case Kennisnet, februari 20122

Leidraa ad Mini business b case

2 Kennisnet, februari 2012

2 / 21

Leidraad Mini M business case ● versie 1.0 0 ● oktober 201 11

Inhoud dsopgave e

Inhoudso opgave 2 Voorwoorrd 1

3

Hoe en wat rond businesscase b es

4

1.1

Toeg gevoegde waarde: onderbou uwing van een investerings sbeslissing

1.2

Busin nesscase Management: daa adwerkelijk re ealiseren van toegevoegde t w waarde

1.3

Het maken m van de e businesscase e

2

Mini business b case e 6

2.1

Meth hode

2.2

Aanp pak Businessra ationale

2.3

Aanp pak Risico’s

6

Organisatorische e risico’s

2.3.2

Uittvoeringsrisico o 12

2.3.3

3

Tec chnische risico o’s

13 3

Kwalittatieve onde erbouwing 16 6 Meth hode

16

3.2

Aanp pak

16

3.3

Hulpmiddel 17 Financ ciële onderbouwing

4.1

Meth hode

18

4.2

Aanp pak

18

4.3

Hulpmiddel 19

5

10 0

Hulpmiddel 15

3.1

4

8

10

2.3.1

2.4

5

18 8

Scorec card, beoord deling investtering en bes sluitvorming

5.1

Meth hode

20

5.2

Aanp pak

20

5.3

Hulpmiddel 21

20

4 4


Voorwo oord Veel onderrwijsinstellinge en worstelen m met de besluitvorming rond d (ICT-)inves steringen. Geconstateerd w wordt dat (ICT T-)investeringe en steeds mee er verweven zijn z met andere org ganisatieonderrdelen en niett op zichzelf sttaan. De effec cten ervan zijn n moeilijk te isoleren. Daarnaast D worden ze niet allleen ingezet om o de efficien ncy van de adm ministratie te verbeteren n, maar ook om de kwaliteitt van de diens stverlening of de concurren ntiepositie van n de organisatie e te ondersteu unen. Onderw ijsinstellingen n vinden het vaak moeilijk d deze effecten duidelijk te e maken. Het maken van ee en businessca ase kan hierbijj helpen. Een ‘busine esscasemodel’ is geen doel op zichzelf. Het H is een mid ddel om de kw waliteit van de e dialoog ove er (ICT-)inves steringen te v erbeteren. Ee en dialoog die vaak wordt g evoerd vanuitt belangen en e persoonlijke overtuiginge en moet meerr ‘evidence-ba ased’ zijn. Daa arbij is het belangrijk dat de juiste personen aan a tafel zitten n en vanuit hu un verantwoordelijkheid en n professie aan n de elnemen. dialoog dee businesscasem model uitgewe erkt. Het mode el is gebaseerrd op In deze handleiding is een praktisch b n het mbo en is, waar mogelijk, gekoppe eld aan het do ocument uitwerkingen van drie praktijkcases in snet ‘Richten van v ICT’, verssie 1.0. Daarm mee is het mod del geschikt g gemaakt voor meer van Kennis zelfstandig g gebruik in zo owel het vo al s mbo. Dit wo ordt in beide onderwijssecto o oren getest in n het najaar van n 2011. De method diek voor het maken en beo oordelen van een e businessc case is, in tege enstelling tot deze handleiding g, al toegepas st en geëvalue eerd bij verschillende mbo-instellingen. U Uit de evaluattie bij de mbo-ins stellingen kom mt naar voren dat de busine esscasemetho ode een bijdra age heeft geleverd bij het bevord deren of in sta and brengen v van een dialoo og tussen de primaire p stake eholders. Dit heeft h geleid tot een e algemeen n gedragen be eeld over het belang b en de risico's r van he et project voor de organisatie e. De method de en geleverd de instrumentten helpen bij het antwoord d op de vraag of er überhau upt wel met een prroject moet worden w gestartt. De methode e helpt om pro ojecten vanuitt de visie, stra ategie en bedrijfs sdoelen van de e organisatie tte beoordelen n. Ook geeft de methode inzzicht in onzekerhed den van de ha aalbaarheid en n maakbaarhe eid van een prroject. Naarm mate de voorbe ereiding vordert, wo orden meer onzekerheden weggenomen. Het voorde eel van de bus sinesscasesysttematiek is da at deze de res sultaten zichtb baar maakt met m de baten-logic caboom en de e grafiek bij de e scorecard. Dit D maakt de argumentatie a heel overzichtelijk en de beoo ordeling van de d plussen en minnen van het h project heel duidelijk. van de juiste De method de heeft dit be ewerkstelligd d door de discussie op het juiste moment v 'brandstof' te voorzien. or de gestructtureerde aanp pak, waarin relevante kennis de wisselwe erking tussen het En ook doo project en de organisatie systematiscch in kaart bre engt en system matisch ter disscussie en rev view aanbiedt aan de deelnem mers. De deellnemers zijn in n goed overleg geselecteerrd en eerden de prim maire stakeho lders. represente ede businessccase alleen los st de problema atiek rondom de besluitvorming Het gebruik van een goe n niet op. Een n goede busine esscase draag gt bij tot een b betere dialoog g over over (ICT-)investeringen en is dat belan ngrijk. In de a afgelopen jare en zien de investerring(en). Ook voor onderwiijs¬instellinge veel instelllingen immers s dat de koste en van ICT alle een maar zijn gestegen, terrwijl er veel te e doen is over de kwaliteit van de dienstverle ening. In de lo oop der jaren zijn er steedss meer applica aties d visie e. Maar in de gegeven econ nomische ontw wikkelingen beseffen gekoppeld,, zonder een duidelijke onderwijsin nstellingen we el degelijk datt investeringen goed doorda acht dienen te e zijn en verantwoord moeten wo orden.

3 / 21


1 Hoe e en wat rond bussinesscas ses In dit hooffdstuk wordt allereerst a stil g gestaan bij de e toegevoegde e waarde van een businessc case. Daarna sta aan we kort sttil bij het bela ng van het da aadwerkelijk realiseren van de businessc case. We sluiten dit hoofdstuk k af met een a aantal praktisc che richtingaa anwijzers. 1.1

Toegevoe egde waarde: onderbouw wing van een n investeringsbeslissing De maatsta af voor succes s van een proj oject of progra amma1 is de mate m waarin de e resultaten bijdragen aan a de doelste ellingen van d de organisatie. De businesscase bevat de e redenen waa arom een project opgestart dient te worden n en vormt samen met de projectopdrach p ht een solide basis voor het prroject. sscase geeft de d zakelijke re echtvaardiging g voor een pro oject: De busines -

is de investering (nu) nodig en gewenst?

-

is de investering haalbaar?

-

is de investering maakbaar?

-

wat zijn de stru ucturele en inccidentele bate en en kosten?

e om m te weten hoe e de kosten va an het projectt zich verhoud den tot Het is voorr een project essentieel de inkomstten, wat de op pdrachtgever beoogt te berreiken met het projectresul taat en hoe groot de risico’s hierbij zijn. Hoe concreter de businesscase van een proje ect aansluit op p de stellingen van de organisatiie, des te sterrker wordt hett bestaansrech ht van het pro oject in hoofddoels kaart gebracht. Deze ha andleiding help pt bij het opsttellen van een n businesscase e, zodat de juiste ming rondom het starten va an een projectt plaats kan vinden. v besluitvorm 1.2

Businessc case Manage ement: daadw werkelijk rea aliseren van toegevoegd de waarde Een busine esscase maken n is echter ge een eenmalige e activiteit. Businesscase-m anagement is s een instrumentt waarmee de tussentijdse evaluatie van een project en e de impleme entatie van de e beoogde doelen worden bewaakt. htgever is eigenaar van de businesscase e en daarmee verantwoorde elijk voor de De opdrach ontwikkelin ng ervan. Dit maakt de opd drachtgever/eigenaar eindverantwoordeliijk voor het opstellen, up-to-date ho ouden en verzzilveren van de e businesscase. Tijdens en na afloop van n de ect wordt de zzakelijke rechttvaardiging va an het projectt getoetst. uitvoering van een proje Om het verzilveren van de businessca ase te borgen moet goedke euring van pro oject alleen plaats der de voorwa aarde dat: vinden ond -

err zicht is op de e achtergrond d van het project (nul scena ario). Waar ko omen we terec cht als we doorgaan zo oals we nu do en? Beschrijf het effect van n niets doen o op de organisa atie, enk daarbij aa an Proces, Perrsoneel, Organ nisatie, Inform matie, Technie ek, Communic catie en de ko ostenontwikke eling et cetera a

-

de e oplossing die e nagestreefd d wordt aanslu uiting heeft bijj de strategiscche doelstellin ngen va an de organisa atie

-

de e aannames zijn getoetst e n goedgekeurrd door (busin ness-) control,, de persoon die d ve erantwoordelijjk is voor de ccontrole op de e financiën bin nnen een orga anisatie. Onde erdeel va an de toets is de hardheid v van onderbouwing en de va astlegging van n de aanname es

-

de e borging dat de businessca ase een explic ciete plaats krrijgt binnen he et project

-

de e baten van de businesscasse ook daadwe erkelijk worde en ingeboekt d door de instelling. De (b business-) con ntroller volgt d de ‘verzilvering’ in haar reguliere controlp proces

1

Om de lees sbaarheid te vergroten spreken n we vanaf nu telkens van een project.

4 / 21


-

in de businessc case is een pla anning opgeno omen van de realisatie van de kwantitatiieve en walitatieve baten hierdoor w wordt voorkom men dat de ba aten ‘verdamp pen’ doordat ze z niet kw ex xpliciet worden gemaakt. H Het verdient aa anbeveling deze baten te ve erwerken in de d be etreffende (ins stellings-)bud dgetten. Dit be etekent dat in de businessp planning explic ciet re ekening wordt gehouden me et kostenvoorrdelen bij bijvo oorbeeld behe eer en licentie es, meer sttudenten, et cetera. Dit kan n al worden ve erwerkt op het moment datt het project nog n in uitvoering is

-

valuatiemome enten (‘go/no go’ beslismom menten) voor het verzilvere en van de ev bu usinesscase ziijn gepland. D De evaluatiemomenten hebb ben als functie e om het project te blijven monitoren en het bela ang om period diek vast te sttellen of het p project nog vo oldoet an de gestelde e eisen en verrwachtingen. aa

-

ov ver het algemeen zullen dirrect na de ople evering van een project nog g niet alle batten ge erealiseerd zijn. Om verbind ding te houde en met het pro oject lijkt een termijn van één é jaar na a oplevering van v het projecct voor de han nd te liggen als tijdstip van het begin van n de ev valuatie, maarr dit is natuurrlijk afhankelijk van de inho oud en omvan g van het pro oject.

1.3

Het make en van de bus sinesscase De busines sscase bestaat uit een aanttal verschillend de onderdelen n. Allereerst w wordt in hoofdstuk 2 stilgestaan n bij de opbouw van een ‘m mini’-businessc case. De ‘mini’-businesscase e is een vrage enlijst waarin alle e onderdelen van v een busin nesscase aan de d orde komen. In hoofdstu uk 3 wordt ing gegaan op de kwallitatieve uitwe erking van de baten door middel m van een n baten-logica aboom. Een ba atenlogicaboom m is een comm municatiemidd del en geeft ee en schematisc ch beeld van d de mogelijke baten b van een prroject. In hooffdstuk 4 word t ingegaan op p de kwantitattieve onderbou uwing. Hoofd dstuk 5 gaat tenslo otte in op de uitwerking u van n een scorecard waarbij de resultaten va an de mini bus siness case door middel van ee en multicriteri abeslissingsan nalyse worden n gescoord.

Figuur 1. Op pbouw businessc case ter onderssteuning van bes sluitvorming

Wanneer deze d informatie is verzamel d, kunnen de haalbaarheid en toegevoeg gde waarde van het project beo oordeeld word den. Indien no odig wordt hie erbij een afweging gemaaktt tussen een aantal a verschillende projecten, zoals ook besschreven in de aanpak van Richten van IICT (stap 3, pagina p olgens kan de daadwerkelijk ke besluitvorm ming plaatsvin nden. 23). Vervo w van deze handleiding volg gt de verschillende stappen n van het busi nesscasemodel van De opbouw Kennisnet.

5 / 21

Leidraad Mini M business case ● versie 1.0 11 0 ● oktober 201

2 Minii busines ss case De mini bu usiness case is s input voor d e beoordeling g van het proje ect en het uite eindelijke bes sluit om een project wel of niet uit u te voeren. 2.1

Methode Er zijn vers schillende manieren voor h et opstellen van v de mini bu usiness case. S Sommige organisatie es kiezen ervo oor om alle rellevante betrokkenen in één n keer bij elka aar te brengen n. In één worksh hop kan dan gezamenlijk g d e mini business case gevuld worden. An dere organisa aties kiezen ervo oor om elke stakeholder ap part te benade eren voor een interview. o medewerkerss met de volge ende rollen die enen bij het m maken van de mini Minimaal onderstaande business ca ase betrokken n te worden2: -

op pdrachtgever De egene die uite eindelijk veran ntwoordelijk is s voor het pro oject op de sch hool. Vaak zal dit het be estuur zijn. De e verantwoord delijke geeft opdracht o voor het project e n accepteert het re esultaat

-

uiitvoerder Hiiermee wordt zowel de perssoon die de uitvoering van het project ze elf, als degene e(n) die do oor de verantw woordelijke w wordt/worden belast met het opstellen va an de business scase do oor het uitvoe eren van de sttappen in deze e methode. Va aak zal dit de schoolleiding zijn, die zich hiervoo or laat assiste ren door men nsen op de sch hool die bij de e ICT betrokke en zijn, oals een ICT- coördinator zo

-

kllankbord Ee en vertegenwo oordiging van n de medewerkers en leerlin ngen van de sschool die bij het h traject betrokke en worden fun ngeren als kla ankbord; ze de enken mee en n adviseren ov ver de e maken keuze es. Daarnaastt is er vaak ee en controller van v de betrokk ken bij de fina anciële te on ndersteuning en controle op pzet businesscase.

k deze lijst langer zijn, affhankelijk van n het project. Rollen die me en soms terug g ziet in Uiteraard kan projecten zijn z bijvoorbee eld: een gede elegeerd opdra achtgever die namens de o pdrachtgever zorg draagt voo or het project, experts die a al dan niet worden ingehuurd bij specifie k inhoudelijke e onderdelen n, projectcontrollers die afh hankelijk van de d financiële omvang o en rissico’s bij het project p worden ing gezet. usiness case wordt w opgeste ld nog voor he et project van n start gaat en n leidt tot een eerste De mini bu ‘go/no go’ beslissing. Affhankelijk van de situatie be estaat de mog gelijkheid dat in de busines sscase meerdere alternatieven a worden uitge werkt. In dit document d wordt uitgegaan van de aanna ame zoals omsc chreven in hett document ‘R Richten van IC CT’ dat de businesscase een n gevolg is van n het ICT- meerjjarenplan3. usiness case is s primair bedo oeld om bij de e start van een n project nadrrukkelijk stil te t staan De mini bu bij een aan ntal belangrijk ke vragen. Na een eventuelle ‘go’ zal de businesscase b v verder uitgew werkt en gedetaillee erd worden. usiness case bevat b de reden nen waarom een e project op pgestart dient te worden. Hij vormt De mini bu samen met de projectop pdracht een so olide basis voor het projectt en kan gevoe elige informattie D daaraan n bij de verderre verwerking en distributie e van gegeven ns. bevatten. Denk

2

Kennisnet, Richten ICT, ve ersie 1.0, 20 jan nuari 2011, pag gina 23

3

Handleiding ‘Richten van ICT’ I pagina 5

6 / 21


In de mini business case e wordt het prroject afgebak kend (wat is het h doel, het rresultaat, wat zijn de belangrijks ste baten, wie e is verantwoo ordelijk) en wo ordt een eerstte inschatting van de financ ciële en organisatorische haalbaa arheid gemaa akt. usiness case zorgt ervoor da at de juiste pa artijen bij de beoordeling b betrokken zijn en met De mini bu elkaar ook goed snappen waar het prroject over gaat. nesscase komen een aantall onderwerpen n aan de orde. In de volgen nde paragrafe en In de busin worden deze onderwerp pen kort toege elicht. Bij elk van v de onderw werpen zijn ee en aantal vrag gen d helpen bij het opstellen van de geplaatst die businessca ase. Een comp plete uitwerkin ng van de ond derwerpen, me et bijbehorend de subvragen, is te vinden in de d bijlage. m eerst te inve entariseren welke w vragen bij b de onderwijjsinstellingen een rol Het is aan te bevelen om spelen. Vervolgens kan de invulling v van de mini bu usiness case beperkt b worde en tot het astgestelde vrragen. Het is dus niet altijd nodig om alle beantwoorrden van de va e vragen te beantwoorrden.

Figuur 2. Be eslismodel

De busines sscase vormt een opzichzel fstaand instru ument. Wanne eer de mini bu usiness case wordt w gebruikt alls onderdeel van v de aanpak k ‘richten van ICT’ zijn er ee en aantal vrag gen uit de businessca ase die beantw woord worden in stap 1 en 2 van de stap ppen van ‘richtten van ICT’, een voorbeeld hiervan is vra aag twee, rond dom de aanslu uiting bij de strategie. Bij h het maken van n de ess case kan hiernaar verw wezen worden. mini busine e staan bij de vastgestelde vragen wordtt de slagingskans van het p project vergroot. De Door stil te antwoorden vormen de input voor de e baten-logicab boom en de scorecard. ming plaats ov ver het wel da an niet Op basis van de output van deze insttrumenten vindt besluitvorm v het projec ct. Hierdoor w wordt voorkom men dat er onn nodig veel tijd d gestopt word dt in doorgaan van het uitwerk ken van een niet-kansrijk/n n niet-realistisch h project. ende vragen en e antwoorden n zijn in grijze e kaders voorb beeld opgenom men uit de prraktijk. In de volge Deze voorb beelden vormen niet altijd e een voorbeeld d van hoe het moet, in som mmige gevallen is het een voorbe eeld van een niet n wenselijk ke situatie. 1

Projecttidentificatie Hierbij wordt het pro oject kort besschreven. Watt wil de opdrac chtgever bereike en? Welke res sultaten moet het project opleveren? Wanneer worden n

7 / 21


welke activiteiten a uitgevoerd? Het is verstandig v om m even stil te staan bij de opdrachtgever o r van het proje ect. Wie is de opdrachtgever? Is hij oo ok echt verantwoordelijk, of o is hij gedelegeerd opdrachtgever? Wat is zijn belang g bij het slagen van het projectt? Daarna aast is het verrstandig om d de ‘businessrattionale’ te ben noemen. Waarom is het van belang b om ditt project uit te e voeren? 2.2

Aanpak Businessratio onale Het eerste gedeelte van de mini busin ness case bev vat een aantal vragen rondo om mogelijke redenen om m het project uit te voeren . Het gaat hie erbij om de aansluiting bij d de strategie, verwachte bijdrage van het project en n noodzaak en urgentie van n het project. 2

Aanslu uiting bij de sttrategie Het do oel van het prroject is om biij te dragen aa an de strategiie van een organisatie. Om te bepalen in we elke mate dit het geval is, kunnen k de volgen nde vragen he elpen: Wat is d de huidige situatie? Is de in nvestering van n het prroject gekoppe eld aan de strrategie en de doelstellingen d van de onderw wijsinstelling? ? Welk problee em lost het op p? Welke amb bities worden nagestreefd? Aan welke w strategissche doelen of bedrijfsdoels stellingen draa agt het prroject bij? Voor deze d en de volgende vraag geldt dat wan nneer de busin nesscase onderd deel is van de e aanpak zoalss beschreven bij ‘richten va an ICT’, hier volstaan kan worde en met een ve erwijzing naar de visie van de d school (sta ap 2).

4 Wat is s de noodzaak k/urgentie van n het project (NU)? ( Om de e prioriteit van n het project tte kunnen bep palen is het va an belang in kaart te brengen wa aarom moet h het project uittgevoerd moet worden. Hie erbij is het van belang te e bepalen watt gebeurt er als het project niet uitgevoe rd wordt. In Richten van ICT wordt een MOSCOW W analyse voor dit doel gebruikt. Voorrbeeld: oorzien in de aanschaf a en im mplementatie Bij een onderwijsinstelling is vo e applicatie e om de mede ewerkerdossiers in te admin nistreren. Deze e van een staatt gepland voor 2011 als verrvanging voorr de huidige applicatie, die a al geruime tijd wordtt beschouwd a als een verouderd systeem. h project is d dat de instellin ng niet meer niet overweg De prioriteit van het m eisen ten aanzien van weten regellgeving van de e wet BIO. kan met e wet vereist dat d een bekwa aamheidsdoss sier bijgehouden wordt. Datt Deze gebe eurt nu niet off onvoldoende e. Administratiief is het lastig g om de dossiers bij te hou uden. Bij inspe ecties kan dit boetes opleve eren. De regis stratie is onvoldoende en le evert beperkte e en matige informatie op. Dit le eidt weer tot veel v faalkoste en.

8 / 21


5

Waard decreatie (Retturn on Investtment) Als he et goed is, hee eft het projectt toegevoegde e waarde voorr de onderwijssinstelling (kunnen, doen, hebben n). Beschrijf deze toegevoegde waarde. H Het is krac chtig als dit uiitgedrukt kan worden in Ke ernPrestatie-In ndicatoren (KPI’s) die goed me eetbaar zijn. E Eventueel zouden hiervoor de indicatoren n gebruikt kunnen wo orden zoals de eze binnen ‘Ve enster voor ve erantwoording g’ gehan nteerd worden.

Voorrbeeld: orheen niet ko on? Wat kan na het prroject wat voo Juiste informatie aanleveren a ten n aanzien van n dekking en resultaten. r w gedrags sverandering m moet dit leide en? Tot welke Func ctiescheiding, mensen doen hun eigen we erk en vertrou uwen elkaar meerr. Mensen verrrichten hun a dministratie met m meer gem mak en motiv vatie. ke prestaties/K KPIi’s worden hierdoor op welke w manier beïnvloed? Welk Foute enpercentage in administra aties neemt aff. Het percentage goede factu uren gaat om hoog. De juisttheid over de dekkingsgraa ad bij projecte en neem mt toe. ke kwalitatieve e en kwantitattieve baten worden w hieruit verwacht? Welk Lage ere kosten van n bedrijfsvoeriing, het aanta al studenten neemt op term mijn wellicht iets toe, hogere e opbrengsten n uit 2e en 3e geldstroom, g meerr vertrouwen tussen instelliingen en medewerkers, min nder gedoe. De beheerszijde van de organissatie wordt verstevigd door de kwaliteit d data: actue eel, betrouwb baar. van de elke mate leert de organisa atie van het project? In hoe everre is In we kenn nisopbouw geb borgd in de eig gen organisattie (werkzaam mheden door exterrnen die daarn na vertrekken n)? De organisatie leert in het kade er van het programma (info oanalyse). Er ent waardoor er meer inzich ht ontstaat in ontsttaat een strategic aligneme de in nzet en bezetting. Dit leidt ttot een effectiievere clustering van de organisatiedoelen.. Inzicht in de ekkingsgraad en e realisatie geeft g oor control en projectleiders s waardoor de e organisatie stuurrinformatie vo mind der tijd kwijt is s aan het conttroleren van de d betrouwbaa arheid en juisth heid van de data, in de toe komst snellerr en meer accu uraat begrotingen kan maken m en mee er bezig is me et de inhoud in n plaats van met de data.

9 / 21


6

Belang g stakeholders s Het is van belang om vooraf te b bepalen wie err bij het project betrokken zijn. De D belangrijkste stakeholde ers zijn de eige enaar en opdrrachtgever, m maar het is ook van belan ng om te bepa alen wie er no og meer bij he et project betrok kken zijn en welke w rol zij in het project vervullen. v

Voorrbeeld: i eigenaar en n waarom? Wie is Nog onduidelijk wie precies eige enaar is. i opdrachtgever en waarom m? Wie is Hooffd ICT is opdra achtgever. De e bestuurder met m ICT in zijn n portfolio lijk kt aang gewezen perso oon. Nog niet helemaal duid delijk waarom m ICT opdrachtgever is. ke afdelingen en e bedrijfspro ocessen worde en betrokken bij b het projectt? Welk ICT-b beheerafdeling en het faciliitair bedrijf. Vanuit V onderwijs is ondu uidelijk wie aangehaakt is. D Door laptops in de klas toe te laten word dt onde erwijsproces sterk beïnvloed d. z stakehold ders (in staat h het project te beïnvloeden) ) en waarom? Wie zijn CvB (middelen bes schikbaar stelllen, strategie e uitvoeren), erwijsdirecteurren (door invl oed primair proces), p ICT en n facilitair onde bedrijf (moeten za aken realisere en/uitvoeren/b beschikbaar sttellen).

2.3

Aanpak Risico’s R Niet elk pro oject slaagt. Door D vooraf n a te denken wat w de risico’s zijn kan een inschatting ge emaakt worden van de kans van n slagen van e een project. In n de volgende e vragen word dt ingegaan op p de voeringsrisico’ss. organisatorische en uitv

2.3.1

orische risico’s s Organisato Bij organis satorische risic co’s wordt in k kaart gebracht in hoeverre de organisatie e in staat is om o een project uit te voeren. Hierbij kan men n denken aan vragen als he et beleggen va an opdrachtge everschap, sta akeholders en n het veranderrpotentieel in de organisatie e.

7

Opdra achtgeverschap Is de probleemeige p naar ook de o opdrachtgeverr? Wat is de trrack record va an de eig genaar met ve ergelijkbare prrojecten? Heeft de opdrachttgever positie e om afs spraken te ma aken over te rrealiseren batten en te maken kosten (aa an wie va allen de baten/kosten toe)??

10 / 21


Voorrbeeld: i eigenaar en n waarom? Wie is Er zijjn op verschillende niveauss eigenaren aa an te wijzen: hoog niveau CvB en stuurgroep p. Tactisch niv veau: planning g en control, diensten d vanu uit merking: zijn de d directeuren n leverranciersvisie ICT en deelsysstemen. (Opm niet eigenlijk eigen naar van het p probleem?) i opdrachtgever en waarom m? Wie is Stuurgroep is opdrachtgever, o mdat ze ook opdrachtgeve o r is van het amma. gerelateerde service bus-progra ke afdelingen en e bedrijfspro ocessen worde en betrokken bij b het projectt? Welk ICT, Planning & Co ontrol, enkele e gebruikers als tester? z stakehold ders (in staat h het project te beïnvloeden) ) en waarom? Wie zijn CvB wordt erop affgerekend. De e instellingsdirrecteuren hebben belang bij ij ecte dekking van v activiteite en. Planning & Control heeftt belang bij corre tijdig ge en accurate e verantwoord ding. Opm merking: Integraliteit tussen n de opdrachtg gevers ontbreekt.

8

Veranderpotentieel De kans van slagen n van het proje ect hangt med de af van het verand derpotentieel van de organ nisatie. Wat is de ervaring van v de organisatie en de projectleiding m met dergelijke e projecten (b beschikbaarhe eid van be enodigde kenn nis en ervarin g)? Hoe is de betrokkenheiid van de versch hillende stakeholders geborrgd?

Voorrbeeld: cord van de o organisatie en de projectleid ding met Wat is de track rec dergelijke projecte en (beschikba aarheid van be enodigde kenn nis en ervarring)? Er is ervaring met desktops. Nie et geheel duid delijk is of er voldoende v ervaring is met (fa acilitaire) onde ersteuning mo obiele apparaten e en acceptatiie van de projjectresultaten in de lijn Zijn communicatie zekergesteld (beheer, gebruikerrs)? delijk. Nog nie et iedereen is betrokken bij de Voorralsnog onduid voorbereiding van het besluit. enheid van de e verschillende e stakeholders s geborgd? Hoe is de betrokke Nog niet alle stake eholders zijn g geïdentificeerd d en erbij betrokken. e Hoe groot zijn de beoogde gedrragsveranderingen in welke bedrrijfsprocessen? ? Voorrzien wordt in behoorlijke ve eranderingen in het facilitaire en primairre proce es. Hoe is voo oralsnog ondu uidelijk.

11 / 21


2.3.2

srisico’s Uitvoerings Bij uitvoeriingsrisico’s ga aat het om de kwaliteit van het project of implementattieplan, de doorlooptijjd en de omva ang van de ko osten. 9

Kwalitteit project (prrogramma)pla an Een go oed projectpla an vergroot de e kans van sla agen van een project, omda at vooraff is nagedachtt over een aan ntal belangrijk ke dingen. Zijn er zaken buiten n de scope gelaten die cruciiaal zijn voor het projectres sultaat? Zijn d de randvo oorwaarden en uitgangspun nten realistisc ch en kunnen die worden behee erst? Is de afhankelijkheid v van andere prrojecten/afdelingen/bedrijfssproces ssen duidelijk en beheersba aar gemaakt?

Voorrbeeld: en de scope g gelaten die cru uciaal zijn voo or het project-Zijn er zaken buite beeld applicati tiesanering)? resulltaat (bijvoorb -

Acceptatie stakeholderrs wellicht.

waarden en uittgangspunten realistisch en n kunnen die Zijn de randvoorw den beheerst? word In te echnische zin wel. w Er is mett name focus op o de onderwijsgroep. In organisatorische zin z is onduidellijk of iedereen de applicatie gaat e baten gerea aliseerd kunne en worden. gebruiken en of de ontractuele zin n is er een con ntract en een beheersplan afgesproken a In co met de externe lev verancier. e afhankelijkheid van anderre projecten/a afdelingen/bed drijfsprocessen n Is de duide elijk en behee ersbaar gemaa akt? -

Er is een duidelijke arcchitectuurbesc chrijving gema aakt. Daarin zijn weiniig organisatorrische elementten opgenome en.

10 Doorlo ooptijd van prroject Hoeve eel maanden gaat g het proje ect lopen? In welke w fases is s het project opged deeld? Zijn uittgaven gekopp peld aan het budget? b Is er een uiterste opleve erdatum (en waarom)? w

12 / 21


Voorrbeeld: veel maanden n gaat het proj oject lopen? Hoev Half jaar voor voo orbereiding en n procesbeschrijving, half ja aar voor uitvo oering en implementatie. w fases is het h project op pgedeeld? In welke Dit is nog niet ged definieerd. et budget? Zijn uitgaven gekoppeld aan he Begrroting moet no og vastgesteld d worden. m (en waarom m)? Is err een uiterste opleverdatum Ja, uitfasering u bes staande appliccatie.

11

Omva ang van het project en finan ncierbaarheid d Wat is het totale geschatte budg get? Is het budget goedgek keurd? Wiens budge et betreft het? ?

Voorbeeld: de budget? Watt is het beoogd Onb bekend. Het is niet alleen de e koppeling, maar m ook hoe de kosten va n de ondersteunend o de software aa an het projectt toegerekend d worden. d budget besc chikbaar? Is dit Onb bekend.

2.3.3

e risico’s Technische De laatste categorie vragen richt zich h op de vraag of het projectt fysiek mogellijk is te make en. Hierbij gaa at het bijvoorb beeld om onze ekerheid in de e specificaties of technische e complexiteit. 12 Specifficatie onzeke erheid Past het h project bin nnen het inforrmatie- en ICT T-beleid? In welke w mate zijn n de eis sen en wensen n bekend en sstabiel?

Voorrbeeld: b het info ormatie- en IC CT-beleid? Pastt het project binnen Is be enoemd in tec chnische ICT-rroadmap 2009 9-2012. Nut van v het spec cifieke laptopp project wordt nog niet breed gedragen. w mate zijn n de requirem ments bekend en stabiel? In welke Voorralsnog te weiinig over beke end.

13 / 21


13 Techn nische complex xiteit en infrasstructureel ris sico Hebbe en de oplossin ngen zich elde ers of in de organisatie bew wezen? Wijkt de oplossing af van standa aardfunctionaliteiten?

Voorrbeeld: aring met de oplossing/tech o hniek bij eigen n en andere sc cholen, Erva depe endances? Gele eerd van ESB-project elderss en eerdere koppelingen k in ntern, maar he et is no og nooit ergen ns anders gere ealiseerd. Bij andere a ROC's is ervaring op pgedaan. De techniek lijkt op o voorhand niet het grootste probleem. s ervaring mett laptoponderw wijs in binnen n- en buitenlan nd. Er is nog Er is geen n/onvoldoende e duidelijke to oegevoegde waarde w voor prrimair proces aang getoond.

14 Techn nische onzekerrheid, sourcin ng Ervariing met de op plossing/techn niek bij eigen en e andere sch holen, depen ndances? Van welke schaarrse, specialistische kennis is s de oplossing g afhankelijk (sourcin ng)?

Voorrbeeld: g/techniek bij eigen en ande ere scholen, Is err ervaring mett de oplossing depe endances? Inste elling heeft vo oldoende bred de ICT ervaring. Ondersteun ning van mob biele devices is s nieuw Er is s geleerd een vergelijkbaar project elders s en eerdere koppelingen k interrn, maar het is nog nooit errgens anders gerealiseerd. e oplossing affhankelijk van derden (sourrcing)? Is de Er is s sprake van een e intern proj oject zonder directe relatie met m leveranciers.

15 Same enhang tussen n informatiesys ystemen Past de d oplossing in n de architecttuur van inform matiesysteme en? Is de oploss sing in lijn me et de doelarch hitectuur? Watt zijn de afhan nkelijkheden m met anderre informatiesy ystemen? We elke koppelingen zijn nodig? ? (Controlling)) archittect betrokken n bij het proje ect?

14 / 21


2.4

del Hulpmidd Voor het gesprek over de d bussines ra ationale en risico’s kan gebrruik gemaakt worden van de d e ‘Vragen Mini Business Casse’. presentatie

15 / 21


3 Kwa alitatieve e onderbo ouwing Als onderdeel van de bu usinesscase is een methode e ontwikkeld om inzicht te k krijgen in de baten b oject. De bate en-logicaboom m. In de eerste e paragraaf wordt w een toeliichting gegeve en op van het pro de werkwijjze, in de twee ede paragraaff wordt dieperr ingegaan op de baten-log icaboom zelf.

3.1

Methode aarde van de baten-logicab boom zit in het gezamenlijk k bespreken en n gemeenscha appelijk De meerwa maken van n antwoorden op vragen alss waar staat het h project in wezen voor, w wat moeten we w hiervoor do oen en doen we w nu de goed de dingen om dat te bereiken? atie die uit de mini businesss case kan wo orden gedestilleerd (hoofdsttuk 2) vormt een De informa goede basiis voor het uittwerken van d de baten-logic caboom. schillende manieren om ee n baten-logica aboom op te stellen, s maar in onze ervaring Er zijn vers werkt het het h best wann neer in een pa aar sessies me et projectleide er, stakeholde ers en opdrach htgever wordt onde erzocht wat de e huidige en g gewenste insp panningen zijn n en welke doe elen centraal moeten staan. In deze d fundamentele gesprek kken bezint me en zich gezam menlijk op de v vraag wat een n organisatie e (programma a, project) te d doen staat en hoe ze dat ka an bereiken. derlinge same enhang tussen n de voorgeste elde oplossing gen, doelen en n Het is van belang de ond resultaten scherp te krijgen en te con ntroleren of de e samenhang tussen de verrschillende oplossingen, doelen, res sultaten realisstisch en conse equent is.

3.2

Aanpak gebruik gema aakt worden van een ‘baten n-logicaboom’ (Blb). Voor kwalittatieve onderbouwing kan g Blb is een communicatie emiddel en ge eeft een schem matisch beeld van de mogellijke baten van een s drie zak ken centraal: project. In het schema staan -

de e concrete opllossingen die het project na astreeft

-

de e doelen die ondersteund o w worden door deze oplossingen

-

de e strategische e resultaten va an de organisa atie.

atie weergegev ven tussen op plossingen, do oelen en resulttaten. Het ops stellen In een Blb wordt de rela ervan helpt om evenwicht in de busin nesscase te brrengen. deneert telken ns vanuit de b beoogde oplos ssing van het project (de in ntentie) via do oelen Een Blb red (het te berreiken voordee el) naar een cconcreet resultaat (de finan nciële) uitkomsst. Centraal in n de methode staat het verbe eelden van de e verschillende e doelen, insp panningen en m middelen in één d Blb wordt g gebruikgemaa akt van de informatie die biij de mini business schema. Als input voor de erkt is. case verwe p van de kwalitatieve onderrbouwing word den ook de factoren die nie et (goed) Met behulp gekwantific ceerd kunnen worden inzich htelijk gemaakt. Juist deze niet kwantificceerbare facto oren kunnen een belangrijke rol spelen in d ke besluitvorm ming. de uiteindelijk uur is een voo orbeeld weerg gegeven van een e dergelijke Blb. Dit voorbeeld In het onderstaande figu elatie weer tus ssen het intro duceren van ‘het ‘ nieuwe le eren’ en de ressultaten van de d geeft de re onderwijsin nstelling.

16 / 21

17 / 21


Oplossin ngen

Doelen Meer tijd d besteden aan le eren, ook buiten schooltijd

Ondersteunen nieu uwe leren (‘de nieuwe’ leerling g’/4 anys) M Meer samen nwerkend le eren

M Meer onders scheidend verm mogen

Res sultaten Meer vaardigheden met ossen betrekking tot oplo van problemen & kritisch k denken Meer vaardigheden n rond zoeken en analysseren van informatie door extra bronnen

Betere peer review elijkheden moge

Slimmere udenten stu

indirecte ba aten (= toegevoe egde waarde wijs?) voor onderw

Meer visualiseren n en exploreren Meer motiva atie om te leren n en t.o.v. scho ool

Minder schoolverlaterss

## sttudenten om mhoog

opportunityy baten

K Kosten om mlaag

directe baten

Meer ins schrijvers

(prrintkosten, materiaal, uitreiken, etc.)

Le egenda Oplossingen

Doelen

Kosten n

lesmateriaal en leerm methodes tbv nieuwe lerren

Resultaten

Figuur 3. Vo oorbeeld van een n ingevulde batten-logicaboom

Het figuur laat zien dat de oplossing ‘‘het ondersteu unen van het nieuwe leren’’ een aantal do oelen heeft, nam melijk ‘meer tijjd besteden aa an leren, ook buiten schoolltijd’, ‘meer sa amenwerkend d leren’ en ‘meer onderscheiden o d vermogen’. Het bereiken van deze doe elen heeft wee er een aantal andere zaken tot gevolg, g zoals ‘meer ‘ inschrijjvers’, ‘minderr schoolverlaters’ en ‘meer vaardigheden n met betrekking tot het oplossen van probllemen’. Uitein ndelijk draagt dit allemaal b bij tot het ke resultaat ‘slimmere stude enten’. Hieron nder staan mo ogelijke anderre voorbeelden van uiteindelijk baten in de e onderwijsom mgeving die te erug te vinden n zijn in baten-logicabomen n, een aantal van v deze indica atoren komen ook terug alss in indicator in i ‘Vensters voor verantwoo ording’.

-

ordelen: Efffectiviteitsvoo aa antal leerlinge en ve ergroting marktaandeel tijjdige levering, punctualiteitt (van bijvoorbeeld interne afdelingen) m minder fouten, minder klach ten, minder te erugbetalen.

-

are baten, zoa als: Moeilijk meetba mago, branding im klanttevredenheid ogere kwaliteit, bijvoorbeel d betrouwbarre informatie, et cetera ho ve eiligheid.

-

delen: Effficiency voord ve erhouding leerrling aantal/pe ersoneel pe ersoneelskoste en bu udget per leerrling sc choolkosten.

3.3

del en bronne en Hulpmidd en van het sja Voor het maken m van de kwalitatieve o onderbouwing g kan gebruiktt maken worde abloon ‘Baten logica boom’. Voo or het beter b bepalen van de e kwalitatieve baten zou oo ok gebruik gem maakt kunnen wo orden van de indicatoren i zo oals deze geha anteerd worde en binnen ‘Ven nsters voor verantwoording’. De acttuele indicatorrenset is te vinden op www.venstersvoorrverantwoordiing.nl.


4 Fina anciële onderbouw wing Naast inzic cht in de kwalitatieve onderrbouwing van de businessca ase is het van n belang om ook zicht te hebben op de financië ële aspecten v van de busine esscase.

4.1

Methode anciële aspecten van de bussinesscase in beeld te brengen is het van n belang om een e Om de fina rekenmode el te hanteren. Het model v vormt een ond derbouwing en n verantwoord ding van de te e verwachte kosten en opbrengsten voo or het uitvoerren van het prroject. De funcctie van het rekenmode el is om alle mogelijke m kostten- en batena aspecten van het project in n kaart te bren ngen en de effecten n ervan te bep palen.

4.2

Aanpak Bepalen va an rendementt Voor het bepalen van he et financiële e effect van een project zijn er e verschillend de kengetallen n D meest voorkomende zijn n: mogelijk. De -

RO OI (Return on Investment) geeft de verh houding tussen het rendem ment en de investering aan n. Indien de in nvestering een n verlies oplev vert dan is de ROI investme ent een egatief getal. De ROI is well een verhoudingsgetal. De ROI van een project kan men m ne be erekenen doorr de specifieke e opbrengst voor v een proje ect te delen do oor de specifie eke investering. Het nadeel van d de methode is s dat deze me ethode vaak la astig uit te we erken is oor ICT-projec cten. Een bed rijf kan doorgaans constate eren wat de ko osten bedrage en, vo m maar het is moeilijker precie es na te gaan welke toegenomen opbreng gst het resulta aat is va an de vernieuw wing of aanpa assing van de informatietec chnologie. In d de (niet zeldza ame) ge evallen dat er aanloopprobllemen of tegenvallende pre estaties moete en worden gem meld, is de e berekening nog lastiger

-

Ne etto Contante Waarde (NCW W) indien men n de netto onttvangsten (incclusief restwaarde) co ontant maakt en deze conta ante waarde verminderd v met de investerringssom resteert de ne etto contante waarde. Indie en de uitkoms st negatief is blijkt b de invesstering niet rendabel ge enoeg.

-

Te erugverdientijd (TvT) is de tijd die nodig is om het geïïnvesteerde be edrag terug te ve erdienen. Het project is ren ndabel indien de d TVT kleiner is dan een v vooropgestelde e pe eriode van de te maken inv vestering

bloon ‘Busines ss case’ bij de methode Rich hten van ICT is het kengeta al TvT verwerkt. In het sjab Het eerste jaar met positieve cumulattieve kosten/b baten krijgt ee en andere kle eur. n herleidbaarh heid Belang van Het is van belang dat de e gehanteerde e uitgangspunten van het re ekenmodel co ontroleerbaar en herleidbaar zijn. Daarom m is het van b belang om bij het gebruik va an het rekenm model altijd ee en nd document uit u te werken waarin de geh hanteerde bro onnen, jaar, u itgangspunten n, begeleiden aannames,, kengetallen om te komen tot verschille ende kosten be erekeningen w worden toegellicht en verantwoord. Een van de veel voorko omende fouten n is dat men tijdens t de uitw werking van de at de verschil lende posten inhouden. Maar dat achtera ere fase, calculaties goed weet wa af, in een late van het tra aject deze ken nnis is verwate erd met als ge evolg dat men n onvoldoende e beeld heeft waarop de bereken ningen zijn ge ebaseerd. d opbouw van de kostenca alculatie ALTIJJD vooraf mett de controllerr (voorkomt discussie Bespreek de (en dus ruis) in stuurgro oepen tijdens besluitvormin ng).

18 / 21


Houd er re ekening mee dat d een modell een vereenvo oudigde weergave is van de e realiteit. He et is daarom va an belang om gedurende de e looptijd van het project ee en kopie van h het rekenmod del te gebruiken voor eventuele aanpassing gen en bijstelliingen. Dit is vervolgens v een n hulpmiddel bij de ‘go/no go’ beslismomenten.

4.3

Hulpmidd del Voor het re ekenmodel kan gebruik gem maakt worden n van het sjabloon ‘Businesss case’.

19 / 21


5 Scorecard, beoordel b ing inves stering en besluittvorming g In veel gev vallen staat ee en project nie et zichzelf, maar zijn er voorstellen voor meerdere pro ojecten die onderling afgewogen n moeten word emaakt worde n om te bepalen den. Er moet een keuze ge beschikbare energie e bestee ed kunnen worrden. De scorrecard is waaraan het beschikbare geld en de b hierbij een hulpmiddel.

5.1

Methode v de scoreca ard is gekoppe eld aan de mini business ca ase. Het doel v van de scorec card is De opzet van om de prio oriteit van de verschillende v b De verschillende p projecten krijg gen projecten te bepalen. door deze methode een vergelijkbare e score, waard door de organisatie de verscchillende voorrstellen glijst kan plaa atsen. in een rang d instrument is dat er bij d de betrokkene en inzicht onts staat in de stra ategische en Doel van dit bedrijfseco onomische waarde en de orrganisatorische en technisch he risico’s van n de projecten n. m businesscases op deze manier zijn uitgewerk kt, bevordert dit het vergellijken Wanneer meerdere en prioriteren van projecten. Hiermee e kunnen parttijen bepalen of o een projectt door kan gaa an, ultaten in verhouding tot de e risico’s onvo oldoende zijn. bijgesteld moet worden of dat de resu

5.2

Aanpak s van deze me ethode is dat iin een of enke ele sessies me et projectleide er, opdrachtge ever en Het succes directie wo ordt onderzoch ht wat de prio oriteit is van het h betreffende e project. De methodiek we erkt het best als de e verschillende e partijen geza amenlijk de scorecard invullen en met e lkaar de score e bepalen en n motiveren. oordelen van een e project ga aat het echterr niet alleen om m de mate wa aarin het proje ect Bij het beo ‘moet gebe euren’, ook ka ans van slagen n is van belan ng. Deze wordt in de matrix x op de horizontale as afgebee eld. Projecten die zich rechtts-boven in de e matrix bevin nden (grote bij ijdrage, lage risico’s) r hebben de voorkeur bov ven projecten die zich linksonder bevinde en (lage bijdra age, grote risico’s). Dit vormt de d multicriteriia-analyse die e in stap 3b va an ‘Richten va an ICT’ is bescchreven. en harde beoo h opstellen van v de busine esscase is de scorecard s van projecten gee ordeling Net zoals het van projecten maar een instrument o om het juiste gesprek g over de juiste sam enstelling van n het portfolio te voe eren. projectenp g van het projject Financiële onderbouwing In de mees ste programm ma’s is voorzie en in verschille ende investeringen om het ICTarchitectuu urprogramma te implementteren. Om de financiële effe ecten in kaartt te brengen is s het noodzakelijk de totale in nvesteringen v van het programma en de onderlinge o ve rbanden van de de projecten in kaart te bre engen. gerelateerd Daarvoor moet m het gehe ele programm ma in kaart geb bracht worden n, anders kan de specifieke toerekening van kosten en baten niett worden beoo ordeeld. Imme ers, een bepaa alde investering n programma is in veel gev vallen randvoo orwaardelijk vo oor een anderre investering binnen binnen een het programma en heeftt een relatie m met specifieke e doelgroepen. nge relatie tus ssen de projeccten en de ev ventuele verrekening van de e kosten vorm men een De onderlin complex vrraagstuk op zichzelf. Om hiier een beter beeld van te krijgen k wordt verwezen naa ar het financiële geweten, g de controller c van de organisatie.

20 / 21


5.3

Hulpmidd del Voor de be eoordeling van n de projecten n kan gebruik gemaakt worden van het s jabloon ‘Scorrecard’.

21 / 21

case Kennisnet, februari 20122

Recommend Documents