Slim werk. Bijlage Case beschrijvingen

1938

Slim werk Bijlage Case beschrijvingen

75

2013

Slim werk Resultaten van het onderzoek naar toepassing van Het Nieuwe Werken onder leden van het Verbond van Verzekeraars

Bijlage

Case beschrijvingen Achmea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 AEGON

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

ASR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Atradius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 DAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 DELA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Delta Lloyd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Generali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Interpolis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Onderlinge ‘s Gravenhage . . . . . . . . . . . . . . . . 52 ONVZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 SNS REAAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Yarden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Slim werk Bijlagen

Achmea Vertrouwd Samenwerken (VSW) Context is King! De door Achmea gekozen veranderaanpak bij het implementeren van VSW geeft ruimte om aan te sluiten bij de specifieke bijzonderheden die gelden voor de diverse bedrijfsonderdelen. De ene keer betekent dit dat de implementatie over de fysieke boeg van een verhuizing gaat, een andere keer geldt het zoeken van actieve aansluiting bij een cultuurprogramma. Na de fusie van Achmea met Rabobank-dochter Interpolis in 2005 is ook het idee van Het Nieuwe Werken of Vertrouwd samenwerken (VSW) zoals Achmea het noemt*, breed omarmd. Niet een centraal gestuurd programma en één bewust gekozen of breed uitgemeten moment ‘luidde het VSW programma in. Veel meer is sprake van een organische cultuurverandering waarbij wordt aangesloten bij (lokale) initiatieven en bestaande urgentie op het niveau van de bedrijfsonderdelen. Het is deze lokale context die de belangrijkste driver achter het succes van de veranderingen vormt. In gesprek met Robert Boulogne, manager P&O Beleid bij Achmea en actief betrokken bij de invoering van VSW, blijkt dat ongeacht het voortdurend zoeken naar de lokale aansluiting, de eenduidigheid van het VSW concept nauwlettend wordt bewaakt. Het is deze vorm van samenwerking tussen centraal en decentraal en het werken vanuit een gedeelde visie in combinatie met een VSW-producten- en diensten portefolio, die de VSW-implementatie overal binnen Achmea een herkenbaar gezicht geeft; een duidelijk herkenbare werkomgeving en kleurgebruik, breed ondersteunende en op elkaar afgestemde digitale mogelijkheden en eenduidigheid in de invulling van de “mentale ruimte” aan de hand van een set aan VSW-interventies en trainingen voor medewerkers, managers en teams.

6

Vertrouwd Samenwerken (VSW): •• Verhogen klantwaarde door het verhogen van de wendbaarheid van medewerkers en organisatie •• Verhogen medewerkerwaarde door het verruimen van de regelruimte voor medewerkers (meer autonomie en persoonlijk leiderschap) •• Eenduidigheid, samenhang en conceptbewaking •• Bedrijfsonderdelen (decentraal) zijn verantwoordelijk voor implementatie •• Context is King; aansluiten bij urgentie op het niveau van het bedrijfsonderdeel •• Stafdiensten ondersteunen met VSW-portfolio

Achmea — Vertrouwd Samenwerken (VSW)

Organisatie De historie van Achmea gaat terug tot 1811. In 2005 is zij gefuseerd met Interpolis. Sindsdien is zij met 17.000 medewerkers in Nederland en 4000 daarbuiten de grootste verzekeringsgroep van Nederland. Achmea heeft als holdingorganisatie veel bekende merken zoals FBTO, Centraal beheer Achmea, Agis en natuurlijk Interpolis. Het ontzorgen van een zeer uiteenlopende klantengroep heeft zij zichzelf tot doel gesteld. Achmea heeft negen kernvestigingen waarvan het hoofdkantoor zich in Zeist bevindt. Overige locaties zijn Amsterdam, Leeuwarden, De Meern, Leiden, Tilburg (Interpolis), Amersfoort, Apeldoorn en Zwolle.

Vraagstuk Achmea wil met VSW de klantwaarde verhogen door het vergroten van de flexibiliteit van organisatie en medewerkers. Dit is de primaire doelstelling van VSW. Daarnaast heeft VSW enkele afgeleide doelstellingen zoals het verhogen van de medewerkerwaarde (tevredenheid door vitaliteit en werk privébalans) en het realiseren van de organisatie ambities op het gebied van duurzaamheid (reductie CO -uitstoot). 2

Maatregelen

Een duidelijk, eenduidig en herkenbare identiteit, zo kan de afstemming tussen en uniformiteit van de interventies worden omschreven. Overal waar je komt treffen medewerkers hetzelfde voor Achmea herkenbare handschrift. In het kader van VSW onderneemt Achmea uiteenlopende activiteiten om de gewenste flexibiliteit en de hiervoor benodigde cultuurverandering te realiseren. Hierbij streeft Achmea ernaar om uiterlijk in 2017 alle medewerkers in staat te stellen om plaatsen tijdonafhankelijk te werken als zij dat willen. Naast flexibiliteit en plaatsen tijdonafhankelijk werken, geldt dat ook resultaatgericht en meer activiteitgebaseerd werken belangrijke kenmerken zijn van het VSW concept. Alle VSW activiteiten en initiatieven kunnen worden beschouwd als bouwstenen, waarbij iedere stafafdeling P&O (mentaal), IT (virtueel) en Facility (fysiek) haar eigen VSW bouwstenen heeft ontwikkeld. Met de kennis en ervaringen van Interpolis als vertrekpunt vormen de bouwstenen de concrete doorontwikkeling van een uniform VSW-concept. Ze kunnen voor alle merken en bedrijfsonderdeel dienen als de basis voor verdere flexibilisering en groei van de klantwaarde. Het concept leent zich daarbij goed voor organische ontwikkeling, waarbij de bouwstenen en interventies naar de wens van het bedrijfsonderdeel, stap voor stap kunnen worden gerealiseerd.

7

Slim werk Bijlagen

Als onderdeel van haar bouwsteen heeft P&O bijvoorbeeld een negental interventies ontwikkeld. Deze zijn voornamelijk gericht op het trainen en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden, maar ook op story telling en cultuurinterventies bijvoorbeeld in de vorm van grootschalige managementbijeenkomsten. Het facilitair bedrijf heeft voornamelijk interventies ontwikkeld om de cultuurverandering in de fysieke ruimte te ondersteunen. Hierbij gaat het vooral om het organiseren van de interactie. Zodoende ondersteunt en stimuleert het kantoor- en werkplekkenconcept in ontwerp het samenwerken op een flexibele, plaatsen tijdonafhankelijke en activiteitgebaseerde manier van werken. Daarnaast is de keuze voor kleur- en materiaalgebruik voor heel Achmea uniform en herkenbaar. Dit levert vertrouwdheid, herkenning en veel gebruiksgemak op. Illustratief voor de bijdrage van facilitair bedrijf aan VSW is de introductie van het zelfstandig afrekenen door medewerkers in het restaurant op uiteindelijk alle locaties. Evenals bij Interpolis geldt dit als een heel zichtbare verschijning van het Vertrouwd Samenwerken. De IT afdeling ondersteunt tijd- en plaatsonafhankelijk werken met slimme communicatie- en vergadermiddelen. Voor deze stafafdeling gaat het vooral om het mobiliseren van informatie. Anders dan tijdens de introductie van Het Nieuwe Werken door Interpolis in 1996 mogelijk was, bieden deze middelen veel meer mogelijkheden voor samenwerken op fysieke afstand van kantoor en van de eigen collega’s. Het huidige aanbod bestaat onder meer uit laptops, smartphones, diverse cloud oplossingen voor de opslag van documenten en digitale polissen en live meeting. Op dit moment wordt BYOD voorbereid..

Invoering en promotie

De aanpak en keuze voor centrale of decentrale (programma)sturing moet passen bij de fase waarin de organisatie zich bevindt. Om klantwaarde te kunnen verhogen en daadwerkelijk een flexibilisering van de organisatie te realiseren vraagt VSW om een integrale benadering waarin interventies en instrumenten enerzijds met elkaar en anderzijds met de organisatievisie, doelen en cultuur worden verbonden. VSW is niet zomaar een trucje, maar vergt een nieuwe manier van denken en werken voor de hele organisatie. Ter bevordering van de integrale aanpak en afstemming tussen de betrokken stafdiensten is aanvankelijk voor een centrale programma aanpak en sturing gekozen. In een relatief kort tijdsbestek heeft dit geresulteerd in een grote hoeveelheid aan bouwstenen en interventies. Tijdens de fase van integrale en centrale programmasturing hebben de stafdiensten P&O, ICT en Facility hun producten en diensten in samenhang met elkaar en vanuit één cen-

8


trale visie, missie en doelstellingen ontworpen. De wijze waarop interventies in deze fase zijn ontwikkeld, was vrij centraal en top-down van aard. Deze aanpak bleek goed te werken in de ontwikkeling van een visie op VSW en het samenstellen van een VSW-portfolio. Een centrale aanpak was echter minder geschikt voor het implementeren van VSW binnen de gehele organisatie, met al zijn verschillen en bijzonderheden.

Borging Op dit moment geldt dat de verantwoordelijkheid voor VSW en de borging van de cultuurverandering niet meer in de handen ligt van een programmateam, maar dat deze ligt bij de stafdiensten en de bedrijfsonderdelen zelf. Naast het voordeel dat dit de complexiteit in de besturing vermindert (aansluiting bij reguliere besturing ), leidt het tegelijkertijd tot eigenaarschap. Stafdiensten zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van instrumenten en ondersteuning van de lijnorganisatie bij de implementatie, maar de lijn blijft verantwoordelijk voor de invoering en het realiseren van de VSW-doelstellingen. Context is King! Om VSW te borgen is allereerst aansluiting nodig bij een aanleiding en urgentie op het niveau van het bedrijfsonderdeel. Daarin volgt ze vrijwel altijd de volgorde van veranderingen in de fysieke omgeving als katalysator voor veranderingen in de cultuur. Ook overige decentrale initiatieven als zelfroosteren, de individuele overtuiging van een leidinggevende, vervanging van IT middelen of werkplekken zijn voor afdelingen aanleiding geweest om met VSW of een VSW pilot te starten.

Baten Op dit moment is het nog te vroeg om resultaten van het VSW ‘programma’ te benoemen. Toch zijn er al enkele baten zichtbaar. •• De stafafdelingen hebben hun diensten en producten volledig omgevormd naar een VSW aanbod dat tijd- en plaatsonafhankelijk, resultaatgericht activiteitgebaseerd werken voor alle medewerkers van Achmea mogelijk maakt. Klanten merken hiervan de eerste effecten doordat de organisatie flexibeler kan reageren op hun behoeften en vragen. Zo zijn veel diensten bereikbaar buiten de reguliere kantooruren (via internet) en is Achmea in staat om eenvoudiger de arbeidscapaciteit op te schalen wanneer dit nodig is, doordat medewerkers in voorkomende gevallen eenvoudig vanuit huis kunnen werken, Hierbij kan worden gedacht aan het opschalen van callagents op het moment dat er door een storm plotseling veel vragen zijn over het afhandelen van stormschade. •• Anno 2013 werken bijna 6000 van de in totaal 17.000 medewerkers in Nederland met enige regelmaat buiten kantoor of thuis.

9

Slim werk Bijlagen

Belangrijkste lessen •• Een veranderingsprogramma op holdingniveau bij Achmea is erg complex voor één centrale programmabenadering.. Achmea heeft daarom gekozen voor een meer organische aanpak waarbij het initiatief op divisieniveau ligt. •• De lijn is verantwoordelijk gemaakt voor de invoering van VSW, de snelheid ervan en de vraag om ondersteuning door de stafdiensten. •• “Context is king”. De gekozen organische aanpak heeft het mogelijk gemaakt om aan te sluiten bij momentum binnen de bedrijfsonderdelen. Met name een verhuizing is een krachtig moment. Tevens kan hierdoor decentraal eigenaarschap voor de verandering groeien. •• Afspraken maken over een verplichte dag thuiswerken heeft niets met de basisgedachte van HNW te maken. Het zet de medewerker vast in plaats van te redeneren vanuit activiteiten en eigen verantwoordelijkheid. Juist daar zit winst. •• Een HNW-boegbeeld of ambassadeur op het hoogste organisatieniveau helpt. Hetzelfde geldt voor betrokkenheid van de medezeggenschap. •• Het Nieuwe Werken is geen trucje, maar een filosofie of visie op werken en organiseren waarin instrumenten worden verbonden aan organisatie identiteit, doelen en cultuur. •• Loslaten van de business case benadering heeft snelheid en energie losgemaakt. Door te focussen op lokale activiteiten en startmomenten gespreid te laten plaatsvinden blijven kosten beperkt en gedoceerd. •• Zoek in een programma bewust een creatieve spanning op met anders denkenden. •• De ontwikkeling en implementatie van een andere manier van werken en cultuur die past bij de organisatie kosten tijd. Zomaar kopiëren van elementen werkt niet. •• Medewerkers faciliteren is onvoldoende. Actieve ondersteuning van teams en leidinggevenden is nodig om effectiviteit van werken daadwerkelijk te vergroten

* Sinds het begin van de implementatiefase spreekt Achmea in dit verband niet meer van Vertrouwd Samenwerken, maar gebruikt zij de term “Werken bij Achmea”.

10


11

Slim werk Bijlagen

AEGON AEGON Werkt! Maak er een echt integraal programma van. We vertrouwden erop dat ander gedrag uit zichtzelf zou volgen uit een nieuw huisvestingsconcept . Dat heeft geleid tot een focus op kantoor en ict. De hierop gerichte veranderingen zijn dan ook zeer geslaagd. De gedragsverandering kwam echter niet vanzelf. Met de wijsheid van nu kunnen we concluderen dat we door het onderdeel “gedrag” uit het oorspronkelijk integrale programma te knippen, we op dit moment het natuurlijk momentum hiervoor missen. Sinds 2011 werkt iedereen bij Aegon activiteitgebaseerd en heeft niemand meer een vaste werkplek. De prettige open en transparante werkomgeving is het resultaat van het programma AEGON Werkt! dat in 2006 werd gestart. Een programma dat in eerste instantie als doel had om het imago en de uitstraling voor aandeelhouders en klanten te verbeteren. Naarmate het traject vorderde is de projectambitie uitgegroeid tot een organisatiebreed programma dat primair als doel had de samenwerking en interactie tussen medewerkers te bevorderen. In gesprek met Anje Meijer, voormalig programmamanager van ‘Aegon Werkt’ hoorden we hoe het oorspronkelijk integraal ingestoken programma uiteindelijk toch vooral een huisvestings- en IT vraag werd. Nu, 4 jaar na de start van het programma zijn de geesten aan het rijpen om alsnog te investeren in de begeleiding van leidinggevenden en medewerkers om de mogelijkheden voor samenwerken en plaatsen tijdsonafhankelijk werken, die de nieuwe omgeving biedt, optimaal te benutten.

Organisatie Aegon is als wereldwijde verzekeraar een van de grootste Nederlandse verzekeraars. Wereldwijd werken bij Aegon zo’n 25.000 werknemers waarvan 5000 mensen in Nederland. De naam Aegon bestaat sinds de fusie tussen de onderlinge AGO en ENNIA in 1983. Voor die tijd en erna zijn in totaal een kleine 200 organisaties opgegaan in Aegon. Het hoofdkantoor (Mariahoeve) staat in Den Haag. Daarnaast heeft Aegon nog vestigingen in Groningen (TKP), Leeuwarden en Nieuwegein.

12

Aegon Werkt in het kort: •• Focus op verbouw van kantoor en werkomgeving •• Activiteitgebaseerd en flexibel werken op kantoor voor iedereen •• Aantrekkelijk kantoor gericht op ontmoeten •• Technisch mogelijk maken van plaatsen tijdonafhankelijk werken •• Centrale besturing, maar samen met medewerkers

AEGON — AEGON Werkt!

Vraagstuk In 2006 begon Aegon met haar programma AEGON Werkt!. Op dat moment bestond de kantooromgeving uit een gesloten cellenkantoor en ontmoetingsruimten met een inrichting die heel erg bij de jaren tachtig pasten. Directie Nederland vond dat het de hoogste tijd was om een grootscheepse renovatie te beginnen om aandeelhouders en klanten goed te kunnen ontvangen. De overtuiging was daarbij dat een profilering naar buiten hand in hand moet gaan met de manier waarop gewerkt wordt. Om het vraagstuk van deze nieuwe manier van werken te realiseren, werd aanvankelijk gekozen voor een integrale aanpak waarin plaats was voor huisvesting, IT, gedrag en besturing. Gaandeweg het programma is deze lijn, mede door de overtuiging dat ander gedrag vrijwel automatisch zou volgen uit de flexibele werkomgeving, losgelaten. Het scheppen van de fysieke voorwaarden om interactie, samenwerken en verbinding, plaatsen tijd onafhankelijk werken en flexibel werken werd het nieuwe uitgangspunt. En met succes.

Maatregelen AEGON werkt! In ieder geval als we het zouden afmeten aan de nieuwe open, transparante, lichte en flexibele kantooromgeving. Er is de afgelopen jaren dan ook hard gewerkt om vanuit de afdelingen Facility en IT, ondersteund door HR en Communicatie een veelheid aan veranderingen te realiseren vanuit de vier eerder genoemde uitgangspunten. AEGON kent zodoende sinds de oplevering in 2009 een flexratio van 0,62 voor alle afdelingen. Met uitzondering van de Raad van Bestuur werkt iedereen, ook Directie Nederland flexibel. Alle afdelingen hebben op basis van een vlekkenplan een nieuwe plek in het kantoor gekregen. Het is daarbij merkbaar in de praktijk dat medewerkers minder dan verwacht, zelfs niet bij grote drukte in de ‘eigen’ vlek, ook op andere vlekken landen. Terwijl draadloos internet, een laptop, Sharepoint, Communicator, Live meeting, flexibele werkplekken en clean desk afspraken overal werken mogelijk maken. Deze stap bleek al een heel grote stap voor veel medewerkers en leidinggevenden van AEGON. Dit heeft er mede voor gezorgd dat de mogelijkheid om van buiten kantoor te kunnen werken niet standaard is, maar alleen in overleg met de manager kan worden ingeregeld. De basis voor het vlekkenplan is ontstaan door een netwerkanalyse op basis waarvan samenwerking en afhankelijkheden inzichtelijk zijn gemaakt. Afdelingen zoals directie en communicatie hebben bijvoorbeeld een plek centraal in het gebouw gekregen. De werkvloer is ingericht op basis van activiteitgebaseerd werken. Waarbij de verschillende soorten werkplekken als een herkenbare Aegon ‘stempel’ door het gebouw zijn verspreid. Hoewel goed herkenbaar in soort, aard en kleurstelling is met behulp van een werkanalyse bepaald aan welke soorten en verdeling van werkplekken het meeste behoefte was.

13

Slim werk Bijlagen

Het AEGON hoofdkantoor is optimaal ingericht voor ontmoetingen en samenwerking. Voor zowel contacten met externe relaties, als met collega’s van andere vestigingen zijn een fraaie, ruimtelijke espressobar en restaurant ingericht in het hoofdgebouw. Voor samenwerking op en tussen vlekken/ afdelingen zijn verschillende soorten ruimten ingericht. Wat vooral bijzonder is, is de Boulevard, de verbindende wandelroute op de tweede verdieping die de drie ‘losse’ gebouwen waaruit het hoofdkantoor bestaat met elkaar verbindt. In en rondom deze Boulevard zijn veel vergader, overleg en ontmoetingsruimten gecreëerd.

Invoering en promotie Centraal gepland maar een strategie van betrekken en verleiden AEGON heeft gekozen voor een centrale, aanvankelijk integrale, projectstructuur waarbij gezien het fysieke karakter van aanleiding de afdeling Facilities vanaf begin af aan het initiatief heeft gehad. Het projectteam bestond dan ook uit actieve medewerkers van deze afdeling en de afdeling ICT. De beperkte focus op gedragsverandering heeft er logischerwijs voor gezorgd dat de afdelingen HR en Communicatie minder betrokken zijn geweest. De veranderaanpak had vooral een gepland karakter. Hoewel de beslissing om flexibel te gaan werken centraal is genomen, heeft de invulling hiervan vooral ook bottom-up plaatsgevonden. Met behulp van medewerker-werkgroepen zijn de plannen voor vlekken, afdelingen en materialen verder uitgewerkt. Deze strategie van betrekken en verleiden heeft voor veel draagvlak in de organisatie gezorgd. De nieuwe werkomgeving is zo echt van de medewerkers geworden. Het programma is geïnitieerd door de directie en heeft vanaf het begin ook hun steun gehad. Het resultaat is dat ook Directie Nederland een zichtbare voortrekkersrol heeft in flexibel werken. Bij aanvang en tijdens het programma zijn metingen verricht om de ‘fysieke’ voortgang en verandering te kunnen monitoren. Het resultaat is behaald en medewerkers zijn overwegend positief over hun nieuwe werkomgeving en middelen die tot hun beschikking staan.

Borging Tijdens het programma heeft gedragsverandering maar een heel kleine rol gespeeld. Anders dan aanvankelijk verwacht, heeft dit niet zo breed geresulteerd in ander gedrag. Het is dan ook logisch dat een nieuwe manier van werken niet automatisch is geborgd. Of de flexibele, plaatsen tijdonafhankelijke manier van werken wordt gepraktiseerd verschilt per afdeling, per manager en soms per persoon. Een voorzichtige schatting is, dat een kleine 50 % van de medewerkers af en toe buiten kantoor werkt.

14


Vooral (staf)afdelingen (Marketing, Communicatie en HR) die gewend zijn te reizen tussen vestigingen en van buiten naar binnen denken, lopen meer voorop. Backoffices zijn meer kantoor georiënteerd en management stuurt daar meer op aanwezigheid en input. Dat laat een recente afdelingsscan AEGON Werkt! zien.

Baten De grootste winst is behaald door de huisvesting en werkomgeving te verbinden aan soorten werk en werkprocessen. Met als meest zichtbare resultaat het activiteitgebaseerd werken. Daarbij heeft het programma de aantrekkelijkheid en creativiteit van de werkomgeving enorm gestimuleerd. Ook de verbinding van de diverse gebouwen met ‘de boulevard’ heeft de fysieke ontmoeting tussen afdelingen aanzienlijk vergemakkelijkt. Evenals de centrale ligging van ontmoetingsruimten zoals de espressobar en het restaurant. De nieuwe werkomgeving en ict middelen hebben de eerste stap van verandering naar een nieuwe manier van werken bevorderd. Hoewel nog niet centraal door Aegon aangemoedigd, maken steeds meer medewerkers gebruik van de mogelijkheid om tijd- en plaats onafhankelijk te werken. Dit aantal stijgt en medewerkers vragen erom. Een goede basis om alsnog een mentale verandering in werking te zetten. Een extra bijvangst is dat de afdeling Facilities door te kiezen voor een flexibel kantoorconcept niet meer voortdurend bezig is met het plaatsen en verwijderen van wanden en bureaus. Voorheen was dit een dagtaak voor veel medewerkers van de dienst en bovendien kostenintensief.

Belangrijkste lessen •• De meerwaarde (effectiviteit en efficiëntie) van het programma zit ’m in de integrale aanpak. Het weglaten van een aspect reduceert het mogelijke effect •• Gedragsverandering gaat niet vanzelf. Om een andere manier van werken of ander gedrag te stimuleren en realiseren is een integraal programma waarin aandacht bestaat voor huisvesting, ict, gedrag en besturing noodzakelijk. •• Aansluiten bij wat er al is. Door in een vroeg stadium de verschillende programma en veranderinitiatieven met elkaar te verbinden had het gedragsprogramma waarschijnlijk meer kans van slagen gehad.

15

Slim werk Bijlagen

•• Gebruik vooral het natuurlijk momentum. Een verhuizing of verbouw van de kantooromgeving vormen een krachtige kapstok en aanleiding voor gedragsverandering. Is dit er niet, creëer dan een logisch moment dat zorgt voor urgentie. •• Krachtige steun in woord en daad van directie. Zichtbare steun voor alle onderdelen van het programma is onontbeerlijk voor het slagen ervan. Vooral wanneer lastige horden, zoals gedragsverandering en steun van het management, genomen moeten worden •• De Aegon aanpak werkte voor nu voor Aegon. De tijd die is verstreken en het bieden van de mogelijkheden stimuleert op organische wijze de vraag naar meer resultaatgestuurd en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Medewerkers vragen steeds vaker om flexibel te kunnen werken. •• Complexe opgave voor leidinggevenden. Bij gebrek aan ondersteuning blijven managers op aanwezigheid en input sturen en zijn zij terughoudend met thuiswerken. Zelfs als dit leidt tot krapte op de werkvloer. •• Flexibel werken vraagt om minimale afspraken en controle. Om leidinggevenden en medewerkers te helpen niet in hun patronen (claimen van werkplekken en ruimten) terug te vervallen zijn bepaalde afspraken hierover en ondersteuning bij het naleven ervan noodzakelijk. •• Verbind de nieuwe huisvesting en IT ondersteuning aan de activiteiten en werkprocessen. •• Betrek medewerkers bij het vormgeven en implementeren van de verandering. De projectstructuur waarbij veel ruimte was voor werkgroepen, betrokkenheid en ideeën •• Heldere besluitvorming. Zorg ervoor dat in de projectstructuur het besluitvormingstraject goed en helder is vormgegeven. Het helder formuleren van doelen en kader hoort daarbij.

16


17

Slim werk Bijlagen

ASR Nieuwe Generatie Werken (NGW) Voor ASR is NGW een werkomgeving waar we onze papierstromen en archieven hebben gedigitaliseerd. Waar we effectiever vergaderen en daarvoor ook moderne technologie gebruiken. We gaan slimmer samenwerken, ook op afstand, en onze informatie goed met elkaar delen. Daarvoor moet je afspraken maken hoe en waar je het meest effectief (samen) werkt, tijd- en plaats onafhankelijk. Dat vraagt nogal wat van de medewerkers en leidinggevenden. Daar zijn we ons in het programmateam zeer bewust van . 1)

In 2009 startte ASR met een programma rondom Het Nieuwe Werken, in eerste instantie ook bedoeld om een goed beeld te vormen van het gedachtegoed en de mogelijkheden voor de organisatie. Dit mondde uit in een visie op het thema, en de uiteindelijke benaming ‘Nieuwe Generatie Werken’. Hiermee wordt een verbinding gelegd met het productaanbod van de verzekeraar, welke ook veelal ‘nieuwe generatie’ zijn, zoals ze het zelf noemen. Belangrijkste motivatie voor het uiteindelijke programma en de gekozen vorm betrof het zijn en blijven van een aantrekkelijk werkgever, en de renovatie van het huidige kantoorpand op bedrijventerrein Rijnsweerd, in Utrecht. We spraken met Eline Bomhof, manager van het inmiddels ‘afzwaaiende’ programmateam, en daarmee momenteel nog enig lid van de programma organisatie. Haar taken nu zijn voornamelijk gericht op goede borging van al hetgeen ze de afgelopen jaren succesvol in gang zetten.

Organisatie ASR behoort tot de grootste verzekeringsmaatschappijen van Nederland. Bij de organisatie werken zo’n 4000 mensen, voornamelijk vanuit het hoofdkantoor in Utrecht. De historie van ASR begint in 1720 met de oprichting van de Maatschappij van Assurantie der Stad Rotterdam. De basis voor het huidige bedrijf wordt echter gelegd in 2000 met de fusie van Fortis AMEV en de ASR Groep, bestaande uit De Amersfoortse, Stad Rotterdam Verzekeringen en Woudsend Verzekeringen. Door de jaren heen is de organisatie meerdere merken gaan voeren,

1) werkenbijasr.nl

18

NGW bij ASR in het kort: •• Voor iedereen •• ‘Ruimte binnen kaders’ •• Creëren van noodzaak tot verandering •• Sterke focus op (verbeteren van) resultaatgericht werken •• Borging van gedachtegoed in meerjaren beleid van betrokken disciplines

ASR — Nieuwe Generatie Werken (NGW)

waaronder Europeesche Verzekeringen, De Amersfoortse, Ardanta, Falcon Leven en, meer recent, Ditzo. 2)

Sinds 3 oktober 2008 is 100% van de aandelen van ASR in handen van de Nederlandse Staat, waarmee de naam wijzigde van Fortis ASR in ASR.

Vraagstuk Rond de aanvang van het programma bij ASR werd besloten om het kantoor in Utrecht, wat aan vernieuwing toe was, te renoveren en verbouwen. Ambitie daarbij was ook om de organisatie (en onderliggende merken) meer centraal in Utrecht te huisvesten en kosten te besparen, vertelt Eline Bomhof. Het kantorenaantal moest daarbij uiteindelijk worden teruggebracht naar drie, met Utrecht als hoofdkantoor. Hierin lag ook een belangrijke aanleiding om met de kantooromgeving flexibel en plaats onafhankelijk werken te stimuleren. Bomhof kreeg daarop in 2010 de opdracht om de toen voorliggende visie op het Nieuwe Generatie Werken te concretiseren naar een integrale aanpak, gericht op bewerkstelligen van het noodzakelijke aanbod (qua middelen en begeleiding) om vóór aanvang van de renovatie, klaar te zijn voor de nieuwe manier van werken. In combinatie met de renovatie van het hoofdkantoor heeft het programma zich toen – samen met de business – voornamelijk ten doel gesteld om kritisch na te denken over het type werk wat de organisatie verrichtte, en in de toekomst dient te verrichten. Vervolgens is gekeken naar hoe, waar en met welke middelen dit het meest effectief en efficiënt gedaan kon worden, ook in relatie tot het zijn en blijven van een goed en aantrekkelijk werkgever. Het daarin ontwikkelde gedachtegoed is meegenomen in het uiteindelijke huisvestings- en inrichtingsconcept. Interessant detail is dat – afgezien van de renovatie van het kantoor – er geen expliciete doelen zijn geformuleerd voor het NGW-programma. Dit komt ook omdat veel vermeende implicaties van HNW/NGW moeilijk te kwantificeren en te relateren zijn, maar het programma is goeddeels gestart op basis van een zeker geloof en vertrouwen in de meerwaarde van het concept. Gaandeweg het traject heeft het team van Bomhof wel steeds meer inzichtelijk gemaakt – ook omdat die behoefte zich aftekende – wat de effecten van NGW konden zijn, ook in kwantitatieve zin. Bijvoorbeeld aangaande digitalisering, reiskosten etc. Daarnaast heeft men continue aandacht gehad voor de strategische doelstelling om te helpen zorgdragen voor een gezonde verzekeringsbranche, met sterk kostenbewustzijn. Inmiddels is de verbouwing van het kantoor in volle gang en staat oplevering ervan gepland voor eind 2015. Het omvangrijke gebouw (84.000 m2) wordt daarmee – naast NGW – ook in het algemeen volledig aangepast aan moderne maatstaven voor arbeids2) asr.nl

19

Slim werk Bijlagen

omstandigheden en duurzaamheid. Uiteindelijk zal op het kantoor niemand nog een eigen werkplek hebben, en zal men beschikken over 0,7 werkplekken per fte.

Maatregelen NGW is nadrukkelijk integraal aangepakt, met het Facilitair Bedrijf, P&O en ICT. Samen met deze specialismen is beleid ontwikkeld voor uitwerking van NGW, gebaseerd op wat nodig was om de nieuwe manier van werken te ondersteunen. Uitgangspunt was om dit zoveel als mogelijk met bestaande middelen of vanuit lopende initiatieven of plannen te doen. Zo zijn gefaseerd bij de afdelingen en business lines bijvoorbeeld het interieur omgebouwd (met zoveel mogelijk bestaande middelen), is de ICT ingericht op plaatsen tijdonafhankelijk werken en er zijn trainingen en workshops gegeven om het gedrag inzichtelijk en bespreekbaar te maken, en ontwikkeling er van te stimuleren. Grafische weergave van het NGW-verander-instrumentarium, uitgezet in de tijd:

Planning NGW implementatie op hoofdlijnen Overall planning NGW implementatie Voorbereiding & Verbeelden Afspraken Inventarisatie

Voorstel

Bestellen

Ambitie Transformatie workshop

Gedragsafspraken 1.0

Expert-training Doen & Bewegen Uitrol virtueel Uitrol fysiek

Acties werkgroepen

Demonstratiesessies Evaluatie & Borgen Verbeteren en bijsturen Intervisie Transformatie Workshop 2

Gedragsafspraken 2.0

Communicatie & Bewustwording Teamleiders thematisch meenemen Maand 1

20

Maand 2

Maand 3

Maand 4

Maand 5-9


ASR onderscheid in NGW 5 verschillende typen werkstijlen, met verschillende ondersteuning qua middelen. Deze werkstijlen waren voor de implementatie met name van belang voor de vloerindeling op het kantoor, omdat in principe voor iedereen thuis- of elders werken gefaciliteerd, op een enkele softwarematige beperking na. Echter, op het kantoor zijn verschillende vloerindelingen voorbereidt, al naar gelang de typen werkzaamheden, alwaar business lines/afdelingen op ingedeeld werden. Belangrijkste variabele daarin was eigenlijk de mate van taak- of kennisgericht werken, aldus Bomhof. “Interessante bevinding bij ons was – in tegenstelling tot wat je wellicht zou verwachten – dat het op structurele basis thuiswerken met name erg geschikt is gebleken voor het taakgerichte werken, of het ‘laagmobiele taakwerk’ zoals we dat doorgaans zijn gaan noemen. In tegenstelling tot het ‘hoogmobiele kenniswerk’, waarbinnen mensen uiteraard ook thuiswerken, maar daarnaast ook veel op kantoor of elders.”

Invoering en promotie Qua projectstructuur koos Bomhof bewust voor een klein en pragmatisch team van vijf personen, goed passend bij het onderwerp. Dus met veranderkundige kennis en ervaring, en affiniteit met en kennis van de disciplines P&O, ICT en FB. Het team werd aangestuurd door een stuurgroep met daarin directieleden uit de lijn en staf van ASR. Rondom het kernteam organiseerde men bovendien een flexibele schil van mensen uit de drie genoemde disciplines. In de dagelijks praktijk had men eenvoudig en goed contact met de Raad van Bestuur, wat in termen van sponsoring ook van waarde is gebleken voor het welslagen van het programma. Voor wat betreft de veranderaanpak zegt Bomhof – eerder binnen ASR projectleider voor Operational Excellence trajecten – persoonlijk niet te geloven in organische vormen van verandering. Ze gelooft dat het goed is om op individueel, team- of afdelingsniveau ruimte te laten voor eigen interpretatie of invulling, maar wel binnen duidelijke kaders. Daarnaast gold voor NGW de start van de verbouwing van het kantoor als deadline voor het programma, in die zin dat iedereen op dat moment het implementatieprogramma, met name in termen van gedragsontwikkeling, doorlopen moest hebben. De verbouwing functioneerde dus als een stevige stok achter de deur. Geen overbodige luxe als het gaat om het creëren van een ‘noodzaak tot verandering’, geeft Bomhof toe. Implementatie vond gefaseerd, in groepen van een paar honderd medewerkers plaats. Vanuit de Business Lines van ASR werd hiertoe telkens een deel-projectorganisatie vormgegeven, met een projectleider uit de business ten behoeve van het eigenaarschap. Het centrale NGW team ondersteunde deze projecten met kennis, ervaring en het aanbod in verschillende ‘bouwstenen’ vanuit de drie betrokken disciplines, conform het gemaakte script. De Business Lines zijn altijd nadrukkelijk als eigenaar en projectleider gepositioneerd, ook in alle communicatie rondom de deelprojecten.

21

Slim werk Bijlagen

Borging Inmiddels is de formele, programmatische implementatie afgerond, en is de organisatie ‘over op NGW’. Vooralsnog qua huisvesting en inrichting met bestaande middelen, maar vanaf 2015 werkt men dus ook op dat vlak volledig ‘nieuwe generatie’. Het programmateam heeft gedurende het traject veel tijd en energie gestoken in het laten opnemen van het NGW-gedachtegoed in de visies en beleidsplannen van de staven voor de komende jaren, mede op grond van de behoeften van de verschillende business lines. Op die manier wordt het niet alleen een mooi vergezicht maar ook concreet en werkbaar, merkt Bomhof op, en wordt het ook niet enkel op projectbasis geïmplementeerd, maar beklijft het ook. Zou blijven de betrokken disciplines de komende jaren vernieuwen en ontwikkelen ten gunste van NGW. Daarnaast heeft men nauw samengewerkt met de zogenaamde interne performance teams, van de verschillende business lines, om het resultaatgericht werken te stimuleren. ASR kende al langer een duidelijke HR-cyclus. Maar verbetering en aanscherping was bijvoorbeeld gewenst bij het goed inzichtelijk maken van werkvoorraden, en het maken en vastleggen van werkafspraken. Een volgende stap zou in de ogen van Eline Bomhof zijn om de kwaliteit van gemaakte werkafspraken te toetsen en waar nodig te verbeteren. Voor Eline Bomhof betekent NGW momenteel vooral het verder borgen van de verandering in de lijnorganisatie, en waar nodig nog het verbeteren of aanscherpen van het gedachtegoed en/of het geboden aanbod. In veel gevallen betekent dit het gesprek over NGW gaande houden en verder stimuleren, merkt ze op. “Want we vinden HNW of NGW inmiddels normaal binnen ASR, maar nog niet alles is goed, er is doorlopend ruimte voor verbetering.” Eén van de dingen die Bomhof doet om het concept en de mooie verhalen van mensen daarbinnen nog eens goed voor het voetlicht te brengen, is het uitbrengen van een boek over NGW bij ASR. Medio april 2013 verwacht ze deze bundeling van verhalen en ervaringen af te ronden en te presenteren.

Baten Zoals reeds aangegeven gaat ASR toe naar een werkplekfactor 0,7, ook om bedrijfsonderdelen uit den lande op het hoofdkantoor te kunnen gaan huisvesten. Voorheen liep de werkplekfactor op plekken op tot factor 1,3. Zowel in strekkende vierkante meters, als in werkplekkosten betekent dit daarom een aanzienlijke besparing. De stap naar dit terugdringen van werkplekken werd niet zonder horten of stoten gemaakt, geeft Bomhof aan. Er waren op voorhand veel zorgen over of dit voldoende plekken zou bieden, met name op de piekdagen. Ze heeft dit weg kunnen nemen door slim gebruik te maken van beschikbare cijfers over gebruik van het pand (aanwezigheidsregistratie bijv.). Hieruit bleek al snel dat van krapte nauwelijks sprake zou zijn.

22


Bomhof heeft ook voor andere besparingsmogelijkheden in relatie tot NGW nauw opgetrokken met Inkoop en het Facilitair Bedrijf. Want bijvoorbeeld ook het printgedrag, gebruik van koffieautomaten of het reisgedrag van werknemers in de oude situatie leerde veel over de mogelijkheden tot efficiencyverbeteringen. Nadrukkelijk onderdeel van alle NGW-deelprojecten was zowel een 0- als een 1- en een 2-meting voor de tevredenheid van werknemers, ofwel het monitoren van begin-, eind- en tussenresultaten. Het team koos bewust voor werknemer tevredenheid als indicator, en niet voor bijvoorbeeld verzuim (wat weliswaar afgenomen is), omdat de correlatie met NGW daarin lastig aan te tonen is. Via deze metingen weet men onder andere dat 80% van de ondervraagden niet terug zou willen naar de oude IT- en kantooromgeving, vanwege de nu geboden flexibiliteit. Alhoewel geen doelstelling vooraf, weet men voor wat betreft reisbewegingen inmiddels dat er in de nieuwe situatie gemiddeld 300 auto’s per dag minder naar kantoor komen. Ook stimuleert men het reizen met OV actief met verschillende regelingen, en gaat men grotendeels over op elektrische bedrijfsauto’s. Het gerenoveerde pand krijgt straks bovendien de BREEAM Excellent status voor duurzaamheid (score 4 uit 5), al is ook dat geen NGW-doelstelling geweest. Wel een belangrijke (business)indicator bij ASR betreft de zogenaamde Engagementscore, gemeten in een jaarlijks onderzoek, welke na NGW zo’n 10% is gestegen. Men probeert momenteel om middels de aanstaande meting inzichtelijk te maken in hoeverre dit aan de implementatie van NGW toe te dichten is.

Belangrijkste lessen ASR leerde gaandeweg verschillende belangrijke lessen voor ontwikkeling en implementatie van NGW: •• De kracht van inspiratie- en bedrijfsbezoeken aan derden om het concept te introduceren en de waarde ervan te tonen, in plaats van zelf collega’s te overtuigen; •• Het inzetten van een klein en slagvaardig team, aangevuld met een flexibele schil; •• Het duidelijk vaststellen en meegeven van kaders voor de gefaseerde implementatie in deelprojecten; •• Qua communicatie niet alleen zenden, maar vooral ook veel luisteren naar mensen en hun ambities, wensen, zorgen, etc. Zet communicatie daarin ook bewust in als (krachtig) veranderinstrument;

23

Slim werk Bijlagen

•• Het belang van actieve (woord en daad) steun voor het project/programma op bestuursniveau; •• Het beperken van de scope van een HNW-programma en de vermeende baten; •• Het belang van een duidelijke noodzaak tot verandering, in geval van ASR de renovatie van het pand. Een fysieke beweging helpt mensen bovendien in de verandering; •• Het inzichtelijk kunnen maken van (tussen)resultaten. Want doelstellingen of niet, de roep om resultaten/baten komt ongetwijfeld, aldus Eline Bomhof.

24


25

Slim werk Bijlagen

Atradius Een marktgerichte cultuurverandering Organisatie Atradius is een van de drie grote kredietverzekeraars wereldwijd en is ontstaan uit diverse fusies, waaronder die tussen NCM en Gerling. In totaal heeft ze 3300 medewerkers, waarvan ongeveer 500 in Nederland. Van de 450 medewerkers die werkzaam zijn op het hoofdkantoor in Amsterdam werken er 300 voor de Nederlandse markt en 150 voor de groep (corporate staf). De overige 50 medewerkers werken in Ommen bij het incassobedrijf.

Vraagstuk Een cultuurverandering is de kern van het vraagstuk van Atradius. In gesprek met Maurits van den Brandeler, HR manager sinds twee jaar bij Atradius, hoorden we hoe de veranderde marktomstandigheden ervoor hebben gezorgd, dat behoefte aan een meer marktgerichte en creativiteit en pro-activiteit stimulerende organisatiecultuur is toegenomen. Echter zonder oog te verliezen voor de vereiste control en risicomanagement die noodzakelijk zijn voor een verzekeraar. De HNW filosofie, hoewel niet zo genoemd bij Atradius, is een van de bouwstenen in dit verhaal. Het gaat dan vooral om het vergroten van de focus op innovatie, samenwerken, professionaliteit en resultaatgerichtheid van leidinggevenden en medewerkers.

Maatregelen

Een succesvol bedrijf is gebaseerd op succesvolle mensen. Alle maatregelen om succesvol te zijn proberen we wereldwijd op uniforme wijze te realiseren. Om de markgerichtheid, samenwerking en flexibiliteit te vergroten heeft Atradius veel soorten maatregelen genomen. Om te beginnen is het hoofdkantoor inspirerend, open en transparant en verbindt een uitgebreid trappenplan alle verdiepingen op diverse plaatsen in het gebouw met elkaar. In een gebouw met 11 verdiepingen en vaste werkplekken en waarbij iedere afdeling een eigen verdieping heeft is spontaan ontmoeten niet vanzelfsprekend. Er wordt daarom een plan ontwikkeld om meer creatieve project en ontmoetingsruimtes te realiseren welke de interactie tussen afdelingen en disciplines in de toekomst helpen vergroten.

26

Atradius — Een marktgerichte cultuurverandering

Flexibel werken, bijvoorbeeld thuiswerken, is voor iedereen in principe mogelijk, maar voor een goede thuiswerkplek is iedereen zelf verantwoordelijk. Hoewel de basis aan middelen en infrastructuur het werken buiten kantoor mogelijk maken, zijn dossiers veelal nog niet digitaal beschikbaar, wat logischerwijs resulteert in een kantoorgerichte focus. Hoewel het mogelijk is, worden vanuit Atradius geen specifieke activiteiten ondernomen om flexibel werken extra onder de aandacht te brengen van de medewerkers. Wel wordt er minder gebruik gemaakt van deze mogelijkheid dan dat aanvankelijk werd verwacht. Om MVO redenen wordt wel gewezen op reiskilometers en een samenwerking met NS moet minder autokilometers en meer thuiswerk stimuleren. Om marktgerichtheid, samenwerking, flexibilisering te stimuleren en daarmee effectiviteit en efficiëntie te vergroten, focust Atradius zich in de eerste plaats op het management. Echte cultuurverandering begint immers bij leiderschap en de mindset van het management. Een van de initiatieven om dit onder managers te stimuleren zijn de managers netwerkbijeenkomsten die ieder kwartaal plaatsvinden. Deze bijeenkomsten bieden ruimte voor bijvoorbeeld het delen van best-practices en workshops over de voorbeeldrol als het gaat om flexibel en klantgericht werken (waaronder work/life-balance), resultaatgericht werken, verantwoordelijkheid en professionalisering. Ook is er daarbij aandacht voor het stimuleren van meer ondernemerschap en rekenschap bij medewerkers. Samenwerking wordt ook onder jonge medewerkers gestimuleerd door bijeenkomsten ‘buiten’ te organiseren activiteiten te organiseren en te stimuleren. Verder stimuleert Atradius flexibilisering, samenwerking en innovatie door job-rotatie voor de medewerkers mogelijk te maken. Dit stimuleert daarbij tevens kennis en begrip van elkaars werkzaamheden en het hele proces. De wens om op individueel niveau meer ouputgericht en gestuurd te werken, hoort vergezeld te worden door een focus op resultaten. Cijfers en targets worden op organisatieniveau gecommuniceerd, waarbij de doorvertaling naar wat dit voor individuen en teams betekent nog scherper zou kunnen.


We noemen het geen nieuw werken en hebben geen (centraal) programma. Het gaat ons om initiatieven die ons succes in de markt vergroot. Voor Atradius zijn kenmerken uit HNW een middel om zo goed mogelijk haar nieuwe strategie te realiseren; zo slim mogelijk te werken en een cultuur te stimuleren die hierbij past. Initiatieven op het gebied van HNW zijn daarom niet vanuit een centraal programma ontwikkeld en ook niet noodzakelijkerwijs met elkaar verbonden. Wel heeft

27

Slim werk Bijlagen

Atradius ervoor gekozen om op centraal niveau enkel randvoorwaarden op te stellen als het gaat om thuiswerken, hoewel deze niet centraal zijn gecommuniceerd. Wel centraal geïnitieerd is een cultuurscan en cultuurgerelateerde onderzoeken en initiatieven. Deze initiatieven ondersteunden de behoefte om meer pro-actief, innovatief en marktgericht te werken. Een belangrijk uitgangspunt voor de realisatie van de cultuurverandering is dat deze zich als een waterval over de organisatie verdeelt, waarbij deze van boven naar beneden geredeneerd, iedereen kan gaan bereiken. Het initiatief, de steun en het voorbeeld van het lijnmanagement is cruciaal. Een centraal managementprogramma ondersteunt het management in bewustwording. Voor medewerkers of teams bestaat geen gericht trainingsprogramma om de nieuwe manier van werken en cultuur eigen te maken. Dit loopt bewust via de lijn.

Belangrijkste lessen •• Wat anderen van ons kunnen leren — Succes begint bij de mindset van management en leiderschap en niet bij het promoten van de technische mogelijkheden. De manier van werken en de focus op control is bij Atradius sterk verankerd in de manier waarop de organisatie geleid wordt. Medewerkers ervaren en zien dit. Het succes begint bij dit bewustzijn en de belangrijke voorbeeldrol die leidinggevenden voor medewerkers vertolken. •• Wat we anders hadden kunnen doen — Onze traditionele manier van werken, zien we ook terug in onze organisatiecultuur en de wijze waarop we de organisatieverandering leiden. Dit verloopt moeizaam en is intensief. Wellicht zou hulp van een sterke externe partij de verandering kunnen versnellen, maar uiteraard vereist dit steun op alle niveaus. •• Draagvlak — Cruciaal voor het slagen van een verandertraject is de steun van het bestuur. Zonder een breed draagvlak en integrale aanpak is de uitdaging nog groter. •• Heldere centrale communicatie — Medewerkers helder vertellen en laten blijken welke ruimte zij hebben en wat van hen wordt verwacht, bijvoorbeeld met betrekking tot thuiswerken, helpt bij het verkleinen van verschillen in de uitvoering tussen afdelingen of teams.

Uitdagingen •• Leidinggevenden meekrijgen in de cultuurverandering blijkt een opgave. Naast het eigen maken van de eisen die een nieuwe cultuur en manier van werken van hen vragen zijn zij ook in de lead om de verandering te

28

Atradius — Een marktgerichte cultuurverandering

leiden. Het blijkt lastig om het voorbeeldgedrag te vertonen en meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid en initiatief van medewerkers. •• Control en risicobeheersing zijn waarden die de organisatie veel hebben gebracht. Maar hoe organiseren we dit bij Atradius in de toekomst? Control en risicobeheersing zorgen er namelijk ook voor dat creativiteit en initiatieven worden afgeremd door een veelheid aan interne commissies en controlemechanismen. Hoewel deze mechanismen hun dienst in andere gevallen goed bewijzen, zorgen ze er hier voor dat energie en snelheid onnodig uit de kansrijke initiatieven worden gehaald. •• Het zijn ook deze kenmerken die er hier en daar voor zorgen dat vooral op input en aanwezigheid in plaats van op output wordt gestuurd. Het programma voor leidinggevenden schenkt hier aandacht aan maar er is nog veel te bereiken. •• De cultuurverandering bij Atradius kent geen harde resultaten. “Als het gaat om cultuurverandering waar meer vertrouwen uit moet voortkomen moeten we durven afgaan op ons intern kompas”. Het resultaat bestaat eruit dat we samen het gevoel hebben dat we meer naar buiten gericht zijn, meer resultaatgericht werken en van ideeën sneller tot oplossingen en beslissingen komen”.

29

Slim werk Bijlagen

DAS Klantgericht werken DAS bereiden we het beste voor op de toekomst door vanuit alle organisatie onderdelen klantgericht te blijven. Elementen van flexibilisering en een nieuw activiteitgebaseerd ingericht hoofdkantoor passen hier goed bij. In dit kader geldt voor DAS, dat momenteel de eerste verkenning op elementen uit Het Nieuwe Werken plaatsvindt. De term HNW gebruikt zij daarbij bewust zo beperkt mogelijk aangezien dit gemakkelijk kan resulteren in misverstanden over begrip en definitie.

DAS - Klantgericht werken in het kort:

In gesprek met Brendan Visser en Gerard Koot hoorden we hoe DAS als organisatie eigenlijk al sinds 2000 werkt vanuit voor die tijd heel flexibel ingerichte arbeidsvoorwaarden. Men kan daarbij vooral denken aan initiatieven ter verbetering van de betere work-life balance zoals bijvoorbeeld een flexibele inrichting van de eigen tijdbesteding door medewerkers en flexibele begin en eindtijden van de werkdag.

•• Klanten zijn belangrijk bij beslissingen

Organisatie DAS is een in rechtsbijstand gespecialiseerde Nederlandse verzekeraar. De oorsprong van de organisatie gaat terug tot 1917 toen La Défense Automobile et Sportive (DAS) als Franse rechtsbijstandsverzekeraar werd opgericht. DAS Nederland bestaat sinds 1963 en werd opgericht door zeven Nederlandse verzekeringsmaatschappijen en DAS Duitsland. Anno 2013 kent DAS 22 vestigingen in Nederland waaronder het hoofdkantoor in Amsterdam. Overige vestigingen bevinden zich onder andere in Groningen, Arnhem, Rijswijk en ’s-Hertogenbosch. In totaal werken ruim 2000 mensen bij DAS waaronder 630 juridische specialistenen 470 incassospecialisten

Vraagstuk

Door werk te flexibiliseren sluiten we goed aan bij de behoefte van interne en externe klanten DAS constateert een aantal voor haar relevante maatschappelijke ontwikkelingen en trends te denken aan de digitalisering van werk, een toename van de communicatietechnologie en de toegenomen behoeften aan een andere balans tussen werk en privé. DAS wil deze elkaar snel opvolgende ontwikkelingen verbinden aan de eigen organisatie en werkprocessen. Bijvoorbeeld door het bevorderen van samenwerken en ontmoeten tussen medewerkers en tussen medewerkers en externe

30

•• Nieuwe huisvesting •• Activiteitgebaseerd werken •• Flexibele arbeidsvoorwaarden voor een goede work-life balance •• Organische aanpak

•• Spontaan ontmoeten en overleggen

DAS — Klantgericht werken

klanten. De overgang naar een nieuw hoofdkantoor biedt kansen om deze ontwikkelingen mee te nemen in het ontwerp van het kantoorconcept.

Maatregelen “Klanten en medewerkers zijn voor ons leidend. We hechten veel waarde aan de klant tevredenheid en ondernemen veel initiatieven om de resultaten van tevredenheidsonderzoeken direct in het werk, producten en dienstverlening te implementeren” Gestimuleerd door het nieuwe hoofdkantoor, het voortdurend verbeteren van de bedrijfsvoering, het beter bedienen van klanten en de wensen van eigen medewerkers, realiseert DAS verbeterinitiatieven welke raken aan kenmerken van Het Nieuwe Werken. Passend bij de maatschappelijke ontwikkelingen heeft DAS een visie op (samen)werken ontwikkeld. Daarnaast neemt DAS, zoals hierboven al genoemd, sinds 2000 bewust initiatieven ter bevordering van de flexibilisering van werk. Voor HR geldt dit met name voor het arbeidsvoorwaardenpakket dat al geruime tijd veel ruimte biedt voor flexibel werken, de werk-privé balans en ontwikkeling van medewerkers. Een sprekend en bij de toekomst van werken passend voorbeeld hiervan, is bijvoorbeeld de oprichting van gilden op en door de afdeling Letselschade. Hierbij worden junior- en senior medewerkers aan elkaar gekoppeld ten behoeve van kennisdeling en het leren van elkaar. Eind 2013 verhuist DAS haar hoofdkantoor naar een nieuwe kantooromgeving. Ook het kantoor staat optimaal in het teken van klantgericht werken door flexibilisering en samenwerken te stimuleren. Bij de ontwikkeling van het kantoorconcept wordt daarom mede aandacht besteed aan werkaspecten die gerelateerd zijn aan samen en ontmoeting. De drie eerste vloeren krijgen uitsluitend deze overleg-, ontmoetingen vergaderfunctie. Voor de overige werkvloeren geldt een activiteitgebaseerd kantoorconcept waarbij afdelingen naar vlekken zijn verdeeld. De werkplekken zullen een mix van vast en flexibel zijn. Daarnaast is gekozen voor een één op één werkplekconcept (flexratio 1.0). Daar komen dan de flexibele en informele werkplekken nog bij. DAS werkt overwegend outputgericht. Er geldt daarbij dat onderscheid wordt gemaakt aan de hand van de aard van de werkzaamheden. Zo geldt bijvoorbeeld voor rechtshulpverleners dat het werk anders van aard is en dat naast het belang van output (dossierafhandeling) ook vooral procesnauwkeurigheid gewichtig is.


Geen blauwdruk, maar een eigen visie werkt voor DAS

31

Slim werk Bijlagen

Voor de ontwikkeling en realisatie van de nieuwe huisvesting is gekozen voor een integrale projectaanpak, waarbij medewerkers van diverse afdelingen, waaronder HR, IT en de Facilitaire organisatie, zijn betrokken. Zoals al eerder genoemd, is van een invoering van Het Nieuwe Werken bij DAS geen sprake. Wel geldt voor DAS is dat zij bij de ontwikkeling van haar filosofie en visie in het kader van de flexibele initiatieven een uniek bij DAS passend concept wil ontwikkelen; niet een concept wil lenen. Hierdoor zouden we de door DAS gekozen benadering flexibel en organisch kunnen noemen. De directie is de initiatiefnemer en trekker van het huisvestingsinitiatief. Het draagvlak dat hiermee bestaat, helpt bij het maken van veel snelheid en daadkrachtige projectmatige beslissingen. Naast snelheid, daadkracht en besluitvaardigheid hecht DAS er waarde aan dat medewerkers hun bijdrage en input kunnen leveren en dat zij goed op de hoogte worden gehouden. Dat geldt ook voor het huisvestingstraject.

Belangrijkste lessen DAS heeft een flexibele en organische benadering. Visie en beleidsontwikkeling evenals de realisatie ontstaan geleidelijk en in wisselwerking tussen de stafafdelingen en de lijn. Het ontwikkelen van een eigen visie op flexibilisering van werk en de manier van (samen) werken past bij DAS. Zij wil geen concept of aanpak lenen. Actieve communicatie aan medewerkers en input van medewerkers in projecten zijn belangrijk. Hierdoor worden beslissingen zo goed mogelijk door de organisatie gedragen en gemaakt en kan enthousiasme en begrip ontstaan voor de initiatieven en plannen.

32

DAS — Klantgericht werken

33

Slim werk Bijlagen

DELA Het Nieuwe Werken

Bij coöperatie DELA werken we aan het realiseren van ons gewaagde doel. In 2020 willen we de meest betrokken coöperatie zijn die het leven meer betekenis geeft. Iedere medewerker draagt daaraan bij. Samen hebben we gekeken naar wat er moet gebeuren om het gewaagde doel te realiseren, waar onze kracht ligt en waar we onszelf verder in kunnen ontwikkelen. Dat is tot op team en individueel niveau vertaald in specifieke resultaatgerichte afspraken. Samen hebben we de koers bepaald en nu gaan we op reis. Vol vertrouwen in elkaar. Bezien vanuit de innovatietheorie van Rogers valt coöperatie DELA in de groep Innovators als het gaat om Het Nieuwe Werken (HNW). Of eigenlijk een voorloper van HNW, want al in 2004 werd het resultaatgericht werken bij coöperatie DELA ingevoerd. Een jaar later verbouwden zij het hoofdkantoor en realiseerden een compleet nieuw en flexibel kantoorconcept op het hoofdkantoor in Eindhoven. Ruim 8 jaar later is het ‘nieuwe werken’ volledig ingeburgerd. DELA trok waardevolle lessen uit de initiatieven die ze ontwikkelde en leerde steeds bij. We spraken hierover met Véronique Klaassen. Als manager P&O van coöperatie DELA is ze actief betrokken (geweest) bij vele activiteiten voor ontwikkeling en invoering HNW en is ze nu ‘bewaker van het concept’, zoals ze zichzelf noemt. “Het Nieuwe Werken heeft verschillende uitingsvormen: bij DELA zijn we er nu ruim 8 jaar mee bezig. We zijn gestart met resultaatgericht werken en hebben: van inspanningsgericht naar resultaatgericht werken. Van controle naar vertrouwen in elkaar en in ieders bijdrage. Dat hebben we gecombineerd met een compleet nieuwe inrichting van ons hoofdkantoor”.

Organisatie Op 11 maart 1937 werd in Eindhoven een nieuw soort begrafenisvereniging opgericht, als reactie op de misstanden in het uitvaartwezen van die tijd. De gekozen naam liet geen enkele twijfel over de bedoeling: ‘Draagt Elkanders Lasten’. Geen hoge drempels, iedereen kon lid worden voor een beperkt maandelijks bedrag. Ieder lid werd verzekerd van een waardige uitvaart, ongeacht parochie, stand of inkomen. In 1942 werd de vereniging omgevormd tot een coöperatie, zonder winstoog-

34

DELA — Het Nieuwe Werken

merk, met als doel de leden letterlijk en figuurlijk voor elkaar op te laten komen. ‘Solidariteit en laagdrempeligheid waren de uitgangspunten: begrippen die tot op de dag van vandaag met DELA verbonden zijn’, aldus Klaassen. Vorig jaar bestond de coöperatie 75 jaar. Er werken nu 1450 medewerkers en 3,3 miljoen verzekerden (leden) zijn aangesloten in Nederland en België (bron: jaarverslag 2011). De kern van de activiteiten is gelegen in de natura uitvaartverzekeringen en de dienstverlening daaromheen. Het gaat hierbij veelal niet om uitkeringen in geld, maar om het regelen van de uitvaart zodat de nabestaanden de draad van het leven weer kunnen oppakken. ‘Sinds enkele jaren kent coöperatie DELA ook een overlijdensrisicoverzekering, en heel recent voegde ze daar een spaarverzekering aan toe’, vertelt Klaassen trots. In haar ogen is dit een toonvoorbeeld van hoe de coöperatie, in overleg met haar leden, zoekt naar mogelijkheden om de kracht van de coöperatie verder uit te bouwen en meer waarde te kunnen bieden aan haar leden. Betrokkenheid, Integriteit en Ondernemerschap (BIO) vormen als kernwaarden de leidraad bij de dienstverlening die DELA haar leden biedt en geeft aan hoe er wordt samengewerkt. De coöperatie is verdeeld in 36 regio’s, waarbij iedere regio een lid en een plaatsvervanger kiest voor deelname aan de Algemene Vergadering. Dit is het hoogste orgaan van de coöperatie en heeft altijd de laatste stem over het algemene beleid.

Vraagstuk Voor coöperatie DELA is HNW al jaren geleden ingevoerd. “Je moet voor 100% kiezen voor Het Nieuwe Werken. Iedereen doet mee, zonder uitzonderingen. Dus ook de directie werkt volgens ons flexibele concept en volgt de spelregels die we met elkaar hebben gemaakt. Dat geeft vertrouwen en maakt HNW geloofwaardig. We zijn nu 8 jaar bezig, maar bezoekers denken nog steeds dat we ons hoofdkantoor pas gisteren opnieuw hebben ingericht. Het ziet er fris en verzorgd uit. Bezoekers roemen vaak de open sfeer en worden stuk voor stuk aangenaam verrast”, vertelt Klaassen. De principes rondom het sturen op resultaat en flexibel werken, die men sinds 2005 gaandeweg omarmde, maken nu deel uit van de dagelijkse praktijk. “Desondanks leren we nog steeds”, benadrukt Véronique Klaassen. Vandaar ook dat men blijft kijken naar mogelijkheden om deze manier van werken verder te laten beklijven en waar nodig te vernieuwen. Een goed voorbeeld daarvan is de formulering van het gewaagde doel om in 2020 de meest betrokken coöperatie te zijn die het leven meer betekenis geeft. Dit is uitgewerkt in vier subdoelen. Eén daarvan is dat ze de beste werkgever van Nederland willen zijn, nummer 1 als Great Place to Work. Om dat te bereiken is het belangrijk dat medewerkers zich thuis en goed ondersteund voelen. Met de juiste middelen, een prettige werkomgeving en altijd gebaseerd op onderling vertrouwen, aldus Klaassen. “Want een medewerker die met plezier zijn werk doet, straalt dat uit op zijn collega’s en op de leden. En dat leidt weer tot

35

Slim werk Bijlagen

meer waardering wat het werkplezier weer vergroot, daar ben ik van overtuigd”. Hoe kan HNW op het hoofdkantoor daaraan bijdragen en welke vraagstukken spelen er dan? Drie concrete vraagstukken zijn genoemd: a. Werken aan een steeds gevarieerder IT-landschap. Werken vanaf elke plaats van keuze, met eigen middelen, middelen van DELA of met apparatuur die aangeschaft is vanuit een vrij besteedbaar budget; b. De ondersteuning van dit landschap met de juiste organisatorische randvoorwaarden; c. De aanpak van de toenemende schaarste aan werkplekken door groei.

Maatregelen Zoals gezegd is coöperatie DELA gestart met de introductie van resultaatgericht werken. Iedere medewerker heeft 3 tot 6 resultaatgerichte afspraken (RGA’s). Van organisatiedoelstellingen naar afspraken op individueel niveau. Kort daarna richtte ze een flexibel kantoorconcept in, passend bij de nieuwe huisstijl. Dezelfde huisstijl is ook toegepast in de regionale kantoren. Op dit moment lijkt het hoofdkantoor wat te krap bemeten te zijn en denken ze na over maatregelen. Daarnaast is er fors geïnvesteerd in IT, zodat het voor alle medewerkers mogelijk is om vanuit thuis te kunnen werken. Dat gebeurt via de citrix-omgeving en met een door DELA ingerichte laptop. Niet iedereen kiest daarvoor; op het hoofdkantoor staan thin-clients klaar, waar men erg over te spreken is. Voor wat betreft het werken met vertrouwelijke gegevens buiten kantoor benadrukt Klaassen het belang van goede, continue voorlichting en creëren van bewustwording van risico’s. Er wordt geen onderscheid gemaakt binnen functies die wel of niet plaatsonafhankelijk mogen werken. In de toekomst wil men meer ruimte bieden om ook met eigen middelen op de digitale werkomgeving te kunnen. Wanneer mensen vaak thuis werken, wordt een telewerkovereenkomst aangeboden en checken ze samen met de medewerker of de thuiswerkplek gezond werken bevordert of dat er nog zaken gefaciliteerd moeten worden om dit te bereiken. De indruk van Véronique Klaassen is dat – wanneer het gaat om gedrag – de andere manier van leidinggeven en leiding ontvangen veel aandacht krijgt. “Vertrouwen en loslaten, dat zijn de basisingrediënten voor een goede samenwerking. Iedere medewerker krijgt vanaf de eerste dag het volle vertrouwen. Klaassen heeft de indruk dat deze manier van werken helemaal verankerd is binnen de organisatie. Wat continu aandacht vraagt is het aanbrengen van scherpte en focus bij het maken van resultaatgerichte afspraken en om met elkaar in gesprek te blijven over wat goed gaat en wat beter kan. Sturen op basis van vertrouwen gaat hand in hand met kort-cyclisch sturen, op resultaten en operationele activiteiten.”

36


Invoering en promotie Bij de invoering van HNW is destijds goed nagedacht. “Het resultaatgerichte werken, ondersteund door een nieuwe beoordelings- en beloningscyclus, hebben we eerst uitgebreid getest in een pilotgroep. Pas daarna hebben we het uitgerold naar de rest van de organisatie. Ook voor de verbouwing van het hoofdkantoor zijn we niet over één nacht ijs gegaan en hebben we eerst uitgangspunten opgesteld, het concept bedacht en daarna zijn we aan de slag gegaan”. Rondom de besproken vraagstukken die nu spelen wordt met multidisciplinaire teams gewerkt, bijvoorbeeld aangaande de IT-omgeving en –middelen. Dat betekent volgens Klaassen ook het organiseren van betrokkenheid van de eindgebruikers, om de aansluiting te kunnen maken met het werk wat mensen doen, en wat ze daarin nodig hebben en wensen, “als een soort van meetlat”. Coöperatie DELA onderzoekt jaarlijks wat medewerkers van DELA als werkgever vinden. Via deelname aan het onderzoek van Great Place to Work, geven medewerkers aan wat ze prettig vinden en wat niet, wat goed gaat en wat beter kan. “We hebben de afgelopen jaren veel feedback van onze medewerkers gekregen. Dat gaf ons de kans om het ook steeds beter te doen. We luisteren naar elkaar, vinden het belangrijk dat iedereen zijn mening laat horen en doen er dan vervolgens ook wat mee. Medewerkers waarderen dat enorm en dat komt dan ook tot uitdrukking in een prachtige score.”

Baten “HNW heeft ons veel gebracht. Op de eerste plaats bracht resultaatgericht werken focus aan in het werk en de vrijblijvendheid is flink teruggebracht. Daarvoor in de plaats is er veel energie vrijgekomen omdat mensen weten wat ze moeten doen en waarom. Medewerkers krijgen veel ruimte om hier hun eigen invulling aan te geven. Het nieuw ingerichte kantoor ondersteunde deze manier van werken, nodigde uit om elkaar meer op te zoeken en om nog meer samen te werken. Zo ben je niet alleen zelf bezig met het verder verbeteren van het werk, maar ook met je collega’s. En dat vergroot dan weer het werkplezier. Een duurzame relatie met medewerkers vormt de basis voor een duurzame relatie met onze leden. En daar doen we het elke dag weer voor”. Coöperatie DELA heeft ook haar management versterkt. Door veel te investeren in elkaar, goed te bespreken wat de rol van de manager is en met elkaar regelmatig te evalueren hoe het gaat, ondersteunt de organisatie HNW.

37

Slim werk Bijlagen

Belangrijkste lessen •• Voor wat betreft de middelen vindt Klaassen dat deze in randvoorwaardelijke zin in orde moeten zijn; “de techniek, bijvoorbeeld, die moet het gewoon doen. Daar moet je ook voldoende in willen investeren”. •• In de plannings- en beoordelingscyclus is het zaak om heel eenduidig en concreet te zijn over wat iemands bijdrage is, én waarom, voegt ze daaraan toe. Het gaat om vertrouwen, ruimte geven en loslaten. Dat is de basis van het verhaal. Als je met elkaar afspreekt wat je wilt bereiken, daarnaast faciliteert dat mensen plaatsen tijdonafhankelijk kunnen werken en goed in gesprek bent om de voortgang te evalueren, zijn we goed bezig. Iedereen doet ertoe en iedereen levert een bijdrage aan de doelen van DELA. •• Als het gaat om de veranderaanpak, geeft Klaassen aan, gaat het om vertrouwen geven, ruimte bieden en loslaten. Samen werken aan het realiseren van de doelen, waarbij het management faciliteert. Daar draait het om. Je moet het concept strak inrichten en dit met elkaar bewaken en vervolgens elkaar de tijd gunnen om van de eigen ervaringen te leren. “Maak gebruik van deze inzichten, en verwerk ze zo nodig in je aanpak. Je kunt en hoeft niet alles van tevoren te weten, maar houd vooral vol”. •• “En, merkt ze tot slot op, je bent nooit klaar met nieuwe manieren van werken. Nieuwe kansen en mogelijkheden dringen zich vanzelf weer op, kijk bijvoorbeeld naar de push vanuit IT-innovatie om werk nog slimmer en effectiever te organiseren.”

38


39

Slim werk Bijlagen

Delta Lloyd Sterk Werk Sterk Werk is voor iedereen, maar niet voor iedereen hetzelfde. Sterk Werk is de naam die Delta Lloyd bewust gaf aan het programma, om het niet gelijk te stellen aan de heersende hype rondom Het Nieuwe Werken, waarbinnen ook vaak (onterecht) een beeld ontstaat dat er een standaardconcept en –aanpak geldt. De organisatie onderzocht het HNW-gedachtegoed en de mogelijkheden ervan uitvoerig, o.a. in verschillende pilots, om er vervolgens haar eigen richting aan te geven. Daarin ligt de nadruk op het centraal stellen van de eigen verantwoordelijkheid van het individu, op digitaal en flexibel werken en op het realiseren van kostenbesparingen. Ook over dit laatste wil men volstrekt eerlijk zijn. Verder wilde men het Sterk Werk-concept vooral eigen laten zijn en dichtbij het dagelijkse werk van de organisatie laten staan. De uitgebreide verkennings- en pilotfase heeft erg geholpen om nut en noodzaak van het thema breed gedragen te laten zijn. “Het is nu eenmaal een onderwerp waar iedereen wel wat van wil vinden, wat veel mensen spannend vinden, en wat ook eigenlijk iedereen raakt.” Dat moet je goed de tijd en ruimte geven, aldus Michiel van Helvert, Programmamanager Sterk Werk, met wie we uitgebreid spraken.

Organisatie “Delta Lloyd maakt deel uit van Delta Lloyd Groep. Delta Lloyd is een verzameling van zelfstandige bedrijven die opereert onder de merken Delta Lloyd, Erasmus Verzekeringen, OHRA, en ABN AMRO Verzekeringen. Naast deze verzekeringsbedrijven bestaat Delta Lloyd Groep uit Delta Lloyd Asset Management, Delta Lloyd Vastgoed, Delta Lloyd Bankengroep en divisies in Duitsland en België.” 3)

Bij Delta Lloyd werken bijna 6000 medewerkers. De organisatie streeft naar eigen zeggen naar het leveren van een positieve bijdrage aan de toekomst van mensen, met oog voor verschillende belangen. Men hecht waarde aan goed en integer ondernemerschap, financiële degelijkheid en een sterke focus op langetermijn doelen.

Vraagstuk De verkenning en uiteindelijke vormgeving van Sterk Werk werd geïnitieerd vanuit de afdeling Business Development, waar ook van Helvert 3) Deltalloyd.nl

40

Sterk Werk bij Delta Lloyd in het kort: •• Gebaseerd op grondige verkenning •• Eigen concept, aansluitend op werk van Delta Lloyd •• Verbinding met andere programma’s, o.a. gericht op kostenbesparingen •• Sponsorschap op hoogste niveau •• Realisme en pragmatisme

Delta Lloyd — Sterk Werk

Programmamanager is. Op voorhand golden daarbij specifieke vraagstukken of doelstellingen. Tot voor kort had het programma ook geen formele status en vond alle inzet ‘om niet’ plaats; niemand schreef uren op het project of stond op de payroll ervan. Dit maakte dat men vooral intrinsiek gedreven was met het thema aan de slag te gaan en te verkennen welke mogelijkheden voor ontwikkeling het bood. Gaandeweg het traject, schetst van Helvert, werden doelstellingen gevormd en geconcretiseerd, ook omdat steeds duidelijker werd welke bijdragen Sterk Werk kon leveren aan het realiseren van organisatiedoelstellingen. De vraag werd daarbij uiteindelijk met name of men de ambitie om flexibel en efficiënt te kunnen werken ook wilde ondersteunen met de benodigde investeringen. Investeringen die in potentie geld op zouden kunnen leveren – om welke reden men natuurlijk deze potentie inzichtelijk wilde hebben – maar deze is nooit vertaald naar concrete financiële doelstellingen voor het programma als geheel. Inmiddels is de uitrol in volle gang, met name qua digitalisering en gedragsontwikkeling, en straks ook qua huisvesting. In dergelijke deelprojecten wordt uiteraard wel gewerkt met duidelijke doelstellingen en een strikt projectmatige aanpak, ook omdat de thematiek dat nu eenmaal vergt.

Maatregelen Ook bij Delta Lloyd wordt Sterk Werk integraal aangepakt, dus met een op elkaar ingrijpend pakket aan middelen en maatregelen vanuit HR, FB, ICT, Business Development, en de verschillende operationele business units. Sterk Werk is voor iedereen van Delta Lloyd, maar niet voor iedereen hetzelfde. Om invulling te geven aan verschillen tussen manieren van werken en om deze beheersbaar te houden zijn drie profielen ontwikkeld waarbinnen medewerkers werken. Het profiel van een medewerker is daarin afhankelijk van de invulling van zijn werk, en wordt in overleg met hun leidinggevende vastgesteld (geen keuzevrijheid). Door ontwikkelingen in het werk kunnen medewerkers daarbij in de toekomst wel in een ander profiel terecht komen. Een profiel van Sterk Werk omvat een geheel van gedragingen, werkomgevingen en middelen, die binnen dit profiel voor iedereen gelijk zijn (geen tussenvormen). De drie gehanteerde profielen zijn elk opgebouwd uit een gelijke kern, met daarnaast profiel-specifieke onderdelen: 1. Locatie gebonden; bijvoorbeeld vanwege een verhoogd risicoprofiel, of gebondenheid aan fysieke dossiers; 2. Kantoor en thuis; voor werkzaamheden zonder verhoogd risicoprofiel, en ook via de virtuele werkomgeving buiten de kantoorlocaties uit te voeren;

41

Slim werk Bijlagen

3. Altijd en overal; werkzaamheden bijvoorbeeld niet specifiek gekoppeld aan een dagvenster of locatie. De profielen worden verschillend ondersteund met IT-middelen (laptop/virtuele werk omgeving/eigen middelen/(smart) telefonie) en met ontwikkelinterventies t.b.v. de bij behorende werkstijlen. Op kantoor wordt voor alle profielen een flexibel, activiteit gerelateerd werkplekconcept gerealiseerd, met verschillende inrichting voor bijv. samenwerken, concentratie en stilte, en met een factor werkplek/fte die afhankelijk is van het profiel van de afdeling. Daarnaast keek Delta Lloyd kritisch naar de arbeidsvoorwaardelijke en fiscale consequenties van de drie profielen, om Sterk Werk ook op die manier te borgen. De indeling in een profiel hangt in sommige gevallen nog af van de (technische) mogelijkheden om thuis te werken. Michiel van Helvert denkt dat het uiteindelijk moet kunnen om het merendeel van de organisatie, thuis en op kantoor of overal te laten werken, maar daarvoor moet eerst een principiële discussie beslecht worden over hoe men daar voor het geheel aan functies mee om wil gaan (o.a. vanwege risicoprofiel). Van Helvert geeft aan dat momenteel zo’n 85% van de mensen werkt binnen het kantoor en thuis-profiel.

Invoering en promotie In het voorjaar van 2011 begon het programma met de verkenning en visievorming, waarbij men zich heeft laten informeren en inspireren door ‘praktisch iedereen die er kennis van of ervaring mee had’, aldus van Helvert. Dit werkte erg goed om een beeld te vormen, ook van voor- en nadelen, al had het ook het risico van ‘incidentgedrevenheid’ in zich, geeft hij aan. “Mensen kregen de neiging om het concept van bijvoorbeeld Google ook als vergezicht voor onszelf aan te nemen, zo werkt het helaas niet. We hebben hierin veel energie geïnvesteerd om de beelden over HNW bij Delta Lloyd realistisch en pragmatisch te houden, passend bij ons werk, om de juiste boodschap uit te dragen.” Deze boodschap is vormgegeven in een heldere visie op Sterk Werk, als leidraad voor de verdere ontwikkeling van het concept. En hoe hoog over ook, zegt van Helvert, deze visie heeft veel discussies helpen beslechten, omdat belangrijke piketpalen daarmee al waren geslagen. De leden van de Raad van Bestuur hebben vervolgens in veranderkundige zin een belangrijke rol gespeeld in het actief ondersteunen en uitdragen van deze visie, zegt van Helvert. “Ze hebben het tot een speerpunt gemaakt wat periodiek terugkwam in hun overleggen met de business onderdelen, en er veelvuldig, langs allerlei kanalen – op ons aangeven – over gecommuniceerd.”

42


Inmiddels hebben de meeste divisie-directies al deelgenomen aan de verschillende onderdelen van het gedrags-ontwikkelprogramma. Van daaruit werkt dit als een cascade door in de lagen van de organisatie, tot op team en individueel niveau. ICT-vernieuwing, digitalisering en bijv. BYOD is al in gang gezet, en in april start het omvangrijke (her)huisvestingsproject, wat twee jaar zal duren. Qua bemensing bestaat het team uit een groep professionals van Business Development, aangevuld met experts van de benodigde disciplines HR, Facilities en ICT. Samen met de directies van deze disciplines vormden zij bovendien het zogenaamde Regieteam. Een opdrachtgevende en stuurgroepfunctie werd vervuld door de (reeds bestaande) HR Board, met daarin alle algemeen directeuren en twee leden van de RvB. In de veranderaanpak benoemde men voor elke transitie (gefaseerd) één aanspreekpunt in elk betrokken directieteam. Met deze directieteams ging men het gesprek aan over inhoud en aanpak van Sterk Werk, en bij een akkoord werd van daaruit het project cascade-gewijs (los van de vernieuwing van de huisvesting) in gang gezet. Elk afzonderlijk bedrijfsonderdeel zet vervolgens een eigen projectleider in, die zich ondersteunt weet door de adviseurs en experts van het programma. Oorspronkelijk baseerde men de overgang op het principe van vrije keuze, wat in theorie kon betekenen dat sommige onderdelen (en daarmee werkvloeren) wel en anderen niet de overstap naar Sterk Werk zouden maken. Gaandeweg bleek echter – in de ogen van de RvB – dat daarmee onvoldoende voortgang werd geboekt, en de vrijblijvendheid ongewenst groot werd om substantiële resultaten te behalen. Daarop heeft de RvB dus onlangs besloten e.e.a. te formaliseren en verplichten door de herhuisvesting projectmatig in te voeren voor het totaal van de betrokken vestigingen. De andere disciplines (HR en ICT) sluiten daar nu qua inhoud en timing zoveel mogelijk op aan.

Baten Belangrijk effect van Sterk Werk in praktische zin is het vele thuiswerken wat nu gebeurt, geeft van Helvert aan. Dit biedt ook de ruimte om straks, na de verbouwing van het hoofdkantoor, te besparen op werkplekken en vierkante meters kantoor. En uiteindelijk mogelijk ook om kantoorruimte af te stoten. Uiteraard gaan aan deze baten investeringen vooraf. Bijkomend, minder tastbaar effect is dat er een soort gedeelde cultuur en manier van handelen ontstaat gericht op vereenvoudiging en voortdurend kostenbewustzijn, in aansluiting op specifiek daarop gerichte projecten. Sterk Werk versterkt deze benadering, omdat het aanzet tot kritisch kijken naar hoe en waarom we de dingen doen, en wat daarin anders, slimmer, efficiënter kan.

43

Slim werk Bijlagen

In de verschillende pilots, in de initiële verkenningsfase, deed men verschillende 0- en 1-metingen om de kosten/baten inzichtelijk te maken. Discussie is nu of men dit ook gaat doen in de verdere uitrol de komende jaren, want wat meet je feitelijk? En wat is direct aan HNW toe te schrijven, los van voor de hand liggende, kwantificeerbare investeringen, vraagt van Helvert zich af. Hij zou juist graag de ‘mantra’s’ van HNW over bijv. productiviteitswinst of verlaging van verzuim bestrijden want deze blijken veelal niet waar, in zijn ogen. “Als er zich op die zaken echt een probleem voordoet moet je dat gewoon direct aanpakken, los van HNW of Sterk Werk. Verder is dit irrelevant, en is het, denk ik, belangrijk je project klein, pragmatisch en behapbaar te houden. Sterk Werk legt wel veel gerelateerde zaken bloot die efficiënter kunnen, wat we natuurlijk adresseren, maar we laten dit bewust geen onderdeel van het programma zijn. Want dan gaat het al snel niet meer over Sterk Werk.”

Belangrijkste lessen •• Terugkijkend heeft het programma waardevolle lessen geleerd, inhoudelijk, maar ook vooral qua proces- en veranderaanpak. •• Zo had van Helvert dit niet voorzien of verwacht, maar kiest men nu toch voor een centrale, projectmatige aanpak, langs de lijn van de herhuisvesting. Terwijl het programmateam hier niet op aan had gedrongen. In veranderkundig opzicht helpt die keuze erg, als harde noodzaak (en deadline) om te veranderen. •• Wat Sterk Werk heeft bekrachtigd is de betrokkenheid van de verschillende projectmanagers van Business Development (waar het project werd ondergebracht) met andere projecten en programma’s in de organisatie, veelal gericht op kostenbesparing en bezuinigingen. Vanuit Sterk Werk kon men daar met verschillende efficiencyvoordelen goed op aansluiten, en zodoende het nut ervan benadrukken. •• Daarnaast geeft van Helvert aan dat ze veel tijd en energie gestoken hebben in het veelvuldig communiceren over Sterk Werk en het hoe, wat en waarom. “Misschien is dat nog wel het belangrijkste wat we aan de invoering hebben gedaan, naast de inhoudelijke ontwikkeling. Want achteraf bezien is die inhoud, na vaststelling samen met de business, eigenlijk niet heel veel anders dan onze visie en adviezen bij aanvang van het traject, ná de pilots. •• Ook bemerkt van Helvert nog dat ze gedurende de ontwikkeling van het concept en beleid de OR actief hebben betrokken, ook als lid van het project, wat niet alleen hun steun maar ook erg veel enthousiasme bij hen heeft opgeleverd voor inhoud en aanpak. •• Het feit dat de afdeling Business Development de tijd en middelen beschikbaar stelde om het Sterk Werk concept en –aanbod te ontwikkelen, maakte dat er voor business units geen financiële drempels waren om deel te nemen, los van de eigen tijdsinzet.

44


Van Helvert denkt dat dit de bereidheid positief heeft beïnvloedt. Kosten van de verbouwing/renovatie van de werkvloeren en -plekken worden overigens wel doorbelast. •• Sterk Werk heeft veel samengewerkt met diverse besparingsprogramma’s – tot slot – en daar ook baat bij gehad. Dit creëerde als vanzelf de noodzaak (en wens) om de nieuwe manier van werken zoveel als mogelijk te realiseren met bestaande middelen, en realistisch en pragmatisch te veranderen.

Tips Tot slot geeft Michiel van Helvert nog een paar goede tips mee: •• Neem de tijd het gedachtegoed te verkennen en mensen hier bekend mee te laten raken; •• Zie het als een traject waarin men ‘samen op reis’ gaat. Top-down uitrollen werkt wellicht in geval van de huisvesting, maar voor de andere sporen is meer nodig. HNW is meer dan alleen verbouwen; •• Organiseer sponsorschap van je programma goed, los van waar en hoe je begint; •• Zorg ook dat betrokkenen het eens zijn over inhoud, veranderkundige aanpak, ruimte voor eigen invulling, etc. Het kostte in geval van Sterk Werk veel tijd daar de juiste weg in te vinden; •• Ruimte voor invloed en eigen keuzes is goed (en indachtig HNW) maar doe dit binnen duidelijke kaders, vanuit centrale doelstellingen met het thema. Concluderend heeft onder andere bovenstaande er bij Delta Lloyd toe geleid dat het concept geadopteerd is in alle divisies, staven, en tot op het niveau van uitvoerende afdelingen, aldus van Helvert.

45

Slim werk Bijlagen

Generali Eigentijds werken “Vooral een open blik houden, continue bepalen wat nut en noodzaak is en vervolgens aanpakken, dat past bij Generali. Het uitgangspunt daarbij is dat onze klanten ermee geholpen zijn en dat het aansluit bij de relevante marktontwikkelingen”. Het is de cultuur van aanpakken en no nonsens die karakteriserend is voor deze verzekeraar en de wijze waarop zij haar visie op Het Nieuwe Werken heeft ontwikkeld. In gesprek met Björn Ottenhof, HR adviseur, hebben we gesproken over de wijze waarop Generali voortdurend elementen van flexibilisering van organisatie en werk introduceert en daarbij vooral een pragmatische aanpak kiest. Zij werkt niet met de naam Het Nieuwe Werken, maar verkiest Eigentijds Werken als pakkende betiteling. “HNW is in onze ogen meer een kostenbesparing en voor ons moet het veel meer zijn dan dat en geen doel op zich” aldus Ottenhof.

Organisatie De Italiaanse moedermaatschappij Assicurazioni Generali is opgericht in 1831 en inmiddels uitgegroeid tot een concern met zo’n 100 maatschappijen in ruim 50 landen. Al sinds de oprichting neemt Generali een zeer sterke financiële positie in de markt in. Generali Nederland is en verzekeraar waarin de Nederlandse handelsgeest (De Nederlanden 1870) is verenigd met de historie van de Italiaanse Generali Group. Na diverse overnames en fusies in de vorige eeuw heet zij vanaf begin jaren negentig Generali verzekeringsgroep met een kantoor in Diemen. In totaal werken ongeveer 480 personen bij Generali Nederland. Haar belangrijkste producten zijn het verzekeren van pensioen, verzuim, arbeidsongeschiktheid en overlijdensrisico.

Vraagstuk Eigentijds werken heeft in de ogen van onze gesprekspartner twee vertrekpunten. Enerzijds gaat het over wie onze medewerkers zijn en waar ze behoefte aan hebben. Aan de andere kant vertrekt deze visie vanuit voortdurende klantgerichtheid en de vraag hoe we het beste continue reageren op ontwikkelingen in de markt. Het ondersteunen van zelf oplossend vermogen van medewerkers en leidinggevenden vanuit het idee om onderscheidend te zijn en te blijven in producten en relatie is daarbij een belangrijk uitgangspunt.

46

Generali – Eigentijds Werken in het kort: •• Continu aansluiten bij klantvraag en marktontwikkelingen •• Inventarisatie van lopende initiatieven •• Ondersteunen van lopende initiatieven •• Niet teveel tegelijk •• De grootste winst behaald met thuiswerken

Generali — Eigentijds werken

Maatregelen Generali heeft de afgelopen jaren veel ontwikkelingen opgepakt en als maatregel toegepast. Een aantal van deze maatregelen zouden nu onder de noemer van Het Nieuwe Werken geschaard kunnen worden, maar wij hebben dit nooit zo genoemd. Uit interesse en nieuwsgierigheid is in 2012 een studente gevraagd om in het kader van haar afstuderen een inventarisatie en analyse te maken van alle op het kantoor in Diemen genomen HNW initiatieven. De resultaten gaven voldoende bevestiging en inzicht om door te gaan op de ingeslagen weg van Eigentijds Werken. De huidige ontwikkelingen in de markt evenals de behoeften van medewerkers vragen om flexibilisering van organisatie en werk. Klanten willen steeds beter bediend worden en dat vraagt om goede afstemming en samenwerking tussen de verschillende collega’s. Meer nog dan voorheen geldt dat iedereen verantwoordelijk is voor het zo goed mogelijk bedienen van de klant. Ook dat vraagt om een zo goed mogelijke ondersteuning (in middelen van werkzaamheden in relatie tot onze klanten. Bij een flexibele omgeving passen ook flexibele arbeidsvoorwaarden. In dit kader geldt voor alle medewerkers dat zij via een smartphone ook buiten kantoor kunnen werken en dit gebeurt ook regelmatig. Slechts een enkeling maakt daarbij daadwerkelijk gebruik van Telewerken. Generali ondersteunt het werk (nog) niet met laptops. Wel is bijvoorbeeld de prikklok afgeschaft en bepalen medewerkers voor een groot deel zelf hoe laat zij op kantoor komen. Ook worden overuren niet meer bijgehouden. Om als werkgever aan de zorgplicht te voldoen heeft Generali richtlijnen voor thuiswerk opgesteld en gecommuniceerd. Hoewel medewerkers niet meer op aanwezigheid worden gestuurd geldt voor managers toch nog vooral dat zij op kantoor worden verwacht. Een belangrijke voorwaarde voor plaatsen tijdonafhankelijk werk is een digitalisering van documenten als polissen en dossiers. Nu geldt bij Generali dat mail overal goed bereikbaar is, maar voor dossiers geldt ‘scanning on demand’. De meeste dossiers en polissen zijn nog niet gedigitaliseerd, maar wanneer er een wordt op opgevraagd wordt deze ook direct gedigitaliseerd. Stap voor stap betekent het dat de geboden mogelijkheden om bijvoorbeeld thuis te kunnen werken ook daadwerkelijk benut kunnen gaan worden. Tot die tijd geldt flexibel werken vooral voor een deel van de medewerkers. Het kantoor van Generali kenmerkt zich vooral door het concept van kantoortuinen met vaste werkplek met desktop. Een pilot voor flexwerken met flexibele werkplekken bij het klantcontactcentrum heeft vooral bevestigd dat medewerkers graag op een vaste werkplek zitten. Een bijkomend voordeel is dat er altijd plaats is. In de overweging om de prikklok af te schaffen en te experimenteren met flexibel werken is vooral gedacht vanuit het belang van resultaten. “Het gaat erom of we kunnen zien dat mensen opleveren wat ze moeten opleveren”. Een goede relatie, resultaten en foutloze verzekeringsadministratie zijn voor de klant het allerbelangrijkste. Waar voorheen het aantal

47

Slim werk Bijlagen

klantbezoeken als doel gold, blijkt het vormgeven van goede (output)resultaten en het maken van afspraken door leidinggevenden en medewerkers over prestaties lastig. Generali is daartoe wel een nieuw beoordelingssysteem ontwikkeld waarin naast kwantitatieve resultaten ook kwalitatieve resultaten en onder andere taakgerichte ontwikkelafspraken worden geformuleerd. Deze manier van werken vraagt in de ogen van Generali ook om een ander soort grondhouding en gedrag van medewerkers en leidinggevenden. Voor leidinggevenden verzorgt Generali workshops om een meer coachende stijl te ontwikkelen en hen bewust te maken van hun voorbeeldrol naar medewerkers. Ook worden bila’s hiervoor benut. Voor de ontwikkeling van medewerkers zijn in dit kader (outputgericht werken en plaatsen tijdonafhankelijk werken) geen activiteiten ondernomen.

Invoering en promotie Generali heeft bewust niet gekozen voor een centraal programma. Het past beter bij de organisatie om het organisch aan te pakken en de ontwikkelingen stapsgewijs via de bestaande kanalen (richtlijnen, bila’s en teamoverleggen) te introduceren. Een voorbeeld hiervan is de wijze waarop digitalisering wordt aangepakt met ‘scanning on demand’. Generali beheerst daarbij vooral de kunst om niet teveel initiatieven tegelijkertijd te starten. “Eerst maar eens zien wat het effect van eerdere acties en of het vanuit werk gezien meerwaarde heeft, is voordat we achter een hype aanlopen”. Wel is in 2012 besloten om een inventarisatie te maken van alle lopende en afgeronde voor HNW kenmerkende initiatieven. Voor de realisatie van initiatieven en de wijze waarop afspraken worden gemaakt over (de plaats van het) werk ligt de eigen verantwoordelijkheid bij managers hoe ze ermee omgaan. Wel vervullen ze samen met de directie een belangrijke taak als het gaat om voorbeeldgedrag te vertonen. Dit vraagt op veel afdelingen nog om extra aandacht.

Baten Grootste winst van Eigentijds Werken is behaald door thuiswerken te introduceren in combinatie met het loslaten van werktijden. Flexibele begintijden en niet langer sturen op aanwezigheid en contracturen zorgt voor focus op de juiste zaken zoals het werk zelf, klanten en het resultaat. Er gaat geen tijd verloren met berekenen van overuren en wachten voor de prikklok. Daarnaast wordt verwacht dat de aandacht op gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de klant en foutloos samenwerken tussen de medewerkers ook gevolgen zal gaan hebben voor de waardering door de klanten.

48

Generali — Eigentijds werken

Belangrijkste lessen •• Kies maatregelen en aanpak die past bij de organisatie, medewerkers, manier van werken en ontwikkelingen in de markt. Durf daarvoor een eigen koers te varen . Natuurlijk zijn praktische tips altijd welkom en bruikbaar, maar bijvoorbeeld een Microsoft manier van werken past gewoon niet bij Generali •• Wees je als organisatie ook vooral bewust van wat er al speelt aan flexibilisering en initiatieven. Door deze zichtbaar te maken ontstaat energie, kan men leren van elkaar en wordt voorkomen dat zaken dubbel worden gedaan. •• Start niet teveel initiatieven tegelijkertijd. Durf de tijd te nemen om de effecten van eerdere eigen initiatieven of ervaringen van andere organisaties af te wachten •• Ook zonder een centraal programma zijn fikse beslissingen goed te nemen. Daarvoor is dan wel directiesteun en initiatief onontbeerlijk •• Oeverloos blijven praten levert vaak weinig op. Soms moet je het gewoon doen en durven om een besluit te nemen en daarvan de consequenties te accepteren •• Formaliseer niet onnodig en hou de lijnen kort. De ondersteuning van de lijn door HR kan bijvoorbeeld heel goed in de vorm van bilaterale overleggen of door even bij elkaar binnenlopen. •• Formeel telewerken komt minder vaak voor dan dat aanvankelijk werd verwacht. Incidenteel (en ad hoc) thuiswerken daarentegen wordt steeds vaker ingezet.

49

Slim werk Bijlagen

Interpolis glashelder Wij verzekeraars hebben een verkeerd maatschappijbeeld. We hebben doorgaans geen goed vertrouwen van de maatschappij in plaats van dat we denken dat mensen goed willen doen en dit leuk vinden. Interpolis wordt door velen in één adem genoemd met de uitvinder en het toonbeeld van het nieuwe werken. Sinds 1996, toen zij begon met de introductie van haar flexibele werkconcept, werken medewerkers vanuit vertrouwen en het nemen van verantwoordelijkheid voor de klant. Plaats- en tijdonafhankelijk werken en resultaatgerichtheid horen hierbij. Na 17 jaar is zij in de veelomvattendheid van het concept binnen de verzekeringsbranche nog steeds vrij uniek. Weinig bestuurders durven zo ver te gaan. We zijn in gesprek met Gerard van Laarhoven, manager zakelijk DBD. Vanuit de rol van directeur en manager heeft de ontwikkelingen het afgelopen decennium van dichtbij gevolgd en gestimuleerd. Over Interpolis is al veel gezegd en geschreven. Een uitgelezen kans om in gesprek dieper in te gaan op de ‘drivers’ achter de continuïteit en duurzame borging van het programma.

Organisatie Interpolis behoort tot de toonaangevende verzekeraars van Nederlandse en maakt sinds 2005 deel uit van Achmea. Ze biedt een breed assortiment aan verzekeringen aan, zoals schade-, zorgen levensverzekeringen. De organisatie staat bekend als eigenzinnig, wat vooral het resultaat is van haar organisatie brede glashelder-campagne.

Vraagstuk Al in 1996 begon Interpolis als pionierende organisatie met een flexibel werkconcept. Gedwongen door enkele recessiejaren heeft Interpolis afscheid moeten nemen van een derde van haar medewerkers. Dit was voor haar de aanleiding, met Piet van Schijndel voorop, om Het Nieuwe Werken te ontwikkelen. Een manier van werken die voor Interpolis was gebaseerd op de filosofie dat men wat men altijd al deed niet efficiënter wilde doen, maar het echt anders wilde doen. Het ging om de vraag hoe we met elkaar omgaan en we samenwerken met elkaar en met de klant.

50

Interpolis in het kort: •• Samenwerken met klanten en collega’s staat centraal •• Overtuiging dat mensen goed willen doen en dit leuk vinden •• Iedereen heeft de vrijheid om plaatsen tijdonafhankelijk te werken, elkaar te ontmoeten en kennis te delen. Thuis en op kantoor •• Vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid om het werk zo in te richten dat het past bij persoonlijke wensen. Werk blijft daarbij altijd leidend •• Leidinggevenden stimuleren persoonlijke ontwikkeling en deze manier van werken

Interpolis — glashelder

De integrale cultuurverandering met belangrijke ondersteunende elementen als een nieuwe werkomgeving had deze waarden als basis. Hoewel de ICT middelen 17 jaar geleden nog veel beperkter waren, zijn de uitgangspunten uit die tijd nog altijd heel herkenbaar. Medewerkers hadden vanaf het begin de vrijheid en de mogelijkheid om plaatsen tijdonafhankelijk te werken, elkaar te ontmoeten en kennis te delen. Thuis of op kantoor. De rest is geschiedenis.

Maatregelen

Medewerkers zich verantwoordelijk laten voelen voor klanten en hen te verbinden met hun werk, vanuit de overtuiging dat een tevreden medewerker bereid is een extra stap te zetten. Klanten merken dat. De kern van alle maatregelen is dat Interpolis samen met medewerkers alle producten, processen, werkzaamheden en het selectiebeleid hebben vormgegeven vanuit het thema vertrouwen dat mensen goed willen doen en dat leuk vinden. Voor klanten betekende dit dat ze bij verlies of schade geen bonnetjes meer hoefden in te dienen en dat de meeste schade uitkeringen binnen 3 uur werden gerealiseerd. Naast dat het schadeproces naar klantvertrouwen is ingericht, hebben medewerkers ook de ruimte gekregen om te werken zoals zij denken dat goed is voor de klant. Dit vertrouwen in elkaar is uitgewerkt tot aan het zelf afrekenen in het restaurant aan toe. Hiermee vergeleken is de maatregel die thuiswerken heeft mogelijk gemaakt alleen maar een middel en logische gevolg als teken van vertrouwen. Waar veel organisaties Het Nieuwe Werken zien als het mogelijk maken van telewerken met een besparing van werkplekken als doel, heeft Interpolis aangetoond dat dit niet gaat opleveren wat men wil. Hiervoor is een integrale benadering met oog voor de werkomgeving en gedrag nodig. Het is geen geheim dat Interpolis vooral bekend staan om haar fraai en flexibel (0,7 flexratio) ingerichte hoofdkantoor dat verschillende activiteiten met een veelheid aan soorten werkplekken en creatieve verdiepingen ondersteunt. Zelf spreekt Interpolis van ‘clubhuizen’ waar medewerkers op basis van het type omgeving of de sfeer die ze zoeken voor hun werk kunnen kiezen. Ook wel bekend als de ‘stad’, waar werken en leven, maar ook diversiteit en creativiteit samenkomen. Kortom: Interpolis heeft een kantoorconcept en inspirerende werkomgeving gecreëerd, die medewerkers stimuleert om zich als vrij en verantwoordelijk te gedragen. Interpolis heeft ook haar selectiebeleid uitgebreid herzien waarbij alle nieuwe medewerkers een verplicht assessment hebben gedaan, waarbij vooral selectie op persoonlijkheid, normen, waarden en eigenschappen als verantwoordelijkheid nemen belangrijk waren. Het nieuwe medewerker profiel heeft daarnaast als resultaat gehad, dat veel medewerkers zijn vertrokken. Een lastige situatie, maar een risico en verandering die je moet durven nemen om de cultuurverandering te realiseren.

51

Slim werk Bijlagen

Invoering, promotie en borging

Centraal gepland maar een strategie van betrekken en verleiden. Interpolis heeft vanaf het begin de cultuurverandering op een integrale manier aangepakt waarbij de afdelingen Facility, ICT en HR nauw hebben samengewerkt. Opmerkelijk is de leiderschaps- en voorbeeldrol van Piet van Schijndel. Hij was tot zijn vertrek altijd en overal betrokken en het zichtbare voorbeeld van de verandering. De verandering realiseren met elkaar stond vanaf het begin centraal in het programma. Medewerkers hebben altijd kunnen meedenken in het vinden en de ontwikkeling van oplossingen. Hoewel het programma al lang is afgerond, is het nu zaak om de continuïteit te bewaken. Het vertrek van Piet van Schijndel en de vraag of leidinggevenden het concept wel zouden blijven (uit)dragen was een cruciaal moment hiervoor. Temeer omdat de druk op resultaten toeneemt in de huidige crisis en dit veel aandacht vraagt van directie en het management. Hoe dan ook blijft het actief vervullen van hun voorbeeldfunctie cruciaal. Om borging te waarborgen ondersteunt Interpolis programma’s als intervisie om ervaringen te delen. Medewerkers worden gestimuleerd om zelf oplossingen te bedenken en hier verantwoordelijk voor te zijn. Interpolis wil expliciet niets vinden van hoe er gewerkt moet worden, maar wil hierbij wel faciliteren. Ook ondersteunt Interpolis het middelmanagement met opleidingen en begeleiding bij praktische zaken als ‘vertrouwen geven’ aan medewerkers. Borging vindt ook plaats door scherp te blijven nadenken over het concept en de risico’s die er zijn met elkaar te bespreken. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het werk staat altijd centraal. Het is daarom niet zomaar kunnen werken waar je wil. Hierover blijven communiceren is cruciaal.

Baten •• Werknemers krijgen nu het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid om het werk zo in te richten dat het past bij hun persoonlijke wensen en worden hierin ondersteund door hun leidinggevenden. Interpolis is het bewijs dat de vrijheid om zo te werken en de inspirerende werkomgeving voor betrokken en verantwoordelijke medewerkers zorgt. •• Sinds de aanpassing van het schadeproces naar klantvertrouwen zijn de schadelasten gedaald en lager gebleven. •• Interpolis ontdekt meer schadefraude sinds de cultuurverandering

52

Interpolis — glashelder

•• Interpolis onderscheid zich door haar unieke en snelle schadeafhandeling waarbij de schadeafhandeling van klanten soms binnen enkele minuten en sowieso binnen een paar uur werd verricht •• Samenwerken en resultaten worden beter als we in de kern opener zijn en communiceren over vertrouwen

Belangrijkste lessen

Je moet er echt in geloven, de omslag van cultuur. Winnen van vertrouwen begint met zelf vertrouwen geven. Als dat de basis is kunnen alle middelen daarbij ondersteunen. •• Een nieuwe manier van werken betekent niet dat men wat niet goed ging in het verleden iets efficiënter moet doen, maar dat men echt een omslag moet maken in denken en doen: “hoe gaan we met elkaar om met als basis vertrouwen in elkaar” •• Een cultuurverandering naar vertrouwen en samenwerken vraagt om het durven herontwerpen van producten, processen, werkzaamheden, het selectiebeleid en meer. •• Alleen telewerken gaat nooit opleveren wat men wil. Een cultuurverandering als bij Interpolis vraagt om te besturen vanuit vertrouwen en samenhang/ integraliteit. •• Een verandering betekent ook het afscheid van veel collega’s die niet goed passen in de nieuwe cultuur. Dat is lastig maar moet men durven accepteren als je gelooft in het eindresultaat. Uiteindelijk zorgt het voor meer draagvlak en betere borging onder de achterblijvers. •• Het opleiden en begeleiden van middelmanagement was de hoeksteen in het programma. Ondersteuning bij praktische vragen en toepassingen over vertrouwen geven en sturen op afstand en resultaten krijgt bij de meeste implementaties veel te weinig aandacht. •• De voorbeeldrol van directie is cruciaal en wordt vaak onderschat. Ook Piet van Schijndel had moeite met loslaten van de eigen kamer, maar deze struggel was zichtbaar voor de hele organisatie. Leidinggevenden en medewerkers hebben hier inspiratie uitgehaald. •• Het is belangrijk om in een situatie van veel flexibiliteit en (letterlijke) afstanden te blijven communiceren. Deze manier van werken levert veel op, maar vraagt ook veel van medewerkers en leidinggevenden. Het besef dat HNW niet zomaar is dat men kan werken waar men moet blijven. Werk en verantwoordelijkheid nemen hiervoor moeten altijd centraal blijven staan.

53

Slim werk Bijlagen

Onderlinge ‘s Gravenhage Resultaatgericht Werken We weten nog niet precies waar we uit gaan komen met het concept, maar we willen zoeken naar wat past bij ons en wat iets oplevert, ook voor de klant, door bijvoorbeeld meer efficiënte bedrijfsvoering. We spraken over het nieuwe werken met de heer Evert Schipaanboord en de heer Jan Verheij respectievelijk Adjunct Directeur HRM en Manager Information Services bij de Onderlinge ‘s Gravenhage. Er is nog geen formeel beleid vastgesteld dat gericht is op invoering van (onderdelen) van Het Nieuwe Werken. Beiden spraken in deze dan ook op persoonlijke titel. Bij Onderlinge ’s Gravenhage volgt men de ontwikkelingen rondom HNW nauwgezet. Men is erg geïnteresseerd in het concept en de kansen en mogelijkheden die het biedt, maar benadert het tegelijkertijd met enige scepsis, omdat het niet enkel pais en vree is, meent men. Ze staan dan ook een pragmatische, realistische aanpak voor, wanneer ze er mee aan de slag gaan. Gaandeweg het gesprek werd duidelijk dat men ondertussen – onder de noemer HNW of niet – eigenlijk al heel ver is met ‘nieuw werken’, vooral vanwege de resultaatgerichte manier van werken en de IT-ontwikkeling en digitalisering.

Organisatie De Onderlinge Levensverzekering-Maatschappij ‘s-Gravenhage U.A. is opgericht in 1895. Een tijd waarin sociale voorzieningen nog nauwelijks bestonden. Van een kleine verzekeraar waar de financiële gevolgen van een overlijdensgeval konden worden verzekerd is de organisatie in de loop der tijd gegroeid tot een levensverzekeraar met een breed scala aan producten. De Onderlinge ‘s-Gravenhage is qua rechtsvorm een onderlinge waarborgmaatschappij met uitgesloten aansprakelijkheid. Deze rechtsvorm is vergelijkbaar met een vereniging of een coöperatie. Uitgesloten aansprakelijkheid (U.A.) betekent daarbij dat deelnemers van de verzekeraar wel in de behaalde winsten delen, maar niet in een eventueel verlies. Een sterke focus op het belang van de deelnemers, een solide bedrijfsvoering en een eigenzinnige koers zijn enkele speerpunten van beleid

54

Het Nieuwe Werken bij Onderlinge ‘s Gravenhage in het kort: •• Realistisch, met oog voor vóór én nadelen •• Resultaatgericht én digitaal werken als randvoorwaarden •• Aansluiten op eigen cultuur, mensen en werkzaamheden •• Vanuit een richtinggevende, kader stellende visie

Onderlinge ‘s Gravenhage — Resultaatgericht Werken

van de Onderlinge ’s-Gravenhage. Bij de organisatie in Den Haag werken ca. 200 personen . 4)

Vraagstuk Sinds de opkomst van het fenomeen HNW hebben beide heren gedacht, “dat kan vooralsnog niet bij ons, wanneer het gaat om volledig plaatsen tijd onafhankelijk werken. Daartoe zullen we eerst de voorwaarden moeten scheppen, in termen van digitalisering van werkprocessen en besturing van de organisatie”. Tegelijkertijd ontstaat er wel een roep vanuit werknemers om meer flexibel en digitaal te kunnen werken. Het vraagstuk waar de organisatie dan ook voor staat is vooral of en hoe de principes van HNW te omarmen, en in te voeren, nadat men de zogenoemde basis daartoe op orde heeft. Hierbij is het streven om goed te kijken naar welke principes passen bij de cultuur, de mensen, het werk en de context van de organisatie. Zo gelooft men in de kracht van thuiswerken en de flexibiliteit die dit werknemers biedt, maar verwacht men nauwelijks speelruimte te hebben als het gaat om het afstoten of anderszins herbestemmen van (delen van) het kantoor in Den Haag. Dus efficiencyvoordelen, los van verbeterde ICT, zullen op dat vlak hoogstwaarschijnlijk niet opgaan. Toch gelooft men ook los van efficiënte huisvesting in de voordelen van (delen van) het HNW-gedachtegoed, zoals het sturen op resultaten en het geven van meer vrijheid en verantwoordelijkheid en werknemers in hun werk. Ook om een aantrekkelijk werkgever te zijn en blijven, al lijkt dat in de huidige arbeidsmarkt wellicht minder direct relevant. Hetzelfde geldt voor de niet aflatende mogelijkheden om vanuit ICT om werk slimmer, efficiënter te organiseren. Ook daar ziet men veel kansen. Op beide onderwerpen is men daarom ook al voortvarend aan de slag. Dat kan je HNW noemen, maar in onze ogen is het vooral het efficiënt werken in het huidige tijdsgewricht, aldus de heer Schipaanboord.

Maatregelen Automatisering speelt een belangrijke rol in de (primaire) processen van verzekeraars, zo ook bij de Onderlinge ’s Gravenhage. Standaard, gegevensverwerkend werk kan meer en meer geautomatiseerd, wat betekent dat de nadruk voor werknemers komt te liggen op exceptioneel (denk)werk, zegt de heer Verheij. “Omdat de output daarvan minder eenvoudig te kwantificeren is, is het dus van cruciaal belang om te werken met goede resultaatafspraken en kpi’s, en om deze ook goed inzichtelijk te kunnen maken.” Ook als het gaat om de samenwerking tussen de sectoren en de staven in onze onderneming, voegt Schipaanboord toe. “Omdat we vinden dat deze manier van werken als randvoorwaarde vooraf moet gaan aan ontwikkeling en invoering van HNW, en omdat het past in onze ambities om processen 4) Verkort jaarverslag 2011

55

Slim werk Bijlagen

scherper in te richten en klanten nog meer centraal te laten staan, zijn we in 2012 gestart met een traject voor verbetering van resultaatgericht sturen en werken.” De voortgang met de verbeterde resultaatsturing wordt in dit eerste jaar van de nieuwe methodiek zorgvuldig gemonitord op 1) of er afspraken gemaakt worden, en 2) wat de kwaliteit van deze afspraken is, teneinde dit waar nodig bij te sturen. De sector Operations Leven en ICT zijn reeds over op de methodiek, en het facilitair bedrijf start eerdaags. Bij hen staan de afspraken qua inhoud en voortgang centraal in kwartaal- en bilaterale overleggen, bij zogenaamde weekstarts en in teamoverleggen. Vanuit ICT werken ze parallel aan het fine-tunen van de systemen voor inzichtelijk maken van werkvoorraden, doorlooptijden, etc. passend bij de gehanteerde kpi’s. Daarnaast is men druk doende om processen en informatie te digitaliseren opdat processen sneller en kostenefficiënt ingericht kunnen worden, en zodat e.e.a. straks ook optimaal buiten kantoor te benaderen is. De infrastructuur om thuis te kunnen werken is reeds aanwezig, vanwege de groep buitendienst-medewerkers, dus deze is volgens Verheij relatief eenvoudig uit te breiden. Qua huisvesting worden binnenkort – binnen de beperkingen van de in gebruik zijnde (deels monumentale) panden – de vloeren voor flexibel werken, met verschillende werkpleksoorten ingericht. Momenteel denkt men na over de volgende stappen ‘richting HNW’, te starten met een heldere, richtinggevende visie op het gedachtegoed, specifiek voor Onderlinge ’s Gravenhage. Kostenefficiency – onder meer vanwege het kunnen teruggeven van ‘winst’ aan de deelnemers door de verzekerde bedragen te verhogen – is een belangrijk speerpunt van de organisatie. Dus wanneer men – na de huidige verkenningsfase – HNW een stap verder zal brengen, zal de stijl van soberheid, efficiency en winstgevendheid daarin ook geprobeerd worden te verweven.

Invoering en promotie Zowel voor het invoeren van de methodiek voor resultaatsturing, als voor de IT-vernieuwingen en digitalisering zijn formele projecten ingericht. Men werkt daarbij altijd met business cases, om een gegronde beslissing te kunnen nemen over het al dan niet starten met een project, aldus de heer Schipaanboord. Mocht dit voor HNW als integraal project – want daar geloven beide heren wel in – zo ver komen, zal ook daarvoor een business case verwacht en gemaakt worden. Wel realiseren ze zich dat het dan zaak wordt goed te onderzoeken welke baten/lasten kwantificeerbaar en te gelde te maken zijn.

56


Daarnaast is men vast van plan om scherp te zijn op de arbeidsvoorwaardelijke en fiscale aspecten van het variëren in plaats en tijd van werken, inzake HNW. Alhoewel (nog) geen formeel HNW programma of -project geeft men aan in geval van de omschreven aanpak op schema te zijn. Gedurende het gesprek valt ook op hoe ver beide heren reeds zijn in hun denken over het slimmer en flexibeler organiseren van werk. Vrij associërend en vooruit denken op wat wellicht komen gaat, vindt men dat in geval van een breder HNW-project, nadrukkelijk samengewerkt moet worden tussen staven en de business sectoren. Want ‘gedrag op de werkvloer’ is weliswaar de kern van het verhaal, maar dat maakt het geen eenzijdig HR-thema. Resultaatafspraken, -werkwijze en kpi’s moeten in samenwerking met de staven tot stand komen. Hetzelfde geldt voor de noodzakelijke middelen om het werk wat sectoren verrichten zo goed mogelijk te ondersteunen. Men zou er dus ook waarschijnlijk voor kiezen om een stevige vertegenwoordiging van de business op te nemen in het project, vermoedelijk in een projecten stuurgroep met betrokken disciplines. In termen van een veranderaanpak – eveneens vrij associërend – zou men in samenspraak met het Concern Management Team waarschijnlijk een soort template-aanpak ontwikkelen. Daarbinnen zou dan binnen heldere kaders ruimte zijn om te variëren in manier, plaats en tijd van werken, afhankelijk van welke werkprocessen het betreft. Voorop staat dat men ambieert om vooralsnog eerst een centrale visie te ontwikkelen, met eenduidige doelstellingen qua resultaten, fasering, doorlooptijden, etc., vergelijkbaar met een eerdere projectaanpak rondom Lean-management, aldus beide heren. Ze zijn het er ook over eens dat het concept idealiter voor alle werknemers gaat gelden, zonder onderscheid naar functie of positie. Ze vinden dat enkel wanneer plaats onafhankelijk werken ook mogelijk is voor de operationele sectoren, gesproken kan worden over integraal nieuw werken. “In het andere geval is het meer thuiswerken voor een selecte groep stafmedewerkers. We zullen juist de operatie op een andere, meer efficiënte manier moeten ondersteunen, en dat geldt ook voor de transitie. Voor staf en management is de stap niet zo groot.”

Baten Met name vanuit het traject voor verbeterde resultaatsturing zien beiden een belangrijk verschil ontstaan in de pro activiteit en werkstijl van werknemers, en van leidinggevenden. Natuurlijk is het voor sommigen wennen of nog enigszins zoeken, maar over het algemeen ontstaat een groter bewustzijn op ieders rol en toegevoegde waarde ten opzichte van het grotere geheel. Ook wordt men steeds scherper op de efficiency van werken werkprocessen, in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie, aldus de heer Schipaanboord. “Ons management moet daarin meer verantwoordelijkheid uit handen geven en een coachende stijl van leidinggeven adopteren. Ik zie dat ze daarin soms – begrijpelijk –

57

Slim werk Bijlagen

nog zoeken naar mogelijkheden tot overzicht en controle, terwijl wanneer ze goede resultaatafspraken maakt, dat uiteindelijk niet meer nodig zal blijken. Daarom begeleiden we onze leidinggevenden ook in deze transitie, en worden ze opgeleid en gecoacht in stijl van leidinggeven en in hanteren van onze besturingssystemen.” Schipaanboord ziet ook negatieve gevolgen van ‘nieuw werken’ om hem heen, en hij wil ervoor waken dat het binnen Onderlinge ’s Gravenhage voor sommige mensen leidt tot enkel meer en harder werken. Omdat het werk, met de nieuwst middelen en mogelijkheden, in principe altijd door kan gaan. “Daar moeten we onze mensen tegen beschermen.” Om de vruchten van HNW te kunnen plukken, denken beide heren dat goede investeringen in techniek en middelen nodig zijn, om de juiste randvoorwaarden te scheppen. De heer Schipaanboord neemt een voorbeeld aan verzekeraar VGZ, waarvan hij het HNWconcept goed kent. “VGZ heeft qua huisvesting en inrichting natuurlijk een mooi concept, maar ik vind het sterk hoe ICT daar wordt ingezet als het kloppend hart van de organisatie, om het flexibele werken mogelijk te maken. Ik heb daar bovendien gezien dat de juiste werkomgeving en -inrichting een proces- en resultaatgerichte manier van werken kan stimuleren.”

Belangrijkste lessen In de eigen beleving staat men bij Onderlinge ’s Gravenhage nog aan de vooravond van ontwikkeling en invoering van een ‘nieuwe manier van werken’, maar desalniettemin weet men een aantal treffende lessen en adviezen te benoemen voor wanneer collega-verzekeraars met het thema aan de slag willen, zoals: •• Voor Onderlinge ’s Gravenhage werkt het goed om niet voorop te willen lopen in de ontwikkeling van HNW, maar de ontwikkeling van het gedachtegoed en de mogelijkheden kritisch te volgen en ‘proven concepts’ naar de eigen organisatie te proberen te vertalen; •• Men probeert daarmee bewust te leren van de successen en valkuilen van anderen; •• Men investeert ook bewust eerst in het op orde brengen van de randvoorwaarden om flexibel en plaats onafhankelijk werken te kunnen faciliteren. Zowel qua techniek als qua leiderschap en gedrag; Tot slot benadrukt men dat men oog wil blijven houden voor de eenheid als onderneming, wat ook geworteld is in de bedrijfscultuur. “Dat willen we vasthouden”. “En we weten nog niet precies waar we uit gaan komen met het concept, maar we willen dus wel zoeken naar wat past bij ons en wat iets oplevert, ook voor de klant, door bijvoorbeeld meer efficiënte bedrijfsvoering. Dus ook in dat opzicht moet de business case voor Het Nieuwe Werken, wat ons betreft, graag positief zijn.”

58


59

Slim werk Bijlagen

ONVZ Energiek Werken “ONVZ vaart haar eigen koers en dus staat bij ONVZ de klant voorop, in plaats van bijvoorbeeld regels en protocollen. Zo zij n verzekerden bij ons vrij in het kiezen van de zorgaanbieders van hun voorkeur. Dit vanuit de overtuiging dat deze vrije keuze waarde creëert voor onze verzekerden. En ook voor onze medewerkers; onze belangrijkste asset. Met Energiek Werken streven we nadrukkelijk waardecreatie na voor de klant, voor onze medewerkers èn voor ONVZ. Een win-win-win-situatie, bij wijze van spreken. De inkleuring van ons Energiek Werken vindt organisch plaats, waarbij onze kern- en merkwaarden ons steunen en richting geven.” Dat ONVZ Het Nieuwe Werken zou omarmen was geen gegeven. Met een gezonde dosis scepsis tegen iets wat als een hype of modegril aanvoelde is ONVZ naar eigen zeggen een onderzoek begonnen met als vraag: is er een verduidelijking, verrijking, aanvulling op of eventueel verandering van onze werkstijl(en) mogelijk waardoor onze verzekerden nog beter worden bediend én waarmee we een aantrekkelijker werk gever zijn voor huidige en toekomstige medewerkers? Het antwoord op deze vraag was positief en uit het onderzoek is voor ONVZ Energiek Werken ontstaan. Een mix van versterken van wat reeds goed werkt, aangevuld met verlangens richting de toekomst. ONVZ kiest er voor dit telkens te verbinden aan vier aspecten die helpen om stil te staan bij waarde creatie voor de klant, voor medewerkers en voor ONVZ: zinvol; vrije keuze; ONVZ-gevoel en energie. We spraken hier uitgebreid over met Marion Zieck, HR Beleidsadviseur bij ONVZ, en deelnemer aan het initiatief voor Energiek Werken.

Organisatie ONVZ is in 1933 gestart als zorgverzekeraar. Een organisatie zonder winstoogmerk met als doel om mensen zo goed mogelijk te begeleiden naar de juiste zorg. In 2013 viert de organisatie haar tachtigste verjaardag. ONVZ voert meerdere labels. In 2004 namen ze de ziektekostenportefeuille over van Allianz Nederland en Nationale-Nederlanden, per 1 januari 2006 de ziektekostenportefeuille van VvAA en per 1 januari

60

ONVZ — Energiek Werken

2010 de ziektekostenportefeuille van PNO Ziektekosten. Anno 2013 werkt ONVZ met de labels ONVZ Zorgverzekeraar, VvAA zorgverzekering en PNOzorg. ONVZ heeft een goede naam als innovatieve en slagvaardige zorgverzekeraar. Meerdere malen won de organisatie de verkiezing tot ‘beste zorgverzekeraar’. Bij ONVZ werken een kleine vijfhonderd medewerkers, binnen drie divisies: •• Divisie Commercie: gericht op dienstverlening aan verzekeringsadviseurs en collectiviteiten •• Divisie Verzekerden: gericht op dienstverlening aan onze verzekerden •• Divisie Zorg: gericht op zorginkoop, declaratieverwerking en dienstverlening aan/met zorgverleners

Vraagstuk De huidige aanpak rondom Energiek Werken is ontstaan op initiatief van het Management Team, zo’n anderhalf jaar geleden, vertelt Zieck. Middels een drie maanden durend werkstijlonderzoek is met de medewerkers onderzocht of er een verduidelijking, verrijking, aanvulling op of eventueel verandering van de werkstijl(en) nodig en mogelijk was. “Dit zijn we waarderend gaan onderzoeken. Wat werkt er nu heel goed en willen we minimaal behouden of misschien wel uitvergroten? En welke verlangens willen we daar aan toe voegen? Uit dit werkstijlonderzoek van dertig medewerkers, onze ‘onderzoekers’, kwam een bevestigend antwoord en volgden sterke aanwijzingen voor de toekomst.” De thema’s die ontstonden waren zinvol; vrije keuze; ONVZ-gevoel en energie, geeft Marion Zieck aan. “Dus wanneer is het werk dat ik doe zinvol, heeft het betekenis voor de klant, voor mezelf en daarmee voor ONVZ? Wanneer en hoe is vrijheid, of in ONVZ jargon ‘vrije keuze’, van waarde voor de klant, voor mezelf en ONVZ? Hoe kunnen we het ONVZ-gevoel, de saamhorigheid, herkenbaar versterken in ons werk en onze dienstverlening? En hoe kan ik bewust met energie omgaan in mijn werk, zodat ik bijvoorbeeld het energieniveau van de klant en mezelf verhoog in een klantcontact?”

Maatregelen Door zoals hiervoor beschreven na te denken over energie zoekt ONVZ duidelijke synergie met de aandacht voor vitaliteit binnen de organisatie. De nieuwe werkomgeving moet dan ook energieniveaus die mensen zoeken ondersteunen en vitaal werken stimuleren; in alle opzichten, dus mentaal, sociaal-emotioneel en fysiek, is de ambitie. Men ontwikkelt mede daarom een volledig eigen inkleuring van HNW met eigen thema’s en met eigen kern- en

61

Slim werk Bijlagen

merkwaarden als fundament en kompas. “Het wordt dus ook niet iets nieuws, waarbij we het oude wegdoen. Dat zou ook raar zijn want veel van wat we nu doen waarderen klanten en medewerkers juist enorm.” Ook op andere relevante thema’s wordt logisch aangehaakt, aldus Zieck. Bijvoorbeeld op wensen vanuit de samenleving en vanuit medewerkers om ook via andere media de interactie te organiseren en te faciliteren. “We zoeken dus ook de synergie met omgang met social media en met nieuwe ICT mogelijkheden die beschikbaar komen. En reeds bestaande en nieuwe verlangens met betrekking tot huisvesting worden logisch gecombineerd tot duidelijke aanwijzingen voor aanpassingen aan het pand. Om een voorbeeld te geven: Binnen ONVZ is de cohesie binnen afdelingen en teams erg groot. Het laatste wat we dus gaan doen is het pand helemaal vrij geven en daarmee onze mensen ongelukkig maken. Afdelingen en teams behouden hun eigen oriëntatiegebied. Maar tegelijkertijd is er een verlangen gedurende dag een andere werkomgeving te zoeken binnen het team, beter passend bij het soort werk of het energieniveau dat je op dat moment zoekt. Binnen de oriëntatiegebieden gaan we daarin dus variatie aanbrengen.” Ook geeft Zieck aan dat men tegemoet wil komen aan het verlangen om meer met andere collega’s uit andere teams samen te werken. “Ook dat verlangen gaan we ondersteunen, zonder de teamcohesie met het badwater weg te spoelen. Eenzelfde voorbeeld gaat over thuiswerken. In ons onderzoek hebben we ontdekt dat onze mensen juist heel graag bij ONVZ komen werken. Dat houden we dus minimaal zo aantrekkelijk als dat dat nu is of gaan we zelfs nog aantrekkelijker maken. Maar onze mensen waarderen wel de vrijheid om een complex stuk eens een keer thuis uit te kunnen werken, of de vrijheid om een privéafspraak wat makkelijker met werk te combineren. Dat gaan we dus beter faciliteren.” In de maanden volgend op het werkstijlonderzoek zijn deze en andere thema’s verder besproken en gaan leven in de organisatie; er is nieuwe taal ontstaan, vertelt Marion Zieck. “Het concept is omarmd door het MT en we hebben afgesproken dat we dit samen gaan realiseren.” Energiek Werken kent daarmee bij ONVZ geen harde, expliciete doelstellingen, maar wordt (min of meer impliciet) benaderd als een ontdekkingstocht, om vanuit de kern- en merkwaarden van de organisatie een stap vooruit te maken in waardecreatie voor klanten en medewerkers.

Invoering en promotie ONVZ wil Energiek Werken zoveel mogelijk organisch laten ontstaan, door hooguit dialogen op te starten en te faciliteren. Daarbij is de mentale kant, onze werkstijl, leidend en zijn middelen zoals IT en huisvesting ondersteunend, aldus Marion Zieck. In verschillende actieve dialoogsessies is daarom in deze verkenningsfase binnen de divisies gesproken over de betekenis van de opgehaalde thema’s voor medewerkers en wat dit

62


nu concreet voor hun werkstijl betekent. Er is nadrukkelijk gesproken over waar het wachten op is. De natuurlijke verleiding is om e.e.a. afhankelijk te maken van middelen, maar onze mensen komen er meer en meer achter dat dit niet zo is, zegt Zieck. “En dus komen zaken nu al in beweging. En zijn we daarna in gesprek over de middelen. Moet er eigenlijk iets veranderen op virtueel en fysiek gebied en zo ja; wat dan?” Dit laatste lijkt ook typerend voor de werkwijze rondom Energiek Werken bij ONVZ. Men beoogd nadrukkelijk om het verandertraject niet aanbod-gericht in te steken, maar wil het aan de lijn laten hoe men met Energiek Werken aan de slag gaat, passend bij de bestaande ambities. De lijn wordt daarin gestimuleerd om – als onderdeel van het ‘going concern’ – afstemming te zoeken met ondersteunende stafafdelingen over hetgeen men nodig heeft om deze ambities waar te maken, rekening houdend met bestaande kaders. Kaders komen onder andere voort uit (bestaande) plannen, investeringsruimte en planningen ten aanzien van vervanging van bijvoorbeeld hard- en software, en andere IT-middelen, en vernieuwing van de huisvesting en andere faciliteiten. Energiek Werken (men noemt het bij voorkeur geen project) probeert daarin vooral te inspireren, motiveren, bewegen en dialoog te bevorderen. De eindverantwoordelijkheid voor Energiek Werken is expliciet belegd bij het MT, waarbij twee MT-leden de coördinatie en aansluiting op en synergie met andere initiatieven voor hun rekening nemen. Ook zijn nadrukkelijk alle benodigde disciplines aangesloten, maar er is geen project- of programmaorganisatie ingericht, omdat men de ontwikkeling met name bottom up wil laten ontstaan vanuit de divisies, en daar het initiatief en eigenaarschap wil stimuleren. Verzoeken om ondersteuning en facilitering gaan ook ‘via de lijn’. Dat zorgt er ook voor dat er verbinding wordt gezocht met strategie en lopende of andere initiatieven en met zaken als investeringsruimte en planning.

Baten ONVZ verwacht met Energiek Werken de eerder genoemde waardecreatie voor klanten, medewerkers en voor ONVZ en dus een win-win-win-situatie te realiseren, zoals men het zelf noemt. Dat is niet allemaal eenvoudig in geld uit te drukken, geeft Zieck aan. Bovendien heeft de organisatie ervoor gekozen om vooral een beweging en manier van denken over/kijken naar werk in gang te zetten, in plaats van dat specifieke (kwantitatieve) doelen zijn gesteld. “Over een paar jaar kunnen we zien welke baten Energiek Werken ons daadwerkelijk hebben gebracht.” Wat wel nu al zichtbaar wordt, aldus Marion Zieck, is dat de overtuiging en de benadering van ONVZ effect begint te krijgen. Her en der in de organisatie worden initiatieven genomen op de mentale en werkstijl deelaspecten van het gedachtegoed. Bijvoorbeeld rondom effectief vergaderen, gebruik van de fysieke ruimte (zonder daar iets aan te veranderen), of de inzet van social media. Het zijn vooral dergelijke initiatieven die men van harte wil ondersteunen en waar nodig faciliteren. Of hier mogelijk op termijn actiever op gestuurd

63

Slim werk Bijlagen

zal gaan worden, zal ook afhangen van de voortgang en planning van en dynamiek die zal uitgaan van parallelle en ondersteunende sporen virtueel en fysiek.

Belangrijkste lessen •• Een aantal zaken in de werkwijze van ONVZ pakt tot dusver erg goed uit, zoals deels hiervoor te lezen. Waar men bijvoorbeeld erg over te spreken is, is de eigen benadering, waarin nadrukkelijk wordt gezocht naar ‘wie’ ONVZ is, waar men naartoe wil qua dienstverlening en klantbediening, en wat er nodig is om dat te realiseren, in termen van ondersteuning van het werk en de mensen. •• Ook het werken zonder formele projectstructuur bevalt tot nog toe goed, omdat het zorgt voor initiatief en eigenaarschap in de lijn, zeker wanneer mensen de voordelen van het concept of elementen daarvan voor hun werk kunnen zien. Er bestaat zodoende bovendien ook geen ruimte om Energiek Werken – onder druk van de waan van alledag – tijdelijk bijvoorbeeld geen prioriteit te geven. “Het gaat namelijk over wie we primair (willen) zijn en wat we (willen) doen”, zoals Marion Zieck opmerkt. •• Uitdagingen rondom het onderwerp ziet men vooral in het omgaan met zorgen van mensen bij de verandering. Verandering op zich kan reden zijn tot zorg van werknemers, bijvoorbeeld wanneer het gaat over iemands werkplek. “Vaak blijkt dan dat de betreffende medewerker nog niet voldoende weet wat we wel en wat we vooral ook niet gaan veranderen. Even de dialoog aangaan lost veel op. Wat we belangrijk vinden is dat het management hier een belangrijke, informerende en voorbeeldrol in speelt”, geeft Zieck aan. “Ook omdat we bijvoorbeeld merken, dat ondanks de zorgvuldige en uitgebreide toelichting en bespreking van het onderwerp in de dialoogsessies, mensen toch verschillende ladingen geven aan het onderwerp, al naar gelang hun situatie of bijvoorbeeld zorgen.” En dat is een lastig te bewerkstelligen balans. •• “Omdat we in het geheel niet van bovenaf willen ‘bepalen’ wat Energiek Werken voor ONVZ zal zijn, is onze aanpak een balans tussen ruimte laten om het concept te laden, te ontwikkelen en uit te voeren enerzijds, en kaderstelling en richting of sturing geven anderzijds”, aldus Zieck. “Maar al met al, zijn we erg tevreden en verwachten we met Energiek Werken een mooie stap voorwaarts te maken!”

64


65

Slim werk Bijlagen

SNS REAAL Losmaken wat onnodig vast zit De organisatie SNS REAAL is een Nederlandse bank-verzekeraar met ongeveer 7000 medewerkers. De organisatie bestaat uit verschillende merken zoals SNS Bank, REAAL, Zwitserleven, RegioBank, ASN Bank, BLG Wonen en Proteq Dier & Zorg. Met deze merken richt SNS REAAL zich op zowel de particuliere als de zakelijke markt. Elk merk heeft zijn eigen werkwijze, uitstraling en producten om klanten van dienst te zijn, met één gemeenschappelijke deler: het klantbelang staat centraal. SNS REAAL heeft verschillende locaties verspreid over het hele land, met het hoofdkantoor gevestigd in Utrecht. SNS REAAL heeft sterke wortels in de Nederlandse samenleving. Haar oorsprong ligt 200 jaar terug, bij de oprichting van de eerste regionale spaarbanken met een openbare nutsfunctie en verzekeringsactiviteiten die vanuit de vakbonden zijn ontstaan. De missie van de organisatie sluit hierop aan en is in essentie niet veel veranderd. SNS REAAL wil geldzaken eenvoudig en begrijpelijk maken. Dit bereikt de organisatie enerzijds door haar klanten actief te betrekken bij de ontwikkeling van producten en diensten en anderzijds door betrokken medewerkers die geloven in elkaar en in hun bedrijf. De invoering van Het Nieuwe Werken speelt hierbij een belangrijke rol. In 2009 is SNS REAAL gestart met de introductie van Het Nieuwe Werken. Centraal in het programma staat het thema ‘losmaken wat onnodig vast zit’. Het Nieuwe Werken staat bij SNS REAAL voor een nieuwe manier van denken over werk. Niet hoe, wanneer of waar er wordt gewerkt, maar het resultaat staat centraal. De introductie van moderne technologie (mobiel, draadloos, web 2.0) loopt parallel aan deze ontwikkeling en is cruciaal voor succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken voor alle medewerkers. Inmiddels is het maart 2013 en is de organisatie drie jaar verder met de invoering van Het Nieuwe Werken. Meer dan de helft van alle medewerkers is nu over op Het Nieuwe Werken. We spreken met Cynthia Tillemans, programmamanager Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL, over waar de organisatie nu staat en over borging van het programma.

Vraagstuk Het Nieuwe Werken heeft de toekomst volgens SNS REAAL. Het Nieuwe Werken wordt primair ingezet om de tevredenheid van medewerkers te verhogen. Door medewerkers te voorzien van de juiste

66

SNS REAAL — Losmaken wat onnodig vast zit

middelen en werkomgeving met de juiste begeleiding, is iedereen in staat werkzaamheden beter uit te voeren. Dit leidt tot een hogere productiviteit en meer klantwaarde. Tegelijkertijd zullen de operationele en huisvestingskosten aanzienlijk dalen door Het Nieuwe Werken. Het mes snijdt dus aan twee kanten.

Conceptontwikkeling Bij SNS REAAL is Het Nieuwe Werken voor iedereen, van Raad van Bestuur tot productontwikkelaars en call center medewerkers. Daarom is vanaf het begin van het programma in 2009 gekozen voor een centraal aangestuurd en integraal programma. De afdelingen Facilitair Bedrijf, IT en P&O zijn verantwoordelijk voor de integrale ontwikkeling van het concept en hebben drie pijlers vastgesteld: mentaal, virtueel en fysiek. Tijdens de ontwikkeling van het programma wisselde vanzelfsprekend de verantwoordelijkheid tussen deze afdelingen. In de eerste fasen van het programma zijn de visie, concept en kaders van het programma bepaald. Vervolgens is de planning van de verbouwing, verhuizing van medewerkers en IT projecten centraal gesteld. De systematische en integrale aanpak en onderlinge afstemming tussen de afdelingen is dé succesformule van het programma gebleken. Een belangrijk uitgangspunt van het programma is dat lijnmanagers zelf verantwoordelijk zijn voor de transitie van hun afdeling naar Het Nieuwe Werken. De manager wordt hierin ondersteund door een implementatiemanager.

Implementatie

Het succes van Het Nieuwe Werken ligt in de integrale aanpak en implementatie van het programma en of de mentale omslag door leidinggevenden en medewerkers wordt geaccepteerd. Om de verschillende activiteiten van alle medewerkers zo optimaal mogelijk te kunnen ondersteunen is gekozen voor een nieuwe werkomgeving (fysiek), IT ondersteuning (virtueel) en training (mentaal) van teams. Werkomgeving: fysieke verandering. Iedere locatie wordt ingericht met een werkplekfactor van 0.6. Dit betekent dat er voor elke tien medewerkers zes werkplekken zijn. Hierbij is gekozen voor veel verschillende soorten werkplekken om activiteitgerelateerd werken te stimuleren en mogelijk te maken. Bij de inrichting van de panden wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen twee type medewerkers, namelijk kenniswerkers en kennis verwerkers. Dit heeft gevolgen voor de inrichting van een afdelingsvloer en soorten werkplekken die geplaatst worden.

67

Slim werk Bijlagen

Het hoofdkantoor in Utrecht was als eerste aan de beurt. Een grote verbouwing van het pand heeft geleid tot een open en aangename werkomgeving. Iedere afdeling heeft zijn eigen afdelingsvloer, maar geen vaste werkplek. Het kantoor heeft een grote centrale Plaza waar medewerkers en gasten elkaar ontmoeten. De Plaza is voorzien van diverse open werkplekken en overlegruimtes, koffiecorners en een groot restaurant. Verder is het gebouw voorzien van zogenaamde overloopgebieden, waar bijvoorbeeld multidisciplinaire projectteams kunnen samenwerken. Niet alle locaties ondergaan een grote verbouwing. Hier wordt de werkomgeving wat bescheidener uitgevoerd, maar ook hier geldt activiteitgerelateerd werken met een werkplekfactor van 0.6. Communicatiemiddelen: virtuele verandering. Omdat alle medewerkers plaatsen tijds onafhankelijk moeten kunnen werken, is goede ondersteuning vanuit IT een vereiste. Alle medewerkers worden voorzien van een laptop en smartphone. Daarnaast wordt er gewerkt met Microsoft Communicator voor videochat en Live Meeting voor virtueel overleggen. Ook de digitalisering van werk (en workflow) is in volle gang. Aan afdelingen met activiteiten waarvoor digitalisering een uitdaging kan zijn, wordt extra aandacht besteed. Vrij uniek in het concept is dat voor vaste medewerkers van het callcenter een aparte thuisvoorziening is gerealiseerd met vaste telefoonlijn en extra beeldschermen. Werkstijl: mentale verandering. Het Nieuwe Werken ontwikkelprogramma is maatwerk omdat geen enkele afdeling hetzelfde is. In samenwerking met de leidinggevende van een afdeling wordt invulling gegeven aan de transitie. Dit zorgt ervoor dat activiteiten die worden verricht, aansluiten bij de doelstellingen van de hele organisatie, de doelen van de individuele afdeling en bij de verandercurve die een afdeling doormaakt. Voor het mentale programma is een reeks trainingen en workshops ontwikkeld om leidinggevenden en medewerkers voor te bereiden op de nieuwe werkomgeving. Daarbij vindt ook na de verhuizing/verbouwing nog een workshop plaats. De onderwerpen die hierin voorbij komen zijn nieuwe werkstijlen/competenties, feedback geven, afspraken maken met het MT en het team en het terugblikken op deze afspraken

Van aanbod naar vraag Nu meer dan de helft van alle medewerkers van SNS REAAL over is op Het Nieuwe Werken, verandert het karakter van het programma van aanbodgedreven naar een meer vraaggedreven karakter. Het programma heeft vanaf het begin de steun gehad van de Raad van Bestuur. Zij zijn als één van de eerste afdelingen overgegaan op Het Nieuwe Werken, hebben geen eigen werkplek meer en werken zoveel mogelijk papierloos. Hetzelfde geldt voor de merkendirecties. Dit is zichtbaar in beeld gebracht via diverse communicatie kanalen om zo andere afdelingen te stimuleren en de voordelen van Het Nieuwe Werken te laten zien. Naarmate meer afdelingen overgaan op Het Nieuwe Werken verschuift de

68


focus meer naar gedragsverandering. De transitieplanning en de sturing hierop is altijd centraal gebleven.

Aansluiting bij de organisatiedoelstellingen Het Nieuwe Werken programma sluit naadloos aan bij de strategie van SNS REAAL. Dit geldt ook voor haar missie, Eenvoud in Geldzaken, en de kernwaarde GEEF! Door medewerkers de juiste middelen en werkomgeving te bieden zijn ze beter in staat om samen te werken, kennis te delen en het klantbelang centraal te stellen. Er is dan ook actief aansluiting gezocht bij deze en andere bestaande programma’s als Lean, om samen voor de verankering van deze visie te zorgen. De missie en kernwaarde hebben een grote invloed waarop binnen SNS REAAL wordt (samen) gewerkt en hoe medewerkers met elkaar om gaan.

Voordelen

We zijn er van overtuigd dat een hogere medewerkertevredenheid leidt tot meer klantwaarde en daarmee tot meer organisatiewaarde. De introductie van Het Nieuwe Werken heeft significante voordelen voor de hele organisatie. Met een werkplekfactor van 0.6 is er een grote afname in benodigde werkplekken. Dit heeft grote gevolgen voor de benodigde m van een kantoor. Het reduceert de footprint van de organisatie aanzienlijk en bespaart bovendien veel kosten op het gebied van huisvesting. 2

Maar het echte succes van Het Nieuwe Werken zit voor SNS REAAL in de niet-financiële benefits van het programma: beter samenwerken en kennisdelen, effectiever en efficiënter werken, verhoogde medewerkertevredenheid door een betere werk-privé balans en hiermee uiteindelijk beter het klantbelang centraal kunnen stellen. We zien ook dat de resultaten op dit vlak wezenlijk bijdragen aan een positief profiel van SNS REAAL bij werkzoekenden omdat je als medewerker van SNS REAAL zelf regisseur bent over je werkweek. De behaalde resultaten binnen het programma, zoals de scores op klantbediening, samenwerken en medewerkertevredenheid, zijn met behulp van metingen bijgehouden. Per afdeling wordt één maand voorafgaand aan de implementatie van Het Nieuwe Werken een 0-meting gedaan. Na vier maanden wordt een 2-meting uitgevoerd, na tien maanden een 3-meting. Deze metingen worden door de Radboud Universiteit uitgevoerd.

69

Slim werk Bijlagen

Borging van het programma

Zodra we de integrale programmabenadering loslaten, kunnen we onze doelstellingen niet realiseren. Op dit moment is de implementatie van Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL in Utrecht voltooid. Transities op andere locaties gaan in volle vaart door en in 2015 zullen alle afdelingen van SNS REAAL over zijn op Het Nieuwe Werken. De aansturing van de diverse locaties vindt plaats door de merkendirecties, met ondersteuning van het programmamanagement. Het programma merkt daarbij, dat de aandacht steeds meer verschuift naar vraagstukken die samenhangen met de borging van Het Nieuwe Werken bij de stafafdelingen Facilitair Bedrijf, IT en P&O. Een uitdaging hierbij is het handhaven van de integrale benadering van het concept zoals die binnen het programma is vormgegeven.

Belangrijkste lessen

De veranderende manier van denken en leidinggeven, de mentale omslag, is het belangrijkste. Als je als organisatie denkt dat het niet gaat slagen, moet je niet beginnen aan de invoering van Het Nieuwe Werken. •• Zoek met Het Nieuwe Werken programma de aansluiting bij lopende programma’s (bijvoorbeeld Lean) en verbind ze op overeenkomstige onderwerpen als visie, strategie en doelstellingen. •• Kern van het succes van Het Nieuwe Werken is een integrale benadering met aandacht voor fysieke, virtuele en mentale aspecten. Alleen een verandering in de fysieke werkomgeving is onvoldoende, als niet ook aandacht wordt besteed aan beschikbare middelen en de mindset van medewerkers. •• De grootschaligheid en complexiteit van een integraal programma mogen geen reden zijn om medewerkers uit het oog te verliezen. Houd een vinger aan de pols en besteed veel aandacht aan de zorg dat de situatie werkbaar is voor medewerkers; help ze bij hun verandering. •• Maak onderscheid tussen verschillende typen medewerkers. Een aantal functies heeft een andere aanpak nodig – denk bijvoorbeeld aan call center medewerkers. Ook het vinden van oplossingen voor een goed document management systeem en digitalisering van de workflow zijn een uitdaging en vragen om maatwerk IT oplossingen, wil iedereen Het Nieuwe Werken kunnen (samen)werken.

70


•• Veel knelpunten ontstaan vooral op het mentale vlak en de acceptatie van Het Nieuwe Werken door leidinggevenden. De focus van het programma ligt uiteindelijk op de mentale gedragsverandering. Deze fase is anders dan de fase van fysieke en virtuele aanpassingen niet eenvoudig top-down te besturen. •• De programmabesturing moet daarom passen bij de fase waarin het programma verkeert. Vaak is dat van centraal en top-down, naar meer decentraal en bottom-up, met een meer faciliterende houding richting de lijn.

71

Slim werk Bijlagen

Yarden Flexibel werken

We doen veel aan flexibilisering van werk en voor medewerkers, maar we redeneren niet volgens hype labels als Het Nieuwe Werken. We hebben een organisatiestrategie en een klant en we doen zoveel mogelijk voor medewerkers om zo goed mogelijk te kunnen werken. Daarbij is “Yarden geen organisatie van dikke rapporten en aparte projecten. Organisatie Yarden is een verzekeringsbedrijf en uitvaartondernemer in Nederland, met circa 1000 medewerkers. Bij het verzekeringsbedrijf alleen werken ongeveer 180 personen. De Holding (die voor het gehele bedrijf werkt) kent 85 werknemers. Yarden bestaat 12 jaar. Sinds de laatste fusie en de samenvoeging van de hoofdkantoren Meppel en Diemen naar Almere is een flexibele kantooromgeving waar activiteitgebaseerd werken centraal staat een feit. Het hoofdkantoor in Almere huisvest de binnendienst van het verzekeringsbedrijf en de ondersteunende diensten (Holding) voor de hele organisatie. De gezamenlijke inhuizing is tot de dag van vandaag een succesvolle aanpak gebleken.

Vraagstuk

Werk ‘gewoon’ zo goed mogelijk faciliteren. De verhuizing naar het nieuwe hoofdkantoor in Almere was de aanleiding voor Yarden flexibel te gaan werken. De term Het Nieuwe Werken komt bij Yarden verder niet voor. Ook een (integraal) programma is niet iets dat bij de organisatie past. Wat overigens niet wil zeggen dat er geen HNW geest door de organisatie waart. Wie goed rondkijkt en doorvraagt komt erachter dat Yarden veel elementen van flexibilisering van werk en activiteiten heeft verweven in haar activiteiten. De achterliggende doelstelling hiervoor is het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten. “Dit willen we zo slim mogelijk doen en dat betekent voor verschillende soorten werk, verschillende manieren” aldus Ton Broekhuis, manager P&O.

72

Yarden — Flexibel werken

Maatregelen

Flexibel en activiteitgebaseerd werk neemt drempels weg en stimuleert samenwerken. Activiteitgebaseerd kantoorconcept - Sinds de verhuizing naar het hoofdkantoor in Almere werkt Yarden volgens een flexibel en grotendeels activiteitgebaseerd kantoorconcept. Iedereen, inclusief de directie en het management werkt flexibel en naargelang de behoefte kan men kiezen voor een concentratieplek, open werkplek en overlegplekken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken - “Voor verzekeringsadviseurs en de managers van het verzekeringsbedrijf was het echter altijd al normaal om te werken wanneer dit voor de klant het beste uit kwam”. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken wordt breed gefaciliteerd en voor iedereen is het mogelijk om extern in te loggen en bij bestanden te komen. Ook strakke begintijden zijn er eigenlijk voor de meeste functies niet. Hoewel niet centraal gestuurd of gecommuniceerd is in het benutten van tijd- en plaatsonafhankelijk werk een duidelijk onderscheid te zien tussen adviesgerelateerde activiteiten en die van de van oorsprong meer kantoorgerelateerde (holding) functies. Hoewel thuiswerken voor iedereen mogelijk is gemaakt werken medewerkers van de ondersteuning buitendienst (Sales Office) en ook medewerkers van de holding vooral op kantoor. Een uitzondering wat betreft tijd- en plaatsonafhankelijk werken, wordt gemaakt voor de medewerkers van het call center. Zij werken altijd vanuit hun ‘vlek’ op kantoor. De reden hiervoor is vooral de complexe ondersteuning, privacy van gesprekken en de behoefte eigen behoefte van medewerkers. Cohesie en binding – overal waar flexibiliteit in werk toeneemt en afstanden groeien is er behoefte aan binding. Ook voor Yarden geldt dat mogelijkheid om elders dan op kantoor te werken en de natuurlijke klantgerichte aard van veel functies de vraag opwerpt over binding met collega’s en kantoor. Zij organiseert hiervoor bijvoorbeeld centrale bijeenkomsten en ontmoetingen. Ook ontmoetingsplekken op kantoor faciliteren hierin en de afspraak dat overleggen en bijeenkomsten vrijwel altijd op kantoor plaatsvinden.


Beperkte richtlijnen en weinig regels. Het gaat om het ‘doen’. Wat thuis kan gebeurt bij voorkeur thuis, maar het ontstaat verder organisch. Bij Yarden houdt men niet van grote, centraal gestuurde programma’s en richtlijnen. Een centraal project heeft sinds de verhuizing dan ook nooit bestaan. De lijn is gewoon verantwoordelijk voor het uitdragen van de centrale organisatievisie en waarden. Dit is dan ook de enige communicatie die plaatsvindt.

73

Slim werk Bijlagen

Wat betreft flexibilisering van werk en de afspraken hieromtrent is wel eens een bescheiden kader opgesteld, maar meer dan dat is het niet. Yarden maakt flexibel werken technisch mogelijk, maar de leidinggevenden mogen naar eigen inzicht en in overleg met hun team oordelen of dit de kwaliteit van het werk en de dienstverlening bevordert. Oplossingen die decentraal ontstaan, verbetering van de kwaliteit en kwantiteit van werk door flexibilisering ontstaan decentraal. Daarbij gelooft Yarden in de pull factor. Medewerkers zien hoe collega’s kunnen thuiswerken en als zij de behoefte hebben maken ze dit zelf bespreekbaar. Geen centraal advies op thuiswerken en het nut ervan uitgelegd. Managers bepalen hoe en wat. Geen programma tbv ondersteuning management of teams bij hun werk of bij het optimaal gebruik maken van flexibel werken

Baten en successen •• Een absolute meerwaarde van de Yarden visie op organiseren is dat deze uitgaat van een optimale ondersteuning van werk. De klant staat daarbij centraal in het bedieningsconcept. Flexibilisering van werk wordt zo een middel om strategische doelstellingen te behalen. •• De destijds gemaakte keuze van Yarden voor een flexibele kantoorinrichting op een nieuwe locatie heeft naast de integratie van twee fusiebedrijven ook de dynamiek en samenwerking tussen medewerkers vergroot. •• Het gebruik van slimme it middelen bij de klant zoals bijvoorbeeld een iPad helpt medewerkers met een adviesfunctie om de klantbeleving te vergroten en voorziet hen in alle noodzakelijke informatie.

Belangrijkste lessen •• Gebruik zo min mogelijk richtlijnen en regels, maar spreek erover, vertel verhalen, laat mensen hun eigen verantwoordelijk nemen en wees consequent •• Geen grote projecten maar klein en werkbaar in de lijn (doen!) •• Activiteitgebaseerd werken is mogelijk, maar de manager kan zelf samen met zijn team het beste bepalen of dit werkzaamheden verbetert •• Het is veel krachtiger als de visie door de lijn wordt uitgedragen

74


•• Verschillende activiteiten (en functies) moet je zo goed mogelijk faciliteren. Daar hoort flexibiliteit vaak bij •• Praat als P&O met management en medewerkers als je iets opvalt. Luister en observeer wat er gebeurt

75

Slim werk Bijlagen

76


79

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E [email protected] www.berenschot.nl

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 425 medewerkers in de Benelux. Al 75 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor OrganisatieAdviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.

Slim werk. Bijlage Case beschrijvingen

Recommend Documents