BoardRoom Meeting NBA-VRC Topprofessionalisme in Finance in een niet-financieel aangestuurd bedrijf
Amsterdam, 13 november 2012
Huub van Rozendaal • • • • • •
56 jaar Getrouwd, 2 dochters 1) Registeraccountant (Nivra) 11 jaar Ernst & Young, KPMG 5 jaar metaalindustrie 21 jaar financieel directeur van Sligro Food Group
• •
Zoon van een klompenmaker Passie voor financieel topprofessionalisme
– Finance (55), ICT (75) en Supply Chain (30)
1) Waarvan één bijna RA
Bron: Huub van Rozendaal
1
Huub van Rozendaal
Beurs Bedrijf
Directeur
Winkels
Koen
Procent
Wordt
Veghel
Financieel Met
Executive
Donderdag Supermarkten
Strijbosch
Omzet Jaar Dat
Officer
Het
Nieuws voor Een Niet Aan
Sligro
Slippens
Topman
Januari
Bron: www.123people.nl
Sligro Food Group
2
De Food markt 2011
Bron: FSIN
Organisatieschema Sligro Food Group
3
Sligro Food Group omzetverdeling
Marktaandeel formules Food retail 2011 In % Marktpartijen 1) Albert Heijn C-1000 Plus 2) Super de Boer 3) Jumbo Hard discount 4) Sligro Food Group 2) Overigen 5) Totaal
Marktaandeel 2011 2010 2009 33,8 33,6 32,8 12,1 11,5 11,7 6,0 6,0 6,0 2,4 5,5 6,5 7,4 5,5 4,9 18,0 17,7 17,9 2,8 2,7 2,6 17,5 17,5 17,6 100,0 100,0 100,0
1) Bron: Omzetopgaven bedrijven en marktdefinitie Nielsen en IRI. Cijfers voorgaande jaren enigszins aangepast. 2) Lid van inkoopvereniging Superunie. Alle leden tezamen hebben een marktaandeel van bijna 30%. Sanders vanaf Q4-2010 in Sligro Food Group-cijfers, 3) December 2009 overgenomen door Jumbo. 4) Inclusief hard discountdeel Detailresult. 5) Nagenoeg geheel overige leden Superunie
4
Marktaandeel Foodservice 2011 In % 1)
Marktpartijen Sligro Food Group 3) Lekkerland Diverse brouwerijen Deli XL Metro De Kweker/ Vroegop Kruidenier Hanos/ISPC 2) Overigen Totaal
Marktaandeel P2012 2011 2010 19,6 18,9 18,2 13,3 14,6 14,5 13,7 13,7 14,1 10,7 10,4 10,9 9,4 9,1 8,9 3,9 3,8 3,8 4,1 3,9 4,0 6,3 6,3 6,2 19,0 19,3 19,5 100,0 100,0 100,0
2009 17,4 14,8 14,6 10,9 8,8 3,7 4,4 6,4 19,0 100,0
1) Bronnen: Foodservice Monitor Jaarrapport 2011, Foodservice Beleidsmonitor, Omzetopgave bedrijven 2) Cijfers voorgaande jaren (substantieel) herzien 3) Gebaseerd op 3% omzetgroei
Winst- en verliesrekening 2011 x € mln
2010 x € mln
Toename%
2011 %
2010 %
2.420
2.286
5,9
100,0
100,0
562
529
6,2
23,2
23,1
4
5
(18,4)
0,2
0,2
Kosten
(407)
(388)
4,8
(16,8)
(16,9)
Ebitda
159
146
9,2
6,6
6,4
Afschrijving
(44)
(47)
(5,7)
(1,8)
(2,0)
Amortisatie
(10)
(8)
26,0
(0,5)
(0,4)
Ebit (bedrijfsresultaat)
105
91
15,4
4,3
4,0
(2)
1
-
(0,0)
0,0
Omzet Bruto winst Overige bedrijfsopbrengsten
Rente e.d. Winst voor belasting
103
92
12,6
4,3
4,0
Belasting
(25)
(22)
16,6
(1,1)
(0,9)
78
70
11,4
3,2
3,1
Netto winst
5
Kasstroomoverzicht (€ mln) 2011
2010
Uit bedrijfsoperaties Rente e.d. Vennootschapsbelasting Uit operationele activiteiten
142 (1) (17) 124
128 0 (21) 107
Acquisities/verkopen Netto investeringen Uit investeringsactiviteiten
0 (48) (48)
(41) (41) (82)
Schuldmutatie Dividend / inkoop eigen aandelen Uit financieringsactiviteiten
(53) (34) (87)
65 (48) 17
Mutatie geldmiddelen en kortlopende schulden Stand begin boekjaar
(11) 67
42 25
56
67
31/12 2011 Eigen vermogen 541
01/01 2011 500
Stand ultimo boekjaar
Balans (vóór winstbestemming) x € mln Vaste activa Immaterieel Materieel Vastgoedbeleggingen Financieel Vlottende activa Voorraden Vorderingen ed Voor verkoop aangehouden activa Liquide middelen
31/12 2011
01/01 2011
177 307 15 52 551
183 305 16 49 553
197 119
195 110
8 56 380
12 67 384
931
937
Voorzieningen
38
33
Schulden lang
174
173
Schulden kort Aflossings verplichting Crediteuren Overige
0 107 71
53 107 71
178
231
931
937
6
10 jaar SFG Kerncijfers (in € mln)
Acquisities (in € mln)
90,0
180,0
75,0
150,0
60,0
120,0
45,0
90,0
30,0
60,0
15,0
30,0
-
2002
2003
2004
2005
2006
2007
1)
Acquisities
Nettowinst
Afschrijving & Amortisatie
Investeringen (kas)
2008
2009
2010
2011
Vrije Kasstroom
1) Exclusief éénmalig non-cash transactieresultaat ad € 9,4 mln
Dividend • • • • • •
Vrije kasstroom op structureel hoger niveau Schuld aanzienlijk afgebouwd Tot en met 2008 deels stockdividend Over 2009 € 1 jubileumdividend in cash Over 2010 payout naar 50% en dividend in cash Over 2011 introductie variabel dividend
– Sterke solvabiliteit en liquiditeit – Investeringen en acquisities normaliter intern financierbaar – Inkoop aandelen geen alternatief ivm liquiditeit aandeel – Structureel (verdere) verhoging pay-out beperkt flexibiliteit Conclusie: variabel (extra) cash dividend
•
Totaal dividend + 50% tov 2010
7
Visie Managementinformatie SFG (1) Is/wordt bepaald door:
•
Organisatiestructuur – Zeer centraal geleid (Nederlands) filiaalbedrijf – Relatief weinig gedecentraliseerde verantwoordelijkheden – Relatief eenvoudig organisatieschema
•
ICT-structuur – Alles op één ICT-systeem is het devies (en dat is momenteel ook zo)
Visie Managementinformatie SFG (2) •
Organisatiecultuur – Aansturing o.b.v. inhoudelijk (‘hands on’) management en sterke bemoeienis van de top
– KPI’s belangrijkste gedragsbeïnvloedingsinstrument – In control • Sluitende geld-goederenbeweging • Betrouwbare en adequate managementinformatie • Heldere procedures, functiescheiding, cijferanalyses en benchmarking
•
Wettelijke bepalingen – IFRS compliant
8
(Financiële) systemen in gebruik 1) •
ERP in eigen beheer
•
Financieel pakket (FIS van Unit4)
•
HR/salarispakket (EMIS van Unit4)
•
E-HRM pakket in uitrol (Emplaza van Unit4)
•
Datawarehouse (BI-tool: webfocus) (bijna) concernomvattend inclusief FIS
1) Voor zover vandaag relevant
Enige Finance (verwerkings)kengetallen •
Aantal personeelsleden: 10.200 – Verloning via EMIS
•
Aantal inkomende goederenfacturen: 1,5 mln per jaar – Matching via eigen ERP en 95% totaal direct goed gekeurd; boeking in FIS via interface
– Waarvan EDI: 95%
•
Aantal inkomende kostenfacturen: 80.000 per jaar – Via scanning of E-mail / Online approval
•
Aantal verkoopfacturen: 7 mln per jaar – Gemaakt door eigen ERP systeem – Facturen op rekening (50% van omzet; 1,6 mln stuks): boeking in FIS via interface
9
Enige overige kengetallen •
50.000 artikelen
•
50 mln kassabonnen
•
200 vestigingen
•
400.000 btb klanten
•
4 mln consumenten
Managementinformatie Commercie
P&O
Inkoop
Finance
Logistiek
etc.
Eén datawarehouse
(concern) managementinformatie
10
Een paar lessen voor een efficiënte en effectieve financiële afdeling (1) •
Denk heel goed na over welke financiële managementinformatie je wilt hebben en stem dat heel goed af
•
Richt je administratie/financieel pakket daar zo volledig mogelijk intracomptabel op in
•
Focus op de primaire bedrijfsprocessen (bij ons bijv. goederenstromen, uren en transport)
•
Zorg dat andere managementinformatie daarop aansluit 1)
•
Zorg dat je externe (beursfonds) informatie naadloos aansluit op je interne informatie
•
Hate excel
1) Dat is niet altijd identiek
Een paar lessen voor een efficiënte en effectieve financiële afdeling (2)
• • • •
Maak de juiste keuze voor èn een efficiënt boekingsproces en effectieve managementinformatie Centraliseer je administratie als je uit een groep bedrijven bestaat. Shared service centra in het buitenland 1) zijn echt uit de tijd Je hebt geen vennootschappen nodig om segmentatiegegevens te hebben! Last but not least – Automatiseer het (massale) verwerkingsproces zo veel mogelijk, reduceer het totaal aan FTE’s en herinvesteer (een deel van) die besparing in hoger opgeleiden, die de output kunnen interpreteren/veredelen
1) Vanwege loonkosten
11
Ontwikkeling in tijd FTE ontwikkeling totaal t.o.v. Financiën FTE totaal
FTE financiën
7000
70
6000
60
5000
50
4000
40
3000
30
2000
20
1000
10
0
0 91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
Jaar
Groei t.o.v. 1991
FTE totaal
FTE financiën
Omzet * mln
1050% 950% 850% 750% 650% 550% 450% 350% 250% 150% 50% 91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
Organigram afdeling Financiën (12/2011) Financieel directeur
Hoofd Financiën
Controlling
Hoofd administratie
AO/IC
5,7 FTE
1,0 FTE
1,9 FTE
Factuurcontrole/ Crediteurenadm.
SalarisAdministratie
Debiteuren/ Geldmiddelen
Grootboek
Administratieve buitendienst
15,6 FTE
8,5 FTE
5,8 FTE
9,6 FTE
4,9 FTE
Huidig aantal: 55,0 FTE
12
Structuur FIS bedrijven 2012
Rapportagecyclus (1) Intern
•
Periodeverslag Wie:
administratie controlling
do, wk 2 : 90% : 10% (marge en totaalanalyse)
Toelichting: controlling, review CFO Verdeling:
RvC + directie ‘groot’ zonder vooroverleg of concept!
Per kwartaal ook forecast op periodebasis per rapportagelijn tot eindejaar door controlling.
13
Rapportagecyclus (2) Extern
•
Trading updates/halfjaarcijfers
do, wk 3
Op basis van periodeverslagen Conceptpersbericht door CFO/CEO Overleg RvC + directie ‘klein’
•
Jaarcijfers
do wk 4
Jaarverslag NL geheel (opgemaakt) klaar incl. audit Vertaling ENG geheel (opgemaakt) incl. audit Gedrukt jaarverslag NL Publicatie: gedrukt NL + elektronisch NL + ENG
26 januari 6 februari 6 februari 7 februari
Rapportagecyclus (3) •
Jaarafsluiting 2011 (specifiek) – Overleg accountants IFRS/bijzondere zaken – Dummy jaarrekening (opgemaakt) – Omzetcijfers (extern)
november medio december 4 januari
– Laatste boeking
5 januari
– – – – – – – –
6 januari 6 januari 9 januari 13 januari 18 januari 24 januari 25 januari 26 januari
Intern (finaal) perioderapport (Nagenoeg) volledig elektronisch balansdossier Start accountantscontrole Volledig ingevulde dummy jaarrekening Conceptjaarverslag/jaarrekening → RvC Finale vaststelling Doorvoeren laatste correcties Persbericht publicatie/jaarverslag klaar
Externe cyclus zou aanzienlijk versneld kunnen worden, zonder rekening te houden met toekomstige overnames
14
Investor relations (1) •
Bij cijferpublicatie (jaar en halfjaar) Persconferentie Analistenbijeenkomst Engelstalige conference call
•
IR Aandelen Roadshow programma (jaarlijks) Londen Frankfurt Parijs USA/Canada Nederland België Zwitserland/Schotland Conferenties Bezoeken bij SFG Individuele conference calls
4 dagen 2 dagen 2 dagen 3 dagen 4 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen ca. 20 ca. 20
ca. 150 one on one’s
Investor relations (2) •
IR Bonds Collectieve conference call (1 dag na cijferpublicatie) Individuele conference calls
•
Transparant en open jaarverslag
•
Speciale onderwerpen in jaarverslag (2010 leaseaccounting; 2011 pensioenen)
•
Corporate website
•
Put your money where your mouth is
•
(Inter)nationale prijzen voor jaarverslag en IR
2x ca 2x
15
Budgetteringscyclus (1) • •
Er is geen budget, maar alleen een prognose Generieke uitgangspunten vastgesteld door directie ‘groot’ – Omzetverwachtingen, drie segmenten – Margeverwachtingen, drie segmenten – (Arbeids)productiviteit, drie segmenten/centrale logistiek
•
Specifieke zaken door segmenten – Marketingkosten – Vervoerskosten
Controlling maakt ‘budget’ nieuwe jaar op grootboekrekeningniveau / segmentkostenplaats. Dat kost twee manweken.
Budgetteringscyclus (2) Tendens: optimisme/opportunisme managen Bespreken in directie ‘klein’ Goedkeuren RvC Beloningsbeleid Bonussen directie ‘klein’ Identieke bonuspercentages Identieke salarissen
50% van ‘budget’ afhankelijk1) 50% projecten (incl. MVO) CEO, CFO, COO FS/FR CFO, COO FS/FR CEO + 10%
1) Als enige
16
Operationele sturing (1) •
• •
Interne benchmarking op o.a. KPI’s 100 (+30) supermarkten 45 ZB-groothandels 11 BS-bezorgcentra
kwaliteitscompetitie
Kwartaalprijzen Hoofdprijzen (‘eeuwige roem’) ZB-groothandels (voorbeeld) 40% omzet 30% klantgericht 30% beheer
Operationele sturing (2) •
•
KPI’s BS’en (voorbeeld) • Omzet ex National Accounts en tabak • Eigen merken percentage M • Omzet Fresh Partners T• Bestelpercentage via Slimis (e-commerce) H A • Omzet per gewerkt uur R • Servicegraad uitleveringen D bestellingen • Breukpercentage (inclusief THT) • Transportkostenpercentage Twee persoonlijke doelstellingen (soft) 10 doelstellingen Beloningsbeleid Circa één maandsalaris indien 7 gehaald.
17
Financiële analyses (1) Vestigingsexploitatie: ZB Groothandels Supermarkten BS Bezorging
1x per jaar 2x per jaar 4x per jaar
Frequentie is afhankelijk van ‘volwassenheid’ en historie van het bedrijfsonderdeel. Ondersteuning van het KPI-model.
Financiële analyses (2)
Eén (of twee) keer per jaar financieel/economische strategische sessie vanuit Finance met businessverantwoordelijken Executie primair te beoordelen o.b.v. KPI’s Intrinsieke kracht/zwakte o.b.v. specifieke/niet onmiddellijk te beïnvloeden factoren: – Klantenmix foodservice – Primaire/secundaire klanten in supermarkten – Vloerproductiviteit etc.
18
Conclusie •
Keuze van het organisatiemodel bepaalt financiële inrichting
•
Bij vergaande decentralisatie kan het SFG-model niet werken
•
Veel managers klagen over de inspanningen voor en het onnut van budgetten, maar kunnen toch niet zonder
•
Het beloningsbeleid moet het gewenste gedrag stimuleren, ook (of vooral?) aan de top
•
Zorg dat je als CFO altijd onafhankelijk bent. Een collegiaal bestuur met een CEO als baas bestaat niet.
Vragen en discussie
19
