Businessplan ISHW ICT Samenwerking Hoeksche Waard Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen
Businessplan ISHW ICT Samenwerking Hoeksche Waard
Versiedatum Versie Auteur(s) Opdrachtgever
2 / 73
: 19 juni 2012 : 1.00 : Henk Albers, Peter ter Telgte : Stuurgroep ISHW
Inhoud 1 Samenvatting
7
2 Inleiding
9
2.1 Aanleiding businessplan
9
2.2 Doelstellingen ISHW
9
3 ICT Samenwerking Hoeksche Waard
11
3.1 Visie
11
3.2 Missie
11
3.3 Dienstverlening en i-NUP leidend voor bedrijfsvoering ISHW
12
3.4 Streefsituatie
13
3.5 Fasering
14
3.5.1 Fase 1: Eén A-laag (2012-2013)
14
3.5.2 Fase 2: Mensen samen (2013)
15
3.5.3 Fase 3: Eén I-laag (2012-2015)
15
3.6 Producten en diensten
16
3.6.1 Systeem- en netwerkbeheer
16
3.6.2 Beheer werkplekken
16
3.6.3 Beheer mobiele telefoons
16
3.6.4 Beheer overige apparatuur
17
3.6.5 Servicedesk en storingsdienst
17
3.6.6 Inkoop
18
3.6.7 Projectleiding
18
3.6.8 Gegevensbeheer
18
3.6.9 Applicatiebeheer
20
3.6.10 Informatiemanagement
20
3.6.11 Beheer website
21
3.6.12 Beleid en Beheer GIS (Geografische Informatie Systemen)
21
3.6.13 DIV (Documentaire Informatievoorziening)
21
4 Intern dienstverleningsconcept 4.1 Inleiding
22 22
3 / 73
4.2 Relatie ISHW met klanten
22
4.3 Niveau van dienstverlening ISHW
23
4.3.1 Strategisch
23
4.3.2 Tactisch
24
4.3.3 Operationeel
25
4.4 Standaardconfiguraties
25
4.4.1 Karakter en reikwijdte
25
4.4.2 Open source en open standaarden
26
4.5 Functionele standaardconfiguratie (architectuur)
26
4.5.1 Waarom architectuur?
26
4.5.2 GEMMA als informatiearchitectuur
27
4.5.3 Selectie en implementatie van applicaties
29
4.5.4 Beleid gedurende overgangsperiode
30
4.6 Technische standaardconfiguratie
30
4.6.1 Principes en uitgangspunten
30
4.6.2 Netwerk en datacommunicatie
32
4.6.3 Uitwijk
32
4.6.4 Vaste werkplekapparatuur
33
4.6.5 Mobiele apparatuur
33
4.6.6 Randapparatuur
34
5 Personeel en organisatie
35
5.1 Uitgangspunten formatieplan
35
5.2 Formatieplan start en eindsituatie
36
5.2.1 Ontwikkelperspectief medewerkers en opleidingsmiddelen
36
5.2.2 Van huidige situatie naar nieuwe situatie
37
5.3 Organisatievorm ISHW 5.3.1 Breder aandachtsveld organisatievorm 6 Huisvesting
38 39 40
6.1 Uitgangspunten
40
6.2 Voorstel gemeente Binnenmaas
41
6.3 Conclusie
41
7 Financiële aspecten
4 / 73
42
7.1 Inleiding
42
7.2 Businesscase: werkwijze en afwegingen
43
7.2.1 Huidig kostenniveau (zichtbaar en werkelijk)
44
7.2.2 Toekomstig kostenniveau zonder samenwerking
44
7.2.3 Toekomstig kostenniveau met samenwerking
46
7.3 Bijkomende kosten
48
7.3.1 Structurele kosten
48
7.3.2 Incidentele projectkosten
49
7.3.3 Migratiekosten
51
7.4 Resumé financiële businesscase
51
7.5 Meerjarenperspectief
52
7.5.1 Gezamenlijke kosten
53
7.5.2 (Voorlopig) individuele kosten van software
53
7.5.3 ISHW-informatiebeleidsplan
54
7.5.4 Doorgroei van personeel
54
7.5.5 Meerjarenbegroting ISHW
55
7.5.6 Kostenverdeling
59
7.6 Businesscase per gemeente
60
7.6.1 Binnenmaas
61
7.6.2 Cromstrijen
62
7.6.3 Korendijk
63
7.6.4 Oud-Beijerland
64
7.6.5 Strijen
65
7.7 Risico’s 8 Communicatie en interactie
65 67
8.1 Inleiding
67
8.2 Communicatiedoelstelling
68
8.3 Kernboodschappen
68
8.4 Afzender
69
8.5 Doelgroepen
69
8.5.1 Primaire doelgroepen
69
5 / 73
8.5.2 Secundaire doelgroepen
70
8.6 Communicatie-instrumenten
70
8.7 Mix van doelgroepen en communicatie-instrumenten
72
9 Bijlagenboek
73
9.1 Concept functieboek
73
9.2 Methodiek Hay
73
9.3 Formatiestaat ISHW versus gemeenten
73
9.4 Vergelijking formatieplannen ICT-samenwerkingsverbanden
73
9.5 Concept Service Level Agreement
73
9.6 Concept Sociaal Plan ISHW
73
9.7 Matrix communicatie-instrumenten
73
9.8 Implementatieagenda Nationaal Uitvoerings Programma (i-NUP)
73
9.9 Applicatielandschap ISHW-gemeenten
73
6 / 73
1 Samenvatting ‘Samen kunnen we meer voor onze interne en externe klanten.’ De gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen beogen door samenwerking op het gebied van ICT de Kwetsbaarheid te verminderen, de Kwaliteit van (interne) dienstverlening en bedrijfsvoering te verhogen en dit te realiseren met minder meerKosten. De haalbaarheid van deze 3K-argumenten is beschreven in het businessplan ICTsamenwerking Hoeksche Waard (ISHW). In samenvatting ziet het businessplan er als volgt uit: ISHW is hét hoogwaardige facilitaire ICT-bedrijf van en voor de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen. ISHW zorgt voor ICT-beleid, beheer van systemen, technieken, applicaties en gegevens en voor inkoop en invoering van ICToplossingen. ISHW verzorgt dus niet alleen de automatiseringstaken van de deelnemende gemeenten, maar ook de informatiseringstaken. Uitvoering van alle ICT-taken vindt plaats onder architectuur en volgens het ‘pas toe of leg uit’ –principe. Waar beschikbaar maakt ISHW (en dus ook de deelnemende gemeenten) gebruik van landelijk open standaarden. Is landelijk geen open standaard beschikbaar, dan wordt er binnen ISHW gewerkt met een standaard. Maatwerk voor een of enkele gemeenten is slechts in zeer uitzonderlijke gevallen mogelijk. De streefsituatie is een ISHW die de afgesproken ICT-diensten integraal uitvoert: • • •
binnen één organisatie; onder één leiding; onder één dak (locatie Binnenmaas).
Stapsgewijs wordt ISHW operationeel. In 2012 is al begonnen met het bij elkaar brengen van de automatisering, vanaf 2013 worden fasegewijs medewerkers en informatiseringstaken ondergebracht bij ISHW. De nieuwe organisatie zal in staat zijn de deelnemende gemeenten adequaat te faciliteren in het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen op het gebied van dienstverlening, bedrijfsvoering en het volwaardig kunnen anticiperen op landelijke ontwikkelingen zoals decentralisatietaken en de implementatieagenda Nationaal Uitvoerings Programma (i-NUP). Besturing van de ICT-samenwerking is op strategisch, tactisch en operationeel niveau geborgd. De organisatievorm wordt opgezet volgens een eenvoudige, ‘eigen’ gemeenschappelijke regeling. ISHW start per 1 januari 2013 met een organisatie van 15 fte en groeit naar een eindsituatie van 23 fte (toelichting in paragraaf 7.5.4). Daarnaast is er 1 fte beschikbaar voor de deelnemende gemeenten als strategisch adviseur voor de invulling van de cruciale opdrachtgeversrol. Medewerkers van de huidige ICT-werkeenheden gaan in principe mee naar de nieuwe organisatie vanuit het principe ‘mens volgt werk’. De gemeenten zullen alle mogelijkheden
7 / 73
inzetten zodat medewerkers zich kunnen ontwikkelen tot het gevraagde kennis en vaardighedenniveau in de nieuwe organisatie. Hoe te komen tot een zorgvuldige plaatsing en afwikkeling van personele wijzigingen is vastgelegd in een concept Sociaal Plan. De totale meerjarenbegroting ISHW (startsituatie, effecten informatiebeleidsplan en software voor eigen rekening (zolang geen standaardisatie en migratie plaats heeft gevonden naar ISHW)) ziet er als volgt uit: Individueel
Individueel
2012
2016
ISHW 2013
2014
2015
2016
1.953.000
2.247.000
2.161.000
2.111.000
2.051.000
217.000
220.000
440.000
660.000
880.000
Software voor eigen rekening tot overgang naar ISHW
1.304.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
Totaal
3.474.000
3.771.000
3.905.000
4.075.000
4.235.000
Gezamenlijk bij start Raming effecten informatiebeleids plan
•
•
•
•
€ 4.937.000
De eenmalige projectkosten bedragen € 400.000 in de periode 2012-2015. € 300.000 daarvan is verwerkt in de meerjarenbegroting ISHW, € 100.000 moet nog gedekt worden in 2012 door de deelnemende gemeenten. De financiële businesscase voor de Hoeksche Waardse-gemeenten voorziet in een structurele besparing van € 702.000 in 2016 als de gemeenten samen verder gaan t.o.v. individueel verder gaan. Het realiseren van de toekomstige gemeentelijke doelstellingen zoals dienstverlening en iNUP vraagt in elke gemeente bijramingen t.o.v. de huidige feitelijk beschikbare budgetten 2012, tezamen € 761.000 in 2016. De gehanteerde kostenverdeelsleutel is op basis van inwoneraantal.
Het businessplan ISHW beschrijft een realistisch en realiseerbaar ontwikkeltraject dat zich reeds in meerdere samenwerkingsverbanden heeft bewezen. ISHW zal een substantiële bijdrage kunnen leveren aan het verminderen van de kwetsbaarheid binnen de Hoeksche Waardse-gemeenten en aan het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en bedrijfsvoering tegen structureel minder kosten in vergelijking met een gemeente die dezelfde ambities individueel nastreeft.
8 / 73
2 Inleiding
2.1
Aanleiding businessplan
De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard (Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen) onderzoeken de mogelijkheden om op het gebied van ICT met elkaar te gaan samenwerken. Gedacht wordt aan het oprichten van een samenwerkingsverband voor de uitvoering van ICT-taken. In 2010 is een businesscase ICT-samenwerking Hoeksche Waard opgesteld. In deze businesscase worden de voor- en nadelen van de ICT-samenwerking op een rij gezet, leidend tot de conclusie dat deze lonend is en daarom moet worden nagestreefd. Op basis van deze businesscase hebben de colleges uitgesproken samenwerking op ICTgebied met z’n vijven na te streven, mits er voldoende kwaliteit en financieel voordeel wordt gehaald. Een op te stellen businessplan moet hier uitsluitsel over geven. Het voorliggende businessplan ICT Samenwerking Hoeksche Waard (ISHW) beschrijft de volgende aspecten van de toekomstige samenwerking: • • • • • • • • • • • •
2.2
missie en visie, gewenste cultuur producten en interne dienstverlening inwonerbijdragen bestuurlijke inrichting besturing en beheersing infrastructuur en applicatieportfolio organisatie en formatie taken en processen huisvesting begroting meerjarenperspectief realisatie en migratieplan
Doelstellingen ISHW
De doelstelling van het op te stellen businessplan is hard te maken dat de ICT-samenwerking realiseerbaar is tegen aanvaardbare kosten en aanvaardbare kwaliteit en aldus de verzekering te bieden dat de doelstellingen van de samenwerking kunnen worden gehaald. Deze doelstellingen zijn: •
Met gebundelde kennis zijn de gemeenten in de Hoeksche Waard beter ingesteld op informatiseringontwikkelingen die op hen afkomen, zoals basisregistraties, DigiD, elektronisch loket, digitalisering documentenstromen, sociale media etc.
9 / 73
•
• • • • •
• •
Met gebundelde kennis kan ook op de autonome technische ontwikkelingen worden ingespeeld. Individueel lijkt het niet realistisch dat gemeenten aan deze voorwaarde kunnen voldoen, anders dan dat deze kennis duur wordt ingekocht. De efficiency verbetert (op termijn) aanzienlijk door gebruik van dezelfde apparatuur en software. Toekomstige investeringen worden gemeenschappelijk gedaan waardoor de kosten per deelnemer lager kunnen zijn. Een gezamenlijke infrastructuur is efficiënter te beheren. Dit scheelt in de kosten van inhuur. Besparing van kosten door o.m. het gezamenlijk inkopen. Door professionaliseren van de processen, het in eigen beheer realiseren van de uitwijk en het standaardiseren van de werkplekken, kunnen wijzigingen (zoals updates) eenvoudiger worden doorgevoerd. Met het realiseren van de nieuwe omgeving gaat ook de gegarandeerde beschikbaarheid (continuïteit) omhoog. De huidige medewerkers kunnen zich beter professioneel ontwikkelen op hun vakgebied.
10 / 73
3 ICT Samenwerking Hoeksche Waard
3.1
Visie ‘ISHW: Samen kunnen we meer voor onze interne en externe klanten.’
De gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen beogen door samenwerking op het gebied van ICT de Kwetsbaarheid te verminderen, de Kwaliteit van (interne) dienstverlening en bedrijfsvoering te verhogen en dit te realiseren met minder meerKosten. Gemeenten worden overstelpt met ontwikkelingen met een ICT-component. Het merendeel van deze ontwikkelingen komt voort uit respectievelijk de programma’s Andere Overheid, EGEM-i, NUP en i-NUP en is bedoeld om de dienstverlening van de overheid op een andere (moderne) leest te schoeien. Dit stelt hoge eisen aan de ICT-omgeving van gemeenten. De ontwikkelingen zijn steeds minder vrijblijvend. Door wet- en regelgeving worden gemeenten steeds meer gedwongen grote ICT-vernieuwingen door te voeren. Zij moeten onder architectuur gaan werken om de 7x 24 uurs dienstverlening met een front-, mid- en backoffice vorm te geven. Dit vraagt aanzienlijke investeringen in de techniek en ook organisatorisch moet een professionaliseringsslag worden doorgevoerd. Uit onderzoeken blijkt dat kleinere gemeenten (<50.000 inwoners) niet of slechts tegen onevenredig hoge kosten in staat zijn om invulling te geven aan deze ontwikkelingen. Vaak wordt een oplossing gezocht in het aangaan van een samenwerkingsverband. Dit geldt ook voor de gemeenten in de Hoeksche Waard. Zij vinden het inrichten van een gezamenlijke ICTorganisatie geen doel op zichzelf. Met de inrichting van deze dienst willen de gemeenten in de Hoeksche Waard een aantal geconstateerde problemen oplossen. De samenwerking moet leiden tot concrete resultaten op de zogenaamde 3 K’s: meer kwaliteit, minder kwetsbaarheid en minder (meer)kosten. De oplossing voor deze geconstateerde problemen is gevonden in een eindsituatie die stoelt op volledige integratie van de bestaande ICT-afdelingen: ISHW.
3.2
Missie
Op basis van de visie is de onderstaande missie voor ISHW benoemd: ISHW is hét facilitaire ICT-bedrijf van en voor de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen. ISHW zorgt voor ICT-beleid, beheer van systemen, technieken, applicaties en gegevens en voor inkoop en invoering van ICT-oplossingen. ISHW biedt een compleet portfolio ICT-diensten aan tegen een concurrerende prijs; zowel op beleids- als op beheersniveau. Deze diensten zijn gebaseerd op technische en functionele
11 / 73
marktstandaarden, waar mogelijk open standaarden. ISHW onderscheidt zich van andere ICTdienstverleners door kennis van zijn klanten, kennis van ICT-ontwikkeling bij de decentrale overheid, innovatiekracht en professionaliteit. Deelnemers van ISHW kunnen gezamenlijk nog ‘meer’ ambities verwezenlijken, besparen kosten, reduceren hun eigen kwetsbaarheid op ICT-gebied en halen meer rendement uit ICTinvesteringen door betere benutting van de beschikbare instrumenten. In de toekomst is het mogelijk dat binnen de Hoeksche Waard werkzame gemeenschappelijke regelingen producten en diensten afnemen van ISHW. Qua rolverdeling is er echter een wezenlijk verschil; de gemeenten zijn deelnemer in de gemeenschappelijke regeling ISHW, de andere organisaties hebben in feite een klantrelatie met ISHW.
3.3
Dienstverlening en i-NUP leidend voor bedrijfsvoering ISHW
De gemeenten in de Hoeksche Waard willen in 2015 de basisinfrastructuur voor de elektronische overheid op orde hebben. Dat is nodig om als meest nabije overheid nog beter de beoogde maatschappelijke effecten te realiseren. Uitgangspunten zijn: betere dienstverlening en minder administratieve lasten. In dat kader is het NUP (Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid) vastgesteld. Voor de gemeenten in de Hoeksche Waard betekent het NUP concreet de invoering van 23 bouwstenen en het nakomen van 19 1 resultaatverplichtingen . De gemeenten in de Hoeksche Waard zijn medio 2012 bezig met een inventarisatie dienstverlening dat dient te leiden tot een zo veel als mogelijk gezamenlijk dienstverleningsconcept. Vooruitlopend hierop is met de projectgroep dienstverlening afstemming gezocht zodat de ambities ISHW in de pas lopen met de toekomstige gezamenlijke ambities over dienstverlening bij de ISHW-gemeenten. Geconcludeerd kan worden dat deze ontwikkelingen passen in de landelijk geformuleerde uitgangspunten: 1. De vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal. 2. Burgers, bedrijven en instellingen moeten hun zaken snel en zeker kunnen regelen. 3. De overheid valt burgers, bedrijven en instellingen niet lastig met de verschillen tussen hun organisaties, maar opereert als één overheid. 4. De overheid stelt geen overbodige vragen. Informatie die in basisregistraties is opgenomen en informatie die binnen de eigen organisatie beschikbaar is, wordt niet nogmaals gevraagd. 5. De overheid is transparant en aanspreekbaar. 6. De overheid richt de dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en instellingen. 1
In bijlage 9.8 (2) ‘Een digitale overheid: betere service, meer gemak’ wordt een verdere uitwerking
beschreven van de implementatieagenda Nationaal Uitvoerings Programma.
12 / 73
Deze landelijke uitgangspunten hebben een vertaling gekregen in het Nationaal Uitvoerings Programma. Insteek is dat de deelnemende gemeenten van het ISHW samen optrekken in het realiseren van de i-NUP-doelstellingen, gefaciliteerd door het ISHW. Welk i-NUP project wanneer uitgevoerd gaat worden binnen de ISHW-gemeenten, is afhankelijk van het nog te formuleren dienstverleningsconcept en het nog op te stellen Informatiebeleidsplan ISHW. Vooruitlopend daarop zijn de volgende korte-termijn-successen benoemd die al in de kwartiermakersfase van het ISHW opgepakt kunnen worden (dit ‘laaghangende fruit’ is verder niet verwerkt in het businessplan in afwachting van het nog op te stellen Informatiebeleidsplan ISHW :
3.4
•
Ontwikkelingen Intranet/extranet; gezamenlijk CMS
•
Digitale formulieren
•
Doorontwikkeling DigiD, DigiD-machtigen, eHerkenning
•
Programma van Eisen en aanbesteding Telefooncentrale
•
Gezamenlijk optrekken Document Management Systeem
•
Gezamenlijk optrekken GEO-informatie
•
Gezamenlijk optrekken mGBA
Streefsituatie
De streefsituatie is een ISHW die de afgesproken ICT-diensten integraal uitvoert: • • •
binnen één organisatie; onder één leiding; onder één dak.
De diensten zijn gericht op zowel de onderste (A-laag) als de middelste laag (I-laag) in het onderstaande model. Dit model geeft inzicht in het gehele taakveld ICT en ordent de taken. Om zoveel mogelijk voordelen te bereiken zijn beide lagen gestandaardiseerd. Dit houdt in dat de deelnemende gemeenten gebruik maken van één gezamenlijke, gestandaardiseerd ICTinfrastructuur (A-laag). Ook is er één algemeen geldend ICT-beleid en zijn de (grotere) applicaties uniform (I-laag). Het ultieme doel van ISHW is om de applicaties ook op een gelijke wijze in te richten en te gebruiken.
13 / 73
3.5
Fasering
Er moet veel gebeuren om de streefsituatie te bereiken. Daarvoor is een periode van 3 tot 4 jaar nodig met daarin verschillende fasen.
Eén I-laag
Eén A-laag
Mensen samen
2012
3.5.1
2013
2014
2015 e.v.
Fase 1: Eén A-laag (2012-2013)
Gedurende fase 1 migreren de deelnemende gemeenten hun eigen ICT-infrastructuur naar een gezamenlijke infrastructuur, waarbij de infrastructuur van Binnenmaas als basis (technische standaardconfiguratie) fungeert. In het kader van dit businessplan is minder relevant hoe de standaardconfiguratie er technisch gezien exact uit ziet. Volstaan wordt met het schetsen van de principes van een moderne technische standaardconfiguratie om daarmee duidelijk te maken waaraan ICT-infrastructuren van gemeenten de komende jaren aan moeten voldoen (zie hoofdstuk 4.6.1)
14 / 73
3.5.2
Fase 2: Mensen samen (2013)
Deze fase houdt in, dat een groot deel van de medewerkers die werkzaam zijn in het veld van I&A samengebracht worden op één locatie, onder één leiding en onder één dak, zoals in de streefsituatie gesteld. Door een herschikking van taken door te voeren kunnen er voordelen bereikt worden op het gebied van de kwetsbaarheid en kennisdeling. Dit geldt bijvoorbeeld voor het beheer van de servers en de bemensing van de servicedesk. Denk aan de onderlinge vervanging bij afwezigheid. De servicedesk zal snel centraal georganiseerd worden. Daarbij is het noodzakelijk om te werken met één tool voor de registratie en bewaking van calls (servicemanagement-applicatie TOPdesk). Ook zullen de openingstijden van de helpdesk aangepast moeten worden aan de openingstijden en werktijden van de deelnemende gemeenten. In de voorbereiding zal het SLA verder uitgewerkt moeten worden. Vertrekpunt daarbij zijn de huidige serviceniveaus, die in de loop van de tijd uitgebreid kunnen worden, mits de beschikbare capaciteit dat toelaat. Gedurende een overgangsperiode zal er ook gewerkt worden met ‘vliegende keeps’, die diensten uitvoeren op locatie om zodoende de gebruikers te laten wennen aan een ICT-dienst op afstand. Door het bij elkaar brengen van medewerkers die zich richten op de I-laag, kan de kwaliteit van de ontwikkeling van het applicatielandschap toenemen. Een ander voordeel van deze fase is dat het eenvoudiger wordt om de A-laag optimaal te standaardiseren. De mensen die dat gaan doen, zitten immers al bij elkaar in één organisatie en op één locatie. Voorwaarden zijn: • • •
Er dient plaats te zijn voor alle medewerkers in het gemeentehuis waar de keuze op gevallen is. De netwerkverbindingen vanuit de vestigingsgemeente naar de andere gemeenten moeten aanwezig zijn en voldoende capaciteit hebben. De mogelijkheid voor bediening van servers en overnemen van werkplekken op afstand moet aanwezig zijn.
3.5.3
Fase 3: Eén I-laag (2012-2015)
Deze fase is gericht op de uniformering van alle gebruikersapplicaties. Deze uniformering dient voortvarend opgepakt te worden voor alle grotere applicaties, zodat in 2015 alle grotere applicaties gelijk zijn. Ook bij de invulling van nieuwe applicaties (denk met name aan de invulling van de midoffice) zal direct standaardisatie toegepast worden. Van groot belang is dat software, die vanaf dit moment gezamenlijk geselecteerd en geïmplementeerd wordt, ook op een uniforme wijze wordt ingericht. Dit biedt voordelen op het gebied van technisch en functioneel beheer. Ook kunnen door scherper gezamenlijk in te kopen de kosten voor aanschaf van de software, voor de dienstverlening bij de implementatie en voor het jaarlijkse onderhoud lager worden. Naast de uniformering van de applicaties zal tijdens deze fase ook bepaald worden hoe het aantal applicaties verlaagd kan worden. Dit kan bijvoorbeeld door een sanering van
15 / 73
verschillende applicaties met dezelfde of overlappende functionaliteit. Ook zal worden gekeken naar de frequentie van het gebruik en een integrale kosten/batenanalyse per applicatie. Voorwaarden zijn: •
•
De bereidheid van elke gemeente om keuze uit het verleden los te laten dient groot te zijn. Bij onenigheid is het van belang dat de leiding van de gemeente het gezamenlijke belang prevaleert boven het afdelingsbelang. Er is één concept voor dienstverlening in de Hoeksche Waard en bedrijfsvoering en werkprocessen zijn zo veel als mogelijk geüniformeerd en gestandaardiseerd.
3.6
Producten en diensten
ISHW zal een breed scala aan ICT-diensten aanbieden aan de deelnemende gemeenten. 3.6.1
Systeem- en netwerkbeheer
Deze dienst omvat de volgende taken: • • • • • • • • • • • •
Installeren, inrichten en testen van nieuwe apparatuur, inclusief periodiek testen op correcte werking, permanente systeembewaking, performance- en capaciteitscontrole. Installeren, inrichten en onderhouden van besturingsprogrammatuur en hulpmiddelen. Periodiek (volgens een vast schema) maken van back-ups van gegevensbestanden en controleren back-ups, terugplaatsen van gegevens vanuit de back-up. Organiseren van uitwijk bij calamiteiten. Oplossen van problemen en verhelpen van storingen (2e lijn) Installeren en onderhouden van taakspecifieke programmatuur (technisch beheer). Technisch beheer van alle databases. Toekennen van gebruiksrechten aan (nieuwe) medewerkers. Documenteren van bovenstaande taken. Netwerkbeheer en beveiliging. Beheren van licenties en contracten voor alle hard- en software (ook de taakspecifieke). Controleren en betaalbaar stellen van facturen voor onderhoud en gebruik van alle beheerde objecten.
3.6.2
Beheer werkplekken
Omdat de inrichting van werkplekken maximaal centraal wordt gestuurd, bestaat het beheer in principe uitsluitend uit het plaatsen en aansluiten van de apparatuur op de werkplek. Bij storingen wordt de storingstijd geminimaliseerd door de defecte apparatuur om te ruilen voor correct werkende apparatuur waarop direct de voor de medewerker benodigde instellingen aanwezig zijn. In veel gevallen is de vervanging eenvoudig uit te voeren en kan dat gedaan worden door een eigen medewerker van de gemeente (bijvoorbeeld een bode). Zodra er meer bij komt kijken (bijvoorbeeld bijzondere aangesloten apparaten), dan zal ISHW deze dienst uitvoeren. 3.6.3
Beheer mobiele telefoons
ISHW verzorgt de aanschaf en het beschikbaar stellen van mobiele telefoons (inclusief smartphones, PDA’s e.d.). Ook zullen de contracten met de serviceproviders daarvoor afgesloten en beheerd worden. ISHW biedt ondersteuning bij storingen, boekt de kosten en rapporteert daarover aan de deelnemende gemeenten. Het beleid t.a.v. de financiële 16 / 73
afwikkeling met de gebruikers is echter een zaak voor de gemeente zelf en ook de feitelijke afhandeling van eventuele verrekeningen (bijv. wegens privégebruik in het buitenland). 3.6.4
Beheer overige apparatuur
ISHW verzorgt ook het beheer van allerlei andere apparatuur. Denk aan printers, plotters, scanners, kopieerapparaten, betaalautomaten maar ook apparatuur voor klantgeleidingssysteem, toegangscontrole en tijdregistratie. Deze apparatuur bevindt zich op de verschillende locaties van de deelnemende gemeenten. Het beheer bestaat uit: • • • •
periodiek vervangen van afgeschreven apparatuur; beheer van de contracten; verhelpen van lastige storingen; rapporteren over het gebruik (waar relevant en mogelijk).
Het bijvullen van papier en toner, bestellen van papier en toner, e.d. behoort niet tot de taken van ISHW. Op iedere locatie dienen medewerkers aanwezig te zijn die papier en toner bijvullen en kleine storingen kunnen oplossen. Voor het gebruik van pasjes, tags e.d. zal ISHW concepten ontwikkelen op basis van de gebruikersbehoefte. Ook de aanschaf en uitrol zullen door ISHW verzorgd worden. De uitgifte en het beheer van deze middelen is echter een lokale aangelegenheid. Voor beamers, smartboards en andere presentatiehulpmiddelen geldt hetzelfde. Ontwikkeling en uitrol worden verzorgd door ISHW, het operationele beheer en de dagelijkse inzet zijn een zaak voor de individuele gemeente. 3.6.5
Servicedesk en storingsdienst
Gekozen is voor een centrale servicedesk in ISHW die aan medewerkers van de gemeenten op iedere locatie service biedt. De voordelen van een centrale servicedesk zijn: •
• •
De servicedesk is het visitekaartje van de ISHW. Verreweg de meeste contacten zullen verlopen via de servicedesk. In een centraal geplaatste (en gestuurde) servicedesk kan beter gestuurd worden op verbetering van de servicegerichtheid en op uniforme afhandeling van klantvragen. Eén centrale servicedesk is efficiënter, minder kwetsbaar en kan ruimere openingstijden bieden dan 5 individueel opererende servicedesks. Een centrale servicedesk heeft makkelijker toegang tot de tweedelijns ondersteuning die door de beheerders geboden wordt.
De gebruikers van de deelnemende gemeenten en ISHW maken gebruik van de servicemanagement-applicatie TOPdesk, zodat meldingen zo efficiënt en effectief mogelijk afgehandeld kunnen worden. Aan het centraal beleggen van de servicedesk kleeft wel het nadeel dat er een zekere afstand tot de medewerkers van de deelnemende gemeenten is en dat deze de indruk kunnen krijgen dat meldingen niet de juiste prioriteit krijgen en/of de oplossing te lang op zich laat wachten. Zeker in het begin stelt dit hoge eisen aan de servicedeskmedewerker.
17 / 73
De servicedesk geeft – meestal telefonisch – ondersteuning aan gebruikers. De servicedesk is het eerste aanspreekpunt voor vragen en het melden van storingen en problemen met applicaties en de technische infrastructuur. De servicedesk geeft antwoord op vragen of lost storingen en problemen op. Zo nodig worden deze zaken aan specialisten doorgegeven (de 2elijn). De servicedesk is tevens het centrale meldpunt waar deelnemende gemeenten storingen in de technische infrastructuur kunnen melden, zowel binnen als buiten de openingstijden van de servicedesk. De servicedesk zorgt voor registratie van alle meldingen, zodat de voortgang kan worden bewaakt en een goede terugmelding naar de medewerker kan worden verzorgd. Hiervoor zal een applicatie worden ingezet die het mogelijk maakt voor medewerkers van de deelnemende gemeenten om zelf meldingen online door te geven en de status te kunnen inzien. In de beginperiode zal het nog vaak voorkomen dat diensten op locatie verleend worden om de gebruikers te laten wennen aan de nieuwe situatie. Na verloop van tijd moet dit echter af gaan nemen en zal er alleen bij spoedgevallen iemand op locatie verschijnen. 3.6.6
Inkoop
ISHW zorgt voor de inkoop van alle apparatuur en generieke programmatuur voor de deelnemende gemeenten. Als leidraad dienen: • • •
het inkoopbeleid van de samenwerkende gemeenten; het informatie- en automatiseringsbeleid van ISHW; het meerjarig vervangingsschema.
3.6.7
Projectleiding
Een projectleider (of projectmanager) is iemand die verantwoordelijk is voor het succesvol realiseren van een project door het coördineren van en/of aansturen (managen) van projectmedewerkers (projectmanagement). De taakinhoud van een projectleider is afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt. In de beginfase van een project bestaat de taak van een projectleider uit het leggen van contacten met de opdrachtgever(s) en de leveranciers van producten en/of diensten. De projectleider verkent in deze fase mogelijke oplossingen. In de opstartfase is de projectleider hoofdzakelijk bezig met het optuigen van het projectteam en creëren van voldoende draagvlak voor het project. In de middenfase van het project is de projectleider vooral bezig met de uitvoering, het plannen, van het project. In de eind- of opleverfase is de projectleider bezig met afbouwen van het projectteam en afronden van de projectwerkzaamheden. Projectleiding is een specifieke taak die ISHW inzet om haar eigen – meer technische – projecten succesvol uit te voeren, maar die ook ingezet kan worden om projecten van implementaties van taakspecifieke programmatuur in en voor de gemeenten uit te voeren. 3.6.8
Gegevensbeheer
Bij het realiseren van een moderne elektronische overheid gaat het bij uitstek om het gebruiken van (elkaars) gegevens en informatie. Dit geldt niet alleen voor gegevens en informatie binnen de eigen organisatie, maar ook de gegevens en informatie van andere overheidsorganisaties. Het uitgangspunt ‘eenmaal vragen en meervoudig gebruiken’ moet in de praktijk nog wel waargemaakt worden. Het landelijke stelsel van basisregistraties wordt hiervoor de komende
18 / 73
jaren als basisvoorziening ingericht, waarbij gemeenten verantwoordelijk zijn voor de gegevens over personen, adressen en gebouwen, WOZ en Grootschalige Topografie. Gemeenten worden dus onderdeel van een landelijk stelsel, maar zijn daarnaast verplicht om ook binnen de gemeente de basisgegevens te gebruiken. Dit bevordert een goede dienstverlening doordat burgers en bedrijven niet telkens opnieuw hun gegevens hoeven te leveren. Daarnaast reduceert het de uitvoeringskosten. Nu worden dezelfde gegevens immers in vele verschillende en onafhankelijke processen ingewonnen en gebruikt en dat kan efficiënter. Beide ontwikkelingen (onderdeel worden van landelijk stelsel én het verplicht binnengemeentelijk gebruik incl. terugmelding) nopen gemeenten tot het opzetten van het gegevensbeheer. In dat kader is het erg relevant om scherp af te bakenen welke taken centraal (door SVHW of ISHW) worden uitgevoerd en welke taken decentraal (door de gemeenten zelf). Dit dient uitgewerkt te worden in het Informatiebeleidsplan ISHW op basis van de informatiebehoefte van de deelnemende gemeenten. Vooruitlopend daarop is onderstaand een methodiek beschreven die recht doet aan het kwalitatief en kwantitatief integraal beheer van gegevens bij de ISHW-gemeenten. In het businessplan gaan we uit van de aanname dat integraal gegevensbeheer belegd wordt bij het ISHW. Rond gegevensbeheer zijn 4 hoofdtaken te onderscheiden: 1. Toezicht en handhaving basisgegevens Dit is enerzijds het maken van afspraken over het beheer en het gebruik (Wie doet wat? Wie mag wat? Welke kwaliteit?) en anderzijds het er op toezien dat het beheer en gebruik gebeurt conform de gemaakte afspraken. Ervaringen in het verleden hebben uitgewezen dat gericht toezicht en handhaving nodig is om de kwaliteit van gegevens op een hoger niveau te krijgen én efficiëntere benutting van basisgegevens te bewerkstelligen. 2. Distributie en ontsluiting van basisgegevens Dit is het faciliteren van het gebruik van de diverse basisgegevens door middel van het distribueren en ontsluiten van alle basisgegevens, dus ook (in de toekomst) van de basisgegevens van externe bronhouders (bijv. bedrijven en percelen). 3. Beheer van basisgegevens (bronbeheer) Dit is het bijhouden (actualiseren) van landelijke en gemeentelijke basisgegevens waarvan de gemeente bronhouder is conform de daarvoor geldende vereisten. 4. Toezicht, handhaving en beheer van (overige) taakspecifieke gegevens Dit is het maken van afspraken over, toezien op nakoming van die afspraken en het bijhouden van gegevens (niet zijnde basisgegevens) voor de uitvoering van specifieke gemeentelijke taken binnen een afdeling. Per hoofdtaak kan de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de taak belegd worden: a. Centraal in de regio (SVHW en/of ISHW); b. Decentraal in de regio en centraal in de gemeente; c. Decentraal in de regio en decentraal in de gemeente. Na de vorming van ISHW beschikken de individuele gemeenten over een minimale eigen ICTcapaciteit. Daarom en omdat de samenwerking o.a. juist opgezet wordt om zoveel mogelijk efficiencyvoordelen te halen, is het principe: we doen centraal (in de regio) wat centraal kan en we doen decentraal in de gemeente wat decentraal moet. Per hoofdtaak komt de verantwoordelijkheid dan als volgt te liggen: 19 / 73
Hoofdtaak 1. Toezicht en handhaving basisgegevens
Uit te voeren door
2. Distributie en ontsluiting van basisgegevens 3. Beheer van basisgegevens
ISHW
4. Toezicht, handhaving en beheer van (overige) taakspecifieke gegevens
3.6.9
ISHW
SVHW en ISHW ISHW
Applicatiebeheer
Applicatiebeheer (functioneel beheer) van taakspecifieke applicaties (GBA, financiën, belastingen, sociale zaken, etc.) is nog geen taak van ISHW, zolang er nog een grote verscheidenheid is in deze applicaties. Doelstelling is wel om in een periode van enkele jaren (als fase 3 ten einde loopt) in de deelnemende gemeenten dezelfde applicatie voor ieder vakgebied te gebruiken. Voor die gevallen gaat ISHW het initiatief nemen om het applicatiebeheer goed te organiseren. Naast taakspecifieke applicaties worden ook generieke applicaties gebruikt. Dit is software die niet gerelateerd is aan een specifiek vakgebied. Voorbeelden hiervan zijn: tekstverwerking, sjablonenapplicatie, spreadsheets, e-mail, business intelligence tools (b.v. Impromptu, Cognos), e.d.. Uitgangspunt is dat het applicatiebeheer van deze software een taak is voor ISHW. Per geval moet echter wel bekeken worden of er voldoende capaciteit beschikbaar is omdat dit voor sommige pakketten behoorlijk veel tijd kan vragen. Het uitgangspunt geldt eveneens voor het functionele beheer van de telefoniesystemen. Deze systemen kunnen steeds meer gezien worden als een applicatie. Het beleid t.a.v. het gebruik van telefonie is echter een zaak van de individuele gemeenten. Dit dient in het project voor de gezamenlijke uitvoering van de dienstverlening opgepakt te worden. Ook het financieel beheer (de ‘tikken’) en de financiële rapportages dienen de gemeenten zelf uit te voeren. 3.6.10 Informatiemanagement Informatiemanagement houdt zich bezig met de wijze waarop de organisatie nu en in de toekomst op een effectieve en efficiënte wijze in hun informatiebehoefte kan voorzien. Doel is informatie- en communicatietechnologie (ICT) in te zetten om de strategie van een organisatie optimaal te ondersteunen. Informatiemanagement is niet beperkt tot de ‘traditionele’ administratieve informatievoorziening, 2 3 maar richt zich ook op documentaire en ruimtelijke informatievoorziening . ISHW wil op strategisch en tactisch niveau de deelnemende gemeenten adviseren op het gebied van informatiemanagement. Dit informatiemanagement wordt als consulentschap geleverd, waarbij verschillende specialismen onderkend worden. Naast specialistische (ICT-) kennis heeft de consulent een brede kijk op bedrijfsvoering en dienstverlening door gemeenten en beschikt hij/zij tevens over adequate adviesvaardigheden. Informatiemanagement bevat de volgende componenten:
2
Documentaire informatievoorziening richt zich op het digitaal opslaan en beschikbaar stellen van (papieren) documenten in en voor de werkprocessen. 3 Ruimtelijke informatievoorziening is gericht op het in beeld brengen van de openbare ruimte in de gemeente in de vorm van digitale kaarten.
20 / 73
• • • • •
Bedrijfskundig advies (relatie bedrijfsvoering en ICT); Informatiebeleid & strategie (informatiearchitectuur, meerjaren investeringsprogramma, informatiebeleidsplan); Uitvoering van planning & control op het gebied van ICT; Informatiebeveiliging (advies en toetsing, bijdrage aan audits); gemeenten blijven verantwoordelijk voor lokale uitvoering Ondersteuning bij pakketselecties.
3.6.11 Beheer website De deelnemende gemeenten beschikken ieder over een website waarin de digitale dienstverlening een steeds belangrijkere plaats in zal nemen. ISHW zal het technische en functionele beheer daarvan uitvoeren, zodra de gemeenten gemigreerd zijn naar dezelfde omgeving (Content Management Systeem). Het beheer van de content blijft voorlopig door de gemeenten uitgevoerd worden (samenwerking op dit gebied biedt zeker mogelijkheden, maar valt in eerste instantie buiten de scope van ISHW). 3.6.12 Beleid en Beheer GIS (Geografische Informatie Systemen) Het beheer van deze soort systemen vraagt om specifieke vaardigheden. Daarnaast is er steeds meer sprake van een vervlechting van administratieve systemen enerzijds en geografische systemen anderzijds. Om deze redenen is het aan te bevelen om het beleid en beheer van dergelijke systemen centraal bij het ISHW te beleggen (zo ook de ontwikkeling en beheer van de toekomstige Basisregistratie Grootschalige Topografie). Het gaat dan enerzijds om het beleid (wat een onderdeel is van het informatiebeleid zoals het hierboven bedoeld is) en anderzijds om het beheer. Dit beheer richt zich dan specifiek op het ontsluiten van administratieve en geografische gegevens in samenhang via zogenaamde GIS-viewer maar ook via moderne technieken als webservices. Geografisch georiënteerde taken als ontwerpen met CAD-toepassingen en landmeten blijven gemeentelijke taken, die op dit moment buiten de scope van het businessplan ISHW vallen. 3.6.13 DIV (Documentaire Informatievoorziening) Ook op dit gebied zien we (door de sterke digitalisering) een vervlechting met ICT. Het DMS (Document Management Systeem) en het zakensystemen zijn belangrijke onderdelen geworden van de midoffice in de GEMMA ICT-architectuur. Om die reden zal de inbedding daarvan in de architectuur en de inrichting van dergelijke systemen door ISHW opgepakt worden. Dit gebeurt uiteraard in nauw overleg met de medewerkers in de gemeenten die verantwoordelijk zijn voor DIV en voor de ontwikkeling van de dienstverlening. De feitelijke operationele uitvoering van DIV (scannen, registreren, dossiervorming, archivering) blijft vooralsnog een gemeentelijke taak (samenwerking op dit gebied biedt zeker mogelijkheden, maar valt in eerste instantie buiten de scope van ISHW).
21 / 73
4 Intern dienstverleningsconcept
4.1
Inleiding
In het dienstverleningsconcept wordt uitgewerkt: 1. 2. 3.
Hoe de relatie tussen het ISHW en haar klanten is (strategisch, tactisch en operationeel) Welk niveau van dienstverlening het ISHW levert (beschrijving op hoofdlijnen) Op welke manier het ISHW invulling geeft aan de uniforme (voor iedere klant geldende) toepassing van ICT (functionele standaardconfiguratie en technische standaardconfiguratie).
4.2
Relatie ISHW met klanten ‘ISHW: Samen kunnen we meer voor onze interne en externe klanten.’
In deze zin wordt de grondhouding van het ISHW verwoord en definitief afscheid genomen van de gedachte (als die nog ergens mocht leven) dat ICT zeggenschap heeft over te maken keuzes voor de invulling van bedrijfsvoering en dienstverlening door gemeenten. Betekent dit nu dat de klant koning is? Ja en nee. Ja, in de zin dat de klant betaalt (en dus bepaalt). Nee, in de zin dat het ISHW (in het belang van de klant die nu eenmaal beschikt over beperkte middelen) standaarden ‘voorschrijft’ waarbinnen de dienstverlening effectief en efficiënt wordt geleverd. Dit zijn de kaders die het ISHW met haar klanten overeenkomt. De relatie tussen het ISHW en haar klanten moet op verschillende niveaus worden gemanaged. Op strategisch niveau verwachten bestuur en management van de deelnemende gemeenten dat het ISHW adviseert over hoe ICT ingezet kan worden om de lange termijn doelen van de gemeente effectief en efficiënt te realiseren en welke middelen daarvoor in de toekomst gereserveerd moeten worden. Op strategisch niveau moet ook bewaakt worden dat het ISHW marktconform presteert en blijft presteren. Op tactisch niveau verwacht het management van de klanten van het ISHW een deskundig advies en hulp bij de implementatie van systemen. Het meedenken met de klant uit zich op dit niveau in het samen met de klant opstellen van programma’s van eisen, invoeringsplannen die rekening houden met andere activiteiten bij de klanten en (op verzoek) de zorg voor coördinatie/projectleiding uit handen nemen van de klant. Op operationeel niveau verwachten de medewerkers, die bij de gemeenten werken, dat ze optimaal worden gefaciliteerd in de uitvoering van hun werkzaamheden. Zij willen als ‘koning’ behandeld worden als zij tegen een ICT-probleem of –vraag aan lopen. En de medewerker van het ISHW heeft de verplichting om de klantmedewerker – binnen de kaders die met de klant zijn afgesproken – daadwerkelijk als ‘koning’ te behandelen. Een verzoek van een klantmedewerker dat niet past binnen de afgesproken kaders (en dus niet ingewilligd wordt), zal bij die klantmedewerker niet direct het gevoel geven goed behandeld te zijn. Daarom is in de relatie tussen ISHW en haar klanten een goede (horizontale) communicatie randvoorwaardelijk om er voor te zorgen dat de verwachtingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau op elkaar
22 / 73
zijn afgestemd. Maar ook verticaal is communicatie nodig om te zorgen dat de werkvloeren weten welke afspraken op strategisch en tactisch niveau gemaakt zijn.
Bestuur, directie
Management
en management
Afdelingshoofden /
Consulenten /
applicatie-
projectleiders
beheerders
Beheer en Medewerkers
4.3
ondersteuning
Niveau van dienstverlening ISHW
In deze paragraaf wordt op hoofdlijnen beschreven welk (kwaliteits)niveau van dienstverlening het ISHW aan haar klanten levert. In de beschrijving worden telkens twee zijden belicht: 1. 2.
Wat mogen de gemeenten van het ISHW verwachten? Wat mag het ISHW van de gemeenten verwachten?
In het algemeen streeft het ISHW met haar klanten een zakelijke maar aangename relatie na. Daarbij geldt het uitgangspunt van ‘gedwongen winkelnering’. Dat neemt niet weg dat het ISHW er alles aan zal doen om discussie over dat uitgangspunt te voorkomen door een dusdanige kwaliteit van dienstverlening te leveren die de verwachtingen van de klanten overtreft. Vanuit de gemeenten gezien, werken de medewerkers van het ISHW bij een ‘leverancier’, maar in de dagelijkse contacten gedragen zij zich als naaste collega’s. 4.3.1
Strategisch
De klanten mogen verwachten dat zij in begrijpelijke en passende taal proactief geadviseerd worden. Het ISHW volgt daarvoor ontwikkelingen in de lokale overheid en ICT-ontwikkelingen en komt tijdig met passende adviezen in de vorm van beleidsnota’s. Ten behoeve van de planning- en controlcyclus van de gemeenten zorgt het ISHW voor vroegtijdige aanlevering van investeringen en exploitatiebegroting (inclusief toelichting en onderbouwing), slechts nadat zij daarvoor draagvlak in de klantorganisaties heeft gecreëerd. Tussentijdse investeringen, d.w.z. investeringen die niet in de begroting zijn opgenomen, zijn uitsluitend bespreekbaar als zij onuitstelbaar en onvermijdbaar zijn en het gevolg zijn van onvoorzienbare omstandigheden. Het ISHW mag van bestuurders, directie en management van de deelnemende gemeenten verwachten dat zij open staan voor en structureel aandacht geven aan behandeling van
23 / 73
adviezen van het ISHW. Evident is dat strategische besluiten door de klantorganisaties genomen moeten worden en niet door het (adviserende) ISHW. Het ISHW mag van bestuurders, directie en management eveneens verwachten dat zij de verantwoordelijkheid nemen om de consequenties van genomen besluiten te communiceren en uit te leggen binnen de eigen organisatie. Ontwikkelingen als de vergaande digitalisering, het nieuwe werken, ambtenaar 2.0 en dergelijke hebben gevolgen voor het personeel van de gemeenten. Er ontstaat ruimte, maar ook nieuwe taken. Het werk wordt ‘anders’ en gemiddeld genomen van een hoger niveau. De gemeenten moeten deze gevolgen vertalen in hun personeelsbeleid op strategisch en tactisch niveau. 4.3.2
Tactisch
Afdelingshoofden en medewerkers van de gemeenten mogen van het ISHW verwachten dat er begrip en medewerking is om de werkprocessen in de klantorganisaties optimaal te laten verlopen. Medewerkers van het ISHW zullen er op dit niveau alles aan doen om daar voor te zorgen. Verstoringen in die werkprocessen en/of de dienstverlening aan burgers en bedrijven vinden zij niet acceptabel. Zij helpen de klanten met het maken van keuzes van applicaties, ondersteunen bij de optimale inrichting van die applicaties en nemen zorgen uit handen door desgewenst de rol van projectleider op zich te nemen. In die rol onderhouden zij ook de contacten met de diverse leveranciers. Het ISHW mag van afdelingshoofden en medewerkers van de gemeenten verwachten dat zij de afgesproken kaders waarbinnen het ISHW voor haar klanten opereert, kennen en accepteren. Zij mogen geen onredelijke eisen (eisen die niet passen in de afgesproken kaders) stellen aan het ISHW. Verder mag het ISHW verwachten dat in de klantorganisaties ook geïnvesteerd wordt in de opbouw van kennis van ICT. Met name wordt dan gedoeld op het functionele applicatiebeheer (zolang de gemeenten dat nog zelf invullen) en op de zogenaamde super users. Naast kennisopbouw bij deze personen verwacht het ISHW dat in overleg voldoende capaciteit in de klantorganisaties wordt vrijgemaakt bij de betrokken medewerkers voor uitvoering van projecten en dat zij in voorkomende gevallen ook buiten de normale werktijden beschikbaar zijn. De ISHW-gemeenten gaan ook gezamenlijk de strategische opdrachtgeversrol invullen. Het gezamenlijk invullen van deze rol heeft niet alleen een positief effect op de in te zetten kwaliteit, maar het is op deze manier ook mogelijk deze belangrijke rol meer efficiënt in te regelen. Naast het bestuurlijk opdrachtgeverschap en de ‘eigenaarsrol’ op managementniveau bij de gemeenten is de invulling van de strategische rol van het opdrachtgeverschap cruciaal voor het welslagen van de ICT-samenwerking. Deze strategisch adviseur verbindt de gemeentelijke informatiebehoefte en bedrijfsvoeringsaspecten met de te leveren producten en diensten van het ISHW. Deze strategisch adviseur heeft de volgende taken en verantwoordelijkheden: •
• • •
Is aanspreekpunt voor het ISHW op deels strategisch en tactisch niveau, beoordeelt rapportages en levert gevraagd en ongevraagd input aan ISHW voor beleids- en werkplannen. Is aanspreekpunt binnen de gemeente voor ICT-zaken die ingebracht moeten worden bij het ISHW. Adviseert bestuurders, directie en management over door ISHW voorgesteld meerjarenbeleid, begroting, jaarplannen en service level agreements. Is binnen de gemeente verantwoordelijk voor noodzakelijke kennisopbouw bij medewerkers, benodigd om ICT-ontwikkelingen goed te omarmen en te benutten.
24 / 73
• •
Bewaakt de levering van diensten door ISHW conform service level agreement. Coördineert ICT-taken waarvoor afgesproken is dat deze binnen de gemeente uitgevoerd worden.
4.3.3
Operationeel
Medewerkers van de gemeenten mogen van het ISHW verwachten dat hun vragen, meldingen en storingen serieus worden opgepakt. Medewerkers die de servicedesk bemensen zullen de klanten daarom hulpvaardig benaderen in begrijpelijke taal. Ze mogen niet van klanten verwachten dat ze technisch geschoold zijn en alle techniek doorgronden. Serieus oppakken van vragen, meldingen en storingen is niet hetzelfde als direct oplossen. De servicedesk van het ISHW heeft een (met de klanten afgesproken) beperkte capaciteit en die kan worden overbelast als daar (door omstandigheden) een groot beroep op wordt gedaan. In de klantorganisaties zijn in totaal circa 600 werkplekken in gebruik. Als die beperkte capaciteit wordt overbelast, dan worden prioriteiten gesteld volgens een met de klant afgesproken model. Immers, als de dienstverlening aan de balie van Burgerzaken in een gemeente verstoord is, dan heeft het oplossen daarvan een hogere prioriteit dan het terugzetten van een verloren bestand van een back-up voor één medewerker. Het ISHW mag van medewerkers van de gemeenten verwachten dat zij er begrip voor hebben dat niet alle wensen direct gehonoreerd kunnen (en mogen) worden.
4.4
Standaardconfiguraties
4.4.1
Karakter en reikwijdte
Het succes van het ISHW zal gestoeld worden op uniformiteit en standaardisatie van ICT. Deze begrippen zijn concreet vertaald naar een tweetal standaardconfiguraties, functioneel en technisch, die dienen als onderlegger voor de te leveren diensten. Deze standaardconfiguraties bevorderen: • • • •
eenduidigheid standaardisatie, aansluiting op landelijke en wereldstandaarden optimale kennisaanwending kostenoptimalisatie (efficiency)
De functionele standaardconfiguratie beschrijft het te ondersteunen functionele applicatielandschap en is gebaseerd op de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) en de GEMeentelijke Model Architectuur (GEMMA). De technische standaardconfiguratie omschrijft het optimale systeemlandschap voor het ISHW. Beide standaardconfiguraties moeten worden opgebouwd naast de huidige bestaande functionele en technische configuraties van de deelnemende gemeenten. Dit houdt in dat het ISHW ook deze bestaande configuraties ondersteunt, totdat alle onderdelen vervangen zijn volgens de standaardconfiguraties. Dit zal een termijn van enkele jaren zijn. De standaardconfiguraties hebben een dwingend karakter voor vernieuwing en vervanging van functionele en technische componenten. De huidige verschillen tussen de gemeenten worden geaccepteerd, maar het is niet acceptabel dat nieuwe verschillen worden opgebouwd. De
25 / 73
diensten van het ISHW worden op termijn alleen geleverd binnen de reikwijdte van de standaardconfiguraties. 4.4.2
Open source en open standaarden
Het programma Nederland Open in Verbinding (NOiV) informeert overheidsorganisaties over de mogelijkheden van open standaarden (OS) en open source software (OSS) en stimuleert hen deze waar mogelijk toe te passen in hun informatiesystemen. Het programma volgt hierbij het Actieplan Nederland Open in Verbinding, dat de staatssecretarissen van Economische Zaken en van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in september 2007 naar de Tweede Kamer hebben gestuurd. Dit actieplan NOiV heeft de volgende doelen: • • • •
4
Het vergroten van de interoperabiliteit tussen en met verschillende bouwstenen en vormen van dienstverlening. Verminderen van de afhankelijkheid van leveranciers. Bevorderen van een gelijk speelveld op de softwaremarkt. Het bevorderen van de innovatie op de markt.
Het stimuleren van open source en open standaarden is een reactie op het achter ons liggende tijdperk waarin de ICT-leveranciers eigen ‘gesloten’ oplossingen ontwikkelden die weliswaar veel toegevoegde waarde hebben opgeleverd, maar uiteindelijk belemmerend blijken te zijn voor de ontwikkelingen waarvoor we nu staan. De samenwerkende gemeenten in het ISHW scharen zich achter het actieplan Nederland Open in Verbinding. Bij selectie en keuze van nieuwe informatiesystemen is de ondersteuning van open standaarden door de aanbiedende leverancier randvoorwaardelijk. Aangeboden systemen die daar niet aan voldoen, worden niet aangeschaft. Voor open source oplossingen geldt deze harde voorwaarde niet. Open source oplossingen zullen wel worden overwogen, maar hiervoor geldt niet de randvoorwaardelijkheid. Met andere woorden, een keuze voor een open source oplossing is mogelijk als – naast prijsvergelijking – de vergelijking op andere relevante aspecten ook gunstig uitpakt.
4.5
Functionele standaardconfiguratie (architectuur)
4.5.1
Waarom architectuur?
Architectuur is: de kunst of wetenschap van het ontwerpen van de gebouwde omgeving. Wanneer we in ICT-verband spreken over architectuur gaat het om de informatiearchitectuur. Dit is een soort bestemmingsplan waarin visie en vorm is gegeven aan alle relaties tussen bedrijfsactiviteiten, organisatiefuncties, applicaties en systemen. Een goede informatiearchitectuur ordent, legt de onderlinge afhankelijkheden bloot en regelt de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het gebied van besturing en beheersing. De informatiearchitectuur ondersteunt de communicatie tussen de ICT-adviseur en de proceseigenaar of lijnmanager. Een (informatie)architectuur vormt de basis voor elektronische dienstverlening.
4
Interoperabiliteit is de eigenschap van systemen en software om gegevens uit te wisselen met externe systemen via een gemeenschappelijke set procedures.
26 / 73
Alle gemeenten (van klein tot groot) staan voor de uitdaging te voorkomen dat door een onbeheersbare ICT-infrastructuur ontstaat óf een infrastructuur die slechts tegen niet acceptabel hoge kosten voor de organisatie beschikbaar kan blijven. Consequenties zouden dan namelijk kunnen zijn dat: • •
voor bedrijfsvoering noodzakelijke ICT-functies niet of onvoldoende beschikbaar zijn waardoor de voortgang van de werkprocessen en de dienstverlening in gevaar komt; structureel (meerjarig) een onnodig hoog beslag wordt gelegd op de toch al beperkt beschikbare financiële middelen.
Een informatiearchitectuur kan sterk helpen om dit te voorkomen. Strikte toepassing er van voorkomt dat: • •
meerdere (verschillende) oplossingen worden gekozen voor hetzelfde probleem; er te veel tijd en energie gestoken moet worden in beheer en onderhoud van de ICTinfrastructuur waarmee de informatiearchitectuur wordt ingevuld.
4.5.2
GEMMA als informatiearchitectuur
De informatiearchitectuur geeft de basis voor het vastleggen van de informatievoorziening en is als zodanig een belangrijk communicatiemiddel binnen het informatiemanagement voor het uitdragen en communiceren van het informatiebeleid. De ISHW-gemeenten gaan uit van landelijke referentiemodellen en –architecturen, zoals deze door EGEM ontwikkeld zijn (GEMMA). GEMMA is gebaseerd op 7 kernprincipes: 1.
2.
3.
Zaak- en procesgericht werken Procesgericht werken is het resultaatgericht en structureel besturen, bewaken en verbeteren van processen. Zaakgericht werken is een verbijzondering van procesgericht werken. In het GFO Zaken is een zaak gedefinieerd als ‘een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden’. Ontsluiten en (her)gebruiken van basisgegevens Enkelvoudige opslag en meervoudig gebruik is inmiddels een van de kernprincipes bij het realiseren van de e-overheid. Naast koppelen ook kantelen en generiek maken Gemeenten bestaan traditioneel uit sectoraal en aanbodgedreven sectorale afdelingen. Door de roep om elektronische dienstverlening en administratieve lastenverlichting voor burgers en bedrijven hebben veel gemeenten een klantgerichte front-office ingericht waarin gemeentelijke producten en diensten aangeboden worden. Deze front-office moet gekoppeld worden met de aanbodgedreven sectorale afdelingen. Om een betere, efficiëntere en meer integrale dienstverlening te bewerkstelligen is de volgende stap het kantelen. Kantelen is het veranderen van de gemeentelijke processen van sectoraal naar klantgericht. Een logische stap na het kantelen is het 'generiek maken'. Generiek maken is het gemeentebreed uniform op een standaard manier inrichten van processen, functionaliteit en gegevens met als uitgangspunt de integrale dienstverlening aan de klanten. 27 / 73
4.
5.
6.
7.
De gemeente ontwikkelt zich tot de meest nabije poort tot de overheid Deze visie is inmiddels uitgewerkt tot het dienstverleningsconcept Antwoord©. Het meest in het oog springende onderdeel hiervan is het KlantContactCentrum (KCC), het gemeentelijke organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de burger gaat aannemen, en waar mogelijk zelfs direct gaat afhandelen. Aansluiten op e-overheidsvoorzieningen (volgens NUP/i-NUP) Rijk, VNG, IPO en de UvW hebben in oktober 2008 een principeakkoord bereikt over het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-Overheid (NUP). Het NUP bevat een selectie uit landelijke ICT-projecten die cruciaal is voor het verbeteren van de (digitale) dienstverlening, de zogeheten kerninfrastructuur. Ketensamenwerking en de federatieve overheid Overheidsorganisaties en dus ook gemeenten werken om diverse redenen steeds meer samen in allerlei keten- en samenwerkingsvormen. De belangrijkste redenen zijn: a. Gemeenten ontwikkelen zich tot de meest nabije toegangspoort tot de overheid (zie kernprincipe 4). b. Het kunnen inspelen op bepaalde actuele maatschappelijke thema's. c. Het benutten van schaalvoordelen om kennis, informatie of andere bedrijfsmiddelen te delen. Groeipad naar serviceoriëntatie Serviceoriëntatie is de laatste jaren een belangrijke ontwikkeling dat als ‘concept’ een sterke invloed heeft op de inrichting van organisaties, processen en informatievoorziening. In basis gaat het om het denken in ‘diensten en/of services’. Elk organisatieonderdeel, proces of deel van de informatievoorziening levert een dienst/service met afgesproken functionaliteit (conform een afgesproken contract), waarin het dienst/serviceniveau (SLA) is afgesproken.
Onderstaande figuur toont de verschillende clusters gemeentelijke dienstverleningsprocessen in samenhang. In de onderste helft van de plaat zijn de clusters dienstverleningsprocessen van de ketenpartners opgenomen.
Figuur: Procesarchitectuur volgens GEMMA
28 / 73
De GEMMA procesarchitectuur geeft gemeenten met name kaders en richting bij het optimaliseren en digitaliseren van eigen dienstverleningsprocessen in de front- en midoffice. Ook is het een hulpmiddel voor het maken van afspraken over ketensamenwerking met andere overheidsorganisaties. GEMMA richt zich (bewust) niet primair op de inrichting van de traditionele backoffice van gemeenten. Echter ook voor de inrichting en ondersteuning van de backoffice moeten de samenwerkende gemeenten essentiële keuzes maken. 4.5.3
Selectie en implementatie van applicaties
De tijd dat gemeenten konden kiezen voor één totaalleverancier voor de applicaties is voorbij. De traditionele softwareleveranciers (Centric, PinkRoccade) hebben het tempo van de vele ontwikkelingen niet adequaat kunnen bijhouden en zijn er niet in geslaagd om de positie van totaalleverancier te handhaven. Met name voor de front- en midoffice hebben andere bedrijven systemen ontwikkeld waarmee in een duidelijke behoefte is voorzien. Ook voor de backoffice van gemeenten zijn oplossingen van andere dan de traditionele leveranciers beschikbaar gekomen. Door het standaardiseren van uitwisselformaten tussen deze oplossingen wordt getracht gemeenten de mogelijkheid te bieden om zelf een totaaloplossing te creëren. In de backoffice zijn de traditionele softwareleveranciers nog wel sterk vertegenwoordigd, maar ook daar is het niet meer vanzelfsprekend dat de applicaties voor de backoffice van de nieuwe gemeente van één (huis)leverancier betrokken zullen worden. Het is mogelijk om ook in de backoffice te kiezen voor de beste applicatie per taakveld. Dit biedt aanzienlijke voordelen: • • • • • •
Modernere oplossingen komen eerder beschikbaar voor de gemeente; Keuzevrijheid; Goede onderhandelingspositie; Draagvlak op afdelingen (eigen keuze); Gemeente bepaalt zelf de momenten en het tempo; Concurrentie maakt leverancier scherper (betere kwaliteit dienstverlening).
Maar er zitten ook nadelen aan: • • • • • • •
Integratie en koppeling niet vanzelf, moet je zelf ontwerpen/implementeren; Meer kennis/opleiding nodig; Hogere beheerskosten; Keuzetrajecten vragen tijd; Risico van te veel onderliggende (technische) infrastructuren; Meerdere aanspreekpunten, ook bij problemen (‘kastje naar de muur’) Hogere continuïteitsrisico's.
Het beleid van ISHW is niet gericht op één huisleverancier. Dit zou trouwens ook strijdig zijn met aanbestedingsregels. In plaats daarvan is het beleid om per taakveld te kiezen voor de ‘beste’ applicatie. Wanneer een applicatie ‘aan de beurt’ is om vervangen te worden of als nieuwe applicatie geïmplementeerd te worden, dan zal dat projectmatig aangepakt worden. Eerst wordt een Programma van Eisen opgesteld door een projectgroep, waarin alle gemeenten vertegenwoordigd zijn evenals het ISHW (informatiemanagement en systeembeheer). Ook zal inkoopdeskundigheid ingeschakeld worden vanwege het feit dat er vaker sprake zal zijn van een Europese aanbesteding. Het Programma van Eisen besteedt aandacht aan een goede
29 / 73
inpassing in de GEMMA ICT-architectuur, ondersteuning van Open Standaarden en de technische voorwaarden (technische standaardconfiguratie). De aanbesteding wijst uit welke aanbieder de voorkeur heeft. Vervolgens start het implementatietraject, waarbij één van de gemeenten als eerste aan beurt is, zodat de anderen daaruit lering kunnen trekken. Het uitgangspunt is om de inrichting uniform te maken voor alle gemeenten (en dus ook de werkprocessen). De inrichting wordt dus gezamenlijk bepaald. 4.5.4
Beleid gedurende overgangsperiode
Doelstelling is zo snel mogelijk te komen tot één uniforme functionele standaardconfiguratie, omdat de gemeenten dan de grootste voordelen kunnen behalen. Zo ver is het nog niet en om er voor te zorgen dat die gewenste situatie zo geruisloos mogelijk kan worden bereikt, gelden gedurende de overgangsperiode de onderstaande kaders. Met deze overgangsperiode wordt bedoeld de periode dat fase 3 (2012-2015) duurt: 1.
2.
3.
4.
Bij aanschaf van hard- en software door en voor een individuele gemeente wordt eerst gekeken welke oplossingen de collega-gemeenten reeds hebben gekozen. Als die oplossingen voldoen (tot tevredenheid functioneren), dan moet de betreffende gemeente één van die oplossingen kiezen. Met deze regel wordt voorkomen dat er onnodig een nog grotere diversiteit ontstaat in hard- en software. Als er geen (geschikte) oplossingen in de vijf gemeenten zijn, dan wordt gezamenlijk een plan van eisen opgesteld om een goede keuze te kunnen maken. Het selectietraject wordt dan door de vijf gemeenten gezamenlijk uitgevoerd, zodat een oplossing gekozen wordt die in alle gemeenten voldoet. Het tijdstip van implementatie kan per gemeente verschillen. Besluiten over (individuele) aanschaffingen worden gezamenlijk genomen in het overleg tussen het ISHW en de contactpersonen van de gemeenten. Een individuele gemeente mag niet zonder overleg met en instemming van de collega-gemeenten én het ISHW harden software aanschaffen. Wanneer de gemeenten niet tot een bevredigende oplossing komen, dan wordt de zaak ter besluitvorming voorgelegd aan de stuurgroep ISHW.
4.6
Technische standaardconfiguratie
4.6.1
Principes en uitgangspunten
Gedurende fase 1 migreren de deelnemende gemeenten hun eigen ICT-infrastructuur naar een gezamenlijke infrastructuur, waarbij de infrastructuur van Binnenmaas als basis (technische standaardconfiguratie) fungeert. In het kader van dit businessplan is minder relevant hoe de standaardconfiguratie er technisch gezien exact uit ziet. Volstaan wordt met het schetsen van de principes van een moderne technische standaardconfiguratie om daarmee duidelijk te maken waaraan ICT-infrastructuren van gemeenten de komende jaren aan moeten voldoen. De technische standaardconfiguratie dient te worden gebaseerd op de volgende principes: •
Optimale beschikbaarheid Voor bedrijfsvoering en moderne dienstverlening moet de ICT-infrastructuur 24 uur per dag en 7 dagen per week beschikbaar zijn. Dit stelt hogere eisen aan de technische infrastructuur dan voorheen.
30 / 73
•
•
•
Optimale beheersbaarheid 75% van de kosten voor de technische infrastructuur zit in het beheer en 25% in de aanschaf (bron: www.gartner.com). Het is daarom nodig bij de inrichting de volledige exploitatie in beeld te brengen en door te rekenen, en niet simpelweg de goedkoopste aanbieding na te jagen. Goedkoop kan dan duurkoop zijn. Wat bepaalt de beheersbaarheid? Dit is vooral het aantal verschillende elementen dat beheerd dient te worden. Hoe minder verschillende elementen er gebruikt worden hoe minder beheer noodzakelijk is. Dit betekent dat om het optimale financiële voordeel te behalen er consequent gestandaardiseerd dient te worden. Hoe minder complexiteit hoe beter. Optimale schaalbaarheid Schaalbaarheid zegt iets over de groeimogelijkheden (uitbreidbaarheid) van de nieuwe technische infrastructuur: wat we nu aanschaffen moet over enkele jaren nog passen, zonder dat we alles ‘op de groei’ moeten kopen. We voorzien groei en hebben dus schaalbaarheid nodig. Optimale flexibiliteit Ook flexibiliteit gaat over groei en ontwikkeling. De nieuwe infrastructuur dient flexibel te worden ingericht. De omgeving dient zo opgebouwd te worden dat eventuele uitbreidingen veroorzaakt door bijvoorbeeld nieuwe wet- en regelgeving relatief eenvoudig ingepast kunnen worden.
Bij de bepaling van de technische standaardconfiguratie dient te worden voldaan aan de volgende uitgangspunten: 1.
2.
3.
4. 5.
Er komt een centraal datacenter waar alle centrale computerapparatuur geplaatst wordt in een geconditioneerde computerruimte. Deze apparatuur hoeft niet per se geplaatst te worden in het gemeentehuis waar de ISHW gehuisvest zal worden maar kan ook een ruimte van een (commerciële) exploitant zijn. In dit geval is het datacenter voorzien in de gemeente Binnenmaas. De snelheid van werken op de locaties in de deelnemende gemeenten mag niet minder zijn dan in de huidige situatie, waarin centrale computerapparatuur in de eigen gemeentehuizen is geplaatst. Om hiervoor te zorgen, moeten breedbandige verbindingen tussen de gemeentehuizen beschikbaar komen. Toegang tot het gemeentelijk netwerk van buitenaf moet mogelijk zijn (via Internet) voor thuiswerkers en voor werken op locaties, die niet met breedbandverbindingen bereikt zijn. Dit mag niet ten koste gaan van de veiligheid. Toegang voor onbevoegden moet onmogelijk gemaakt worden. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van moderne technische toegangsbeveiliging. Bij de inrichting van centrale apparatuur en besturingssystemen wil ISHW geen pionier zijn, maar markttrends volgen en uitsluitend kiezen voor bewezen technologieën. De beschikbaarheid van de ICT-voorzieningen door ISHW moet minimaal op hetzelfde niveau gegarandeerd worden als in de huidige situatie van de deelnemende gemeenten. Gezien de sterke afhankelijkheid voor het uitvoeren van de werkprocessen is het niet acceptabel dat voorzieningen als e-mail, internet en kantoorautomatisering langdurig (meer dan 1 uur) niet beschikbaar zijn. Nader uitgewerkt zal worden wat de huidige beschikbaarheidsniveaus per gemeente zijn en welk niveau ISHW gaat bieden. Dit wordt in een Service Level Agreement (SLA) opgenomen. Een voorbeeld daarvan is als bijlage van dit businessplan opgenomen (de ISHW-gemeenten stellen momenteel een SLA op.
31 / 73
6.
7.
Binnen de technische standaardconfiguratie moet het mogelijk zijn om (tijdelijke) testomgevingen in te richten. Daarmee kan worden voorkomen dat installaties rechtstreeks in de productieomgeving plaats vinden met de kans op onnodige storingen. De door de gemeenten in het verleden aangeschafte apparatuur moet zo lang mogelijk benut kunnen blijven worden en maximaal ingepast kunnen worden in de technische standaardconfiguratie van ISHW. De technische standaardconfiguratie moet niet dwingen tot vervroegde afschrijvingen hetgeen niet weg neemt dat daarvoor in bepaalde situaties wel gekozen kan worden.
4.6.2
Netwerk en datacommunicatie
Bij de uitvoering van fase 1 (realiseren 1 A-laag) wordt per gemeente bezien welke datacommunicatieverbinding met het centrale punt in Binnenmaas aangeschaft wordt. Tot nu toe wordt gekozen voor huurverbindingen van Gemnet. Contracten worden afgesloten met een bepaalde looptijd. Het advies is om na definitief besluit over de oprichting van ISHW te bezien of een alternatieve oplossing financiële voordelen biedt. Elders in het land wordt bij de oprichting van een shared service center ook wel gekozen voor de aanleg van een eigen glasvezelinfrastructuur. Weliswaar is dit een substantiële investering, maar met een afschrijvingstermijn van 15 tot 20 jaar vallen de structurele lasten vaak lager uit dan de structurele lasten van huurverbindingen. Zeker wanneer andere organisaties gevonden kunnen worden die willen participeren, kunnen de kosten gedeeld worden en kan het een aantrekkelijke optie blijken.
In totaal zal er ongeveer 50 kilometer verbinding gerealiseerd moeten worden. Dit vraagt een investering van € 1.500.000 tot € 2.000.000. Uitgaande van een investering van € 2.000.000, een afschrijvingstermijn van 20 jaar en een rekenrente van 5%, bedragen de structurele gemiddelde jaarlasten € 152.500. Deze kunnen voor ISHW nog lager worden als andere organisaties willen participeren. 4.6.3
Uitwijk
Gemeenten zijn verplicht om voorzieningen te treffen zodat bij een calamiteit die de ICT treft (brand, storing, e.d.) de bedrijfsvoering en dienstverlening binnen redelijke termijn kan worden gecontinueerd. Enerzijds moeten daarvoor periodiek kopieën worden gemaakt van gegevensbestanden, maar anderzijds moet ook uitgeweken kunnen worden naar andere computercapaciteit. Als een computerruimte bijvoorbeeld door brand verloren gaat, dan moet binnen korte tijd in een andere computerruimte de productie kunnen worden hervat.
32 / 73
Gemeenten hebben hiervoor veelal een contract afgesloten met daarin gespecialiseerde bedrijven. In zo’n contract zitten minimaal de onderdelen waarvoor het bij wet verplicht is binnen afzienbare tijd weer operationeel te zijn. Maar omdat de uitwijkcontracten vrij duur zijn, wordt er vaak van af gezien om de niet wettelijk verplichte onderdelen in het uitwijkcontract op te nemen. Het risico wordt dan genomen dat de calamiteit niet zal optreden of de consequentie wordt aanvaard dat andere onderdelen niet binnen enkele dagen weer operationeel beschikbaar zullen zijn. ISHW beschikt in de toekomst over mogelijkheden om uitwijkvoorzieningen in eigen beheer in te richten. Immers iedere deelnemende gemeente beschikt over een computerruimte en één daarvan kan in gebruik genomen worden als uitwijk-computerruimte. Daarin moet een kopie van de centrale apparatuur worden ingericht. Door die tweede locatie via een snelle datacommunicatieverbinding te verbinden met de centrale computerruimte van ISHW, kunnen de gegevens in het uitwijkcentrum continu bijgewerkt worden. Bij storing op apparatuur in de centrale computerruimte kan dan binnen enkele minuten overgeschakeld worden naar apparatuur in het uitwijkcentrum zodat werkprocessen bijna ongestoord doorgang kunnen vinden. Uitwijk in eigen beheer betekent ook een verantwoordelijkheid voor het jaarlijks testen van de uitwijkvoorziening en –procedures. Op de uitwijklocatie zal ook een aansluiting naar Gemnet en Internet beschikbaar moeten zijn. 4.6.4
Vaste werkplekapparatuur
De deelnemende gemeenten passen op dit moment verschillende concepten toe voor de inrichting van de werkplekken, te weten de conventionele manier (zware PC’s waarop software is geïnstalleerd) en ‘server based computing’ (SBC), waarbij de software draait op centrale computers en op de werkplek volstaan kan worden met lichte apparaten (thin clients). Tijdens fase 1 zullen de werkplekken van alle gemeenten gestandaardiseerd worden, zodat er uiteindelijk een hoge mate van uniformiteit bereikt is. Op dat moment zullen de structurele kosten van de werkplekken ook onderdeel kunnen zijn van de begroting van ISHW. In de overgangsperiode kunnen de lasten van werkplekapparatuur het beste in de individuele begrotingen worden gehouden. 4.6.5
Mobiele apparatuur
Naast de vaste apparatuur op de werkplekken zien we dat ook steeds vaker andere apparaten gebruikt worden ter ondersteuning van de werkprocessen. Laptops worden al langer gebruikt voor het geven van presentaties, maken van notulen en ook voor thuiswerken of werken op locatie (huisbezoek, mobiel handhaven, etc.). We zien dat laptops steeds kleiner worden, terwijl de prestaties en het beeldschermkwaliteit op niveau blijven. PDA’s/smartphones ontwikkelen zich steeds meer tot nuttige en onmisbare hulpmiddelen. Op iedere willekeurige plaats kunnen ze, behalve als telefoon, ook gebruikt worden voor internettoegang, raadplegen van agenda en maken van afspraken (direct gesynchroniseerd met de agenda op kantoor), tekstverwerking en zelfs gebruik van applicaties in de backoffice. Tussen de laptops en de PDA’s is een nieuw type apparaat (zogenaamde tablet) ontstaan. Dit nieuwe type biedt weer andere gebruiksmogelijkheden met specifieke voordelen (bijvoorbeeld om documenten tijdens een vergadering te kunnen raadplegen). 33 / 73
Tegenover deze onmiskenbare voordelen staat het nadeel dat ze een bedreiging vormen voor de veiligheid. Bij verlies of diefstal kan vertrouwelijke informatie ‘op straat komen te liggen’ en – zo mogelijk nog erger – kunnen onbevoegden toegang verkrijgen tot het interne gemeentelijke netwerk. Om risico’s zo veel mogelijk uit te sluiten en om het beheer zo efficiënt mogelijk te kunnen doen, worden deze apparaten beschouwd als apparatuur die voor het werk beschikbaar wordt gesteld en daarom op een standaard wijze ingericht. Er zullen standaard oplossingen gekozen worden die het beste passen binnen de technische standaardconfiguratie. Daarnaast zal de mogelijkheid geboden worden om medewerkers, die privé over een PDA beschikken, gebruik te laten maken van synchronisatie van mail, agenda en contactpersonen. Hiervoor wordt alleen het koppelvlak voor de synchronisatie van mail, agenda, contactpersonen en notities gefaciliteerd. De veiligheid van de data moet gewaarborgd worden. Er wordt verder geen ondersteuning verleend voor privé apparaten. Dit zal in een Service Level Agreement verder uitgewerkt moeten worden. 4.6.6
Randapparatuur
Voor printers, scanners, plotters en kopieerapparaten geldt dat de invulling daarvan momenteel divers is. Ook hier wordt de uitsterfconstructie toegepast. Wat binnen een gemeente gebruikt wordt, wordt vooralsnog ondersteund. Vervanging gebeurt binnen de technische standaardconfiguratie van ISHW, die vooralsnog uitgaat van multifunctioneel bruikbare apparatuur.
34 / 73
5 Personeel en organisatie
5.1
Uitgangspunten formatieplan
De personele invulling van ISHW is direct gerelateerd aan de diensten die zij aanbiedt aan de gemeenten. Aangezien deze diensten gefaseerd worden ingevoerd, is er ook een fasering nodig voor de realisatie van de personele invulling. Voor het opstellen van een formatieplan is de uiteindelijk te realiseren situatie leidend geweest. Er is gekeken naar een optimale formatieve invulling van de eindsituatie van ISHW. Die eindsituatie zal gefaseerd bereikt moeten worden vanuit de bestaande organisaties met de huidige formatie. In zijn algemeenheid geldt dat de formatieve invulling van de gemeentelijke ICT-werkeenheden nu vanzelfsprekend (sub)optimaal is afgestemd op de inzet binnen de eigen gemeente. Dat houdt in, dat er verschillen zijn in de organisatie van de ICT-werkeenheden en in de taken die belegd zijn bij medewerkers. De grootte van de gemeenten, de keuzes die in het verleden gemaakt zijn rond ICT en de capaciteiten (kennis, vaardigheden, ervaring) van medewerkers zijn hierin de belangrijkste factoren. Om te komen tot een formatieplan dat: • • •
past op de vastgestelde uitgangssituatie (kwaliteit en kwantiteit van een organisatie die de ICT faciliteert voor gemeenten met een verspreidingsgebied van 85.000 inwoners); start bij de huidige situatie en de kenmerken daarvan; recht doet aan gemaakte en te maken keuzes voor de positionering van ISHW;
is het nodig om een aantal uitgangspunten te benoemen die richtinggevend zijn voor het bepalen van het formatieplan. De volgende uitgangspunten zijn gehanteerd: 1.
2. 3. 4.
5.
6.
Het formatieplan is geoptimaliseerd voor de door ISHW te leveren producten en diensten in alle drie de aangeduide fasen; toewerkend naar een stabiele eindsituatie, dus exclusief de eenmalige projectactiviteiten om te komen tot die eindsituatie. Het opgestelde sociaal plan is leidend. Medewerkers van de huidige ICT-werkeenheden gaan in principe mee naar ISHW. Minimale frictie tussen huidige taken en toekomstige taken van medewerkers, zodat bij inpassing een combinatie van ‘mens volgt werk’ en bij niet-toereikendheid hiervan, ‘plaatsing op basis van geregistreerde belangstelling’ mogelijk is, waarbij gemeenten alle mogelijkheden inzetten zodat medewerkers zich kunnen ontwikkelen tot het gevraagde kennis en vaardighedenniveau. Alle ondersteunende taken (personeelszaken, financiën, facilitaire zaken e.d.) worden verzorgd door (enkele) deelnemende gemeenten. Binnen ISHW zijn geen ondersteunende en adviserende taken voorzien. De medewerkers en de leiding van ISHW zijn gehuisvest in de ‘vestigingsgemeente’. Binnen ISHW is slechts de minimale functionele leiding aanwezig. Uitgegaan wordt van taakvolwassen medewerkers die binnen de aangereikte kaders zelfstandig hun taken uitvoeren. 35 / 73
7. 8.
Diensten worden centraal geleverd. Medewerkers werken vooral op en vanuit één centraal punt (de ‘vestigingsgemeente’). ICT-medewerkers van ISHW hebben ieder één of meer specialismen. Onderlinge vervangbaarheid is er op redelijk niveau: een specialisme hoeft niet dubbel ingevuld te zijn, maar een specialist heeft wel altijd een vervanger.
5.2
Formatieplan start en eindsituatie
Voor de start- en eindsituatie leiden deze uitgangspunten tot een formatieplan. De tussenliggende fasen zijn afhankelijk van de vervangingsmomenten van diverse applicaties. Dit traject dient eerst inhoudelijk uitgewerkt te worden in een Informatiebeleidsplan (IBP). Op basis van dit plan kunnen vervolgens stappen gezet worden in het overbrengen van de benodigde formatie naar het ISHW. Het formatieplan is verder te specificeren naar de volgende functieprofielen, inclusief indicatieve schaalinpassing. Deze is gebaseerd op de ODRP-methode voor functiewaardering die door de ISHW-gemeenten wordt gebruikt:
Tabel 1 Formatieplan ISHW
In bijlage 9.3 is de formatiestaat van de deelnemende ISHW-gemeenten en de ISHWorganisatie uitgewerkt. De invulling van het formatieplan is vergeleken met diverse andere formatieplannen van samenwerkingsverbanden ICT. In bijlage 9.4 is deze vergelijking uitgewerkt. 5.2.1
Ontwikkelperspectief medewerkers en opleidingsmiddelen
De invulling van de functies binnen ISHW kan enorm verschillen van de werkwijze nu in de verschillende gemeenten. In algemene zin is er een ontwikkeling naar meer specialisatie en meer diepgang in functies. Daarbij zijn drie begrippen relevant: kennis, ervaring en inzicht. Voor een goede doorgroei is het daarom belangrijk dat 1) de juiste persoon op de juiste plaats komt, en 2) deze persoon de juiste doorontwikkeling ingaat. Punt 1 is aan de orde bij plaatsing; daarvoor geldt het sociaal plan. Bij punt 2 gaat het om de ontwikkeling van kennis, het opdoen van ervaring en verwerven van inzicht. Kennis en vaardigheden, ervaring, competenties én inzicht bepalen in zeer belangrijke mate het niveau en deze aspecten moeten alle drie aanwezig zijn in een persoon om goed te kunnen functioneren als medewerker in ISHW: 36 / 73
•
•
• •
Kennis en vaardigheden zijn met name gerelateerd aan de in gebruik zijnde systemen. Om een systeem goed te kunnen beheren, zijn vaardigheden en kennis nodig van de mogelijkheden van het systeem. Deze kan worden verkregen door het volgen van opleidingen, zelfstudie en in de praktijk door te leren van collega’s. Ervaring zorgt er voor dat routine wordt opgebouwd en sneller patronen worden ontdekt. Hierdoor kunnen storingen sneller worden opgelost doordat een probleem eerder herkend wordt. De tijdwinst kan enorm zijn. Een ervaren beheerder kan een storing in 2 minuten oplossen waar een onervaren beheerder dagen moet zoeken om de oorzaak te achterhalen. Competenties zorgen ervoor dat gedrag en houding juist zijn en toegespitst zijn op de functie. Inzicht tenslotte is de belangrijkste factor. Kennis kun je opbouwen, ervaring komt met de tijd vanzelf, competenties kun je ontwikkelen, maar inzicht moet je hebben. Dat is een talent.
Het is om deze reden van belang om voor alle medewerkers aansluitend op plaatsing een Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen waarin bovenstaande aspecten worden gekwalificeerd. 5.2.2
Van huidige situatie naar nieuwe situatie
Het sociaal plan is van toepassing voor de plaatsing van de huidige medewerkers in ISHW. In deze paragraaf worden enkele specifieke en relevante aspecten aangevuld. Advies is zo snel als mogelijk te starten met de invulling van de functie van manager. Dit gebeurt bij voorkeur door het werven van een kwartiermaker. De belangrijkste argumentatie hiervoor is dat voor het neerzetten en vervolgens ontwikkelen van een nieuwe organisatie andere competenties nodig zijn dan voor het beheren en doorontwikkelen van een bestaande organisatie. Voordelen zijn verder dat: • • • • •
de definitieve invulling niet belast wordt met de overgangssituatie; waarschijnlijk meer snelheid kan worden gemaakt (de functie is dan sneller in te vullen omdat geen uitgebreide sollicitatieprocedure gevolgd hoeft te worden); mogelijk makkelijker de benodigde expertise gevonden kan worden; de consequenties van een minder passende (tijdelijke) invulling van de functie minder verstrekkend zijn; er een zekere mate van onafhankelijkheid betracht wordt; de leidinggevende heeft geen historie in een van de gemeenten en is beter in staat moeilijke beslissingen in de opstartfase te nemen.
Nadelen zijn dat: • •
er tijdelijk hogere kosten moeten worden gemaakt; de definitieve invulling minder zijn/haar stempel kan drukken op de invulling van de ISHW.
Met een invulling zoals voorgesteld gaat een kwartiermaker alvast projectmatig aan de slag, waarna de definitieve invulling zich meer kan richten op het beheersmatige deel van de functie. Afhankelijk van het verloop van het project kan beoordeeld worden of het zinvol is om kwartiermaker en manager tijdelijk samen te laten functioneren, zodat de activiteiten van de kwartiermaker beheerst kunnen worden afgebouwd.
37 / 73
Uitgangspunt is, zoals aangegeven, dat alle huidige medewerkers over gaan naar ISHW. De plaatsingsprocedure is vastgelegd in het sociaal plan. Het functieboek bevat korte beschrijvingen van de functies en is de rode draad in de plaatsingsprocedure. Niet alle functies in het functieboek ISHW bestaan ook in de huidige gemeenten. Sommige functies zijn geheel nieuw, andere zijn in meer of mindere mate gewijzigd. In de huidige situatie werken de ICT-medewerkers veelal in combifuncties vanwege de kleinschaligheid. In ISHW ontstaan door schaalvergroting meer specialistische functies en minder combifuncties. Dit betekent dat de functie-inhoud voor veel medewerkers behoorlijk zal wijzigen. Het kan ook betekenen dat voor een functie geen geschikte kandidaat is of dat er meerdere geschikte kandidaten zijn voor een functie. De plaatsingscommissie heeft als taak om te adviseren over de plaatsing van medewerkers op functies. Zij dient enerzijds enigszins deskundig te zijn in de inhoud van de functies in het functieboek (of zich op dit aspect goed laten adviseren) en anderzijds zich een beeld te kunnen vormen van de kwaliteiten en capaciteiten van de ICT-medewerkers. Het advies is om de huidige leidinggevende van de ICT-medewerkers te betrekken bij het inzichtelijk maken van de huidige functie-inhoud. Na de belangstellingsinventarisatie en de eerste toets per medewerker of de getoonde interesse ook past bij de capaciteiten en kwaliteiten van de medewerker ontstaat een beeld over welke functies over- dan wel onderbezet zijn of worden. Bij onderbezetting van een functie wordt nogmaals bezien of – eventueel met aanvullende opleiding – een medewerker de betreffende functie kan invullen. Blijkt dit niet mogelijk dan komt die functie vacant. Bij overbezetting moet bezien worden of een andere passende functie voor de overcapaciteit gevonden kan worden conform sociaal plan.
5.3
Organisatievorm ISHW
De gemeentesecretarissen van de gemeenten in de Hoeksche Waard stellen voor om de bestuurlijke vormgeving ICT-samenwerking Hoeksche Waard (ISHW) op basis van onderstaande punten vorm te geven: 1. De ICT-samenwerking wordt ondergebracht in een eigen (eenvoudige) gemeenschappelijke regeling, die uitsluitend voor deze taken wordt ingericht. De gemeenten in de Hoeksche Waard zijn deelnemer in de gemeenschappelijke regeling, mogelijke andere afnemers van diensten van ISHW zijn geen deelnemer in de gemeenschappelijke regeling. 2. De organisatie zal worden aangestuurd door een ICT-manager met een strategische kijk op de professionalisering van een solide ICT-organisatie en een scherp oog voor de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, uitgaande van de kwaliteit behorend bij een gemeente van 85.000 inwoners. 3. Mocht in een later stadium besloten worden tot oprichting van een Shared Service Centre (SSC) voor andere bedrijfsvoeringstaken, dan kan de ICT-organisatie als een afdeling daarin worden ondergebracht. 4. De deelnemende gemeenten kiezen voor een gemeenschappelijke regeling met een compact bestuur waarin Algemeen Bestuur (AB) en Dagelijks Bestuur (DB) in elkaar zijn geschoven (zoals bij het ‘ICT Samenwerkingsverband Zuidwest Fryslân’ (ISZF)), waarin de DB-taken worden uitgevoerd door de gemeentesecretarissen, daartoe gemandateerd door het AB/DB (bestaande uit de portefeuillehouders ICT). 5. De eigenaars- en opdrachtgeversrollen dienen nog nader onderzocht te worden als aparte rollen duidelijk zichtbaar in de nieuwe GR-organisatie te worden beschreven en neergelegd.
38 / 73
5.3.1
Breder aandachtsveld organisatievorm
Het bestuurlijk overleg ISHW heeft op 9 november 2011 de bestuursopdracht ‘Opstellen businessplan ICT Hoeksche Waard’ vastgesteld, waarin als bestuurlijke randvoorwaarde is opgenomen dat de ICT-samenwerking dient te worden vormgegeven in een apart op te richten gemeenschappelijke regeling, die zodanig wordt vormgegeven dat daarin te zijner tijd ook andere PIOFACH-taken kunnen worden ondergebracht. Op 24 januari 2012 is in het gezamenlijk overleg van de colleges van B&W van de Hoeksche Waardse gemeenten o.a. gesproken over de mogelijkheden om op het gebied van PIOFACHtaken meer te gaan samenwerken. Aan de gemeentesecretarissen is daartoe verzocht een startnotitie op te stellen. De samenwerkingsmogelijkheden op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken is onderwerp van gesprek geweest tijdens de werkconferenties van het Regio-MT op 16 en 30 januari 2012. Ter voorbereiding van de discussie op 30 januari hebben de gemeentesecretarissen een eerste globale inventarisatie verricht van de omvang van de betreffende PIOFACH-taken (zowel in formatie als in budget) in de eigen organisatie. Uit deze inventarisatie is gebleken dat op het gebied van de PIOFACH-taken de vijf gemeenten gezamenlijk zo’n 160 fte tellen, waarvan ongeveer 24 op ICT-gebied (23 fte ISHWmedewerkers en 1 fte strategisch adviseur bij gemeenten). De nieuw op te richten gemeenschappelijke regeling zal in eerste instantie uitsluitend de ICTtaken uitvoeren. De leidinggevende, de ICT-manager, stuurt 23 fte aan. Als besloten zou worden ook andere bedrijfsvoeringstaken samen te voegen, zou een SSC Hoeksche Waard maximaal ca. 160 fte bevatten. Op dat moment moet opnieuw naar de organisatievorm van de gemeenschappelijke regeling gekeken worden. Bij uitbreiding van de gemeenschappelijke regeling wordt het mogelijk noodzakelijk een secretaris/directeur aan te stellen. Het functieprofiel van de ICT-manager (23 fte) verschilt nogal van dat van de secretaris/directeur van een SSC (160 fte). Beide functies vereisen verschillende vaardigheden en competenties. Het advies is dan ook om ISHW onderdeel uit te laten maken van een gemeenschappelijke regeling waarin vooraf is opgenomen dat de organisatie breder ingezet kan worden dan alleen voor dienstverlening op het gebied van ICT. De ICT-manager wordt vooralsnog weliswaar ingehuurd/aangesteld als de eindverantwoordelijke voor de eenheid. Echter, de eindverantwoordelijkheid voor de organisatie wordt verschoven naar een secretaris/directeur zodra de organisatie zich gaat verbreden.
39 / 73
6 Huisvesting
6.1
Uitgangspunten
Voor de huisvesting van ISHW van medewerkers (kantoorruimte) en apparatuur (computerruimte) was uitgangspunt dat deze in principe in de gemeente Binnenmaas zal zijn. Bij het opstellen van het businessplan is getoetst op haalbaarheid. Er is een vraagspecificatie opgesteld waarin de eisen/wensen op het gebied van huisvesting vanuit ISHW verwoord zijn. Op basis van deze vraagspecificatie heeft de gemeente Binnenmaas een voorstel uitgebracht dat verwerkt is in het businessplan. De eisen/wensen voor de kantoorruimte zijn als volgt geformuleerd: 1. 2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
In de startsituatie moeten 16 fte aan medewerkers gehuisvest kunnen worden in naast elkaar liggende ruimten. De inrichting/oppervlakte kamers moet zodanig zijn dat medewerkers eenvoudig kunnen worden verspreid. Bijvoorbeeld: 1 ruimte voor leidinggevende (1 werkplek), 2 ruimten voor informatiemanager/beleidsadviseur/consulenten (4 werkplekken), 1 ruimte voor servicedesk (3 werkplekken), 4 ruimten voor systeem/netwerkbeheer (8 werkplekken). Er moeten mogelijkheden/flexibiliteit zijn om in de komende jaren meer ISHWmedewerkers te huisvesten als meer taken overgeheveld worden naar ISHW. Denk aan GIS/Geo, applicatiebeheer en gegevensbeheer. Uitbreiding tot minimaal 25 moet mogelijk zijn. 2 Huisvesting moet voldoen aan ARBO-normen. Voor ‘normale’ werkplekken minimaal 9 m 2 per werkplek en voor ‘technische’ werkplekken minimaal 12 m per werkplek. In ruimten met ‘technische’ werkplekken ruim voldoende computeraansluitingen (niet wireless) in muur of kabelgoot. Zo weinig mogelijk losse kabels over vloeren. 5 2 Een test/-werkruimte van 40 m moet beschikbaar zijn. Een opleidingslokaal voor regionaal gebruik voor 10-15 cursisten moet beschikbaar zijn. Uitgaande van maximaal 25 medewerkers waarvan 80% met eigen vervoer komt, dienen 20 parkeerplaatsen beschikbaar te zijn. Gebruik van vergaderruimte voor overleg met 4 tot 25 mensen moet mogelijk zijn.
De eisen/wensen voor de computerruimte zijn als volgt geformuleerd: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
De computerruimte is geschikt voor plaatsing van alle ISHW-servers. De stroom- en noodstroomvoorziening is toereikend en/of uitbreidbaar naar het benodigde niveau voor alle ISHW-servers. De koeling is toereikend en/of uitbreidbaar naar het benodigde niveau voor alle ISHWservers. De computerruimte beschikt over faciliteiten voor signalering van calamiteiten (brand, temperatuur, vocht, stroom, e.d.). De computerruimte beschikt over een actueel veiligheidsplan. De computerruimte is beveiligd tegen ongeautoriseerde toegang.
5
Naast de computerruimte is er behoefte aan een technische ruimte waar testopstellingen opgebouwd kunnen en eenvoudige reparatie werkzaamheden aan apparatuur kunnen worden uitgevoerd. Eveneens kan deze ruimte dienen voor de opslag van reserve onderdelen. Een ruimte waarin zich het werkarchief bevindt van de (technische) handleidingen en (originele) gegevensdragers van de software.
40 / 73
6.2
Voorstel gemeente Binnenmaas
In het gemeentehuis van Binnenmaas kan een vleugel worden vrijgemaakt voor de huisvesting van de ISHW. Daarnaast is in een andere vleugel ruimte beschikbaar voor de servicedesk. In totaal is 204 m2 kantoorruimte en 41,5 m2 serverruimte beschikbaar. Toetsing van het voorstel aan de vraagspecificatie geeft het volgende beeld: Eis/wens
Beoordeling
Toelichting
++
Beschikbaar
1.
Minimaal 16 fte medewerkers in startsituatie
2.
Flexibele inrichting
+
Servicedesk in aparte vleugel
3.
Uitbreiding naar maximaal 25 medewerkers mogelijk in toekomst
-
Waarschijnlijk niet mogelijk in aangeboden ruimte.
4.
ARBO: 9 m2 normale werkplek en 12 m2 technische werkplek
-/+
5.
Ruim voldoende computeraansluitingen
+
Beschikbaar
6.
Test-/werkruimte van 40 m2
-
Niet permanent beschikbaar. Wel ad hoc. Geen opslagruimte aangeboden.
7.
Opleidingslokaal voor 10-15 cursisten
-/+
Niet permanent beschikbaar. Wel ad hoc. Kan zo nodig ook op andere locatie geregeld worden. Hoeft niet per se in Binnenmaas.
8.
20 parkeerplaatsen
++
Ruim voldoende beschikbaar
9.
Gebruik vergaderruimten
++
Beschikbaar
10.
Computerruimte met voldoende capaciteit en voorzieningen
+
Aangeboden kantoorruimte lijkt (zeker bij uitbreiding) krap.
Tabel 2 Toetsing huisvesting ISHW
6.3
Conclusie
Huisvesting van ISHW in de startsituatie is zondermeer goed mogelijk. Er wordt voldoende ruimte geboden met voldoende flexibiliteit voor een adequate inrichting. De huisvesting voor doorgroei op termijn van ISHW naar uiteindelijk 23 fte zal de gemeente Binnenmaas mogelijk maken.
41 / 73
7 Financiële aspecten
7.1
Inleiding
Samenwerking op ICT-gebied tussen gemeenten kent in het algemeen 4 doelstellingen: 1. 2. 3. 4.
Het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven; Het verminderen van de kwetsbaarheid van de (ICT-)organisatie; Het verhogen van het vernieuwingsvermogen en –tempo; Het beperken van de kostentoename voor ICT.
Dit hoofdstuk gaat primair in op de vierde doelstelling. In dit businessplan wordt er van uit gegaan dat: 1.
2.
De deelnemende gemeenten zich gecommitteerd hebben aan de realisatie van het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP) en zich daarmee inzetten om de benoemde NUPbouwstenen voor 2015/2016 te realiseren. De deelnemende gemeenten deze doelstelling kunnen realiseren door: a. zelfstandig een daarvoor ingerichte ICT-organisatie te ontwikkelen/continueren; b. gezamenlijk een daarvoor ingerichte ICT-organisatie neer te zetten.
Voorliggend businessplan in het algemeen en dit hoofdstuk in het bijzonder beoogt de onderbouwing te geven voor de keuze om een gezamenlijke ICT-organisatie op te zetten. Voor de afweging om te kiezen voor een gezamenlijke ICT-organisatie zijn de structurele lasten relevant (niet de incidentele kosten). Structurele lasten zijn de lasten die jaarlijks vast terugkeren. Er liggen verplichtingen aan ten grondslag (bijvoorbeeld contracten met leveranciers of arbeidsovereenkomsten met medewerkers) of de lasten zijn gekoppeld aan het operationeel houden van het gekozen ICT-niveau (bijvoorbeeld lasten om periodiek bepaalde basisvoorzieningen te vervangen). Om te kunnen besluiten of deelname aan ISHW financieel gunstig is voor een individuele gemeente is relevant om inzicht te hebben in: 1. 2.
de hoogte van de toekomstige structurele ICT-lasten van ISHW; de verdeling van de structurele lasten tussen de deelnemende gemeenten (kostenaandeel).
Daarnaast is relevant om te weten hoe het kostenaandeel in ISHW zich verhoudt tot het huidige (ICT-) kostenniveau van de deelnemende gemeente. Complicerend daarbij is dat het huidige kostenniveau niet altijd compleet is (bijvoorbeeld doordat investeringslasten niet (meer) begroot zijn) of niet vergelijkbaar door verschillen in afschrijvingstermijnen en/of financieringswijzen (kapitaallasten of leaselasten). Ook komt het voor dat bepaalde ICT-kosten in de ene gemeente horen tot de ICT-begroting en in de andere gemeente in een afdelingsbegroting terug te vinden zijn. Vergelijking met de structurele lasten van ISHW gaat dan scheef, omdat ISHW wél alle structurele lasten begroot. Om de huidige kosten toch zo betrouwbaar mogelijk onderling vergelijkbaar te maken én om de vergelijking met de toekomstige situatie te kunnen maken, is er voor gekozen om de feitelijke ICT-begrotingen 2012 daar waar nodig aan te vullen met (onderbouwde) fictieve kosten.
42 / 73
Complicerend in de vergelijking van de eigen huidige situatie met de gezamenlijke nieuwe situatie is dat het kwaliteitsniveau verschilt of kan verschillen. Het ISHW moet een kwaliteitsniveau bieden aan de deelnemende gemeenten dat minimaal gelijk aan of hoger is dan het kwaliteitsniveau van de ‘beste’ gemeente. Deze kwaliteitsverschillen zorgen er ook voor dat de vergelijking van de huidige situatie met de nieuwe situatie scheef kan gaan. Daarbij komt dan ook nog dat de kwaliteitsverschillen lastig objectief aantoonbaar zijn. Een gemeente kan zich afvragen: ‘Heb ik dat (hogere) kwaliteitsniveau nodig?’ en ‘Is dat kwaliteitsniveau betaalbaar?’. Uitgangspunt is in ISHW een kwaliteitsniveau te realiseren dat nodig is voor het realiseren van de NUP-doelstellingen voor een ICT-organisatie met een verspreidingsgebied van 85.000 inwoners. Gedurende de totstandkoming van het businessplan heeft de stuurgroep zich gecommitteerd aan dit kwaliteitsniveau. Bij de financiële afweging tot deelname in ISHW moeten dus de huidige structurele kosten van het huidige kwaliteitsniveau (inclusief verborgen kosten) vergeleken worden met de toekomstige gezamenlijke structurele kosten van het toekomstige kwaliteitsniveau. De werkwijze bij het opstellen van dit businessplan is er op gericht geweest om het volgende plaatje concreet te maken:
(SSC = shared service center)
7.2
Businesscase: werkwijze en afwegingen
Voor het maken van de financiële afweging zijn de volgende stappen doorlopen:
43 / 73
1. Het bepalen van het totale zichtbare kostenniveau van de startsituatie aan de hand van de individuele ICT-begrotingen (peiljaar 2012). 2. Het vergelijkbaar maken van het totale werkelijke kostenniveau van de startsituatie door correcties toe te voegen. 3. Het schatten van het toekomstige kostenniveau voor realisatie van NUP-doelstellingen voor de gemeenten zonder samenwerking. 4. Het schatten van het toekomstig kostenniveau voor realisatie van NUP-doelstellingen voor de gemeenten met samenwerking. 7.2.1
Huidig kostenniveau (zichtbaar en werkelijk)
De begrotingen 2012 van de deelnemende gemeenten geven het volgende beeld: Post
ICT-begrotingen 2012
Correcties voor 6 vergelijkbaarheid
Gecorrigeerde 7 werkelijkheid 2012
8
-
€ 1.293.000
€ 502.000
-
€ 502.000
€ 1.304.000
€ 618.000
€ 1.922.000
€ 90.000
-
€ 90.000
€ 228.000
-
€ 228.000
Overig
€ 57.000
-
€ 57.000
Totaal
€ 3.474.000
€ 618.000
€ 4.092.000
Personeel Hardware Software Continuïteit Datacommunicatie
€ 1.293.000
Tabel 3 Totale huidige ICT-kosten Hoeksche Waard
7.2.2
Toekomstig kostenniveau zonder samenwerking
Voor de komende jaren moet voor het realiseren van de NUP-doelstellingen (zie toelichting in hoofdstuk 3.3) gerekend worden op een stijging van ICT-kosten. In deze paragraaf zijn stijgingspercentages op basis van landelijke ervaringscijfers toegepast op de situatie in de Hoeksche Waard. Personeel Voor het realiseren van de NUP-doelstellingen moeten gemeenten beschikken over een ICTinfrastructuur van een substantieel hoger niveau dan voorheen. Meer functionaliteit, meer software, een hogere vereiste beschikbaarheidsgraad, zwaardere kwaliteitseisen, strengere beveiligingseisen en een toenemende complexiteit. Dit zorgt voor een stijging van de personeelskosten.
6
Deze kolom (Correcties voor vergelijkbaarheid) geeft de bedragen die toegevoegd zijn om de gemeentelijke
begrotingen vergelijkbaar te maken. 7
Deze kolom (Gecorrigeerde werkelijkheid 2012) is de optelsom van de gemeentelijke begroting en de bedragen in de
vorige kolom waarmee de begrotingen vergelijkbaar zijn gemaakt. 8
Dit is de totale loonsom van ICT-functies (informatievoorziening, technisch beheer, helpdesk, functioneel beheer
website, telefonie, DMS, GIS/GEO en overige applicaties op afdelingen), inclusief reiskosten (Binnenmaas) en inclusief structureel budget inhuur.
44 / 73
Enkele gemeenten in de Hoeksche Waard (met name Binnenmaas en Oud-Beijerland) hebben hier al stappen in gezet. Maar ook deze gemeenten moeten rekening houden met de nodige uitbreidingen, omdat nog niet alle voorzieningen beschikbaar en operationeel zijn. Voor de component ‘Personeel’ gaan wij uit van een stijging van 25% bij individueel verder gaan om te kunnen voldoen aan de NUP-doelstellingen. Hardware De kosten van hardware zullen de komende jaren stijgen door: •
• • • •
Toename van centrale hardware (met name servers) om alle nieuwe software op te kunnen draaien die nodig is om aan alle nieuwe eisen te voldoen en om alle digitale informatie (documenten, kaarten, gegevens, etc.) gestructureerd op te kunnen slaan. Hogere beschikbaarheid vanwege eis om 7 x 24 uur operationeel te zijn. Meer toepassing van nieuwe moderne ICT (SAN-oplossingen en virtualisatie van servers) om toenemende hardware onder controle te houden. Meer toepassing van ICT om plaats- en tijdsonafhankelijk te kunnen werken. Meer technische en complexere hulpmiddelen nodig om het beheer goed uit te kunnen voeren.
Wij gaan uit van een beperkte noodzakelijke toename van de hardwarekosten met 15%, omdat een gedeeltelijke moderniseringsslag al is doorgevoerd. Software Om alle NUP-bouwstenen te realiseren in de komende jaren dient er fors geïnvesteerd te worden in extra software (vooral Midoffice en Basisregistraties). Wij gaan uit van een stijging van de structurele lasten van deze post met 20%. Hierin zijn de implementatie- en opleidingskosten inbegrepen. Continuïteit Door uitbreiding van de centrale hardware, de hogere beschikbaarheideisen (7x24) en de almaar toenemende afhankelijkheid van de ICT nemen de continuïteitkosten toe. Er kan niet meer worden volstaan met uitwijkcontracten voor uitsluitend wettelijke eisen (GBA). Ook voor andere basisregistraties (bijv. BAG, BGT) zullen deze eisen aan gemeenten worden gesteld. Bestaande uitwijkcontracten moeten daarom uitgebreid worden, maar ook om de beschikbaarheid van overige systemen te garanderen. E-mail is bijvoorbeeld vaak niet geregeld in een uitwijkcontract, terwijl uitval van die functionaliteit heden ten dage voor grote problemen zorgt. Wij gaan uit van een toename van 100%. Datacommunicatie Onder deze post vallen de kosten voor Gemnet- en Internet-gebruik, alsmede de kosten van verbindingen tussen de diverse locaties van de gemeenten. Moderne ICT en Internet zorgen er voor dat gemeenten steeds meer onderdeel kunnen en zullen worden van ketens van (overheids)instanties. In hoog tempo wordt landelijk een datacommunicatie-infrastructuur gerealiseerd met zeer hoge capaciteit (breedband). De elektronische snelweg wordt daarmee werkelijkheid. Gemeenten moeten er rekening mee houden dat de lijnen naar Internet en Gemnet ‘dikker’ moeten worden. Een ontwikkeling die de laatste jaren al is ingezet. Door de stevige 45 / 73
concurrentie dalen de kosten per Mb/s echter al jaren. Wij voorzien daarom geen stijging van deze kosten. Overige kosten Hieronder vallen de kosten van abonnementen, contributies, lidmaatschap gebruikersverenigingen, VIAG, etc. Wij voorzien geen noemenswaardige stijging van deze kosten. Resumerend zien wij de kostenontwikkeling voor de komende jaren in een scenario van individueel verder gaan als volgt: Post
Gecorrigeerde werkelijkheid 2012
Stijging/daling
Kostenniveau 2016 individueel verder
Personeel
€ 1.293.000
+ 25%
€ 1.616.000
Hardware
€ 502.000
+ 15%
€ 577.000
€ 1.922.000
+ 20%
€ 2.306.000
€ 90.000
+ 100%
€ 180.000
€ 228.000
+ 0%
€ 228.000
Overig
€ 57.000
+ 0%
€ 57.000
Totaal
€ 4.092.000
Software Continuïteit Datacommunicatie
€ 4.964.000 Stijging 21,3%
Tabel 4 Toekomstig kostenniveau zonder samenwerking
7.2.3
Toekomstig kostenniveau met samenwerking
In deze paragraaf schetsen wij de effecten van samenwerking ten opzichte van het scenario dat gemeenten individueel verder gaan. Personeel Een flinke besparing op personeelskosten is mogelijk doordat alle hardware centraal komt te staan en in verhouding minder is dan de som van de hardware bij het scenario van individueel verder gaan. Dezelfde software wordt gebruikt, dus updates e.d. hoeven maar éénmaal verwerkt te worden. De werkplekken kunnen centraal beheerd worden op één plek op één manier en niet meer op meerdere plekken op verschillende manieren. Ook zaken als de servicedesk, het gegevensbeheer en het GIS-beheer kunnen efficiënter worden georganiseerd. Ook is bijvoorbeeld maar één informatiebeleidsplan voor de Hoeksche Waard nodig in plaats van vijf en er hoeft maar eenmaal een informatiebeveiligingsplan te worden gemaakt. Een voorzichtige schatting is dat dit leidt tot een besparing van 10 tot 20% op de personeelskosten ten opzichte van het individueel verder gaan, zodat uiteindelijk de structurele personeelskosten minder zullen stijgen dan bij individueel verder gaan, terwijl wel een hoger kwaliteitsniveau kan worden geleverd. De besparing van 10 tot 20% op personeelskosten is lager dan in andere samenwerkingsverbanden. Dit komt doordat in de Hoeksche Waard een aantal taken al in een samenwerkingsverband zijn ondergebracht (RSD en SVHW), waardoor efficiencyvoordelen voor een deel al gerealiseerd zijn. Hardware
46 / 73
Ontwerp en inrichting van één moderne ICT-infrastructuur – waarmee 600 tot 700 werkplekken bediend worden – in plaats van meerdere afwijkende ICT-infrastructuren, is goedkoper. Wij gaan uit van een besparing van 15 tot 30% ten opzichte van de situatie dat de gemeenten individueel verder gaan. Daarmee kunnen de kosten van hardware in 2016 onder het peil van 2012 dalen. Software Waarom zouden gemeenten zoveel en zoveel verschillende softwarepakketten willen (blijven) gebruiken? Waarom zouden de gemeenten in de Hoeksche Waard niet op basis van een gezamenlijk opgesteld programma van eisen hetzelfde softwarepakket willen kiezen en gezamenlijk implementeren? Waarom zou een project om digitaal en zaakgericht te gaan werken meerdere malen op verschillende manieren uitgevoerd moeten worden in plaats van eenmaal op dezelfde manier? Waarom zouden de gemeenten vijf keer het traject ‘Modernisering GBA’ willen doorlopen in plaats van één keer samen? Door gezamenlijke inkoop en concentratie van software valt een besparing te behalen van minimaal 15 tot 30% op de totale post software. Dat geldt dus niet alleen voor de Midoffice en Basisregistraties, maar ook voor alle procesondersteunende software in de backoffice. Weliswaar prijzen softwareleveranciers hun producten mede naar rato van het aantal inwoners van gemeenten, toch zijn inkoopvoordelen te behalen. De praktijk wijst uit dat samenwerkende gemeenten met een omvang van 85.000 inwoners aantrekkelijke klanten zijn voor leveranciers. Daarbij komt dat implementaties (installatie, inrichting, opleiding, conversie) gezamenlijk kunnen worden aangepakt wat eveneens leidt tot minder kosten. Evenals voor hardware achten wij het mogelijk dat met gericht beleid en sturing de structurele kosten van software in een samenwerking kunnen dalen onder het niveau van 2012. Continuïteit Uitgangspunt is dat de gemeenten in de samenwerking een glasvezelinfrastructuur creëren voor het verbinden van de gemeentehuizen. Daarmee wordt het ook eenvoudig mogelijk om een eigen uitwijklocatie te creëren, waardoor de dure externe uitwijkcontracten kunnen vervallen. Wij gaan er van uit dat daardoor op de continuïteitskosten 50 tot 70% bespaard kan worden ten opzichte van de situatie waarin gemeenten individueel verder gaan en – door samenwerking – dus ook kunnen dalen tot onder het prijspeil 2012. Datacommunicatie Door samenwerking en het creëren van één infrastructuur kan bespaard worden op de kosten van Gemnet en Internet. De samenwerkende gemeenten kunnen dan gebruik maken van een gedeelde Gemnet-aansluiting en dat biedt enige kostenvoordelen. Ook kunnen zij samen een aantrekkelijke Internettoegang met hoge capaciteit regelen. De kosten voor datacommunicatie zullen echter toenemen door de samenwerking doordat de gemeentehuizen met elkaar verbonden zullen moeten worden. Vooralsnog wordt uitgegaan van huurlijnen en gaan wij uit van een kostenstijging van 30 tot 50%. N.B. In paragraaf 4.6.2 is beschreven dat aanleg van een eigen glasvezelinfrastructuur mogelijk kan zijn voor een jaarlijks bedrag van € 152.500. In dit businessplan gaan wij daar nog niet van uit en houden de (hogere) huurkosten aan. Een potentiële besparing van tussen € 143.000 en € 189.000 is echter realiseerbaar.
47 / 73
Overige kosten Wij gaan er van uit dat deze kostenpost niet beïnvloed wordt door de samenwerking, m.a.w. geen kostenstijging of –daling. Resumerend zien wij de kostenontwikkeling voor de komende jaren in een scenario van gezamenlijk verder gaan als volgt: Post
Kostenniveau 2016 individueel verder
Stijging / daling minimaal
Stijging / daling maximaal
Personeel
€ 1.616.000
- 10%
- 20%
€ 1.293.000 – € 1.454.000
Hardware
€ 577.000
- 15%
- 30%
€ 404.000 – € 490.000
€ 2.306.000
- 15%
- 30%
€ 1.614.000 – € 1.960.000
Continuïteit
€ 180.000
- 50%
- 70%
€ 54.000 – € 90.000
Datacommunicatie
€ 228.000
+ 30%
+ 50%
€ 296.000 – € 342.000
Overig
€ 57.000
+ 0%
+ 0%
€ 57.000 – € 57.000
Totaal
€ 4.964.000
Software
Kostenniveau 2016 samen verder
€ 3.718.000 – € 4.393.000 Daling 11,5% tot 25,1%
Tabel 5 Toekomstig kostenniveau met samenwerking
7.3
Bijkomende kosten
7.3.1
Structurele kosten
Naast structurele besparingen zijn er ook bijkomende structurele kosten ten gevolge van het aangaan van de samenwerking. Huisvestingskosten De huisvesting van ISHW in Binnenmaas zorgt voor een inkomstenpost voor de gemeente Binnenmaas en voor een extra kostenpost voor de overige gemeenten. Er is immers geen sprake van wegvallende huisvestingskosten in die gemeenten. ISHW wil ook een eigen uitwijkvoorziening creëren in één van de andere gemeentehuizen (bijv. Cromstrijen). In totaal ramen we de huisvestingskosten op € 75.000 (Binnenmaas + Cromstrijen) en gaan we er van uit dat deze kosten zullen stijgen naar maximaal € 95.000 als meer personeel onder ISHW zal vallen en centraal gehuisvest moet worden. Dienst financiële administratie ISHW zal zelf geen financiële administratie voeren, maar gebruik maken van de diensten van de gemeente Oud-Beijerland. Naast de financiële administratie zorgt de ondersteunende dienst ook voor het opstellen van begrotingen, jaarrekeningen en rapportages voor ISHW. Hiervoor wordt een stelpost van € 30.000 opgenomen (nader uit te werken in een voorstel van de gemeente Oud-Beijerland). Dienst P&O
48 / 73
Voor P&O-taken zal ISHW een beroep doen op de diensten van de gemeente Binnenmaas. Hiervoor is een stelpost van € 20.000 opgenomen (eveneens nader uit te werken in een voorstel van de gemeente Binnenmaas). Dienst inkoop Voor ondersteuning op het gebied van inkoop en aanbesteding zal de ICT-dienst gebruik maken van de diensten van één van de deelnemende gemeenten, bij voorkeur Binnenmaas of Oud-Beijerland (gecombineerd met andere ondersteunende diensten). Uitgegaan is van een stelpost van € 10.000 per jaar. 7.3.2
Incidentele projectkosten
Incidentele kosten zijn de kosten die eenmalig gemaakt moeten worden voor het opzetten van de samenwerking is er een voorbeeld van. Dit zijn dus geen investeringen waarop afgeschreven wordt. Het onderbrengen van de ICT-functies in de ISHW vereist een projectmatige aanpak (zie ook paragraaf 5.2.2 Van huidige situatie naar nieuwe situatie). De volgende taken moeten binnen het project worden uitgevoerd: 1. Personeel: a. Opstellen definitief functieboek, inclusief functiewaardering. b. Opstellen sociaal plan, inclusief overleg met ondernemingsraden en vakbonden. c. Organiseren en uitvoeren van de plaatsingsprocedure, inclusief instelling van een plaatsingsadviescommissie. d. Formele overgang van personeel regelen (uit dienst bij oude werkgever en benoeming bij nieuwe werkgever), inclusief overdracht van personeelsdossiers. 2. Huisvesting: a. Inrichten van de kantoorruimte voor ISHW in Binnenmaas. b. Verhuizen van de medewerkers naar Binnenmaas. 3. Juridische zaken: a. Opstellen van de gemeenschappelijke regeling. b. Opstellen van organisatiestructuur ISHW, inclusief delegatie- en mandaatregeling. c. Organiseren van de bestuurlijke besluitvorming. 4. Financiën: a. Opstellen planning- en controlcyclus voor ISHW met heldere taken en verantwoordelijkheden. b. Opstellen van meerjarenbegroting voor ISHW. c. Inrichten van de financiële administratie voor ISHW. Betrek daarbij eveneens aspecten als betalingsverkeer, treasury, rechtmatigheidcontroles, verzekeringen, tussenrekeningen en beheersverordeningen. 5. ICT: a. Uitbreiden ICT-infrastructuur Binnenmaas/Cromstrijen voor de overige gemeenten, inclusief verwerving van datacommunicatieverbindingen tussen de gemeentehuizen. b. Migreren gemeente Korendijk. c. Migreren gemeente Strijen. d. Migreren gemeente Oud-Beijerland. e. Opstellen van een ISHW-informatiebeleidsplan.
49 / 73
f. Opstellen van een ISHW-informatiebeveiligingsplan. g. Opstellen van een software-migratieplan. De onderdelen 1 t/m 4 kunnen het beste worden uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de betreffende ondersteunende diensten (Binnenmaas en Oud-Beijerland). Het uitvoeren van werkzaamheden waaraan deelnemende gemeenten een gelijke bijdrage leveren, kan met gesloten beurzen. Een gemeente die bovenmatig capaciteit levert, zou daarvoor gecompenseerd moeten worden. Per onderdeel wordt voorgesteld om daarvoor een stelpost op te nemen voor de eenmalige kosten. Voor onderdeel 5 (ICT) wordt een afwijkende aanpak voorgesteld door het te beschouwen als een apart deelproject. Dit deelproject wordt uitgevoerd door de ISHW (in oprichting) en dus niet door een ondersteunende dienst zoals bij de overige 4 onderdelen. De (toekomstige) medewerkers van ISHW hebben hun handen vol aan het operationeel houden van de huidige eigen ICT-infrastructuren en kunnen beperkt vrijgemaakt worden voor projectwerkzaamheden voor de inrichting van ISHW. Om dit toch mogelijk te maken, is een budget nodig voor vervangingscapaciteit. Daarnaast wordt aanbevolen om een ervaren projectleider te zetten op dit deelproject. Iemand die integraal verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten en stuurt op voortgang, capaciteit en budget. Als deze capaciteit binnen de deelnemende gemeenten niet (voldoende) beschikbaar is, zal extern ingehuurd worden. Voor de algehele leiding en dagelijkse coördinatie van de 5 onderdelen wordt een kwartiermaker aangesteld. Voor communicatie kan de gekozen lijn worden doorgezet door de communicatiemedewerker van de gemeente Oud-Beijerland hiervoor in te schakelen. Ook het projectsecretariaat wordt gecontinueerd. De projectkosten worden als volgt geraamd: Post
Bedrag
Toelichting
Kwartiermaker ISHW
€ 52.000
Stelpost, afhankelijk van de duur van het inschakelen van de kwartiermaker en het daarvoor overeen gekomen tarief.
Onderdeel personeel
€ 20.000
Stelpost, inclusief vergoeding plaatsingsadviescommissie en externe functiewaardering
Onderdeel huisvesting
€0
Incidentele kosten te verwerken in huurprijs.
Onderdeel juridische zaken
€ 20.000
Stelpost
Onderdeel financiën
€ 20.000
Stelpost
Onderdeel ICT
€ 52.000
Stelpost voor externe inhuur van projectleiding.
Vervangingscapaciteit
€ 83.200
Gedurende 1 jaar gemiddeld 2 dgn/week á € 800/dag.
Communicatie
€ 13.000
Gedurende 1 jaar gemiddeld ½ dag/week á € 500/dag.
Projectsecretariaat
€ 15.600
Gedurende 1 jaar gemiddeld ½ dag/week á € 600/dag.
50 / 73
Post
Bedrag
Frictiekosten Onvoorzien Totaal projectkosten
Toelichting
€ 100.000
Stelpost
€ 24.200 € 400.000
Tabel 6 Projectkosten ISHW
7.3.3
Migratiekosten
Iedere gemeente migreert haar eigen ICT-infrastructuur naar de ISHW-infrastructuur. Deze migratie bestaat uit 2 stappen: 1. Het migreren naar de gezamenlijke hardware-infrastructuur. 2. Het migreren naar de gezamenlijke software-infrastructuur. Migreren brengt (eenmalige) kosten met zich mee. De migratie naar de gezamenlijke softwareinfrastructuur zal te zijner tijd worden uitgevoerd op basis van een op te stellen informatiebeleidsplan en een daarbij horend software-migratieplan. Uitgangspunt is dat de kosten van software-migratie dan gedeeld worden. Voor het migreren naar de gezamenlijke hardware-infrastructuur bestaan deze kosten uit: • • • •
Aanschaf/uitbreiding van centrale apparatuur (serveromgeving). Aanschaf van werkplekapparatuur. Aanschaf/uitbreiding van software voor beheer van hardware-infrastructuur. Dienstverlening/consultancy voor uitvoering van de migratie.
Uitgangspunt is dat iedere gemeente de kosten van migratie naar de gezamenlijke hardwareinfrastructuur voor eigen rekening neemt.
7.4
Resumé financiële businesscase
In deze paragraaf vergelijken we de beide scenario’s: individueel verder gaan of gezamenlijk verder gaan. Deze vergelijking ziet er als volgt uit: Kosten peil 2012 (met correctie)
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder (min.)
Kosten peil 2016 bij samen verder (max.)
Personeel
€ 1.293.000
€ 1.616.000
€ 1.293.000
€ 1.454.000
Hardware
€ 502.000
€ 577.000
€ 404.000
€ 490.000
€ 1.922.000
€ 2.306.000
€ 1.614.000
€ 1.960.000
€ 90.000
€ 180.000
€ 54.000
€ 90.000
€ 228.000
€ 228.000
€ 296.000
€ 342.000
€ 57.000
€ 57.000
€ 57.000
€ 57.000
Software Continuïteit Datacommunicatie Overig
51 / 73
Kosten peil 2012 (met correctie)
Kosten peil 2016 bij samen verder (min.)
Kosten peil 2016 bij samen verder (max.)
€ 3.718.000
€ 4.393.000
Huisvesting
€ 75.000
€ 95.000
Dienst Fin. Administratie
€ 30.000
€ 30.000
Dienst P&O
€ 20.000
€ 20.000
Dienst inkoop
€ 10.000
€ 10.000
€ 4.964.000
€ 3.853.000
€ 4.548.000
+ 21 %
-5%
+ 12 %
- 22 %
-8%
Totaal
€ 4.092.000
Totaal structureel per jaar
€ 4.092.000
Stijging/daling t.o.v. peil 2012 Stijging/daling t.o.v. individueel verder
Kosten peil 2016 bij individueel verder € 4.964.000
Tabel 7 Resumé financiële businesscase
Door samenwerking op gebied van ICT kunnen de vijf gemeenten potentieel in 2016 een aanzienlijke besparing op ICT-kosten realiseren ten opzichte van het individueel verder gaan. Deze besparing ligt tussen € 416.000 en € 1.111.000. Dit betekent dat – ondanks de substantiële investeringen die nodig zijn om te voldoen aan de NUP-doelstellingen – de ICTkosten zo goed als zeker op het (gecorrigeerde) peil van 2012 kunnen blijven. Of, in welke mate en wanneer de besparingen gerealiseerd worden, hangt af van verschillende factoren: 1. De mate waarin de deelnemende gemeenten bereid zijn om eigen ICT-keuzes uit het verleden los te laten en zich te conformeren aan uniforme (gezamenlijk gekozen) regionale ICT-oplossingen; 2. De mate waarin de komende jaren daadwerkelijk gestuurd wordt op convergentie van apparatuur en programmatuur; 3. De mate waarin de plaatsingsprocedure van de medewerkers leidt tot bovenformatieve plaatsing. De substantiële potentiële besparingen rechtvaardigen een eenmalige investering van € 400.000 voor het opzetten van ISHW. N.B. De businesscase kan nog gunstiger uitvallen door een aanzienlijke besparing te realiseren op de post datacommunicatie (zie paragraaf 4.6.2).
7.5
Meerjarenperspectief
Naast het lange termijn perspectief is natuurlijk relevant om te weten wat de effecten voor de begrotingen voor de komende jaren zijn. Daarover gaat deze paragraaf. Een vraag die zich daarbij aandient, is welke kosten op welk moment tot de gezamenlijke kosten gerekend worden en dus in de reguliere kostenverdeling (o.b.v. inwoneraantal) worden doorbelast.
52 / 73
7.5.1
Gezamenlijke kosten
Uitgangspunt is een start van ISHW op 1 januari 2013. Vanaf die datum worden de volgende structurele kostenposten opgenomen in de ISHW-begroting en naar rato van inwoneraantal verdeeld: • • • • • • • • •
Personeelskosten van 16 fte Totale kosten van hardware Continuïteitskosten Datacommunicatiekosten Overige kosten Huisvestingskosten Dienst financiële administratie voor ISHW Dienst P&O voor ISHW Dienst inkoop voor ISHW
Naast deze structurele kosten zullen ook de (eenmalige) projectkosten naar rato van inwoneraantal worden verdeeld. Voor 2013 worden de eenmalige projectkosten geraamd op € 150.000, er van uit gaande dat een deel van de projectkosten (€ 100.000) al in 2012 worden gemaakt. De resterende projectkosten (€ 150.000) komen dan in de begroting van 2014 en eventueel 2015. 7.5.2
(Voorlopig) individuele kosten van software
Een kostenpost die vanaf de start niet via de normale kostenverdeelsleutel wordt verdeeld, is de post voor ‘Kosten van software’. Deze post laat de grootste verschillen zien tussen de gemeenten, zowel qua invulling als qua hoogte van de kosten. Het bijeenvoegen van deze kostenpost zou betekenen dat iedere gemeente via de kostenverdeling meebetaalt aan de softwarekosten van de andere gemeenten. Dit is niet redelijk, omdat een gemeente dan wel de lasten heeft, maar nog niet de lusten. De post ‘Kosten van software’ is de grootste ICT-kostenpost en daar is (door uniformering) ook de grootste winst te behalen. De sturing op uniformiteit van softwareoplossingen kan het beste vanuit de ISHW worden gedaan. Daarom is er voor gekozen om het budgetbeheer van ‘Kosten van software’ wel bij ISHW te beleggen, maar de kostenverdeling van deze post niet via de reguliere kostenverdeelsleutel te laten verlopen. In plaats daar van blijven de kosten van software voorlopig per gemeente worden doorbelast. Gemeenten gaan verschillend om met het structureel ramen van kosten voor software. Sommige gemeenten houden deze kosten op een vast niveau waardoor schommelingen worden voorkomen en er ruimte is om noodzakelijke vervangingen binnen dat vaste niveau te realiseren. Daarmee wordt voorkomen dat telkens kredieten moeten aangevraagd voor noodzakelijke vervangingen en/of investeringen. Andere gemeenten passen dit principe niet toe en begroten uitsluitend de werkelijke kosten. Nadeel daarvan is dat investeringen vaak meer dan een jaar tevoren begroot moeten worden, terwijl op dat moment de wettelijke eisen nog niet bekend zijn en dus ook nog geen reële bedragen kunnen worden begroot. In dit businessplan wordt uitgegaan van de eerste optie en gaan we er van uit dat de eigen kosten van software de komende jaren op een gelijk niveau blijven als 2012.
53 / 73
7.5.3
ISHW-informatiebeleidsplan
De komende jaren zal de gebruikte software in de Hoeksche Waard worden geharmoniseerd, zodat er op enig moment geen verschillen meer zijn. Per (grote) softwarecomponent zal de vervanging worden gepland en uitgevoerd op basis van een aparte afweging (businesscase). Door het vervangingsmoment slim te kiezen, kunnen frictiekosten worden voorkomen of beperkt en wordt gezamenlijk het meest gunstige moment bepaald. Telkens wanneer een softwarecomponent geüniformeerd is, kunnen de bijbehorende kosten in de ISHW-begroting worden opgenomen en op de reguliere wijze in de kostenverdeling worden meegenomen. Tegelijkertijd vervallen dan de betreffende kosten in de individuele begrotingen. Na afronding van het totale software migratietraject zijn dan alle individuele softwarekosten overgeheveld naar de gezamenlijke kosten. Met deze werkwijze bereiken we dat: • •
Er een centrale sturing is op uniformering van software op het meest gunstige moment (tegen de laagste kosten); Gemeenten pas meebetalen aan softwarekosten als zij ook daadwerkelijk profiteren van het gebruik van die softwarekosten.
Ter onderbouwing van de softwareharmonisatie moet een informatiebeleidsplan worden opgesteld. Op basis van dat plan kunnen dan definitieve besluiten worden genomen v.w.b. aanvullende overdracht van (beheer)taken (en bijbehorende personeelsbudgetten) en de financiële consequenties voor de software kosten. Om toch alvast enigszins rekening te houden met een stijging van softwarekosten begroten we vanaf 2013 extra structurele kosten voor gezamenlijk aan te schaffen software. In 2013 een bedrag van € 100.000, in 2014 € 200.000, in 2015 € 300.000 en in 2016 € 400.000. Daarmee komen de totale softwarekosten in 2016 op het niveau van € 1.704.000. Dat is aan de onderkant van de bandbreedte (€ 1.614.000 tot € 1.960.000) van de kosten van software die wij ramen voor gezamenlijk verder gaan. 7.5.4
Doorgroei van personeel
9
In hoofdstuk 5 is beschreven dat bij de start van ISHW 16 fte er werkzaam zullen zijn. In de daaropvolgende jaren wordt deze formatieruimte uitgebreid met de functies gegevensbeheerders en applicatiebeheerders (tezamen informatiebeheer genoemd). Die uitbreiding is gerelateerd aan de momenten waarop gezamenlijk projecten worden uitgevoerd waarin er gekozen is om het informatiebeheer ook structureel gezamenlijk in te vullen. Het ISHW-informatiebeleidsplan (zie 7.5.3) geeft weer hoe die transitie de komende jaren wordt gepland en wat de financiële effecten daar van zijn. Net als bij de ontwikkeling van de kosten van extra software nemen we in de meerjarenbegroting jaarlijks een bedrag op om in 4 jaar te groeien naar het eindniveau van de kosten. In tegenstelling tot de 16 fte voor de startsituatie betreffen de ISHW-functies die later over zullen gaan (informatiebeheer) momenteel voornamelijk parttime functies die veelal met een zeer beperkt aantal uren in de gemeenten decentraal op vakafdelingen zijn belegd. Ook komt
9
In dit businessplan wordt 1 fte strategisch adviseur meegenomen. Deze functie hoort financieel bij de doorvertaling
naar de gemeentelijke bijdrage. Functioneel is de strategisch adviseur geen onderdeel van ISHW, maar verzorgt deze adviseur op strategisch niveau het opdrachtgeverschap namens de deelnemende gemeenten.
54 / 73
het voor dat een functie nu geheel niet wordt ingevuld en dat betekent dat taken blijven liggen. In een gemeente die volwaardig mee draait in het realiseren van NUP-doelstellingen is dat niet acceptabel. ISHW vult deze lacune de komende jaren op. Voorzien is een groei van 16 naar 24 fte. De lasten daarvan zijn in de meerjarenbegroting opgenomen. Voor de 16 fte van de startsituatie vallen de personele lasten grotendeels weg in de individuele begrotingen doordat personeel, vacatureruimte en/of inhuurbudgetten over gaan naar ISHW. Voor de (parttime) informatiebeheerders ligt dit anders. Gezien de geringe omvang van de werkzaamheden is er niet altijd sprake van wegvallende lasten (voor de deelnemende gemeenten betreft het in totaal circa 3 fte). De betreffende medewerker gaat immers niet minder werken en dus nemen de kosten niet direct af. Centralisatie van deze taken kan in een gemeente dus leiden tot lastenverzwaring. Individuele gemeenten lossen dit zelf op door 10 verschuiving van taken en/of personeelskrimp op natuurlijke momenten . Hoe de feitelijke personeelskosten uit zullen vallen, is op dit moment nog onzeker omdat dit mede (en sterk) afhankelijk is van de uitkomsten van de plaatsingsprocedure. Pas dan zal duidelijk worden welke mensen mee over gaan en geplaatst worden en welke functies aanvullend ingevuld moeten worden. 7.5.5
Meerjarenbegroting ISHW
Personeel Voor de kosten van personeel in de startsituatie gaan wij uit van de feitelijke kosten van plaatsing van 16 fte per 1 januari 2013. Ter dekking van de personeelslasten worden ook de structurele inhuurbudgetten voor ICT overgedragen aan ISHW. Hardware Het kostenniveau van hardware bij samenwerking is geraamd op een bedrag tussen € 404.000 en € 490.000. In deze meerjarenbegroting gaan we uit van een streefniveau van € 472.000 dat in 2016 bereikt wordt door jaarlijks een besparing van € 10.000 te begroten. De besparing kan groter blijken als er meer inzicht is in de totale kosten van het bijeenbrengen van de hardware van de 5 gemeenten. Software Eigen softwarekosten blijven voor eigen rekening. In de meerjarenbegroting worden deze kosten voor de komende jaren geraamd op het niveau van 2012. Continuïteitskosten De continuïteitskosten kunnen door samenwerking dalen tussen 50% en 70%. In de meerjarenbegroting gaan we er van uit dat in 2013 een eigen uitwijkvoorziening kan worden gerealiseerd en de kosten vanaf 2014 teruggebracht kunnen worden tot € 54.000. Dit bedrag kan lager worden als de uitwijkvoorziening 100% in eigen beheer mogelijk blijkt. Voorzichtigheidshalve begroten we voorlopig het bedrag van € 54.000.
10
Dit staat los van de afspraak dat de gemeenten een gezamenlijke verplichting hebben om voor niet-plaatsbare
medewerkers een oplossing te vinden en de eventuele kosten daarvan gezamenlijk te dragen.
55 / 73
Datacommunicatie Datacommunicatiekosten zullen in een samenwerking stijgen tussen 30% en 50% naar € 296.000, resp. € 342.000. In de meerjarenbegroting gaan we uit van een stijging met 40% tot € 320.000. Dat kostenniveau zal dan vanaf de start gelden, er van uitgaande dat dan alle gemeentehuizen met elkaar gekoppeld moeten zijn. Het mogelijke voordeel van een eigen (aan te leggen) glasvezelinfrastructuur hebben we in de meerjarenbegroting nog niet verwerkt. De haalbaarheid daarvan zal eerst onderzocht moeten worden. Overige kosten In de meerjarenbegroting begroten we de overige kosten op hetzelfde peil als 2012. Huisvesting Voor huisvesting begroten we bij de start een bedrag van € 75.000 en (gekoppeld aan de centrale plaatsing van medewerkers in 2014 en 2015) stijgt dat bedrag naar € 85.000 in 2014, resp. € 95.000 in 2015. Financiële administratie Vooralsnog begroten we jaarlijks het geraamde bedrag van € 30.000. P&O Vooralsnog begroten we jaarlijks het geraamde bedrag van € 20.000. Inkoop Vooralsnog begroten we jaarlijks het geraamde bedrag van € 10.000. De meerjarenbegroting ISHW in de startsituatie ziet er dan als volgt uit: Individueel
ISHW
2012
2013
2014
2015
2016
11
993.000
993.000
993.000
993.000
502.000
502.000
492.000
482.000
472.000
Continuïteitskosten
90.000
90.000
54.000
54.000
54.000
Datacommunicatie
228.000
320.000
320.000
320.000
320.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Huisvesting ISHW
0
75.000
85.000
95.000
95.000
Financiële administratie
0
30.000
30.000
30.000
30.000
P&O
0
20.000
20.000
20.000
20.000
Inkoop
0
10.000
10.000
10.000
10.000
Totaal structureel
1.953.000
2.097.000
2.061.000
2.061.000
2.051.000
Projectkosten eenmalig
100.000
12
150.000
100.000
50.000
0
Personeel Hardware
Overige kosten
1.076.000
11
Dit zijn de personeelskosten van de functies die bij de start van ISHW over gaan.
12
Dekking voor projectkosten 2012 moet nog geregeld worden (mee te nemen in college-/raadsvoorstellen).
56 / 73
Individueel
Totaal
ISHW
2012
2013
2014
2015
2016
2.053.000
2.247.000
2.161.000
2.111.000
2.051.000
Tabel 8 Lasten voor gezamenlijke rekening bij start ISHW
Het benodigde startbudget van ISHW voor personeel (€ 993.000) ligt lager dan het huidige budget (voor dezelfde functies) dat over gaat (€ 1.076.000). Dit komt doordat: •
• •
op onderdelen ISHW start met minder formatieruimte dan de vergelijkbare huidige formatieruimte in de gemeenten (bijvoorbeeld ISHW 4 fte voor informatievoorziening t.o.v. 4,58 fte huidig). (voorlopige) functiewaardering op onderdelen lager is dat huidige invulling; in totaal start ISHW met 16 fte, terwijl er 17 fte in aanmerking komen om over te gaan.
Wat de werkelijke personeelskosten in ISHW zullen worden, is afhankelijk van de uitkomst van de plaatsingsprocedure: • •
kunnen alle mensen (die daarvoor in aanmerking komen) geplaatst worden? De kosten van niet geplaatste mensen komen voor gezamenlijke rekening (solidariteitsafspraak). en hoeveel functies kunnen in de plaatsingsprocedure niet worden ingevuld? Des te meer functies extern geworven moeten worden, des te meer mensen niet geplaatst kunnen worden (zie vorige punt).
De uitkomst van de plaatsingsprocedure kan nog zorgen voor bijstelling van de businesscase. Belangrijk is dat de vacatureruimte (wel budget, geen bijbehorende medewerker) helpt om dit probleem kleiner te maken. Deze vacatureruimte bedraagt momenteel 1,2 fte, ofwel ongeveer € 73.000. Effecten informatiebeleidsplan Het op te stellen informatiebeleidsplan heeft effecten op enerzijds de personeelskosten en anderzijds op softwarekosten. Voor de personeelskosten ramen wij in 2013 een bedrag van € 120.000 voor beheertaken die mogelijk in 2013 al over gaan (telefonie, website, DMS). In de jaren 2014, 2015 en 2016 jaarlijks te verhogen met € 120.000 om daarmee in 2016 op het niveau van € 1.471.000 uit te komen (zie Tabel 1 Formatieplan ISHW). Daarnaast houden we in de meerjarenbegroting rekening met extra gezamenlijke softwarekosten vanaf 2013 (€ 100.000) en stijgend tot € 400.000 in 2016. Onderbouwing volgt in het op te stellen informatiebeleidsplan. De effecten van het nog op te stellen informatiebeleidsplan ramen wij vooralsnog als volgt: Individueel
Personeel
13
217.000
ISHW
13
2013
2014
2015
2016
120.000
240.000
360.000
480.000
Dit is het bedrag dat de gemeenten gezamenlijk nu al begroten voor ICT-functies die niet bij de start direct over gaan
naar ISHW.
57 / 73
Individueel 2013
2014
2015
2016
0
100.000
200.000
300.000
400.000
217.000
220.000
440.000
660.000
880.000
Software Totaal
ISHW
Tabel 9 Raming effecten ISHW informatiebeleidsplan
De softwarekosten (gefixeerd op peil 2012) die voorlopig voor eigen rekening zijn: Individueel
ISHW
2012
2013
2014
2015
2016
Software Binnenmaas
380.000
380.000
380.000
380.000
380.000
Software Cromstrijen
167.000
167.000
167.000
167.000
167.000
Software Korendijk
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
Software Oud-Beijerland
414.000
414.000
414.000
414.000
414.000
Software Strijen
133.000
133.000
133.000
133.000
133.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
Totaal
Tabel 10 Lasten (voorlopig) voor eigen rekening (gefixeerd op peil 2012)
De totale meerjarenbegroting ISHW (startsituatie + effecten informatiebeleidsplan + software voor eigen rekening): Individueel
ISHW
2012
2013
2014
2015
2016
2.053.000
2.247.000
2.161.000
2.111.000
2.051.000
217.000
220.000
440.000
660.000
880.000
Voor eigen rekening (Tabel 10)
1.304.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
1.304.000
Totaal
3.574.000
3.771.000
3.905.000
4.075.000
4.235.000
Gezamenlijk bij start (Tabel 8) Raming effecten informatiebeleidsplan (Tabel 9)
Tabel 11 Totale lasten ISHW
Deze tabel laat zien dat de in ISHW samenwerkende gemeenten in 2016 een begroting hebben van € 4.235.000 ten opzichte van € 3.574.000 in 2012. Het verschil van € 661.000 moet worden bijgeraamd voor het realiseren van de toekomstige gemeentelijke doelstellingen zoals dienstverlening en i-NUP.
58 / 73
7.5.6
Kostenverdeling Individueel
ISHW
2012
2013
2014
2015
2016
BM Aandeel ISHW bij start 33,7%
712.000
757.000
728.000
711.000
691.000
BM Voor eigen rekening
380.000
380.000
380.000
380.000
380.000
1.092.000
1.137.000
1.108.000
1.091.000
1.071.000
14
74.000
148.000
222.000
296.000
1.152.000
1.211.000
1.256.000
1.313.000
1.367.000
CS Aandeel ISHW bij start 15,1%
257.000
339.000
326.000
319.000
310.000
CS Voor eigen rekening
167.000
167.000
167.000
167.000
167.000
CS Zonder IB-plan
424.000
507.000
493.000
486.000
477.000
CS Beschikbaar/aandeel IBplan
37.000
15
33.000
66.000
99.000
132.000
Totaal Cromstrijen
461.000
540.000
559.000
585.000
609.000
KD Aandeel ISHW bij start 12,8%
254.000
288.000
277.000
270.000
263.000
KD Voor eigen rekening
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
KD Zonder IB-plan
464.000
498.000
487.000
480.000
473.000
16
28.000
56.000
84.000
112.000
Totaal Korendijk
470.000
526.000
543.000
565.000
585.000
OB Aandeel ISHW bij start 27,9%
563.000
627.000
603.000
589.000
572.000
OB Voor eigen rekening
414.000
414.000
414.000
414.000
414.000
OB Zonder IB-plan
977.000
1.041.000
1.017.000
1.003.000
986.000
BM Zonder IB-plan BM Beschikbaar/aandeel IBplan Totaal Binnenmaas
KD Beschikbaar/aandeel IBplan
14
60.000
6.000
Dit is het bedrag dat de gemeente Binnenmaas in 2012 begroot voor ICT-functies die niet bij de start direct over gaan
naar ISHW. 15
Dit is het bedrag dat de gemeente Cromstrijen in 2012 begroot voor ICT-functies die niet bij de start direct over gaan
naar ISHW. 16
Dit is het bedrag dat de gemeente Korendijk in 2012 begroot voor ICT-functies die niet bij de start direct over gaan
naar ISHW.
59 / 73
Individueel
ISHW
2012
2013
2014
2015
2016
OB Beschikbaar/aandeel IBplan
114.000
17
61.000
122.000
183.000
244.000
Totaal Oud-Beijerland
1.091.000
1.102.000
1.139.000
1.186.000
1.230.000
ST Aandeel ISHW bij start 10,5%
167.000
236.000
226.000
222.000
215.000
ST Voor eigen rekening
133.000
133.000
133.000
133.000
133.000
ST Zonder IB-plan
300.000
369.000
359.000
355.000
348.000
0
23.000
46.000
69.000
92.000
Totaal Strijen
300.000
392.000
405.000
424.000
440.000
Projectkosten 2012
100.000 3.771.000
3.905.000
4.075.000
4.235.000
ST Beschikbaar/aandeel IBplan
Totaal Hoeksche Waard
3.574.000
Tabel 12 Kostenverdeling ISHW
7.6
Businesscase per gemeente
Het gezamenlijke perspectief voor de gemeenten is gunstig, maar hoe ziet het perspectief er voor de individuele gemeente uit? In deze paragraaf schetsen we per gemeente hoe het scenario van individueel verder gaan zich verhoudt tot gezamenlijk verder gaan. Hiervoor wordt het gecorrigeerde kostenpeil 2012 enerzijds vergeleken met het (fictieve) kostenpeil 2016 bij individueel verder gaan en anderzijds met het (begrote) kostenpeil 2016 bij gezamenlijk verder gaan. Ter informatie is ook de kostenbijdrage voor het startjaar opgenomen. N.B. Er is niet per gemeente onderzocht in hoeverre het huidige peil afwijkt ten opzichte van elkaar. Voor de schatting van het kostenpeil 2016 bij individueel verder gaan, is dus gerekend met de gemiddelde kostenstijging. Dit geeft het volgende totaalbeeld:
17
Dit is het bedrag dat de gemeente Oud-Beijerland in 2012 begroot voor ICT-functies die niet bij de start direct over
gaan naar ISHW.
60 / 73
Totaal
Feitelijke begroting 2012
Gecorr. 18 begroting 2012
Kosten deelname ISHW 2013
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder
€ 3.474.000
€ 4.070.000
€ 3.771.000
€ 4.937.000
€ 4.235.000
Binnenmaas
- 17 %
- 10 %
+ 21 %
+2%
Cromstrijen
- 15 %
+2%
+ 21 %
+ 15 %
Korendijk
- 15%
-2%
+ 21 %
+8%
Oud-Beijerland
- 15 %
- 12 %
+ 21 %
-2%
Strijen
- 34 %
-3%
+ 21 %
+9%
Tabel 13 Totaalbeeld effecten per gemeente op basis van gecorrigeerde begroting
7.6.1
Binnenmaas
Totaal Stijging/daling t.o.v. peil gecorrigeerde begroting 2012
Feitelijke begroting 2012
Gecorr. begroting 2012
Kosten deelname ISHW 2013
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder
€ 1.152.000
€ 1.346.000
€ 1.211.000
€ 1.635.000
€ 1.367.000
- 10 %
+ 21 %
+2%
- 17 %
Tabel 14 Businesscase Binnenmaas
Het perspectief van participatie in de samenwerking kan op 4 manieren bekeken worden: 1. de samenwerking op zich. Het perspectief is dat de gemeente Binnenmaas in 2016 en verder € 1.071.000 aan kosten heeft tegen € 1.092.000 in 2012 (zie Tabel 12 BM Zonder IB-plan). Dit betekent dat er een voordeel is van € 21.000 structureel. Voor Binnenmaas is een huur baat begroot voor 2016 ad € 95.000. Per saldo ontstaat voor de samenwerking sec voor de gemeente Binnenmaas een positief saldo op 2016 e.v. van € 116.000 (€ 21.000 + € 95.000). 2. het in regionaal verband samen gaan voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP doelstellingen. Om te voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP, dient de gemeente Binnenmaas nog met een oplopende bijraming rekening te houden tot € 236.000 (peiljaar 2016: € 296.000 (= aandeel Binnenmaas IB-plan) -/- € 60.000 (= reeds aanwezige personeelsbudget). Voor de concretisering hiervan dient nog een informatiebeleidsplan opgesteld te worden, hetgeen
18
Deze kolom geeft de bedragen die toegevoegd zijn om de gemeentelijke begrotingen vergelijkbaar te maken en om
te kunnen vergelijken met het kostenpeil 2016
61 / 73
zal plaatsvinden in 2012/2013, parallel aan de dienstverleningsvisie gezien het wettelijk kader 'Gemeente eerste overheid 2015'. 3. het alternatief om individueel verder te gaan om te voldoen aan dat wettelijk kader. Wanneer de gemeente Binnenmaas individueel aan het wettelijk kader moet voldoen, ontstaan voor de gemeente Binnenmaas meerkosten van circa € 268.000 ten opzichte van het gezamenlijk voldoen aan het wettelijk kader. 4. de dekking van de eenmalige projectkosten. De gemeente Binnenmaas dient voor eenmalige projectkosten in 2012 voor een bedrag van € 33.700 dekking aan te geven (de projectkosten voor 2013 en verder zijn inbegrepen in de lasten die voortvloeien uit de kostenverdeling ISHW vanuit de meerjarenbegroting). Naast de financiële consequenties gelden voor Binnenmaas natuurlijk ook de voordelen van verminderde kwetsbaarheid en het hogere kwaliteitsniveau dat door samenwerking gerealiseerd kan worden. 7.6.2
Cromstrijen Feitelijke begroting 2012
Totaal Stijging/daling t.o.v. peil gecorrigeerde begroting 2012
€ 461.000 - 15 %
Gecorr. begroting 2012
€ 528.000
Kosten deelname ISHW 2013
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder
€ 540.000
€ 641.000
€ 609.000
+2%
+ 21 %
+ 15 %
Tabel 15 Businesscase Cromstrijen
Voor Cromstrijen is de feitelijke begroting 2012 niet representatief, doordat investeringen zijn uitgesteld in verband met de migratie naar de omgeving in Binnenmaas. Het perspectief van participatie in de samenwerking kan op 4 manieren bekeken worden: 1. de samenwerking op zich. Het perspectief is dat de gemeente Cromstrijen in 2016 en verder € 477.000 aan kosten heeft tegen € 424.000 in 2012 (zie Tabel 12 CS Zonder IB-plan). Dit betekent dat er een nadeel is van € 53.000 structureel. In haar meerjarenbegroting heeft de gemeente Cromstrijen echter al een stijging van ICT-kosten opgenomen tot € 100.000 in 2016. Daarmee rekening houdend ontstaat voor Cromstrijen een voordeel van € 47.000. 2. het in regionaal verband samen gaan voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP doelstellingen. Om te voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP, dient de gemeente Cromstrijen nog met een oplopende bijraming rekening te houden tot € 95.000 (peiljaar 2016: € 132.000 (= aandeel Cromstrijen IB-plan) -/- € 37.000 (= reeds aanwezige personeelsbudget). Voor de concretisering hiervan dient nog een informatiebeleidsplan opgesteld te worden, hetgeen zal plaatsvinden in 2012/2013, parallel aan de dienstverleningsvisie gezien het wettelijk kader 'Gemeente eerste overheid 2015'. 3. het alternatief om individueel verder te gaan om te voldoen aan dat wettelijk kader. Wanneer de gemeente Cromstrijen individueel aan het wettelijk kader moet voldoen,
62 / 73
ontstaan voor de gemeente Cromstrijen meerkosten van circa € 32.000 ten opzichte van het gezamenlijk voldoen aan het wettelijk kader. 4. de dekking van de eenmalige projectkosten. De gemeente Cromstrijen dient voor eenmalige projectkosten in 2012 voor een bedrag van € 15.100 dekking aan te geven (de projectkosten voor 2013 en verder zijn inbegrepen in de lasten die voortvloeien uit de kostenverdeling ISHW vanuit de meerjarenbegroting). Naast de financiële consequenties gelden voor Cromstrijen natuurlijk ook de zwaarwegende voordelen van verminderde kwetsbaarheid en het hogere kwaliteitsniveau dat door samenwerking gerealiseerd kan worden. 7.6.3
Korendijk Feitelijke begroting 2012
Totaal Stijging/daling t.o.v. peil gecorrigeerde begroting 2012
€ 470.000 - 15 %
Gecorr. begroting 2012
€ 539.000
Kosten deelname ISHW 2013
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder
€ 526.000
€ 654.000
€ 585.000
-2%
+ 21 %
+8%
Tabel 16 Businesscase Korendijk
Het perspectief van participatie in de samenwerking kan op 4 manieren bekeken worden: 1. de samenwerking op zich. Het perspectief is dat de gemeente Korendijk in 2016 en verder € 473.000 aan kosten heeft tegen € 464.000 in 2012 (zie Tabel 12 KD Zonder IB-plan). Dit betekent dat er een nadeel is van € 9.000 structureel. 2. het in regionaal verband samen gaan voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP doelstellingen. Om te voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP, dient de gemeente Korendijk nog met een oplopende bijraming rekening te houden tot € 106.000 (peiljaar 2016: € 112.000 (= aandeel Korendijk IB-plan) -/- € 6.000 (= reeds aanwezige personeelsbudget). Voor de concretisering hiervan dient nog een informatiebeleidsplan opgesteld te worden, hetgeen zal plaatsvinden in 2012/2013, parallel aan de dienstverleningsvisie gezien het wettelijk kader 'Gemeente eerste overheid 2015'. 3. het alternatief om individueel verder te gaan om te voldoen aan dat wettelijk kader. Wanneer de gemeente Korendijk individueel aan het wettelijk kader moet voldoen, ontstaan voor de gemeente Korendijk meerkosten van circa € 69.000 ten opzichte van het gezamenlijk voldoen aan het wettelijk kader. 4. de dekking van de eenmalige projectkosten. De gemeente Korendijk dient voor eenmalige projectkosten in 2012 voor een bedrag van € 12.800 dekking aan te geven (de projectkosten voor 2013 en verder zijn inbegrepen in de lasten die voortvloeien uit de kostenverdeling ISHW vanuit de meerjarenbegroting).
63 / 73
Naast de financiële consequenties gelden voor Korendijk natuurlijk ook de zwaarwegende voordelen van verminderde kwetsbaarheid en het hogere kwaliteitsniveau dat door samenwerking gerealiseerd kan worden. 7.6.4
Oud-Beijerland
Totaal Stijging/daling t.o.v. peil gecorrigeerde begroting 2012
Feitelijke begroting 2012
Gecorr. begroting 2012
Kosten deelname ISHW 2013
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder
€ 1.091.000
€ 1.254.000
€ 1.102.000
€ 1.522.000
€ 1.230.000
- 12 %
+ 21 %
-2%
- 15 %
Tabel 17 Businesscase Oud-Beijerland
Het perspectief van participatie in de samenwerking kan op 4 manieren bekeken worden: 1. de samenwerking op zich. Het perspectief is dat de gemeente Oud-Beijerland in 2016 en verder € 986.000 aan kosten heeft tegen € 977.000 in 2012 (zie Tabel 12 OB Zonder IB-plan). Dit betekent dat er een nadeel is van € 9.000 structureel. 2. het in regionaal verband samen gaan voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP doelstellingen. Om te voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP, dient de gemeente Oud-Beijerland nog met een oplopende bijraming rekening te houden tot € 130.000 (peiljaar 2016: € 244.000 (= aandeel Oud-Beijerland IB-plan) -/- € 114.000 (= reeds aanwezige personeelsbudget). Voor de concretisering hiervan dient nog een informatiebeleidsplan opgesteld te worden, hetgeen zal plaatsvinden in 2012/2013, parallel aan de dienstverleningsvisie gezien het wettelijk kader 'Gemeente eerste overheid 2015'. 3. het alternatief om individueel verder te gaan om te voldoen aan dat wettelijk kader. Wanneer de gemeente Oud-Beijerland individueel aan het wettelijk kader moet voldoen, ontstaan voor de gemeente Oud-Beijerland meerkosten van circa € 292.000 ten opzichte van het gezamenlijk voldoen aan het wettelijk kader. 4. de dekking van de eenmalige projectkosten. De gemeente Oud-Beijerland dient voor eenmalige projectkosten in 2012 voor een bedrag van € 27.900 dekking aan te geven (de projectkosten voor 2013 en verder zijn inbegrepen in de lasten die voortvloeien uit de kostenverdeling ISHW vanuit de meerjarenbegroting). Naast de financiële consequenties gelden voor Oud-Beijerland natuurlijk ook de voordelen van verminderde kwetsbaarheid en het hogere kwaliteitsniveau dat door samenwerking gerealiseerd kan worden.
64 / 73
7.6.5
Strijen Feitelijke begroting 2012
Totaal
€ 300.000
Stijging/daling t.o.v. peil gecorrigeerde begroting 2012
- 34 %
Gecorr. begroting 2012
Kosten deelname ISHW 2013
Kosten peil 2016 bij individueel verder
Kosten peil 2016 bij samen verder
€ 402.000
€ 392.000
€ 488.000
€ 440.000
-3%
+ 21 %
+9%
Tabel 18 Businesscase Strijen
Het perspectief van participatie in de samenwerking kan op 4 manieren bekeken worden: 1. de samenwerking op zich. Het perspectief is dat de gemeente Strijen in 2016 en verder € 348.000 aan kosten heeft tegen € 300.000 in 2012 (zie Tabel 12 ST Zonder IB-plan). Dit betekent dat er een nadeel is van € 48.000 structureel. 2. het in regionaal verband samen gaan voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP doelstellingen. Om te voldoen aan het wettelijk kader van i-NUP, dient de gemeente Strijen nog met een oplopende bijraming rekening te houden tot € 92.000. Voor de concretisering hiervan dient nog een informatiebeleidsplan opgesteld te worden, hetgeen zal plaatsvinden in 2012/2013, parallel aan de dienstverleningsvisie gezien het wettelijk kader 'Gemeente eerste overheid 2015'. 3. het alternatief om individueel verder te gaan om te voldoen aan dat wettelijk kader. Wanneer de gemeente Strijen individueel aan het wettelijk kader moet voldoen, ontstaan voor de gemeente Strijen meerkosten van circa € 48.000 ten opzichte van het gezamenlijk voldoen aan het wettelijk kader. 4. de dekking van de eenmalige projectkosten. De gemeente Strijen dient voor eenmalige projectkosten in 2012 voor een bedrag van € 10.500 dekking aan te geven (de projectkosten voor 2013 en verder zijn inbegrepen in de lasten die voortvloeien uit de kostenverdeling ISHW vanuit de meerjarenbegroting). Naast de financiële consequenties gelden voor Strijen natuurlijk ook de zwaarwegende voordelen van verminderde kwetsbaarheid en het hogere kwaliteitsniveau dat door samenwerking gerealiseerd kan worden.
7.7
Risico’s
In deze paragraaf melden wij welke (financiële) mee- en tegenvallers op dit moment gezien worden. Hiermee beogen we een nog reëler beeld te geven van wat de vorming van de ISHW betekent voor de gemeenten. In dit kader voorzien wij de volgende mee-, dan wel tegenvallers:
65 / 73
•
• •
•
•
•
•
De uitkomst van de plaatsingsprocedure heeft financiële consequenties. De kosten van niet-plaatsbare mensen komen voor rekening van de samenwerkende gemeenten. Hiervoor is een bedrag van € 100.000 voor frictiekosten begroot. Overdracht van taken aan ISHW (< 0,2 fte) waarbij wel budget maar geen formatieruimte over gaat. De kosten hiervan komen voor rekening van de betreffende gemeente. De kosten van eigen software zijn nu meerjarig gefixeerd op het kostenniveau 2012. Te verwachten is dat deze echter zullen dalen doordat sommige gemeenten in de meerjarenbegroting de feitelijke (lagere) kosten begroten. Dit kan voor een individuele gemeente een meevaller betekenen. De kosten van datacommunicatieverbindingen. Hier worden 2 meevallers voorzien. Ten eerste zijn de kosten voor huur van datacommunicatieverbindingen nu structureel begroot op € 320.000. Dit is niet gebaseerd op offertes van Gemnet. Te verwachten is dat deze kosten lager uit kunnen vallen. Ten tweede kunnen deze kosten lager worden als een eigen aanleg van glasvezelinfrastructuur met andere partners haalbaar blijkt te zijn. Bij het opstellen van het informatiebeleidsplan kan blijken dat de begrote kosten voor software en personeel aangepast moeten worden. Ook kan blijken dat het tempo van harmonisatie aangepast moet worden en ook dat heeft consequenties voor de begroting. Overigens kunnen beide consequenties zowel positief als negatief uitvallen. De kosten van de opbouw van de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT). Er wordt in dit businessplan van uit gegaan dat dit door SVHW gedaan wordt. Dit is nu niet verder onderzocht. Opleidingskosten. Deze zijn nu niet meegenomen in de personeelsbegroting. Afgesproken is dat uitgegaan wordt van 2% van het personeelsbudget. Deze extra kosten in ISHWverband vallen weg tegen de kosten die in de individuele gemeenten lager worden.
66 / 73
8 Communicatie en interactie
8.1
Inleiding
Het opzetten van een samenwerking tussen organisaties is een veranderproces met veel betrokkenen en belanghebbenden. Voor het laten slagen van zo’n proces zijn verschillende aspecten van belang: •
• • •
•
Mensen moeten het nut en de noodzaak van de voorgestelde verandering inzien (urgentiebesef). Ontbreekt dit inzicht en besef dan zullen mensen minder/niet genegen zijn hun medewerking te verlenen. Mensen moeten weten waar het proces toe leidt (ambitie). Als dit niet bekend is, dan zullen mensen niet meegaan in de verandering. Mensen willen in een plan of een aanpak zien hoe de verandering tot stand gebracht wordt (strategie of planning). Mensen willen zien dat de leiding van hun organisatie de verandering echt wil (leiderschap). Als de leiding niet achter de verandering staat, dan zullen de mensen ook niet mee veranderen ‘Last but not least’ is communicatie nodig om mensen mee te krijgen in de verandering. Of beter nog: interactie, d.w.z. communicatie in twee richtingen.
In dit hoofdstuk wordt het laatste aspect uitgewerkt. Daarbij benadrukken we eerst nog het belang van een aantal principes om draagvlak en motivatie bij de direct betrokken ICTmedewerkers te creëren en te behouden: •
Eerlijke communicatie Gaande het proces zal steeds concreter worden hoe de samenwerking er uit gaat zien. Daarmee worden steeds meer vragen beantwoord, maar worden ook nieuwe vragen
67 / 73
•
•
opgeworpen. Niet alle vragen zullen direct beantwoord kunnen worden en met eerlijke communicatie bedoelen we dat we het ook laten weten als ‘we het nog niet weten’. Informeer ICT-medewerkers vroegtijdig Intern beginnen is extern winnen. Een bekende en veelzeggende uitspraak. In dit geval betekent dit: eerst de ICT-medewerkers, daarna de rest van de organisatie, daarna extern. Tenzij er zwaarwegende argumenten zijn om het niet te doen, zullen ICT-medewerkers altijd tevoren worden geïnformeerd over voorgenomen bestuurlijke besluiten. Geef direct betrokkenen persoonlijk aandacht Het aangaan van een samenwerking is voor de gemeenten een ingrijpend proces, maar voor de ICT-medewerkers verandert niet alleen het takenpakket, maar ook hun collega’s, hun werkomgeving en de organisatie van hun werk. Sommige mensen beschouwen dit als een kans, maar voor anderen is het een bedreiging. Voor dit laatste moet er persoonlijke aandacht zijn. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt – tot de plaatsing in de nieuwe functie – bij de (huidige) direct leidinggevende.
8.2
Communicatiedoelstelling
Mensen veranderen niet en bewegen niet mee van papier of van een scherm. Interactie en communicatie, elkaar ontmoeten en face-to-face communiceren brengt en houdt het veranderproces op gang. Het stimuleert het verkrijgen van inzicht, het begrijpen waarom en het mee willen denken in het proces. De communicatiedoelstelling is: ‘We streven naar een open, eerlijke en actuele communicatie gedurende het gehele proces. Hiermee willen we bereiken dat alle betrokkenen/belanghebbenden weten waarom de ICTsamenwerking een ‘must’ is, begrijpen ze de argumenten waarom en werken ze constructief mee aan de totstandkoming van de ICT-samenwerking.’
8.3
Kernboodschappen
Onderstaande kernboodschappen geven de inhoud van de boodschap weer, in de uitvoering van de communicatie-uitingen worden deze meer kernachtig weergegeven. De algemene kernboodschap is: ‘Samenwerking op ICT-gebied maakt zelfstandig doorgaan als gemeente mogelijk. Wij beseffen dat individueel doorgaan op ICT-gebied niet meer lukt en daarom werken wij samen constructief en zorgvuldig aan de totstandkoming van een gezamenlijke ISHW. De voordelen van samenwerking vinden we in het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant, het efficiënt kunnen realiseren van de noodzakelijke en gewenste ICT-ontwikkelingen, beperken van de kwetsbaarheid en structureel minder meerkosten voor de individuele gemeenten.’ Een tweede algemene kernboodschap ligt meer op het personele vlak voor de betrokken ICTmedewerkers: ‘Door de samenwerking op ICT-gebied ontstaan nieuwe functies, mogelijkheden en kansen. Alle medewerkers van de huidige ICT-diensten krijgen in principe een functie in de nieuwe ICTdienst. Het kan dan zijn dat het takenpakket van de diverse medewerkers wijzigt, maar zij worden – eventueel met aanvullende opleidingen – gesteund om die nieuwe taken uit te kunnen voeren. Mocht er geen passende invulling mogelijk zijn, dan is het de gezamenlijke
68 / 73
verantwoordelijkheid van ISHW, deelnemende gemeenten en de kandidaat om tot een passende oplossing te komen.’ Een derde algemene boodschap is gericht op alle medewerkers van de gemeentelijke organisaties: ‘Samenwerking op ICT-gebied heeft alleen nut als we uniformeren in ICT-oplossingen. De consequentie daarvan is dat de aanschaf van nieuwe software of hardware alleen gedaan kan worden in het licht van de samenwerking. Uiteindelijk willen we namelijk naar één centrale oplossing toe voor alle vijf gemeenten.’
8.4
Afzender
De stuurgroep is vanuit zijn rol als opdrachtgever eindverantwoordelijk voor de communicatie. Externe communicatieve uitingen en communicatie richting bestuur zijn dan ook afkomstig van de stuurgroep. Iedere portefeuillehouder ICT is verantwoordelijk voor de communicatie in de eigen gemeente. Indien gewenst kan een portefeuillehouder de stuurgroep vragen een nadere toelichting op het businessplan te geven in de individuele gemeente. Naar buiten toe is het van belang de woordvoering te structureren. Hoewel vijf gemeenten deelnemen aan de samenwerking is het verstandig om met één gezicht en mond naar buiten te communiceren. Dit maakt het ook voor de buitenwacht herkenbaar als het gaat om ICTsamenwerking. De woordvoering zal door de voorzitter van de projectgroep gedaan worden, in afstemming met de voorzitter van de stuurgroep en waar nodig met ondersteuning van de externe projectleider. Er wordt een communicatieadviseur toegevoegd aan de projectorganisatie voor coördinatie, advisering en regie van de communicatie. Hij/zij sluit ook aan bij de projectgroepvergaderingen en op ad hoc basis bij de stuurgroepvergaderingen en praat communicatieadviseurs van de andere gemeenten regelmatig bij.
8.5
Doelgroepen
We onderscheiden primaire en secundaire doelgroepen. 8.5.1
Primaire doelgroepen
Primaire doelgroepen hebben direct te maken met de ICT-samenwerking. Enerzijds gaat dit om een groep mensen die hun functie, hun werk en hun werkomgeving in meer of mindere mate zien veranderen. Anderzijds gaat dit om het politieke bestuur en bedrijfsvoeringmanagement, die beslissingen moet nemen over de op te zetten ISHW en er dus alle belang bij hebben om voldoende informatie te hebben, zodat ze een gedegen en gedragen besluit kunnen nemen. De verschillende primaire doelgroepen in kaart gebracht: • • • •
medewerkers die over gaan naar ISHW projectgroep stuurgroep portefeuillehouderoverleg 69 / 73
Deze laatste doelgroep heeft een belangrijke rol in het politiek bestuur als het gaat om het voor het voetlicht brengen van de voorstellen omtrent de samenwerking. Zij moeten goed op de hoogte zijn van argumenten, voors en tegens en waarom bepaalde voorstellen worden gedaan. 8.5.2
Secundaire doelgroepen
Secundaire doelgroepen hebben indirect te maken met de ICT-samenwerking. Een onderscheid tussen intern en extern is relevant. Secundaire interne doelgroepen zijn: • • • • •
medewerkers die functioneel wel direct te maken krijgen met de gevolgen van de ICT samenwerking, maar niet mee gaan naar de nieuwe ICT dienst; de gemeentebesturen (de colleges van B&W, de commissies en de gemeenteraden); ondernemingsraden van de gemeentelijke organisaties; overige medewerkers van de gemeentelijke organisaties; communicatiemedewerkers van de vijf gemeenten.
Secundaire externe doelgroepen zijn: • • • •
de pers; burgers, bedrijven, verenigingen en instellingen van de vijf deelnemende gemeenten; direct betrokkenen van de ICT-medewerkers; leveranciers/ externe partijen die zaken doen met de ICT-dienst.
8.6
Communicatie-instrumenten
Naamgeving van de dienst, logo en huisstijl Gekozen wordt voor één (werk)naam, die eenduidig gebruikt wordt: ISHW, ICT-samenwerking Hoeksche Waard. Voor de herkenbaarheid is het belangrijk om een eigen ‘gezicht’ te hebben. Een logo kan de herkenbaarheid en daarmee het bereik van de boodschap versterken. Het gaat te ver om in dit stadium een complete huisstijl te ontwikkelen, maar een logo dat staat voor de ICTsamenwerking is sterk aan te raden. Op het moment dat de juridische constructie staat, is het ontwikkelen van een eigen huisstijl belangrijk. Extranet De ICT medewerkers zitten nu nog verspreid over vijf gemeenten. Ze moeten en willen elkaar nog beter leren kennen en elkaar kunnen vinden. Een extranet is daartoe een geschikt middel. Daar kan ondermeer een smoelenboek op gezet worden (incl. foto, functie en taken) en bijvoorbeeld alle relevante informatie en stukken. Optioneel kan het extranet ook ingezet worden om ICT-medewerkers snel en als eerste te informeren over de stand van zaken. Voordat de (algemene) interne digitale nieuwsbrief wordt verspreid, staat die informatie reeds op het extranet. Het extranet moet eenvoudig van opzet en onderhoud zijn. Interne digitale nieuwsbrief
70 / 73
Een interne digitale nieuwsbrief is bedoeld om op hoofdlijnen over de stand van zaken en de belangrijkste beslissingen te informeren. De onderwerpen voor de nieuwsbrief worden in de projectgroep bepaald. Vervolgens wordt de tekst door de communicatieadviseur opgesteld of geredigeerd. De nieuwsbrief wordt dan in eerste instantie aan alle ICT-medewerkers gemaild en een dag later via de communicatiemedewerkers van de vijf gemeenten verspreid. Zij zorgen vervolgens voor verspreiding in hun organisatie via intranet. Bestuurlijk Informatiesysteem (BIS) Sommige gemeenten hebben een Bestuurlijk Informatie Systeem op internet. Via deze – deels openbaar en deels besloten – website worden raadsleden, commissieleden en burgers geïnformeerd over agenda’s, notulen en andere relevante stukken van bestuurlijke vergaderingen. Daar waar mogelijk wordt de interne digitale nieuwsbrief dan ook via dit (besloten) BIS ontsloten voor raads- en commissieleden. Vergaderingen Er is een vaste vergaderstructuur van de projectgroep (afstemming en voorbereiden voorstellen) en de stuurgroep (beslissing en informeren op hoofdlijnen). Communicatie is een vast agendapunt. Het is van belang om steeds te bepalen of en wat er gecommuniceerd wordt. Valkuil is dat het te lang stil is en er daardoor onrust kan ontstaan. De kans dat informele communicatie de overhand krijgt is dan aanwezig en dit kan (negatieve) speculatie en onrust tot gevolg hebben. Informatieve bijeenkomsten Op belangrijke momenten (mijlpalen en beslismomenten door bijvoorbeeld de gemeenteraden) is het belangrijk om diverse doelgroepen mondeling en persoonlijk te informeren. Het voordeel daarvan is dat iedereen ineens dezelfde informatie krijgt. Ook kunnen dan direct vragen worden gesteld en zaken verduidelijkt worden. Workshops Daar waar meedenken en inbreng van doelgroepen van belang is, worden workshops georganiseerd. Mensen gaan met een bepaalde opdracht aan de slag en de uitkomsten van die workshop worden meegenomen in de uiteindelijke uitwerking. Informele bijeenkomsten Het bijeen brengen van vijf organisatieonderdelen is op papier van heel andere aard dan het daadwerkelijk laten samenwerken van de medewerkers van deze vijf – nu nog aparte – organisatieonderdelen. Op dit moment is er nog sprake van een wij-zij gevoel, dat in de loop van de tijd moet veranderen in een ‘wij-gevoel’. Elkaar leren kennen en elkaar kunnen vinden, draagt bij aan deze verandering. Het bij elkaar in de keuken kijken en praten over de goede en minder goede ervaringen in een ontspannen setting zijn belangrijk. Vandaar dat elke maand één van de vijf gemeenten de ICT-medewerkers uitnodigt om eens bij hun ‘in de keuken’ te kijken. Ideeën en ervaringen kunnen worden uitgewisseld en de medewerkers kunnen elkaar leren kennen. Dat maakt het op langere termijn ook eenvoudiger om elkaar te bellen of te mailen met bijvoorbeeld een vraag. Persberichten/persinformatie/persgesprek
71 / 73
Als er een bestuurlijke beslissing is genomen, wordt de pers geïnformeerd. Zoals eerder aangegeven is het belangrijk om woordvoering bij één persoon neer te leggen. De communicatieadviseurs van de vijf gemeenten ontvangen een afschrift van het verzonden persbericht, zodat zij die op gebruikelijke wijze op hun intranet/website/BIS kunnen publiceren. Gemeentepagina Bij persberichten is en blijft het de vrijheid van de pers om iets met het bericht te doen of niet. Eigen actieve communicatie blijft daarom van belang. De gemeentepagina’s van de vijf gemeenten kunnen daarvoor ingezet worden. Vanuit één centraal punt worden artikelen voorbereid. De datum van publicatie wordt afgestemd met de andere vier gemeenten, waarna het artikel via de communicatiemedewerkers van die gemeenten gelijktijdig wordt gepubliceerd in de gemeentepagina. Vakbladen De samenwerking op ICT-gebied is een vrij nieuw en onontgonnen gebied. Het ligt in de lijn van de verwachting dat diverse (vak)media op den duur interesse krijgen in deze samenwerking. Dit zal zeker het geval zijn als de samenwerking concreter wordt. Geadviseerd wordt om in dat geval in principe mee te werken aan deze media-aandacht. Dit kan zijdelings ook een positief effect hebben op de houding van bijvoorbeeld ICT-medewerkers of bestuursleden. Brief/schriftelijk (individueel) Kenmerk van individuele communicatie is dat de inhoud uitsluitend voor de geadresseerde bestemd is.
8.7
Mix van doelgroepen en communicatie-instrumenten
In bijlage 9.7 zijn de doelgroepen en de communicatie-instrumenten op een passende wijze tegen elkaar afgezet. Dit zal bij de planvorming en de gefaseerde uitvoering een leidraad zijn bij de communicatie-uitingen.
72 / 73
9 Bijlagenboek
9.1
Concept functieboek
9.2
Methodiek Hay
9.3
Formatiestaat ISHW versus gemeenten
9.4
Vergelijking formatieplannen ICT-samenwerkingsverbanden
9.5
Concept Service Level Agreement
9.6
Concept Sociaal Plan ISHW
9.7
Matrix communicatie-instrumenten
9.8
Implementatieagenda Nationaal Uitvoerings Programma (i-NUP)
9.9
Applicatielandschap ISHW-gemeenten
73 / 73
