boeiend om te zien dat velen ondanks die opvattingen toch steeds maar weer die leider volgen. Alsof er geen keus bestaat

1

10

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

HARMINA FISCHER (REFAJA ZIEKENHUIS ZIEKENHUIS IN STADSKANAAL):

‘MIJN BOODSCHAP VERKOPEN, DAAR LIGT MIJN KRACHT’

OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM LEGT OOR TE LUISTEREN BIJ OFFSHORE MEET DE KWALITEIT VAN HET ANESTHESIEPERSONEEL INSTRUCTIEFILM: BRAND IN DE OK POWERPOINTPRESENTATIE: GEEF EEN ORIGINELE SHOW

VOORWOORD

Volg de leider ... of niet? Zoals u gemerkt heeft, schrijf ik nooit over budgetten, kosten, targets, productie of andere bedrijfskundige thema’s. Vaker schrijf ik in deze stukjes over leiderschap en aanverwante zaken. Eind januari was het LVO-congres. Hét congres voor de operatieassistent die alles wil weten van de nieuwste technieken en laatste ontwikkelingen op het vakgebied. Na alle vermoeiende maar leerzame voordrachten is de avond van de eerste

Mail ons! OK Management is hét vakblad voor managers van operatieafdelingen, en hét tijdschrift voor leden van de NVLO. Een blad dat dus midden in de praktijk staat. Toch krijgt de redactie maar weinig feedback, terwijl we die juist zo nodig hebben om artikelen te schrijven die voor jullie de moeite waard zijn. Daarom deze oproep. Heb je ideeën voor een onderwerp waar we zeker aandacht aan moeten besteden? Ken of ben je een OK-manager die een verhaal te vertellen heeft? Of heb je iets bijzonders meegemaakt op je afdeling? Mail ons! In dit nummer lees je de ervaringen van Het Oogziekenhuis Rotterdam, winnaar van de ZorgVeiligPrijs van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Het Oogziekenhuis heeft een bijzondere manier van kennisuitwisseling ontdekt. Niet met een 2 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

congresdag een uitgelezen moment om de spieren los te maken en, voorzien van het nodige spraakwater en goede muziek, met je collega’s nog eens het detacheringsprobleem op de OK te bespreken. De NVLO deed dit jaar voor het eerst mee en had een parallelsessie georganiseerd. Nee, ik had niet de verwachting dat hier veel collega’s acte de présence zouden geven, maar wel operatieassistenten die geïnteresseerd waren in de inhoud van de sessies die bedoeld waren voor ‘het management’. En dat is aardig gelukt. De ochtend- en de middagsessie waren goed bezocht, met meer dan vijftig operatieassistenten en hier en daar een verdwaalde teamleider. Ze werden drie uur lang meegenomen in het thema: Leiderschap, maar niet alleen! Veel problemen die op de OK spelen zijn het probleem van de leiding, althans dat vinden veel medewerkers. En als het niet de leiding is die schuld heeft aan de problematiek, dan is het de directie. Bijzonder boeiend om te zien dat velen ondanks die opvattingen toch steeds maar weer die leider volgen. Alsof er geen keus bestaat.

Tot grote onzekerheid van velen werd in de parallelsessie het tegenovergestelde gepredikt. Dat was schrikken, maar de deelnemers werden aan het denken gezet. Van onbewust naar bewust tot commitment. Hoe doe je dat en hoe dwing je dat respectvol af? Is er op de OK nu werkelijk maar één leider en leidt hij of zij dan ook? Wat is goede leiding? Waarom is leiding iets van een handjevol mensen terwijl er een enorme schat aan wijsheid op de OK rondloopt? Wordt daar gebruik van gemaakt? Hoe zorg je dat je gehoord wordt? Hoe zorg je dan echter ook dat het geen Poolse landdag wordt? De operatieassistenten hadden een leuke dag, de sprekers ook en de organisatie was tevreden. Het enige wat ontbrak was: u! U als leider heeft toch ook een leider boven u? Volgt u die altijd braaf, of managet u uw baas? Zullen we afspreken dat u er de volgende keer bij bent? Dan maken we daarna de spieren los en praten we na over ons boeiende vak.

collegaziekenhuis, maar met de offshore. Wat kunnen de gezondheidszorg en de offshore van elkaar leren? Méér dan je op het eerste gezicht denkt. Boorplatforms en ziekenhuizen hebben weliswaar weinig gemeen, maar de processen achter de schermen zijn soms goed vergelijkbaar. OK Management verdiepte zich in de uitwisseling van kennis en kunde tussen Het Oogziekenhuis Rotterdam en Heerema Marine Contractors. In dit nummer nog meer veiligheidsprocedures. Brand in de OK is een instructiefilm over het voorkomen van brand. De film werd ontwikkeld door Operationele Oplossingen in de Zorg (OOZ) in samenwerking met de divisie Perioperatieve Zorg & Spoedeisende Hulp van het UMC Utrecht, samen met het Kenniscentrum Patiëntveiligheid, de bedrijfsbrandweer en het cluster Medische Technologie en Klinische Fysica van dit ziekenhuis. Harry

Eggens van OOZ legt uit waarom de film belangrijk is. Gert-Jan Leenheer en Wilma de Jong bogen zich ter afsluiting van hun opleiding tot anesthesiemedewerker over de vraag hoe je de kwaliteit van het anesthesiepersoneel meet. In opdracht van het Sint Franciscus Gasthuis in Rotterdam werd een onderzoek gedaan naar de vraag hoe de kwaliteit van de anesthesiemedewerker gemeten en te borgen is. In dit nummer de uitkomsten van hun onderzoek.

Eduard Monteban, Voorzitter NVLO [email protected]

Menno Goosen Bladmanager OK Management 020-520 60 77 [email protected]

INHOUD

10

18

14

22

28

10 LEREN VAN DE OFFSHORE

22 BRAND IN DE OK

Gezondheidszorg en offshore hebben meer met elkaar gemeen dan je in eerste instantie zou denken. Veel van de processen achter de schermen zijn goed vergelijkbaar. Het Oogziekenhuis Rotterdam gebruikt deze kennis.

De instructiefilm Brand in de OK laat goed zien hoe brand te voorkomen is. Harry Eggens is initiatiefnemer en hij legt het belang van de film uit.

28 EEN BETERE PRESENTATIE 14 PORTRET HARMINA FISCHER Harmina Fischer (41) heeft heel wat omzwervingen gemaakt voordat ze haar plek definitief had gevonden. In april vorig jaar werd ze hoofd OK in het Refaja Ziekenhuis in Stadskanaal.

Gebrekkige kennis van Powerpoint veroorzaakt veel ellende tijdens lezingen. Powerpoint-expert Marijke Bergkamp geeft negen tips om meer uit een presentatie te halen.

18 TEST JE PERSONEEL Veel ziekenhuizen blijken geen goede methode te hebben om de kwaliteit van het anesthesiepersoneel te meten of te waarborgen. Gert-Jan Leenheer en Wilma de Jong onderzochten de beste methode.

EN VERDER: 02 COLUMN | 04 NIEUWS | 26 BOEKEN | 31 COLOFON OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 3

NIEUWS

WACHTTIJD ZORG IS LANGER DAN OFFICIË OFFICIËLE NORM Bij tientallen specialismen moeten patiënten voor een behandeling in het ziekenhuis langer wachten dan de maximaal aanvaardbare duur van zeven weken. Dat blijkt uit een onderzoek van de Volkskrant. In de toptien van behandelingen waarbij zorgverzekeraars bemiddelen voor patiënten, is bij negen behandelingen de wachttijd langer dan

49 dagen. Oogheelkunde spant met gemiddeld negentig dagen de kroon. Gegevens over wachttijden worden sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel niet meer centraal bijgehouden, zodat er geen goed beeld van bestaat. De ziekenhuizen melden aan het RIVM per specialisme en per ziekenhuis de gemiddelde wachttijd voor enkele hoofdverrichtingen. Deze

FOTO: ISTOCKPHOTO

Tekst: Menno Goosen cijfers geven een vertekend beeld omdat eenvoudige en ingewikkelde operaties bij elkaar worden opgeteld. ‘Voor een eenvoudige knieoperatie ben je hier binnen vier weken geholpen, maar voor een ingewikkelde schouderoperatie kan de wachttijd langer dan een jaar bedragen’, zegt Inge Schaft, bedrijfsleider Orthopedie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam. ‘De wachttijden voor eenvoudige behandelingen zoals staar- of knieoperaties, zijn sinds de invoering van de marktwerking vrijwel verdwenen’, zegt Ronald Meerlo, directeur Zorg van Univé. De lange gemiddelde wachttijden worden vooral veroorzaakt door behandelingen die nog niet zijn geliberaliseerd (65% van de zorg), zo lijkt het. ‘Wij subsidiëren onze spoedeisende hulp en complexe zorg met renderende knieën en heupen’, legt Schaft uit. ‘Dus die patiënten laat je liever niet wachten.’ Dat de wachttijden voor geliberaliseerde behandelingen vrijwel zijn uitgebannen, verklaart volgens de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen ‘waarom de ziekenhuisbranche zo snel mogelijk de marktwerking wil uitbreiden’. [Bron: Zorgpers, de Volkskrant]

INTERNATIONALE ZORGINNOVATIE DOOR UITWISSELING VAN PERSONEEL Het onderling delen van bedrijfsinformatie en kwaliteitsgegevens stimuleert ziekenhuizen tot zorginnovatie. Zo zorgde de uitwisseling van verpleegkundigen tussen oogziekenhuizen wereldwijd ervoor dat wimpers niet meer worden geknipt voorafgaand aan oogoperaties. En een oogdruppelinstructie die ontwikkeld was in Europa kwam in korte tijd ook in het Mandarijn beschikbaar voor de Chinese ziekenhuizen. Dit blijkt uit onderzoek naar een internationale uitwisseling tussen negen oogziekenhuizen, gepubliceerd in het recentste nummer van Health Care Management Review. Het continu meten en vergelijken van 4 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

prestaties (‘benchmarking’) wordt steeds gebruikelijker in de publieke sector. Sinds 2001 wisselen oogziekenhuizen in Amerika, Azië, Australië en Europa gegevens uit over de kwaliteit en organisatie van de oogheelkundige zorg. Op basis van 19 prestatie-indicatoren vergelijkt men gegevens op bedrijfseconomisch gebied, kwaliteit en veiligheid, personeelsbeleid en research & development. Het functioneren van het benchmarkinitiatief werd geëvalueerd door de gegevens van negen ziekenhuizen te analyseren, betrokkenen te interviewen en documenten te bestuderen. Hoewel er veel overeenkomsten zijn tussen de instellin-

gen, bleken verschillen in organisatie, besturingsmodel, bekostigingssysteem en marktoriëntatie gedetailleerde vergelijking van cijfers te bemoeilijken. Onderlinge vergelijking stimuleert echter de uitwisseling van goede voorbeelden en het leren van elkaar. Ook blijken de ziekenhuizen zeer geïnteresseerd in elkaars ervaringen. Het onderzoek werd uitgevoerd door onderzoekers van het Rotterdams Oogheelkundig Instituut, de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Universiteit van Amsterdam, in samenwerking met verschillende oogziekenhuizen uit Leuven, Londen, Stockholm en Singapore.

ARBOZORG SOMS KOSTENEFFECTIEF Sommige arbo-interventies blijken geld op te leveren, tot wel € 500 per werknemer per jaar. Andere interventies kosten juist geld en hebben nauwelijks effect. Dit is een van de conclusies uit het promotieonderzoek van Kimi Uegaki naar de economische evaluatie van de arbozorg. Arbozorg heeft tot doel om werknemers gezond en productief te houden. De beschikbare middelen hiervoor zijn echter beperkt. Arbodeskundigen en beleidsmakers moeten keuzes maken tussen verschillende behandelopties. Hierbij kunnen economische criteria helpen. Uegaki komt tot deze conclusie na analyse van de gegevens uit drie verschillende onderzoeken. Deze onderzoeken betroffen werknemers met aspecifieke lagerugpijn, overspannen werknemers en moeders die na hun bevalling weer gingen werken. In elk onderzoek is een nieuwe behandeling vergeleken met de gebruikelijke zorg. Het onderzoek bij werknemers met aspecifieke lage rugpijn laat zien dat de invoering van de nieuwe behandeling (graded activity) kosteneffectief is voor bedrijven. De bevindingen van de overige twee onderzoeken geven geen aanleiding om de gebruikelijke zorg te vervangen door de nieuwe behandeling.

FLINK DEEL ZORGBESTUURDERS VERDIENT MEER DAN DE NORM In 2008 verdiende 18% van de zorgbestuurders in Nederland meer dan de Balkenendenorm, die in dat jaar € 176.000 bedroeg. De Beloningscode Bestuurders in de Zorg (BBZ), die door de zorgsector in 2009 zelf werd vastgesteld, werd zelfs met 39% overschreden. Dit blijkt uit onderzoek van bureau PCkwadraat in samenwerking met Zorgmarkt. De Balkenendenorm (de norm van 130 procent van het gemiddelde ministerssalaris in 2008) is een veel gehanteerde algemene toets gericht op een maximumbedrag. Deze norm gaat echter voorbij aan het specifieke karakter van concrete situaties, zoals omzet en complexiteit. De BBZ-norm houdt daar wel rekening mee. Nieuw aangestelde bestuurders mogen volgens deze norm maximaal € 190.000 verdienen inclusief bonussen. Voor bestuurders in een risicovolle

marktomgeving bestaat de mogelijkheid tot een uitloop met maximaal 30% naar € 247.000. De overschrijdingen van beide normen zijn het grootst bij de academische ziekenhuizen. De Balkenendenorm wordt daar met 93% overschreden, het maximum van de BBZ-norm met 69%. De minste overschrijders zijn te vinden bij de GGZ en de gehandicaptenzorg (een op drie bestuurders). Het gemiddelde bestuurderssalaris (bruto en gecorrigeerd naar deeltijdpercentages) bedraagt € 131.000. De spreiding rond dit gemiddelde is groot. Bij academische ziekenhuizen is het gemiddelde € 219.000, terwijl dit in de sector Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT) € 115.000 is. Het hoogste individuele brutosalaris bedraagt € 307.000 en is te vinden in de GGZ.

ANALYSE VAN KWALITEIT ZIEKENHUIZEN De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) heeft in samenwerking met de Orde van Medisch Specialisten, NVZ Vereniging van Ziekenhuizen en de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra voor de zesde keer het rapport Het resultaat telt gepresenteerd. Het rapport geeft de resultaten weer die zijn gemeten in alle Nederlandse ziekenhuizen aan de hand van de Basisset prestatie-indicatoren 2008. De uitkomsten geven inzicht in de stand van de kwaliteit van de zorg in de Nederlandse ziekenhuizen. Opvallend is dat de meeste ziekenhuizen voldeden aan de minimumnorm van ten minste 15 aneurysmaoperaties per jaar. Het handhavingstraject van de IGZ bij ziekenhuizen die niet voldoen aan de minimumnorm wordt afgestemd met de Nederlandse

Vereniging voor Heelkunde. Een ander opvallend resultaat is dat de 87 ziekenhuizen die trombolyse uitvoeren, de meeste patiënten al binnen een uur na binnenkomst in het ziekenhuis opereren. In 2009 heeft de indicator ook het aantal spoedoperaties een tot twee uur na binnenkomst van de patiënt gemeten. Wat ook opviel, was dat bijna alle ziekenhuizen gegevens aanleverden over de indicator die vraagt naar het percentage patiënten met achtergebleven kankerweefsel na een borstsparende operatie. Het gemiddelde percentage patiënten met achtergebleven kankerweefsel daalde in 2008 (10,5%) ten opzichte van 2007 (12%). Het rapport is te downloaden op: www.igz.nl/publicaties/rapporten/1772323/. OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 5

Behandel meer patiënten XccfYZÃW]„bhYfYncf[

ProcedurePak® trays, BARRIER® afdekmateriaal en operatiejassen - Oplossingen die een cumulatief effect creëren Mölnlycke Health Care biedt kwaliteitsproducten aan met een volledige serviceoplossing. Ons unieke aanbod is cd[YVcikXfcbXcbnY. ŒDfcWYXifY!gdYW]ÃY_YdfcXiWhYb  ŒHfU]b]b[YbcbXYfghYib]b[  Œ9ZÃW]„bhYVYjccffUX]b[Yb`c[]gh]Y_ Samen maken die elementen dat u tijd, inspanning en kosten bespaart. Hierdoor komen waardevolle middelen vrij Yb_UbYZÃW]„bhYfkcfXYb[YkYf_h ncXUhiaYYfdUh]„bhYb_ibhVY\UbXY`YbXccfYZÃW]„bhYfYncf["

Aë`b`mW_Y
NIEUWS

SNELLE HULP BIJ TRAUMA OVERSCHAT Patiënten met ernstig letsel kunnen beter naar een groot gespecialiseerd ziekenhuis worden gebracht dan naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis. Ze hebben dan meer kans op overleven. Dit meldt het Algemeen Dagblad. Professor Loek Leenen, leider van het grootscheepse onderzoek van het UMC Utrecht naar traumazorg, bepleit de opening van één groot specialistisch traumacentrum voor zwaargewonden in het midden van Nederland.

De onderzoekers constateren na het bestuderen van de gegevens van 70.000 patiënten dat goede zorg veel belangrijker is dan tijd. Wie naar een gespecialiseerd ziekenhuis op grote afstand wordt gebracht, heeft 16% meer kans op overleven. Nu telt Nederland elf specialistische traumacentra. Ambulancechauffeurs bepalen of een patiënt naar een traumacentrum gaat of naar een ander ziekenhuis.

FOTO: ISTOCKPHOTO

WACHTLIJSTEN ZGT VERKORT DOOR ‘TACTISCH PLANNEN’ De wachtlijsten voor behandelingen in de ziekenhuizen ZGT Almelo en ZGT Hengelo zijn drastisch verkort. In ZGT Hengelo worden staarpatiënten nu binnen twee tot vier weken geopereerd; aan het begin van het jaar was de wachttijd nog vier maanden. In ZGT Almelo kunnen patiënten met meniscusletsel binnen enkele weken worden geholpen, terwijl de wachttijd vorig jaar nog vier maanden bedroeg. ZGT begon ruim een jaar geleden met ‘integraal tactisch plannen’. Het doel hiervan is om de verschillende stappen die een patiënt in het behandelproces doorloopt optimaal op elkaar af te stemmen. De nieuwe planningsmethode wordt bij ZGT momenteel toegepast bij de snijdende specialismen. Zij wordt ook bij alle andere specialismen in beide ziekenhuizen van ZGT ingevoerd.

SAMENWERKING IN TEAMS LAAT TE WENSEN OVER Uit onderzoek van DeTeamcoach.nl onder 500 personen blijkt dat slechts 22% werkzaam in een teamverband tevreden is over de samenwerking. Ruim 60% vindt dat de samenwerking beter kan en 15% zegt dat de samenwerking echt beter moet. De teamleiders zijn het positiefst over de samenwerking. Tijdelijke teamleden vinden met 32% het vaakst dat de samenwerking echt beter moet. Van de ondervraagden wil 46% meer uitwisseling van ideeën en meer betrokkenheid. Daarnaast is er behoefte aan meer verantwoordelijkheidsgevoel bij alle leden (39%), meer begrip en vertrouwen onderling (31%) en meer resultaat

(31%). ‘In onze huidige maatschappij ligt de nadruk vooral op hoe het individu een taak volbrengt. De prestatiebonus is daar een goed voorbeeld van. Als teams meer tijd nemen om ideeën uit te wisselen en zij verantwoordelijkheid nemen voor het gezamenlijke resultaat, blijken zij veel sneller en kwalitatief betere resultaten te behalen. Van de vrouwen heeft 29% ook behoefte aan meer levendige, productieve vergaderingen, tegenover 19% van de mannen. Zo’n 43% van de mannen heeft meer verantwoordelijkheidsgevoel bij alle teamleden op het verlanglijstje staan. Bij de vrouwen ligt dit percentage op 36%.

Van de ondervraagden wil 55% ondersteuning hebben op gebied van productief samenwerken. Het verbeteren van de groepsprocessen staat met 44% op de tweede plaats. De behoefte aan ondersteuning bij het omgaan met lastige teamleden is bij 27% van de ondervraagden aanwezig. Bij vrouwen ligt dit percentage iets hoger (31%) dan bij mannen (23%). Opvallend is dat het team en de leidinggevenden van het team elkaar niet altijd lijken te vinden. Van de teamleiders wil 33% tips voor het omgaan met ‘lastige’ teamleden.

OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 7

Sharp Safety Management Wij hebben een ruim assortiment in sharp safety management, waaronder safety boxes. Alle dozen zijn geel volgens de internationale normen. In verschillende maten en met mesverwijderaar verkrijgbaar.

Dispo Medical BV Vijzelpad 81b 8051 KM Hattem

Dispo Medical levert en produceert al ruim 20 jaar

The Netherlands

medische verbruiksartikelen voor ziekenhuizen en

T +31 (0) 38 - 444 64 14

instellingen. Bij ons staat u als klant centraal, wij denken

F +31 (0) 38 - 444 73 95

met u mee. Neem voor meer informatie vrijblijvend

[email protected]

contact met ons op.

www.dispomedical.nl

NIEUWS FREQUENT ZIEKTEVERZUIM LEIDT TOT LANG VERZUIM Van de werknemers die zich vier keer of vaker per jaar ziek melden bij hun werkgever, vervalt de helft in een langdurig verzuim in de vier jaren erna. Met name bij psychische aandoeningen is herhaald verzuim een reëel risico. Dit zijn de belangrijkste conclusies uit het promotieonderzoek van gezondheidswetenschapper Petra Koopmans. Ze onderzocht bij ArboNed de verzuimgegevens van 54.000 Nederlanders. Frequent verzuim blijkt een sterke voorbode van langdurig verzuim te zijn. Van de werknemers met een frequent verzuim heeft 50% daarna een jaar met lang verzuim. Het is ook een voorspeller van herhalend

of langdurig verzuimen relatief vaker ontslagen, terwijl de vergelijkingsgroep vaker zelf ontslag neemt. Dit risico is hoger voor vrouwen en voor oudere werknemers dan voor mannen en jongeren. Oudere werknemers lopen meer risico op langdurig ziekteverzuim en zij hebben ook een hoger risico op arbeidsongeschiktheid en onvrijwillige arbeidsbeëindiging.

frequent verzuim: 61% heeft opnieuw een jaar met frequent verzuim, ten opzichte van 16% in de vergelijkingsgroep. Bovendien hebben werknemers met een frequent verzuim een grotere kans om in de vier jaar erna langer dan een jaar arbeidsongeschikt te worden, namelijk 11% (tegenover 4% in de vergelijkingsgroep). Van de werknemers met een langdurig verzuim, verzuimt bijna de helft opnieuw lang in de vier jaar erna. Werknemers die vaak of langdurig verzuimen, hebben een grotere kans om in de vier jaar erna uit dienst te gaan (26% tegenover 19% in de vergelijkingsgroep). Daarbij worden werknemers die vaak

Heeft u nieuws? Mail naar [email protected]. OK Nieuws Het actueelste OK-nieuws vindt u op www.oknieuws.nl.

FOTO: SINT LUCAS ANDREAS ZIEKENHUIS

OPTIMALISATIE VEILIGHEID OPERATIES DOOR SLAZ-PASS

Het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis heeft een nieuwe checklist geïntroduceerd: de Sint Lucas Andreas Ziekenhuis Patient Safety System Pas (de ‘SLAZ-pass’). Met deze complete checklist kunnen zorgverleners op alle belangrijke momenten in het gehele chirurgische traject gegevens van de operatiepatiënt controleren. Hierdoor kunnen zij eventuele problemen vroegtijdig opsporen en verloopt

ook de overdracht van de patiënt tussen de verschillende operatiedisciplines soepeler en veiliger. Wat is de naam en het geslacht van de patiënt? Heeft de patiënt allergieën en zo ja, welke? Is de te opereren kant gemarkeerd en zo ja, welke kant is het? ‘Eerder hanteerden wij al diverse checklisten, waaronder het opnameformulier en de TOP+-procedure op de operatiekamer’, vertellen chirurg

Bart Vrouenraets en anesthesiemedewerker Marijtje Hermans, die de lijst in het kader van haar afstudeerproject ontwikkelde. ‘Die vragenlijsten zijn nu samengevoegd en aangepast aan de eisen van de recente rapporten van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De SLAZ-pass geeft een compleet overzicht van de taken van alle betrokken zorgverleners tijdens het operatieproces. De checklist gaat met de patiënt mee tijdens zijn gehele gang door het ziekenhuis: van polikliniek en opname tot ontslag. Alle betrokken zorgverleners vinken hun taken af en zijn daardoor continu op de hoogte van de omstandigheden van de patiënt.’ Doordat de SLAZ-pass al vroeg in het operatietraject wordt ingezet, worden eventuele onvolkomenheden, bijvoorbeeld het onterecht niet toedienen van antibiotica aan de patiënt, eerder ontdekt. Het ziekenhuis startte eind 2008 met de ontwikkeling van de SLAZpass en testte deze zomer de checklist op de afdeling Heelkunde. Op termijn wil het ziekenhuis de vragenlijst invoeren bij alle snijdende disciplines en deze integreren in het elektronisch patiëntendossier (EPD). OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 9

Wat kunnen de gezondheidszorg en de offshore van elkaar leren? Méér dan je op het eerste gezicht denkt. Kraanschepen en ziekenhuizen hebben weliswaar weinig gemeen, maar de processen achter de schermen zijn soms goed vergelijkbaar. OK Management verdiepte zich in de uitwisseling van kennis en kunde tussen Het Oogziekenhuis Rotterdam en Heerema Marine Contractors. TEKST: LINDA VAN PELT

OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM TE LUISTEREN BIJ OFFSHORE

LEGT OOR

H

et Oogziekenhuis Rotterdam (het enige zelfstandige topzorginstituut voor oogheelkundige zorg in Nederland) werd afgelopen zomer beloond met de ZorgVeiligPrijs van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). De prijs is bedoeld voor het beste initiatief op het gebied van patiënt- en cliëntveiligheid in de Nederlandse zorg. De IGZ waardeert de wijze waarop Het Oogziekenhuis zich op dit vlak laat inspireren door andere bedrijfstakken, zoals de luchtvaart. In het kader van het project Team Resource Management worden alle operatieteams van Het Oogziekenhuis door luchtvaartdeskundigen getraind in het (h)erkennen van risico’s, de rol van de hiërarchie en het werken in teams. Momenteel blikt Het Oogziekenhuis over de muur van de offshore olie- en gasindustrie en heeft het inmiddels diverse veiligheidsmethodes van Heerema Marine Contractors overgenomen. Andersom vergroot Heerema de oogheelkundige kennis van zijn professionals met behulp van Het Oogziekenhuis.

OOG VOOR VEILIGHEID Dirk de Korne, adviseur veiligheid van Het Oogziekenhuis Rotterdam, is begrijpelijk trots op de IGZ ZorgVeiligPrijs. ‘Een mooie beloning voor de consequente wijze waarop wij werken aan het vergroten van de veiligheid.’ Het gespecialiseerde ziekenhuis is een paar jaar terug een innovatieve weg ingeslagen om best practices onder de aandacht van de medewerkers te brengen, namelijk door zich ook te laten inspireren door voorbeelden van buiten de eigen branche. ‘Blikveldverruimend’, stelt Dirk de Korne. Al tijdens zijn studie gezondheidswetenschappen werd hij geconfronteerd met de overlap in veiligheid in verschillende sectoren. ‘Bepaalde criteria gelden overal. Zoals het ontwikkelen van parameters om te kunnen meten hoe het met de (on)veiligheid in de organisatie is gesteld, het opstellen van protocollen en procedures voor een gestructureerdere aanpak van de veiligheid en het inbouwen van een “oog voor veiligheid” in de bedrijfscultuur.’

FOTO: ISTOCKPHOTO

LEVENSBELANG Om cruciale topics zo objectief mogelijk te toetsen, vindt De Korne het interessant het gezichtsveld te verbreden en te kijken over de grenzen van de eigen organisatie. De luchtvaart inspireerde Het Oogziekenhuis tot onder meer de time-outprocedure: een kort controlemoment voorafgaand aan de operatie, waarop de betrokken teamleden samen de ingreep doornemen, congruent aan check-douOK MANAGEMENT 1, MAART 2010 11

Daardoor voelen ze zich zekerder. Zo’n gedegen voorbereiding beschouw ik als een belangrijk onderdeel van de veiligheid.’

FOTO: OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM

CHAPEAU

Dirk de Korne, adviseur veiligheid van Het Oogziekenhuis Rotterdam met zijn team.

ble check in de cockpit van het vliegtuig vóór het opstijgen. Nu neemt Het Oogziekenhuis een kijkje achter de schermen bij Heerema Marine Contractors (HMC), wereldleider in de offshore olie- en gasindustrie. ‘Ons ziekenhuis is dicht bij de Rotterdamse havens gevestigd, vandaar dat onze blik al snel op de offshore viel’, motiveert Dirk de Korne. Maar ook gevoelsmatig ligt de offshore niet ver verwijderd van de ziekenhuiswereld, hoewel dat op het eerste gezicht misschien anders lijkt. Immers … wat hebben kraanschepen en ziekenhuizen gemeen? Maar beide organisaties hebben te maken met complexe handelingen en hoge risico’s op menselijke, materiële en/of financiële schade. Uit dat gezichtspunt is structurele aandacht voor risico’s in beide sectoren van levensbelang.

MINDER ANGST, MEER VEILIGHEID ‘Piepers in het rek en de stap in een andere wereld’, omschrijft Dirk de Korne kort en krachtig hoe – op Rotterdamse wijze – de daad bij het woord werd gevoegd. Een afvaardiging van acht professionals uit Het Oogziekenhuis (een dwarsdoorsnede uit de organisatie, waaronder een OK-medewerker, oogartsen en een facilitair medewerker) bracht eind 2008 twee bedrijfsbezoeken aan het grote kraanschip Hermod, dat toen in de Rotterdamse haven lag. Daar was een voorbereidend contact aan voorafgegaan met Caspar Berends, Core Competence Leader Mechanical Engineering bij Heerema Marine Contractors. Deze stond vrijwel meteen positief tegenover het uitwisselen van kennis en ervaring met Het Oogziekenhuis, mede vanwege een persoonlijke link. ‘Mijn echtgenote werkt daar’, vertelt hij. ‘Aan onze eettafel worden de werkwijzen in ons beider organisaties soms op kritische wijze besproken.’ Maar ook op een andere manier had Berends kennis gemaakt met de wereld van Het Oogziekenhuis, namelijk als patiënt. Anderhalf jaar terug werden bij Berends zogeheten implantlenzen geplaatst, een methode om bij- of verziendheid te corrigeren. Hij raakte positief gestemd door de wijze waarop Het Oogziekenhuis zich inspande om angstgevoelens bij de patiënt weg te nemen voorafgaand aan de operatie. ‘Dit is vergelijkbaar met de wijze waarop wij onze mensen trainen voordat ze aan boord komen van een kraanschip of boorplatform. 12 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

Dirk de Korne noemt een opvallende eyecatcher die hem bij het bezoek aan de Hermod opviel: de twee kleuren offshore helmen. Bij Heerema draagt iedere medewerker die korter dan een jaar in dienst is een groene helm. Alle andere medewerkers hebben een oranje helm op. Zo is in één oogopslag te zien of iemand een zekere dosis ervaring heeft of niet. ‘Dit voorbeeld hebben we overgenomen in Het Oogziekenhuis, alleen in de vorm van mutsen’, vertelt De Korne. ‘In operatiekleding ziet iedereen er hetzelfde uit. Dankzij onze contacten met Heerema draagt de vaste crew in de operatiekamers nu een blauwe muts en krijgen alle bezoekers – van externe vertegenwoordiger tot onze eigen ziekenhuisdirecteur – een geel exemplaar. Zo weten we altijd of iemand hier thuishoort of niet.’

EÉN LIJN TREKKEN Dirk de Korne is tevreden over de vrij soepele wijze waarop dit nieuwe kledingvoorschrift is geaccepteerd in de OK. ‘Vooral degenen die hebben deelgenomen aan het bedrijfsbezoek aan de Hermod, waren sneller overtuigd van de toegevoegde waarde van deze maatregel. Inmiddels is gelukkig iedereen doordrongen van het nut hiervan. De aanwezigheid van bezoekers beïnvloedt de veiligheid op de operatiekamers en dus ook die van de patiënt. Nu duidelijk te zien is wie al dan niet werkzaam is in het operatiecomplex, weten medewerkers direct of zij extra alert moeten zijn op iemands aanwezigheid.’ Een tweede aandachtstrekker voor Dirk de Korne en de andere bezoekers vanuit Het Oogziekenhuis aan de Hermod waren de markeringen op de vloer van het kraanschip. De concrete betekenissen hiervan – de locatie waar opslag neergezet kan worden, het aangeven van drempels en het looppad – waren een voorbeeld voor het ziekenhuis. De Korne vertelt dat er in de operatiekamers ook lijnen op de vloer zijn aangebracht om de meest ideale plek voor de operatietafel aan te geven: precies onder de schone luchtstroom vanuit het plafond.

MAXIMAAL PROFIJT VAN OOGAPPARATUUR Andersom heeft Heerema Marine Contractors ook al concreet voordeel ontleend aan de contacten met de medische wereld. ‘In de offshore werken zogenoemde medics, verpleegkundigen die verantwoordelijk zijn voor de medische verzorging en opvang van medewerkers op een offshore platform in geval van ziekte of een ongeval. Twee van onze medics hebben enkele dagen stage gelopen in Het Oogziekenhuis’, vertelt Caspar Berends. ‘Voor hen was een speciaal programma ontwikkeld, gericht op het, onder andere, vakkundig omgaan met de oogonderzoekapparatuur. Dankzij deze training kunnen ze nu de technische mogelijkheden beter benutten.’

VERSCHIL VERSUS OVEREENKOMST Aanvullend op deze tastbare voorbeelden van kennisuitwisse-

ling hebben Dirk de Korne en Caspar Berends ook het voornemen om op langere termijn samen te gaan werken. Zowel de overeenkomsten als de verschillen tussen hun beider organisaties beschouwen ze hiervoor als een goede basis. Maar wat een verschilpunt of juist een gemeenschappelijk kenmerk is, daarop hebben ze ieder een eigen kijk. Volgens Dirk de Korne is de werkcultuur in de offshore anders dan die in het ziekenhuis. ‘Aan boord van een schip of boordplatform werkt meer ongeschoold personeel dan in onze organisatie. Dat maakt het gemakkelijker om medewerkers te instrueren hoe bepaalde klussen uitgevoerd moeten worden. Die hiërarchische aansturing werkt averechts, zelfs contraproductief in onze bedrijfscultuur met veel hoogopgeleide professionals. Een directieve “zo moet het”-benadering past daar niet bij. De artsen in Het Oogziekenhuis verlangen uitgebreide uitleg en motivaties en moeten verleid worden tot verandering, voordat ze bereid zijn een bepaalde werkwijze te accepteren’, luidt zijn ervaring. Caspar Berends, op zijn beurt, ziet juist de overeenkomst in de personeelsopbouw van offshore en ziekenhuis. ‘We werken allebei met multidisciplinaire teams. Bij ons in de vorm van kapitein, superintendent, assistent-superintendent en uitvoerenden. In het ziekenhuis in een samenstelling van chirurg, anesthesist en operatieassistenten. Volgens mij zijn de bijbehorende krachtenvelden en de verdelingen van verantwoordelijkheden één-op-één vergelijkbaar.’

Oogziekenhuis houdt dit in dat er vanaf iedere afdeling (en ook vanuit de OK) kan worden ingelogd om (bijna-)incidenten te signaleren.

PREVENTIEF SIGNALEREN ‘In Het Oogziekenhuis heerst soms nog wat huiver om zaken die afwijken van de gewenste werkwijze aanhangig te maken’, erkent Dirk de Korne. ‘Er hangt nog te veel een zweem van “klikken” omheen. Het kost tijd om dat weg te nemen. Het is echter wel wenselijk dat dit lukt, want het is belangrijk dat onze zorgverleners in de eigen werkomgeving incidenten en (bijna-)fouten kunnen doorgeven zonder bang te hoeven zijn voor individugerichte sancties. Anders bestaat het gevaar dat missers pas aan de orde komen als er als iets fout gelopen is, en in dat stadium valt er niets meer te veranderen. Juist preventief signaleren dat er iets mis kán gaan, helpt gevaarlijke situaties te voorkomen. Als soortgelijke signalen voortdurend binnenkomen, is dat een teken aan de wand voor extra aandacht. Wij spannen ons in voor een omslag in onze bedrijfscultuur, waarin veiligheid niet pas ervaren wordt als het misgaat, maar van tevoren.’ Een stijging van 309 procent van (bijna-)incidentmeldingen in de achterliggende twee jaar vindt Dirk de Korne een stap in de goede richting.

OOG VOOR RISICO’S Ondanks alle inspanningen op veiligheidsgebied mag de aandacht niet verslappen, vindt Dirk de Korne. ‘In Het Oogziekenhuis vinden op jaarbasis 15.000 operaties en 150.000 poliklinische behandelingen plaats, en na de invoering van de time-out vond vorig jaar toch nog een linksrechtsverwisseling plaats. Bij analyse bleek dat de time-out niet was uitgevoerd. We hebben geleerd dat je er met alleen procedures niet bent. Risicomanagement is een zaak van voortdurende aandacht en vraagt een werkelijke cultuurverandering. Dat duurt jaren.’

VERSCHILLENDE SCHAALGROOTTE, DEZELFDE INSTEEK Waar de heren het roerend over eens zijn, is de noodzaak om risico’s voor de veiligheid in een zo vroeg mogelijk stadium te melden. Zowel Het Oogziekenhuis als Heerema werken hiervoor met een geautomatiseerd Veilig Incident Melden(VIM)systeem, dat het mogelijk maakt om vanaf een grote verscheidenheid aan locaties in te loggen om (bijna-)fouten door te geven aan een centraal meldingspunt. Bij Heerema, wereldwijd actief, betekent dat internationale bereikbaarheid. In Het

FOTO: STOCKXPERT

DODELIJK Een overtuiging waarin de mannen elkaar hebben gevonden, is het feit dat fouten maken helaas nooit voor 100 procent te voorkomen is, al streven zij daar wel naar. Dirk de Korne: ‘Niet voor niets bestaat de uitdrukking: fouten maken is menselijk. Maar je moet er wél iets van leren! Het kan – letterlijk – dodelijk zijn om je ogen te sluiten voor gemaakte missers.’ Om veiliger te kunnen werken, vinden De Korne en Berends het belangrijk om zo nu en dan ervaringen te delen met andere bedrijfstakken, voornamelijk omdat dit bijdraagt aan het voorkómen van bedrijfsblindheid. Geen van tweeën leiden ze aan het not invented here-syndrome. ‘Als je je ogen sluit voor de vindingen van anderen, moet je iedere keer het wiel opnieuw uitvinden’, vindt Caspar Berends. ‘Zowel Heerema als Het Oogziekenhuis schroomt niet om externe hulp in te roepen om oplossingen te bedenken voor concrete problemen. Dat brengt het veiligheidsmanagement van onze organisaties op een hoger niveau. Ik zou alle bedrijven willen aanraden om van die vorm van synergie te profiteren.’ ■ OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 13

PORTRET

HARMINA FISCHER: ‘MIJN BOODSCHAP VERKOPEN, DAAR LIGT MIJN KRACHT.’ Harmina Fischer (41) heeft heel wat omzwervingen gemaakt voordat ze haar plek definitief had gevonden. In april vorig jaar werd ze hoofd OK in het Refaja Ziekenhuis in Stadskanaal. Al haar voorgaande ervaringen kan en moet ze in deze functie volop aanspreken. Ze staat dan ook voor een behoorlijke uitdaging: de OK’s gaan het tekort aan personeel naar verwachting deels oplossen met professionals uit India. TEKST: MARIEKE LOS | FOTO’S: (INCL. COVER) HENK VEENSTRA / HENX

‘A

ls kleuter wist ik al dat ik iets in de gezondheidszorg wilde gaan doen. Wat ik dan wilde worden, was een ander verhaal: verpleegster, dokter of chirurg. Dat het iets met het ziekenhuis en mensen moest zijn, dat stond als een paal boven water. Na de havo koos ik voor de opleiding fysiotherapie. Ik had tijdens beroepsvoorbereidende dagen op de middelbare school informatie over dit vak gekregen en het leek me wel wat. Helaas viel de opleiding me tegen. De eerste twee jaar kreeg je heel veel theorie en weinig praktijk. Uiteindelijk besloot ik ermee te stoppen en op zoek te gaan naar iets anders.’

OPERATIEASSISTENT ‘Na willekeurige sollicitaties bij ziekenhuizen werd ik in het Scheper Ziekenhuis in Emmen aangenomen als leerling-operatieassistent. Meteen na de eerste kennismaking met team en OK wist ik dat ik goed zat. Ik heb genoten van de opleiding. Het werken in teamverband, de technische kant van het werk en het intensieve maar kortdurende contact met de patiënt spraken me aan. De stages op de verschillende ziekenhuisafdelingen vond ik heel goed en belangrijk. Ik ervoer dat het ook voor een OK-team heel zinvol is om te weten wat er in de rest van het ziekenhuis gebeurt. Wat doen ze op de CSA, wat gebeurt er in het lab? Je leert je te realiseren dat de veranderingen op je eigen

afdeling consequenties hebben voor alle andere afdelingen in het ziekenhuis. De ervaringen die je opdoet tijdens die stages neem je voor de rest van je carrière mee. We hechten daar nu tijdens het opleiden van onze leerlingen ook heel veel waarde aan.’

ZIEKENHUISHYGIËNIST ‘In 1990 haalde ik mijn diploma. Helaas kreeg ik zware rugklachten waardoor ik mijn nieuwe beroep niet meer kon uitoefenen: langdurig staan was voor mij niet te doen. Ik moest dus wat anders gaan doen. Tja, daar gingen we weer. Gelukkig werd ik goed geholpen door het ziekenhuis bij mijn zoektocht naar een andere baan. Al snel kwam er een vacature voor een ziekenhuishygiënist op mijn pad. Ik wist absoluut niet wat dat beroep inhield, maar ben toch een dagje gaan meelopen. Als ziekenhuishygiënist maak je beleid om te voorkomen dat mensen een infectie oplopen. Je werkterrein is het hele ziekenhuis, van de centrale keuken tot de CSA en van de wachtkamers tot de OK’s. Ik ben de tweejarige opleiding gaan doen en heb in totaal zo’n zestien jaar als ziekenhuishygiënist gewerkt. In 2001 ben ik leidinggevende geworden. Om me in die functie meer te ontwikkelen en in de toekomst aan een grotere afdeling leiding te kunnen geven, ben ik in 2006 bedrijfskunde gaan studeren.’

OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 15

PALAMIX

® mengsystee üm

m

Vac u

Optimaal mengen van botcement: Eenvoudig – veilig – efƂciënt*

S

U VAN HERAE

en

t

voo

r b o tc e m

PALAMIX® – eenvoudig gebruik voor alle toepassingen * eenvoudig in slechts een paar stappen naar een homogeen en gebruiksklaar botcement * veilig betrouwbare vacuümcontrole door vacuümindicator aan het luchtslangetje * efƂciënt een systeem voor alle toepassingen in de gecementeerde prothesiologie door een keur aan patronen met verschillende afmetingen en speciale accessoires Heraeus Kulzer Benelux BV · Postbus 986 · 2003 RZ Haarlem · Nederland · Tel.: +31 (0)23 543 42 56 · www.heraeus-medical.com

PRATEN ALS BRUGMAN ‘De allerbelangrijkste ervaring die ik opdeed in die jaren was het overreden van directie, specialisten, afdelingshoofden en medewerkers. Dat is de hoofdmoot van je werk. Je kunt als hygiënist wel allerlei maatregelen en beleid bedenken, maar die moeten wel worden geïmplementeerd. Een goed voorbeeld daarvan is het handen wassen. Hele kranten zijn erover vol geschreven. Ik merkte dat me het goed afging mensen te overtuigen van het belang van bepaalde zaken. Deze eigenschap komt mij nu, in mijn huidige functie, ook heel goed van pas.’

OUDE LIEFDE ‘Vorig jaar werd ik door bekenden die in het Refaja Ziekenhuis werkten, gewezen op de functie van hoofd OK. Ik ging én terug naar mijn geliefde OK, én ik kon mijn ambitie vervullen om aan een groter team leiding te geven: die functie leek me geweldig. Ik solliciteerde en werd aangenomen als hoofd OK waarbij ik leiding ging geven aan het chirurgisch team. Het voelde echt alsof ik thuiskwam. Wat was het geweldig om weer een blauw pak aan te trekken. Het was wel meteen ontzettend hard aanpoten. Er was een groot personeelstekort en er was een tijdlang geen vaste leiding geweest. Er was dus behoorlijk wat achterstallig onderhoud. Door het personeelstekort ben ik zelfs af en toe weer omloop. Dat had ik niet verwacht. Ik merkte dat ik er erg lang uitgeweest ben en moest heel wat techniek bijspijkeren. Ik zoek dingen op, ga naar congressen en lees vakbladen. Geweldig. Daarnaast vind ik het erg leuk en leerzaam om met collega-leidinggevenden kennis en ervaringen te delen. Op langere termijn zal mijn functie vooral een beleidsfunctie zijn. Maar nu moeten we met zijn allen nog alle zeilen bijzetten, dus ben ik heel operationeel aan het werk.’

Het personeelstekort gaan we ook op andere manieren te lijf. Zo zijn we aan het kijken welke taken strikt genomen niet door een operatieassistent hoeven te worden verricht. Deze taken kunnen we dan door andere mensen laten uitvoeren, bijvoorbeeld een logistiek medewerker die alles klaarzet voor de operaties en het gehele voorraadbeheer onder zijn hoede neemt. Verder kijken we naar de inzet van doktersassistenten en vaste omloopkrachten.’

KRACHT ‘Er heerst nog veel zorg en soms wat scepsis binnen het team over het aannemen van Indiase collega’s. Mensen zijn bang dat het begeleiden van hen de positie van onze leerlingen in gevaar zal brengen. Verder is men bang dat het taalprobleem groot is. Het is aan mij om mijn mensen te overtuigen met argumenten. Maar ik laat ze zelf ook kijken naar het probleem en stimuleer ze creatief na te denken over oplossingen. Ik laat ze deze oplossing van verschillende kanten zien, benadruk dat de oplossing zeker nadelen heeft, maar ook grote voordelen. Ik merk dat steeds meer mensen gaan inzien dat het aantrekken van collega’s uit India op korte termijn weliswaar een spannende oplossing is die wellicht meer werk met zich mee zal brengen. Maar dat hiermee op langere termijn een situatie ontstaat waarin ze het minder zwaar krijgen en waarin ze nieuwe kansen krijgen zich te richten op hun eigenlijke taken en zich te ontwikkelen. Ik heb er alle vertrouwen in dat het hele team uiteindelijk gemotiveerd zal zijn om deze oplossing tot een succes te maken. Pas dan gaan we dit ook echt doen. Het moet een succes worden, je haalt geen mensen hierheen om ze vervolgens een paar maanden later weer terug te moeten sturen. Het komt goed. Als ziekenhuishygiënist heb ik zestien jaar lang mijn boodschap moeten verkopen. Daar ligt mijn kracht.’ ■

OPLOSSINGEN ‘Het personeelstekort is een grote zorg. Door uitstroom en uitbreiding van snijdend specialisten komen we mensen tekort. Momenteel bestaat het totale chirurgisch team uit dertig man, inclusief ondersteunend personeel, leerlingen en vijf detacheerders. Dat is te weinig op vijf OK’s. Het probleem is niet op te lossen met alleen detacheerders. Detacheerders zijn prima als tijdelijke oplossing. Maar voor de langere termijn wil je medewerkers die ook echt deel uitmaken van je team en ook extra taken op zich nemen. De meeste detacheerders draaien geen diensten, wat het voor de rest van het team nog zwaarder maakt dan het al is. Na lang wikken en wegen, overleggen met team en directie en veelvuldig contact met het UMC Groningen – dat hier al ervaring mee heeft – hebben we besloten het probleem deels op te lossen door mensen uit India aan te trekken.We hopen over een paar maanden te beginnen met de voorselectie daar. Dat gebeurt door een extern bureau ter plaatse. Vervolgens ga ik met een teamlid naar India voor de definitieve selectie. We zouden graag drie of vier mensen uit India hierheen willen halen. OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 17

Veel ziekenhuizen blijken geen goede methode te hebben om de kwaliteit van het anesthesiepersoneel te meten of te waarborgen. Gert-Jan Leenheer en Wilma de Jong deden op uitnodiging van het Sint Franciscus Gasthuis een onderzoek naar de beste methode. TEKST: GERT-JAN LEENHEER EN WILMA DE JONG, ANESTHESIEMEDEWERKERS, SINT FRANCISCUS GASTHUIS ROTTERDAM EN ZUWE HOFPOORT IN WOERDEN. FOTO: JOHANNES ABELING

TEST DE KWALITEIT VAN HET ANESTHESIEPERSONEEL

H

et Sint Franciscus Gasthuis heeft in 2007 een accreditatie van het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ) verkregen. In de aanloop naar die accreditatie is op het operatiekamercomplex van het Sint Franciscus Gasthuis een interne audit gedaan, waaruit bleek dat de kwaliteit van de anesthesiemedewerker niet werd gemeten en niet was geborgd. Ter afronding van onze opleiding aan het UMC Utrecht hebben wij in opdracht van het Sint Franciscus Gasthuis een onderzoek gedaan naar de vraag hoe de kwaliteit van de anesthesiemedewerker te meten en te borgen is. Wij hebben een literatuuronderzoek gedaan naar de definitie van kwaliteit en gekeken welke methode het NIAZ gebruikt om kwaliteit van personeel te meten. We hebben een aantal ziekenhuizen gevraagd hoe zij de kwaliteitsmeting van het personeel hebben geregeld. Via een literatuuronderzoek hebben wij de methoden onderzocht om de kwaliteit van personeel te meten. Daarnaast hebben we interviews afgenomen in het Sint Franciscus Gasthuis om de huidige situatie vast te stellen en de wenselijke situatie in de kaart te brengen.

DEFINIEER KWALITEIT Het woord ‘kwaliteit’ wordt in de zorg erg vaak gebruikt, maar het is de vraag of iedereen er hetzelfde mee bedoelt. Het woordenboek definieert kwaliteit als ‘mate waarin iets goed is, gesteldheid, hoedanigheid’ (van Dale, 2006). Specifiek voor de zorg is een veel gehanteerde definitie: ‘de mate van overeenkomst tussen criteria van goede zorg (wenselijke zorg) en de praktijk van die zorg (feitelijke zorg)’ (Donabedian, 1980). Andere definities van het begrip kwaliteit zeggen ongeveer allemaal hetzelfde: ‘kwaliteit is net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant’.

KWALITEIT VORMGEVEN Wil een organisatie systematisch kwaliteit kunnen leveren, dan moet men eerst nadenken over hoe men die kwaliteit wil bereiken. Er moeten werkafspraken gemaakt worden, de juiste mensen en de juiste hulpmiddelen moeten aanwezig zijn. Kortom, een organisatie moet zijn zaken zó organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk is. Het meest bekende kwaliteitsmodel is het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Dit is een managementmodel voor Nederland dat is afgeleid van de Europese versie, het EFQM (European Foundation Quality Management) Excellence-model. Het INK- model bestaat uit negen aandachtsgebieden: vijf ‘organisatiegebieden’ en vier ‘resultaatgebieden’. Het idee achter het INK-model is dat alle gebieden in balans moeten zijn. Als je iets verandert in één gebied, is dit van invloed op de andere gebieden.

LOGISCHE CIRKEL Het werken aan kwaliteit is een continu proces van verbetering. Als hulpmiddel heeft W. Edwards Deming de Demingcirkel ontwikkeld, die het makkelijker maakt om invulling te geven aan een kwaliteitssysteem. De Deming-cirkel laat zien dat een viertal activiteiten nodig is: • Plan: bedenk van tevoren welke producten of diensten geleverd gaan worden, en op welke wijze deze moeten worden gemaakt. • Do: voer uit wat er in Plan bedacht is. • Check: verifieer geregeld of dat wat in Plan bedacht is ook daadwerkelijk in Do heeft plaatsgevonden. Als dat niet het geval is, onderzoek dan waar dat door komt. • Act: doe iets met de constateringen uit Check. Het is niet zinvol om alleen maar te constateren dat iets niet zo gegaan OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 19

is zoals gedacht, zonder daarbij na te gaan of dat te vermijden is. Dat betekent dat er wijzigingen in Plan aangebracht moeten worden. ‘Plan’ betekent dat iets nog niet is geregeld, maar dat de instelling dit wel van plan is. In de ‘Do’-fase krijgt dit gestalte in bijvoorbeeld protocollen, procedures en (schriftelijke) werkafspraken. Als het eenmaal is geregeld, gaat de ‘Check’-fase in. Daarin toetst het ziekenhuis structureel of de gemaakte afspraken werken in de praktijk. In de afsluitende ‘Act’-fase volgt op deze structurele toetsing waar nodig een verbeteringsactie. Daarmee is de verbetercyclus afgerond. Door continu en in alle aspecten van de bedrijfsvoering met de ideeën van de Deming-cirkel te werken, werkt een bedrijf systematisch aan kwaliteit (Telesafety, 2008). Het INK-model onderkent een vijftal fasen waarin de organisatie zich kan bevinden, te weten: • Fase 1: activiteitgeoriënteerd; • Fase 2: procesgeoriënteerd; • Fase 3: systeemgeoriënteerd; • Fase 4: ketengeoriënteerd; • Fase 5: excelleren en transformeren. Met een interne of externe audit kan gekeken worden in welke fase de organisatie zich bevindt.

NIAZ Het NIAZ toetst of zorginstellingen hun organisatie zó hebben ingericht, dat ze op reproduceerbare wijze een acceptabel niveau van kwaliteit van zorg leveren. Door middel van accreditatie stimuleert het NIAZ instellingen om de kwaliteit van de organisatie van de zorg te borgen en te blijven verbeteren. Door de introductie van de marktwerking in de gezondheidszorg richten de zorginstellingen zich meer en meer op het etaleren van hun prestaties. De publieke en politieke belangstelling voor de veiligheid van zorginstellingen is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Het NIAZ heeft in de kwaliteitsnormen het accent gelegd op het aspect veiligheid. Zorginstellingen kunnen zich met het NIAZ-accreditatiebewijs in- en extern verantwoorden. Een NIAZ-accreditatie is vier jaar geldig. Kwaliteitszorg moet verankerd zijn in de organisatie van een zorginstelling. Er moet binnen de organisatie sprake zijn van een cultuur waarin iedereen alert is op verbetermogelijkheden en die ook aangrijpt. De cyclus van W. Edwards Deming vormt de rode draad door het hele NIAZ-accreditatieprogramma. Om NIAZ-accreditatie te krijgen wordt het accreditatietraject ingezet. Dit traject kent verschillende fasen, zoals te zien is in afbeelding 1.

DE INVENTARISATIE Op het operatiekamercomplex van het Sint Franciscus Gasthuis bestaat, net als in veel andere ziekenhuizen, nog geen methode en verslaglegging om de kwaliteit van de anesthesiemedewerker inzichtelijk te maken. Er zijn in het ziekenhuis 20 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

Afsluiting 1e fase Besluit omtrent go/no go

Instelling: zelfevaluatie afdelingen

Instelling: zelfevaluatie rapport

Werkbezoek Accreditatierapport

Aanvraag: selectie

Instelling: Actieplan Afsluiting 2e fase

Afsluiting 3e fase Besluit omtrent continuering accreditatiebewijs

Toets uitvoering actieplan

Besluit omtrent accreditatiebewijs

Afbeelding 1. wel methoden om de kwaliteit van het personeel te meten, maar deze methoden verschillen per afdeling. Er is door alle geledingen in het ziekenhuis een start gemaakt met een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan), maar dit bleek in de praktijk moeilijk uitvoerbaar. Er bestaat geen continuïteit in de jaargesprekken. De ziekenhuizen die wij benaderd hebben, vonden het moeilijk om onze vragen te beantwoorden en bleken op dit moment nog geen methoden te hebben om de kwaliteit van de anesthesiemedewerkers te toetsen. In het VU medisch centrum in Amsterdam werkt men wel met een functieomschrijving waarbinnen de anesthesiemedewerker moet functioneren. Ze hebben daar ook competentielijsten ontwikkeld. Deze alfabetische lijst geeft globaal weer waaraan de anesthesiemedewerker moet voldoen. Een andere competentielijst wordt gebruikt tijdens de jaargesprekken om de kwaliteit van de anesthesiemedewerker te toetsen. Een aantal ziekenhuizen is bezig om een methode te ontwikkelen. Hierbij is de 360˚-feedbackmethode als onderdeel van competentiemanagement de meest voorkomende methode.

DE 360
-FEEDBACK EN COMPETENTIES De 360˚-feedbackmethode is een manier van informatie verzamelen over het functioneren van een medewerker waarbij niet alleen de direct leidinggevende betrokken is, maar ook een aantal personen rondom de medewerker. Hier komt dan ook de naam van het meetinstrument vandaan. Volgens deze methode kunnen naast de leidinggevende ook collega’s leerlingen en medewerkers van andere afdelingen feedback geven. De feedbackontvanger geeft ook feedback op zijn eigen functioneren. Kennis alleen is niet (meer) voldoende om tot goede prestaties te komen. Het is juist de combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag. Het doel van deze methode is om een diagnose van gedrag vast te stellen, gevolgd door afspraken om het gedrag te verbeteren en daarmee de prestaties van de medewerker(s).

WAT JE MOET KUNNEN EN KENNEN De 360°-feedbackmethode is gebaseerd op vooraf opgestelde competenties. Iedere medewerker krijgt feedback op of naar aanleiding van deze competenties. Maar wat zijn dan competenties? Drie definities beschrijven wat competenties inhouden. • Een competentie is een vereiste vanuit de functie waarbij de werknemer kennis, houding en vaardigheden zodanig weet toe te passen dat het leidt tot succesvol gedrag in moeilijke situaties. • Een competentie is een persoonlijke kwaliteit van iemand die er borg voor staat dat hij in een moeilijke situatie dankzij zijn kennis, houding en vaardigheden in staat is om problemen succesvol aan te pakken. • Competenties moeten in samenhang met elkaar beheerst worden. Ze zijn te onderscheiden, maar niet te scheiden. Het is niet eenvoudig om competenties te definiëren, en het is bovendien een tijdrovend proces. Deze competenties zijn opgesteld om een beeld te krijgen waar de anesthesiemedewerker aan moet voldoen. In het kader staan enkele voorbeelden van kerncompetenties uit de lijst van het VU medisch centrum. Sommige competenties zijn voor de buitenstaander wellicht verrassend of juist herkenbaar. Binnen de kaders van de 360˚feedbackmethode, waarbij feedback van collega’s essentieel is, passen ze bijzonder goed.

PLUSSEN EN MINNEN De 360˚-feedbackmethode heeft een aantal duidelijke voordelen. Ten eerste weten de medewerkers waar volgens hun omgeving hun ontwikkelpunten liggen. De beoordeling wordt over het algemeen makkelijk geaccepteerd omdat het feedbackproces door meerdere personen wordt gedragen. Dit vergroot ook de betrouwbaarheid van het oordeel. Daarnaast is de beoordeling vrij volledig omdat deze methode optimaal gebruikmaakt van de aanwezige informatie in de organisatie. Tot slot wordt de feedback op gestructureerde wijze ingewonnen, wat de feedback concreet maakt en de actiegerichtheid vergroot. Helaas kleven er ook enkele nadelen van de ‘360˚-feedback’ methode. Medewerkers kunnen de methode als bedreigend ervaren, maar dit kun je voorkomen door een zorgvuldige implementatie. Er is ook een breed draagvlak nodig binnen de organistie, als dat ontbreekt kan de methode niet ingezet worden. Tot slot vergt het uitwerken van de criteria deskundigheid.

CONCLUSIE De kwaliteitseisen die het NIAZ heeft opgesteld hebben onder meer betrekking op anesthesiemedewerkers. Het Sint Franciscus Gasthuis moet iets concreets kunnen voorleggen aan het NIAZ om de accreditatie te behouden waarin de bovengenoemde kwaliteitseisen met betrekking tot de anesthesiemedewerkers aantoonbaar aanwezig zijn. In het verleden zijn al methoden ontwikkeld om kwaliteit te meten. Deze methoden vormen een basis voor de huidige

methoden. Uit ons literatuuronderzoek blijkt dat de 360˚-feedbackmethode geschikt is om de kwaliteit van de individuele medewerker te meten. Wij zijn van mening dat deze methode ten minste eenmaal per jaar in het jaargesprek aan de orde moet komen. In dit jaargesprek moet ook het persoonlijk ontwikkelingsplan ter sprake komen. Samen met de punten uit het jaargesprek wordt het POP een middel waarmee de kwaliteit van de anesthesiemedewerker aantoonbaar wordt gemaakt en geborgd. Het ziekenhuis kan hiermee de kwaliteit inzichtelijk maken en voldoet zo aan de eisen van het NIAZ. ■

VOORBEELDEN VAN KERNCOMPETENTIES COMPETENTIE: BESLUITVAARDIGHEID Beslissingen nemen door acties te ondernemen of zich vast te leggen door meningen uit te spreken. Gedragsbeschrijvingen: • Hakt knopen door. • Stelt beslissingen en/of acties niet onnodig uit. • Maakt keuzes, ook als bepaalde factoren onvoldoende helder zijn en ‘waarschijnlijk’ blijven. • Legt zich vast door de eigen mening uit te spreken.

COMPETENTIE: COLLEGIALITEIT Helpen en ondersteunen van collega’s en rekening houden met hun behoeften en belangen. Gedragsbeschrijvingen: • Helpt collega’s indien nodig. • Ziet wat collega’s nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. • Toont interesse in werk en situatie van collega’s.

COMPETENTIE: DURF Gaat risico’s aan om een bepaald herkenbaar voordeel te behalen, ook als dit nadelige gevolgen kan hebben voor de eigen positie in de organisatie. Gedragsbeschrijvingen: • Steekt zijn nek uit, ook als dit nadelige gevolgen kan hebben voor de eigen positie in de organisatie. • Gaat risico’s niet uit de weg. • Laat zich niet leiden door angst voor mogelijke nadelige gevolgen. • Toont lef. • Pakt lastige situaties aan, draait er niet om heen.

OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 21

INSTRUCTIEFILM BRAND Brand in de OK is niet de titel een nieuwe KRO-detective, maar een instructiefilm over hoe men brand kan voorkomen. De film is een initiatief van het UMC Utrecht en Operationele Oplossingen in de Zorg (OOZ), en wordt kosteloos verspreid. Harry Eggens legt uit waarom de film belangrijk is. TEKST: LEONORE PULLEMAN

D

oor de brand die uitbrak in een OK in het Almelose ziekenhuis Twenteborg, waarbij een patiënt om het leven kwam, is veel onrust ontstaan in OK-land. Het dieptrieste voorval lijkt tot meer openheid te hebben geleid. Wat indruk maakt tijdens het kijken naar de instructiefilm Brand in de OK, is hoe eerlijk diverse chirurgen vertellen dat het ook hén is overkomen. Ze beschrijven hoe snel en sluipenderwijs brand kan ontstaan en hoe deze risico’s in de toekomst te vermijden zijn. Incidenten komen overal voor, maar veel incidenten bereiken het grote publiek niet. Vaak halen ze niet eens de interne MIP-commissies als de patiënt geen schade heeft ondervonden. Maar als je wilt leren van je fouten is het essentieel om ze te evalueren. Dit blijkt uit beleidsmaatrege22 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

len rondom Veilig Melden en vergelijkbare initiatieven die ondersteund worden door de IGZ omdat ze de gezondheidszorg patiëntveiliger maken.

BRAND IN SCÈNE GEZET De film Brand in de OK ontwikkelde Eggens met de divisie Perioperatieve Zorg & Spoedeisende Hulp van het UMC Utrecht, samen met het Kenniscentrum Patiëntveiligheid, de bedrijfsbrandweer en het cluster Medische Technologie en Klinische Fysica van dit ziekenhuis. Als voormalig clustermanager veiligheid van het UMC, betrok Eggens deze werkgever en de benodigde deskundigen op het gebied van brandveiligheid bij het maken van de film. Hij schreef het scenario en een anes-

ELKE LEIDINGGEVENDE OP DE OK KAN DE FILM GRATIS OPVRAGEN EN MET HET TEAM BEKIJKEN EN BESPREKEN. NA EEN INLEIDEND WOORD VAN PROF. DR. KALKMAN, BRENGT DE FILM DE OORZAKEN VAN BRAND UITGEBREID IN BEELD.

IN DE OK thesioloog keek mee. ‘De film is zo opgezet dat alles echt lijkt te gebeuren. Het is confronterend en dat is ook de bedoeling. Maar uiteraard zijn alle situaties in scène gezet.’ Toen het filmproces was afgerond, besloot prof. dr. Cor Kalkman (hoofd van het kenniscentrum Patiëntveiligheid) dat het zonde was om dit project alleen voor het UMC Utrecht te gebruiken. Kalkman stelde de film gratis beschikbaar voor alle geïnteresseerde collega-ziekenhuizen, waardoor het UMC Utrecht de functie van kennispartner en sponsor kreeg. Alle leden van de NVZ ontvingen een brief met de aanvraagmogelijkheid, maar slechts 20 van de 95 ziekenhuizen vroegen de film daadwerkelijk op. Een belronde vergrootte het aantal belangstellenden tot 40. Nog steeds te weinig volgens Eggens. ‘Sommige ziekenhuizen hebben een eigen protocol en werken bijvoorbeeld met persoonsgebonden rollen bij crisissituaties. Ze willen dit ook blijven doen. Maar het maakt de procedure té persoonsafhankelijk. In mijn visie – en volgens ons protocol – moet één leidinggevende verantwoordelijk zijn bij een crisissituatie.’

EEN VONKJE DAT OVERSLAAT Elke leidinggevende op de OK kan de film opvragen en met het team bekijken en bespreken. Na een inleidend woord van prof. dr. Kalkman, brengt de film de oorzaken van brand uitgebreid in beeld. Met achtergrondinformatie als: wat heeft een brand nodig om zich te voeden en hoe kan brand zo sluipenderwijs OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 23

ontstaan? Aan de hand van praktijkverhalen van diverse chirurgen, gaat de film dieper in op brand aan apparatuur, diathermie en brand in een (laser)tube. Steeds weer blijkt het BABE-protocol oplossing te bieden: Basiszorg, Alarmeer, Beperk en Evacueer. Termen die al veelzeggend zijn voorafgaand aan het bekijken van de instructiefilm. Eggens: ‘Neem bijvoorbeeld een diathermiemes dat elektrisch snijdt en de haarvaten coaguleert. Zo’n mes werkt met vonkjes en wordt gebruikt in een omgeving met alcohol en zuurstoftoevoer. Daar moet je goed mee omgaan, wil je risico’s vermijden. Bij de gesprekken rond de film is mij opgevallen dat veel OK-personeel zich nog niet – of in ieder geval niet voldoende – bewust is van de risico’s van vonkjes en dergelijke. Ik hoop met deze film die bewustwording te vergroten. Je kunt nog zo veel lezen over de risico’s van brand, maar visualisatie via een film werkt veel intenser. Je kunt een urgentieopbouw aanbrengen, die de kijker alarmeert: het kan jou ook gebeuren!’ Toch benadrukt Eggens dat niet alles kommer en kwel is, hij schetst in de film dan ook nadrukkelijk een positief beeld, zodat iedereen die de film heeft gezien zich nog steeds durft te laten opereren.

INITITATIEFNEMER Harry Eggens begon zijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht, om na 23 jaar deze werkomgeving in te wisselen voor het UMC Utrecht. Als clustermanager Veiligheid maakte hij zich sterk voor een veilige werkomgeving. Uniek aan het UMC is de inpandige bedrijfsbrandweer, die instructies aan onder anderen het OK-personeel verzorgt. Hierdoor onstond het idee voor de film. ‘Inmiddels ben ik vertrokken bij

het UMC en startte ik Operationele Oplossingen in de Zorg als freelancer. Ik zet me in voor projecten die me aan het hart liggen, al verdien ik er nog niets mee. Voor de financiering zoek ik sponsors. Ik steek er veel tijd in om de juiste partners te vinden. Graag wil ik mijn instructies ook breder trekken dan de operatiekamer. Ik wil me richten op een goede attitude en het inhalen van kennisachterstand. Daarbij wil ik zo veel mogelijk ziekenhuizen betrekken, want het is zonde als ze allemaal zelf het wiel proberen uit te vinden.’

TOEKOMSTMUZIEK Eggens ziet zichzelf als een makelaar tussen problemen en oplossingen. Met zijn films probeert hij noodzakelijke regelgeving te visualiseren. Momenteel werkt hij aan een volgende instructiefilm Hygiëne in de OK, die hij ook kosteloos wil ver-

GEBRUIKERS VERTELLEN JOHAN FOLIANT, VEILIGHEIDSDESKUNDIGE RADBOUD ‘Brand in de OK is een heel goede instructiefilm. Voor mij als veiligheidsdeskundige is de informatie niet nieuw, maar door de ervaringsverhalen wordt het wel heel indringend gebracht. Vooral dat eerste stuk, die introductie waarin prof. dr. Kalkman het belang van brandpreventie uitlegt, maakt indruk. Wij gebruiken dat eerste deel in onze instructies aan OK- en IC-personeel. De bewustwording neemt enorm toe omdat het zo visueel gebracht wordt. Een van onze leidinggevenden keek ernaar en werd er helemaal stil van. Daarna wilde hij erg graag iets met de informatie gaan doen. Zelf hebben wij overigens ook een incident gehad dat het nieuws heeft gehaald. Een uitbrandende gascilinder verbrandde de bedachterwand, gelukkig zonder schade aan patiënt en personeel. Zoiets zet je wel op scherp. Wij blijven bij ons eigen protocol, maar gaan een nieuwe training opzetten voor het OK-personeel waarbij we deze instructiefilm gaan gebruiken. Ik studeer hogere veiligheidskunde en ben bezig met een scriptie, waarin ik uit de film citeer.’

PATRICK OOSTRIK, PROJECTLEIDER BRANDVEILIGHEID ZIEKENHUISGROEP TWENTE ‘Ik vond de film erg indrukwekkend. De film laat de risico’s van een OK-brand erg duidelijk zien en het is bijzonder dat de specialisten het verhaal zelf vertellen. Ze vertellen ook wat zo’n incident met ze doet. Ik denk zeker dat de film voor meer bewustwording kan zorgen. Bij ons OK-personeel is de instructiefilm goed ontvangen. Al zijn de risico’s bekend, ze worden concreter gemaakt in het proces. Ik heb al contact gehad met onze afdeling communicatie om zelf een instructie te produceren. Goed voorbeeld doet goed volgen!’

24 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

spreiden. ‘De gedachte die ik via deze film wil overbrengen aan het OK-personeel, is: het zal je moeder maar zijn die hier op de operatietafel ligt. Het is geen object wat daar ligt, maar een mens waar je uiterst zorgvuldig mee omgaat. Alsof het je moeder is. Infecties liggen op de loer bij operaties en het personeel moet de regelgeving daaromtrent niet beschouwen als last, als extra werk. Men kan de preventieve maatregelen niet serieus genoeg nemen. Bij brand is er vaak nog een directe aanleiding, maar dat is bij infecties niet het geval. De juiste preventieve hygiënemaatregelen, maar ook maatregelen om het aantal bewegingen van de OK-deuren te beperken, kunnen veel verschil maken. Het kanaal met schone luchttoevoer wordt vaak belemmerd door een enorme operatielamp, waardoor de niet-

schone lucht met stofjes toch weer bij de patiënt terechtkomt. Dat soort dingen brengt de film in beeld.’ De film over brand in de OK kan worden vervolgd door een bijbehorende e-learning, die overigens niet kosteloos zal zijn. Daarnaast denkt Eggens na over toevoegende workshops en ‘serious gaming’. Op de website is te lezen dat Eggens momenteel werkt aan onderwerpen als ‘veilig melden’ en ‘overdracht’, maar bijvoorbeeld ook ‘herkenning van kindermishandeling’. ■ Meer informatie: [email protected] of 06-415 028 92. Ook zijn de initiatiefnemers geïnteresseerd in gesignaleerde problemen. OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 25

Tekst: Menno Goosen

‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.

DIT NOOIT MEER ARTSEN VERTELLEN OVER HUN INCIDENT

ALS HET MISGAAT OVER OPENHEID NA EEN INCIDENT

Matthijs Buikema (interviews) CBO, Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg Boek is te bestellen via www.cbo.nl/publicaties € 6,95

Annelies van Bon en Harry Molendijk Centrum Patiëntveiligheid Isala Boek is te bestellen via www. centrumpatientveiligheid.nl € 4,95

In dit boek vertellen enkele gevestigde medici over hun missers. Incidenten waar zij niet trots op zijn, maar die een inherent deel vormen van hun professionaliteit. Zij vertellen hoe zij hun incidenten ervaren hebben en hoe zij daarmee zijn omgegaan. Zij willen hierdoor bijdragen aan een cultuur waarin het normaal is om open en opbouwend met elkaar te praten over de kwetsbaarheid en feilbaarheid van zorgverleners. Het boek past in de lijn om patiëntveiligheid in Nederland te verbeteren. Openheid rondom medische incidenten is essentieel voor een veiliger patiëntenzorg omdat openheid leidt tot inzicht, wat een volgend incident kan voorkomen. Zorgverleners kunnen leren van elkaars fouten. Openheid helpt ook bij het verwerken van de emoties van de betrokken hulpverlener en de patiënt of diens nabestaanden.

Als het misgaat is een praktische handreiking voor zorgverleners en organisaties die te maken krijgen met een (bijna-)incident. Hoe ga je om met een patiënt en zijn familie? Wat vertel je en wanneer? Dit zijn vragen die zorgverleners zichzelf stellen als zij plotseling betrokken zijn bij een ongewenste medische gebeurtenis. Als deze onbedoelde schade zeer ernstig en blijvend is of zelfs leidt tot overlijden, heeft dit enorme (emotionele) impact op de patiënt en zijn familie. Het vertrouwen in de zorg is geschaad of zelfs verdwenen. Openheid richting de patiënt en zijn familie over datgene wat gebeurd is, is van essentieel belang om het vertrouwen weer te herstellen. Ook helpt het de patiënt om de gebeurtenis te verwerken. Niet alleen de patiënt en zijn familie zijn slachtoffer van een incident, ook de betrokken zorgverleners zijn geraakt door datgene wat is voorgevallen.

26 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

DE DERDE WEG EEN ANALYSE EN TOEKOMSTVISIE VANUIT VIJFTIG JAAR ERVARING IN DE ZORGSECTOR Doeke Post Elsevier Gezondheidszorg ISBN: 9789035231153 € 24,95

Emeritus hoogleraar Doeke Post kan bogen op vijftig jaar ervaring in de gezondheidszorg. Een veelzijdige ervaring, want hij was werkzaam in uiteenlopende secties binnen de zorgsector. Dit boek is gebaseerd op eigen wetenschappelijk onderzoek en gesprekken met mensen uit de zorg. Het is echter vooral een persoonlijk boek waarin Post een eigen visie geeft op de ontwikkelingen in de zorg. Post maakt de huidige structuur en organisatie van de zorgsector inzichtelijk. Op grond van gesignaleerde trends doet hij voorstellen om de zorgsector duurzamer te maken. Hij kiest niet voor een terugkeer naar het oude stelsel, maar hij kiest evenmin voor de huidige zorgmarkt die is geënt op de individualistische mensvisie. Hij pleit voor een derde weg waarin solidariteit de basis blijft en de vrije markt wordt beperkt, en waarin de kwaliteit van de zorg de basis moet zijn voor competitie en niet het geld.

VAKLITERATUUR ONDER DE LOEP EEN PRAKTISCHE HANDLEIDING OM WETENSCHAPPELIJKE LITERATUUR KRITISCH TE BEOORDELEN H. Vermeulen en D.T. Ubbink Bohn Stafleu van Loghum ISBN: 9789031371389 € 17,50

Op eenvoudige wijze en zonder dat kennis van statistiek nodig is, leert dit boekje u de waarde van publicaties in medische of verpleegkundige tijdschriften te beoordelen. Het eerste hoofdstuk gaat in op de vijf stappen van evidence-based practice en de manieren om gevonden evidence te implementeren. De hoofdstukken daarna beschrijven steeds een ander soort vraagstelling en een andere studie (diagnostisch of therapeutisch) op basis van een voorbeeld uit de klinisch verpleegkundige praktijk. Een toepasselijke checklist vergemakkelijkt de kritische beoordeling. Het laatste hoofdstuk beschrijft hoe u kritische beoordeling van de vakliteratuur een vaste plaats kunt geven in uw eigen werkomgeving.

BOEKEN

PRAKTISCHE HANDLEIDING PUBMED F. van Etten en R. Deurenberg Bohn Stafleu van Loghum ISBN: 9789031351794 € 26,50

Praktische handleiding PubMed is de eerste Nederlandstalige gids die op een overzichtelijke manier ingaat op de uitgebreide mogelijkheden van PubMed. PubMed (www.pubmed.gov) biedt gratis toegang tot Medline en is de meest gebruikte medische zoekmachine. In deze geheel herziene editie komen in korte en heldere hoofdstukken de volgende vragen aan bod: hoe formuleer ik een goede zoekvraag; op welke manieren kan ik zoeken in PubMed en welke zoekstrategie levert in mijn geval het beste resultaat op; en hoe kan ik zoekresultaten vergroten of verkleinen?

‘IS DIT WORKSHOP NUMMER 5?’ SURVIVALGIDS VOOR DE CONGRESGANGER Olaf Stomp SWP ISBN: 9789066659490 € 9,90

Op zeer humoristische wijze vertelt Olaf Stomp hoe we ons dienen te gedragen op een congres, en hoe vooral niet. De grappige tekeningen van Cees Stomp illustreren dit. Wanneer begint u met netwerken, hoe doet u dat en wat moet u vooral laten? Met welke basishouding betreedt u de zaal? Hoe doorstaat u zonder kleerscheuren het congresprogramma, inclusief vrolijk intermezzo? En wat doet u als u net buiten dat geanimeerde gesprek valt, in de pauze? Is dit workshop nummer 5? werpt een verrassend licht op de vele, vaste passanten in het Nederlandse congresverkeer. Zo komt u onder meer te weten wat de (on)hebbelijkheden zijn van de belegen dagvoorzitter, de warrige spreker, de hijgerige standhouder en de voor veel geld ingehuurde Bekende Nederlander. In deze vrolijke survivalgids passeren alle relevante aspecten van congressen de revue en staan allerlei waardevolle tips.

SNELLEZEN VOOR DUMMIES Richard Sutz en Peter Weverka Pearson Educative ISBN: 9789043019057 € 19,95

Wil je sneller lezen – en je meer herinneren van wat je gelezen hebt? Aan de hand van dit boek leer je de technieken waarmee je een tekst sneller leest en beter onthoudt. Het maakt niet uit wat je leest: boeken, e-mails, tijdschriften of zelfs technische verslagen. Dit boek staat barstensvol leeshulpmiddelen en oefeningen om je te helpen sneller te lezen en de tekst beter te begrijpen en te onthouden. Richard Sutz is oprichter en directeur van The Literacy Company: de ontwikkelaar van de snelleessoftware The Reader’s Edge. Peter Weverka is auteur van vele Voor Dummies-boeken. Zijn artikelen en verhalen verschenen in verschillende tijdschriften.

EGO’S EN ANDERE ONGEMAKKEN PSYCHOLOGIE VAN ALLEDAAGSE MENSELIJKE EIGENAARDIGHEDEN Roos Vonk Scriptum ISBN: 9789055946952 € 18,95

We herkennen vaak wel de opgeblazen ego’s van anderen, maar niet die van onszelf. Treffend beschrijft hoogleraar sociale psychologie Roos Vonk de dwalingen van de menselijke geest, zoals de illusie dat je later wél tijd hebt, waarom seks op economie lijkt, waarom slijmen werkt, hoe machtige mensen hun realiteitszin verliezen, hoe bonussen het ego behagen en de wijsheid ondermijnen, waarom politici discussiëren over besluiten die ze allang genomen hebben, waarom mensen volharden in onbeantwoorde liefdes, waarom brainstormen effectief líjkt maar het niet is, waarom ‘jezelf zijn’ zo moeilijk is, en veel andere herkenbare psychologische verschijnselen uit het dagelijks leven. De vrolijke illustraties van Claudia de Cleen en de speelse vormgeving maken het boek extra lezenswaardig.

OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 27

Regelmatig zijn er congressen en symposia op OK-gebied. Iedere spreker die een praatje mag houden, probeert zo goed mogelijk voor de dag te komen. Helaas pakt dat vaak anders uit. Vooral gebrekkige kennis van Powerpoint veroorzaakt veel ellende. Powerpointexpert Marijke Bergkamp, creatief directeur van C-Two, een bedrijf dat gespecialiseerd is in audiovisuele producties, geeft negen tips om meer uit een presentatie te halen. TEKST: ASTRID VAN PELT | CARTOON: WIM DE RUE

POWERPOINT-PRESENTATIE: GEEF EEN ORIGINELE SHOW! TIP 1: TE VEEL IN DETAIL Grafieken, tabellen, stroomdiagrammen en andere statistische uitingen zijn een hardnekkig terugkerend thema bij presentaties. Het gaat vaak fout omdat er te veel in detail wordt getreden. De mensen in het publiek worden blootgesteld aan talloze chaotische lijnen, zonder dat ze weten hoe ze deze moeten interpreteren. Wanneer je ervoor kiest een grafiek op te nemen in je dia’s, neem er dan ook de tijd voor om uit te leggen wat de lijnen representeren. De ervaring leert dat het beter is niet te veel in te gaan op de methodologie en de details. De tijd die je hiermee bespaart kun je gebruiken om wat uitvoeriger op de conclusies in te gaan. Dat is namelijk waar het publiek het meest in is geïnteresseerd.

TIP 2: BLACK-OUT Let er als spreker ook op dat Powerpoint niet gaat fungeren als een veredeld spiekbriefje. De informatie op de slides is uitsluitend bestemd voor het publiek. Gevatte bruggetjes naar volgende onderwerpen en zogenaamd ongeplande uithalen, schrijf je daar dan ook niet op. Als je toch vreest voor een black-out: houd er gewoon een discreet spiekbriefje op na. Het is nogal gênant als je quasispontaan een grap vertelt terwijl het publiek al oog in oog staat met de clou op het scherm.

TIP 3: BLANCO SLIDE Mensen zijn van nature visueel ingesteld. Als er ergens een scherm in het vizier is, dan gaat de aandacht automatisch daar 28 OK MANAGEMENT 1, MAART 2010

naar uit. Met dit gegeven moet je rekening houden tijdens je presentatie. Als jij tijdens een belangrijke passage de volle aandacht wilt hebben, dan kun je er gerust een blanco slide tussendoen. Powerpoint dient namelijk ter ondersteuning van de spreker en niet andersom. Je moet dus oppassen voor het nodeloos volproppen van de slides met ellenlange volzinnen.

TIP 4: EXPERIENCE Mits goed gebruikt, kan Powerpoint ervoor zorgen dat jouw toespraak het niveau van een presentatie ontstijgt. Het wordt een experience. Het publiek heeft het idee deelgenoot te zijn van een unieke show waarbij alles klopt: licht, geluid, toespraak en kleurgebruik. Zo’n ervaring verwatert niet zo snel. De mensen uit de zaal zullen het zich maanden later nog herinneren, en daarmee ook de toespraak van de spreker, die zonder een originele show maar een man of vrouw zou zijn die ‘iets deed achter de microfoon’.

TIP 5: HAND-OUTS Mocht het onderzoek waarover je vertelt nou net je levenswerk zijn en wil je het publiek niet de impressie geven dat je de conclusies uit je duim hebt gezogen, deel dan hand-outs uit. Hierop kun je veel uitvoeriger je bronnen, de methode en de obstakels die je tijdens je onderzoek tegenkwam uiteenzetten. Zo kan de geïnteresseerde luisteraar zich na afloop van je presentatie verder informeren, terwijl je je tijdens je toespraak bij de belangrijkste feiten kunt houden.

TIP 6: CONTINUÏTEIT

TIP 8: LESS IS MORE

Toch is het waarborgen van de continuïteit iets waarbij de nodige fouten gemaakt worden. Dertig verschillende manieren om naar de volgende slide te gaan, zijn leuk om op een druilerige zondag achter je computer uit te proberen, tijdens een presentatie moet je het professioneel houden. Kies één strakke en simpele manier waarop je naar de nieuwe slides gaat en houd die aan tijdens de hele presentatie. Kies daarnaast een vast lettertype en een vaste lettergrootte. Als er meerdere sprekers zijn van hetzelfde bedrijf, zorg er dan voor dat je van tevoren hebt overlegd over de stijl die je aanhoudt tijdens de presentatie.

Een van de vuistregels is voor ogen houden wat de kern is. Is dat het grote scherm of de spreker? Het antwoord valt te raden, en toch handelen niet veel mensen ernaar. Maar al te vaak worden de dia’s volgepropt met lappen tekst en foto’s. Tegelijkertijd wil de spreker alles uit zijn fifteen minutes of fame halen en grijpt hij elke mogelijkheid aan zijn specialisatie te etaleren door in snel tempo door te praten. Het resultaat is dat het publiek niets hoort of ziet. Hoe teleurstellend het voor sommige enthousiastelingen ook zal zijn: less is more bij het geven van een goede presentatie. Houd je Powerpoint-aandrang in toom en concentreer je op de hoofdpunten.

TIP 7: ZINNENPRIKKELEND Powerpoint leent zich er bij uitstek voor om het unieke van jouw bedrijf neer te zetten. Dat moet je breed opvatten. Overtuig het publiek niet alleen met feiten, maar maak de Powerpoint-presentatie zinnenprikkelend. Denk aan kleurgebruik, passende achtergrondmuziek en toepasselijke filmpjes. En laat de huisstijl van je bedrijf in ten minste een aantal slides terugkomen. Powerpoint begint bovendien niet op het moment dat de spreker is aangekomen bij de microfoon. Je kunt meteen al een sfeer neerzetten met de eerste slide, wanneer het publiek de zaal binnendruppelt. Kies hiervoor een originele invalshoek, zodat de aanwezigen meteen in een bepaalde stemming komen en je hun aandacht al hebt. Een in hoofdletters geschreven ‘WELKOM’ over de gehele lengte van het scherm is niet de beste optie. Toon in plaats daarvan iets typerends voor jouw bedrijf.

TIP 9: EÉN FOTO PER SLIDE De aanwezigheid van een groot scherm moet je niet bagatelliseren, voor het vertonen van foto’s is het fantastisch. Gebruik dan wel één foto per slide en maak er geen collage van. De foto’s die je vertoont, heb je waarschijnlijk bewust uitgekozen en je wilt dan ook dat ze de volle aandacht krijgen. Wees niet bang voor het vertonen van een foto die het hele scherm vult. Veel bedrijven denken dat je tot elke prijs je logo in een hoek in beeld moet hebben. Maar zo’n logo leidt bij een fullsize foto af en werkt zelfs storend. Je doet de continuïteit van je presentatie geen geweld aan als je het bedrijfslogo om esthetische redenen even weghaalt. ■

Meer informatie: www.presentatiekracht.nl www.c-two.nl. OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 29

8aZVcDeœ=n\^…c^hX]Z6WhdgWZgZcYZ6[YZ``^c\

###ZckddgYZa^\Zg

6[YZ``ZckVcYZ D@"iV[ZalZg`ihcZaaZg! Zc]n\^…c^hX]Zg 9:9DDG7G66@>CD@"I6;:A6;9:@@>C< KZgWZiZgYZZ[[ZXi^k^iZ^ikVcjl^c[ZXi^ZegZkZci^Z^cYZdeZgVi^Z`VbZgbZi8aZVcDeœ!YZ^ccd" kVi^ZkZD@"iV[ZaV[YZ`deadhh^c\#9ZhjeZgVWhdgWZgZcYZ`Zgcodg\ikddghcZaaZVWhdgei^ZkVc kadZ^hid[[ZciZgl^_aYZdcYddgaVViWVgZVX]iZgo^_YZYZD@"iV[ZaZ[[ZXi^Z[WZhX]ZgbY#8aZVcDeœ! ]n\^…c^hX]!WZhX]ZgbZcYZcVWhdgWZgZcY#

=N<>:C>H8=:C7:H8=:GB:C9 K:GB>C9:G>C;:8I>:G>H>8D 7:HE66GI>?9 7:H8=:GBJLB6I:G>66A

B6>ADCHKDDG JLHH6BEA:H:I 8A:6CDE@:8DA67#CA

B^XgdiZ`BZY^XVa7#K#!69^k^h^dcd[:XdaVW"=Z``Z]dghi')",'%,7COjie]Zc"%*,*"*..'%% XaZVcde@ZXdaVW#Xdb"lll#b^XgdiZ`bZY#Xdb

WOUND CLOSURE EVOLVED Secure. Fast. Effective.

V-Loc™ 180 Absorbable Wound Closure Device

This changes everything. And you don’t have to change anything. The V-Loc™ 180 device is a revolutionary technology that supports optimal patient outcomes by closing wounds securely without the need to tie knots.

Covidien Nederland B.V. Hogeweg 105, 5301 LL Zaltbommel | PO. Box 2205, 5300 CE Zaltbommel Telephone +31 (0) 418 57 6600 | Fax +31 (0) 418 57 6793 | [email protected] | www.covidien.nl

•

Distributes tension throughout the wound

•

Saves time in the closing compared to knot tying

•

Potential to reduce knot-related complications Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Natasja de Rooij, Product Manager Soft Tissue Implants via telefoonnummer 0418-576600 of via e-mail: [email protected]

PLEASE REFER TO THE PACKAGE INSERT FOR COMPLETE INSTRUCTIONS, INDICATIONS, CONTRAINDICATIONS, WARNINGS AND PRECAUTIONS. COVIDIEN, COVIDIEN with logo and ™ marked brands are trademarks of Covidien AG or an affiliate. © 2009 Covidien. All rigths reserved. - S-ST-A-VLoc2/GB

6QHORSGHKRRJWHPHW

RNQLHXZVQO COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling en fungeert als forum en platform voor informatieuitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 3e jaargang nummer 1-2010. Redactieadres Y-Publicaties / OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Telefoon: 020-520 60 60 E-mail: [email protected]

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] NVLO-voorzitter: Eduard Monteban

Fotografen: Johannes Abeling, Valentijn Brandt, Jos Heijnen, Eric van Nieuwland, Goedele Monnens, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp.

Eindredactie: Floor Jaspers-Gerritsma (ai) Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Vormgeving: Annelies van Turnhout Druk: BalMedia

Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010-4090588 E-mail: [email protected]

Abonnementen en adreswijzigingen SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Vaste medewerkers: Corina de Feijter, Telefoon: 0172-476085 Jan van Helsdingen, Cindy Lammers, E-mail: [email protected] Marieke Los, Astrid van Pelt, Linda van Pelt, Leonore Pulleman, Pieter Pulleman. Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun Coverfoto: Henk Veenstra (Henx) lidmaatschap.

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 / Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. btw en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2010 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

OK MANAGEMENT 1, MAART 2010 31