Business case Slim Samenwerken
13 oktober 2011 Daniël Huisman
[email protected] 1
Inhoud presentatie • • • • •
Ervaring Berenschot met slim samenwerken en business cases Valkuilen bij samenwerkingstrajecten en business cases Aanpak voor Slim Samenwerken Business case Financiële aspecten
2
Ervaring Berenschot met samenwerking • Gespecialiseerd in het ontwerpen en bouwen van samenwerkingsarrangementen, vanuit een integrale/ multidisciplinaire aanpak • Ervaring met verandermanagement en complexe organisatievraagstukken op snijvlak bedrijfsvoering en samenwerking tussen publieke organisaties • Ervaring met verschillende thema’s:
-
Primair proces: belastingen, sociale zaken en regionale uitvoeringsdiensten op het terrein van V&H, fusies van waterschappen Bedrijfsvoering: ICT, P&O, Integraal SSC
3
Samenwerkingsvormen
3. Samenwerken op 1 thema
1. Kennis delen 2. Samen inkopen
5. (Ambtelijke) fusie 4. Shared 6. Gemeentelijke Service Centre herindeling
Steeds verdergaande samenwerking 4
Wat zijn valkuilen bij samenwerkingstrajecten/ business cases?
5
10 valkuilen bij samenwerkingstrajecten & business cases 1. Zonder duidelijke opdracht/ doel en met “kabouteroptimisme” aan de slag gaan 2. Onvoldoende rekening houden met een gebrek aan commitment en draagvlak bij de betrokkenen 3. Verborgen agenda’s van de betrokken partijen niet identificeren 4. Veel praten zonder resultaten (“van kreet niet naar concreet”) 5. Alles tot in detail willen uitzoeken voor het nemen van een beslissing (diepte) 6. Verzuipen in verkenningen, onderzoeken, etc. (breedte) 7. Denken dat rationele argumentatie in de business case een garantie is voor draagvlak 8. Terugkomen op reeds gemaakte beslissingen 9. (Te) laat identificeren van gevoelige (conflict)punten die samenwerking blokkeren 10. Het vooral een “feestje van de top” laten zijn 6
Met welke aanpak kunnen we deze valkuilen vermijden?
7
Conclusie: consequenties voor aanpak Bij samenwerkingstrajecten moet u aandacht hebben voor: Fasering in besluitvorming, daardoor:
-
Juiste detailniveau per fase (valkuil 5) Niet terugkomen op reeds genomen beslissingen (valkuil 8)
Helder geformuleerde opdracht/ doel bij de start (valkuil 1/2/4/5/6) Goed doordacht en realistisch plan (valkuil 1/4) Betrokkenen rol geven bij de uitvoering van de opdracht; op zoek gaan naar belangen betrokkenen (valkuil 1/2/3/6/9/10) Multidisciplinaire/ integrale aanpak (4/6/9/10) Heldere rapportage met concrete beslispunten (3/4/6/7/8/9)
8
Het proces van samenwerking van start tot finish
9
Aanpak: expertbenadering versus participatieve benadering
10
Haalbaarheid samenwerking: combinatie van inhoud, proces en relatie
11
Inhoud Voorbeeld: SSC Bedrijfsvoering Beantwoorden van twee vragen: • Hoe gaan we “knippen” qua breedte en diepte? • Hoe gaan we vervolgens “plakken en lijmen”?
12
Inhoud: mogelijke gevoelige thema’s Voorbeeld: Belastingsamenwerking • De (huisvestings)locatie van de nieuwe organisatie • De uitgangspunten voor het sociaal plan; het gaat dan met name om de vraag of alle medewerkers meegaan naar de nieuwe organisatie of dat bovenformatief personeel achterblijft bij de moederorganisatie • Het te gebruiken ICT systeem (belastingapplicatie) • De rechtsvorm van de nieuwe organisatie en de wijze waarop de zeggenschap(sverhoudingen) worden geregeld • Harmonisatie van beleidsregels tussen gemeente(n) en waterschap; voor het realiseren van een gecombineerd aanslagbiljet van gemeentelijke en waterschapsbelastingen • Externe profilering: is de nieuwe organisatie zichtbaar of blijven de deelnemers zichtbaar (of beide) • (Teveel) uiteenlopende financiële voordelen tussen de deelnemers • Welke deelnemer(s) de ondersteunende diensten gaat (gaan) leveren aan de nieuwe organisatie. 13
Proces Voorbeeld: SSC Bedrijfsvoering
Twee relevante vragen bij deze afweging: • Wat zijn minimale randvoorwaarden om te kunnen starten? • Hoe richten we de plaatsingsprocedure van de medewerkers in? 14
Relatie
15
Relatie: via proces inventariseren en harmoniseren van meningen
16
Wat is een business case? • Een business case is een zakelijke onderbouwing voor een te nemen (investerings)beslissing die leidt tot een verandering in de uitvoerings/ beheersorganisatie • Een business case beschrijft hiertoe integraal, kwantitatief en kwalitatief de consequenties (voor- en nadelen) en risico’s van deze verandering op een neutrale, feitelijke wijze • De opdrachtgever (van de business case) is daardoor in staat om een afgewogen “go or no go” beslissing te nemen • Bij een business case gaat het dus niet alleen om de financiële consequenties, maar ook om de consequenties op het gebied van personeel, organisatie, besturing, techniek, ICT, huisvesting, juridische aspecten, etc. 17
Zakelijke overweging om wel of niet samen te werken
18
Inhoudsopgave business case rapportage (voorbeeld) 0. Managementsamenvatting 1. Inleiding, inclusief de beschrijving van de opdracht 2. Voor- en nadelen van de voorgestelde verandering tegen elkaar afgewogen 3. Taken/ dienstenpakket, kwaliteit en dienstverleningsconcept 4. Personele en cultuuraspecten 5. Bestuurlijk-juridische aspecten: rechtsvorm en besturing/ governance 6. ICT aspecten 7. Huisvesting 8. Financiële aspecten 9. Risico’s 10. Vervolgproces
19
Categorisering soorten kosten Soorten kosten Kosten die direct gerelateerd Achterblijvende kosten voor zijn aan de nieuwe organisaties (deelnemers of “latende” organisatie organisaties) Jaarlijks terugkerende/ structurele kosten
Jaarlijkse bijdrage van elke deelnemer aan de nieuwe organisatie
Kosten van de regiefunctionaris
Incidentele kosten/ eenmalige kosten/ transitiekosten
Bijdrage van elke deelnemer aan: • De projectkosten/ aanloopkosten • De kosten van het sociaal plan voor medewerkers die over gaan naar de nieuwe organisatie • De kosten van tijdelijke extra formatie gedurende de opstartperiode
• • • •
De personele frictiekosten: kosten van boventallig personeel De contractuele frictiekosten Versnelde afschrijving van investeringen (in bijvoorbeeld ICT applicaties) De desintegratiekosten (“doorlopende overhead”): kosten voor afbouwen interne ondersteuning
20
Financiën: aanpak berekening kosten
21
Aanpak berekening kosten (2)
22
Drie methoden voor berekening (personele lasten) nieuwe begroting
• Cijfers bij methode 2 zijn voorbeelden • Methoden kunnen ook worden gecombineerd 23
Aanpak bepalen kwaliteit in relatie tot selectie formatienorm
24
3 bijeenkomsten werkgroep Financiën Bijeenkomst/ centrale thema’s e
1 bijeenkomst: Aanpak en structurele kosten
Te beantwoorden vragen in de bijeenkomst/ doelstelling van de bijeenkomst
2e bijeenkomst: Incidentele kosten
3e bijeenkomst: Afronding
Kennismaking Hoe ziet de aanpak voor deze werkgroep eruit? Hoe definiëren we de verschillende soorten kosten? Hoe berekenen we deze kosten? Welke peildata gaan we hanteren? Hoe vullen we de Excel spreadsheet in? Planning werkgroepbijeenkomsten Wat zijn de uitgangspunten voor het berekenen van de structurele kosten? Welke incidentele kosten (transitiekosten) onderkennen we en wat zijn de uitgangspunten voor het berekenen van deze incidentele kosten? Inschatting van de risico’s van de beoogde verandering Definitief antwoord op de bovengenoemde vragen. Berekening van de terugverdientijd
25
Vragen?
Daniël Huisman 030-2916848
[email protected]
26
