Evaluatie van de Regionale Samenwerking Hoeksche Waard

Evaluatie van de Regionale Samenwerking Hoeksche Waard Uitgevoerd door Partners+Pröpper in opdracht van de Stuurgroep Evaluatie Regionale Samenwerking

Vught, 11 juli 2013

De kern van het onderzoek Aanleiding en doelstelling De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard willen hun onderlinge samenwerking evalueren. Belangrijkste aanleiding is dat de gemeenten zich willen bezinnen op de toekomstige samenwerking. Met de provincie zijn bovendien afspraken gemaakt over een evaluatie van de bestuurlijke samenwerking in 2013. Ook is in de Gemeenschappelijke Regeling Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW) opgenomen dat een driejaarlijkse evaluatie plaatsvindt. De evaluatie richt zich op de samenwerking binnen het SOHW maar ook op de bredere samenwerking tussen de vijf gemeenten. Doel van de evaluatie is een goed beeld te krijgen van de huidige samenwerking en de resultaten daarvan en een aantal leerpunten te formuleren om in het najaar tot een afweging over de toekomstige samenwerking te komen.

Onderzoeksvragen en evaluatiemodel

er weinig/ geen verdeelvraagstukken zijn rond de verdeling van kosten en baten tussen de vijf gemeenten. Voorbeelden zijn de Regionale Afvalstoffendienst (RAD) en de aanbesteding van huishoudelijke hulp (Wmo). –

Evaluatie: terugkijken met het oog op de toekomst De evaluatie richt zich op de huidige en recente samenwerking tussen de gemeenten. De beoordeling van deze samenwerking vindt plaats vanuit de huidige opgaven van de gemeenten: wat is de doorwerking van de samenwerking op de realisatie van de beoogde (maatschappelijke) resultaten? De evaluatie is toekomstgericht – dit betekent ook dat samenwerking wordt belicht vanuit de toekomstige opgaven: is de samenwerking toereikend om gemeenschappelijke toekomstige opgaven voor de gemeenten te vervullen? Voor geheel Nederland en ook voor de Hoeksche Waard zien we dat de opgaven voor gemeenten steeds groter worden en een beroep doen op samenwerking en op het effectief bundelen van krachten. Te denken valt aan: – decentralisaties van taken, in het bijzonder op het sociale domein; – de ontwikkeling van de gemeente als ‘Eerste overheid’ en Elektronische overheid; – maatschappelijke ontwikkelingen waarop moet worden ingespeeld onder meer rond krimp, vergrijzing en ontgroening (de Hoeksche Waard is één van de anticipeerregio’s waar deze problematiek sterk gaat spelen), met doorwerking op onder meer onderwijs, woningmarkt, arbeidsmarkt en voorzieningen (verdeling en spreiding).

2

Rond meer complexe opgaven verloopt de samenwerking veel moeilijker en vallen de resultaten tegen. Complex betekent dat: – de vijf gemeenten andere partijen nodig hebben om de opgave te kunnen oppakken; – de vijf gemeenten verschillende inhoudelijke visies hebben; – er politieke belangentegenstellingen zijn; – er verdeelvraagstukken zijn rond de verdeling van kosten en baten tussen de vijf gemeenten. Voorbeelden zijn Windenergie, Glastuinbouw en het uitgiftebeleid.

3

De samenwerking in de Hoekse Waard wordt op basis van twee verschillende spelen beleefd en gespeeld, namelijk ‘Verlengd lokaal bestuur’ en ‘Regionaal Bestuur’. Deze spelen lopen door elkaar en dit belemmert de huidige samenwerking. – Verlengd lokaal bestuur: regionale samenwerking in dienst van lokale belangen; zwaartepunt in gemeenteraden; afhankelijk van lokaal belang keuze om wel of niet samen te werken met één of meer gemeenten; ROHW is informeel netwerk voor informatieuitwisseling en klankborden. – Regionaal bestuur: regionaal belang gaat voor individueel belang en is richtpunt visies en plannen; opkomen voor individueel belang is ‘zelfzuchtig’; ‘samen uit, samen thuis’: alles moet met vijf gemeenten worden gedaan; in ROHW zitten regionale fracties.

4

Samenwerking komt meer tot stand vanuit noodzaak en minder vanuit het gezamenlijk creëren van kansen en het gezamenlijk realiseren van een hoger ambitieniveau of het efficiënter organiseren van een eigen doel. – Samenwerking uit noodzaak: rondom glastuinbouw, het regionaal bedrijvenpark, windenergie en de transities in het sociaal domein wordt actie ondernomen naar aanleiding van ambities van de provincie en rijksoverheid. – Samenwerking als kans: de aanbesteding van de Wmo is een voorbeeld waar samenwerking niet alleen wordt gezien als noodzaak, maar ook als kans voor het realiseren van een hoger ambitieniveau of het efficiënter realiseren van een eigen doel.

5

Rond een aantal dossiers lukt het om een heldere regionale opgave op te stellen waarbij lokale en regionale opgaven in elkaar opgaan. Voorbeelden zijn de Regionale Afvalstoffen Dienst, de GroenBlauwe Diensten en het Integraal Veiligheidsbeleid.

Deze extra opgaven gaan bovendien gepaard met minder financiële middelen als gevolg van bezuinigingen (en krimp van de bevolking). Dit vraagt dat de samenwerkende gemeenten niet alleen onderling hun krachten bundelen, maar ook dat zij effectief samenwerken met andere overheden, maatschappelijke organisaties, bedrijven en bewoners. De duiding van de resultaten wordt nadrukkelijk ook ingekleurd vanuit de toekomstige urgentie van effectieve samenwerking.

Conclusies Opmerking vooraf

Leeswijzer Deze conceptrapportage bestaat uit A3-posters verdeeld over drie delen: – De kern met conclusies, aanbevelingen en een toelichting op de onderzoeksaanpak. (Pagina’s 1, 2 en 3) – Een groepsfoto waarin eerst wordt stilgestaan bij de resultaten van de samenwerking: wat is wel en wat is niet gerealiseerd? (Pagina’s 4, 5 en 6) Vervolgens wordt gefocust op het proces: in hoeverre bundelen de gemeenten hun krachten? (Pagina’s 7, 8 en 9) – Zes individuele portretfoto’s van de vijf gemeenten en het SOHW. (Pagina’s 10 t/m 22)

De evaluatie is kritisch van aard. Daarmee wordt uitwerking gegeven aan de opdracht om vanuit de ‘onderstroom’ van de samenwerking invulling te geven aan een toekomstgerichte evaluatie met oog en urgentie voor het oppakken van toekomstige opgaven. Hierbij aansluitend maken we als onderzoekers een belangrijke opmerking vooraf. In het onderzoek bleek dat hoegenaamd alle betrokkenen hechten aan een goede samenwerking in de Hoeksche Waard (in welke vorm dan ook). In het onderzoek kwamen naast positieve ook kritische punten aan de orde. Deze kritische punten werden echter vooral gegeven vanuit constructieve betrokkenheid om de samenwerking te verbeteren. De kritische toon in deze evaluatie staat in dat licht.

Conclusies 1

De samenwerking rond relatief eenvoudige dossiers verloopt redelijk goed tot goed en leidt ook tot resultaten. Eenvoudig betekent dat: – de vijf gemeenten een opgave grotendeels zelf (zonder andere partijen dan de vijf gemeenten) kunnen oppakken; – de vijf gemeenten (nagenoeg) dezelfde inhoudelijke visie hebben; – er weinig/ geen politieke belangentegenstellingen zijn;

1

6

7

8

9

10

Bij veel cases ontbreekt een concrete vertaling van regionale opgaven naar lokale opgaven, zoals bij Windenergie en de Structuurvisie. Regionale visies zijn voor veel spelers onvoldoende doorleefd, de status is vaak onduidelijk en tijdens de uitvoering ontstaan alsnog allerlei discussies over lokale consequenties. Er bestaat een disbalans tussen het opstellen van visies en plannen en de benodigde tijd en middelen voor uitvoering en realisatie. Dit verklaart voor een deel ook de achterblijvende resultaten bij dossiers omdat te weinig capaciteit, tijd en middelen vrij worden gemaakt voor uitvoering en realisatie. Als wel wordt geïnvesteerd in een uitvoeringsorganisatie, nemen de resultaten toe, zoals bij de Regionale Afvalstoffen Dienst, huishoudelijke hulp (Wmo) en GroenBlauwe Diensten. De besluitvormingsketen van de regionale samenwerking is in zijn geheel kwetsbaar. Het zwaartepunt ligt bij de PFO’s. In de PFO’s is veel aandacht voor het optimaliseren van de realisatie van lokale belangen door een transparant proces en een houding van ‘geven en nemen’. Het gaat hier echter om één schakel in de gehele keten en het lukt lang niet altijd om de gehele keten op dit niveau te laten acteren. Met name de doorgeleiding naar eerst de colleges en daarna de raden zorgt voor een kwetsbaar en nogal eens ‘stroperig’ proces. Ook is de keten verlengd met het Dagelijks Bestuur. Zo gaan in de huidige praktijk de voorstellen van de PFO’s ook naar het Dagelijks Bestuur. Dit is niet nodig vanuit de spelregel dat het DB geen inhoudelijke bemoeienis heeft en dat het zwaartepunt voor inhoud bij de PFO’s ligt. Passend bij het idee van verlengd lokaal bestuur is het ook mogelijk dat het Dagelijks Bestuur zijn toegevoegde waarde van het bewaken van een integrale aanpak en gezonde financiën parallel aan de keten realiseert. Het SOHW komt niet toe aan het faciliteren van het proces van samenwerking met procesregie en uitvoering. Daar komt het SOHW niet aan toe omdat de organisatie wordt overvraagd voor het faciliteren van alle overlegvormen en het ondersteunen van visievormingstrajecten (beleidvoorbereiding). Er wordt onvoldoende geïnvesteerd in een goed proces van lokale en gemeenschappelijke visievorming. Dit uit zich onder meer in de volgende zaken: – Er is in de huidige samenwerking weinig ruimte om als startpunt het eigen lokale belang te definiëren. Dit belemmert de zoektocht naar een gemeenschappelijke noemer en manieren om lokale belangen te optimaliseren. – In het proces is doorgaans weinig ruimte om ‘de eigen situatie’ op tafel te leggen, waarbij iedereen met elkaar kan meedenken. – Het ontbreekt vaak aan een goede kop en een goede staart. Een kop in termen van beeldvorming en visievorming met het vroegtijdig articuleren van lokale belangen en het op een goede manier verbinden daarvan, zo nodig door uitruil over meerdere dossiers waarbij ook de raden aan de voorkant betrokken worden en meegenomen worden in het proces. Een staart in termen van het vertalen naar besluitvorming en vooral naar uitvoering.

–

–

De samenwerking is teveel op zichzelf gericht en onvoldoende op het bundelen van krachten met inwoners en allerlei partijen in de omgeving, zowel binnen als buiten de regio. De samenwerking is onvoldoende transparant en gemeenschappelijk. Vooral raadsleden maar ook externen ervaren een ‘black box’ in plaats van een ‘glazen huis’.

–

Deze verbeterpunten vormen beoordelingscriteria voor toekomstige modellen voor samenwerking. Richt het vizier in de toekomstverkenning (fase 3) op in ieder geval de volgende drie modellen – deze komen uitgaande van de evaluatie als meest logische opties naar voren: – Doorontwikkeling van de regionale samenwerking naar Regionaal Bestuur (gedacht kan worden aan het model zoals bij de Drechtsteden). – Ambtelijke fusie van de vijf gemeenten (inclusief SOHW). – Herindeling van de vijf gemeenten.

Aanbevelingen Kernaanbevelingen Samengevat zijn de drie kernaanbevelingen: 1 Stel op basis van de belangrijkste verbeterpunten uit deze evaluatie een progamma van eisen op voor de toekomstige organisatie van de bestuurlijke samenwerking. Richt het vizier in de toekomstverkenning (fase 3) op in ieder geval de volgende drie modellen – deze komen uitgaande van de evaluatie als meest logische opties naar voren: – Doorontwikkeling van de regionale samenwerking naar Regionaal Bestuur (gedacht kan worden aan het model zoals bij de Drechtsteden). – Ambtelijke fusie van de vijf gemeenten (inclusief SOHW). – Herindeling van de vijf gemeenten. 2

3

Versterk in de tussentijd al de huidige samenwerking – ongeacht de keuze voor een toekomstig model. Goede samenwerking is altijd nodig, zowel in aanloop naar een nieuw model als daarna. Start hier morgen mee!

2

Investeer in samenwerking – onderlinge bestuurlijke samenwerking, samenwerking met inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties en samenwerking met medeoverheden buiten de Hoeksche Waard. Ongeacht de keuze voor een toekomstig model is goede samenwerking cruciaal – zowel in de aanloop daarnaar toe als erna. Start hier morgen mee! Richt de aandacht op het realiseren van opgaven en het verzilveren van kansen. Bij inwoners spelen bijvoorbeeld opgaven rond werkgelegenheid, leefbaarheid en voorzieningen, woningbouw en behoud van het landschap.

Zet zwaar in op procesregie om de kwaliteit van beleidsprocessen en de transparantie van samenwerking te vergroten. Bevorder daarmee dat samenwerking op alle spelniveaus gespeeld kan worden (figuur 4) en veel meer in het teken staat van samenwerken vanuit kansen dan vanuit noodzaak. Dit vraagt in ieder geval om: – Faciliteren van gezamenlijke beelden visievorming om synergie te realiseren. Verbind lokale belangen met regionale belangen. – Belangentegenstellingen op een goede manier ‘op de spits’ drijven. Breng rond opgaven alle belangen en relevante invalshoeken in beeld. Zoek naar wegen zodat de diverse belangen elkaar kunnen versterken (‘win-win’). Maak duidelijke keuzen waar dit niet kan of doe concessies zo nodig door uitruil over meerdere dossiers. – Sluit de hele keten aan. Niet alleen de portefeuillehouders maar ook de raden en partijen uit de samenleving.

Redenerend vanuit lokaal verlengd bestuur ligt het voor de hand dat het SOHW de plek is om op korte termijn faciliterende procesregie te organiseren en medewerkers daar op voor te bereiden. Op korte termijn gaat het daarbij om: – Het stellen van prioriteiten. Het is beter vijf opgaven helemaal af te maken dan tien opgaven half. – Opgaven gestuurd werken: alle relevante partijen, tijd, inzet en energie worden gericht op een uitvoerbaar aantal opgaven. Per opgave is inzicht in en overzicht over de ambities en mijlpalen, de benodigde middelen, het opgaveteam (benodigde mensen

Focus op concrete resultaten en haal meer rendement uit de samenwerking.

De drie kernaanbevelingen worden hieronder nader uitgewerkt. 1

Stel op basis van de belangrijkste verbeterpunten uit deze evaluatie een progamma van eisen op voor de toekomstige organisatie van de bestuurlijke samenwerking. Het gaat in ieder geval om: – Een helder en gedeeld beeld van het spel en de spelregels voor de regionale samenwerking met een consequente vertaling naar de praktijk, bijvoorbeeld wel of juist niet samenwerken in wisselende samenstellingen. – Veel ruimte voor beelden visievorming vooraf waarbij lokale en regionale belangen met elkaar worden verbonden (vergroten van synergie). – Grotere slagvaardigheid door het kunnen oppakken van meer, grotere en complexere opgaven. – Versterken en intensiveren van samenwerking met maatschappelijke partijen binnen en buiten de regio: inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties en medeoverheden. Samen meer realiseren! – Een transparante informatievoorziening: samenwerken in een ‘glazen huis’.

Minder vergaderen, minder visies en plannen opstellen. Veel meer ‘doen’, realiseren en afmaken!

2

–

3

en competenties), de externe partijen (die al dan niet onderdeel uitmaken van het opgaveteam), de voortgang en de resultaten. Het faciliteren door het Dagelijks Bestuur van de kwaliteit van de organisatie en de werkwijzen. Hierbij is het bewaken van de integraliteit een belangrijk aspect.

Investeer in een (online) ‘cockpit’ voor regionale samenwerking. Faciliteer daarmee overzicht over de totale samenwerking en het aandeel daarin per gemeente: Wat speelt er allemaal? Wat zijn de doelen? Wie besluit wanneer en waarover? Wat is de voortgang? Wat zijn de resultaten? Wie zijn wel en niet aangesloten? Met deze informatie neemt de transparantie toe en wordt ook voorkomen dat de PFO’s als een ‘black box’ worden ervaren. – Vergroot inzicht in alle speelvelden van de onderlinge samenwerking. – Schets per opgave ook de maatschappelijke ring. Het aandeel en de betrokkenheid van inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties en medeoverheden.

Focus op concrete resultaten en haal meer rendement uit de samenwerking – samenwerking is geen doel op zich. Formuleer onderling en met partijen uit de bredere maatschappelijke omgeving heldere motieven voor samenwerking. Hou deze motieven in beeld. Richt daarmee de inzet en energie op te realiseren meerwaarde. Bijvoorbeeld efficiënter werken, voorkomen van wederzijdse hinder, organisatorische voordelen, realiseren van een hoger ambitieniveau. Vergroot de zichtbaarheid van de regio richting de buurgemeenten en –regio’s. Verken en benut kansen voor beleidsafstemming, gezamenlijke uitvoering, delen van hulbronnen of ontmoeting/ kennisdeling en informatie-uitwisseling. Denk bijvoorbeeld aan veiligheid op en rond het water en recreatie en toerisme.

Treed gemeenschappelijk naar buiten en spreek met één mond.

Verklein de afstand tot de bewoners, met name in de kleinere kernen. Andere manieren van werken, zoals gebiedsgericht werken, interactief beleid en investeringen in E-overheid kunnen helpen om ‘op afstand nabij te zijn’.

Colofon en onderzoeksaanpak OPSTELLEN VAN DE ONDERZOEKSOPZET Op 8 april 2013 is een goed bezochte raadsconferentie georganiseerd. Het doel van de workshop was als volgt: 1 Informeren over de opzet en aanpak van het onderzoek tot nu toe. 2 Betrekken bij het ontwikkelen van de vraagstelling. 3 Stimuleren van inhoudelijke discussie. 4 Eerste verkenning van interessante onderzoekssporen. De onderzoeksopzet, aangevuld met de suggesties van de aanwezigen op de werkconferentie, werd breed gedragen door de aanwezigen. SELECTIE VAN TIEN CASES De stuurgroep heeft tien inhoudelijke cases geselecteerd met voldoende spreiding over de beleidsvelden. Het gaat om vijf succesvolle en vijf minder succesvolle dossiers. INTERVIEWS Er zijn groepinterviews georganiseerd met vertegenwoordigers uit de gemeenteraden, de colleges van B&W, de gemeentelijke Managementteams en de ambtelijke staf van het SOHW. Tijdens elke interview hebben de deelnemers een scoreformulier ingevuld. Op basis van de antwoorden zijn de rapportcijfers in de portretfoto’s tot stand gekomen. ‘ER OP AF’-BIJEENKOMSTEN Via deze bijeenkomsten is de samenwerking geobserveerd en samen met partijen geëvalueerd op plekken waar de werkelijke actie plaatsvindt: – Vijf bijeenkomsten met inen externe partijen op locatie rond concrete cases. – Observaties en vervolgens evaluaties van verschillende regionale vergaderingen: het DB, drie PFO’s, het ROHW, het MOHW en het RMT. ONLINE ENQUÊTE Interne en externe partners zijn uitgenodigd voor online enquêtes rondom de tien casussen. De enquêtes focussen op de tweede en derde pijler van het evaluatiemodel. In totaal hebben 137 mensen de enquêtes helemaal ingevuld, wat neerkomt op een respons van 42%. Daarnaast hebben nog eens 37 mensen een deel van de vragen beantwoord. BEWONERSENQUÊTE Via een ‘straatenquête’ is aan bewoners gevraagd wat zij merken van regionale samenwerking, of zij de samenwerking een goede ontwikkeling vinden en welke kansen en uitdagingen zij zien voor de toekomst van regionale samenwerking. Zie de foto op het titelblad. In totaal zijn 168 bewoners geïnterviewd waarvan 24 uit Cromstrijen, 28 uit Strijen, 31 uit Oud-Beijerland, 37 uit Korendijk en 47 uit Binnenmaas.

Foto: Observatie en evaluatie van een regionale vergadering.

TELEFONISCHE INTERVIEWS MET DE BESTUURLIJKE OMGEVING Met de bestuurlijke omgeving van de Hoeksche Waard zijn in totaal 8 telefonische interviews georganiseerd. Het gaat met name om burgemeesters van omliggende gemeenten, een gedeputeerde van de provincie ZuidHolland en een bestuurder van het Waterschap Hollandse Delta.

WERKCONFERENTIE MET VERTEGENWOORDIGERS VAN HET MAATSCHAPPELIJK MIDDENVELD

Op 27 juni 2013 is een werkconferentie georganiseerd met vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld. Voorlopige bevindingen zijn tijdens de bijeenkomst getoetst en daarop is aangevuld door de deelnemers. RAADSCONFERENTIE MET RAADSLEDEN EN COLLEGELEDEN Op 1 juli 2013 is met 45 raadsleden en 15 collegeleden van de vijf Hoeksche Waardse gemeenten een dialoog georganiseerd over de voorlopige bevindingen. Ook konden deelnemers hierop aanvullen. Zie hoekschewaard.mett.nl voor een verslag van deze bijeenkomst. DOSSIERSTUDIE Schriftelijke stukken van de gemeenten en het SOHW zijn bestudeerd. Het gaat daarbij onder andere om het coalitieakkoord, de programmabegrotingen, jaarrekeningen en inhoudelijke stukken in relatie tot de tien geselecteerde cases. Door het betrekken van deze bronnen op elkaar neemt de betrouwbaarheid van de evaluatie toe. In wetenschappelijke taal wordt dan gesproken over ‘triangulatie’.

Organisatie van het onderzoek De gemeenteraden zijn opdrachtgever voor de evaluatie. De stuurgroep is namens de colleges van B&W de opdrachtnemer. STUURGROEP De stuurgroep fungeert namens de colleges als de opdrachtgever van het onderzoeksbureau en de begeleidingscommissie. De stuurgroep coördineert het onderzoek en legt regionaal afgestemde besluiten aan de colleges voor. Lid van de stuurgroep zijn de vijf burgemeesters (de burgemeester van Binnenmaas als voorzitter van het SOHW) en loco-burgemeester Mol van Binnenmaas. ONDERZOEKSBEGELEIDINGSCOMMISSIE De begeleidingscommissie geeft vanuit een onafhankelijke positie een kritische blik op het rapport. Lid van de commissie zijn prof. dr. M. (Michiel) Herweijer, Ir. J.M. ( Joan) Leemhuis-Stout en mr. drs. J.W.E. (Liesbeth) Spies. PROJECTGROEP De projectgroep ondersteunt de stuurgroep bij de coördinatie van het onderzoek en voorbereiding van besluiten. De projectgroep bestaat uit de gemeentesecretarissen van de vijf gemeenten en de secretaris van het SOHW plus de griffiers van de vijf gemeenten en wordt ondersteund door een projectsecretaris. UITVOEREND BUREAU Het onderzoek is uitgevoerd door Partners+Pröpper te Vught. Het onderzoeksteam bestaat uit: dr. Igno Pröpper, ing. Peter Struik MBA, Remco Smulders MSc en drs. Bart Litjens. 3

Groepsfoto: Wat realiseren de gemeenten in de samenwerking? Wat is gerealiseerd – wat is de meerwaarde van samenwerking? Bij een aantal dossiers boeken de gemeenten resultaten en komt ook werkelijk de meerwaarde van samenwerking tot uiting. Binnen de Regionale Afvalstoffendienst (RAD) blijkt dat dankzij samenwerking efficiënter gewerkt kan worden. De lastendruk voor inwoners blijft laag, terwijl zij toch een hoge beoordeling voor de kwaliteit van dienstverlening geven. Zonder samenwerking was dit niet mogelijk. Soortgelijke meerwaarde is zichtbaar bij de gezamenlijke aanbesteding van de Wmo: schaalvoordelen maken dat de gemeenten (en uiteindelijk de burger) goedkoper uit zijn. Rondom GroenBlauwe Diensten zijn concrete resultaten bereikt, bijvoorbeeld 14 hectare natuurakkers die direct zichtbaar zijn voor inwoners en bezoekers. Rondom het schrijven van het integraal veiligheidsbeleid en de transities in het sociaal domein biedt samenwerking de meerwaarde dat kennis gedeeld kan worden. Dit leidt tot een hogere kwaliteit van raadsvoorstellen die (door het verdelen van taken) tot stand komen met minder ambtelijke inspanning.

Bij veiligheid is zichtbaar hoe op basis van heldere jaarlijkse actieprogramma’s het beleid vervolgens ook regionaal kan worden uitgevoerd. Verschillende kenmerken van deze onderwerpen – in het bijzonder als deze gezamenlijk optreden – vormen succesfactoren: – De onderwerpen zijn politiek weinig gevoelig – er zijn geen (grote) belangentegenstellingen of verdeelproblemen. De inhoudelijke opgave is voor alle gemeenten hetzelfde en hierover bestaat bij iedereen een helder beeld. Dit maakt het mogelijk direct door te pakken naar het organiseren van een efficiënte uitvoering. Dit is bijvoorbeeld te zien bij de jaarlijkse actieprogramma’s rondom veiligheid, maar ook in de RAD. Daar zijn in het meerjarenbeleidsplan heldere doelstellingen geformuleerd. Bovendien kan de RAD ook zelf de hoogte van de heffingen bepalen waaruit de uitvoering betaald wordt. – Beschikbare middelen van andere partijen. Bij de GroenBlauwe Diensten waren veel subsidies van provincie, rijk en waterschap voor handen.

–

–

–

Vanuit de heldere lokale belangen is ook gewerkt aan een door alle partijen ‘doorleefde’ regionale ambitie. Dit is goed zichtbaar bij de casus Groenblauw landschap. Het belang van het behoud en verbeteren van het Nationaal Landschap Hoeksche Waard wordt breed gedragen in de regio. De gemeenten beseffen dat projecten als GroenBlauwe Diensten en de plaatsing van educatieve borden (‘ministeqi’s’) zowel in het belang zijn van de regio als hun eigen gemeente. De samenwerking is noodzakelijk. Bij de GroenBlauwe Diensten speelde dat technische expertise nodig was die de afzonderlijke gemeenten niet hebben. Bovendien konden in regionaal verband makkelijker subsidies worden binnengehaald. Samenwerking wordt niet alleen gezien als noodzaak, maar ook als kans voor het realiseren van een hoger ambitieniveau of het efficiënter realiseren van een eigen doel. Dit laatste blijkt bij de gezamenlijke aanbesteding van de Wmo: dit kan goedkoper door het samen te doen.

Figuur 1: Resultaten bij 10 cases waarop de gemeenten samenwerken (resultaten conform schriftelijke bronnen (zoals jaarverslagen), interviews en ‘er op af’-bijeenkomsten).

4

Groepsfoto: Welke beoogde resultaten worden niet behaald in de samenwerking? Wat is niet gerealiseerd – wat zijn averechtse effecten? In een deel van de cases is minder gerealiseerd dan je zou mogen verwachten en dan de gemeenten zelf verwachtten bij de start van een casus. Een voorbeeld is de uitvoering van de structuurvisie: vanwege een gebrek aan financiën en omdat in de uitvoering belangentegenstellingen komen bovendrijven is slechts een deel van de projecten gerealiseerd. In het dossier glastuinbouw zijn de gemeenten na een lang proces tot een toekomstvisie gekomen, maar heeft de provincie een subsidieaanvraag afgewezen. Gevolg is dat de uitvoering stil ligt. Op het gebied van ICT wordt al sinds 2006 gesproken over een ambtelijke fusie, maar de Gemeenschappelijke Regeling is nu nog niet vastgesteld door de raden. Op het gebied van bedrijventerreinen valt de uitgifte al een aantal jaren tegen en ervaren bedrijven zelfs averechtse effecten: zij worden belemmerd in de mogelijkheden om uit te breiden. Bovendien dreigt een financiële strop voor de gemeenten. Bij Windmolens is de regio de controle kwijtgeraakt: er ligt een eigen ambitie van 20% duurzame energie in 2020 (en 50% in 2030), maar het is niet gelukt dit op tijd te vertalen in een eigen plan voor de plaatsing van windmolens. Nu bepaalt de provincie waar de windmolens komen, waarbij voor andere locaties wordt gekozen dan de gemeenten zelf zouden willen. Er zijn nog geen oplossingen in beeld – die in de buurt komen – om de ambitieuze doelstellingen rond duurzame energie te realiseren. Afgezien van protesten tegen windenergie is nog maar weinig maatschappelijke energie gemobiliseerd om actief tot invulling van duurzame energie te komen. Een typering van deze casussen laat zien wanneer de samenwerking tot tegenvallende resultaten leidt: – De dossiers kennen verschillende belangentegenstellingen. Regelmatig speelt in elk van de vijf gemeenten de botsing tussen een sterke economie en een mooi landschap (o.a. rond de casussen Bedrijventerrein, Windmolens). Daarbij spelen er ook nog eens verdeelvraagstukken tussen de gemeenten: welke gemeente krijgt de lasten en welke gemeente de lusten? – De dossiers zijn vaak politiek zeer gevoelig en hebben een grote impact op de samenleving. Bewoners en belangengroepen roeren zich en dit maakt dat wethouders en raadsleden onder grotere druk staan. Daarbij is commitment nodig om over een langere periode deze tegenstand te overwinnen. – Samenwerking komt tot stand vanuit noodzaak. Bijvoorbeeld rondom Glastuinbouw, het regionaal bedrijvenpark, Windenergie en de transities in het sociaal domein onderneemt men actie naar aanleiding van ambities van de provincie en rijksoverheid. Het lukt vervolgens niet om de samenwerking vanuit

–

–

noodzaak (‘we moeten x aantal windmolens realiseren’) om te bouwen in een samenwerking vanuit kansen (‘windmolens maken de Hoeksche Waard duurzaam en kunnen geld opleveren voor de inwoners’). Er zijn kortom geen regionale ‘doorleefde’ ambities. Discussies over inhoud worden soms overwoekerd door discussies over de vorm. Rondom bijvoorbeeld ICT en de transities in het sociaal domein komt dit nadrukkelijk naar voren. In plaats van dat doorgepakt kan worden naar een goede uitvoering, loopt het proces vertraging op. Middelen staan onder druk. Dit betekent dat keuzes gemaakt moeten worden en de uitvoering stokt. Dit is vooral te zien bij de uitvoering van de structuurvisie. Een ander voorbeeld is de casus Groenblauw landschap. Dit is tot nu toe een relatief succesvol programma omdat er voldoende middelen beschikbaar waren. Nu de middelen onder druk staan, is onduidelijk of alles wat ontwikkeld is ook nog beheerd kan worden.

Wat blijkt uit de online enquête? Figuur 2 laat resultaten zien van de online enquête. Hierin hebben respondenten aangegeven wat vooraf motieven voor samenwerking zijn en in welke mate de beoogde meerwaarde is gehaald. In het bijzonder bij de samenwerking rond Afvalstoffen (RAD) en het Groenblauw landschap zien we meerwaarde in de vorm van een hoger ambitieniveau. Bij het integraal veiligheidsbeleid ervaren respondenten grote organisatorische voordelen door het combineren van de kennis en kunde van de vijf gemeenten. Met name bij Windenergie en Glastuinbouw is de meerwaarde van samenwerking niet gebleken. Bij Windenergie was een belangrijk motief het voorkomen van wederzijdse hinder, maar heeft samenwerking deze meerwaarde niet kunnen bieden. Bij Glastuinbouw zien we dat een verhoogd ambitieniveau geen realiteit is geworden. Overigens zien we ook bij een project als ICT dat de ambities hoog waren, maar dat de samenwerking de verwachte meerwaarde nog niet heeft kunnen brengen. Over de hele linie zijn deze scores positiever dan de resultaten zoals die blijken uit schriftelijke stukken, de interviews en de 'er op af’-bijeenkomsten. Een verklaring hiervoor is dat de samenwerkingspartners over het algemeen geen goed beeld hebben van de motieven voor de samenwerking (zie de portretfoto’s – de score voor informatiepositie).

Wat ervaart de bestuurlijke omgeving? Los van zaken die goed of minder goed gaan valt op dat veel – met name gemeentebestuurders – weinig zicht hebben op de Hoeksche Waard. “De Hoeksche Waar is een verborgen gebied” (een burgemeester).

Wat is gerealiseerd? Door bestuurders uit de omgeving wordt gewezen op resultaten rond landschap, agrarisch beleid, recreatie en cultuur. Zo wordt de bewegwijzering van fietspaden genoemd, de recreatiemogelijkheden, maar ook het streekmuseum en streekgebonden, culturele activiteiten. Een aantal bestuurders wijst ook op het gezamenlijke optreden naar buiten toe vanuit het SOHW: “Er is meer ‘eilandelijk’ optreden” of “Je ziet lobbywerk vanuit het SOHW”. Eenduidig optreden vanuit de Hoeksche Waard is vooral zichtbaar in dossiers met heldere gemeenschappelijke belangen, zoals de bereikbaarheid door hulpdiensten.

Wat is niet gerealiseerd? Diverse voorbeelden worden genoemd, waaronder de dossiers Glastuinbouw, Windenergie maar ook de toepassing van het Regiofonds. Ook wordt gewezen op het dossier SuikerUnie en het bedrijventerrein Heinenoord. Daar worden volgens bestuurders geen knopen doorgehakt. Een ander voorbeeld is het Regionaal Verkeer en Vervoersplan (RVVP): “Dat zou er al in 2009 komen. In

2011 is de regio er mee begonnen. Dat loopt niet soepel”.

Wat zijn kansen? Bestuurders wijzen op diverse kansen voor samenwerking: – Samenwerken rond veiligheid, onder meer op het water (met name de Maas) en rond de Heinenoordtunnel. – Betere samenwerking rond verkeer en vervoer. Een goede bereikbaarheid is voor alle omliggende regio’s van groot belang. – Beter benutten van recreatiemogelijkheden in de Hoeksche Waard voor inwoners uit het stedelijke gebied. “In Zuid wonen 300.000 mensen die

–

–

Casus Motief / Resultaat Efficiënter werken Voorkomen wederzijdse hinder Organisatorische voordelen Hoger ambitieniveau realiseren

RAD M ++ + ++ ++

GB Landschap R ++ +/++ ++

M + +/+ ++

R + +/+ ++

Structuurvisie M ++ + + +

R + + + +

Veiligheid M + +/++ +

R + ++ +

Wmo M ++ +/+ +

R + +/+ +

Trans. Sociaal domein M R ++ + +/+/++ + + +

ICT M ++ ++ +

vaak richting de Maas gaan. We zouden ze ook nog verder kunnen brengen richting de Hoeksche Waard. Er zijn veerpondjes, maar dat kan wel een slinger krijgen.” Afstemmen van groen en groenbeheer.“We kunnen onze beschermingsvorm afstemmen en verbinding zoeken. Hoe doet de Hoeksche Waard dat?” Uitwisselen van kennis en ervaringen rondom de transities in het Sociaal Domein. Bedrijventerr.

R + + +

M + +/+/+

R + +/+/+

Glastuinbouw M + +/+ +

R + +/+/+/-

Windenergie M + + + +

R +/-

Totaal M + +/+ +

R + +/+ +

Figuur 2: Motieven en resultaten van samenwerking (uitgaande van de online enquête onder raadsleden, collegeleden en maatschappelijke partners, n = 167). 5

Groepsfoto: Welke resultaten ervaren inwoners en partners? Wat ervaren inwoners en partners? Bewonersenquête: Wat is gerealiseerd? Het feit dat de gemeenten in de Hoeksche Waard samenwerken is bij bewoners over het algemeen bekend. Ruim driekwart van de ondervraagden (75,6%) geeft aan hiervan op de hoogte te zijn. Bewoners merken dit onder andere op het gebied van afvalinzameling, de Regionale Sociale dienst, welzijninstellingen en woningbouw. De bekendheid van de samenwerking verschilt sterk per onderwerp. Voorbeelden van onderwerpen waarop de gemeenten samenwerken Afvalinzameling Natuur/ Nationaal Landschap Veiligheid Woningbouw Huishoudelijke zorg Duurzaamheid/windmolens Regionaal bedrijvenpark Recreatie en toerisme Verstrekken uitkeringen/ RSD

Percentage respondenten dat weet dat de gemeenten samenwerken rond dit onderwerp 73,2% 70,8% 65,9% 61,3% 54,2% 53,0% 53,0% 51,2% 34,5%

Bewonersenquête: Waar moet meer aandacht voor zijn? Aan bewoners is de vraag voorgelegd wat voor punten regionaal zouden moeten worden opgepakt door de vijf gemeenten. Hieruit komen vier onderwerpen naar voren die vaak genoemd worden: –

–

–

–

Werkgelegenheid: respondenten maken zich zorgen over de werkgelegenheid in de Hoeksche Waard. Ze hebben het idee dat de regio sterker zou staan door hier regionaal in op te trekken. Behoud van het landschap: “Voorkomen dat de Hoeksche Waard dichtgebouwd wordt” en “Samen het natuurbehoud aanpakken” stellen respondenten. Zij waarderen het landschappelijke karakter van de Hoeksche Waard en willen dat de gemeenten samenwerken om dit in stand te houden. Goede voorzieningen: ten eerste gaat het bewoners om basisvoorzieningen in de kleine kernen. Daarnaast wijzen bewoners op een aantal specifieke hoogwaardige voorzieningen (zoals een bioscoop of theater) in de regio. Tot slot wordt ook vaak gewezen op activiteiten voor de jeugd. Voor die groep zou meer aandacht moeten zijn. Woningbouw: veel bewoners vrezen dat de bevolking van de Hoeksche Waard gaat krimpen. De gemeenten zouden gezamenlijk de woningbouw moeten aanpakken om vergrijzing te voorkomen en jongeren te behouden.

Wat merken burgers en bedrijven? Citaten uit de online enquête

Figuur 3: Bekendheid van samenwerking op onderwerpen (Bron: bewonersenquête, n = 168)

In de online enquête is gevraagd om de resultaten en effecten van tien casussen voor burgers en bedrijven ‘in gewone mensentaal’ te omschrijven.

Een klein deel van de respondenten (26,2%) geeft aan zelf direct wat te merken van de samenwerking tussen de gemeenten. Respondenten die concreet wat merken verwijzen vooral naar het ophalen van afval door de RAD en de milieustraat. Ook merken bewoners direct wat van de samenwerking in de vorm van gezamenlijke heffing van belastingen door het SVHW. De regionale welzijnsen zorginstellingen worden ook een aantal keer genoemd als zichtbare resultaten van regionale samenwerking.

“Ik heb constructief samengewerkt met de ambtenaren van de Commissie Hoeksche Waard en later het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Met hen zijn de Structuurvisie Hoeksche Waard en veel Groenblauwe diensten en de (mini)steqi's gerealiseerd. Raadsleden waren daar nauwelijks van op de hoogte, laat staan bij betrokken. Ten tijde van de Commissie Hoeksche Waard verliep het overleg tussen middenveld en de overheid soepeler en constructiever dan tijdens de periode van het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard.” (Bron: online enquête)

Bewonersenquête: Wat is niet gerealiseerd? Vooral wanneer het onderwerp windmolens ter sprake komt, geven bewoners aan dat ze teleurgesteld zijn in het optreden van de gemeenten. Bewoners merken dat de samenwerking op dit thema erg slecht verloopt. “Gemeenten zouden

gebroederlijk moeten samenwerken ten behoeve van de Hoeksche Waard. De samenwerking rond windmolens is hoe het niet moet.” Het regionaal bedrijventerrein is “ook een zeer teer onderwerp”. Bewoners hebben de indruk dat rond dit onderwerp niet goed wordt samengewerkt door de gemeenten en dat dit ten koste gaat van hun belangen.

Op de vraag of er echt spraakmakende resultaten zijn rond Integraal Veiligheidsbeleid worden veel verschillende antwoorden gegeven: “niet veel”, “geen”, “efficiency, kwaliteitsverbetering”, “continuïteit”, “kostenreductie” (…) “De Inbraakpreventieweek is een voorbeeld van een groot project dat gezamenlijk gerealiseerd is.” (…) “Er is goed overleg en daarbij wordt steeds ook de stand van zaken behandeld.” (bron: online enquête) “Rond landschap is sprake van een goede omgang met het regionale maatschappelijk middenveld en de vele partijen.” (…) “Mooi aan dit project zijn de vele zichtbare resultaten voor burgers, zoals Vlietproject, Tiengemeenten, Wandelpaden, bloemrijke akkerranden” (…) “Voor landschap zal 2014 een relatief leeg jaar worden in de uitvoering.” (bron: online enquête) “Concrete resultaten zijn de aanleg van akkerranden, renovatie van het streekmuseum, en het Vlietproject.” (…) “De Structuurvisie is een optelsom van wensen van afzonderlijke gemeenten en nog te weinig een gedragen visie op de gewenste toekomst” (bron: online enquête) “Rond de voorbereiding op de transities in het sociaal domein onderkennen de gemeenten het belang van samenwerking.” (…) “Resultaten zijn er tot nu toe vooral op papier (in de vorm van een vastgestelde visie) en binnen de gemeenten (in de vorm van een projectorganisatie).” (…) “Het proces is te traag, er is een gebrek aan tijd en expertise.” (bron: online enquête) “Er is 20 hectare uitgegeven en ambtelijk wordt goed samengewerkt.” (…) “Rond het uitgiftebeleid voor bedrijfsterreinen is de besluitvorming veel te stroperig om accuraat in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving.” (…) “Nog steeds hebben partijen de indruk dat zij de markt kunnen voorschrijven wat moet gebeuren. Dit is toch echt andersom!” (bron: online enquête) “Rond windenergie is niets gerealiseerd en de provincie heeft uiteindelijk gezegd waar de molens moeten komen.” (…) “De besluitvorming verloopt te traag waardoor we voortdurend achter de feiten aanlopen.” (...) “Er is geen zicht op een gezamenlijke opgave.” (bron: online enquête)

“Rond afvalverwijdering is sprake van eenduidig beleid in de hele Hoeksche waard. Er is één aanspreekpunt voor alle vragen, ook bij gemeentegrensoverschrijdende problemen. Tegen zeer lage kosten wordt het vuil op een efficiënte, klantvriendelijke manier opgehaald.” (Bron: online enquête)

“Rond de Wmo ligt er een beter product door samen te werken”. (…) “Er is sprake van een goede onderlinge taakverdeling en een goede samenwerking.” (…) “Wat goed is, is dat beleidskaders gezamenlijk zijn opgesteld en door de raden zijn geaccordeerd.” (…) “Er is een goede bestuurlijke aanbesteding hulp bij het huishouden uitgevoerd, tegen goede voorwaarden en een goed tarief.” (…) “De “Inmiddels zijn wel wat besluiten genomen rond ICT maar feitelijk is nog weinig zorg aan de burger is – zonder dat deze het merkte – gecontinueerd”. (…) “Er is gerealiseerd. Noodzaak (in de vorm van gemeenschappelijke vijand) en sprake van financieel voordeel in vergelijking met andere intrinsieke beleving van de kans (duidelijke ambities en meerwaarde) ontbreken.” aanbestedingstrajecten.” (bron: online enquête) (…) “Discussie over volgorde vorm en inhoud heeft de oprichting nodeloos vertraagd”. (…) “Deelnemers hebben (nog) verschillende beelden van het “Vanwege de lange doorlooptijd is de subsidie van de provincie voor gewenste eindplaatje” (…) Er is acht jaar gepraat over een onderwerp dat glastuinbouw van de haak gevallen. We hebben als regio te veel tijd nodig eigenlijk a-politiek is en onderdeel is van de bedrijfsvoering!” (Bron: online gehad.” (Bron: online enquête) enquête)

6

Groepsfoto: In hoeverre bundelen de gemeenten hun krachten? Verschillende visies op regionale samenwerking In de Hoeksche Waard bestaan verschillende visies op regionale samenwerking. Deze vertalen zich in twee werkelijkheden die naast elkaar bestaan: regionale samenwerking als verlengd lokaal bestuur en als regionaal bestuur (van bovenaf). Anders gezegd, niet iedereen speelt hetzelfde spel: ‘de een denkt te dammen en de ander is aan het schaken’. Zo opereert Oud-Beijerland in veel gevallen principieel vanuit verlengd lokaal bestuur. De andere gemeenten benaderen de samenwerking meer als regionaal bestuur vooral vanuit de gedachte ‘samen uit, samen thuis’ (zie de individuele portretfoto’s van de gemeenten). Beide werkelijkheden zijn weergegeven in onderstaande figuur. Door het bestaan van deze twee visies treden allerlei onduidelijkheden op. In de onderkant van het figuur is aangegeven hoe het spel ‘verlengd lokaal bestuur’ op verschillende spelniveaus gespeeld kan worden. Bij een laag spelniveau is de botsing met het spel ‘regionaal bestuur’ het hardst. Op hogere niveaus kunnen de verschillen worden overbrugd en kan worden toegewerkt naar een gemengd spel: “lokaal

bestuur verlengen door regionaal bestuur van onderop”.

De hogere spelniveaus vragen nogal wat. In de Hoeksche Waard worden deze niveaus – zowel binnen het SOHW als daarbuiten – maar zelden (over de gehele politiek-bestuurlijke keten) gehaald. Lichtend voorbeeld is de Regionale Afvalstoffendienst – waarbij lokaal en regionaal belang identiek zijn en uit één stuk een efficiënte uitvoeringsorganisatie wordt ingericht. Aan de andere kant van het spectrum zie je een dossier als windenergie: samenwerking vindt vooral plaats vanuit noodzaak (de dreigende besluitvorming in de provincie), maar een door alle partijen geïnternaliseerde regionale visie en een samenwerking vanuit het zicht op kansen voor de regio ontbreekt. Tegelijkertijd zien wat dat de casus ICT op aangeven van OudBeijerland bewust buiten het SOHW wordt opgepakt om regionaal bestuur bij dit dossier te vermijden en verlengd bestuur te bevorderen. In de praktijk werkt de verschillende visie op verlengd versus regionaal bestuur ook door op de waardering van de gemeenten van elkaar. In het bijzonder valt op dat Oud-Beijerland nogal eens het verwijt krijgt van ‘niet open zijn’ en ‘het werken met een eigen agenda’ (en daarmee ook van onbetrouwbaarheid).

Deze gemeente start de samenwerking vanuit de lijn dat deze iets moet opleveren voor het lokaal belang. Vanuit de andere gemeente krijgt dit de lading dat OudBeijerland daarmee niet loyaal is aan het regionaal belang. Dit verwijt is strikt genomen niet terecht vanuit de letter en de bedoeling van de gemeenschappelijke regeling SOHW. Het bestaan van de twee werelden komt dus wel op tafel, maar de verschillende beelden en ideeën worden daarmee niet weggenomen.

Sturen op regionale opgaven Doorleefde visie en vertaling van regionale naar lokale opgaven Rond een aantal dossiers lukt het een heldere regionale opgave te stellen waarbij lokale en regionale opgaven in elkaar opgaan (zie spelniveau 6). Voorbeelden zijn de Regionale Afvalstoffen Dienst, de GroenBlauwe Diensten en het Integraal Veiligheidsbeleid. Bij veel cases ontbreekt een concrete vertaling van regionale opgaven naar lokale opgaven, zoals bij Windenergie en de Structuurvisie. Dit is vanuit verlengd lokaal bestuur wel gewenst. Regionale visies zijn voor veel spelers onvoldoende doorleefd, de status is vaak onduidelijk en tijdens de uitvoering ontstaan alsnog allerlei discussies.“In Korendijk hebben we discussie over het

concreet maken van visie: ‘Waar zeggen we ja tegen?’ De wethouder zegt: ‘Het is maar een visie en nog geen plan’. Straks zeg ik ‘ja’, maar overzie ik de consequenties niet. Dan ga ik tegenhangen. Dat wil ik eigenlijk niet” (Bron: 'er op af’-bijeenkomst over Windenergie). In een aantal dossiers is er sprake van externe druk en voelen de gemeenten zich genoodzaakt samen te werken – ook dan is een doorleefde visie en vertaling van regionale naar lokale opgaven van belang. Dit lukt niet goed bij de samenwerking rondom het Regionaal Bedrijvenpark (dit is meer een reactie op eisen/ wensen vanuit provincie en rijk dan een initiatief vanuit de regio) en windenergie (in eerste instantie een reactie op landelijke en provinciale doelen). Rondom dit laatste dossier is wel een regionale opgave vastgesteld in de regionale structuurvisie: 20% duurzame energie in 2020 en 50% in 2030 (laatste doel als bonus op de samenwerking, zie spelniveau 3). Vanaf de start was helder dat windenergie een belangrijke component is om deze doelen te realiseren. Vanuit deze opgave is niet gestuurd. Voor menigeen wordt juist het tegenhouden van windmolens het doel. Dit blijkt uit de zienswijzen aan de provincie, maar ook uit andere stukken en gesprekken komt regelmatig het beeld naar voren dat ‘het tegenhouden van windmolens jarenlang met succes is gelukt’. De partijen nemen vaak met onvoldoende mandaat deel aan de samenwerking en de raden zijn in beperkte mate aan de voorkant betrokken (zie de portretfoto’s). Dit belemmert eveneens een goede doorleving van regionale visies vanuit de lokale belangen.

Gezamenlijk beeld van sturing

Figuur 4: Verlengd lokaal bestuur versus Regionaal bestuur in de Hoeksche Waard: twee werelden en twee spelen.

Veel energie gaat uit naar het opstellen van plannen, visies, beleidsnota’s en verkenningen. Er is echter geen gemeenschappelijke taal die aangeeft wat bindende sturing is en wat meer vrijblijvende inspiratiebronnen zijn. De klokken worden niet gelijk gezet over de bedoeling van een traject. Zo komt in het PFO Economie (6 juni 2013) de vraag aan de orde of het Regionaal Verkeer en Vervoersplan (RVVP) ‘kaderstellend’ (bindend) of ‘vrijblijvend’ is naar aanleiding van een verschil van inzicht hierover tussen ambtenaren en een extern adviesbureau. De discussie ging niet over de vraag welke sturing de bestuurders zelf willen geven, maar wat deskundigen van een plan verwachten. 7

Productieve (uitvoerings)organisatie

Inspelen op veranderingen

Onvoldoende tijd voor uitvoering en realisatie

Bij de Regionale Afvalstoffendienst is goed ingespeeld op veranderingen in de omgeving. Als blijkt dat de kosten voor restafvalverwerking gaan stijgen, wordt de tarifering tijdig aangepast. Ook is ingespeeld op de wens voor ondergrondse containers in de openbare ruimte. Bij de aanbesteding van huishoudelijke hulp (Wmo) lukt het bij het aflopen van contracten om snel te besluiten over conceptovereenkomsten om vervolgens gunstige prijsafspraken te bedingen tijdens de juridische onderhandelingen met de aanbieders. Bij veel cases blijkt het lastig om snel en goed in te spelen op veranderingen. – De economische crisis zet het uitgiftebeleid voor het regionale bedrijventerrein onder druk en een financiële miljoenentegenvaller dreigt voor de gemeenten. Ook zijn er signalen dat bestaande bedrijven ruimteproblemen ervaren en het bestaande beleid als knellend ervaren. Pas in het najaar van 2012 worden voorstellen ontwikkeld om het beleid te verruimen. – Bij de cases Windenergie en Glastuinbouw lukt het niet om goed in te spelen op (veranderend) provinciaal beleid. – Bij de voorbereiding op transities in het sociale domein worden weliswaar uitgangspunten en dilemma’s geschetst, maar deze zijn dermate algemeen dat zij zich niet of nauwelijks onderscheiden van nota’s in andere regio’s of gemeenten.

Er bestaat een disbalans tussen het opstellen van visies en plannen en de benodigde tijd en middelen voor uitvoering en realisatie. De organisatie van het SOHW wordt tevens overvraagd met inzet voor het faciliteren van alle overlegvormen en het ondersteunen van visievormingstrajecten (beleidsvoorbereiding). Hierdoor rest te weinig tijd voor uitvoering maar ook voor andere essentiële activiteiten zoals het verbinden van lokale doelen om zo tot synergie te komen (zie spelniveau 6), het bevorderen van integrale opgaven (zie spelniveau 5) en het bewaken van de kwaliteit van samenwerking (zie spelniveau 4).

Meer ambities en plannen dan resultaten Er zijn over de hele linie van de samenwerking meer ambities en plannen dan resultaten en maatschappelijke effecten. Bestaande productiviteit rendeert nu onvoldoende. Zo is het Regiofonds ontoereikend om alle ambities en plannen te realiseren. Slechts een deel van de projecten wordt uitgevoerd (recent zijn projecten wel opnieuw geprioriteerd). De middelen en tijd worden niet gericht om een op voorhand uitvoerbaar aantal opgaven te realiseren (zoals de GroenBlauwe Diensten en het plaatsen van Ministeqi’s). Nogal eens wordt ingezet op te veel opgaven tegelijkertijd waarbij zaken niet af komen en er feitelijk verspilling optreedt. Zo ligt de casus Glastuinbouw na veel inzet stil nu blijkt dat de provincie geen financiële bijdrage (subsidie) verstrekt.

Constructief samenspel Kwetsbare besluitvormingsketen

Zicht op voortgang en resultaten Als regionale samenwerking is bedoeld om lokale doelen te realiseren kan dit ook zichtbaar worden gemaakt: wat is de inzet per gemeente, wat is de gemeenschappelijke inzet, wat is gemeenschappelijk bereikt en wat is bereikt per gemeente en voor de samenleving (vergelijk met spelniveau 4). Aan dit overzicht wordt niet systematisch gewerkt. Er bestaat vooral zicht op de voortgang op projectniveau en dan vooral binnen PFO’s en de ambtelijke organisaties. Voor de meeste raadsleden en ook een enkel college van B&W is de regionale samenwerking een ‘black box’ (zo blijkt ook uit de portretfoto’s van de gemeenten). Daar komt bij dat controle van de samenwerking, vooral door de raden, matig is ontwikkeld vanwege het ontbreken van inhoudelijke kaders en mandaat, maar ook door gebrek aan relevante informatie over realisatie van de ambities voor regionale samenwerking.

Verlengd lokaal bestuur heeft uit zichzelf al een kwetsbare besluitvormingsketen. Om tot gezamenlijk optreden te komen, moeten alle vijf gemeenteraden groen licht geven – waarbij er in iedere gemeente al een complex spel is tussen raad, college, ambtelijke organisatie én samenleving. Gemeenten zijn over en weer kritisch over elkaars besluitvaardigheid (zie de portretfoto’s). Het inhoudelijke zwaartepunt ligt bij de PFO’s. In de PFO’s observeren we veel aandacht voor het optimaliseren van de realisatie van lokale belangen door een transparant proces en een houding van ‘geven en nemen’ (zie spelniveau 4). Het gaat hier echter om één schakel in de gehele keten en het lukt lang niet altijd om de gehele keten op dit niveau te laten acteren. Ook wordt de kwetsbare besluitvormingketen met extra schakels uitgebreid die ‘gepasseerd’ moeten worden. Zo gaan in de huidige praktijk de voorstellen van de PFO’s ook naar het Dagelijks Bestuur. Gevolg is dat de moeilijkheidsgraad van het spel is opgevoerd. Dit stelt hoge eisen aan goede procesregie én aan de competenties. Juist over deze competenties zijn de samenwerkende partijen in de portretfoto’s – over zichzelf én ten opzichte van elkaar – erg kritisch.

Kwaliteit van het proces Belangrijke belemmering voor constructief samenspel in de huidige samenwerking is de ruimte om als startpunt het eigen lokale belang te definiëren. Dit belemmert de zoektocht om een gemeenschappelijke noemer te vinden en om te kijken hoe lokale belangen nog geoptimaliseerd kunnen worden. In het proces is doorgaans weinig ruimte om ‘de eigen situatie’ op tafel te leggen, waarbij iedereen met elkaar kan meedenken. Er zijn nu veel capaciteit, commitment en procesmanagementvaardigheden nodig om besluitvorming op spelniveau 2 tot een goed einde te brengen. Ook ontbreekt het vaak aan een goede kop en een goede staart. Een kop in termen van beeldvorming en visievorming met het vroegtijdig articuleren van lokale belangen en het op een goede manier verbinden daarvan, zo nodig door uitruil over meerdere dossiers waarbij ook de raden aan de voorkant worden meegenomen in het proces. Zo ontbrak het beeld van de bestaande bedrijventerreinen in de Hoeksche Waard alsook de samenhang met de Stadsregio en Drechtsteden (bron: 'er op af’-bijeenkomst over Uitgiftebeleid Bedrijventerreinen). Een staart in termen van het vertalen naar besluitvorming en vooral naar uitvoering. Valkuil is ook de gedachte dat alle raden over exact hetzelfde raadsvoorstel moeten besluiten. Een voorbeeld: de raad van Binnenmaas agendeert een voorstel over het uitgiftebeleid van bedrijventerreinen niet omdat geen uniform voorstel in de vijf raden wordt besproken (maar elders ook lokale componenten zijn toegevoegd). Dit vertraagt de besluitvorming. Vanuit verlengd lokaal bestuur is het echter goed mogelijk een gemeenschappelijke component te benoemen – waar de samenwerkende gemeenten zich over en weer toe verplichten – terwijl er tegelijkertijd ruimte is voor lokale componenten voor lokaal maatwerk. De samenwerking is daarnaast onvoldoende transparant en gemeenschappelijk. Vooral raadsleden maar ook externen ervaren een ‘black box’ in plaats van een ‘glazen huis’: ‘Wat besluiten de andere raden?’, ‘Wat gebeurt er in de PFO’s?’, ‘Wat is de status van visies en plannen?’, ‘Wat is de voortgang en welke resultaten worden geboekt? (bron: interviews en observaties). Zo strandt een creatief idee en kans om de dossiers bedrijventerreinen en duurzame energie te koppelen: “Transparantie is een probleem. Vier jaar geleden heb ik een idee besproken met

de Regionale Afvalstoffendienst om een biogasinstallatie op het regionale bedrijventerrein te plaatsen. Onderzoek wees op een gebrek aan biomassa. Er was een toezegging om uit te zoeken of we biomassa van omliggende eilanden kunnen betrekken. Daarna bleef het stil” (bron: 'er op af’-bijeenkomst over Windenergie). Vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld geven aan dat de regionale samenwerking te veel op zichzelf is gericht en te weinig op het bundelen van krachten met allerlei partijen in de omgeving, zowel binnen als buiten de regio. Er lekt volgens hen veel energie weg: “gemeenten gaan onderling de concurrentie aan en er wordt veel te veel vergaderd” (bron: werkconferentie met vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld).

Afbeelding: Online participatieplatform voor de evaluatie 8

Samenwerking met de bredere omgeving

Wat vinden inwoners van de samenwerking?

Zelfevaluatie

Informatievoorziening

Uit de online enquête blijkt dat de Hoeksche Waard er soms in slaagt de krachten goed te bundelen. Vooral de casus RAD en Groenblauw landschap steken er wat dat betreft boven uit: het lukt om te sturen op regionale opgaven en een productieve uitvoeringsorganisatie op te zetten. Bij Windenergie en ICT slaagt de Hoeksche Waard er een stuk minder in de krachten te bundelen. Over het algemeen zien we vooral dat de samenwerking achterblijft wat betreft constructief samenspel: de samenwerking wordt absoluut niet als slagvaardig ervaren.

Bewoners krijgen vooral informatie over de samenwerking via lokale en regionale media. De krant Kompas wordt hierbij vaak genoemd. Slechts een zeer klein deel van de respondenten hoort nooit wat over regionale samenwerking. Van alle respondenten geeft 33,3% aan behoefte te hebben aan meer informatie over de samenwerking. Hoe ontvangt u informatie over de regionale samenwerking? Krant, huis-aan-huis bladen, TV/Radio Informatie van een regionale organisatie Informatie van mijn gemeente Anders Niet

Percentage respondenten 82,1% 16,1% 31,0% 13,1% 6,5%

Hoe ervaart de bestuurlijke omgeving de samenwerking? Kwaliteit van het proces

Figuur 5: Manier waarop bewoners informatie krijgen over regionale samenwerking (bron: bewonersenquête, n = 168)

Voor- en nadelen van samenwerking Een grote meerderheid van de inwoners vindt het vanzelfsprekend dat wordt samengewerkt door de vijf gemeenten. Inwoners geven ook aan dat deze samenwerking in de toekomst alleen nog maar belangrijker zal worden. Uit de toelichting die bewoners geven blijkt vaak een financiële argumentatie: ‘samen kun je bepaalde taken nu eenmaal goedkoper regelen’. Sommige bewoners zien dit vooral als kans (“meer samen doen is efficiënt”), andere bewoners meer als noodzaak (“het zal door de bezuinigingen wel moeten”). De gemeenten zijn volgens een aantal bewoners te klein om belangrijke opgaven zelfstandig op te pakken: “Je kunt niet zonder elkaar”. Ook geven vrijwel alle respondenten aan dat je door samen te werken sterker staat tegenover de buitenwereld “Groter zijn is

nodig om een stem te hebben”. Een kleinere groep bewoners heeft het gevoel dat samenwerking ten koste gaat van de eigen gemeente of kern. Zij geven aan dat de samenwerking nu afstandelijk voelt (“Contact met inwoners gaat verloren”). Een aantal bewoners maakt zich ook zorgen over het afnemen van het voorzieningenniveau in de kernen en daarmee een verlies van de eigen identiteit. Dit gevoel leeft vooral in de kleinere kernen:

“Er is een kans dat de kleine kernen het onderspit delven.” (…) “Samenwerking betekent minder service en verder reizen” (...) “Samenwerking leidt alleen maar tot meer bureaucratie”. Over één punt zijn de bewoners het vrijwel allemaal eens: de bewoners moeten betrokken worden bij de toekomst! “Beter naar burgers luisteren” komt dan ook vaak terug als advies voor de toekomst.

Stelling (voorgelegd aan inwoners van de vijf gemeenten) Het is voor mij vanzelfsprekend dat de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard met elkaar samen werken Samenwerking tussen de vijf gemeenten wordt in de toekomst belangrijker Samenwerking gaat ten koste van mijn gemeente Door samenwerking kunnen de gemeenten meer realiseren voor inwoners en ondernemers dan in hun eentje Door samenwerking kunnen de gemeenten kosten besparen Door samenwerking staan de gemeenten sterker tegenover de provincie en de rijksoverheid

Eens 76,8%

Oneens 19,0%

Weet niet 4,2%

82,7%

7,7%

9,5%

39,9% 77,4%

48,8% 16,1%

11,3% 6,5%

74,4% 86,1%

21,4% 8,4%

4,2% 5,4%

Voor zover bestuurders uit de omgeving zicht hebben op het proces van samenwerking, wijzen zij vooral op de trage besluitvormingsprocessen. “Er is veel bestuurlijke drukte, daar lekt enorm veel energie weg” (een bestuurder). Bij de relatief apolitieke en beleidsarme vraagstukken verloopt de samenwerking volgens een aantal bestuurders goed. Hier wordt ook naar verwezen als ‘laaghangend fruit’. Rond de meer ‘beleidsrijke’ dossiers, waar onderlinge belangentegenstellingen spelen, loopt de samenwerking volgens hen vaak vast. Het lukt dan niet of onvoldoende om vanuit een regionaal belang met elkaar op te trekken.“De poging is er, maar je ziet ook dat het

verzandt in het vinden van een richting. Als het concreter wordt, met name op de beleidsarme vraagstukken dan lukt het. Als het onderwerp beleidsrijk is dan wint de individuele gemeente het van de samenwerking” (bron: een bestuurder). Een van de bestuurders ervaart dat te weinig sprake is van een onderlinge ‘gunfactor’ en dat er onvoldoende ‘onderling vertrouwen’ bestaat. Dat verklaart ook dat resultaten achterblijven. Nagenoeg alle bestuurders vinden dat de meerwaarde onvoldoende wordt benut.

“Het belang van het ‘grotere’ heeft onvoldoende aandacht. Je moet er voor staan en het ook richting inwoners kunnen uitleggen. Als inwoners het er niet mee eens zijn (‘iets gaat naar een andere gemeente’) moet je dat kunnen uitleggen: ‘Samen staan we sterker!, ‘De andere keer krijgen wij wat meer’. Je moet de meerwaarde aantonen. Je krijgt dat niet door in het lokale belang te blijven hangen” (bron: een bestuurder).

Bundelen van krachten

Gemiddelde van 10 cases

Sturen op regionale opgaven Productieve (uitvoerings)organisatie Zicht op voortgang en resultaten Inspelen op veranderingen in de omgeving Constructief samenspel Gemiddeld rapportcijfer

6,6 6,3 5,8 6,0 5,1 6,0

Van samenwerking met de omliggende regio’s zien bestuurders te weinig voorbeelden. Zij ervaren wel dat de vijf gemeenten elkaar goed weten te vinden als sprake is van een ‘gemeenschappelijke vijand’. De Hoeksche Waard werkt volgens hen echter veel minder vanuit kansen met omliggende regio’s samen. De regio richt de blik te weinig naar buiten. Vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld wijzen daar overigens ook op. Volgens hen is de zichtbaarheid van de regio buiten de Hoeksche Waard gering of is onduidelijk wie de regio vertegenwoordigt (bron: werkconferentie met vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld).

“We komen de vijf gemeenten in veel dossiers tegen. Probleem is dat zij verschillende ambities hebben. Dan ontstaan er spanningen en komt men er niet uit. Er worden daardoor veel kansen gemist. Een voorbeeld is groenbeheer. Een bedrag van € 12.500 lasten moet worden verdeeld over vijf gemeenten. Dat gaat moeizaam” (bron: een bestuurder).

Advies voor de toekomst Bestuurders roepen de Hoeksche Waard op te leren van het verleden en nog voor de verkiezingen een open discussie te voeren over de toekomst, waarin ook de raden goed betrokken worden. Een aantal vragen zouden daarbij centraal moeten staan. – Hoe kun je de gemeenschappelijke slagkracht versterken? – Hoe stap je over de ‘gemakkelijke samenwerking’ of het ‘laaghangende fruit’ heen? – Hoe kun je de onderlinge samenwerking ook veel beter in het teken stellen van samenwerking met de bredere omgeving? – Hoe geef je de communicatie richting bewoners vorm en hoe betrek je hen bij de samenwerking?

“Vlucht niet in gemeenplaatsen, daar zit niemand op te wachten!” (bron: een bestuurder).

Beste 2 cases RAD GB Landschap 7,8 7,6 7,5 7,3 7,5 6,8 6,8 6,9 6,3 6,5 7,2 7,0

Slechtste 2 cases ICT Windenergie 5,8 5,7 5,2 5,6 4,2 5,3

5,7 4,9 4,0 4,3 3,1 4,4

Figuur 7: Zelfevaluatie door de betrokkenen (bron: online enquête, n = 135).

Figuur 6: Uitkomsten van de straatenquête onder inwoners in de vijf gemeenten (n = 168). 9

Portretfoto gemeente Binnenmaas Wat vindt gemeente Binnenmaas zelf?

Is gemeente Binnenmaas een goede samenwerkingsspeler?

Score

Informatiepositie

Wat gaat goed? – – – –

Score

Informatiepositie: College en Managementteam wijzen op een goede dossiervorming die bijdraagt aan zicht op de voortgang en resultaten. Financiën: De gemeente is bereid te investeren in regionale samenwerking en treedt regelmatig op als ‘voorfinancier’. Capaciteit: De gemeente is bestuurlijk en ambtelijk zeer actief in de regio. Op onderdelen vervult de gemeente een voortrekkersrol. Competenties: Inzet in regionale samenwerking geeft veel ambtenaren voldoening. Zij zien het als een kans om hun competenties te ontwikkelen.

6,8

Zicht op motieven/kansen, relevante partijen, status, voortgang en resultaten.

6,4

Slagvaardigheid 5,8

Doelgerichtheid, besluitvaardigheid en daadkracht.

6,2

Financiën

Wat kan beter? – Informatiepositie: Raadsleden hebben onvoldoende zicht op regionale projecten. Het college heeft goed overzicht maar vindt dat de terugkoppeling naar de raad en het Managementteam kan verbeteren. Een ander verbeterpunt is het zicht op het maatschappelijk middenveld. – Slagvaardigheid: Kwaliteit van kaderstelling is een barrière voor slagvaardig samenwerken. Raadsleden wijzen deels op te abstracte kaders of geven aan dat het college in onvoldoende mate gebruik maakt van de geboden ruimte. Het college wijst op te smalle kaders of nieuwe wensen van de raad gaande een traject. Het leidt er in ieder geval toe dat de gemeente niet genoeg in staat is eigen motieven en doelen te articuleren. Het managementteam geeft aan dat andere partijen juist van een grote gemeente als Binnenmaas een heldere koers verwachten maar dat deze te vaak ontbreekt. Er is geen strategische visie op de regionale samenwerking als geheel en de verschillende deelterreinen. – Controle: Door gebrek aan concrete kaders is de raad niet goed in staat regionale projecten te controleren. Als sprake is van kaders verdwijnen deze nogal eens uit het blikveld van de raad. – Competenties: Ambtenaren lopen vaak zonder mandaat ‘voor het bestuur uit’. Dit leidt soms tot politiek onhaalbare voorstellen en daarmee verlies van ambtelijke inzet en energie als raad of college andere keuzes maken. Tijdens interviews wordt gewezen op het vergroten van de politieke sensitiviteit van de ambtelijke organisatie en duidelijkere bestuurlijke opdrachten en uitgangspunten van het college. Een deel van de raadsleden vraagt aandacht voor de competenties van bestuurders (in de eigen en andere gemeenten) en oppert een regionale cursus ‘Goed samenwerken’ voor wethouders.

7,2

6,4

Mandaat 7,7

Helder politiek en bestuurlijk mandaat, ruim genoeg om snel tot zaken te komen.

6,4

Controle 5,7

Evalueerbaar dankzij heldere kaders. Raad krijgt voldoende info, controleert en stuurt bij.

6,2

Capaciteit 7,6

Overige opvallende punten? – Er zijn wisselende beelden over de betrouwbaarheid. Aan de ene kant wordt gezegd dat Binnenmaas afspraken nakomt, aan de andere kant dat de gemeente nog wel eens wisselt van standpunt over een regionaal dossier. – Het college wijst op een vergadercultuur in de regionale samenwerking: daadkracht en realisatiekracht kunnen toenemen door minder te vergaderen en gewoon even te bellen om iets kort te sluiten.

Voldoende inzet van middelen in relatie tot ambities, bereidheid te investeren/risico’s te dragen.

Voldoende bestuurlijke/ambtelijke tijd en menskracht in relatie tot ambities en anderen.

6,8

Competenties 6,7

Voldoende expertise/competenties bij bestuurders en ambtenaren benodigd voor samenwerking.

6,6

Betrouwbaarheid 6,8

Duidelijkheid, openheid en nakomen afspraken.

6,1

6,8

Gemiddeld Rapportcijfer

6,4

Wat zeggen anderen over gemeente Binnenmaas? Wat gaat goed? – Binnenmaas neemt als grote gemeente verantwoordelijkheid in de samenwerking qua inzet van capaciteit en middelen. – Binnenmaas is niet alleen intern gericht, maar kijkt op een aantal beleidsterreinen nadrukkelijk naar het belang van de regio.

Wat kan beter? – Het mandaat is in Binnenmaas niet altijd goed geregeld. Wethouders zijn meermaals teruggefloten door hun college of raad, ambtenaren worden soms teruggefloten door hun college. – Bestuurders tonen niet altijd samenwerkingscompetenties. Ze houden soms te strak vast aan een eigen visie en luisteren dan niet naar ideeën en belangen van anderen. – Vooral op bestuurlijk niveau zijn er spanningen tussen Binnenmaas en OudBeijerland. Dit leidt soms tot vertraging en kan ook doorwerken op de ambtelijke samenwerking. – Binnenmaas is niet voor iedereen een voldoende open samenwerkingspartner. Anderen krijgen soms geen goed zicht op de werkelijke inzet en belangen van Binnenmaas. Dit roept het vermoeden van een dubbele agenda op.

Observaties van de onderzoekers Wat gaat goed?

Wat kan beter?

Overige opvallende punten

In geobserveerde vergaderingen legt Binnenmaas lokale belangen op tafel en is de gemeente open over haar inzet. Ook is Binnenmaas niet bang om zaken die de gemeente niet bevallen aan te kaarten. Op deze manier maakt Binnenmaas zaken bespreekbaar. De gemeente heeft een relatief goed beeld over de manier waarop andere gemeenten tegen Binnenmaas aankijken.

Binnenmaas moet goed opletten dat het ook tussen vergaderingen door andere partijen meeneemt in ontwikkelingen. Zo bleek in een vergadering dat andere gemeenten verbaasd waren over het feit dat Binnenmaas de invulling van vacatures al geregeld had. Dit kan tot irritaties leiden.

Binnenmaas is een voorstander van samenwerking volgens het motto ‘samen uit, samen thuis’. In het collegeprogramma 2010-2014 wordt als ambitie van de regionale samenwerking genoemd: “samen de (verborgen) ambities van de Hoeksche Waard realiseren.” Als grootste gemeente investeert Binnenmaas echter onvoldoende in gemeenschappelijke visievorming en procesexpertise voor de regio. Rond belangrijke onderwerpen is vanaf de start ondersteuning nodig bij het visievormingsproces waaronder het inzichtelijk maken van mogelijkheden, problemen, belangenverschillen en gemeenschappelijke belangen. Dat vraagt om een verbindende en overkoepelende speler en de grootste gemeente kan dit bij uitstek accommoderen.

10

Aanleiding en doelstelling van het onderzoek De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard willen hun onderlinge samenwerking, inclusief de samenwerking van de vijf gemeenten met het gemeenschappelijke Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW), evalueren. Er zijn drie aanleidingen: – een zelfbewuste houding van de gemeenten in de Hoeksche Waard als goede voedingsbodem om de onderlinge samenwerking te evalueren; – afspraken met de provincie om de bestuurlijke samenwerking in de Hoeksche Waard in 2013 te evalueren; – het artikel in de gemeenschappelijke regeling voor het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard dat voorziet in een driejaarlijkse evaluatie. De evaluatie dient een goede basis op te leveren om tot een afweging over de toekomstige samenwerking te komen. Ook wordt met het onderzoek invulling gegeven aan afspraken met de provincie en de evaluatie van het SOHW.

Vraagstelling De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen: A Ben ik een goede samenwerkingsspeler? B In hoeverre bundelen we onze krachten? C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen? Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal in welke mate gemeente Binnenmaas in staat is tot samenwerken. 1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op het reilen en zeilen van de regionale samenwerking? 2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig ingespeeld op regionale opgaven? 3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor regionale samenwerking en het realiseren van opgaven? 4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners? 5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op regionale samenwerking? 6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en menskracht in voor de regionale samenwerking? 7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in voor realisatie van regionale opgaven? 8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen betrouwbare samenwerkingspartners?

Achtergrondinformatie over gemeente Binnenmaas

Evaluatiemodel Deze tussenrapportage richt zich op het linkerblok:

Ligging, oppervlakte en aantal inwoners Gemeente Binnenmaas is de grootse van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard met 28, 962 inwoners (1 januari 2013). De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 75,59 km2. Samenstelling van de gemeenteraad GBBM 6 raadsleden CDA 5 raadsleden VVD 3 raadsleden PvdA 3 raadsleden SGP 2 raadsleden GroenLinks 1 raadslid D66 1 raadslid Samenstelling van het college van B&W (exclusief burgemeester) CDA 1 wethouder GBBM 1 wethouder VVD 1 wethouder Financiële situatie 1 januari 2013 31 december 2010 Algemene reserve € 4.932.070 (vrije deel) en € € 6.041.615 (vrije deel) en € 4.008.277 4.500.000 (vaste deel) (vaste deel) Beschikbare € 10.727.916 € 10.649.303 weerstandscapaciteit Benodigde € 4.580.500 € 2.822.250 weerstandscapaciteit Ratio weerstandsvermogen 2,34 3,77 Begrotingssaldo De algemene financiële situatie van gemeente Binnenmaas is gezond. Wel is ingeteerd op de reserve en is de weerstandscapaciteit afgenomen. Voor 2013 is onder meer een verhoging van de OZB en een onttrekking aan de algemene reserve (€ 269.000) nodig voor een slu•tende begroting. De meerjarenbegroting is structureel sluitend. OVERIGE ONTWIKKELINGEN De huidige gemeente Binnenmaas is ontstaan door een samenvoeging per 1 januari 2007 van de oorspronkelijke gemeente Binnenmaas met de gemeente ’s-Gravendeel. De gemeente heeft de afgelopen jaren naast een bezuinigingstaakstelling gewerkt aan de ambities voor het realiseren van vitale en leefbare kernen. De gemeente vindt het belangrijk dat de zes dorpen vitaal en levendig zijn en blijven. Zo wordt in Mijnsheerensland met allerlei partijen geïnvesteerd in een nieuw dorpshart. In maart 2013 is de Structuurvisie Binnenmaas 2020 vastgesteld (inclusief uitvoeringsplan). De structuurvisie sluit aan bij documenten zoals de Structuurvisie Hoeksche Waard, het visiedocument Binnenmaas Vitaal, het ambitiedocument en het in ontwikkeling zijnde masterplan voor de noordrand van de Hoeksche Waard.

Aanpak en toelichting op de scores INTERVIEWS Voor deze portretfoto zijn groepsgesprekken georganiseerd met vertegenwoordigers uit de gemeenteraad, het college van B&W en het gemeentelijke Managementteam. Soortgelijke gesprekken zijn gevoerd in de andere vier gemeenten en tevens heeft een groepsgesprek plaatsgevonden met de ambtelijke staf van het SOHW. SCOREFORMULIER Tijdens elke interview hebben de deelnemers een scoreformulier ingevuld. Het scoreformulier bestaat uit een zelfevaluatie en uit een beoordeling van de overige gemeenten en het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Hetzelfde scoreformulier is in de andere gemeenten en door vertegenwoordigers van het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard ingevuld. Op basis van de antwoorden zijn de rapportcijfers op het voorblad tot stand gekomen: aan de linkerkant staan de gemiddelde cijfers van alle raads-, collegeen MT-leden van de eigen gemeente, aan de rechterkant de gemiddelden van de raads- collegeen MT-leden van de andere gemeenten. DOSSIERSTUDIE In aanvulling op de interviews en het scoreformulier zijn schriftelijke stukken van de gemeente bestudeerd. Het gaat daarbij onder andere om het coalitieakkoord en de programmabegrotingen en jaarrekeningen van de afgelopen jaren. RATIO WEERSTANDSVERMOGEN De verhouding tussen beschikbare weerstandscapaciteit (financiële buffer) en benodigde weerstandscapaciteit (financiële gevolgen van risico’s) wordt uitgedrukt met de ratio weerstandsvermogen.

11

Portretfoto gemeente Cromstrijen Wat vindt gemeente Cromstrijen zelf?

– –

Financiën: de gemeente is financieel gezond en zet voldoende middelen in gegeven de ambities voor samenwerking. De gemeente is voorzichtig, maar komt wel ‘over de brug’ om haar aandeel te leveren. Capaciteit: Gegeven de beperkte mogelijkheden wordt capaciteit optimaal ingezet voor de regionale samenwerking. “Er wordt hard gewerkt en veel gedaan” (interview College van B&W). Op het dossier ICT loopt Cromstrijen zelfs voorop. Betrouwbaarheid: Cromstrijen is een betrouwbare partner die verantwoordelijkheid neemt voor de samenwerking. Er is nagenoeg nooit onduidelijkheid, er wordt vrijwel nooit ergens op terug gekomen of van positie gewisseld (‘afspraak is afspraak’).

7,1

6,5

–

– –

–

–

Informatiepositie: Er is bij het college goed zicht op de status, voortgang en resultaten van de samenwerking. Bij de raad bestaat een groot gebrek aan overzicht. “Er hangt veel af van een aantal grote projecten. Het college moet laten weten waar we staan (…) Hoe ruimer het mandaat des te minder je tussentijdse informatie krijgt” (interview met raadsleden). Betrouwbaarheid: Raadsleden en het Managementteam verklaren de hoge mate aan betrouwbaarheid door het ruimte mandaat aan het college en het ontbreken van inhoudelijke ‘piketpalen’. Om die reden hoeft het college niet vaak terug naar de raad.


6,3


6,9


6,1

6,1

Controle 6,3


6,0

Capaciteit Voldoende bestuurlijke/ambtelijke tijd en menskracht in relatie tot ambities en anderen.

5,8

Competenties 6,7


Wat zeggen anderen over gemeente Cromstrijen? Wat gaat goed? – Cromstrijen heeft een positieve grondhouding. – Rond een aantal terreinen is Cromstrijen open en betrouwbaar.

Wat kan beter?

Mandaat

6,4

Overige opvallende punten?

6,4

Financiën

Wat kan beter? Slagvaardigheid: Voor raadsleden is niet helder hoe Cromstrijen de lokale belangen weet te verbinden met regionale belangen en hoe de lokale inbreng doorwerkt in regionale onderhandelingen en compromissen. Mandaat: Er is op onderdelen sprake van een helder mandaat aan het college in combinatie met veel vertrouwen tussen raad en college. Kaders van de raad zijn echter vooral van financiële aard met weinig aandacht voor inhoudelijke doelen en ‘piketpalen’. “Uiteindelijk gaat het weinig over het maatschappelijk effect, maar veel over de financiën” (Interview met raadsleden). Controle: Door het ontbreken van inhoudelijke kaders is het voor de raad lastig om de controlerende rol in te vullen. Competenties: De basale vaardigheden om samen te werken kunnen veel beter. Wel functioneren bestuurders regelmatig als ‘oliespuitje’ om partijen bij elkaar te brengen.


Slagvaardigheid

7,2 –

Is gemeente Cromstrijen een Score goede samenwerkingsspeler? Informatiepositie

Wat gaat goed? –

Score

5,9

Betrouwbaarheid 7,6


6,3

6,8


6,1

– Rond andere onderwerpen is de gemeente juist erg grillig en alleen gericht op het lokale belang. – Rond het Regiofonds werd ingebracht: ‘zo moet het, want anders doen we niet mee’. – Rond glastuinbouw bood de gemeente pas laat duidelijkheid. Ook was er afgesproken dat er twee locaties zouden komen, maar bestreed Cromstrijen dat later. – Cromstrijen zou meer een rol kunnen spelen in het bouwen van bruggen tussen andere gemeenten, maar dat komt niet echt van de grond. – De terugkoppeling naar de raad laat wel eens te wensen over. Dat merk je aan raadsleden die soms niet of onvoldoende weten wat er speelt. – Cromstrijen is weinig creatief en visionair maar vooral sterk gericht op financiën en procedures.


Wat kan beter?


Er wordt gewerkt vanuit collegiaal bestuur. Collegeleden hebben over en weer een goed beeld en treden namens het gehele college en met mandaat naar buiten. Het komt niet voor dat de raad het college ‘tot de orde roept’, in die zin kan het college slagvaardig opereren in de samenwerking.

De gemeente heeft geen uitgesproken visie op regionale samenwerking. Het uitgangspunt is vooral: ‘lokaal waar dat kan en regionaal waar dat tot een duidelijke meerwaarde leidt’. De meerwaarde wordt vooral op financiële gronden en veel minder op inhoudelijke gronden bepaald. Ook vanuit de raad vindt deze inhoudelijke sturing niet plaats. Mandaten zijn om die reden heel ruim. Het valt op dat de raad weinig zicht heeft op de samenwerking, vooral omdat de inhoudelijke aansluiting niet wordt gemaakt. Feitelijk vult het college deze rol in.

Cromstrijen ziet zichzelf als een stabiele en verbindende partij. Dit is een rol die zij als de ‘grotere van de drie kleine gemeenten’ goed kan invullen. De gemeente is over het algemeen een loyale speler die denkt vanuit harmonie en ‘samen uit, samen thuis’. Tegelijkertijd is de gemeente heel zakelijk en wordt onderkend dat de huidige samenwerking strikt genomen is gebaseerd op het cafetariamodel. Langs die weg vervult de gemeente voor beide invalshoeken regelmatig een bemiddelende rol in de samenwerking, zowel voor als achter de schermen.

12


Vraagstelling De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen: A Ben ik een goede samenwerkingsspeler? B In hoeverre bundelen we onze krachten? C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen? Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal in welke mate gemeente Cromstrijen in staat is tot samenwerken. 1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op het reilen en zeilen van de regionale samenwerking? 2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig ingespeeld op regionale opgaven? 3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor regionale samenwerking en het realiseren van opgaven? 4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners? 5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op regionale samenwerking? 6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en menskracht in voor de regionale samenwerking? 7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in voor realisatie van regionale opgaven? 8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen betrouwbare samenwerkingspartners?

Achtergrondinformatie over gemeente Cromstrijen


Ligging, oppervlakte en aantal inwoners Gemeente Cromstrijen heeft 12.790 inwoners (1 januari 2013) en bestaat sinds 1984 na fusie van de gemeenten Klaaswaal en Numansdorp. De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 70,31 km2. Samenstelling van de gemeenteraad CDA 3 raadsleden VVD 3 raadsleden Cromstrijen ‘98 3 raadsleden PvdA 2 raadsleden D66 2 raadsleden GroenLinks 1 raadslid SGP 1 raadslid Samenstelling van het college van B&W (exclusief burgemeester) VVD 1 wethouder Cromstrijen ‘98 1 wethouder D66 1 wethouder SGP 1 wethouder Financiële situatie 1 januari 2013 31 december 2010 Algemene reserve € 6.120.000 € 5.597.709 Beschikbare € 6.120.000 € 5.597.709 weerstandscapaciteit Benodigde € 4.320.000 Niet gegeven/ niet gekwantificeerd weerstandscapaciteit Ratio weerstandsvermogen 1,42 De financiële situatie van Cromstrijen is gezond als gevolg van een langjarig solide Begrotingssaldo financieel beleid. Vanaf 2012 zijn bezuinigingen doorgevoerd en voor 2013 is strakker geraamd. De begroting is voor de jaren 2013-2016 positief. Het weerstandsvermogen wordt in de periode 2013-2015 versterkt met € 4•0.000. OVERIGE ONTWIKKELINGEN De Oranjewijk in Klaaswaal wordt na groot onderhoud en sloop van woningen momenteel met HW Wonen vernieuwd. Afronding is voorzien eind 2013. In december 2012 vond al de feestelijke oplevering van de Oranjewijk in Numansdorp plaats. In het westelijke deel van de Torensteepolder zijn 176 woningen voorzien. Daarmee wordt Numansdorp als het ware verlengd tot aan het water. De raad spreekt zich in juli 2013 uit over het bestemmingsplan en beeldkwaliteitsplan. Het gemeentebestuur wil de voorzieningen in Numansdorp opwaarderen tot een kern met een regionale voorzieningenfunctie. Ook geeft de gemeente uitvoering aan het gemeentelijk verkeers- en vervoersplan (GVVP) onder meer door herinrichting van straten.


13

Portretfoto gemeente Korendijk Wat vindt gemeente Korendijk zelf?

Score

Is gemeente Korendijk een Score goede samenwerkingsspeler? Informatiepositie

Wat gaat goed? – Capaciteit: Binnen de mogelijkheden wordt voldoende tijd en capaciteit ingezet. Korendijk neemt actief deel aan projecten en programma’s. – Competenties: Medewerkers beschouwen de regionale samenwerking als een uitdaging en een kans voor de eigen professionele ontwikkeling. – Betrouwbaarheid: De gemeente is open over de eigen mogelijkheden voor inzet van capaciteit en financiële middelen richting andere partners.

7,0

Wat kan beter?

financiën. (…) Uiteindelijk is het college aan de achterkant de besluiten aan het verkopen in plaats van dat aan de voorkant kaders worden meegegeven.” (bron: interview College van B&W). – Controle: De regionale samenwerking staat voor veel raadsleden op grote afstand. “De terugkoppeling aan de raad vanuit het Raadsleden Overleg Hoeksche Waard is praktisch nihil. De andere raadsleden hebben daar weinig oor naar dus dat verdwijnt meestal van de agenda.” (bron: interview

raadsleden). Het ontbreken van heldere kaders maakt controleren op hoofdlijnen ook lastig. – Competenties: Een aantal raadsleden vraagt zich af of de wethouders (van de eigen en andere gemeenten) voldoende competenties hebben om goed te kunnen samenwerken. Ze laten niet zien dat ze in staat zijn regionale kansen en opgaven te vertalen in regionaal beleid.

eigen begroting gaan we tot in details praten, maar op de regionale begroting krijg je alleen het overkoepelende gezicht te zien. Dus er wordt eigenlijk geen integrale afweging gemaakt tussen wat er lokaal wordt uitgegeven en wat er regionaal wordt uitgegeven”. Dit bemoeilijkt de doelrealisatie.

– Ambtelijk wordt gewezen op de potentiële efficiencywinst als regionaal minder wordt vergaderd en meer gebruik wordt gemaakt van digitale hulpmiddelen. Daarmee zou de capaciteit vanuit Korendijk veel efficiënter en effectiever ingezet kunnen worden. – Raadsleden geven voor de Slagvaardigheid van Korendijk het rapportcijfer 5,5 terwijl het college dit waardeert met een 7,5. Ook de waardering van de Betrouwbaarheid loopt sterk uiteen met een 6,5 door raadsleden en een 8,5 door het college. Het Managementteam is het meest ontevreden over de financiën en waardeert dit met een 5,5.


5,7

Financiën 6,2


6,1


5,4

6,1

Controle 6,1


6,1

Capaciteit 6,4

Voldoende bestuurlijke/ambtelijke tijd en menskracht in relatie tot ambities en anderen.

5.5

Competenties 6,5


Wat gaat goed? – Andere gemeenten zijn vooral te spreken over de intenties en goede wil van Korendijk: ze zien duidelijk het belang van samenwerking.

Wat kan beter?

Mandaat

Overige opvallende punten? – Het college geeft aan dat Korendijk ‘nuchter en pragmatisch’ opereert en soms zelfs wat te ‘braaf’ is. – Raadsleden missen een integrale afweging tussen ‘zelf doen’ en ‘samenwerken’ en inzet van middelen voor lokale en regionale activiteiten. “Op onze

6,1

Slagvaardigheid 6,5

– Informatiepositie: Er is veel informatie beschikbaar maar de raad moet vooral zelf actief op zoek naar relevante informatie. – Slagvaardigheid: Korendijk heeft moeite met het bieden van tegenspel in de regionale samenwerking wat betreft ambitieniveau: de gemeente is soms voorstander van een goedkopere en iets minder ambitieuze oplossing, maar heeft het gevoel dat daar geen ruimte voor is. – Financiën: Korendijk is kritisch op de inzet van financiële middelen voor samenwerking. Voor het financieren van hoge regionale ambitieniveaus is vaak beperkte ruimte in relatie tot de ambities van andere gemeenten (zie ook het voorgaande punt). – Mandaat: Het ontbreekt aan een heldere visie en doelen die de gemeente met regionale samenwerking wil realiseren. “Nu gaan mensen het voor zichzelf invullen (…) de opdracht aan de bestuurders is vaak ‘zoek het zelf maar uit’” (bron: interview raadsleden). Collegeleden varen dan puur op hun politieke antenne. “De raad geeft vaak niet duidelijk aan wat de inhoudelijke, politieke doelen zijn in de samenwerking, maar let vooral op de


Wat zeggen anderen over gemeente Korendijk?

5,6

Betrouwbaarheid 7,4


6,2

6,5


5,8

– Korendijk heeft financiële problemen en dat leidt in toenemende mate tot problemen in de samenwerking. De ‘zwakste’ gemeente bepaalt ook de inzet van de andere gemeenten. – Korendijk heeft geringe capaciteit en competenties beschikbaar om in te zetten in de samenwerking. Daarmee is het voor de gemeente lastig haar beloftes waar te maken. – Op zich is begrip voor bovenstaande punten, maar dan wordt wel verwacht dat de gemeente zich ook coöperatief opstelt. Een deel van de gemeenten is hier positief over, maar afhankelijk van het beleidsterrein missen sommigen ‘gepaste bescheidenheid’. – Op een deel van de beleidsterreinen is het niet of pas laat helder wat de lokale inzet van Korendijk is. Anderen krijgen dan het idee dat de gemeente pas aansluit als door hen het werk al is verzet.


Wat kan beter?


De ambtelijke inzet in de samenwerking wordt goed afgewogen in relatie tot de lokale taken en werkzaamheden maar ook in het licht van benodigde competenties.

Mede door een gebrek aan capaciteit is Korendijk onvoldoende in staat heldere kaders te stellen. Er is te weinig ruimte om van tevoren tot diepgang te komen en de eigen inzet goed te analysen en voor te bereiden. De afweging tussen ‘zelf doen’ en ‘samen werken’ wordt onvoldoende gemaakt en de raad is daarbij onvoldoende betrokken. Daardoor stapt Korendijk soms onvoorbereid een traject in of sluit de gemeente pas later aan. Ook zie je in vergaderingen dat de gemeente moeite heeft om tegengeluid te laten horen, geen eigen visie op tafel legt en reactief reageert op het krachtenspel tussen anderen. Vaak blijkt tussentijds dat de raad onvoldoende is aangesloten op basis van een heldere politieke visie, zoals bij windenergie. Waar sprake is van duidelijk mandaat (zoals bij de aanbesteding huishoudelijke hulp) verloopt de samenwerking soepeler.

Korendijk heeft een enigszins dubbele positie in de samenwerking. De gemeente is aan de ene kant voorstander van een cafetariamodel (op basis van lokale belangen kies je per onderwerp/product of je wilt participeren), maar gaat vooral uit van de gedachte ‘samen uit, samen thuis’. Er bestaan binnen het gemeentebestuur verschillende beelden over de slagvaardigheid. Waar het college aangeeft dat de gemeente heldere lijnen uitzet (“We weten waar we voor staan en wat we willen in de samenwerking”) ontbreken tegelijkertijd heldere visies en kaders als inzet voor samenwerking (Bron: interviews met raadsleden en Managementteam). Ook denkt de gemeente dat anderen positiever naar Korendijk kijken dan de andere gemeenten daadwerkelijk doen. Dit zit hem vooral in punten als capaciteit, competenties en slagvaardigheid.

14


Vraagstelling De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen: A Ben ik een goede samenwerkingsspeler? B In hoeverre bundelen we onze krachten? C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen? Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal in welke mate gemeente Korendijk in staat is tot samenwerken. 1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op het reilen en zeilen van de regionale samenwerking? 2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig ingespeeld op regionale opgaven? 3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor regionale samenwerking en het realiseren van opgaven? 4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners? 5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op regionale samenwerking? 6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en menskracht in voor de regionale samenwerking? 7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in voor realisatie van regionale opgaven? 8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen betrouwbare samenwerkingspartners?

Achtergrondinformatie over gemeente Korendijk


Ligging, oppervlakte en aantal inwoners Gemeente Korendijk heeft 10.801 inwoners (1 januari 2013). De gemeente is in relatie tot de andere gemeenten een relatief grote gemeente met een totale oppervlakte van 100,48 km2. Samenstelling van de gemeenteraad SGP 4 raadsleden CDA 3 raadsleden VVD 3 raadsleden PvdA 2 raadsleden Gemeentebelangen Korendijk 2 raadsleden GroenLinks 1 raadslid Samenstelling van het college van B&W (exclusief burgemeester) CDA 1 wethouder VVD 1 wethouder Gemeentebelangen Korendijk 1 wethouder Financiële situatie 1 januari 2013 31 december 2010 Algemene reserve € 1.250.000 € 1.440.000 Beschikbare € 1.991.000 € 2.586.000 weerstandscapaciteit Benodigde € 1.211.00 € 1.322.000 weerstandscapaciteit Ratio weerstandsvermogen 1,64 1,96 Begrotingssaldo Gemeente Korendijk heeft te maken met aanzienlijke tekorten op de begroting. Doel is om in 2016 een structureel sluitende begroting te hebben. Daarvoor zijn diverse maatregelen nodig, waaronder een stijging van de OZB bovenop de inflatiecorrectie. In 2013 bedraagt het begrotingssaldo na stijging van de OZB – (min) € 192.000 (bron: Programmabegroting 2013). OVERIGE ONTWIKKELINGEN In het coalitieprogramma is opgenomen dat de realisering van projecten uit de Structuurvisie 2020 prioriteit heeft. De gemeente wil de woningbouw afstemmen op haar doelgroepen, ruimte maken voor initiatieven op het gebied van de toeristische en recreatieve markt en de agrarische sector. Daarnaast wil zij ontplooiingskansen bieden aan de eigen ondernemers waarbij schaalgrootte, omgevingsbewustzijn en innovatie leidend zijn. De gemeente streeft naar eenvoudige maar goede basisvoorzieningen in de vier kernen/dorpen. Realisatie van de ambities van de gemeente wordt in belangrijke mate bepaald door de financiële mogelijkheden.


15

Portretfoto gemeente Oud Oud-Beijerland Wat vindt gemeente Oud-Beijerland Beijerland zelf?

Score

Is gemeente Oud-Beijerland Beijerland een goede samenwerkingsspeler?

Score

Informatiepositie

Wat gaat goed? Informatiepositie: De inzet in de samenwerking is helder en het college stuurt op voortgang en resultaten. Slagvaardigheid: De gemeente loopt regelmatig voorop. Financiën: De gemeente beschikt eschikt over voldoende financiën om een goede bijdrage te leveren. Mandaat: De raad geeft een voldoende ruim en helder mandaat aan het college en het college kan daarmee goed uit de voeten. Daarnaast ondersteunt het college de raad goed bij het stellen van kaders: ‘Wat is wel en niet mogelijk’. – Capaciteit: Er is veel ambtelijke en bestuurlijke capaciteit beschikbaar en bereidheid deze in te zetten voor de samenwerking samenwerking. – Competenties: Er zijn veel specialistische kennis en competenties om tot regionale visiev visievorming orming te komen. – Betrouwbaarheid: Oud-Beijerland Beijerland is over het algemeen een betrouwbare samenwerkingspartner. Tegelijkertijd vermoeden raad en college dat andere gemeenten daar anders over denken. Dat wordt bevestigd door het rapportcijfer van andere gemeent gemeenten: 5,7 (zie hiernaast). – – – –

7,1


7,5


6,0

Slagvaardigheid 6,3

Financiën 7,3

Voldoende inzet van middelen in relatie tot ambities, bereidheid te investeren/risico’s co’s te dragen.

6,5

– Mandaat: De raad worstelt vaak met het dilemma van een krap mandaat ((‘met met veel controlemogelijkheden’) controlemogelijkheden en een ruim mandaat (‘om samenwerking te bevorderen’). Een aantal keren bleek het mandaat achteraf te ruim en is de raad niet akkoord gegaan met in de regio gemaakte plannen. “Dat was niet goed voor het imago” (bron: Managementteam). – Controle: Een deel van de raad wil meer zicht hebben op de voortgang van concrete dossiers. Het vaste agendapunt ‘mededelinge ‘mededelingen over de samenwerkingsverbanden’ duur meestal kort en leidt tot weinig discussie in de raad. – Betrouwbaarheid: Een verbeterpunt is meer oog hebben voor de problemen en belangen van de andere partners. Daar staat tegenover over dat de andere partijen daarover zelf vaak niet duidelijk zijn: “Als je daarom vraagt, krijg je het vaak niet te horen” (bron: interview college van B&W). Er zijn ook terechte kritiekpunten. Oud-Beijerland Beijerland declareerde bijvoorbeeld alle uren bij de samenwerking, maar toen andere gemeenten dit voorbeeld volgde, gaf de gemeente niet thuis. Het gemeentebestuur ervaart ook vooroordelen “D “ aar komt Oud-Beijerland Beijerland weer met zijn arrogante plannen”. Raad en college vinden de kritiek onterecht. Oud-Beijerland heeft als gemeente met één kern en weinig buitengebied deels afwijkende belangen en articuleert deze belangen ook.

6,7


6,4

Controle 6,4


6,3

Capaciteit 7,8

Voldoende de bestuurlijke/ambtelijke tijd en menskracht in relatie tot ambities en anderen.

7,1

Competenties

Overige opvallende punten? – Informatiepositie: Oud-Beijerland Beijerland kijkt ook verder dan de Hoeksche Waard. Het gemeentebestuur stelt regelmatig de vraag of de Hoeksche Waard wel groot genoeg is voor oor bepaalde opgaven (bijvoorbeeld het sociale domein en werkgelegenheid). Oud Oud-Beijerland Beijerland ervaart dat de andere gemeenten zich hierdoor vaak ‘aangevallen aangevallen’ voelen. “Wanneer er bovenregionaal wordt samengewerkt willen zij ook altijd eerst met de vijf gemeenten en standpunten afstemmen. Oud Oud-Beijerland vindt dat niet nodig” (interview College van B&W).

7,3


Wat gaat goed? – Neemt eemt als grote gemeente verantwoordelijkheid eid in termen van capaciteit en middelen. – Heeft een sterke informatiepositie en is slagvaardig. – Heeft als enige een duidelijke visie op wat zij met samenwerking wil realiseren – Is het meest ambitieus.

Wat kan beter?

Mandaat

Wat kan beter?

Wat zeggen anderen over gemeente Oud-Beijerland? Oud

6,6

Betrouwbaarheid 7,4

Duidelijkheid, openheid en nakomen nakom afspraken.

5,7

7,2


6,3

– Oud-Beijerland Beijerland kan niet accepteren dat zij niet meer de grootste gemeente is. – Vooral op bestuurlijk niveau zijn er spanningen tussen de twee grote gemeenten Binnenmaas en OudOud Beijerland. Dit leidt soms tot vertraging en kan ook doorwerken op de ambtelijke samenwerking. – Soms heeft Oud-Beijerland Beijerland al een plan klaar en staat de gemeente niet meer open voor ideeën van anderen. – Andere gemeenten willen samenwerken om zelfstandig te blijven. OudOud Beijerland wil eigenlijk gewoon een herindeling. Zolang die er niet is, doet de gemeente alleen mee wanneer de samenwerking in het eigen belang is. – Wethouders hebben vaak weinig mandaat.


Wat kan beter?


Oud-Beijerland Beijerland zet veel expertise en deskundigheid in. De gemeente loopt regelmatig voorop met visie rond concrete dossiers,, zoals met de pilot Kantelin Kanteling van de Wmo. Andere gemeenten vonden dit te snel gaan, maar na goede resultaten en druk van rijksbeleid sloten zij toch aan. Daarbij profiteerden zij van de opgedane expertise in Oud-Beijerland.

Er is een patroon waarbij Oud-Beijerland Oud voorr de andere gemeenten uitloopt. Dat werkt vaak averechts en leidt tot ‘kinnesinne’ met andere gemeenten. We zien dat Oud Beijerland dit herkent. We zien ook een oprechte instelling om daar op een goede Oud-Beijerland manier op in te spelen. Dit lukt echter niet altijd goed goed in de onderlinge communicatie en dat krijgen we ook terug van de andere partners.

Op bestuurlijk niveau zien we behoefte om vanuit een gemeenschappelijke visie samen zaken aan te pakken. Pogingen daartoe liepen vaak op niets uit. Dat leidt tot frustratie waarbij vooral bestuurlijk wordt teruggevallen op eigen belangen met een korte termijn perspectief. De gemeente is principieel bij het doordenken van ‘verlengd lokaal bestuur’ en de oorspronkelijke afspraak dat niet alle dossiers dossiers met alle gemeenten in de Hoeksche Waard opgepakt hoeven te worden (‘cafetariamodel’). Deze opstelling is vaak beladen. Het leidt nogal eens tot het verwijt van onbetrouwbaarheid. Een andere gemeente bevestigt dat deze opstelling strikt genomen niet onbetrouwbaar onbetrouwbaar is. Wel bestaan binnen de regio inmiddels verschillende beelden over de samenwerking en de gemaakte afspraken.

16


Vraagstelling De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen: A Ben ik een goede samenwerkingsspeler? B In hoeverre bundelen we onze krachten? C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen? Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal in welke mate gemeente Oud-Beijerland in staat is tot samenwerken. 1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op het reilen en zeilen van de regionale samenwerking? 2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig ingespeeld op regionale opgaven? 3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor regionale samenwerking en het realiseren van opgaven? 4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners? 5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op regionale samenwerking? 6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en menskracht in voor de regionale samenwerking? 7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in voor realisatie van regionale opgaven? 8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen betrouwbare samenwerkingspartners?

Achtergrondinformatie over gemeente Oud-Beijerland


Ligging, oppervlakte en aantal inwoners Gemeente Oud-Beijerland heeft 23.415 inwoners (1 januari 2013). De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 19,16 km2. In tegenstelling tot de andere gemeenten bestaat de gemeente uit één kern die tevens de grootste is in de Hoeksche Waard en beschikt over een hoog en gevarieerd voorzieningenniveau. Samenstelling van de gemeenteraad BINT 3 raadsleden VVD 3 raadsleden SGP 3 raadsleden CDA 3 raadsleden PvdA 2 raadsleden GroenLinks 2 raadsleden ChristenUnie 2 raadsleden D66 2 raadsleden Samenstelling van het college van B&W (exclusief burgemeester) BINT 1 wethouder CDA 1 wethouder SGP 1 wethouder VVD 1 wethouder Financiële situatie 1 januari 2013 31 december 2010 Algemene reserve € 5.114.000 (vrije deel) € 6.025.000 (vrije deel) Beschikbare € 5.225.000 € 6.605.000 weerstandscapaciteit Benodigde € 4.406.250 € 2.800.000 wee•st•ndscapaciteit Ratio weerstandsvermogen 1,19 2,34 Begrotingssaldo De algemene financiële situatie van gemeente Oud-Beijerland is gezond. De meerjarenbegroting voor 2013-2016 is sluitend. Wel is ingeteerd op de algemene reserve en wordt al enige jaren de rente op de reserves aangewend voor de exploitatie. Mede doordat niet gecorrigeerd wordt voor inflatie nemen de reserves (en daardoor het eigen vermogen) af. Ook neemt de weerstandscapaciteit de komende jaren af (tot € 4.603.000 in •016). OVERIGE ONTWIKKELINGEN In het collegeprogramma 2011-2014 wordt onder meer ingezet op invullen en afronden van de openbare ruimte rond De Oude Tol, het realiseren van een jongerencentrum, bevorderen van jeugdsportdeelname, inhaalslag van de woningbouw en uitvoering van het ouderenbeleid. Vanaf 2007 voert Oud-Beijerland de Visie Dorpsontwikkeling uit. Dit omvat woningbouwprojecten, ontwikkeling van bedrijventerreinen, kantoorlocaties, maatschappelijke en commerciële voorzieningen en infrastructuur. In 2012/2013 ontwikkelt de gemeente een nieuwe Structuurvisie 2020, deels in een online 3-dimensionale omgeving.


17

Portretfoto gemeente Strijen Wat vindt gemeente Strijen zelf?

Score

Is gemeente Strijen een Score goede samenwerkingsspeler? Informatiepositie

Wat gaat goed? – Slagvaardigheid: Er zijn korte lijnen tussen raad, college en ambtelijke organisatie waardoor het gemeentebestuur slagvaardig besluiten kan nemen. – Financiën: De gemeente investeert in samenwerking ook als programma’s zich buiten de eigen gemeentegrenzen afspelen. De gemeente opereert daarbij vanuit het principe “Wat goed is voor de Hoeksche Waard is ook goed voor gemeente Strijen”. – Capaciteit: Binnen de beperkte mogelijkheden van een kleine organisatie draagt Strijen actief bij aan de samenwerking. Daarbij wordt een bewuste keuze gemaakt om (met name ambtelijk) niet bij alle projecten aan te schuiven. – Betrouwbaarheid: Afspraken worden nagekomen. In verschillende interviews wordt opgemerkt: “Wij zijn het braafste jongetje van de klas”.

6,8


6,9


Slagvaardigheid

– Informatiepositie: Zowel bij raad als het college bestaat weinig zicht op de voortgang van regionale projecten. Doordat Strijen minder capaciteit kan inzetten neemt de behoefte aan informatie toe. Dit doet op zijn beurt een groot beroep op de schaarse capaciteit om informatie goed te verwerken. – Slagvaardigheid: Het college moet vaak ‘terug naar de raad’ om mandaat te organiseren. Ook ontbreekt soms een helder politiek-bestuurlijk mandaat, waardoor de ambtelijke organisatie soms ‘voor het bestuur uit loopt’. Wanneer raad of college bijsturen gaan ambtelijke inzet en energie verloren. – Mandaat: De raad formuleert weinig concrete mandaten of kaders voor het college. Een uitzondering is het dossier Glastuinbouw. Ook is de raad vaak pas aan het einde van het beleidsproces in beeld zodat vroegtijdige sturing niet mogelijk is. De ambtelijke organisatie mist een strategische visie voor regionale samenwerking als ijk- en referentiepunt: wat wil Strijen via regionale samenwerking realiseren? Welke onderwerpen wil Strijen op de regionale agenda plaatsen? – Controle: Door ontbrekende kaders is de raad niet in staat om regionale samenwerking goed te controleren. – Capaciteit: Strijen kan door beperkte capaciteit niet overal aanwezig zijn in de regio en wordt daardoor wel eens ‘over het hoofd gezien’. Zo bleek dat twee gemeenten de eigen ICT-systemen in een verkenning betrokken en niet het systeem van Strijen, terwijl dat wellicht ook een goed systeem is.

– Competenties: Strijen beschikt over minder specialisten dan andere gemeenten. Voordeel is wel dat de generalisten in Strijen vaak beter verbanden zien met andere dossiers en zo integraal werken kunnen stimuleren. – Als andere gemeenten de grenzen van afspraken opzoeken of daar overheen gaan, spreekt Strijen hen daar niet of onvoldoende op aan. Een raadslid zegt daarover: “Strijen doet braaf mee”. – Kiezen voor regionale samenwerking is voor gemeente Strijen een logische keuze om de eigen bestuurskracht te vergroten. “Als we de samenwerking niet gehad hadden, hadden we al lang niet meer kunnen draaien” (Interview met het Managementteam). – Tot slot valt op dat ambtenaren over het algemeen lagere scores geven voor Mandaat (5,8) en Competenties (5,8) dan leden van het college (respectievelijk 6,4 en 7,3). De raad geeft op zijn beurt een lager rapportcijfer voor Controle (5,7).


6,2

Mandaat 6,3


6,5

Controle 5,9


6,2

Capaciteit 6,3

Overige opvallende punten?

6,3

Financiën 7,7

Wat kan beter?

6,7

Voldoende bestuurlijke/ambtelijke tijd en menskracht in relatie tot ambities en anderen. Voldoende expertise/competenties bij bestuurders en ambtenaren benodigd voor samenwerking.

Wat gaat goed? – Strijen is een betrouwbare partner die financieel gezond is. De gemeente is bereid tot geven en nemen en denkt ook vanuit het regionaal belang. – Het is goed dat het college van Strijen de Portefeuillehoudersoverleggen voorbespreekt. Een wethouder van Strijen is in die overleggen dus altijd gedekt door zijn college. – Gezien de omvang is er op zich waardering voor de bijdrage van Strijen (in termen van financiën, capaciteit en competenties), maar specialistische kennis ontbreekt.

5,9

Wat kan beter?

Competenties 6,6

Wat zeggen anderen over gemeente Strijen?

5,9

Betrouwbaarheid 7,7


6,7

6,8


6,3

– De aanpassing van de Strijense raadscyclus gaat ten koste van de slagvaardigheid van de regionale samenwerking. – Strijen mist op een deel van de beleidsterreinen een visie: wat wil Strijen daar bereiken?


Wat kan beter?


Strijen is een betrouwbare partner die zich loyaal opstelt en de samenwerking niet onnodig wil ‘frustreren’. In overleggen stellen Strijense ambtenaren zich op als een oplossingsgerichte samenwerkingspartner: de gemeente wil doorpakken en niet doorschuiven.

Strijen heeft moeite met het op elk dossier formuleren van een heldere eigen inzet en het verzamelen van alle relevante informatie. Hierdoor is de gemeente minder doelgericht in de regionale samenwerking. Dat andere gemeenten Strijen als constructieve partner omschrijven heeft hier ook mee te maken: omdat Strijen op bepaalde domeinen geen heldere eigen visie heeft, ligt de gemeente niet snel ‘dwars’. Bij gebrek aan eigen doelen sluit de gemeente nogal eens aan bij inbreng van anderen of voegt zich daar naar.

De insteek van Strijen in de samenwerking is ‘samen uit, samen thuis’. Strijen is een groot voorstander van regionale samenwerking en bestuur. In het coalitieakkoord staat hierover: “Het nieuwe Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard moet zoveel mogelijk worden benut”. Als kleine gemeente profiteert Strijen relatief veel van de samenwerking, onder meer via de extra capaciteit en deskundigheid van de andere gemeenten en het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Bij ambtenaren leeft het gevoel dat andere partijen de inzet en competenties van Strijen niet altijd genoeg onderkennen.

18


Vraagstelling De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen: A Ben ik een goede samenwerkingsspeler? B In hoeverre bundelen we onze krachten? C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen? Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal in welke mate gemeente Strijen in staat is tot samenwerken. 1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op het reilen en zeilen van de regionale samenwerking? 2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig ingespeeld op regionale opgaven? 3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor regionale samenwerking en het realiseren van opgaven? 4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners? 5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op regionale samenwerking? 6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en menskracht in voor de regionale samenwerking? 7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in voor realisatie van regionale opgaven? 8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen betrouwbare samenwerkingspartners?

Achtergrondinformatie over gemeente Strijen


Ligging, oppervlakte en aantal inwoners Gemeente Strijen is de kleinste maar ook de oudste van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard met 8.848 inwoners (1 januari 2013). De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 57,72 km2. Samenstelling van de gemeenteraad CDA 3 raadsleden VVD 3 raadsleden Strijens Belang 2 raadsleden PvdA 2 raadsleden GroenLinks 2 raadsleden ChristenUnie 1 raadslid Samenstelling van het college van B&W (exclusief burgemeester) VVD 1 wethouder CDA 1 wethouder ChristenUnie (geen wethouder) Financiële situatie 1 januari 2013 31 december 2010 Algemene reserve € 5.320.750 € 5.111.313 Beschikba•e € 12.741.609 € 12.307.242 weerstandscapaciteit Benodigde € 2.078.800 € 2.320.080 weerstandscapacteit Ratio weerstandsvermogen 6,1 5,3 Begrotingssaldo De algemene financiële situatie van gemeente Strijen is gezond. De begroting staat vanaf 2013 wel •nder druk. Het college is voor het eerst sinds een aantal jaren niet in staat een sluitende begroting aan te bieden. Dit vraagt om aanvullende maatregelen om de begroting op langere termijn sluitend te houden. OVERIGE ONTWIKKELINGEN Belangrijke ambities uit het collegeprogramma (2010) zijn onder meer: – Opzetten van integraal jeugd- en (vooral) jongerenbeleid. – Samen met ondernemers en bewoners uitvoering geven aan de centrumvisie. – Het opstellen van scenario’s om de op ons afkomende bezuinigingen het hoofd te bieden. – Met kracht voorzetten van het huidige woningbouwbeleid. – Invulling geven aan het begrip duurzaamheid op alle beleidsterreinen. – Binnen de mogelijkheden ruimte scheppen voor de ontwikkelingen in het buitengebied. In 2011 start de gemeente met de woningcorporatie HW Wonen de campagne ‘Strijenblij’ om de mooie en positieve kanten van de gemeente onder de aandacht te brengen. In 2012 is de randweg rond Strijen geopend. In dat zelfde jaar is de Structuurvisie Strijen vastgesteld met een beschrijving van ruimtelijke ontwikkelingen voor de gemeente. In 2013 is de revitalisering van de Oranjewijk gestart.


19

Portretfoto SOHW Wat vindt het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW) zelf?

Is het SOHW een goed samenwerkingsspeler?

Scor e

Informatiepositie

Wat gaat goed? – Informatiepositie: Op het niveau van individuele projecten is voldoende informatie beschikbaar over status, voortgang en resultaten. Het DB houdt het integrale overzicht via de jaarrapportages en de BURAP’s. – Slagvaardigheid: Er zijn verschillende visies ontwikkeld in regionaal verband. De structuurvisie is een succesvol voorbeeld. – Competenties: Medewerkers beschikken over goede vaardigheden wat betreft externe gerichtheid en het managen van relaties. – Betrouwbaarheid: De ambtelijke organisatie is open (‘geen verborgen agenda’s’) en loyaal naar alle vijf de gemeenten.


6,6

Slagvaardigheid Doelgerichtheid, besluitvaardigheid en daadkracht.

5,7

– Informatiepositie: Overkoepelend zicht op de mate waarin ambities worden gerealiseerd, ontbreekt. De ambtelijke staf van het SOHW heeft hier onvoldoende capaciteit voor. Daarnaast mist bestuurlijk vaak het zicht op regionale kansen en uitdagingen, met als gevolg dat er pas te laat gereageerd wordt op ontwikkelingen. De casus ‘Windenergie’ wordt hierbij vaak genoemd als voorbeeld. – Slagvaardigheid: Besluitvorming verloopt traag. Wanneer een stuk gereed is, duurt het vaak een half jaar om alle gremia goed aan te laten sluiten (MOHW, PFO, DB, AB, ROHW, vijf colleges en vijf raden). Hoewel het wel lukt overeenstemming te bereiken over algemene visies, laat de slagvaardigheid in de uitvoering vaak nog te wensen over. – Financiën: Het Regiofonds bevat onvoldoende geld voor alle projecten uit de uitvoeringsprogramma’s. Dit heeft geleid tot een herprioritering. Hierover is wel slagvaardig besloten. – Mandaat: Te vaak ontbreken kaders van de gemeenteraden/het Raadsledenoverleg (ROHW), wat leidt tot problemen in de eindfase. Ook gebeurt het nog te vaak dat wethouders worden ‘teruggefloten’ door hun college nadat ze in het Portefeuillehoudersoverleg (PFO) afspraken hebben gemaakt. – Controle: Er bestaan verschillende opvattingen over de positie en rol van het ROHW. Sommigen vinden dat het nu al te veel functioneert als regionaal parlement (met regionale samenwerking van partijen), anderen missen juist doorzettingsmacht. – Capaciteit: De capaciteit van het SOHW gaat vrijwel volledig op aan het faciliteren van alle overleggen. Capaciteit voor oriëntatie op regionale opgaven en kansen, een inhoudelijke bijdrage en het consequent monitoren van de doelrealisatie ontbreekt. – Competenties: De ambtenaren van het SOHW zijn onvoldoende in staat om als een soort ‘onafhankelijke scheidsrechter’ te functioneren die boven de partijen staat.

Overige opvallende punten? – Dat de PFO’s voor raadsleden een black box zijn, wordt niet door iedereen als probleem ervaren. “Op lokaal niveau vergadert het college ook in beslotenheid en dat is nodig om tot besluitvorming te komen” (bron: interviews).


Wat gaat goed? – – –

Financiën

Wat kan beter?

Wat zeggen anderen over het SOHW?

5,9

Wat kan beter? –

Mandaat Helder politiek en bestuurlijk mandaat, ruim genoeg om snel tot zaken te komen.

6,3

– –

5,8

–

Controle Evalueerbaar dankzij heldere kaders. Raad krijgt voldoende info, controleert en stuurt bij.

–

Capaciteit Voldoende bestuurlijke/ambtelijke tijd en menskracht in relatie tot ambities en anderen.

6,5

– –

Competenties Voldoende expertise/competenties bij bestuurders en ambtenaren benodigd voor samenwerking.

6,7

Betrouwbaarheid

–

–


6,6


6,3

Met name de kleinere gemeenten geven aan niet zonder de samenwerking te kunnen. De ambtelijke organisatie van het SOHW werkt goed samen met de gemeenten. De relaties zijn intensief en hecht. Het SOHW bevordert kennisdeling en kennisontwikkeling.

–

Veel raadsleden vinden dat ze te weinig zicht hebben op de voortgang van regionale projecten. Ze ervaren de PFO’s als een black box. Er is te weinig capaciteit om echt door te pakken. Besluitvorming in het SOHW duurt vaak te lang. Een deel van de gemeenten acht meer delegatie nodig. Vaak wordt de raad pas geïnformeerd wanneer een plan al helemaal is uitgewerkt. Bij het opstellen van een nieuwe visie moet beter worden nagedacht over de financiële implicaties voor de lange termijn. Het ROHW is een compromis dat lastig werkbaar is. Raadsleden worden nog steeds te weinig aan de voorkant betrokken. Het SOHW zou meer aandacht moeten besteden aan procesmanagement. Het ontbreekt aan bestuurders die de rol van voortrekker, ambassadeur of verbinder op zich nemen. Ook leidt onenigheid tussen bestuurders soms tot vertraging in de besluitvorming. Regionale visies zijn vaak abstract zodat iedereen zich erin kan vinden. Tijdens de uitvoering komen de belangentegenstellingen pas bovendrijven. Het is de vraag of de bestuurders voldoende competenties hebben om slagvaardig met elkaar te kunnen samenwerken.


Wat kan beter?


Binnen het SOHW kan, al dan niet via externe inhuur, veel inhoudelijke deskundigheid worden georganiseerd. Deze expertise komt de gemeenten ten goede. Ook slaagt het SOHW erin een zekere continuïteit in de samenwerking te organiseren rond verschillende beleidsdomeinen. De portefeuillehoudersoverleggen verlopen doorgaans constructief: er is sprake van teamwerk en bestuurders stellen zich over en weer open op. Verschillen van inzicht kunnen scherp worden gebracht – maar doen geen afbreuk aan een ‘harmonieuze sfeer’.

In het samenwerkingsproces kan het SOHW drie rollen beter oppakken: – Faciliteren van gezamenlijke beelden visievorming: definiëren van de situatie en de verschillende belangen. Stimuleren van gemeenschappelijke visievorming door het helpen verbinden van lokale doelen om synergie te realiseren. – Overzicht bieden en integraliteit bevorderen. Wat gebeurt er allemaal? Wat zijn de doelen? Wat is de voortgang? Wat zijn de resultaten? Is iedereen aangesloten? Met deze informatie neemt de transparantie toe. – De kwaliteit van samenwerking bewaken en stimuleren dat partijen met dezelfde taal en op dezelfde manier in de samenwerking staan. Op dit moment leven verschillende beelden en ideeën. Deze komen op tafel maar worden niet weggenomen. Een aantal gemeenten denkt bijvoorbeeld vanuit ‘samen uit, samen thuis’, andere gemeenten denken vanuit het ‘cafetariamodel’. Dit geldt ook voor het raadsledenoverleg (ROHW). Is dit een informeel klankbord tijdens de beeldvormingsfase? Dan is het bijvoorbeeld niet nodig dat deelnemers namens de fractie spreken. Wat is afgesproken? Is het wenselijk dat er nieuwe afspraken komen? Of wordt het vrij gelaten maar is iedereen zich ervan bewust en is het transparant dat er verschillende beelden leven?

Veel aandacht, energie en tijd gaat zitten in overleg en vergaderen. Ook is sprake van een lange vergaderketen. In het verlengde daarvan valt bijvoorbeeld op dat het DB over veel zaken moet besluiten. Vanuit de gedachte van ‘verlengd lokaal bestuur’ zijn de portefeuillehoudersoverleggen het ‘hart’ van de samenwerking en is de vraag wat het DB met de besluitvorming toevoegt. Tegelijkertijd is veel behoefte aan het bewaken van de lange termijn agenda, het bewaken van de balans tussen plannen maken en uitvoeren, oog houden voor integraliteit en het invullen van een procesrol samen met de ambtelijke organisatie (zie ook onder ‘Wat kan beter?’).

20


Vraagstelling De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen: A Ben ik een goede samenwerkingsspeler? B In hoeverre bundelen we onze krachten? C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen? Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal in welke mate het SOHW in staat is tot samenwerken. 1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op het reilen en zeilen van de regionale samenwerking? 2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig ingespeeld op regionale opgaven? 3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor regionale samenwerking en het realiseren van opgaven? 4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners? 5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op regionale samenwerking? 6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en menskracht in voor de regionale samenwerking? 7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in voor realisatie van regionale opgaven? 8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen betrouwbare samenwerkingspartners?

Achtergrondinformatie en uitvoering van de gemeenschappelijke regeling


Achtergrondinformatie ONTSTAAN Het SOHW is na ondertekening van de Gemeenschappelijke Regeling Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard opgericht in april 2010. In het SOHW werken de vijf gemeenten uit de Hoeksche Waard samen rond vijf beleidsdomeinen: economie, landschap, ruimte, samenleving en veiligheid. ORGANISATIE Voor elk beleidsdomein is een portefeuillehoudersoverleg (PFO) ingesteld bestaande uit wethouders van de vijf gemeenten. Hier vindt de inhoudelijke afstemming plaats. Het Dagelijks bestuur heeft als taak de integraliteit van de voorstellen uit deze PFO’s te bewaken en is verantwoordelijk voor de uitvoering van de regeling en de bedrijfsvoering van de organisatie. De ambtelijke organisatie van het SOHW heeft in 2013 een omvang van 7,15fte en krimpt in 2014 naar 6,41fte. Binnen de organisatie zitten de programmamanagers die het overzicht moeten houden op alle ontwikkelingen binnen één van de beleidsdom•inen. Concrete inhoudelijke projecten worden toebedeeld aan een ambtenaar in een van de gemeenten. Het begrotingssaldo van het SOHW bedraagt in 2013 €1.654.000. Uitvoering van de gemeenschappelijke regeling (Samenvatting) De gemeenschappelijke regeling uit 2010 wordt in grote mate uitgevoerd. BEHARTIGEN VAN GEMEENSCHAPPELIJKE BELANGEN (ART. 4) Het SOHW dient de gemeenschappelijke belangen op de vijf beleidsdomeinen te behartigen aan de hand van 13 werkzaamheden. – 11 van deze taken heeft het SOHW daadwerkelijk opgepakt. Zo adviseert het SOHW de vijf gemeenten, voert het SOHW onderzoek en subsidieaanvragen uit en geeft het voorlichting. – Twee taken zijn niet uitgevoerd, namelijk ‘de bevordering van bundeling en integratie van gemeenschappelijke regelingen’ en ‘het verlenen van diensten’. Er bestaat nog steeds een veelvoud aan regelingen in de regio. Ook wordt de verlening van diensten (zoals de samenwerking rond ICT) niet via het SOHW georganiseerd. TAAKUITOEFENING DOOR HET ALGEMEEN BESTUUR (ART. 12, 18 EN 24) – Van de 11 toebedeelde taken worden er 10 ook daadwerkelijk uitgevoerd. Het gaat hierbij onder andere om het vaststellen van verschillende regelingen en het jaarlijks vaststellen van begroting en jaarrekening. – Een taak is niet uitgevoerd, namelijk het nader uitwerken van de vijf domeinen zoals genoemd in de regeling. Als gevolg hiervan is het niet altijd duidelijk in welk PFO een nieuw punt moet worden opgepakt. TAAKUITOEFENING DAGELIJKS BESTUUR (ART. 5, 7 EN 18) – Van de 9 toebedeelde taken worden er 8 uitgevoerd tijdens de reguliere vergaderingen. Inhoudelijk zit hem dit vooral in het controleren op de integraliteit van voorstellen. Verder zijn het meer bedrijfsmatige taken, bijvoorbeeld rondom het beheren van gelden en het voorbereiden van besluiten van het AB. – Eén taak heeft het Dagelijks Bestuur deels uitgevoerd. De regeling stelt dat jaarlijks een ‘agenda van samenwerking’ moet worden opgesteld. In de loop van 2011 is besloten dat dit in de praktijk niet werkzaam bleek. De jaarplannen zijn daarom geïntegreerd in de jaarlijkse begroting. TAAKUITOEFENING PORTEFUILLEHOUDERSOVERLEGGEN (ART. 7) De PFO’s hebben op basis van de regeling 2 taken. Beide taken worden uitgevoerd. Wel bestaat er discussie over de praktijk van de PFO’s als inhoudelijk broedplaats waar standpunten kunnen worden ingenomen en verlaten. Hierbij gaat het vooral om de afstemming tussen wethouders en hun college: als er afspraken worden gemaakt in een PFO, is het niet handig wanneer een wethouder het ingenomen standpunt vervolgens weer moet verlaten bij gebrek aan mandaat van het college.

Aanpak en toelichting op de scores INTERVIEWS Voor deze tussenrapportage zijn groepsgesprekken georganiseerd met de ambtelijke staf van het SOHW en vertegenwoordigers uit de gemeenteraad, het college van B&W en het gemeentelijke Managementteam van de vijf aangesloten gemeenten. Ook heeft na een vergadering een gesprek plaatsgevonden met het DB. SCOREFORMULIER Tijdens de interviews in de vijf gemeenten hebben de deelnemers een scoreformulier ingevuld. Het scoreformulier bestaat uit een zelfevaluatie en uit een beoordeling van de overige gemeenten en het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Op basis van de antwoorden zijn de rapportcijfers op het voorblad tot stand gekomen: de cijfers zijn gemiddelden van de cijfers gegeven door de raads- college- en MT-leden van de vijf gemeenten. DOSSIERSTUDIE In aanvulling op de interviews en het scoreformulier zijn schriftelijke stukken van het SOHW bestudeerd. Het gaat daarbij onder andere om de gemeenschappelijke regeling, de begrotingen en jaarrekeningen van de afgelopen jaren, alsmede verschillende inhoudelijke beleidsstukken.

21

Bijlage: Uitvoering Gemeenschappelijke Regeling Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard TAKEN SOHW (ALGEMEEN) Art. 4, lid 3a 4, lid 3b 4, lid 3d 4, lid 3e 4, lid 3f 4, lid 3g 4, lid3h 4,lid 3j 4, lid 3k 4, lid 3l 4, lid3m Art. 4, lid 3c 4, lid 3i

Wat heeft het SOHW wel gedaan? Het SOHW bevordert de coördinatie tussen de vijf gemeenten. Dit gebeurt in de PFO’s en door ambtelijke overleggen. Het RMT speelt een bewakersrol wat betreft de ambtelijke samenwerking. Het SOHW bevordert het overleg en gemeenschappelijke standpuntbepaling. Ook dit vindt plaats in de PFO's en in de ambtelijke overleggen. Het SOHW adviseert deelnemende gemeenten. Dit gebeurt in algemene beleidsstukken, maar ook in bilateraal contact met bestuurders en ambtenaren. Het SOHW bereid gemeenschappelijke standpunten voor inzake rijks- en provinciale nota’s en plannen. Dit gebeurt in ambtelijke overleggen, PFO’s en deels in het DB, bijv. rond de dossiers provinciale structuurvisie, windenergie en de decentralisaties. Het SOHW voert overleg met en behartigt belangen van de vijf gemeenten bij andere overheden. Dit gebeurt zowel door het uiten van de formele standpunten als via het netwerk van de medewerkers en bestuurders van het SOHW. Het SOHW coördineert/doet subsidieaanvragen ten behoeve van de gemeenschappelijke belangen van de vijf gemeenten. Zo heeft het SOHW subsidieaanvragen opgesteld/gecoördineerd in het kader van het POP en de innovatieregeling Mooi Nederland. Het SOHW verricht onderzoek. Zo hebben, geïnitieerd en gecoördineerd door het SOHW, onderzoeken plaatsgevonden in het kader van het lanschapbeleidsplan en het uitgiftebeleid. Het SOHW geeft voorlichting. De voorlichting vindt plaats op verschillende beleidsdomeinen, onder andere ten aanzien van het Nationaal Landschap. Het SOHW beheert het Regiofonds. Het Regiofonds maakt onderdeel uit van de begroting van het SOHW en beheer wordt uitgevoerd met ondersteuning van de gemeente Oud-Beijerland. Wel vallen de inkomsten van het fonds tegen. Het SOHW voert de bedrijfsvoering over de organisatie van het samenwerkingsorgaan. Dit gebeurt met ondersteuning vanuit Binnenmaas op het gebied van P&O-zaken. Het SOHW voert de opdrachten uit van de colleges/raden in het kader van het realiseren van het gezamenlijke beleid. Wat heeft het SOHW niet gedaan? Het SOHW heeft niet de bundeling/integratie van gemeenschappelijke regelingen bevorderd. Dit artikel sloot aan bij de overweging uit de GR dat “Het nieuwe samenwerkingsmodel van de Hoeksche Waard voorbereid moet zijn op de toekomstige ontwikkelingen, zoals (…) een bundeling van het samenwerkingsmodel met overige intergemeentelijke samenwerkingsverbanden.” Het veelvoud aan samenwerkingsverbanden in de Hoeksche Waard is tot nu toe in stand gebleven. Rondom het oppakken van de samenwerking rondom ICT is zelfs expliciet gekozen voor het oprichten van een nieuw samenwerkingsverband in plaats van dit onder het SOHW te schuiven. Het SOHW heeft nog niet desgewenst diensten aan deelnemende gemeente(n) verleend. Zie hierboven wat betreft ICT.

TAKEN ALGEMEEN BESTUUR Artikel: 12, lid 1 18, lid 2, sub a 18, lid 2, sub b 18, lid 2, sub c 18, lid 2, sub d 18, lid 2, sub e 18, lid 2, sub f 18, lid 2, sub g 18, lid 2, sub h

Wat heeft het AB wel gedaan? Het AB vergadert minimaal tweemaal per jaar. Tot nu toe is meestal drie maal per jaar door het AB vergaderd. Het AB stelt het reglement van orde van het AB en de vaste adviescommissies vast. Dit is gebeurd in juni 2010 en de reglementen zijn gepubliceerd op de website van het SOHW Het AB stelt (wijzigingen van) de begroting vast. Dit is elk jaar gebeurd, waarna de begroting is gepubliceerd op de website. Het AB stelt de rekening vast. Dit is elk jaar gebeurd, waarna de rekening is gepubliceerd op de website. Het AB stelt regels met betrekking tot de organisatie van de administratie en het beheer van vermogenswaarden vast. Eind 2010 heeft het AB een financiële verordening en een treasuryverordening vastgesteld. Het AB stelt regels met betrekking tot de controle op de administratie en het beheer van vermogenswaarden vast. Eind 2010 heeft het AB een verordening vastgesteld waarin deze regels zijn opgenomen. Deze verordening is gepubliceerd op de website. Het AB stelt een verordening voor het Regiofonds vast. Dit in eind 2010 gebeurt. Deze verordening is echter nog niet in werking getreden vanwege het ontbreken van een lijst met projecten. Het AB stelt een organisatieverordening vast. Dit is gebeurd in de AB-vergadering van april 2011. Het AB stelt regels vast voor het periodiek verrichten van onderzoek naar doelmatigheid en doeltreffendheid van het door het DB gevoerde beleid. Hiervoor is eind 2010 een verordening aangenomen door het AB. Onduidelijk is op welke manier en in welke mate de onderzoeken ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Het AB benoemt/schorst/ontslaat de secretaris en stelt een instructie voor de secretaris vast. Dit is gebeurd, bijvoorbeeld bij de benoeming van de nieuwe secretaris in 2011. Wat heeft het AB niet gedaan? Het AB heeft niet, op voorstel van het DB, nader uitgewerkt wat er verstaan wordt onder de vijf domeinen ruimte, landschap, economie, samenleving en integrale veiligheid. Van bepaalde taken is niet direct duidelijk bij welk PFO ze zijn belegd.

18, lid 2, sub i Artikel: 24, lid 2 TAKEN DAGELIJKS BESTUUR Artikel: 7 18, lid 1, sub a 18, lid 1, sub b 18, lid 1, sub c 18, lid 1, sub d 18, lid 1, sub e 18, lid 1, sub f 18, lid 1, sub g Artikel: 5

Wat heeft het DB wel gedaan? Het DB houdt toezicht op de afstemming tussen domeinen. Het DB bereidt al hetgeen voor wat aan het AB ter overweging en beslissing zal worden voorgelegd. Het DB voert besluiten van het AB uit. Het DB beheert de gelden van de regeling. Het DB controleert het geldelijk beheer en de boekhouding. Het DB neemt conservatoire maatregelen zowel in als buiten rechte en doet alles wat nodig is ter voorkoming van verjaring en verlies van recht of bezit. Het DB houdt toezicht op alles wat de regeling aangaat. Het DB is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering over de organisatie en benoemt/schorst/ontslaat het personeel. Wat heeft het DB deels gedaan? Het DB heeft gezorgd voor het opstellen van een meerjarenprogramma. De jaarlijkse ‘agenda’s van samenwerking’ zijn niet opgesteld. Het jaarlijks opstellen van deze plannen bleek in de praktijk geen werkzame vorm. Dit is inmiddels geïntegreerd in de jaarbegroting.

PORTEFUILLEHOUDERSOVERLEGGEN Artikel: 7, lid 1

Wat hebben de PFO’s gedaan Het PFO is een soort inhoudelijke broedplaats, waarin gecreëerd wordt en waarin standpunten kunnen worden ingenomen en verlaten. De regionaal portefeuillehouders betrekken andere PFO’s als die ook bij een onderwerp betrokken zijn.

22

Evaluatie van de Regionale Samenwerking Hoeksche Waard

Recommend Documents