BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk

Lut Brenard Carlo Pecquet

Voorstelling OCMW-Genk • •

Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk: 451

•

Belangrijkste voorzieningen: – Administratieve hoofdzetel – Sociale dienst: 3 wijkcentra en Lokaal Opvanginitiatief – Seniorenbeleid – en thuiszorg: 4 Dienstencentra, gezondheidszorgbeleid, gehandicaptenbeleid en woonbeleid

Voorstelling OCMW-Genk

– Woon- en zorgcentrum: – Rusthuis Heiderust: 88 RVT-bedden – Rusthuis Herfstvreugde: 94 RVT en 82 ROB-bedden – Centrum voor Kortverblijf: 3 kamers – Centrum voor Dagverzorging: 12 opvangmogelijkheden per dag

Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Doelstelling: • de ontwikkeling en implementatie van een verbetermanagementsysteem, • waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief het kwaliteitsbeleid, realiseert, • gericht naar de belanghebbenden (Strategisch meerjarenplan, P&O)

Logo van de organisatie Logo de l’organisation

Methodologie - aanpak / Méthodologie - approche De Balanced Scorecard is een managementinstrument (Robert S. Kaplan en David P. Norton) rekening houdend met vier perspectieven.

Logo van de organisatie Logo de l’organisation

Stappenplan OCMW-Genk Stap 1 Strategisch meerjarenplan, strategie, doelstellingen

16

94

437

a. Ontwikkelen en communiceren van de OCMW-missie-visie  SWOT-analyse in 1999, objectieven gericht op :  kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening aan de interne/externe klanten  verbeteren van de interne communicatie  bevorderen van de deskundigheid van de medewerkers  verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers  ontwikkelen van een missie & visie  optimaliseren van netwerken

 OCMW-missie-visie cliëntenperspectief intern perspectief financieel perspectief innovatieperspectief

Communicatie, medewerkers informeren en sensibiliseren Jaarlijks missie-visiedag

Communicatie, medewerkers informeren en sensibiliseren • • • • •

Personeelsblad Affiches Symbolen op staankalenders Intranet huisstijl

b. Het strategisch meerjarenplan

Niveaus van planning en van doelstellingen Beleidsniveau

Beleid (raad en vb) management diensthoofden afdelingen

soorten doelstellingen

Strategische doelstellingen

Tactische doelstellingen Operationele doelstellingen

STRATEGISCH MEERJARENPLAN

Doelstellingen Strategisch Tactisch

Operationeel

SMART-principe

S

= specifiek

M

= meetbaar

A

= aanvaardbaar

R

= resultaatgericht

T

= tijdgebonden

Voorbeeld evaluatie doelstellingen van de Dienstencentra 0 : niet gestart; 1 : gestart; 2: in uitvoering; 3: uitgevoerd

Stap 2 Identificeren van de kritische succesfactoren en kritische bedrijfsprocessen

1. Missie-visie Strategisch meerjarenplan Financieel meerjarenplan Budget

2. Kritische succesfactoren & Kritische bedrijfsprocessen

Verbetermanagementsysteem OCMW-Genk

6. Interne communicatie verbetermanagement

Alle inwoners met prioritaire aandacht voor kansarmen en ouderen

5. Analyse en rapportering

Vergaderingen

Overlegcomités

- Procesbewakers - Stuurgroep kwaliteitszorg - Projectwerking

Sociale dienst 2. 3.

Seniorenbeleid en thuiszorg

Kwaliteitshandboek

Protos

Resultaat & Adm. handboek

Woon- en zorgcentrum 4. Invoer en datakoppeling 3. Evaluatie - Strategisch meerjarenplan - Financieel meerjarenplan - Budget - Kwaliteitseisen Bevraging: - Interne en externe klanten

P&O

Facilitaire diensten

Financiële dienst

1. Plan 2. Do 3.-4 Check 5. Act 6. Communicatie

1. Missie-visie Strategisch meerjarenplan Financieel meerjarenplan Budget

2. Kritische succesfactoren & Kritische bedrijfsprocessen

Verbetermanagementsysteem Dienstencentra De Hazelaar De Halm Ter hooie De Schalm

6. Interne communicatie verbetermanagement

Vergaderingen

Gebruikers

Overlegcomités

- Procesbewakers - Stuurgroep kwaliteitszorg - Projectwerking

Vraaggestuurde dienstverlening

5. Analyse en rapportering

Vraaggestuurde activiteitenaanbod

2.

Beleid &

3. Resultaat

Organisatie

& Communicatie en Informatie

4. Invoer en datakoppeling

Kwaliteitshandboek

Participatie

Protos

Adm. handboek

Vrijwilligers

3. Evaluatie - Strategisch meerjarenplan - Financieel meerjarenplan - Budget - Kwaliteitseisen Bevraging: - Interne en externe klanten

Intern overleg en samenwerking

Extern overleg en samenwerking

Logistiek Administratie Infrastructuur

P&O

Facilitaire diensten

Financiële dienst

1. Plan 2. Do 3.-4 Check 5. Act 6. Communicatie

Stap 3. Prestatie-indicatoren

Stap 3-4. Prestatie-indicatoren en resultaatsmeting Bevorderen van de zelfstandigheid van senioren in de thuisomgeving KSF aanbod van activiteiten • aantal georganiseerde activiteiten per soort • aantal deelnemers per soort • profiel van de deelnemers • tevredenheid gebruikers KSF aanbod van dienstverlening • aantal vormen van dienstverlening • aantal gebruikers dienstverlening algemeen en specifiek per vorm • profiel gebruikers • tevredenheid gebruikers

Afbeelding boordtabel Dienstencentra

Stap 5 Analyse en rapportering  Rapportering gebeurt elk kwartaal aan het managementteam en het bestuur  Analyse gebeurt op afdelingsniveau in overleg met de procesbewakers  Bijsturing gebeurt op basis van de analyse (voorbeeld ziekteverzuim)

Resultaten in de kijker Jaarlijks worden er heel wat resultaten geboekt op basis van duidelijke en scherpe doelstellingen (verbeteracties) en de beheersing van processen in de organisatie om die doelstellingen te bereiken.

Welzijnscampus

Competentiemanagement

Bron: Quintessence

Sterke punten & verbeterpunten CAF-zelfevaluatie in 2005

Het CAF- model FACTOREN

RESULTATEN

3.Human Resources Management 1.Leiderschap

2.Strategie & Planning

5.Management vande processen ende verandering

4.Partnerships en middelen INNOVATIE ENLEREN

7.Resultaten bijde medewerkers 6.Resultaten bijde burger/ klant 8. Resultaten inde samenleving

9.Resultaten ophetvlak vande sleutel activiteiten

Het CAF- model FACTOREN

RESULTATEN





Sterke punten :  Uniform verbetermanagement-systeem voor al de diensten van het OCMW.  Ontwikkeling naar een matrixstructuur met accent op samenwerking tussen diensten.  Systematische prestatieplanning en opvolging (smartprincipe, 0-1-2-3-methode, boordtabellen)  Onderlinge afstemming van doelstellingen tussen operationele en ondersteunende diensten.



Het CAF- model

Sterke punten

FACTOREN

RESULTATEN





 Gebruik van niet-financiële maatstaven zoals tevredenheid klanten, professionele medewerkers, kwalitieve dienstverlening, enz.  Korte-termijn-doelstellingen zijn afgestemd op de Lange –termijn-doelstellingen  Doelstellingen zijn gekoppeld aan de budgetten  Uniform opgebouwd kwaliteitshandboek voor al de diensten is in ontwikkeling.  Netwerk van procesbewakers.  Dienst P&O met een coördinerende rol i.s.m het management.



Het CAF- model

Verbeterpunten uit 50-puntenplan CAF opgenomen in het strategisch meerjarenplan 2006-2009

FACTOREN

RESULTATEN





 Evenwicht bewaken tussen top-down en bottum-up aanpak van het verbetermanagement  Prestatieindicatoren verder ontwikkelen.  Resultaatsturing van kritische bedrijfsprocessen.  Tevredenheidsmeting bij de interne/externe klant meer systematiseren binnen al de diensten.  Huisstijl ontwikkelen en implementeren.  Intranet verder uitbouwen en toegankelijker maken.  Verder invoeren competentiemanagement  Benchmarking meer toepassen, uitwisselen van goede praktijken



Het CAF- model

Tips / Conseils

FACTOREN

RESULTATEN

3.Human Resources Management 2.Strategie & Planning

1.Leiderschap



 Maak een keuze voor een bepaalde methodische

aanpak en houd de regie goed vast.  Ontwikkel het verbetermanagementsysteem als een samenhangend geheel, stem de onderdelen op mekaar af.  Communiceer binnen de ganse organisatie. Leg uit wat je doet en waarom.  Stuur sterk op aantoonbaar resultaat. Geef de interne en externe klant hierbij een stem.



Het CAF- model

Tips / Conseils

FACTOREN

RESULTATEN





 Organiseer een netwerk van procesbewakers als spilfiguren.  Koppel verbetermanagement (Welke resultaten wil ik behalen) met competentiemanagement (Welke competenties heb ik in mijn organisatie nodig ?)  Gebruik het CAF-model als een ontwikkelingsmodel.



Contactpersoon / Personne de contact Lut Brenard Diensthoofd Strategische planning & Informatie Telefoon: 089/57.32.31 E-mail: [email protected] Carlo Pecquet Kwaliteitscoördinator Telefoon: 089/57.32.30 E-mail: [email protected]

BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

Recommend Documents