broadbanding
FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8
FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel ‘FNV Bondgenoten over beloning’ een reeks informatiebladen doen verschijnen. Het doel van deze bladen is om leden en kaderleden in beknopte vorm meer inzicht te geven in actuele beloningsthema’s waarmee ze in hun eigen onderneming te maken (kunnen) krijgen. Tot op heden zijn de volgende nummers verschenen: Nr. 1: Loonschalen en loonlijnen Nr. 2: Beoordelingsafhankelijke groei Nr. 3: Beloning naar marktwaarde Nr. 4: Prestatiebeloning / ResultaatAfhankelijke Beloning (RAB) Nr. 5: Winstdeling Nr. 6: Competentiebeloning Nr. 7: Multi-inzetbaarheid en combinatiefuncties Nr. 8: Broadbanding Nr. 9: Gelijke Beloning Deze informatiebladen zijn ook digitaal beschikbaar op de website van FNV Bondgenoten. Zie www. fnvbondgenoten.nl bij het dossier Beloning. Behalve de informatiebladen zijn voor leden de volgende brochures en notities van FNV Bondgenoten op het gebied van beloning en functiewaardering beschikbaar: • Beleidsuitgangspunten (flexibele) beloning (over het beloningsbeleid van FNV Bondgenoten) • Hoe werkt functiewaardering? • ISF/SAO-systeem (over het functiewaarderings- en beloningssysteem in de Metaalindustrie) • Wat is mijn functie waard? (over het Handboek Functie-indeling in de Metaal & Techniek) • Hoe beoordeel je een beoordelingssysteem? Gehele of gedeeltelijke overname van de teksten van deze informatiebladen en brochures kan uitsluitend geschieden na schriftelijke toestemming van de Adviesgroep FNV Bondgenoten. Opmaak Revon, juli 2010
Broadbanding
8. Broadbanding De laatste jaren willen veel ondernemingen hun beloBroadbanding ningssystemen moderniseren en flexibiliseren. Ze willen in hun beloningssysteem een (grotere) rol geven De laatste jaren willen veel ondernemingen aan het persoonlijke functioneren en de individuele hun beloningssystemen moderniseren en ontwikkeling in functies door medewerkers. Om zo flexibiliseren. Ze willen in hun beloningsbeter aan tenaast kunnen sluiten bij een gewenst systeem, functiewaardering, ookloopbaaneen en doorstromingsbeleid. In dit informatieblad (grotere) rol geven aan het persoonlijkebesteden we aandacht aan variant: ‘broadbanding’. functioneren eneen de moderne individuele ontwikkeling in functies medewerkers. Om zo beter aan Het betreftdoor een systematiek die gebaseerd is op functiete kunnen Maar sluiten een gewenst loopbaanwaardering. welbij veel minder is geënt op helder en doorstromingsbeleid. In dit worden informatieblad afgebakende functies. Werknemers ingedeeld besteden we aandacht aanbands’ een moderne in brede loonschalen (‘ broad ) op grond variant: van ‘broadbanding’. Het betreft een systematiek die hun persoonlijke ontwikkeling, hun functioneren respecgebaseerd is op functiewaardering. Maar wel tievelijk hun inzetbaarheid in een functiesoort. Wat is veel minder is geënt op helder afgebakende ‘broadbanding’? Waarom willen ondernemingen het functies. Werknemers worden ingedeeld in invoeren? En wat vindt(‘broad FNV Bondgenoten ervan? brede loonschalen bands’) op grond van hun persoonlijke ontwikkeling, hun functioneren respectievelijk hun inzetbaarheid in een functiesoort. Wat is ‘broadbanding’? Waarom Wat is Broadbanding? willen ondernemingen het invoeren? En wat denkt FNV Bondgenoten ervan? die rekening Broadbanding is een beloningsstructuur houdt met enerzijds de functiezwaarte en anderzijds de Wat is Broadbanding? individuele (competentie)ontwikkeling en performance. Bij broadbanding is worden brede functiegroependie Broadbanding een beloningsstructuur (‘broad bands’) in termen van functiezwaarte, en dus rekening houdt met enerzijds de functiezwaarte functiewaarderingspunten, gevormd. Breder dan gebruien anderzijds de individuele (competentie)ontwikkeling en performance. broadbanding kelijk is bij loonschalen op basis vanBij functiewaardering worden brede functiegroepen (‘broadeen bands’) (zie informatieblad nr. 1). Hierdoor ontstaat in termen vanfunctiegroepen, functiewaarderingspunten beperkt aantal waarin de voorko(dus functiezwaarte) Breder Er dan mende functies moeten gevormd. worden ingedeeld. worden gebruikelijk is bij loonschalen op basis van bijvoorbeeld vier groepen van 50-60 punten ORBA functiewaardering (zie informatieblad nr. breed gevormd in plaats van de gebruikelijke tien tot 1). Hierdoor ontstaat een beperkt aantal twaalf groepen vanwaarin 15-20 punten. Door deze groepsfunctiegroepen, de voorkomende breedte op worden een vakgebied functies van verschilfunctieskunnen moeten ingedeeld. lende zwaarte toch worden ingedeeld in dezelfde Er worden bijvoorbeeld vier groepen van groep. Zoals beperkt inzetbare procesoperatorfuncties 50-60 in punten ORBA breed operators gevormdboven in plaats onder de groep en allround in de van de gebruikelijke tien tot twaalf groepen groep. Of op adviseursgebied junior functies onder in vangroep, 15-20medior punten. Doorindeze groepsbreedte de functies het midden en de senikunnen op een vakgebied functies van oren bovenin. Of lichte verkoopfuncties onder in de verschillende zwaarte toch worden ingedeeld groep en zware senior verkopers bovenin. in dezelfde groep. Zoals beperkt inzetbare Aan een brede functiegroeponder wordt een loonschaal procesoperatorfuncties in de groep en gekoppeld met een groot verschil tussen hetOfschaalallround operators boven in de groep. op minimum en schaalmaximum. Het schaalminimum adviseursgebied junior functies onder in de is groep, medior functies het het midden en de bijvoorbeeld slechts 30-40 in % van schaalmaximum. senioren bovenin. Ofdielichte verkoopfuncties Terwijl bij loonschalen, aan klassieke smallere funconder in de en zware senior verkopers tiegroepen zijngroep gekoppeld het schaalminimum vaak 70bovenin. Aan een brede functiegroep 80% van het schaalmaximum is. In feite vallen bij wordt een loonschaal gekoppeld met een broadbanding de grenzen tussen verschillende opeengroot verschil tussen het schaalminimum volgende loonschalen weg. en schaalmaximum. Het schaalminimum is bijvoorbeeld slechts 30-40% van het schaalmaximum. Terwijl bij loonschalen die aan klassieke smallere functiegroepen zijn gekoppeld het schaalminimum vaak 70-80% van het schaalmaximum is. In feite vallen bij broadbanding de grenzen tussen verschillende opeenvolgende loonschalen weg.
Figuur 1 [traditionele en broadbanding loonschalenstructuur; Broadband 1 Broadband 2
8 7 6 5 4 3 2 1 Bron: HayGroup] Figuur 1 Traditionele en broadbanding loonschalenstructuur (bron: HayGroup] Bij broadbanding worden eersteerst functies op eenop bepaald Bij broadbanding worden functies vakgebied door middel van functiewaardering ingedeeld een bepaald vakgebied door middel van in een brede band (functiegroep). diebrede band band wordt functiewaardering ingedeeld inAan een een loonschaal gekoppeld, waarin enkele zogenaamde (functiegroep). ‘pay zones’ (salaristrajecten) worden gedefinieerd. Een Aan die band wordt een loonschaal pay zone geeft het salarisbereik binnen degekoppeld, schaal aan waarin ‘pay zones’Bijvoorvoor eenenkele functie zogenaamde van een bepaalde zwaarte. (salaristrajecten) worden gedefinieerd. Een pay beeld een pay zone onder in de schaal voor een beginzone geeft het salarisbereik binnen de schaal nend operator, een pay zone midden in de schaal voor aan voor een functie van een bepaalde zwaarte. een allround operator, en zone een pay zoneinboven in de Bijvoorbeeld een pay onder de schaal schaal voor een hoofdoperator of wachtchef. De voor een beginnend operator, een pay zone hoogte (inineuro’s) van loonschalen en pay zones kan midden de schaal voor een allround operator, vastgesteld door vergelijking met voor de lonen en een payworden zone boven in de schaal eenvoor hoofdoperator wachtchef. dit soort functiesof in ‘de markt’. We noemen dit benchmarking van lonen (zie informatieblad nr. 3). De groei De hoogte (inpay euro’s) loonschalen en met pay in salaris in de zone van of schaal gebeurt niet zones kan vastgesteld worden door vergelijking behulp van automatische periodieken, maar op grond met de lonen voor dit soort functies in ‘de van een beoordeling van de individuele performance markt’. We noemen dit benchmarking van en ontwikkeling. De lijnmanager bepaalt het groeiperlonen (zie informatieblad nr. 3). De groei in centage of –bedrag waarmee de werknemer salaris in de pay zone of schaal gebeurtverder niet groeitbehulp in de schaal. met van automatische periodieken, maar op grond van een beoordeling van de individuele performance en ontwikkeling. De lijnmanager bepaalt het groeipercentage of -bedrag waarmee de werknemer verder groeit in de schaal.
(1) 1
Broadbanding
Figuur 2 ‘broadbanding structuur met functiefamilies en pay zones’;
Specialisatie
Broadband
Functietype
management
BAND A
Engeneering/ professional
Operationeel
Administratie/ Support services
BAND B
BAND C
BAND D
> > >
senior management manager belangrijke afdeling afdelingsmanager
> > >
senior/teamleider volledig gekwalificeerd starter/ontwikkelend
> > >
senior technicus/teamleider technisch/ervaren medewerker medewerker
> > >
senior administrateur/teamleider administrateur junior administrateur/support medewerker
Bron: HayGroup
Waarom invoering? Waarom invoering? De belangrijkste reden om broadbanding in te voeren is dat, naast functiezwaarte, ook de De belangrijkste reden om broadbanding in te voeren is persoonlijke functie-invulling en (competentie)ontwikkeling een belangrijke krijgen in de om naast functiezwaarte ook de plaats persoonlijke functiebeloning. werknemer kan een functie immers invulling enEen (competentie)ontwikkeling een belangrijke op meerdere (taken,Een zelfstandigheid, plaats te gevenniveaus in de beloning. werknemer kan een verantwoordelijkheden, contacten) uitvoeren. Dus functie immers op meerdere niveaus (taken, zelfstandigmoet de werknemer op meerdere niveaus kunnen heid, verantwoordelijkheden, contacten) uitvoeren, worden beloond. Werknemers kunnen dan deis de idee. Dus moet de werknemer op meerdere niveaus kans krijgen zich verder te ontwikkelen richting een zwaarder Werkgevers kunnen wordenfunctieniveau. beloond. Werknemers kunnenkunnen dan de daar in het kader van een loopbaanbeleid kans krijgen zich verder te ontwikkelen richtingbewust een op sturen. Zij krijgen dan beter gekwalificeerd zwaarder functieniveau. Werkgevers kunnen daar in en het breder inzetbaar personeel. Daar staat voor de kader van een loopbaanbeleid bewust op sturen. Zij werknemers dan een hogere beloning tegenover. krijgen dan gekwalificeerd en het breder inzetbaar Zonder datbeter er, zoals traditioneel geval is, eerst personeel. Daar staat voor de werknemers dan een een promotie naar een hogere schaal gemaakt hogereworden. beloning tegenover. Zonder dat er, zoals traditiomoet neel het geval is, eerst een promotie naar een hogere Voornadelen schaalen gemaakt moet worden.
Werkgevers willen dit instrument gebruiken om hun werknemers flexibeler in te zetten en hen te Voor- en nadelen stimuleren zich verder te ontwikkelen. Voor hen is een belangrijk voordeel van broadbanding, dat de lijnmanagers een grotegebruiken mate vanom vrijheid Werkgevers willen dit instrument hun krijgen bij het vaststellen deenbeloning voor werknemers flexibeler in te van zetten hen te stimuhun Slechts eenVoor vastgesteld lerenmedewerkers. zich verder te ontwikkelen. hen is budget voor beloning en wat algemene een belangrijk voordeel van broadbanding, dat de lijnbeloningsrichtlijnen zijn voor hen gegeven. De managers een echter, grote mate van vrijheid krijgen bij het medewerkers die voor hun beloning vaststellen van beloning voor hun medewerkers. afhankelijk zijndevan het oordeel van hun baas, 2
(2)
kunnen dit wel eens als een nadeel ervaren! Zeker wanneer men denkt dat iedere werknemer binnen Slechts een vastgesteld budget voor beloning en wat enkele jaren het schaalmaximum zou kunnen algemene beloningsrichtlijnen zijn voor hen zal gegeven. bereiken. Wat zeker niet altijd het geval zijn! De medewerkers die voor beloning afhankeWerkgevers zijnechter, ook bang voorhun deze gedachte, want zijvan vrezen een explosie dekunnen loonkosten lijk zijn het oordeel van hunvan baas, dit wel wanneer werknemers zich onbelemmerd verder eens als een nadeel ervaren! Zeker wanneer men denkt (willen) ontwikkelen. Zij leggen hun managers dat iedere werknemer binnen enkele jaren het schaaldan ook een strak beloningsmanagement op. Met maximum zou kunnen bereiken. Wat zeker niet altijd strakke beoordelingsrichtlijnen. Om de loonkosten hetbeheersen. geval zal zijn! Werkgevers zijn budget ook bang voor deze te Het beschikbare vormt gedachte, want zij vrezen een explosie van de loondaarbij een belangrijk sturingsmechanisme. kosten wanneer werknemers zich onbelemmerd verder Als ander voordeel Zij wordt genoemd dat dan ook (willen) ontwikkelen. leggen hun managers broadbanding door de reductie van een strak beloningsmanagement op. Methet strakke beooraantal schalen beter aansluit bij een platte delingsrichtlijnen. Om de loonkosten te beheersen. Het organisatiestructuur. Dat het de horizontale en beschikbare budget vormt daarbij een belangrijk verticale mobiliteit van werknemers bevordert. sturingsmechanisme. En dat de gevoeligheid voor promotie, hiërarchie en status afneemt. Medewerkers zouden eerder geneigd om andere functies te Als anderzijn voordeel wordt genoemd dataanvaarden broadbandingdie niet per definitie hoger in de hiërarchie hoeven te door de reductie van het aantal schalen beter aansluit zitten. bij een platte organisatiestructuur. Dat het de horizontale en mobiliteit van werknemers bevordert. Voor deverticale lijnmanagers kan broadbanding En dat de gevoeligheid promotie, hiërarchie en onzekerheid geven. Zijvoor worden verantwoordelijk statushet afneemt. Medewerkers zouden eerder geneigd voor maken en rechtvaardigen van beloningsverschillen tussen huntemedewerkers. zijn om andere functies aanvaarden dieZij nietmoeten per defidaarom rechtvaardige beoordelingen geven. nitie hoger in de hiërarchie hoeven te zitten. Zij moeten invulling geven aan performance management. Maar door broadbanding worden Voor de lijnmanagers kan broadbanding onzekerheid lijnmanagers niet automatisch goede ‘people geven. Zij worden verantwoordelijk voor het maken en managers’! Voorstanders van broadbanding rechtvaardigen van beloningsverschillen hun vinden we vooral in ondernemingentussen die geen
Broadbanding
traditie van afgebakende, beschreven en gewaardeerde functies kennen. Met name in de dienstverlening, zoals advocatenkantoren, adviesbureaus en ICT-ondernemingen. En dan nog vooral bij hogere functies, die aan werknemers meer ruimte bieden voor een persoonlijke invulling. Wat vindt FNV Bondgenoten? Bij broadbanding is beoordeling van de medewerker cruciaal: hoe functioneert deze in de functie (getoonde kennis, uitgevoerde taken, zelfstandigheid, verantwoordelijkheden e.d.), en hoe ontwikkelt hij/zij zich. Een correcte beoordeling hiervan is nogal eens lastig, omdat zoveel factoren (functioneren, prestaties, ontwikkeling) een rol spelen. Als gevolg hiervan komt het voor dat werknemers midden in de loonschaal worden afgestopt, omdat ze volgens de chef het hoogste functieniveau niet (kunnen) uitvoeren. Dit zal niet altijd terecht zijn. Het management heeft dus eenzijdig de mogelijkheid om iemands salarisgroei af te stoppen, eventueel met een discutabele beoordeling. En wellicht ook ingegeven door budgetoverwegingen. Voor medewerkers is er minder zekerheid en duidelijkheid over de indeling en jaarlijkse salarisgroei. Bovendien ontbreekt voor hen vaak de mogelijkheid om bezwaar tegen de beoordeling aan te tekenen. FNV Bondgenoten stelt sowieso de voorwaarde dat beloningsbeslissingen redelijk consistent en te rechtvaardigen zijn. Dat betekent dat voor werknemers duidelijk moet zijn waarop ze beoordeeld worden. En dat reële ontwikkelingspaden voor individuele functies kunnen worden gedefinieerd, met realistische en relevante competenties en criteria. Verder moet de bedrijfsleiding werk maken van een geïntegreerd performancemanagement: een continu proces van planning, coaching, beoordeling en beloning. En natuurlijk niet alleen op papier! Planning houdt in het met de werknemer afspreken welke resultaten/ ontwikkeling bereikt moeten worden, en hoe dat moet gebeuren. Coaching is het geven van voldoende en tijdige ondersteuning en feedback. Bij de beoordeling worden de gerealiseerde resultaten en ontwikkeling vergeleken met de afspraken. En de beloningsbeslissing geeft de (financiële) waardering aan. Het voldoen aan deze voorwaarden is alleen mogelijk in ondernemingen met een goed personeelsbeleid en goede arbeidsverhoudingen. Meer traditionele, hiërarchische ondernemingen met verouderde arbeidsverhoudingen zijn er zeker niet geschikt voor!
Standpunt FNV Bondgenoten Een beloningssysteem moet transparant, controleerbaar, betrouwbaar en aanvaardbaar zijn. Dat wordt het best gewaarborgd met een systeem, waarbij: • functies op basis van hun functiezwaarte worden ingedeeld; • medewerkers op basis van functiebeheersing door de loonschaal groeien die bij hun functie hoort; • eventueel een bonus wordt toegevoegd op basis van geleverde prestaties. Dit is een bewezen en werkbaar beloningssysteem in bedrijven waar op gangbare wijze gewerkt wordt met duidelijk te onderscheiden functies. Broadbanding zou hier alleen maar een verslechtering betekenen omdat er maar één beloningselement is, één bedrag uit een hele brede schaal, dat afhankelijk is van een mix van functiezwaarte, functiebeheersing en prestatie. Het belang van elk van die 3 onderdelen in het geheel is onduidelijker dan in een gangbare systematiek. Niet doen dus! In organisaties waar niet wordt gewerkt met duidelijk te onderscheiden functies zou broadbanding iets kunnen betekenen. Bijvoorbeeld in organisaties waar gewerkt wordt in rollen. De ene keer vervul je in een project de rol van projectmedewerker, een andere keer ben je de projectleider. En de complexiteit en het belang van de projecten verschillen ook nog eens. Broadbanding kan dan een oplossing bieden. Een minimum voorwaarde zal in ieder geval altijd zijn dat er een deugdelijk systeem van functiewaardering aan de basis moet staan. De bond beseft terdege dat de betekenis van functiewaardering afneemt naarmate de functiegroepen breder worden, in ruil voor beoordeling. De groei door de brede beloningsband moet nu met criteria onderbouwd worden. In het genoemde voorbeeld zouden die criteria rechtstreeks verband moeten houden met de rol in een project en de complexiteit en het belang van het project. FNV Bondgenoten is er voorstander van wanneer deze criteria in onderling overleg tussen werkgever en werknemers gekozen worden. Dat geeft de beste garantie dat er een transparant, controleerbaar, betrouwbaar en aanvaardbaar systeem uitkomt. Ook in organisaties waar in rollen gewerkt wordt geeft FNV Bondgenoten de voorkeur aan gangbare loonstructuren en het creëren van functiereeksen op vakgebieden. De verschillende niveaus waarop een functie kan worden uitgevoerd worden vertaald in een reeks in zwaarte oplopende functies. Elke hogere functie in de reeks wordt op basis van functiewaardering ingedeeld in een hogere functiegroep, waaraan een hogere loonschaal is gekoppeld. De reeks biedt daarmee de mogelijkheid voor een loopbaanpad. 3
BELEID FNV BONDGENOTEN FNV Bondgenoten heeft ten aanzien van beloningssystemen enkele beleidsuitgangspunten vastgesteld. Deze vormen de basisvoorwaarden waaraan een beloningssysteem moet voldoen. Beloning moet in een redelijke verhouding staan tot de offers en inspanningen die arbeid vraagt van werknemers. Dit betekent het volgende: 1. Beloning moet bestaanszekerheid bieden (dit zegt iets over de hoogte van het loon en de variatie daarin). 2. Beloning moet rechtvaardig zijn (gelijk loon voor gelijkwaardig werk en verklaarbare en aanvaardbare verschillen voor verschillend werk). Om dit te realiseren moeten functies worden ingedeeld met behulp van systemen van functiewaardering. 3. Beloningssystemen moeten inzichtelijk, begrijpelijk en consequent zijn. 4. Beloningssystemen moeten de ontwikkeling van individuele werknemers stimuleren (door beloning van relevante kwalificaties, ervaring, bredere inzetbaarheid). 5. Beloningssystemen moeten bijdragen aan de ontwikkeling naar organisaties met functies en loopbaanpaden die aansluiten bij de mogelijkheden en interesses van werknemers. 6. Beloningssystemen mogen in de beloning geen onderscheid (niet direct, maar ook niet indirect) maken tussen mannen en vrouwen. Beloning bestaat vaak uit meerdere componenten, zoals loonschaal op basis van functie-indeling, aantal periodieken in de schaal, prestatiebonus en diverse toeslagen (ploegenwerk, arbeidsmarkt, werkomstandigheden). Elke component kun je op 5 aspecten bezien: 1. Doel: wat wil je bereiken met deze component? 2. Criteria: welke voorwaarden bepalen of en in welke mate beloond wordt voor deze component? 3. Beloningsvorm: hoe ziet de component eruit? 4. Relatieve omvang: wat is het aandeel van de beloningscomponent in de totale beloning? 5. Uitwerking: welke systematiek wordt gehanteerd, met welke procedures, wie speelt welke rol, hoe worden per criterium de normen vastgesteld? Niet alles is bespreekbaar voor FNV Bondgenoten! Niet elk doel, criterium, vorm, omvang of uitwerking. En niet elke combinatie. FNV Bondgenoten wil het volgende: 1. Per component een logische samenhang van onderdelen. De juiste criteria bij het doel, een passende vorm en omvang, een solide uitwerking. 2. Geen vermenging van componenten. Geen indeling in een functiegroep op basis van prestaties, geen periodiek-toekenning op basis van output, etc. 3. Een logisch en consistent geheel, waarbij de componenten elkaar aanvullen en niet overlappen. 4. De mate waarin de componenten beoordelingsafhankelijk zijn is afhankelijk van de kwaliteit van het gevoerde sociaal beleid in de onderneming. Hoe beter het sociaal beleid, hoe meer er mogelijk is. 5. Beloningssystemen voldoen aan een aantal randvoorwaarden.
