Boardroom professional development. Boardroom insider. Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance

Boardroom professional development

Boardroom insider Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance

*connectedthinking

PricewaterhouseCoopers verleent sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory. Ons doel is onze klanten te helpen slagvaardig te opereren. We zien onszelf daarbij niet alleen als dienstverlener, maar ook als business partner. We geven praktische adviezen, identificeren mogelijkheden en reiken vernieuwende oplossingen aan. Resultaatgericht en vaak vanuit een verrassend perspectief. In Nederland doen we dat met zo’n 4.800 collega’s, wereldwijd met meer dan 155.000 mensen in 153 landen, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Dit doen we voor zowel grote nationale en internationale ondernemingen alsook voor overheden, not-forprofitorganisaties en private companies. ‘PricewaterhouseCoopers’ verwijst naar het netwerk van member firms die participeren in PricewaterhouseCoopers International Limited. Iedere member firm is een afzonderlijke en onafhankelijke juridische entiteit.

NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers. Als onafhankelijke, Nederlandse vereniging voor managers is NIVE het managementplatform voor het bundelen en distribueren van professionele managementkennis en -ervaring. NIVE vormt een betrouwbare netwerkomgeving om expertise met elkaar te delen, onder het motto: ‘van managers voor managers‘ en ‘kennis van elkaar voor elkaar’. NIVE werd in 1925 opgericht door een aantal toporganisaties uit bedrijfsleven en overheid, als Nederlands Instituut voor Efficiency.

B

PricewaterhouseCoopers

|

NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

Boardroom professional development

Boardroom insider Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance

2


|


Inhoud

Leeswijzer

5

Samenvatting

7

1

De regisseur in de coulissen van de macht

10

2

e bestuurssecretaris: van notulist tot D governancegeweten

14

3

Zelfportret van de bestuurssecretaris

22

4

e belangrijkste kenmerken van goed D intern toezicht

32

5

Effectiever intern toezicht

38

6

Belemmeringen voor beter intern toezicht 48

7

onclusies en aanbevelingen: C governance and nomination committee en verankering van de secretarisrol

56

Noten

64

Literatuur

65

Bijlage 1: Good Practice Bijlage 2: Vragenlijst

68 72

Boardroom insider

3

Leeswijzer Hoewel corporate governance al enige tijd in het brandpunt van de belangstelling staat, is er opvallend weinig (onderzoek) gepubliceerd over de bestuurssecretaris. Zowel in internationaal verband, als in het Nederlandse taalgebied is het aantal studies over de rol, de taken en de visie van de bestuurssecretaris schaars. Met deze brochure willen we graag in dit hiaat voorzien. De uniciteit van het onderzoek rechtvaardigt ons inziens dan ook een uitgebreide weergave en analyse van de onderzoeksresultaten, plus een schets van de context waarin deze studie geplaatst moet worden. Daarnaast worden er aanbevelingen gedaan voor een betere inbedding van de positie van de secretaris en de governancecultuur en is er een good practice geformuleerd. Wie zich echter een eerste snelle indruk wil vormen van de onderzoeksresultaten en de hoofdlijnen van deze brochure, krijgt een goed beeld van de essentie door lezing van de samenvatting, het inleidende hoofdstuk 1 en de conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 7), alsook het kader ‘Analyse van de belangrijkste onderzoeksresultaten’ in dit laatste hoofdstuk.

Opbouw van het onderzoek

Gehanteerde terminologie Wanneer in de brochuretekst wordt gesproken over ‘toezicht’ wordt daarmee ‘intern toezicht’ bedoeld: het toezicht binnen organisaties dat wordt uitgeoefend door de raad van commissarissen (RvC) of de raad van toezicht (RvT). Dit ter onderscheid van externe toezichthouders als DNB, AFM, NMa, et cetera, waaraan organisaties een wettelijke of maatschappelijke verantwoordingsplicht kunnen hebben en die vanaf een afstand toezicht houden. In de profitsector is doorgaans sprake van een RvC, in de (semi-) publieke sector is de benaming voor het toezichtcollege vaak RvT. Hoewel de rol en bevoegdheden van deze twee toezichtlichamen in een aantal opzichten van elkaar kunnen afwijken, kan in deze brochure in de meeste gevallen voor ‘RvC’ en ‘commissarissen’ ook ‘RvT’ en ‘toezichthouders’ gelezen worden. Het doel van deze brochure is immers de verhoging van de effectiviteit van het toezicht in zijn algemeenheid en de rol van de secretaris daarbij. Het onderscheid tussen profit- en non-profitsector is voor dit algemene doel minder relevant, al wordt in de brochure wel kort ingegaan op de verschillen in secretarisrol en toezichtstructuur tussen beide sectoren. Tot slot worden de termen ‘bestuur’ en ‘raad van bestuur’ door elkaar gebruikt.

Het onderzoek is tweeledig. Allereerst is onderzocht hoe de bestuurssecretaris zijn eigen rol en verantwoordelijkheden ziet. Vervolgens is in kaart gebracht hoe de secretaris vanuit zijn nauwe betrokkenheid bij de governance van organisaties oordeelt over de effectiviteit van het ondernemingsbestuur. Deze tweede onderzoeksdoelstelling kent een gelaagde opbouw. Allereerst is de secretarissen gevraagd naar de kenmerken die volgens hen bepalend zijn voor de effectiviteit van het ondernemingsbestuur. Vervolgens is gevraagd welke kenmerken zouden kunnen bijdragen aan de verhoging van die effectiviteit. Tot slot is gevraagd welke belemmeringen de secretarissen zien om die verbeteringen ook daadwerkelijk te realiseren. Door deze opbouw is in de brochuretekst sprake van terugkerende thema’s, die steeds vanuit een andere hoedanigheid benaderd worden (als ‘bepalend element voor effectief toezicht’, als ‘verbetermogelijkheid voor effectief toezicht’ of als ‘belemmering voor effectief toezicht’).

Boardroom insider

5

1 Hoofdstuk

Samenvatting Secretarissen over hun eigen rol Vennootschaps- en bestuurssecretarissen van beursfondsen, grote niet-beursgenoteerde ondernemingen en organisaties in de (semi-)publieke sector zien zichzelf als het ‘corporate governance geweten’ van de eigen organisatie. Ook dichten de secretarissen zichzelf een rol toe bij het professionaliseren van de raad van commissarissen (RvC) en het interne toezicht. Zo zien ze een taak voor zichzelf bij het bepalen van de agenda voor de commissarissenvergadering en de bewaking van de opvolging van vragen, besluiten en actiepunten. Daarnaast zien secretarissen een rol voor zichzelf bij de introductie van nieuwe RvC-leden, het organiseren van permanente educatie van commissarissen door de eigen onderneming, de zelfevaluatie van de RvC/RvT en het geven van input over het functioneren daarbij. De secretarissen onderkennen het inherente loyaliteitsconflict dat voortvloeit uit hun dubbelfunctie voor zowel de RvB als de RvC. Veertig procent van de secretarissen is van mening dat eigen ondersteuning voor de RvC/RvT tot effectiever toezicht kan leiden. Toch wil slechts een kleine minderheid van twaalf procent de dubbelfunctie splitsen door alleen voor het bestuur of de RvC te gaan werken. Dat heeft te maken met het feit dat de dubbelfunctie ook een meerwaarde heeft door de grotere kennis die deze met zich meebrengt. Dat maakt de functie bovendien interessanter en daarmee aantrekkelijker.

Secretarissen over de effectiviteit van het toezicht Gevraagd naar de kenmerken van goed toezicht, vinden de secretarissen een goede interactie tussen het bestuur en de raad van commissarissen en persoonlijke eigenschappen van commissarissen belangrijker dan de formele governancestructuur, zoals de keuze voor het one-tiersysteem, of two-tier-systeem, de omvang van de RvC, of het aantal vergaderingen. Als belangrijkste verbetermogelijkheden voor effectief toezicht, noemen secretarissen vooral zelfevaluatie met input van derden en een actiever informatiegedrag van commissarissen. Andere verbeterpunten zijn onder meer het (vaker) vragen van een second opinion door de RvC/RvT, het organiseren van in company-trainingen voor de eigen

Boardroom insider

toezichthouders en meer diversiteit. Vaker vergaderen wordt weinig genoemd als verbetermogelijkheid. Naast een aantal verbeterpunten voor effectiever toezicht, signaleren de secretarissen een aantal belemmeringen die de genoemde verbeteringen in de weg staan. Zo noemen ze bijvoorbeeld het kennisgebrek bij de commissarissen (zowel van de sector als van de bedrijfsprocessen) en wijzen ze op het gebrek aan kwaliteit van de informatievoorziening door het bestuur. Andere belemmeringen zijn de beschikbaarheid van commissarissen, het ontbreken van een goede tone at the top - de gemeenschappelijk beleden waarden op het gebied van ondernemingsbestuur - en gebrek aan aandacht voor adequate governance, de manier waarop conflicten worden opgelost tussen bestuurders en commissarissen en het ontbreken van de bereidheid van commissarissen om een goede zelfevaluatie uit te voeren.

De visie van bestuurders en commissarissen De resultaten van het onderzoek zijn voorgelegd aan vijf bestuurders en commissarissen van profit- en nonprofitorganisaties. De geïnterviewde bestuurders en commissarissen zien de secretaris niet exclusief als hét governancegeweten in de organisatie. Andere partijen spelen die rol ook. Daarnaast wordt de rol van de secretaris weliswaar belangrijk gevonden (bijvoorbeeld als scharnier tussen de haal - en brengplicht van informatie en als bewaker van de opvolging van zaken die in de RvCvergadering aan de orde zijn geweest), maar wordt hij of zij toch vooral gezien als ondersteunend/faciliterend ten aanzien van het proces en minder als een functionaris die een actief inhoudelijke bijdrage levert. Deze rol wordt ook niet van de secretaris verwacht. Daar waar op onderdelen soms wél een inhoudelijke bijdrage verwacht wordt (bij het behapbaar maken van informatie bijvoorbeeld) wordt deze rol in de praktijk vaak nog niet gespeeld. Dat heeft wellicht mede te maken met het loyaliteitsconflict dat zowel de bestuurders als de commissarissen herkennen. Dat vraagt om stevige secretarissen die zich in dat spel staande kunnen houden. Overigens zien ook de bestuurders en commissarissen niets in een splitsing van de functie in aparte secretarissen voor de RvB en RvC.

7

De belemmeringen voor beter toezicht die de secretarissen signaleren, worden in het algemeen herkend door de bestuurders en commissarissen. Hoewel ze meestal aangeven zelf zorgvuldig met goed ondernemingsbestuur om te gaan, erkennen ze dat bepaalde zaken beter kunnen. De Nederlandse Corporate Governance Code heeft al veel ten goede veranderd, maar op onderdelen is de kwaliteit van het ondernemingsbestuur zeker voor verbetering vatbaar, bijvoorbeeld de zelfevaluatie door raden van commissarissen. Over één ding zijn bijna alle geïnterviewden het eens: het door de secretarissen gesignaleerde gebrek aan aandacht voor governance aan de top mag wat hen betreft juist zelfs wel iets minder. Men moet ook nog tijd overhouden om te ondernemen! De woorden van één van de geïnterviewde commissarissen vormen een mooie samenvatting van het bovenstaande. Hij ziet de secretarisfunctie als ‘een intelligent faciliterende en logistieke rol die de effectiviteit van het toezicht aanzienlijk zou kunnen vergroten’. De zwaarte van die bijdrage hangt af van de hoofdrolspelers: de RvB en RvC die de secretaris serieus moeten nemen en de secretaris die over natuurlijk gezag moet beschikken.

Opwaardering tot governance and nomination committee De financiële crisis heeft het inzicht verscherpt dat structurele verbetering van het toezicht een harde en blijvende noodzaak is. Het onderzoek biedt daarvoor voldoende aanknopingspunten. Onze aanbeveling is dan ook dat (raden van) commissarissen zelf de verantwoordelijkheid nemen om de kwaliteit van het ondernemingsbestuur beter in te bedden als structureel aandachtsgebied en de rol van de secretaris daarbij te verankeren. Daartoe kunnen raden van commissarissen de huidige benoemingscommissie uitbreiden en opwaarderen tot een governance and nomination committee (GNC). In de Verenigde Staten is de GNC al een bekend verschijnsel.

Een effectief benoemingsbeleid bevindt zich dus in het hart van effectief toezicht en vormt daarmee een logisch vertrekpunt voor het inbedden van de menselijke aspecten van ondernemingsbestuur. Deze bredere insteek komt tot uiting in de benaming governance and nomination committee (GNC). De GNC zal zich dus vooral richten op de ‘zachte kanten’ van het functioneren van het interne toezicht. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: • het proces van benoeming/ontslag van bestuurders en toezichthouders in de ruimste zin van het woord (searchproces, ontslag, cultuur, team, et cetera); • het jaarlijks beoordelen van de relatie tussen bestuur, toezicht en (de rest van de) onderneming (zowel formele als feitelijke onafhankelijkheid); • het organiseren van periodieke (zelf)evaluatie van bestuur en commissarissen, waaronder het toezien op adequate beoordeling van CEO, CFO en andere bestuurders door de beloningscommissie en het realiseren van goede input van relevante derden bij zelfevaluatie door RvC; • de vaststelling en beoordeling van corporate governance principles and guidelines, gedragscodes et cetera (met nadrukkelijke aandacht voor implementatie, handhaving en rapportage over handhaving). En verder aan: • een betere afstemming tussen de kerncommissies binnen de RvC en een regelmatige beoordeling van de verdeling van de werkzaamheden binnen de raad; • het effectiever inrichten van het zoekproces naar nieuwe commissarissen, ten behoeve van een beter en meer divers samengestelde RvC; • een goede introductie van nieuwe commissarissen; • permanente aandacht voor benodigde competenties (permanente educatie op het terrein van huidige en toekomstige activiteiten onderneming); • de optimalisering van de informatievoorziening; • de ‘overdracht’ van de governancecultuur aan de top naar het tweede echelon.

De huidige benoemingscommissie leent zich bij uitstek voor het adresseren van ‘zachte’ governance-issues in bredere zin. De essentie van goed ondernemingsbestuur ligt volgens de geïnterviewde secretarissen immers in de interactie tussen bestuurders en commissarissen en de persoons -en gedragskenmerken van de geselecteerde toezichthouders.

8


|


Samenvatting

Verankering van de secretarisrol De rol van de secretaris wordt met de instelling van een GNC stevig verankerd. Daarbij zou de positionering van de secretaris vergeleken kunnen worden met de head of internal audit. Deze functionaris onderhoudt immers evenals de secretaris een relatie met zowel het bestuur als de raad van commissarissen (veelal de auditcommissie).

Good practice voor de bestuurssecretaris De rol van de secretaris evolueert daarmee naar die van een (Chief) Governance Officer. Als houvast voor de vormgeving en beoordeling van een dergelijk zware functie, hebben we een eerste good practice geformuleerd, met richtlijnen voor de rol en positie van de secretaris en een beschrijving van zijn of haar aandachtsgebieden (zie bijlage I).

Boardroom insider

9

1in De regisseur de coulissen van de macht

10


|


1 De regisseur in de coulissen van de macht

De bestuurssecretaris bevindt zich in de coulissen van de macht. Onzichtbaar voor het grote publiek draagt hij of zij eraan bij dat het samenspel tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen soepel en volgens de regels verloopt en dat bestuurders en toezichthouders hun rol optimaal kunnen vervullen. De bestuurssecretaris (verder: de secretaris) is de regisseur van het spel dat corporate governance heet, al voelt hij zich doorgaans ook niet te goed voor eenvoudiger taken, zoals het af en toe plaats nemen in het souffleurshokje, of het klaarzetten van de benodigde rekwisieten.

Vanuit zijn positie in de coulissen en zijn regierol heeft de secretaris als geen ander zicht op de kwaliteit van het ondernemingsbestuur, de manier waarop die kan worden verbeterd en de belemmeringen die daarbij een rol spelen. De secretaris ondersteunt in de praktijk immers zowel het bestuur als het intern toezicht en is in die positie direct betrokken bij het functioneren van de raad van bestuur (RvB), de raad van commissarissen (RvC) en de interactie tussen beide organen. Vreemd genoeg is er tot nu echter nauwelijks onderzoek dat zich specifiek richt op de secretaris. Om meer zicht te krijgen op deze spilfunctie en om achter de coulissen van het interne toezicht te kunnen kijken, hebben de Nederlandse Vereniging voor Managers (NIVE) en PricewaterhouseCoopers (PwC) samen een onderzoek uitgevoerd onder vennootschaps- en bestuurssecretarissen van grote Nederlandse ondernemingen en instellingen in de (semi-)publieke sector.1 In totaal zijn circa 200 secretarissen aangeschreven. Hiervan hebben er 53 gereageerd. De verdeling van de respons is als volgt: Private ondernemingen

65%

niet-beursgenoteerde vennootschap

19%

beursgenoteerde onderneming (Euronext)

34%

in buitenland genoteerde onderneming in Nederland én in buitenland genoteerde onderneming (Semi-)publieke organisaties Totaal

Boardroom insider

2%

Voor een deel van de respons (alleen de NIVE-leden) is de verdeling over mannen en vrouwen in kaart gebracht. Die verdeling is als volgt: Man

Vrouw

beursgenoteerde onderneming (Euronext)

80%

20%

niet-beursgenoteerde vennootschap

57%

43%

Publieke/semi-publieke organisaties

67%

33%

Van de respondenten is 94 procent werkzaam bij een onderneming of organisatie met een two-tier bestuursstructuur (gescheiden bestuur en toezicht). De resultaten van het onderzoek zijn vervolgens ‘ter reflectie’ voorgelegd aan de NIVE-gespreksgroepen, waaraan wordt deelgenomen door bestuurssecretarissen, afkomstig uit private ondernemingen (zowel beursgenoteerd als niet-beursgenoteerd) en (semi-)publieke organisaties. De feedback uit de gespreksgroepen heeft geleid tot een verdere verrijking van de onderzoeksuitkomsten2. De op die manier verkregen resultaten van het onderzoek zijn vergeleken met de schaarse internationale studies die op dit gebied verschenen zijn. Daarnaast is het onderzoek voorgelegd aan een vijftal bestuurders en commissarissen van profit- en non-profitorganisaties, met de vraag hoe zij aankijken tegen de rol van de bestuurssecretaris en de verbetermogelijkheden van het toezicht die de secretarissen signaleren. Vervolgens zijn de inzichten die naar voren komen uit het onderzoek en uit de financiële crisis doorgetrokken naar de aanbeveling om een nieuw element te introduceren op het toneel van het toezicht: het nomination and governance committee. Daarmee wordt ook de rol van de secretaris verankerd en kan een nieuwe speler op het ondernemingspodium zijn debuut maken: de (Chief) Governance Officer. Tot slot wordt een good practice geformuleerd voor de bestuurssecretaris, een functie die zich traditioneel kenmerkt door een sterk individuele invulling, gevoed vanuit de praktijk, maar door alle governance-ontwikkelingen toe is aan een professionele herijking.

10% 35% 100%

11

Het onderzoek dat de basis van dit alles vormt, bestaat uit twee delen: de rol van de secretaris zelf, gezien door zijn eigen ogen en de opinie van de secretarissen over het functioneren van het interne toezicht. Juist de positionering van hun eigen rol, verleent reliëf aan de manier waarop de secretarissen het functioneren van toezicht in Nederlandse organisaties beoordelen. De regisseur treedt voor even uit de coulissen voor een inside blik op intern toezicht. Niet om zelf in de volgspot te staan – daarvoor is de secretaris te bescheiden – maar om een bijdrage te leveren aan de verdere verbetering van de effectiviteit van het ondernemingsbestuur in Nederland.

12


|


Boardroom insider

13

2 De bestuurssecretaris

Van notulist tot governancegeweten

14


|


2 De bestuurssecretaris: van notulist tot governancegeweten

De rol van de bestuurssecretaris kan enorm variëren. Dat komt alleen al tot uiting in de verschillende benamingen voor de functie en de samenstellende delen ervan: secretaris raad van bestuur of directiesecretaris, secretaris raad van commissarissen, general counsel, hoofd Legal, compliance officer, et cetera. De ene bestuurssecretaris functioneert als het corporategovernancegeweten van de organisatie en beweegt zich op strategisch adviserend niveau, terwijl de ander zijn functie vooral administratief invult en zich beperkt tot zaken als het schrijven van de notulen en het bijhouden van besluitenlijsten. Niet zelden doet de variatie zich voor binnen een en dezelfde functie en moet de bestuurssecretaris een aantal keer per dag schakelen van zeer complexe zaken naar een uiterst simpel niveau. Dat vraagt niet alleen om een grote mate van mentale flexibiliteit, maar ook om een dienstbare instelling. Ook het takenpakket van de bestuurssecretaris is zeer divers: naast de ondersteuning van de RvB en de RvC en de interactie tussen beide organen en zaken als risicobeheersing en compliance, is de secretaris soms ook verantwoordelijk voor uiteenlopende taken als de archieffunctie, beveiliging, gebouwenbeheer en interne dienst, investor relations, externe communicatie en/of issuemanagement. Een regelmatig voorkomende combinatie is die van secretaris en hoofd juridische zaken. Sommige secretarissen geven leiding aan het directiesecretariaat, anderen werken als solist. De bestuurssecretaris met een dergelijk breed takenpakket lijkt eerder op een vliegende keep dan op een regisseur. Hij beweegt zich niet alleen in de coulissen, maar moet ook kunnen afdalen naar de catacomben van de organisatie om al zijn taken goed te kunnen uitvoeren en op elkaar af te stemmen.

Beursgenoteerde ondernemingen Bij grote, beursgenoteerde ondernemingen bevindt de secretaris zich hoog in de organisatie en rapporteert hij (meestal) direct aan de CEO. De functie heeft vaak een formeel karakter en wordt sterk gedicteerd door weten regelgeving, waaronder de Nederlandse Corporate Governance Code die ook de positie van de bestuurssecretaris zelf verankert en (deels) omschrijft. De taak van de secretaris bestaat dan vooral uit het beheersen van de procesgang van het ondernemingsbestuur en de interactie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen (en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders), plus alle juridische complicaties en stakeholdercontacten die daarbij komen kijken, zoals de ondernemingsraad, externe toezichthouders, beleggers, et cetera. Niet-beursgenoteerde ondernemingen Bij niet-beursgenoteerde, kleinere ondernemingen zit de secretaris minder in een keurslijf van regels en heeft hij meer speelruimte. Hij draagt er soms ook een operationele verantwoordelijkheid, zoals het begeleiden van acquisities. Ook is hij of zij eerder in staat om een vertrouwenspositie in de organisatie te bekleden. De (semi-)publieke sector In de (semi-)publieke sector houdt de secretaris zich sterker bezig met in- en extern relatiebeheer, zoals perscontacten. De grotere onvoorspelbaarheid van de processen maakt brandjes blussen vaker noodzakelijk. Daarnaast worden (semi-)publieke organisaties inmiddels ook geconfronteerd met de implementatie van governancecodes. De taak van de secretaris in de non-profitsector kent dan ook een geheel eigen dynamiek (zie ook kader op pagina 16).

Strategisch of administratief? Of de functie op strategisch, of vooral administratief niveau wordt uitgevoerd, is afhankelijk van het soort onderneming waar de bestuurssecretaris werkzaam is, diens achtergrond, senioriteit en competentieniveau en de mate waarin het bestuur bereid is te luisteren naar zijn geweten op corporategovernancegebied en tegenspraak op dat terrein duldt.

Boardroom insider

15

De positie van de secretaris in de (semi-)publieke sector De rol van de Raad van Toezicht in de (semi-)publieke sector wijkt in een aantal opzichten af van de rol van de raad van commissarissen van een (beursgenoteerde) onderneming. Dat heeft ook grote consequenties voor de rol en positie van de secretaris bij overheids organisaties, zoals bijvoorbeeld zelfstandige bestuurs organen. Een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) valt niet direct onder het gezag van een minister, maar de ministeriële verantwoordelijkheid is wel van toepassing. Daarom is sinds 2 november 2006 de Kaderwet ZBO’s van kracht. Deze bevat regels voor de informatieverplichting, de financiële huishouding, de evaluatie van het functioneren, de benoeming van het bestuur en bijvoorbeeld de vaststelling van het salaris van het personeel bij ZBO’s. Een externe toezichtorganisatie moet beoordelen of de ZBO zijn wettelijke taak goed uitvoert. Dat heeft ook gevolgen voor de taakafbakening van het interne toezicht: de Raad van Toezicht. Deze rol kan per ZBO verschillen. De secretaris van een ZBO heeft dus vaak niet alleen te maken met een interne toezichthouder, maar ook met een externe toezichthouder. Soms is de secretarisfunctie dan ook gesplitst en zijn er aparte secretarissen voor het behartigen van de contacten met de externe toezichthouder en de minister, en voor de Raad van Toezicht. De vraag naar effectief toezicht wordt bij een ZBO dus niet alleen bepaald door algemene governance-uitgangspunten, maar ook door de handelingsvrijheid van het interne toezicht ten opzichte van het externe toezicht. Dit metatoezicht vormt een extra complicerende factor voor het functioneren van de secretaris.

16

Internationale trend naar meer codificering Internationaal verschilt de verankering van de rol van de bestuurssecretaris nogal. In het Verenigd Koninkrijk werd de positie van de company secretary al in 1948 vastgelegd in de Companies Act. Daarin wordt volstaan met de verplichting voor alle Britse bedrijven om een dergelijke functionaris te benoemen. Een uitputtende opsomming van de taken en verantwoordelijkheden van de secretaris ontbreekt. Secretarissen in Britse beursgenoteerde bedrijven moeten voldoen aan een aantal aanvullende eisen: de bestuursleden moeten zich ervan vergewissen dat de secretaris beschikt over de noodzakelijke kennis en ervaring en beschikt over de juiste kwalificaties, zoals de status van registersecretaris (zie pagina 18). Daarnaast beschrijft de Combined Code voor Corporate Governance 2006 de benoemingsen ontslagvoorwaarden en een aantal kerntaken voor de secretaris, vergelijkbaar met de Nederlandse Corporate Governance Code. Andere landen (ver)eisen de benoeming van een secretaris in wet of governancecode, maar hebben de taken van de secretaris niet of slechts rudimentair vastgelegd. Er is een trend naar meer codificering, zoals in Nederland, Australië, Spanje en Rusland. Deze laatste code geeft de meest uitgebreide omschrijving van een breed pakket van taken en verantwoordelijkheden van de secretaris. De code verlangt bijvoorbeeld dat de secretaris met voldoende bevoegdheden wordt toegerust en dat deze een brede kennis heeft. De code doet zelfs de suggestie dat de secretaris geen andere functies in de organisatie zou hoeven te vervullen, om zich helemaal te kunnen wijden aan het voldoen aan regelgeving. Compliance is dus de focus.


|



De Nederlandse Corporate Governance Code over de bestuurssecretaris Best practice bepaling III.4.3 ‘De raad van commissarissen wordt ondersteund door de secretaris van de vennootschap. De secretaris van de vennootschap ziet er op toe dat juiste procedures worden gevolgd en dat wordt gehandeld in overeenstemming met de wettelijke en de statutaire verplichtingen. Hij ondersteunt de voorzitter van de raad van commissarissen in de daadwerkelijke organisatie van de raad van commissarissen (informatie, agendering, evaluatie, opleidingsprogramma, etc.).’ Verder schrijft de code voor dat de RvC betrokken wordt bij benoeming en ontslag van de secretaris: ‘De secretaris van de vennootschap wordt, al dan niet op initiatief van de raad van commissarissen, benoemd en ontslagen door het bestuur, na verkregen goedkeuring door de raad van commissarissen.’ De code stelt ook: ‘De werkzaamheden van de secretaris van de vennootschap hoeven zich niet te beperken tot

ondersteuning van de raad van commissarissen. Hij kan eveneens werkzaamheden verrichten voor de raad van bestuur. De secretaris hoeft niet noodzakelijkerwijs een medewerker van de vennootschap te zijn. De werkzaamheden kunnen ook uitgevoerd worden door bijvoorbeeld een daartoe aangestelde advocaat.’ Het lijkt opmerkelijk dat de code alleen inzoomt op de rol van de secretaris in relatie tot de RvC. In de praktijk verricht de secretaris immers primair werkzaamheden voor de RvB. Daarnaast ondersteunt hij of zij - in de meeste gevallen - de RvC. Deze heeft in het Nederlandse bestuursmodel echter geen eigen staf, zoals de RvB. Tot slot heeft de commissie-Tabaksblat destijds (2003) aanbevolen om de positie van de secretaris van de vennootschap wettelijk te verankeren in boek 2 BW. Het kabinet heeft deze aanbeveling echter niet overgenomen. Bij de recente herziening van de Nederlandse Corporate Governance Code is de positie van de secretaris niet gewijzigd en kennelijk evenmin onderwerp geweest van discussie. De aanbeveling om de positie wettelijk te verankeren is ook niet herhaald.3

De Angelsaksische aansprakelijkheid van de bestuurssecretaris Er zijn drie belangrijke verschillen tussen de positie van de secretaris in Nederland en in het Verenigd Koninkrijk: • De positie van de Britse secretaris is verankerd in de wet. Ook de commissie-Tabaksblat heeft destijds de aanbeveling tot een wettelijke benoemingsplicht gedaan. Het kabinet heeft deze aanbeveling echter niet overgenomen. • De Britse secretaris heeft de status van ‘officer’, net als de andere leden van de board. Daarmee is de secretaris ook potentieel aansprakelijk voor bepaalde zaken. De andere bestuurders kunnen hun aansprakelijkheid in theorie zelfs op de secretaris afwentelen, door te wijzen op de benoeming van een gekwalificeerde secretaris en diens verantwoordelijkheid voor een aantal kerntaken. Nederlandse secretarissen zijn gewone werknemers. De primaire externe verantwoordelijkheid voor hun handelen ligt bij het bestuur. (Institute of Chartered Secretaries 2008) • In het Verenigd Koninkrijk hebben de meeste secretarissen de status van ‘Chartered Secretary’, Nederland kent een dergelijke kwalificatie voor secretarissen niet.

Boardroom insider

17

Nederlandse registersecretaris?

Senioriteit

Vinden Nederlandse secretarissen dat hun positie beter in de Nederlandse Corporate Governance Code verankerd zou moeten worden? De meningen zijn verdeeld: een kleine meerderheid (55%) vindt dat niet, iets minder dan de helft van de secretarissen zou wel graag een betere verankering zien. Op de vraag of de rol van de bestuurssecretaris separaat gecodificeerd zou moeten worden, naar het voorbeeld van de chartered secretary in het Verenigd Koninkrijk (zie kader), zegt 62 procent nee. Toch spreekt een substantiële minderheid van 38% wel steun uit voor een dergelijke registerstatus.

Het niveau van de taakuitoefening hangt ook samen met de senioriteit van de secretaris. De meeste secretarissen hebben een juridische achtergrond. Ze bekleden het secretariaat als een eindfunctie en zijn vaak langdurig aan de organisatie verbonden, waarbij ze de continue factor vormen en soms meerdere CEO’s en president-commissarissen ‘overleven’. Hoewel hun functie slechts beperkte bevoegdheden met zich meebrengt (de uiteindelijke beslissingen worden immers door de bestuurders en commissarissen genomen), kan informeel toch relatief veel invloed worden uitgeoefend. Secretarissen weten soms meer dan de bestuurders. Met die informatiemacht kunnen ze de besluitvorming sturen, bijvoorbeeld door het beïnvloeden van (de timing van) de agendering (Cras en van Berkel 2007), of het verstrekken van zachte of informele informatie.

De Chartered Secretary Het Britse Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA) heeft wereldwijd 36.000 leden en heeft een vertegenwoordiging in meer dan zeventig landen. Bestuurssecretarissen kunnen door het volgen van het International Qualification Scheme – een brede postacademische opleiding op het gebied van business, ondernemingsrecht, management, finance, administratie en bestuurssecretariaat - de status van Chartered Secretary bereiken. Na het met goed gevolg afleggen van alle examens, mogen ze de kwalificatie GradICSA achter hun naam zetten. De registersecretaris kan vervolgens doorgroeien naar de hogere niveaus Associate and Fellow. Associates moeten minimaal zes jaar werkervaring hebben. De status van Fellow is alleen weggelegd voor secretarissen die zich in hun carrière ontwikkeld hebben tot het niveau van senior in een toporganisatie, met ten minste acht jaar relevante werkervaring.

Opleiding voor secretarissen Bij de vraag of er een specifieke opleiding voor bestuurssecretarissen zou moeten komen, zijn de verhoudingen precies omgedraaid. Daar vindt 62% van wel en 38% van niet. Die opleiding zou bij voorkeur de vorm moeten krijgen van een cursus of masteropleiding. Slechts een zeer kleine minderheid spreekt zich uit voor een training (9%) of een HBO/WO-opleiding (3%) voor bestuurssecretarissen. Wellicht heeft dit laatste te maken met het feit dat de functie traditioneel sterk in de praktijk geworteld is.

18

Gezagsbasis Dat vraagt echter wel om een stevig verankerde positie en een robuuste gezagsbasis voor de soms lastige interactie met het bestuur. Leeftijd, ervaring, een sterke persoonlijkheid en statuur vormen daarvoor de bouwstenen. Het secretariaat is soms echter ook een carrièrefunctie, bedoeld om high potentials kennis te laten maken met alle facetten van de organisatie, om vervolgens weer een operationele taak te gaan vervullen, op weg naar de top. De twintigers en dertigers in deze rol vinden het echter vaak moeilijk om een doorgewinterde bestuurder of president-commissaris van repliek te dienen, of zich staande te houden in het contact met externe autoriteiten.

‘Ik ben blij dat dit mijn laatste functie in het bedrijf is, voor ik over enkele jaren met pensioen ga. Ik geniet respect in de board en in mijn contacten met het topmanagement. Ik ben ook veel onafhankelijker in het uitkomen voor mijn mening. Jongere secretarissen zouden verleid kunnen worden tot verregaande meegaandheid en het iedereen naar de zin willen maken, vanuit carrièreperspectief.’ Nederlands bestuurssecretaris4


|



‘De secretaris wordt vaak gehaat door veel mensen in het bedrijf, vanwege zijn rol die hem dwingt, herhaaldelijk druk op anderen uit te oefenen om een goed functioneren van de board mogelijk te maken. Documenten moeten op tijd en in een voor de board geschikt formaat worden geleverd, wat vaak betekent dat papierwerk moet worden overgedaan. En last but not least: de secretaris weet te veel, maar deelt zijn kennis – om redenen van vertrouwelijkheid – niet met diegenen die er ook graag bij betrokken zouden willen worden!’ Secretaris van Brits bedrijf

Spagaatfunctie en solidariteitsdilemma Het niveau en de invloed van de secretaris hangen dan ook mede af van de speelruimte die hij van de CEO of het bestuur krijgt of weet af te dwingen. De secretaris opereert in een complex krachtenveld: hij moet de presidentcommissaris en de RvC ondersteunen bij het uitoefenen van onafhankelijk toezicht op het bestuur, terwijl hij tegelijkertijd een afhankelijkheidsrelatie met datzelfde bestuur onderhoudt. De secretaris rapporteert in Nederland immers aan de CEO en niet aan de president-commissaris, terwijl hij functioneel meestal wel toegang heeft tot de voorzitter van de raad van commissarissen. Die dubbelfunctie kan gemakkelijk leiden tot een solidariteitsdilemma of loyaliteitsdilemma, vooral bij conflicten in de top, of wanneer de onderneming moeilijke tijden doormaakt. Ook in de organisatie wordt de secretaris soms gezien als een verlengstuk van het bestuur, waardoor hij zowel gezocht als gemeden wordt (Cras en Van Berkel 2007). In essentie bekleedt de secretaris dan ook een spagaatfunctie. Opereren in een dergelijk krachtenveld vraagt niet alleen om een sterke persoonlijkheid, maar ook om aanzienlijke diplomatieke gaven en een pragmatisch opportunisme (Cras en Van Berkel 2007).

Boardroom insider

Westenwind in de rug De positie van de secretaris in dat krachtenveld is de afgelopen jaren belangrijk versterkt door de voortschrijdende juridisering van het bedrijfsleven, de weten regelgeving op het gebied van corporate governance en de maatschappelijke druk ten aanzien van verantwoord ondernemingsbeleid en transparantie. Ook de invloed van aandeelhouders en het directe contact met institutionele en activistische beleggers is de afgelopen jaren toegenomen.

Onafhankelijke opstelling secretaris Deze ontwikkelingen hebben geleid tot een grotere nadruk op risicomanagement en compliance en een professionalisering en intensivering van het interne toezicht. Commissarissen moeten goed worden ingewerkt, vragen om meer en andere informatie en hebben soms behoefte aan een second opinion van externe adviseurs. De nieuwe generatie aantredende commissarissen zit er ook meer ‘bovenop’ dan de zittende toezichthouders. Er worden ook steeds meer eisen gesteld aan de onafhankelijkheid van het toezicht. Aangezien de RvC doorgaans niet kan terugvallen op een eigen staf, doet dat het belang van een onafhankelijke opstelling van de secretaris toenemen. De verschuivingen op het gebied van corporate governance hebben de behoefte doen toenemen aan ondersteuning, coördinatie en een centrale kennisbron voor het leveren van betrouwbare en onafhankelijke informatie. Dat heeft niet alleen geleid tot een grotere workload voor de secretaris (‘meer doen, sneller en nog steeds perfect’ (Barnickol, 2007), maar ook tot een zwaarder gewicht van diens functie. Door de opwaartse druk schuift de traditionele secretaris op in de richting van een Chief Governance Officer (CGO) (zie ook kader op pagina 20). De kredietcrisis, veroorzaakt door falend risicomanagement en een gebrek aan moreel besef, heeft het momentum geschapen voor een verdere erkenning van de secretaris als corporate-governancegeweten, zoals deze functionarissen zichzelf bij voorkeur zien.

19

Gevolgen van de one-tier bestuursstructuur voor de secretarisrol

Chief Corporate Governance Counsel in de RvB

De afgelopen jaren is er – op het niveau van beursfondsen – sprake van een convergentie tussen de one-tier bestuursstructuur en de two-tier bestuursstructuur (het monistische bestuursmodel met (non-)executives, versus het dualistische model, met bestuurders en commissarissen in aparte organen). Anders gezegd: in de praktische uitwerking zijn beide modellen naar elkaar toegegroeid.

In de Nederlandse context is er één (bekend) voorbeeld van een Chief Governance Officer. In 2003 werd huisadvocaat Peter Wakkie door Ahold gevraagd om als Chief Corporate Governance Counsel vanuit de raad van bestuur van het retailconcern leiding te geven aan een omvangrijk project: de afwikkeling van diverse dossiers rondom de naleving van weten regelgeving en de bedrijfscultuur. Deze benoeming heeft sindsdien echter (nog) geen navolging gekregen bij andere beursfondsen.

Ook in Nederland is men voornemens om met ingang van 2009 de one-tier bestuursstructuur wettelijk te verankeren. De rol van de president-commissaris wordt hierdoor (nog) intensiever en schuift steeds meer op in de richting van de Angelsaksische chairman. Diens nauwere samen-werking met de CEO doet de behoefte toenemen aan een senior independent director als informeel leider van de onafhankelijke commissarissen, waarmee een extra rol in het toezicht wordt gecreëerd. Daarnaast neemt de frequentie van het aantal vergade ringen toe en wordt er vaker gewerkt in commissies. Daardoor ontstaat het gevaar dat commissies bijna volledig autonoom gaan opereren en (mogelijk) onvoldoende terugkoppelen naar de volledige board. De voor het onderzoek ondervraagde secretarissen zijn van mening dat de overstap van een two-tier-board naar een one-tier board niet zal leiden tot een belangrijke toename van de effectiviteit van het interne toezicht. De overgang zal vermoedelijk wel vragen om meer coördinatie en een intensievere begeleiding door de secretaris en daarmee tot een grotere werkdruk. Overigens betekent de invoering van het one tier-model niet per definitie dat het inherente loyaliteits-conflict van het werken voor twee organen verdwijnt. Ook in de one tier-board is er nadrukkelijk verschil tussen de uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders en in Engeland zijn er non-executive directors met een eigen staf.

20


|



Boardroom insider

21

3 Zelfportret van de bestuurssecretaris

22


|



Het eerste deel van het onderzoek richt zich op de vraag hoe de secretaris zijn eigen rol en verantwoordelijkheden ziet. Hoe ziet zijn zelfportret eruit?

Internationaal zien secretarissen ‘het definiëren van de governancestructuur en –benadering’ als hun zesde belangrijkste taak (zie tabel op pagina 24).

De secretaris als governancegeweten Secretarissen beschouwen zichzelf in grote meerderheid (90%) als het ‘corporate-governancegeweten’ van de organisatie. Secretarissen besteden tachtig procent van hun tijd aan corporate governance, zowel voor het bestuur, de RvC als de vennootschap in het algemeen.

Tijdsbesteding van de secretaris Aantal keren genoemd

Cumulatief percentage tijdsbesteding

Secretaris van de vennootschap

14%

14%

Secretaris van het bestuur

17%

31%

Secretaris van de RvC/RvT

15%

14%

Secretaris van de kerncommissies

Taken

10%

4%

Compliance

7%

5%

Communicatie en PR

2%

1%

Fusies en overnames

7%

6%

Juridische zaken

12%

12%

Corporate governance

16%

13%

100%

100%

Totaal

Deze positionering van de eigen functie is in lijn met de Nederlandse Corporate Governance Code. Ook in internationaal verband zien secretarissen de eigen rol steeds belangrijker worden, zo blijkt uit onderzoek van het gerenommeerde International Institute for Management Development (IMD) in het Zwitserse Lausanne onder 300 secretarissen in zeven landen, waaronder Nederland (Erismann-Peyer e.a., 2008). Een Zwitserse secretaris omschrijft de functie als een ‘zenuwcentrum’ voor het proactief managen van alle boardzaken’; een secretaris die een speciale corporate-governanceafdeling binnen het bestuurssecretariaat oprichtte, deed dat met de woorden: ‘Dit is het geweten van de onderneming.’

Boardroom insider

Ze dichten zichzelf een sterke invloed toe op deze gebieden. Deze is het sterkst in beursgenoteerde bedrijven, zelfstandige organisaties en bedrijven met een gespreid aandeelhouderschap; in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk is de invloed op structuur sterker dan in West-Europa. Deze uitkomsten weerspiegelen de corporategovernancebenadering in genoemde bedrijven en landen. Waar vanuit de historie de secretarisrol sterk gericht was op uitvoerend en ondersteunend werk (zoals secretarieel en juridisch), wordt bij grote buitenlandse ondernemingen die rol steeds vaker gesplitst in die van head of legal en company secretary. De laatste ontwikkelt zich vervolgens meer tot een Chief Governance Officer. Daarbij geven veel secretarissen aan dat de invulling van de rol sterk samenhangt met het individu dat de rol bekleedt. Sterke secretarissen hebben eigen ideeën over de manier waarop ze hun functie willen vormgeven, zwakke secretarissen laten zich door anderen voorschrijven wat ze moeten doen. Overigens zijn de meeste secretarissen tevreden over de vrijheid die ze krijgen om hun taken naar eigen inzicht te vervullen en hun rol te interpreteren (Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a).

Wat vinden bestuurders en commissarissen? De meeste geïnterviewde bestuurders en commissarissen herkennen zich in het beeld van de secretaris als het governancegeweten van de organisatie. Tegelijkertijd geven ze aan dat die gewetensfunctie vooral opgaat voor de procedurele kant van governance en niet zozeer voor de inhoudelijke invulling. Een bestuurder geeft bijvoorbeeld ‘Ik ben de belangrijkste adviseur voor de chairman in alle corporate governance-kwesties. Hij vertrouwt volledig op mijn advies en de board verwacht dat ik hen volledig op de hoogte houd van elke aanpassing in de juridische structuur en op het gebied van regelgeving, van trends en van veranderde best practices.’ Een secretaris

23

Taakbelang volgens de bestuurssecretaris 4,68 4,51 4,23 4,21 3,92 3,91 3,89 3,70 3,63 3,45 3,35 3,16 3,14 3,01 2,92

0

1

2

3

4

Ondersteunen van vergaderingen van de board Bijdragen aan de jaarvergadering Bijdragen aan het jaarverslag Ondersteunen board commissies Continue Informeren boardleden Definiëren governancestructuur en –benadering Juridische verantwoordelijkheden dragen Rapporteren over transacties van het management Formuleren van gedragscodes, normen en waarden Ondersteunen van vergaderingen van management Ondersteunen evaluatie van de board Klokkenluiden Betrokkenheid bij corporate communications Ventileren visie en ideeën Continue informeren belangrijkste aandeelhouders

5

Bron: Erismann-Peyer e.a. 2008

aan, de term ‘geweten’ te zwaar te vinden. De secretaris speelt een belangrijke rol bij de borging van corporate governance en de handhaving en implementatie van de regels, maar is niet medebeleidsbepalend en vormt dan ook niet echt het geweten op dit vlak. Wanneer de secretaris zich zou uitspreken over het ambitieniveau op het gebied van corporate governance, zou hij of zij ook snel terechtkomen in een loyaliteitsconflict, denkt een andere bestuurder. De RvB en de RvC kunnen op dit terrein immers verschillende ambities hebben, vanuit een verschillend belang. De RvC redeneert vanuit de eigen rechtspositie en hecht daarom wellicht meer waarde aan het belang van reputatie, terwijl de RvB de kosten van de implementatie van de governance moet afwegen tegenover andere investeringsplannen. Een derde bestuurder merkt op dat de (procedurele) gewetensrol bestuurders en commissarissen niet ontslaat van een eigen verantwoordelijkheid voor goede governance. In tegenstelling tot de bestuurders en commissarissen zien de secretarissen overigens zowel een procedurele als een inhoudelijke rol voor zichzelf, zo bleek tijdens de feedbackronde in de NIVE-gespreksgroepen.

24

Een van de commissarissen vindt dat de secretaris de rol van governancegeweten idealiter zou moeten bekleden, maar ziet dat in de praktijk niet altijd terug. De secretaris moet die rol namelijk ook mógen spelen van de voorzitters van de RvB en de RvC. Hij moet er de ruimte voor krijgen, maar die ruimte ook zelf durven claimen. Dat vraagt om een sterke persoonlijkheid en natuurlijk gezag. Een andere commissaris wil juist niet te veel ‘last’ hebben van zijn governancegeweten. De gewetensfunctie mag volgens deze toezichthouder niet verlammend werken op het ondernemerschap. Bovendien is de gewetensrol volgens deze commissaris ondergeschikt aan de daadwerkelijke meerwaarde van de secretaris: het oliën van de raderen van de boardmachine.

‘De secretaris is vaak al lang in dienst van een organisatie. Zijn inhoudelijke kennis zal onvermijdelijk een belangrijk aspect gevormd hebben bij zijn benoeming. De rol van de secretaris kenmerkt zich dan ook door zowel een procesmatige als een inhoudelijke bijdrage.’ Een secretaris


|



‘Idealiter vervult de secretaris de rol van governancegeweten. Soms wordt de secretaris echter de mond gesnoerd, omdat een sterke CEO of presidentcommissaris het zogenaamd beter denkt te weten. De secretaris moet dan ook over natuurlijk gezag beschikken en zelf zijn vinger opsteken en dingen durven roepen.’ Een (president-)commissaris ‘De term governancegeweten legt te veel een juridisch accent. Een secretaris moet vooral niet bij alle initiatieven al bij voorbaat de rode vlag opsteken. We moeten ook nog ondernemen.’ Een bestuurder

Agendasetting I ‘In het verleden was het gebruikelijk om de agenda simpelweg af te leiden van de jaarkalender en agenda’s van vorige vergaderingen. Nu is de taak van agendasetting complexer. Alle activiteiten van de verschillende commissies zijn onderling verweven en moeten worden voorgelegd aan de volledige board om effectief te kunnen zijn en balkanisering commissies die min of meer onafhankelijk van elkaar en van de board werken – te voorkomen. Het orkestreren van de vergaderingen van de board en de commissies heeft zich ontwikkeld tot een belangrijke taak. De secretaris moet de governance commissie daarin proactief bijstaan.’ Een Amerikaans secretaris. Uit: Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a

Agenda en bewaking van de opvolging Secretarissen vinden dat ze mede moeten bepalen welke onderwerpen op de agenda van de RvCvergadering moeten komen (83%). De secretaris zou bovendien de aangewezen persoon zijn om de opvolging van de vragen van de RvC aan het bestuur, te bewaken (91%).

Tijdens de feedbackbijeenkomsten in de NIVEgespreksgroepen tekenden de secretarissen aan dat ze zich bij de agendasetting primair verantwoordelijk voelen voor het proces en formeel niet voor de inhoud. Het gaat bij de agendasetting volgens hen dan ook niet zozeer om een autonome bepaling van de agenda; de invloed van de secretaris begint met het invullen van een aantal vaste agendapunten die logischerwijs voortvloeien uit de jaarcyclus van het toezicht. Daarmee zouden de secretarissen dan weinig gebruikmaken van hun informatiemacht. Het is natuurlijk ook mogelijk dat ze daar liever niet openlijk voor uitkomen. Uit de reflectie met de respondenten bleek overigens dat in de praktijk de feitelijke agendasetting van organisatie tot organisatie sterk verschilt. Bij sommige organisaties domineert de CEO nog steeds de RvC-agenda, (al dan

Boardroom insider

niet ondersteund door de secretaris). Andere organisaties kennen een sterke en actieve president-commissaris die het agenderingsproces initieert en controleert. Tot slot zijn er voorbeelden van een tripartiete overleg over de agenda tussen CEO, president-commissaris en secretaris. De secretaris heeft de voorkeur voor het model, waarin de agenda tot stand komt in gezamenlijk overleg tussen de twee voorzitters.

Drie modellen voor agendasetting In de praktijk bestaan er volgens de secretaris drie verschillende modellen voor agendasetting: • E enzijdige bepaling/volledige dominantie door de CEO of raad van bestuur; • In coöperatie tussen de CEO en de presidentcommissaris, waarbij het bestaan van een vertrouwensrelatie tussen beide voorzitters cruciaal is; • Inbreng van alle commissarissen.

25

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Agendasetting II ‘Of ik een onderwerp bovenaan of juist aan het eind van de agenda zet, kan een verschil maken: boardleden kunnen veel tijd en aandacht aan een onderwerp besteden, of het graag snel willen afhandelen, als er nog maar weinig tijd is aan het eind van de vergadering.’ Een secretaris Tijdige notulen ‘Ik zie notulen verstuurd worden, nadat er te veel tijd is verstreken. Het is te moeilijk voor boardleden om zich de vergadering voor de geest te halen, wanneer ze de notulen enkele weken – of zelfs maanden – na dato ontvangen. Ik realiseer me dat bestuurssecretarissen grote verantwoordelijkheden hebben, maar het is cruciaal voor het soepel functioneren van de board en voor een adequate vastlegging van de activiteiten en overwegingen van de board dat notulen tijdig ontvangen worden.’ Amerikaans lid van de benoemingsen governancecommissie. Uit: Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a.

Internationale agendapraktijk Ook in internationaal opzicht varieert de manier waarop de secretarissen omgaan met de agenda. Sommigen volstaan met het opstellen van een standaarddocument, anderen besteden veel aandacht aan inhoud en structuur. In Duitsland en Frankrijk wordt de agenda gedomineerd door de CEO. In het Verenigd Koninkrijk, met de gescheiden rol tussen CEO en chairman, bespreekt de secretaris de agenda in sommige ondernemingen zowel met de CEO als met de chairman en in andere bedrijven alleen met de chairman. In de VS – waar die twee rollen nog vaak verenigd zijn in één persoon – is het de presiding independent director die de agenda goedkeurt (Erismann-Peyer e.a., 2008).

26

Bepaling van de agenda In de interviews met de bestuurders en commissarissen is er sprake van verschillende gradaties in de meningsvorming. Eén bestuurder en een commissaris zien geen enkele invloed van de secretaris op de agenda. De bepaling van de onderwerpen is exclusief voorbehouden aan de voorzitters van de RvB en RvC. De secretaris kan hooguit wat voorstellen doen vanuit de jaarcyclus van het toezicht. De andere geïnterviewden zien een iets verdergaande invloed. Een bestuurder merkt op dat de secretaris mede kan bepalen of een onderwerp al rijp genoeg is om aan de RvC te worden voorgelegd. De timing daarvan hangt immers mede af van de vraag of alle interne procedures zijn afgerond en of de interne besluitvorming al voldoende is uitgekristalliseerd. De secretaris kan volgens deze bestuurder echter niet bepalen of een onderwerp op zichzelf wel of niet relevant is om aan de commissarissen voor te leggen. Een andere bestuurder ziet hier juist wel een rol voor de secretaris. Deze zou juist zwaarder mogen inzetten op de advisering of en wanneer iets op de agenda voor de commissarissenvergadering zou moeten worden gezet. Ook een commissaris is die mening toegedaan. De secretaris is immers aanwezig bij de vergadering van de RvB en kan aangeven of de zaken die daar ter tafel komen al of niet besproken moeten worden met de commissarissen.

‘De agenda wordt niet bepaald door de secretaris, maar door de voorzitters van de RvB en RvC. Dat zijn de smaakmakers. De secretaris geeft alleen aan welke onderwerpen volgens de jaarcyclus besproken moeten worden op de commissarissenvergadering.’ Een commissaris ‘Secretarissen zouden het bestuur vaker kunnen adviseren wanneer een onderwerp wel of niet aan de commissarissen moet worden voorgelegd. Die rol mogen ze zwaarder aanzetten.’ Een bestuurder


|



Bewaking van de opvolging De meeste geïnterviewde bestuurders en commissarissen vinden het bewaken van de opvolging van gestelde vragen of genomen besluiten tijdens de commissarissenvergadering een zeer belangrijke taak. De secretaris moet er tussen de vergaderingen voor zorgen dat vragen en besluiten volgens afspraak worden opgevolgd en deze bij de juiste mensen neerleggen. Zijn kennis van de organisatie komt daarbij goed van pas. De secretaris weet precies welke mensen hij op welke manier moet motiveren om het gevraagde tijdig uit te voeren, naast de dagelijkse werkzaamheden, aldus een bestuurder. De ruimte die de secretaris krijgt voor de bewaking van de opvolging, hangt overigens direct samen met zijn status in de organisatie en de steun die hij daaraan weet te ontlenen, merkt een van de commissarissen op. De secretaris moet in dit opzicht kunnen rekenen op steun van de president-commissaris.

De concrete rol van de secretaris Achter de schermen ondersteunt de secretaris de effectieve rolvervulling van de RvC. In grote meerderheid schetsen secretarissen het volgende beeld van hun concrete taakstelling:

• z e zien voor zichzelf een (belangrijke) rol weggelegd bij de professionalisering van de RvC/RvT (82%); • secretarissen zouden belast moeten worden met de introductie van nieuwe leden van de RvC/RvT (75%); • de bestuurssecretaris zou betrokken moeten worden bij de zelfevaluatie van de RvC/RvT (65%); • indien de vennootschap de permanente educatie van RvC/RvT-leden zelf zou organiseren, zou de secretaris hier verantwoordelijk voor moeten zijn (58%); • de bestuurssecretaris zou bij zelfevaluatie ten minste input moeten geven over het feitelijke functioneren van de RvC/RvT (82%).

Ook hier zien we een ruime meerderheid die een belangrijke rol ziet voor zichzelf ten aanzien van essentiële elementen van de rolvervulling van de interne toezichthouder. Ook in het kader van de Nederlandse Corporate Governance Code lijkt deze rolopvatting voor de hand te liggen (‘informatie, agendering, evaluatie, opleidingsprogramma, etc.’).

Boardroom insider

‘Het zwakke punt in organisaties is niet de voorbereiding van vergaderingen en de besluitvorming, maar de uitvoering. De bewaking daarvan is een belangrijke taak van de secretaris.’ Een bestuurder ‘Als je na zes weken of twee maanden weer bij elkaar komt als commissarissen, ben je vergeten wat er op de vorige vergadering afgesproken is. Pas als je de notulen leest, denk je: o ja. Het is goed dat de secretaris zich bezighoudt met de tussentijdse bewaking van gemaakte afspraken en mensen achter de broek zit.’ Een commissaris

De code legt de verantwoordelijkheid voor deze taken bij de voorzitter van de RvC en de ondersteunende rol bij de secretaris. Doordat de voorzitter geen eigen ondersteuning heeft, komen de taken bijna vanzelf te liggen bij de secretaris. Het IMD-onderzoek geeft aan dat ook internationaal dit soort taken veelal (deels) liggen bij de secretaris. Zo zijn er van de 68 persoonlijk geïnterviewde secretarissen 28 (41 procent) betrokken bij het evaluatieproces en 23 niet. Ongeveer 20 procent van de secretarissen ondersteunt een evaluatie die wordt uitgevoerd met behulp van een extern adviseur. In andere bedrijven leidt de voorzitter of de lead director zelf het evaluatieproces. Ook zijn sommigen betrokken bij de benoeming van nieuwe boardleden en/of het onderhouden van de contacten met executive searchers (Erismann-Peyer e.a., 2008).

‘The board is van plan om mij een actieve te rol te geven in het contact met searchbedrijven voor commissarissen en wil dat ik potentiële kandidaten ontmoet. Omdat ik tot in detail weet wat er wordt verwacht van nieuwe commissarissen, wat hun activiteiten zullen zijn en wat ze in hun overweging moeten meenemen bij het accepteren van zo’n rol, is het zinvol dat hun eerste contact met mij is. Ik denk dat ik ook in een positie ben om te beoordelen of de kandidaat bij het bedrijf en de raad past.’ Een Britse secretaris

27

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Ook de geïnterviewde bestuurders en commissarissen zien een natuurlijke rol voor de secretaris bij de professionalisering van de RvC/RvT (waaronder ze dan vooral een betere informatievoorziening verstaan), de introductie van nieuwe leden en de educatie. Sommigen benadrukken bij dit laatste vooral het organisatorischfaciliterende aspect, van anderen mag er ook een inhoudelijke inbreng zijn: ‘De secretaris heeft een goed zicht op de organisatie. Hij kan dan ook prima een zinvol introductieprogramma samenstellen, met relevante documentatie en afspraken met de juiste mensen.’ Eén bestuurder vindt dat de verantwoordelijkheid voor de introductie primair bij hemzelf ligt. Zelfevaluatie De meeste bestuurders en commissarissen zien een minder grote rol voor de secretaris bij de zelfevaluatie van de RvC/RvT dan de secretarissen zelf. Meestal gebeurt de zelfevaluatie achter gesloten deuren. De secretaris mag alleen het verslag schrijven, op basis van aantekeningen van de president-commissaris, ontdaan van persoonlijke opmerkingen. Soms ook is hij betrokken bij de voorbereiding of ondersteunt hij het proces, bijvoorbeeld door een systematiek aan te reiken, of gegevens over presentie te verzamelen. Inhoudelijke input door de secretaris zou waarschijnlijk niet serieus genomen worden, aldus de bestuurders en commissarissen. Slechts één bestuurder ziet daar wel de meerwaarde van in. Bovendien is het zich uitspreken over het functioneren van commissarissen eigenlijk out of character voor de dienstbaar ingestelde secretaris, merkt een commissaris op. De secretaris zou door het geven van concrete input voor de evaluatie van de RvC ook snel terecht kunnen komen in een loyaliteitsconflict. Twee van de geïnterviewden merken op dat de secretaris wel input zou kunnen geven wanneer 360-gradenfeedback deel uitmaakt van de evaluatieprocedure, naast andere partijen.

28

‘Secretarissen vinden hun aanwezigheid bij de zelfevaluatie van commissarissen vaak een beetje gênant. Wat moet een secretaris met de uitkomst van de zelfevaluatie in zijn andere rol als secretaris van de raad van bestuur?’ Een commissaris ‘Door zijn nauwe betrokkenheid kan de secretaris zich een goed beeld vormen van de gang van zaken binnen de RvC/RvT. Daarmee kan hij relevante input leveren voor de zelfevaluatie van de commissarissen.’ Een bestuurder

Loyaliteitsdilemma Een ruime meerderheid van de secretarissen (62%) bevestigt dat het werken voor zowel het bestuur, de RvC/RvT als de vennootschap een inherent belangenof loyaliteitsconflict met zich meebrengt.

De secretarissen verschillen in de mate waarin zij dit loyaliteitsconflict ook daadwerkelijk ervaren. Niemand ontkent het bestaan ervan. Sommigen wijzen erop dat het gaat om een ‘potentieel’ loyaliteitsconflict, anderen herkennen het en ervaren regelmatig spanning tussen hun functioneren als secretaris van de RvB en secretaris van de RvC. Die spanning hangt overigens voor een groot deel af van de persoonlijkheden van de voorzitters en de chemie tussen hen beiden. Dit loyaliteitsconflict kan bij het bepalen van de agenda en de opvolging van vragen gemakkelijk manifest worden. Zo kan er bijvoorbeeld verschil van inzicht ontstaan tussen de secretaris en CEO of de gehele raad van bestuur over de agendering van onderwerpen of de timing daarvan, de aan te bieden stukken en het mogelijk uit te nodigen senior management in de commissarissenvergadering. Hetzelfde risico is aanwezig bij de bewaking van de opvolging van de vragen die de RvC heeft gesteld.


|



De secretaris lijkt zich a priori loyaal op te stellen naar het bestuur. De secretarissen gaven tijdens de feedbackronde in de NIVE-gespreksgroepen bijvoorbeeld aan dat ze nooit de commissarissen de juiste vragen zouden influisteren. Ze zien het nadrukkelijk als de rol van de commissarissen om het bestuur op de inhoud aan te spreken via het stellen van de juiste vragen. Indien zich in de praktijk dit soort incidenten voordoet, zou de secretaris er eerder voor kiezen om via de compliance-officer of de externe accountant voor ‘klokkenluider’ te spelen, zo bleek uit de groepsdiscussie over dit onderwerp. Het belangenconflict kan zich ook voordoen rond het verstrekken van juiste en tijdige informatie. De belangen van de RvB en de RvC kunnen op deze punten uiteenlopen. Impliciet zullen de commissarissen ervan uitgaan dat de secretaris hen van juiste en tijdige informatie voorziet, terwijl daar later – als er problemen zijn ontstaan – gemakkelijk discussie over kan ontstaan, zeker met de kennis van achteraf.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Alle geïnterviewde bestuurders en commissarissen herkennen het inherente loyaliteitsconflict in de functie van de secretaris. In een transparante organisatie en bij volledige openheid tussen de RvB en de RvC speelt een dergelijk conflict echter niet, denken twee bestuurders. De andere geïnterviewden zien secretarissen in de praktijk soms wel worstelen met een loyaliteitsconflict. ‘Er wordt in de RvB wel eens kritisch gesproken over de RvC en andersom. De secretaris zit bij beide vergaderingen.’ Bovendien spreekt zowel de RvB als de RvC de secretaris wel eens aan op wat er leeft aan de andere kant. Beide colleges zouden moeten begrijpen dat ze de secretaris daarmee in een lastig parket brengen. De secretaris zelf moet zich in alle gevallen neutraal opstellen en een rechte rug hebben als de voorzitter van de RvB of de RvC een ‘indiscrete’ vraag stelt.

Boardroom insider

‘Als de voorzitter van de RvB aan de secretaris vraagt wat er bij de commissarissen leeft of andersom, dan moet de secretaris zeggen: U kunt niet van mij verlangen dat ik daar iets over zeg. Die neutrale opstelling is de verdedigingslinie van de secretaris bij loyaliteitsconflicten.’ Een bestuurder ‘Bij ons worden geen zaken weggehouden voor de commissarissen. De secretaris wordt dus ook niet geconfronteerd met een loyaliteitsconflict.’ Een bestuurder

Geen splitsing van de secretarisrol

Veertig procent van de secretarissen antwoordt ‘ja’ op de vraag of een eigen secretaris voor de RvC/ RvT (die dus niet de RvB ondersteunt) zou bijdragen aan effectiever toezicht. Ook geeft 72% van de secretarissen aan dat de ondersteuning van de RvC, de kerncommissies en de individuele leden van de raad, in zijn algemeenheid een belangrijk kenmerk van goed toezicht vormt. Desondanks wil slechts een kleine minderheid (12%) van de secretarissen consequenties aan het gepercipieerde of ervaren loyaliteitsconflict verbinden door daadwerkelijk een scheiding aan te brengen tussen de rollen van secretaris van bestuur en secretaris van de RvC.

Een opmerkelijke uitkomst: de secretarissen blijven dus liever voor beide organen werken, terwijl ze aangeven dat splitsing van de rollen zou leiden tot een effectiever functionerende RvC. De meeste secretarissen tekenden daar tijdens de feedbackronde in de gespreksgroepen echter bij aan dat de dubbelfunctie ook een duidelijke meerwaarde heeft: een secretaris die niet langer is ingewijd in wat er leeft bij het bestuur, zou ook van minder waarde zijn voor het intern toezicht en geen rol kunnen spelen

29

in het verminderen van de kennisachterstand van de toezichthouders ten opzichte van het bestuur. Bovendien maakt juist de dubbelrol de functie aantrekkelijk voor de meeste secretarissen. Wel kan hier nog worden opgemerkt dat in een aantal gevallen – mede ingegeven door de workload – ervoor is gekozen om de feitelijke ondersteuning van de RvC en commissies te verdelen over meerdere medewerkers van het bestuurssecretariaat.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? De meeste bestuurders en commissarissen zijn niet van mening dat een splitsing van de secretarisrol zou leiden tot effectiever toezicht. Integendeel zelfs. De geïnterviewden benadrukken juist de meerwaarde van het feit dat de secretaris de gang van zaken in zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen overziet en de verbinding tussen beide colleges vormt, ondanks het inherente loyaliteitsconflict. Splitsing zou daarvoor slechts een schijnoplossing bieden, volgens een van de bestuurders. ‘Die tweede secretaris zou immers ook door mij betaald worden.’ Splitsing zou verder leiden tot een nog grotere kennisachterstand van de RvC. Het zou de functie bovendien een stuk minder aantrekkelijk maken voor de secretarissen zelf, denken ook de bestuurders en commissarissen. De uitgeklede functie zou zich ook minder goed lenen als carrièrefunctie in het kader van een management- developmenttraject. Slechts één commissaris voorziet een splitsing van de secretarisrol voor de RvB/ RvC in de toekomst. ‘We gaan toch meer richting het Angelsaksische systeem, waarin de RvC een eigen positie bekleedt binnen de onderneming met een eigen staf.’ In het IMD-onderzoek wordt ook de andere kant van de medaille getoond. Als de secretaris aan de CEO rapporteert, kan er bij de raad van commissarissen gemakkelijk twijfel ontstaan over de onafhankelijkheid van de informatie: is deze neutraal, of slechts een verkapte visie van het management (Erismann-Peyer e.a. (2008)? Dit is overigens ook een bekend issue in het Nederlandse toezicht. In de praktijk blijken commissarissen bijvoorbeeld nogal verschillend te denken over de aanwezigheid van de secretaris bij de private session van de auditcommissie met respectievelijk de CFO en de interne en externe accountant.

30

Aan wie rapporteert de secretaris? De invulling van de rol van secretarissen vertoont sterke verschillen binnen de verschillende jurisdicties en structuren (one-tier versus two-tier board), zo blijkt uit het IMD-onderzoek (Erismann-Peyer e.a., 2008). Veel secretarissen hebben een dubbele rapportagelijn: • 67% rapporteert aan de CEO • 60% rapporteert aan de chairman • Bij een dubbelfunctie als general counsel en secretaris, wordt er in de eerste rol gerapporteerd aan de CEO en in de tweede rol aan de chairman. Degene aan wie de secretaris rapporteert hoeft niet noodzakelijk dezelfde persoon te zijn als degene voor wie de secretaris het meest werkt: • 6 7% rapporteert aan de CEO, maar slechts 47% werkt primair voor hem of haar. Eenzelfde percentage geldt voor CEO en management gezamenlijk. • 60% rapporteert aan de chairman, maar slechts 40% werkt primair voor hem of haar. 56% werkt voor de chairman en de board gezamenlijk. • Een ‘aanzienlijk aantal secretarissen’ (percentage niet gegeven) werkt zowel intensief voor CEO/ management als voor de chairman/board. De primaire werkrelatie met de chairman komt het meest voor in grote, beursgenoteerde bedrijven – waar de secretaris zich vaak exclusief bezighoudt met de board - en in familiebedrijven. In landen als Duitsland en Nederland, met het two-tier-systeem, heeft de externe en onafhankelijke president-commissaris geen eigen staf en is er dus ook geen sprake van een primaire werkrelatie met de secretaris.


|



‘De RvC vergadert gemiddeld zes keer per jaar. Als je de rol van de secretaris splitst, ontstaat er een grote kennisachterstand. En wie moet dan de gezamenlijke vergaderingen van RvB en RvC begeleiden? De nadelen van splitsing zijn groter dan de voordelen.’ Een bestuurder ‘Een secretaris overziet het spel aan beide zijden van de oceaan. Juist dat overzicht en die dynamiek maken zijn baan attractief. Bovendien verschaft zijn kennisvoorsprong hem een bepaalde vorm van macht. Daar zullen secretarissen niet snel afstand van doen.’ Een bestuurder

‘Het gaat om de persoonlijkheid. De secretaris moet de moed hebben om onaangename dingen te zeggen, als dat nodig is voor het belang van het bedrijf, ongeacht degene aan wie hij rapporteert.’ Amerikaans secretaris ‘Mijn onafhankelijke positie stelt me in staat om de board een iets meer “externe visie” mee te geven, op basis waarvan de externe leden zich een onafhankelijker oordeel kunnen vormen. Dat voegt zeker waarde toe.’ Nederlands secretaris die exclusief aan de voorzitter van de RvC rapporteert.

Wat te doen bij conflict in de top? Loyaliteitsconflicten komen in alle governanceculturen voor, zo blijkt uit het IMD-onderzoek (Erismann-Peyer e.a., 2008). Op het eerste gezicht lijkt het mee te vallen: op de vraag in hoeverre de secretaris zich midden in een conflict tussen het management en de board bevindt, bedraagt de score 2.07 op een schaal van vijf. Wellicht laten secretarissen bij dit gevoelige punt echter niet het achterste van hun tong zien. De kranten melden immers regelmatig conflicten in de top van ondernemingen.

VS, blijkens het onderzoek. In de VS is vaak nog sprake van een gecombineerde chairman-CEO-rol. In two-tier boards kunnen gemakkelijk conflicten ontstaan tussen de CEO en de president-commissaris, bijvoorbeeld als beiden een sterke persoonlijkheid bezitten, of als verantwoordelijkheden niet helder zijn afgebakend. Als de secretaris rapporteert aan de CEO, maar ook de president-commissaris moet ondersteunen, kan dat leiden tot een loyaliteitsconflict, vooral als de commissarissen aansturen op het vertrek van de CEO. In dergelijke gevallen wordt er blijkens het IMD-onderzoek (Erismann-Peyer e.a., 2008) vaak gekozen voor de oplossing om de secretaris niet aanwezig te laten zijn bij de vergadering waarin over het lot van de CEO wordt beslist. Verstandig is om in zo’n geval veilig te stellen dat de formaliteiten in acht worden genomen. Want er moet toch iemand zijn die de boardleden oproept en informeert voor de vergadering, beslissingen vastlegt, de vertrouwelijkheid waarborgt en de publicatie-eisen voor koersgevoelige informatie respecteert.

Gedwongen vertrek van de CEO ‘Ik werd niet gevraagd om op te treden als secretaris voor de cruciale vergaderingen. De voorzitter van de governancecommissie nam de secretarisfunctie waar en ik werd pas later op de hoogte gesteld. Natuurlijk voordat de beslissing openbaar gemaakt werd, want ik moest een aantal organisatorische zaken regelen, vooral op het gebied van communicatie.’ Amerikaans secretaris

De secretaris vertegenwoordigt dus niet alleen het governancegeweten van de organisatie, maar moet zijn eigen geweten ook regelmatig raadplegen om te bepalen waar zijn loyaliteit ligt in de dubbelfunctie die hij bekleedt. Juist vanuit die positie zijn secretarissen zeer goed op de hoogte van wat er speelt binnen de onderneming. Daarmee zijn ze ook in staat om de kwaliteit van de interactie en de informatie-uitwisseling tussen bestuur en RvC te beoordelen. Hoe kijken ze als insider en regisseur aan tegen het spel in de boardroom en welke regels zijn daarin het belangrijkst?

Conflicten tussen de twee hoofdrolspelers in de ondernemingstop komen vaker voor in West-Europa dan in de

Boardroom insider

31

4 De belangrijkste kenmerken van

goed intern toezicht

32


|


4 De belangrijkste kenmerken van goed intern toezicht

Secretarissen vinden een goede interactie tussen het bestuur en de raad van commissarissen het belangrijkst voor de effectiviteit van intern toezicht. Daarna volgen de persoonlijke eigenschappen van de leden van de raad en tot slot – op enige afstand – de structuurkenmerken, zoals het gekozen toezichtmodel, de omvang van de RvC, de benoemingsprocedure voor de voorzitter, et cetera. Deze opvatting is in lijn met recente inzichten. Er is de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar formele governance. Na de boekhoudschandalen begin deze eeuw, is er veel nieuwe regelgeving gekomen. Vaak wordt de vraag gesteld naar de resultaten van deze regelgeving. Zo is er veel onderzoek en debat over rule based-systemen versus principle based-systemen en het verschil tussen one-tier en two-tier bestuursstructuren. Bij veel onderzoek lag de nadruk op de vraag of er een duidelijk verband bestaat tussen governance(modellen) en (betere) ondernemingsprestaties. Dit heeft echter geen duidelijke resultaten opgeleverd, in de zin van superieure governancesystemen of -structuren. Bovendien doet zich vijf jaar na de boekhoudschandalen, ondanks de verscherpte regelgeving en risicobeheersing, nu opnieuw een crisis voor. De financiële crisis werpt de vraag naar de effectiviteit van governanceregels nog fundamenteler op.

Structuurkenmerken: de formele governance Onafhankelijkheid In het algemeen scoren structuurkenmerken lager dan de andere toezichtkenmerken. Alleen het aspect ‘formele onafhankelijkheid’ scoort hoog (94%). Als ‘tegenhanger’ hiervan is ook gevraagd naar het belang van de feitelijke onafhankelijke oordeelsvorming door commissarissen. Ook die scoort met 98% hoog (zie pagina 35).

Structurele elementen Formele onafhankelijkheid 0%

Boardroom insider

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

Aantal vergaderingen 0%

Ondersteuning 0%

Bestuursmodel 0%

Instellen van kerncommissies 0%

CEO-duality 0%

Omvang 0%

Recent onderzoek van institutionele beleggers lijkt echter aan te tonen dat er wel degelijk een positieve relatie is tussen het verbeteren van governance en performance, maar dan op ondernemingsniveau. Daarbij wordt niet gekeken naar de inrichting van de formele governance in een bepaalde jurisdictie, maar veeleer naar de daad werkelijke invulling daarvan, het praktisch functioneren en het effect van wijzigingen als gevolg van actieve aandeelhouders die buiten de publiciteit vergaande concessies afdwingen. Het gaat daarbij zowel over strategische als financiële onderwerpen, alsook over soft skills.5

50%

Manier van introductie nieuwe leden 0%

Benoemingsprocedure voorzitter 0%

Permanente educatie leden 0%

Beloningsvorm 0%

zeer belangrijk

redelijk van belang

belangrijk

beperkt van belang

compliance driven

33

De secretarissen hechten groot belang aan beide elementen van onafhankelijkheid. Daarmee wordt de lat hoog gelegd. Niet alleen moeten commissarissen voldoen aan de formele criteria voor onafhankelijkheid - wat in de praktijk vaak betekent dat er geen banden mogen zijn (geweest) met de onderneming - maar ook moet de commissaris over voldoende kennis beschikken om zijn rol goed te kunnen vervullen, onafhankelijk van het bestuur. Dit kan het toezicht in organisaties voor een dilemma plaatsen. Oud-bestuurders zijn (de eerste jaren na hun pensionering) in formele zin immers niet onafhankelijk, maar beschikken vaak wel over kennis die de andere commissarissen ontberen. Juist de laatste tijd worden er daarom kritische vragen gesteld bij de nadruk op formele onafhankelijkheid, als dit tot gevolg heeft dat er te weinig industrie- en specifieke ondernemings kennis in de RvC is. Ook in internationaal opzicht scoort formele onafhankelijk heid hoog. In het Amerikaanse Benchmarking Survey, waarvoor 283 commissarissen en andere governanceprofessionals werden ondervraagd, zegt 64 procent dat hun onderneming concrete criteria heeft benoemd voor de (on) afhankelijkheid van commissarissen (Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008b). Vergaderfrequentie en support

Andere elementen die vrij hoog scoren zijn het aantal vergaderingen per jaar (77%), de ondersteuning van de RvC, de kerncommissies en de individuele leden van de raad (72%).

Het belang dat de secretarissen hechten aan het aantal vergaderingen geeft aan dat er voldoende tijd beschikbaar moet zijn voor het afwerken van de vaak overvolle agenda. Het grote belang dat ze hechten aan ‘support’ voor commissarissen lijkt opvallend, omdat commissarissen in de huidige praktijk weinig support hebben. Ze beschikken immers bijna nooit over een eigen staf. Deze uitkomst zou in lijn zijn met de mening van veertig procent van de secretarissen dat een eigen staf voor de RvC de effectiviteit van het toezicht verhoogt. De secretarissen kunnen hier natuurlijk echter ook hun eigen ondersteuning van de RvC bedoelen. De hoge score zou dan duiden op een bias in de uitkomsten.

34

Het instellen van commissies

Zestig procent van de secretarissen vindt het instellen van kerncommissies belangrijk voor de effectiviteit van het toezicht. Daarentegen ziet slechts een vijfde van de commissarissen (19%) het niet willen instellen van kerncommissies uit het midden van de RvC/RvT als een belemmering voor goed toezicht.

Internationaal zien secretarissen het ondersteunen van de commissies in de board als hun vierde belangrijkste taak. Dit geldt vooral voor Amerikaanse secretarissen, voor wie het een essentieel onderdeel van hun taak is. De secretarissen spelen het meest een actieve rol in de benoemingsen/of governancecommissie (in bijna 90% van de ondernemingen met zo’n commissie, waarbij er meestal sprake is van slechts één commissie, waarin zowel de verantwoordelijkheid voor het benoemingsbeleid als voor corporate governance is neergelegd), gevolgd door de auditcommissie (60%) en de remuneratiecommissie (53%). In de governancecommissies hebben secretarissen soms zelf een actieve, inhoudelijke rol tijdens vergaderingen, aansluitend bij hun ‘core business’. Het gaat hier nadrukkelijk dus niet alleen om het proces, maar ook om de inhoud. In West-Europa zijn secretarissen het minst actief voor commissies. Verder zijn ook andere staffunctionarissen soms actief in een vergelijkbare rol. Zo ondersteunt de interne auditor regelmatig de auditcommissie.

Bedrijfsnorm voor bijwonen commissievergaderingen ‘De governancecommissie zou een bedrijfsnorm moeten helpen opstellen dat alle commissies deel uitmaken van het geheel. Een manier is het toestaan van elk boardlid om willekeurig elke commissievergadering bij te wonen, los van de specifieke commissie waarvan hij of zij deel uitmaakt. Vandaag gebeurt er zoveel binnen de remuneratie- en auditcommissies waarvan de boardleden in andere commissies niet op de hoogte zijn. Ik vind dat alle boardleden zich volkomen op hun gemak zouden moeten voelen om vergaderingen van elke commissie bij te wonen.’ Amerikaans lid van de benoemingsen governancecommissie. Uit: Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a.


|


4 De belangrijkste kenmerken van goed intern toezicht

Persoonlijke en gedragskenmerken van de commissarissen Zichtbare inbreng van commissarissen Bij de persoonlijke en gedragskenmerken die van invloed zijn op de effectiviteit van de RvC, scoren vooral de kenmerken hoog die feitelijk tot uiting komen (‘zichtbaar zijn’) in RvC-vergaderingen: • De feitelijke onafhankelijke oordeelsvorming (98%) • Kennis en vaardigheden van de commissarissen (98%) • Het functioneren van de voorzitter (98%) • Het begrip dat de commissaris heeft van de eigen rol en verantwoordelijkheden (96%) • Actieve houding en betrokkenheid (96%) • Specifieke werkervaring/kennis van de industrie of sector (90%) Indirecte kenmerken, zoals beloning, diversiteit en status/ reputatie, scoren lager.

De kenmerken met een lage(re) score lijken opvallender dan de elementen die hoog scoren. Zo wordt het functioneren van de voorzitter alom gezien als zeer bepalend voor het functioneren van een ‘team’ zoals een raad van commissarissen. De lage score voor de ‘hoogte van beloning’ (14% vindt dit belangrijk of zeer belangrijk, circa 40% vindt dit redelijk van belang) lijkt consistent te zijn met de mening van de commissarissen zelf. Zo blijkt uit het Nationaal Commissarissen Onderzoek 2007 (De Bos e.a., 2007) dat slechts 15% van de commissarissen de beloning niet toereikend vindt, terwijl 29% de beloning adequaat vindt, maar een stijging terecht zou vinden. Diversiteit Ten opzichte van de eerder genoemde hoge scores, worden diversiteitskenmerken minder van belang geacht: • geslacht (42%) • nationaliteit (32%) • leeftijd (18%)

Persoons- en gedragskenmerken commissarissen Kennis en vaardigheden van de leden 0%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

Feitelijke onafhankelijke oordeelsvorming 0%

Mogelijk wordt diversiteit in algemene zin belangrijk gevonden voor teams, maar is het minder eenduidig hoe dat concreet invulling zou moeten of kunnen krijgen in de specifieke raad van commissarissen die de secretaris zelf ondersteunt.

Functioneren van de voorzitter 0%

Begrip dat lid heeft van rol en verantwoordelijkheden 0%

50%

100%

50%

100%

Actieve houding en betrokkenheid 0%

Specifieke werkervaring (kennis van de industry) 0%

50%

100%

Persoonlijke normen en waarden van de leden 0%

50%

100%

50%

100%

Reputatie 0%

Aanwezigheid leden verschillend geslacht 0%

50%

100%

50%

100%

Status 0%

Reputatie en status Tot slot lijken de ‘eigenschappen’ reputatie (54%) en status (42%) relatief laag te scoren. Wellicht zijn deze kenmerken in een bestaand team minder van belang, dan bij het verkrijgen van een commissariaat of het binnenhalen van een zwaargewicht in de RvC. Aan de andere kant wordt de pikorde in groepen vaak mede bepaald door status en reputatie. Consultants die nieuwe commissarissen selecteren, geven vaak aan dat het wenselijk is dat een kandidaat ten minste zelf gefunctioneerd heeft op het niveau waarop men toezicht moet gaan houden. Juist kandidaten die niet voldoen aan dat specifieke criterium, zouden zich – zowel in de ogen van bestuurders als medecommissarissen – lager in de ‘pikorde’ bevinden. Die pikorde bepaalt mede het functioneren van de commissarissen als team.

Aanwezigheid leden met verschillende nationaliteit 0%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

Leeftijd 0%

Hoogte van de beloning 0%

zeer belangrijk

redelijk van belang

belangrijk

beperkt van belang

Boardroom insider

compliance driven

35

Interactiekenmerken: het spel tussen RvB en RvC Interactiekenmerken worden het belangrijkst gevonden en scoren bijna allemaal (ruim) boven de 80%. Er zijn slechts drie kenmerken die relatief laag scoren: • De dominantie van de CEO binnen het bestuur (56%); • Het verkrijgen van informatie buiten het bestuur om (44%); • De wederzijdse afhankelijkheid tussen bestuur en intern toezicht (39%). Haal- en brengplicht belangrijker dan informatie buiten bestuur om Bij het beoordelen van deze uitkomst moet enige voorzichtigheid in acht worden genomen. Het verkrijgen van informatie buiten het bestuur om lijkt laag te scoren in relatie tot het grote belang dat wordt gehecht aan onafhankelijke oordeelsvorming. De secretarissen lijken voor de uitoefening van effectief toezicht vooral te vertrouwen op de haal- en brengplicht: de reguliere informatieverstrekking door de RvB en het gericht vragen om specifieke informatie door de RvC aan de RvB. Wellicht speelt hier ook het inherente loyaliteitsconflict in de dubbelpositie van de secretaris een rol. Sommige bestuurders beschouwen het verzamelen van informatie buiten de RvB om door de commissarissen als een motie van wantrouwen. Ze vinden het bijvoorbeeld niet prettig wanneer commissarissen contact leggen met functionarissen in de vennootschap om zich op die manier zelf op de hoogte te stellen van bepaalde zaken of ontwikkelingen. De secretaris kan gemakkelijk in een loyaliteitsconflict terechtkomen, wanneer de commissarissen hem of haar confronteren met een dergelijk verzoek om informatie buiten het bestuur om.

Onderling vertrouwen De meest opvallende bevinding is echter het grote belang dat secretarissen hechten aan de andere interactieken merken, zoals het onderlinge vertrouwen (tussen de RvC en het bestuur, en binnen de RvC), de kwaliteit van de informatievoorziening, et cetera. Interactiekenmerken Vertrouwen tussen RvC en bestuur 0%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

Werkrelatie RvC - bestuur 0%

Verhouding vz RvC - vz bestuur 0%

Kwaliteit informatievoorziening door bestuur (brengplicht) 0%

50%

100%

Kwaliteit informatievraag door RvC (haalplicht) 0%

50%

100%

50%

100%

Wijze conflictoplossing bestuur en RvC 0%

Periodieke beoordeling samenwerking RvC - bestuur 0%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

50%

100%

Werkrelatie RvC - kerncommissies 0%

Gedeelde visie RvC - bestuur 0%

Werkrelatie tussen leden RvC onderling 0%

Dominantie van de CEO binnen het bestuur (CEO model) 0%

50%

100%

Publieke informatie verkrijgen buiten bestuur om 0%

50%

100%

Wederzijdse afhankelijkheid RvC - bestuur

De Nederlandse Corporate Governance Code verlangt overigens expliciet dat commissarissen zich bij de informatievergaring zelfstandig opstellen ten opzichte van het bestuur en wijst erop dat de raad van commissarissen informatie kan inwinnen van functionarissen en externe adviseurs van de vennootschap, indien de raad dat geboden acht (zie bepaling III.1.9 op pagina 43).

0%

50%

zeer belangrijk

redelijk van belang

belangrijk

beperkt van belang

100%

compliance driven

Ook het IMD-onderzoek signaleert de trend dat commissarissen in toenemende mate om onafhankelijke informatie vragen (Erismann-Peyer e.a., 2008).

36


|


5 Effectiever intern toezicht

(RvC)

38


|


5 Effectiever intern toezicht (RvC)

We weten nu welke kenmerken secretarissen het meest relevant vinden voor effectief intern toezicht. Hoe beoordelen ze die kenmerken als ze naar hun eigen organisatie kijken? Op welke punten zien ze verbetermogelijkheden? De tabel hiernaast geeft aan waar secretarissen een positief effectief zien.

Elementen die de effectiviteit van intern toezicht mogelijk verbeteren (Zelf) evaluatie van de RvC/RvT met input van het bestuur, senior management en staf 0%

50%

0%

50%

100%

Een RvC/RvT met zowel vrouwen als mannen ipv alleen mannen of alleen vrouwen 0%

Zelfevaluatie met derden

100%

Actievere RvC/RvT mbt het vragen naar informatie die hij van het bestuur nodig heeft

50%

100%

Permanente educatie door de onderneming zelf geregeld 0%

100%

50%

Een ‘second opinion’ van de door de RvC/RvT ingehuurde adviseurs of deskundigen

(Zelf)evaluatie van de RvC met input van bestuur, senior management, en staf verhoogt de effectiviteit van de RvC in belangrijke mate (88%).

0%

100%

50%

Een RvC/RvT met een lagere gemiddelde leeftijd dan de huidige (60+) gemiddelde leeftijd 0%

50%

100%

Uitbreiden van de kerncommissies met externe adviseurs of deskundigen (als adviserende leden) 0%

De stelling dat zelfevaluatie met input van betrokken ‘buitenstaanders’ zoals het bestuur, senior management en/ of staf, de effectiviteit van het functioneren verhoogt, krijgt ruime steun. Gezien de vertrouwdheid van de doelgroep met corporate governance, is de hoge score bij deze vraag niet echt verrassend. Het verplicht stellen van zelfevaluaties vormt onderdeel van nagenoeg alle governancecodes, waarbij een ontwikkeling te zien valt in het aanscherpen van de best practice. In Nederland is in de herziene Corporate Governance Code bijvoorbeeld de bepaling over zelfevaluatie aangescherpt, door het toevoegen van een verantwoordingsplicht over het zelfevaluatieproces. Ook wordt de mogelijkheid van externe adviseurs genoemd (zie kader op pagina 40).

50%

100%

Verplichte permanente educatie van de leden middels externe geaccrediteerde training/opleiding 0%

50%

100%

Uitbreiden van de kerncommissies met leden van het senior management (als adviserende leden) 0%

50%

100%

RvC/RvT ondersteund door een eigen staf die niet de RvB ondersteunt (bijv. een secretaris) 0%

50%

100%

50%

100%

RvC/RvT vaker bijeenkomen 0%

Hoe kleiner de RvC/RvT, hoe effectiever de toezichtrol wordt vervuld 0%

50%

100%

Overstap van one tier naar two tier bestuursmodel 0%

50%

100%

Leden van de RvC/RvT variabel beloond op basis van (werkelijk) bestede tijd 0%

50%

100%

Hoe groter de RvC/RvT, hoe effectiever de adviesrol wordt vervuld 0%

Boardroom insider

50%

ja, sterk positief effect

ja, beperkt positief effect

ja, positief effect

nee

100%

39

Aangescherpte zelfevaluatie

De nieuwe bepaling over de zelfevaluatie van de raad van commissarissen in de herziene Nederlandse Corporate Governance Code luidt als volgt: III.1.7 De raad van commissarissen bespreekt ten minste één maal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zijn eigen functioneren, het functioneren van de afzonderlijke commissies en dat van de individuele commissarissen, en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden. Tevens wordt het gewenste profiel en de samenstelling en competentie van de raad van commissarissen besproken. De raad van commissarissen bepreekt voorts ten minste één maal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel het functioneren van het bestuur als college als dat van de individuele bestuurders, en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden. Het verslag van de raad van commissarissen vermeldt op welke wijze de evaluatie van de raad van commissarissen, de afzonderlijke commissies, en de individuele commissarissen heeft plaatsgevonden.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Eén bestuurder vindt het belang van zelfevaluatie overschat. ‘In geen van de RvC’s en RvT’s waarin ik zit, vormt zelfevaluatie een echte eyeopener. Je schrijft alleen nog een keer op wat je al weet. In een goed draaiende club heeft het dus geen zin en in een slecht draaiende club heeft de president-commissaris dat in een eerder stadium al actief aan de orde gesteld. Ik vind het geen effectief instrument.’

laatste: ‘Ik heb het nog niet meegemaakt en zou er ook vreselijk tegenaan hikken. Het lijkt me vooral nuttig voor vastgeroeste of verwrongen samengestelde boards met veel tegengestelde belangen. Voor andere boards zie ik de noodzaak van de betrokkenheid van derden bij het evaluatieproces niet zo.’ We komen later nog terug op de visie van bestuurders en commissarissen op het thema zelfevaluatie (zie pagina 50). Angelsaksische zelfevaluatie In het Verenigd Koninkrijk is de bepaling over externe adviseurs in de herziene versie van de Combined Code (2007) opgenomen. Daar tekende zich een trend af om een uitspraak te doen over de effectiviteit van het interne toezicht. Over 2006 rapporteerde bijna 30% van de FTSE350 ondernemingen dat bij de zelfevaluatie externe adviseurs betrokken waren, bevestigde 49% de effectiviteit van de board in totaliteit, de kerncommissies en de individuele leden, en gaf 73% inzicht in de instrumenten van zelfevaluatie. Engeland lijkt daarmee voor te lopen op bijvoorbeeld de VS. Uit het Amerikaanse Benchmarking-onderzoek (waaraan zowel secretarissen van beursgenoteerde als niet-beursgenoteerde ondernemingen deelnamen) blijkt dat in de VS 86% van de ondernemingen geen gebruik maakt van externe adviseurs. Bovendien beoordeelt slechts veertig procent het functioneren van individuele boardleden (tegenover de board als geheel) en waagt maar een derde zich aan peer reviews – het beoordelen van collegatoezichthouders (Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008b). In het NIVE/PwC onderzoek is overigens niet gevraagd naar de huidige betrokkenheid van secretarissen bij zelfevaluatie, zij het dat 82% wel van mening is dat de eigen input belangrijk is.

De andere bestuurders en commissarissen vinden zelfevaluatie wel belangrijk voor effectief toezicht. Ze geven echter tegelijkertijd aan dat de bereidheid daartoe nog niet overal even groot is en er grote verschillen bestaan in de manier waarop er wordt geëvalueerd. De betrokkenheid van derden (via bijvoorbeeld via 360-gradenfeedback) en externe adviseurs bij het evaluatieproces vormt nog steeds een uitzondering. Een commissaris zegt over dat

40


|



Actief informatiegedrag

Hoe actiever de RvC is in het vragen naar de informatie van het bestuur, hoe effectiever het interne toezicht (86%). Deze ruim gesteunde verbetermogelijkheid heeft een algemeen karakter, er wordt niet gevraagd naar de concrete (‘ist’) situatie.

Staan er op de vergaderagenda bijvoorbeeld alleen onderwerpen die door het bestuur zijn aangereikt en onderbouwd, of komen er ook regelmatig thema’s naar voren die door commissarissen zijn geïnitieerd? Is er voldoende tijd voor door commissarissen aangedragen thema’s? Het antwoord op dit soort vragen is bepalend voor het informatiegedrag van commissarissen. Uit gesprekken met secretarissen blijkt – niet verrassend – dat commissarissen inmiddels actiever zijn dan tien jaar geleden. Er wordt volgens de secretarissen meer doorgevraagd. Ook adviseurs van het bestuur worden bijvoorbeeld kritischer bevraagd. In het verleden gebeurde het regelmatig dat het bestuur een adviseur meenam naar de commissarissenvergadering, die de RvC bombardeerde met Power Point-slides, waardoor er geen tijd meer overbleef voor het bevragen van de consultant, of onderlinge discussie. Dit geldt ook voor de zogenoemde informele informatie. In het verleden was het gebruikelijk dat de voorzitter van de raad van bestuur (toen vaak nog geen ‘CEO’ genoemd) de informatieverstrekking aan de raad van commissarissen strak regisseerde. Nu zien de secretarissen de informele contacten van commissarissen met mensen binnen de onderneming (onder wie zijzelf) toenemen.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Ook de geïnterviewde bestuurders en commissarissen vinden een actief informatiegedrag van de RvC belangrijk voor effectief toezicht. Ze plaatsen er echter wel wat kanttekeningen bij. Een bestuurder merkt op dat toezichthouders zich met hun vragen om informatie ook weer niet té vroeg in het besluitvormingsproces moeten mengen, omdat ze anders het gevaar lopen onderdeel te

Boardroom insider

‘Theoretisch moet de commissaris overal zijn neus in kunnen steken, maar het moet wel in het belang van de onderneming zijn. Daarom is het goed dat dergelijke informatieverzoeken via de secretaris lopen.’ Een commissaris

worden van het beleid waarop ze juist moeten toezien. ‘Je moet als commissaris op de hoogte zijn van wat er speelt, maar tegelijkertijd afstand houden, omdat je anders je rol als toezichthouder niet goed kunt blijven spelen.’ Met andere woorden: te actief om informatie vragen is ook weer niet goed. Een van de commissarissen merkt verder op dat vragen om informatie buiten de RvB om, bij voorkeur via het bureau van de secretaris moeten lopen. Overigens kennen alle bestuurders en commissarissen de secretaris een belangrijke rol toe bij de informatieverstrekking en –vergaring. Daarop komen we straks nog terug (zie pagina 51).

Meer diversiteit Een RvC met zowel vrouwen als mannen levert effectiever intern toezicht dan een RvC met alleen mannen of alleen vrouwen (64%). Bij de kenmerken die belangrijk zijn voor het goed functioneren van de raad scoorde ‘diversiteit’ relatief laag. Desondanks is het een punt waar verbetering mogelijk lijkt, daar de secretarissen aangeven dat een ‘divers team’ tot effectiever toezicht zal leiden.

Permanente educatie De effectiviteit van intern toezicht verbetert in belangrijke mate als permanente educatie door de onderneming zelf wordt georganiseerd (56%). Verplichte permanente educatie van de leden middels externe geaccrediteerde training/opleiding zou de effectiviteit van RvC in belangrijke mate verbeteren (45%).

41

De meerderheid van de secretarissen die de stelling over het zelf organiseren van permanente educatie onderschrijft, is bijna net zo groot als de groep secretarissen die – als de onderneming de permanente educatie zelf regelt – hiervoor zelf de verantwoordelijkheid wil dragen. Het gaat daarbij vooral om kennis van onderneming en industrie. Commissarissen beschikken inmiddels in redelijke mate over algemene kennis en kennis op het gebied van governance, na alle aandacht die daar de afgelopen jaren voor is geweest. Eerder bleek al dat de secretarissen de kennis en vaardig heden (98%) en de specifieke kennis van de sector of het vakgebied (90%) van commissarissen van groot belang achten voor effectief en onafhankelijk toezicht. Straks zal blijken dat ze het huidige gebrek aan deskundigheid ook als een belemmering daarvoor zien.

Vaker een second opinion Een second opinion van door de RvC ingehuurde adviseurs of deskundigen, draagt in belangrijke mate bij aan effectiever intern toezicht (56%).

Deze verbetermogelijkheid kan opmerkelijk worden genoemd. Zeker tegen de achtergrond van het feit dat het vragen van een second opinion door de RvC op dit moment niet gebruikelijk is, afgezien van bijzondere situaties (zoals bij een overname). Ruim de helft van de secretarissen geeft aan dat de RvC vaker los van door het management verstrekte informatie, tot besluitvorming moet komen, in lijn met de Nederlandse Corporate Governance Code (zie kader De Code over onafhankelijke meningsvorming en second opinion).

Trends in permanente educatie In Europa zijn verschillende tendensen zichtbaar op het gebied van permanente educatie. In de VS zijn diverse opleidingen geaccrediteerd door ISS (het huidige RiskMetrics), een rating agency op het gebied van corporate governance, dat bij stemadviezen rekening houdt met permanente educatie door (kandidaat-)directors. Toch heeft in de VS 75% van de ondernemingen geen formeel opleidingsprogramma. Wel biedt bijna de helft van de ondernemingen in company- training aan en stimuleert 53% de deelname van directors aan een door ISS geaccrediteerde opleiding. Volgens zestig procent van de secretarissen is die opleiding in de afgelopen drie jaar door een of meer directors gevolgd. In de VS is het – in tegenstelling tot Europa – gebruikelijk dat directors betalen voor permanente educatie (wat door ruim de helft van de ondernemingen wordt vergoed) (Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008b). In Europa worden veel opleidingen (‘seminars’) verzorgd door professionele adviesbureaus en lijkt de bereidheid om te betalen voor permanente educatie beperkt. Erkende internationale instellingen zoals IMD en INSEAD hebben jaarlijks een relatief beperkt aantal deelnemers aan meerdaagse trainingsprogramma’s. Gezien het belang dat secretarissen hechten aan in company-training en de beperkte bereidheid van commissarissen om te betalen voor permanente educatie, lijkt dit punt een verbetermogelijkheid die nadrukkelijk aandacht verdient.

Tijdens de feedbackronde bleken de secretarissen een second opinion vooral als een optie te zien, wanneer de RvC zelf niet beschikt over specifieke kennis, zoals op technisch of commercieel gebied, bij het aanboren van nieuwe markten, et cetera. Overigens tekenden de secretarissen hierbij aan dat ze voor het binnenhalen van deze kennis de voorkeur geven aan een beter contact met de tweede lijn binnen een organisatie.

42


|



De Code over onafhankelijke meningsvorming en second opinion De (herziene) Nederlandse Corporate Governance Code dicht commissarissen een eigen verantwoordelijkheid toe bij het inwinnen van informatie. De Code verwacht dat commissarissen zich zelfstandig(er) ten opzichte van het bestuur gaan opstellen door het inschakelen van externe adviseurs als zij dat noodzakelijk achten, gezien onderstaande bepalingen: III.1.9 De raad van commissarissen en de commissarissen afzonderlijk hebben een eigen verantwoordelijkheid om van het bestuur en de externe accountant alle informatie te verlangen die de raad van commissarissen behoeft om zijn taak als toezichthoudend orgaan goed te kunnen uitoefenen. Indien de raad van commissarissen dit geboden acht kan hij informatie inwinnen van functionarissen en externe adviseurs van de vennootschap. De vennootschap stelt hiertoe de benodigde middelen ter beschikking. De raad van commissarissen kan verlangen dat bepaalde functionarissen en externe adviseurs bij zijn vergaderingen aanwezig zijn (accentuering PwC/NIVE). III.5.12a Indien de remuneratiecommissie ten behoeve van haar taken gebruik maakt van de diensten van een remuneratieadviseur, vergewist zij zich ervan dat de desbetreffende adviseur geen advies verstrekt aan de bestuurders van de vennootschap (accentuering PwC/ NIVE). De herziene Nederlandse Corporate Governance Code heeft bovendien de rol van commissarissen bij overnamebiedingen versterkt, wellicht ingegeven door bijvoorbeeld de verkoop van LaSalle door

Boardroom insider

ABN AMRO Bank ten tijde van de voorgenomen overname van ABN AMRO door Barclays en de uitspraak van de Hoge Raad daarover. Hoewel in dit verband niet gesproken wordt over een second opinion, verlangt de code wel een grotere betrokkenheid en onafhankelijker oordeelsvorming van de toezichthouders. In de Preambule wordt hierover het volgende opgemerkt: ‘De praktijk leert dat bij de afwegingen van alternatieven in overnamesituaties de hoogste prijs voor de aandelen vaak zwaar weegt. Bij het nemen van beslissingen zullen evenwel ook andere relevante belangen voldoende moeten worden meegewogen. Mede gelet op het risico dat in overnamesituaties bepaalde deelbelangen de overhand krijgen, vergt een situatie waarin bijvoorbeeld de aandelen door middel van een openbaar bod worden overgenomen of waarin een vennootschap een substantiële acquisitie pleegt een bijzondere betrokkenheid van de raad van commissarissen, onverminderd de eigen verantwoordelijkheid van het bestuur (accentuering PwC/NIVE).’ Dit wordt uitgewerkt in de volgende twee bepalingen: II.1.9 Wanneer een overnamebod op de (certificaten van) aandelen in de vennootschap wordt voorbereid draagt het bestuur er zorg voor dat de raad van commissarissen tijdig en nauw wordt betrokken bij het overnameproces. II.1.10 Indien het bestuur van een vennootschap ten aanzien waarvan een overnamebod is aangekondigd of uitgebracht, het verzoek ontvangt van een derde concurrerende bieder inzage te krijgen in de gegevens van de vennootschap als de bieder, bespreekt het bestuur dit verzoek onverwijld met de raad van commissarissen.

43

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Een second opinion kan heel nuttig zijn, bijvoorbeeld bij fusies en overnames, vinden ook de bestuurders en commissarissen. Commissarissen zouden dan ook best vaker kunnen vragen om externe toetsing, aldus een toezichthouder die uit bovenstaande onderzoeksuitkomst concludeert dat secretarissen het huidige besluitvormingsproces aan de top kennelijk niet helemaal compleet vinden. Tegelijkertijd betogen de geïnterviewden dat een second opinion lang niet altijd noodzakelijk is. Een bestuurder: ‘Een goed samengestelde RvC bevat verschillende disciplines en ervaringstypen, zodat een onderwerp vanuit diverse invalshoeken bekeken en bediscussieerd kan worden.’ Zo bezien, is de second opinion al geïnstitutionaliseerd aanwezig in de RvC.

Jongere commissarissen Een RvC met een lagere gemiddelde leeftijd dan de huidige (60+) gemiddelde leeftijd, levert effectiever intern toezicht (52%).

Net als bij ‘geslacht’, scoort ‘leeftijd’ als verbetermogelijkheid relatief hoog, vergeleken met de waardering van persoonlijke kenmerken (18%). Hoewel leeftijd dus niet erg belangrijk wordt gevonden, ziet meer dan de helft van de secretarissen het verlagen van de gemiddelde leeftijd als een verbetermogelijkheid ten opzichte van de huidige situatie.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? ‘Een second opinion wordt door het bestuur vaak als een motie van wantrouwen beschouwd. Bovendien kost een second opinion geld en commissarissen zijn zuinig. Ze zijn ook van mening dat ze zelf ervaren en kundig genoeg zijn. Terwijl een second opinion in sommige gevallen heel nuttig kan zijn.’ Een commissaris

Second opinion internationaal Ook op internationaal gebied is de second opinion nog geen gemeengoed. In het Amerikaanse Benchmarking-survey geeft 61 procent van de geïnterviewde secretarissen aan dat de remuneratiecommissie dezelfde beloningsadviseur heeft als het management. Uit hetzelfde onderzoek blijkt de remuneratiecommissie in 48 procent van de gevallen verantwoordelijk te zijn voor de directiehonorering, bij 44 procent moet de board zijn goedkeuring verlenen aan het beloningsadvies van de commissie (Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008b). Het gevaar van autonome besluitvorming door de remuneratiecommissie lijkt hier dus dubbel gevaarlijk, omdat deze mogelijk niet geheel onafhankelijk plaatsvindt.

Zowel een van de gevraagde bestuurders als een van de gevraagde commissarissen legt een duidelijke relatie tussen effectief toezicht en de elementen leeftijd en zittingstermijn, sprekend over de duur van een ‘carrière als commissaris’ na beëindiging van de ‘fulltime loopbaan bij één werkgever’.

‘Het gaat bij effectief toezicht niet alleen om het bijhouden van de nieuwste ontwikkelingen, maar ook om de kruisbestuiving door het regelmatig spreken van andere bestuurders en toezichthouders. Op het moment dat je nog maar één commissariaat hebt en verder niets erbij, moet je gauw wegwezen. Dan loopt de meerwaarde van je bijdrage snel terug.’ Een commissaris

Adviseurs en managers in commissies • Het uitbreiden van de kerncommissies met externe adviseurs of deskundigen (als adviserende leden) verbetert in belangrijke mate de effectiviteit van intern toezicht (46%). • Het uitbreiden van de kerncommissies met leden van het senior management (als adviserende leden) verbetert in belangrijke mate de effectiviteit van intern toezicht (43%).

44


|



Vergaderfrequentie ‘Als mensen met pensioen gaan, verouderen hun netwerk en kennis snel. Je kunt als commissaris maximaal nog zeven tot acht jaar effectief zijn. De code-Tabaksblat stelt een maximum van drie termijnen van vier jaar. Dat is veel te lang. Waarom mag een commissaris langer aanblijven dan de president van de Verenigde Staten? Het aantrekken van commissarissen die daarnaast nog een actieve bestuursfunctie bekleden, vormt geen oplossing voor dit probleem. Als een bedrijf in een crisis terechtkomt, kunnen actieve commissarissen het extra tijdsbeslag moeilijk verenigen met hun hoofdfunctie.’ Een bestuurder

Bij dit specifieke kenmerk spreken de secretarissen wellicht ook uit ervaring. In de commissievergaderingen is vaak senior management aanwezig en wordt gebruikgemaakt van externe adviseurs, accountants, et cetera. Deze additionele kennis wordt (wellicht) daarom als redelijk hoog ingeschat.

Eigen staf voor RvC Als de RvC wordt ondersteund door een eigen staf die niet de RvB ondersteunt (bijvoorbeeld een secretaris), verhoogt dat de effectiviteit van het interne toezicht in belangrijke mate (40%).

Deze verbetermogelijkheid is opmerkelijk. We zagen al eerder dat de secretaris in de regel voor zowel het bestuur als de RvC werkt. Dat dit een loyaliteitsconflict met zich meebrengt, wordt door veel secretarissen onderkend (62%), toch gaf slechts 12% aan dat secretarissen beter voor één van beide organen kunnen werken. Vanuit het perspectief van effectiever toezicht, blijkt veertig procent van de secretarissen de stelling te onderschrijven dat commissarissen eigen ondersteuning zouden moeten hebben. Zoals eerder genoemd, zien secretarissen echter ook een meerwaarde in de dubbelfunctie, juist omdat de secretaris op die manier over informatie uit beide organen beschikt. Niet uit te sluiten is dat de meeste secretarissen – op basis van eigen ervaring – de huidige functie juist door die dubbelrol persoonlijk aantrekkelijker vinden dan het werken voor slechts één orgaan.

Boardroom insider

Hoe vaker de RvC bijeenkomt, hoe effectiever het interne toezicht (33%). Hoewel het aantal vergaderingen eerder als belangrijk werd beoordeeld, wordt het vaak/vaker vergaderen als zodanig niet gezien als instrument van effectief toezicht.

Omvang RvC Hoe kleiner de RvC, hoe effectiever de toezichtrol wordt vervuld (25%). Hoe groter de RvC, hoe effectiever de adviesrol wordt vervuld (18%).

De secretarissen geven slechts beperkt steun aan de stelling dat de toezichtrol van een board effectiever is in een klein(er) team. Slechts een op de vier secretarissen is het daarmee eens. Nog minder steun (een op de vijf secretarissen) is er voor de stelling dat de advies-/ klankbordrol beter tot zijn recht komt in een grotere raad. Een element dat hierbij niet specifiek aan de orde is gesteld, is de rol van de kerncommissies. De auditcommissie bijvoorbeeld, waar de nadruk meer op toezicht ligt, bestaat meestal uit drie of vier commissarissen. Mogelijk krijgen onderwerpen waarbij juist de klankbordrol meer tot uitdrukking komt, zoals strategie, het betreden van nieuwe markten en veranderingstrajecten, daardoor in de plenaire vergadering meer ruimte. Wellicht heeft het werken met kerncommissies er dan ook toe geleid dat de omvang van de raad van commissarissen in de ogen van de secretarissen minder bepalend is geworden voor de rolvervulling. De ‘nadelen’ van kleine en grote teams voor het effectief uitoefenen van de toezicht- en adviesrol lijken te zijn ondervangen door de efficiency van het werken in kerncommissies. Dit is in lijn met een andere onderzoeksuitkomst: zestig procent van de secretarissen is van mening dat het instellen van commissies belangrijk is voor de effectiviteit van het toezicht.

45

Een van de vaak genoemde verbeteringen die voortvloeien uit de financiële crisis, is het instellen van een risk committee. Het verbijzonderen van risicobeheersing in een kerncommissie zou leiden tot beter toezicht (en advies) op dit terrein.

Van two-tier naar one-tier structuur Als een onderneming van een two-tier board overstapt naar een one-tier board, zal de effectiviteit van intern toezicht in belangrijke mate toenemen (24%).

Op pagina 20 en 33 bleek al dat de secretarissen de bestuursstructuur als minder bepalend zien voor de effectiviteit van het interne toezicht. Het wijzigen van deze structuur wordt daarom ook niet beoordeeld als een belangrijke verbetermogelijkheid. Het eenlaags bestuursmodel zal de effectiviteit van het toezicht dus niet doen toenemen, aldus de secretarissen. Voor hun eigen functioneren en werkdruk heeft het wellicht wel consequenties. Interessant is overigens dat commissarissen meer voor de invoering van het monistisch model blijken te voelen dan bestuurders (De Bos e.a., 2008). De toezichthouders verwachten kennelijk meer invloed en macht te kunnen uitoefenen, iets wat de bestuurders juist vrezen. Overigens geven ook de commissarissen aan dat de structuur als zodanig niet leidt tot beter toezicht.

Variabele beloning voor commissarissen De effectiviteit van intern toezicht verbetert in belangrijke mate als leden van de RvC variabel worden beloond op basis van (werkelijk) bestede tijd (23%).

Net als hiervoor bleek, zien secretarissen het onderdeel beloning niet als een belangrijke factor voor het verhogen van de effectiviteit. Zoals eerder genoemd, is er echter wel een groep commissarissen (circa 30%) die van mening is dat een hogere beloning terecht zou zijn (De Bos e.a., 2007).

46


|



Boardroom insider

47

6 Belemmeringen voor beter intern toezicht

48


|



Secretarissen zien dus op cruciale punten verbetermogelijkheden voor het interne toezicht. Maar welke concrete belemmeringen signaleren secretarissen voor de verbetermogelijkheden en het realiseren van effectiever intern toezicht? Hierna zijn de kenmerken gegroepeerd rondom een aantal thema’s. De weergegeven percentages geven aan in hoeverre secretarissen de genoemde kenmerken als belemmering zien.

Mogelijke belemmeringen voor het realiseren van verbeteringen Het gebrek aan kennis van bedrijfsprocessen bij de RvC/RvT 0%

50%

100%

De wijze waarop conflicten tussen het bestuur en de RvC/RvT door hen worden opgelost 0%

50%

100%

Onvoldoende kwaliteit van de informatievoorziening van de onderneming en het bestuur 0%

50%

100%

Het ontbreken van de bereidheid om een goede zelfevaluatie uit te voeren 0%

Interactie als belemmering

50%

0%

• De wijze waarop conflicten tussen het bestuur en de RvC door hen worden opgelost (38%). • Het ontbreken van de bereidheid om een goede zelfevaluatie uit te voeren door de RvC (37%). • Een moeilijk te wijzigen zittende RvC/RvT, die niet goed is samengesteld (28%). • Het niet willen doorbreken van de cultuur van ‘automatische’ herbenoeming van leden van de RvC/ RvT (19%).

50%

Gebrekkige conflicthantering Dat kan vergaande consequenties hebben. Als bijvoorbeeld ‘conflicthantering’ een belemmering is, dan is het aan de orde stellen van mogelijk gevoelige onderwerpen een spannende aangelegenheid. Zowel het bestuur als het toezicht zal conflicten trachten te voorkomen door mogelijk beladen onderwerpen te vermijden. De commissarissen lopen dan het grote risico dat ze structureel te laat op de hoogte worden gesteld van gevoelige onderwerpen.

Boardroom insider

100%

Het niet beschikbaar zijn voor meer vergaderingen van de RvC/RvT per jaar 0%

50%

100%

Het ontbreken van een goede ‘tone at the top’ binnen de RvC/RvT 0%

50%

100%

Het gebrek aan aandacht voor de (adequate) governance bij het bestuur én de RvC/RvT 0%

50%

100%

Een moeilijk te wijzigen zittende RvC/RvT, die niet goed is samengesteld 0%

50%

100%

Het niet beschikbaar zijn van gewenste leden van de RvC/RvT 0%

50%

100%

Het niet willen doorbreken van de cultuur van ‘automatische’ herbenoeming van leden 0%

De kenmerken die als grootste belemmering worden gezien, behoren allemaal tot de groep interactiekenmerken. De secretarissen zagen juist deze kenmerken als (zeer) bepalend voor effectief intern toezicht en als de belangrijkste verbetermogelijkheden (onder meer zelfevaluatie). De genoemde interactiekenmerken hebben dan ook een grote invloed op de effectiviteit van het toezicht.

100%

Het gebrek aan kennis van de sector(en) waarin de onderneming/organisatie actief is

50%

100%

Het gebrek aan kennis van actuele ontwikkelingen bij individuele leden 0%

50%

100%

Het niet willen instellen van kerncommissies uit het midden van de RvC/RvT 0%

50%

100%

De onmogelijkheid om de beloningen van de RvC/RvT op het benodigde niveau te brengen. 0%

50%

100%

Het niet willen afwijken van heersende corporate governance codes, om de uitleg hierover te vermijden 0%

50%

100%

Het niet kunnen wijzigen van het huidige bestuursmodel 0%

50%

zeer bepalend

redelijk bepalend

bepalend

nauwelijks van belang

100%

geen belemmering

49

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Een aantal geïnterviewde bestuurders en commissarissen geeft aan zelf geen ervaring te hebben gehad met conflicten en dus ook geen zicht te hebben op de manier waarop deze worden opgelost. Anderen delen de mening van de secretarissen dat bestuurders en commissarissen niet altijd de beste conflictoplossers zijn. Eén bestuurder gaf aan dat secretarissen conflicten misschien in een vroegtijdig stadium zouden kunnen signaleren om daarmee erger te voorkomen. Geen bereidheid tot goede zelfevaluatie Ook het ontbreken van de bereidheid van een goede zelfevaluatie bij de RvC kan de verbetering van het toezicht belemmeren. Er lijkt een relatie te zijn met het voorgaande punt: een gebrekkige conflicthantering. Een voorbeeld is de president-commissaris van een AEX-onderneming die een formele zelfevaluatie weigert en volstaat met een informeel rondje tijdens het jaarlijkse besloten diner. De secretaris is hierbij niet aanwezig, maar wordt wel geacht een passage voor het verslag van de RvC in het jaarverslag te schrijven, waaruit moet blijken dat de RvC (serieus) naar het eigen functioneren heeft gekeken. Indien het bestuur het functioneren van de RvC aan de orde wil stellen in het kader van goede governance, maar aanvoelt dat de RvC daar weinig voor voelt, dan zal het bestuur dit ter voorkoming van conflicten wellicht niet adresseren.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Ook de meeste bestuurders en commissarissen geven aan dat de bereidheid tot zelfevaluatie nog niet optimaal is. We zagen dat eerder ook al. ‘Commissarissen zijn bang voor zo’n evaluatie’, denkt een bestuurder. ‘Binnen het old boys network durft men elkaar niet de waarheid te zeggen.’ Een van de commissarissen geeft aan dat er de laatste vijf jaar al veel is veranderd, sinds de Nederlandse Corporate Governance Code een bepaling over zelfevaluatie bevat. Maar er kan nog veel verbeterd worden. In de praktijk varieert de zelfevaluatie nog steeds van een sessie van vijf minuten voor het jaarlijkse diner, tot anderhalf uur durende gesprekken op individuele basis, met een plenaire bespreking. Bovendien vindt de evaluatie meestal plaats achter gesloten deuren. ‘Evalueren in besloten kring is veilig’, aldus een bestuurder, ‘zeker als de secretaris er niet bij is om de resultaten van de evaluatie vast te leggen’.

50

‘Een goede secretaris stelt voor om periodiek de code-Tabaksblat door te lopen. Zelfevaluatie komt dan vanzelf aan bod. Bij een van mijn commissariaten had de secretaris daarnaast een vragenlijst voor zelfevaluatie gemaakt. Hij zorgde ervoor dat de vragenlijsten werden ingevuld en dat de resultaten werden samengevat en besproken.’ Een commissaris

Van de secretaris wordt geen inhoudelijke input verwacht, zagen we al. Wel kan hij het evaluatieproces faciliteren, door het onderwerp ter sprake te brengen, instrumenten aan te reiken en - waar gewenst - de resultaten vast te leggen. Een moeilijk te wijzigen, niet goed samenstelde RvC/de cultuur van ‘automatische’ herbenoeming Slechts een op de vijf secretarissen ziet dit punt als een belemmering.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Ook de meeste geïnterviewde bestuurders en commissarissen zien dit niet meer als een heel belangrijk punt. Ze geven aan dat dit punt vroeger weliswaar een belemmering vormde voor effectief toezicht, maar inmiddels achterhaald is. Hoewel de Nederlandse Corporate Governance Code drie termijnen van vier jaar als maximale zittingstermijn hanteert, blijven commissarissen in de praktijk volgens hen niet langer dan twee termijnen zitten. Bovendien wordt herbenoeming gekoppeld aan zelfevaluatie. Volgens twee andere geïnterviewden bestaat er echter nog wel een cultuur van automatische herbenoeming. Eén van hen: ‘De cultuur dicteert automatische herbenoeming, anders lijkt het net of iemand niet goed gefunctioneerd heeft. Dat werpt een drempel op. Terwijl het andersom zou moeten zijn: geen herbenoeming, tenzij. Als iemand echt slecht functioneert, dan wordt hij niet herbenoemd. Maar er is een groot grijs gebied, waarin mensen niet optimaal functioneren. Desondanks wordt de benoemingstermijn vaak verlengd in plaats van een sterkere commissaris te benoemen.’


|



‘Brengplicht’ onvoldoende Onvoldoende kwaliteit van de informatievoorziening van de onderneming, en het bestuur (de ‘brengplicht’) (38%).

Naast de rol van de RvC zelf, zijn de secretarissen ook kritisch over de rol van het bestuur. Bijna 40% van de secretarissen geeft aan dat de kwaliteit van de informatieverstrekking door het bestuur onvoldoende is. Als liaison officer spelen secretarissen zelf ook een rol in dit verband. Vanwege hun aanwezigheid bij de directievergaderingen en de besluitvorming van het bestuur, zijn ze uiteraard goed in staat te vergelijken waar het bestuur de prioriteiten legt en aan welke onderwerpen de RvC vervolgens tijd besteedt. Die 38% lijkt dan erg hoog. Overigens tekenden de secretarissen hier tijdens de feedbackronde in de gespreksgroepen bij aan dat een betere voorbereiding en meer kennis van zaken van de commissarissen eveneens beter toezicht zouden opleveren, óók met de huidige informatie. Bij het maken van verbeter plannen zouden deze punten als typisch ‘laaghangend fruit’ betiteld kunnen worden: commissarissen kunnen de aanbeveling om zich beter voor te bereiden en hun kennis te vergroten relatief gemakkelijk in de praktijk brengen.

raad van bestuur en de inbreng die van de commissarissen wordt gevraagd.’ ‘Ik vind het slecht wanneer je tussendoor van alles krijgt toegestuurd. Je weet dan niet of je het direct moet lezen of dat het ter informatie wordt toegestuurd.’

‘Als bestuurder wil je heel transparant zijn en niets te verbergen hebben. Maar al die informatie kan juist belemmerend werken voor de commissarissen. Dan is het fijn als de secretaris je daarin begeleidt en zegt: “Dit is zo’n dik papier, dat mag best wat minder.”’ Een bestuurder

‘Als commissaris sta je al op afstand en dan moet je ook nog zelf je weg zoeken door al die dikke rapporten. De commissaris moet juist bij de hand genomen worden en daar kan de secretaris een grote rol in spelen. Die intelligent faciliterende rol zou de effectiviteit van het toezicht aanzienlijk kunnen verbeteren.’ Een commissaris

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Ook de geïnterviewde bestuurders en commissarissen vinden dat er nogal wat schort aan de informatieverstrekking door het bestuur. Dat betreft vooral de vorm waarin de informatie wordt aangeboden, hoewel deze ook inhoudelijk tekort kan schieten. ‘Soms worden besluiten genomen op basis van magere gegevens’, aldus een commissaris. Een bloemlezing van de opmerkingen van de bestuurders en commissarissen over de vorm van de informatie: ‘Tegenwoordig worden de stukken vaak pas de laatste dag voor de vergadering gemaild in plaats van een week van tevoren. Of ze worden per koerier in het weekend thuisbezorgd. Een ramp!’ ‘Soms krijg je een dik pak papier en weet je niet wat je eruit moet halen. De moed zinkt je al bij voorbaat in de schoenen. Een samenvatting ontbreekt, evenals de conclusie van de

Boardroom insider

‘Vaak wordt er ook nog veel mondeling, op de vergadering, medegedeeld. Dat vind ik riskant.’ ‘Soms verschijnt er iemand op de vergadering die een Powerpoint-presentatie van vijftig sheets wil houden, zonder dat deze vooraf is toegestuurd.’ De bestuurders en commissarissen zien het in goede banen leiden van de informatievoorziening dan ook als een van de belangrijkste taken van de secretaris. Hij kan ervoor zorgen dat de informatie wordt ingedikt en gestructureerd en tijdig wordt verstuurd. De secretaris moet hiervoor echter wel de medewerking krijgen van de CEO of de president-commissaris. Dat is echter niet altijd het geval, getuige het volgende citaat van een commissaris: ‘De secretaris moet ervoor zorgen dat vergaderingen effectief verlopen. Mensen met beamers mogen bijvoorbeeld niet worden toegelaten.

51

Ik heb wel eens meegemaakt dat de CEO daarbij niet meewerkte. De secretaris wint die strijd dan ook vaak niet.’ Tot slot hebben ook de commissarissen zelf de verantwoordelijkheid om het bestuur aan te spreken op een gebrekkige informatievoorziening, aldus een van de geïnterviewden. ‘Als ik als commissaris onvoldoende informatie krijg, dan neem ik daar geen genoegen mee, maar vraag ik erom. Commissarissen moeten ook meer doorvragen. Ze zijn soms te snel tevreden met wat hun verteld wordt.’

Informatievoorziening in internationaal perspectief In internationaal verband zetten secretarissen het ‘voortdurend informeren van boardleden’ op de vijfde plaats van hun belangrijkste taken, blijkt uit het IMD-onderzoek (Erismann-Peyer e.a., 2008). Sommige secretarissen houden zich intensief bezig met het verzamelen, beoordelen, bewerken en soms zelf schrijven van de informatie voor de commissarissen. Het management zou vaak te betrokken zijn bij de gang van zaken en vaak te veel detailkennis hebben om de informatiebehoefte van de commissarissen goed te kunnen inschatten. Het gaat echter niet alleen om de hoeveelheid informatie en de manier van presentatie, maar ook om de onafhankelijkheid ervan. Een Britse secretaris voegt in overleg met de chairman ‘zachte informatie’ toe aan de businessgerichte informatie van het bestuur, zoals het effect op de reputatie, of de mogelijke reactie van medewerkers of klanten op een bepaalde beslissing. Hapklare informatie ‘Wat natuurlijk vermeden moet worden, is te weinig informatie, zodat belangrijke informatie niet over het hoofd wordt gezien. Maar net zo belangrijk is het vermijden van een lawine aan informatie. Wat de board het liefst wil, is verteerbare informatie – wellicht in verschillende lagen – zodat ze snel de risico’s kunnen identificeren en kunnen inschatten hoe serieus die risico’s zijn en ze daarnaast nog tijd overhouden voor actieve discussie tijdens de vergadering.’ Een Amerikaanse secretaris. Uit: Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a.

52

Soms zetten leden van het management vraagtekens bij het belang van een gebeurtenis. Door hun diepgaande kennis van alle omstandigheden beschouwen ze het als een routinekwestie. Ik probeer me dan te verplaatsen in de commissarissen en zie het als mijn rol om hen zo goed mogelijk te informeren, eventueel zelfs tegen de visie van het management in.’ Nederlands secretaris Onafhankelijke informatie ‘De bestuurssecretaris zou proactief moeten zijn in het onder de aandacht brengen van informatie bij de auditcommissie en niet moeten wachten tot de board om iets vraagt – zelfs als het gaat om controversiële of negatieve informatie. Misschien is de reactie niet altijd even positief, maar er is niets mis met het stellen van vragen die tot debat leiden. Dat is veel nuttiger dan het missen van een kans voor discussie over cruciale onderwerpen.’ Amerikaans lid van de auditcommissie. Uit: Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a.

Persoonlijke en gedragskenmerken als belemmering Gebrek aan deskundigheid • Het gebrek aan kennis bij de RvC van de sector(en) waarin de onderneming/organisatie actief is, (35%). • Het gebrek aan kennis bij de RvC van bedrijfsprocessen (40%).

Het gebrek aan kennis van actuele ontwikkelingen (als gevolg van het niet volgen van een introductieprogramma en/of permanente educatie) bij individuele leden (19%). De deskundigheid van commissarissen wordt als een andere mogelijke belemmering gezien. Ruim een derde van secretarissen geeft aan dat commissarissen op twee van de bovenstaande punten een inhaalslag te maken hebben. De kennis van de commissarissen speelt een belangrijke rol bij de onafhankelijke oordeelsvorming. Als commissarissen


|



onvoldoende op de hoogte zijn, dan neemt de afhankelijkheid van het bestuur toe en de kwaliteit van het toezicht rechtevenredig af.

Wat vinden bestuurders en commissarissen? Op dit punt verschillen de meningen. Twee van de geïnterviewde commissarissen vinden niet dat de kennis van commissarissen tekortschiet. De Nederlandse Corporate Governance Code en de introductieprogramma’s hebben al geleid tot veel positieve verandering op dit terrein, aldus een van hen. Bovendien ligt het door de secretarissen gesignaleerde gebrek aan deskundigheid misschien niet aan de commissarissen zelf, oppert de ander. ‘De voorgelegde zaken kunnen onvoldoende helder beschreven zijn. Of de raad van bestuur slaat de discussie dood met de kennisvoorsprong die hij per definitie heeft.’ De andere geïnterviewden, de bestuurders, herkennen het gesignaleerde kennistekort wel. Een van hen wijst in dat verband op de te lange zittingstermijn van commissarissen. Na het pensioen veroudert kennis snel en sterven netwerken uit. En hoewel kennis van sectoren en details niet altijd noodzakelijk is, mag deze ook niet helemaal ontbreken. ‘Als de raad uitsluitend uit algemene bestuurders bestaat, mis je de specifieke expertise om een goede discussie met de raad van bestuur te kunnen voeren’, aldus een bestuurder. Een goede profielschets moet leiden tot een divers samengestelde RvC. Vervolgens moeten er goede introductieprogramma’s worden samengesteld waarmee nieuwe commissarissen zich kunnen inwerken. Bij beide kan de secretaris een rol spelen, aldus de geïnterviewden.

over voldoende tijd bij zittende commissarissen. Hoewel er geen behoefte lijkt te bestaan om ‘in het algemeen’ meer te vergaderen, kunnen zich (crisis)situaties voordoen waarbij op korte termijn meer tijd van de RvC wordt gevraagd. De tone at the top • Het gebrek aan aandacht voor de (adequate) governance bij het bestuur èn de RvC (28%). • Het ontbreken van een goede tone at the top binnen de RvC (30%).

De tone at the top is een omschrijving van de cultuur binnen de top van de onderneming. Deze cultuur vormt het fundament waarop het bouwwerk van de interne controle binnen ondernemingen rust. Het begrip is ontleend aan het COSO-framework - een normatief kader voor interne beheersing - en handelt over ethisch handelen, beloning, leiderschap en competentie6. Kort gezegd bepaalt de tone at the top of de interne controle (waaronder compliance aan de regelgeving op het gebied van corporate governance) daadwerkelijk effectief is of vooral proceduregedreven. Een voorbeeld van dit laatste dat in dit verband vaak genoemd wordt, is de 65 pagina’s tellende ethical code van Enron7. Bij een belangrijke minderheid van de ondernemingen en organisaties ontbreekt volgens de secretarissen een goede tone at the top binnen de RvC. Wellicht verklaart dat ook waarom een vergelijkbaar aantal secretarissen aangeeft dat er onvoldoende aandacht is voor goede governance bij RvC en bestuur. Kennelijk vormen beide een zorgpunt als het gaat om de verbetering van het toezicht.

Aanwezigheid bij vergaderingen • Het niet beschikbaar zijn (in de zin van tijdsbesteding) van de RvC of een aantal leden voor meer vergaderingen van de RvC per jaar (34%). • Het niet beschikbaar zijn van gewenste leden van de RvC (uit binnen- en buitenland)(25%).

Hiervoor signaleerden de secretarissen dat het gebrek aan kennis een belemmering vormt voor adequaat intern toezicht. Daarnaast maken de secretarissen zich dus ook zorgen over de beschikbaarheid van goede kandidaten en

Boardroom insider

Wat vinden bestuurders en commissarissen? De geïnterviewde commissarissen zijn unaniem op dit punt: ze zijn het niet eens met deze constatering. Er is volgens hen zelfs te veel aandacht voor governance, getuige de volgende uitspraken: ‘Bestuurders zijn meer gericht op de business dan op de regels en dat is juist goed. Corporate governance is slechts een randvoorwaarde voor ondernemen.’

53

‘Governance komt zeer frequent voor op de vergaderagenda’s en krijgt de nodige aandacht. Het mag wel een graadje minder.’ ‘Laten we alsjeblieft niet nog meer over de regels gaan praten. We moeten wel kunnen blijven ondernemen.’ ‘In mijn eigen commissariaten vind ik de aandacht voor governance behoorlijk toegenomen, ook al omdat je je zelf anders heel kwetsbaar maakt. Misschien moet de tone at the top nog worden aangescherpt. Maar we moeten ook oppassen niet in te veel regels te verzanden.’ ‘Ik vind al die aandacht voor governance een beetje doorgeschoten. Als ik zo’n governancedocument zie, krijg ik altijd een beetje kippenvel. De aandacht ervoor moet eigenlijk ingebakken zijn in je hele functioneren.’ Hier uit zich duidelijk het verschil in focus en beleving tussen de secretarissen enerzijds en de bestuurders en commissarissen anderzijds. De hoofdrolspelers herkennen zich niet in de analyse van de gebeurtenissen op het toneel door de toeschouwer in de coulissen.

Formele governance als belemmering • De onmogelijkheid (vanwege het reputatierisico van de organisatie) om de beloningen van de RvC/RvT op het benodigde niveau te brengen (7%). • Het niet willen instellen van kerncommissies uit het midden van de RvC/RvT (11%). • Het niet willen afwijken van heersende corporategovernancecodes, om de uitleg hierover te vermijden (4%). • Het niet kunnen wijzigen van het huidige bestuursmodel (bijvoorbeeld van two-tier board naar one-tier board bij een structuurvennootschap) (4%).

Deze mogelijke belemmeringen voor effectief toezicht behoren allemaal tot de structuurkenmerken. De secretarissen zien deze nauwelijks als risico. Dit is in lijn met hun eerdere beoordeling van het relatieve belang van structuurkenmerken voor goed toezicht.

54


|



Boardroom insider

55

7 Conclusies en aanbevelingen

Governance and nomination committee en verankering van de secretarisrol

56


|



In dit onderzoek is de bestuurssecretaris voor één keer uit de coulissen getreden om – wellicht wat onwennig in de schijnwerper – zijn rol als governanceregisseur toe te lichten en zijn visie te geven op de effectiviteit van het interne toezicht. Welke conclusies kunnen we daaraan verbinden?

kennis van de eigen onderneming hebben, maar juist de informatie-uitwisseling (intervisie) in onder andere de NIVE-gespreksgroepen geeft aan dat secretarissen hun eigen bevindingen wel degelijk benchmarken. Daarnaast ‘sparren’ diverse secretarissen actief in internationaal verband.

De feiten uit het onderzoek zijn helder (zie het analysekader), maar uiteraard komt het aan op de interpretatie. De secretarissen kraken een aantal kritische noten, juist op een aantal cruciale governance-punten. Secretarissen zijn aanwezig bij veel, zo niet alle vergaderingen en andere bijeenkomsten van bestuurders en commissarissen. Als beperking zou kunnen gelden dat veel secretarissen alleen

Hun kritiekpunten en verbetervoorstellen voor het functioneren van de RvC moeten dan ook serieus worden genomen. Iedere onderneming kan hiertegenover stellen dat de situatie van de organisatie en de rol van de secretaris daarbinnen uniek zijn en bepaalde onderzoeksuitkomsten daarom niet van toepassing zijn. Dat lijkt echter iets te gemakkelijk gesteld.

Analyse van de belangrijkste onderzoeksresultaten • S ecretarissen zien zichzelf als het geweten op het gebied van corporate governance. Ze zien voor zichzelf een belangrijke rol als het gaat om adequate governance van de eigen organisatie. Dit betreft zowel zaken als introductie van nieuwe leden en permanente educatie, als zelfevaluatie en informatievoorziening. • Dit lijkt een redelijke ‘claim’. Secretarissen zitten dicht bij het vuur, en kunnen door hun kennis van de onderneming de commissarissen tijdig voorzien van relevante informatie. • Over het dilemma van het inherente loyaliteitsconflict zijn de secretarissen enigszins dubbelzinnig: ze zien het risico en veertig procent denkt dat eigen ondersteuning voor de RvC de effectiviteit van het toezicht ten goede komt, maar slechts twaalf procent is voor een splitsing van de functie in aparte secretarissen voor de RvB en voor de RvC. Daarmee zou de functie namelijk tegelijkertijd aan meerwaarde en aantrekkelijkheid inboeten. • De verschillende waardering van de drie groepen toezichtkenmerken (structuur, persoonlijk en interactie) is nauwelijks verrassend te noemen. Als ‘ooggetuigen van de governance’ signaleren de secretarissen dat de feitelijke omgang tussen mensen en organen (veel) belangrijker is dan de formele governance.

Boardroom insider

• D e secretarissen noemen de volgende verbeteringsmogelijkheden en belemmeringen (die beide aandacht vragen bij het uitvoeren van mogelijke aanpassingen van de governance): o Verbetering van de kwaliteit van de informatievraag door de RvC (met daarbij aandacht voor meer support en second opinions, en meer actieve aandacht voor de informatie die het bestuur verstrekt); o Een kritische zelfevaluatie door de RvC met inbreng van relevante derden (bestuur, senior management en staf). Lijden de commissarissen aan koudwatervrees? Commissarissen zijn niet alleen terughoudend in het evalueren van hun eigen performance, ook hun beoordeling van het functioneren van bestuurders zou gebrekkig zijn. Wordt ook dat laatste wellicht ingegeven door koudwatervrees: angst dat de bestuurder op zijn beurt kritische geluiden laat horen over het functioneren van zijn commissarissen?; o Het opstellen van een plan voor permanente educatie (vanaf de introductiefase) waarbij aandacht is voor governance, de sector waarin de onderneming actief is en de onderneming zelf.

57

Governancelessen (van na de financiële crisis) De onderzoeksresultaten zijn verzameld vóór de zomer van 2008, toen de financiële crisis nog niet op haar hoogtepunt was. De realiteit is echter dat deze crisis een belangrijk ijkpunt vormt voor de beoordeling van corporate governance en de rol (en de effectiviteit) van het interne toezicht daarbinnen. De Nederlandse Corporate Governance Code is onder invloed van de crisis niet ingrijpend herzien. De bepalingen over beloning en risicomanagement (en de relatie daartussen) zijn slechts in beperkte mate aangepast8. Of dat terecht is, zal pas in de toekomst blijken. De consequenties van de crisis voor het uitoefenen van bestuur en toezicht zijn nog niet uitgekristalliseerd. In de media en daarbuiten wordt volop gediscussieerd over de vraag op welke manier het risicomanagement en het toezicht – zowel intern als extern - moet worden aangepast. Deze vragen zijn ook relevant vanuit het perspectief van dit onderzoek. Er wordt veelvuldig kritiek op toezichthouders geuit. Deze kritiek richt zich niet alleen sterk op de externe toezichthouders in de financiële sector, maar ook de commissarissen – de interne toezichthouders - worden niet gespaard. In de publieke opinie over de toegevoegde waarde van de interne toezichthouder spelen analyses van het functioneren van de raad van commissarissen een belangrijke rol, zoals in het boek De Prooi van Jeroen Smit over ABN AMRO Bank (Smit 2008) 9. Aan de andere kant wordt ook onderkend dat governanceregels en -codes op zichzelf, de problemen bij ABN AMRO Bank en bijvoorbeeld Fortis niet hadden kunnen voorkomen. Hetzelfde geldt voor de financiële crisis. De toegevoegde waarde van voorschriften voor goed ondernemingsbestuur zit vooral in de toepassing van die regels door bestuurders, toezichthouders, aandeelhouders, en andere belanghebbenden, ieder in zijn of haar eigen rol.

in plaats van op de wijze waarop zij hierover achteraf verantwoording afleggen. De Commissie meent dat teveel energie werd gestoken in het voldoen aan gedetailleerde verantwoordingsvoorschriften terwijl de echt belangrijke vraagstukken onvoldoende aan bod zijn gekomen. Bepalend voor de werking van de Code is niet de mate waarin deze naar de letter wordt nageleefd (‘afvinkgedrag’), maar de mate waarin de intenties van de Code leidend zijn voor het dagelijks doen en laten van alle betrokkenen.’ 10 Of, in de woorden van het hoofdredactionele commentaar van The Financial Times over financiële markten en regulering: ‘A clean-up is overdue. Yet, in cleaning up, we must remember deeper truths: human beings will always believe what they want to; and so regulation will always fail.’ 11 Op dit punt raken we ook aan de uitkomsten van het onderzoek. De secretarissen bevestigen dat de relatie en de interactie tussen bestuur en intern toezicht essentieel is en van meer belang dan de structuurelementen van de governance. Die relatie tussen bestuur en intern toezicht bestaat bij de gratie van vertrouwen en discretie. Dat neemt niet weg dat we vanuit governance-overwegingen vaker en kritischer dan nu naar het functioneren van die relatie zullen moeten kijken. Uit de analyses van de financiële crisis komt naar voren dat er te vaak te gemakkelijk is vertrouwd op het adagium ‘geen bericht, goed bericht’. Het kritisch zijn en blijven op eigen functioneren gaat echter niet vanzelf. De reacties van de bestuurders en commissarissen op het punt van de zelfevaluatie lijken dit te illustreren.

Bewaking van de opvolging essentieel

Tot die conclusie komt ook de Monitoring Commissie. Bij de presentatie van de geactualiseerde Nederlandse Corporate Governance Code formuleerde de commissie dat als volgt:

De secretaris is uiteraard niet de persoon die de eindverantwoordelijkheid kan en moet dragen voor het ‘eigenaarschap’ van de relatie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Hij of zij bevindt zich immers tussen beide organen. Die positie brengt een wederzijdse afhankelijkheid met zich mee.

‘De Commissie concludeert dat behoorlijk gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders moet worden gestimuleerd. Daarom komt meer nadruk te liggen op de manier waarop zij hun taken in de praktijk uitoefenen,

Daarmee komen we nog eenmaal terug op de bewaking van de opvolging van vragen die de RvC stelt aan (een lid van) de RvB. Dit gaat over het ‘behoorlijk gedrag’ zoals de Monitoring Commissie dat adresseerde (zoals

58


|



hiervoor aangehaald). Bestuurders en commissarissen reageren elk vanuit het eigen belang op de rol van de secretaris bij opvolging van vragen. Bestuurders zien primair een eng gedefinieerde rol voor de secretaris bij de opvolging van vragen uit de RvC. Is dat misschien omdat eindverantwoordelijke bestuurders niet gewend zijn aan iemand die over hun schouder meekijkt? Commissarissen daarentegen lijken de rol van de secretaris daarbij breder te zien. Maar steunen commissarissen de secretaris juist op dit punt voldoende? Wie met de wijsheid van achteraf terugkijkt op de recente affaires in het Nederlandse bedrijfsleven, vraagt zich wel eens af: waarom hebben die commissarissen dat niet gezien? Maar waarschijnlijk is die vraagstelling niet juist, want meestal zijn commissarissen verstandige mensen die ‘het’ wel gezien hebben en ernaar gevraagd hebben. Maar juist het doorvragen en het scherper toezien op basis van de verkregen antwoorden, ontbreekt vaak of vindt plaats als het al ‘te laat’ is. De bewaking van de opvolging door de secretaris is dus van cruciaal belang en moet door zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen worden erkend en gesteund.

Betere inbedding governance Onze aanbeveling is dan ook dat (raden van) commissarissen zelf de verantwoordelijkheid nemen om kernissues als governance en tone at the top beter in te bedden als structureel aandachtsgebied en de rol van de secretaris daarbij te verankeren. Dat kader is vervolgens richtinggevend voor de concrete invulling van de governancepraktijk: een adequate informatievoorziening, een deugdelijke zelfevaluatie, et cetera. Ook wanneer ondernemingen de overstap maken van een two-tier naar een one-tier bestuursstructuur, zal de organisatie van de eigen governance een kernissue zijn dat op structurele basis moet worden geadresseerd.

als het belangrijkste selectiecriterium voor kandidaattoezichthouders. Dat leidt tot homogeen samengestelde RvC’s, waarin gemakkelijk een eenzijdige kijk op de wereld en ‘groupthink’ kunnen ontstaan. Een van de gevolgen daarvan kan zijn dat er in dergelijke raden te weinig wordt gesproken over het actief handen en voeten geven aan de gewenste ‘governancecultuur’, juist in de top van de organisatie en het toezicht. Reeds in de jaren zeventig is onderzoek gedaan naar het element diversiteit in raden van commissarissen (Kanter, 1977). Ook recentelijk is er veel onderzoek naar dit thema gedaan (onder meer Van der Walt & Ingley, 2003). Een van de conclusies uit dergelijk onderzoek is: familiarity breeds trust. Een nadeel van die familiarity kan zijn dat gelijkgestemde commissarissen onvoldoende specifiek spreken over gedrag en de zachte kanten van goed bestuur. Meer diversiteit in sekse, leeftijd, nationaliteit en ervaringspatroon kan de onafhankelijkheid en het aantal gehanteerde invalshoeken in raden van commissarissen belangrijk vergroten.

Opwaardering tot governance and nomination committee Om structureel meer aandacht te geven aan governance en de tone at the top denken wij bovendien aan het uitbreiden en opwaarderen van de huidige benoemingscommissie tot een governance and nomination committee (hierna: GNC). De huidige benoemingscommissie leent zich bij uitstek voor het adresseren van ‘zachte’ governance-issues in bredere zin. De essentie van goed ondernemingsbestuur ligt volgens de geïnterviewde secretarissen immers in de interactie tussen bestuurders en commissarissen en de persoons- en gedragskenmerken van de geselecteerde toezichthouders. Een effectief benoemingsbeleid bevindt zich dus in het hart van effectief toezicht en vormt daarmee een logisch vertrekpunt voor het inbedden van de menselijke aspecten van ondernemingsbestuur. Deze bredere insteek komt tot uiting in de benaming governance and nomination committee (GNC). In de Verenigde Staten is de GNC al een bekend verschijnsel.

Het belang van meer diversiteit Eerder in het onderzoek was de tone at the top aan de orde. In dit kader is het goed om te wijzen op het belang van divers samengestelde RvC’s. Veel bestuurders en commissarissen hanteren de juiste bestuurlijke ervaring

Boardroom insider

59

De GNC zal zich dus vooral richten op de ‘zachte kanten’ van het functioneren van het interne toezicht. De taken van de huidige GNC in de VS (zoals neergelegd door de Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, 2008a) vormen een goed vertrekpunt voor de Nederlandse praktijk en zijn grofweg als volgt te beschrijven: • het proces van benoeming/ontslag van bestuurders en toezichthouders in de ruimste zin van het woord (searchproces, ontslag, cultuur, team, et cetera); • het jaarlijks beoordelen van de relatie tussen bestuur, toezicht en onderneming (zowel formele als feitelijke onafhankelijkheid); • het organiseren van periodieke (zelf)evaluatie van bestuur en commissarissen, waaronder het toezien op adequate beoordeling van CEO, CFO en andere bestuurders door de beloningscommissie en het realiseren van goede input van relevante derden bij zelfevaluatie door RvC); • De vaststelling en beoordeling van corporate governance principles and guidelines, gedragscodes et cetera (met nadrukkelijke aandacht voor implementatie, handhaving en rapportage over handhaving). De GNC bereidt deze punten voor en werkt deze nader uit, waarna afstemming volgt met de voltallige raad van commissarissen en de andere kerncommissies.

Onderlinge afstemming tussen kerncommissies Als een van de aandachtsgebieden kan een GNC ook kijken naar de relatie tussen het werk van andere commissies. In 2007 vroegen commissarissen meer aandacht voor een betere verbinding van de ‘controleomgeving’ aan ‘beloning’12. Hoewel dat tegen de achtergrond van de financiële crisis inmiddels als een open deur klinkt, vraagt de verbinding tussen de werkzaamheden van het audit committee en de remuneratiecommissie juist nu permanent aandacht. Mede met het oog op de toekomstige vertaling van de governancelessen van de crisis in een robuustere governancecultuur.

Optimalisering zoekproces en introductie RvB/RvC-leden

extern), maar na te gaan in hoeverre er in de bestaande structuur meer aandacht kan komen voor effectiever eigen functioneren. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het effectiever inrichten van het zoekproces naar nieuwe leden van de RvC en meer aandacht besteden aan de vraag hoe de beoogde leden passen in het ‘team’ en aan de wijze waarop deze worden geïntroduceerd. Ook de secretarissen wijzen op het belang van een goede en divers samengestelde RvC en een goede introductie van nieuwe commissarissen. Bij dat laatste zien veel secretarissen een belangrijke rol voor zichzelf. De commissarissen zullen in de toekomst (nog) kritischer moeten worden bij het zoeken naar leden voor het bestuur en de raad van commissarissen: deze moeten niet alleen passen in het team, maar ook beschikken over zowel de juiste competenties als het juiste (governance)gedrag. Dat vereist dezelfde ‘randvoorwaarden’ als het toezien op integere financiële verslaggeving of het functioneren als klankbord bij fusies en overnames in een opgaande conjunctuur.

Optimalisering informatievoorziening Ook het cruciale belang van een adequate informatievoorziening komt duidelijk naar voren in het onderzoek. De secretarissen zien op dit punt belangrijke verbetermogelijkheden, zowel bij de verstrekking van informatie door de bestuurders als bij de vergaring ervan door de commissarissen. De optimalisering van de informatievoorziening zou dan ook vaker op de agenda van de board moeten staan. Wanneer kritische aandacht voor de kwaliteit van het eigen ondernemingsbestuur een vanzelfsprekend onderdeel is geworden van de governancecultuur, kan de GNC ook dit essentiële onderwerp met de secretaris bespreken. Uiteindelijk zal dat bijdragen aan meer effectieve RvC-vergaderingen.

Overdracht governancecultuur naar tweede echelon

Het is juist nu cruciaal om niet alle heil te verwachten van een volgende golf van regelgeving (zowel intern als

Interne toezichthouders zouden ook meer aandacht moeten schenken aan de ‘overdracht’ van de tone at the top naar het tweede echelon. Juist de laag direct onder het bestuur is cruciaal bij het communiceren van strategie, meetpunten en beloning en de cultuur waarbinnen het bestuur dit wil

60


|



realiseren. De GNC zou ook nadrukkelijk moeten toezien op een succesvolle overdracht van de governancecultuur naar de managementlaag die deze naar de rest van de organisatie moet verspreiden. De secretaris kan daarbij als intermediair een rol spelen.

Ter afsluiting De financiële crisis roept vragen op over het nut, de noodzaak en het functioneren van corporate governance en de effectiviteit van zowel management als intern toezicht. In deze publicatie beperken wij ons tot het intern toezicht, gezien door de ogen van de secretarissen.

Verankering van de rol van de secretaris De rol van de secretaris (of die van de Chief Governance Officer zoals deze in het IMD-onderzoek wordt beschreven, zie kader op volgende pagina) ten aanzien van al deze taken, wordt met de instelling van een GNC stevig verankerd. Daarbij zou de positionering van de secretaris vergeleken kunnen worden met de Angelsaksische best practice voor de head of internal audit13. Deze functionaris onderhoudt immers evenals de secretaris een relatie met zowel het bestuur als de commissarissen (veelal de auditcommissie).

Board support versus compliance

Naar onze mening geeft het onderzoek voldoende aanknopingspunten voor commissarissen om het eigen functioneren te verbeteren. Dat vereist op een aantal punten een andere houding van commissarissen, zoals het openstaan voor reflectie op het eigen gedrag en de bereidheid daaruit lessen te trekken voor het toekomstig functioneren. Daarbij realiseren we ons dat gedragsverandering een grotere uitdaging is dan het doorvoeren van een structuurverandering. Wellicht helpt de financiële crisis bij het inzicht dat verandering een harde en blijvende noodzaak is. De instelling van een GNC en de verankering van de rol van de secretaris kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan een succesvolle doorvoering daarvan.

Hoe moet de secretaris zijn rol bij het ondersteunen van de board vormgeven, in relatie tot de taakgebieden compliance en legal? Deze praktische vraag wordt hier niet diepgaand behandeld en kan op ondernemingsniveau verder worden uitgewerkt. Als eerste is het daarbij van belang de verschillende taakgebieden te onderkennen en daarna vast te stellen of deze op het juiste niveau in de organisatie verankerd kunnen worden en hoe de afstemming vormgegeven kan worden. Bij grotere organisaties kan er veel voor te zeggen zijn om deze functies binnen één afdeling te combineren om de onderlinge afstemming te optimaliseren. Dat betekent overigens niet dat slechts één persoon exclusief het contact met RvB en RvC onderhoudt. Bij kleinere organisaties moet beoordeeld worden of een effectieve combinatie gemaakt kan worden, of dat op deelgebieden aan outsourcing moet worden gedaan. De tweede fase is vervolgens het vaststellen van de gewenste praktische invulling. Deze zal mede afhangen van de inrichting van de werkzaamheden van de RvC, de kerncommissies (waaronder de gesuggereerde GNC) en de relatie met het bestuur.

Boardroom insider

61

Typologie van de bestuurssecretaris Het IMD-onderzoek onderscheidt vier verschillende typen secretarissen. Hoewel de typologie is geënt op het Angelsaksische toezichtsysteem en de one-tier board, is deze ook geschikt om de karakteristieken van secretarissen in Nederlandse vennootschappen te beschrijven. Het IMD-onderzoek karakteriseert de secretarisrol aan de hand van twee assen: • de rapportagelijn: naar de CEO of naar de chairman of the board • het competentieniveau van de secretaris Dat levert de volgende typologie op: Competentieniveau Hoog

Chair’s proxy

Go-between

Laag

Compliance ensurer

Administrator

Board

maar hij of zij rapporteert aan het topmanagement en is de vertrouweling van de CEO, met een aanvullende verantwoordelijkheid om de raad van commissarissen te ondersteunen. De intermediair stelt zich ten doel om de voorstellen van de CEO en de raad van bestuur geaccepteerd te krijgen door de raad van commissarissen. De intermediair beheerst eerder het proces dan de inhoud. 3. Compliance ensurer (compliance-bewaker): dit type secretaris heeft een lager competentieniveau en rapporteert meestal aan de voorzitter van de raad van commissarissen. Hij of zij heeft geen controle over of invloed op de voorbereiding van bestuurs- en commissarissenvergaderingen of de processen tijdens de vergaderingen. In plaats daarvan reageert hij op individuele verzoeken, bijvoorbeeld van de presidentcommissaris, om te voorzien in bepaalde informatie. 4. Administrator (nadruk op registratie): de rol van de ‘administrateur’ vraagt niet om belangrijke competenties. Dit type secretaris rapporteert aan het management en oefent voornamelijk administratieve taken uit. Dergelijke secretarissen worden vaak gerekruteerd uit de juridische stafafdeling en tijdelijk toegevoegd aan het bureau van de voorzitter.

Management Rapportagelijn

Elk type secretaris heeft een andere functieomschrijving, verschillende taken en een geheel eigen invloed op de governance van de organisatie. 1. Chair’s proxy (de afgevaardigde/rechterhand van de voorzitter, lees voor de Nederlandse situatie: de voorzitter van de raad van commissarissen): een secretaris met een hoog competentieniveau die aan de president-commissaris rapporteert en als diens ‘oren en ogen’ fungeert. Als de president-commissaris een sterke persoonlijkheid is, dan is ook deze Chief Governance Officer een invloedrijk persoon, misschien zelfs een éminence grise uit de leiding van het bedrijf. 2. Go-between (de intermediair): ook deze secretaris kenmerkt zich door een hoog competentieniveau,

In het onderzoek van IMD wordt de volgende ruwe schatting gemaakt van het voorkomen van de verschillende typen secretarissen in de praktijk: Chair’s proxies Go-betweens Compliance ensurers Administrators

: 25 procent : 40 procent : 20 procent : 15 procent

De IMD-onderzoekers voorspellen in de toekomst een verdere upgrade van de secretarisfunctie: het aantal administrateurs en compliancebewakers zal afnemen en het aantal intermediairs en voorzittersvertrouwelingen zal toenemen. In het algemeen voorzien de IMDonderzoekers dat de traditionele functie van de secretaris zich verder zal ontwikkelen tot een volwaardige Chief Governance Officer, zowel in de zin van hiërarchie als in ondersteuningsapparaat.

Bron: Erismann-Peyer e.a., 2008

62


|



Boardroom insider

63

Noten 1 Het onderzoek werd uitgevoerd door Maayke Slot in het kader van een masterthesis voor de Rijksuniversiteit Groningen, waarin verslag werd gedaan van een deel van de resultaten (Slot, 2008). De integrale vragenlijst is opgenomen in Bijlage II. 2 Bij deze bijeenkomsten waren circa 40 secretarissen aanwezig, waarvan een deel de vragenlijst heeft ingevuld. 3 Edwin Liem, advocaat bij Baker & McKenzie pleitte destijds in Het Financieele Dagblad (4 september 2003) voor een wettelijke verankering van de positie van de secretaris. Volgens hem zouden drie punten in de wet moeten worden geregeld: de verplichte benoeming van een secretaris voor beursgenoteerde ondernemingen, de instantie die de bevoegdheid heeft om de secretaris te benoemen en ontslaan en de kerntaken van de secretaris. Paul Butzelaar, voormalig hoofd juridische zaken en vennootschapssecretaris van Ahold en raadsheer-plaatsvervanger van het Hof Amsterdam, zag het nut van een dergelijke wettelijke verankering juist niet in, blijkens een eerder artikel in het FD van 1 augustus 2003. Volgens hem volstond een best-practiceregel om de positie van de secretaris vast te leggen. 4 De uitgelichte citaten van bestuurssecretarissen in deze brochure zijn afkomstig uit het internationale IMDonderzoek naar de rol van de bestuurssecretaris, van Erismann-Peyer e.a. (2008), tenzij anders aangegeven. 5 Uit een analyse van de Association of British Insurers (ABI), van het eigen stemgedrag op aandeelhoudersvergaderingen en van governanceindices, blijkt bijvoorbeeld dat ondernemingen die hoog scoren op de kwaliteit van het ondernemingsbestuur ook een betere performance laten zien (Selvaggi & Upton, 2008). Een onderzoek van het European Corporate Governance Institute (ECGI) naar de opstelling van het Britse pensioenfonds Hermes bij slecht presterende ondernemingen, toont aan dat interventies op het gebied van governance – zoals veranderingen in de samenstelling van de board - de aandeelhouderswaarde aanzienlijk verhogen (Becht e.a., 2006). 6 COSO staat voor The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Deze commissie heeft in 1992 aanbevelingen gedaan en richtlijnen gegeven voor interne controle en interne beheersing, naar aanleiding van de boekhoudschandalen. Deze vormden de basis voor het in 2004 geactualiseerde model voor interne beheersing dat bekend staat als COSO II of het Enterprise Risk Management Framework.

64

7 De ethical code van Enron is nog steeds te raadplegen op www.thesmokinggun.com. 8 De herziene versie van de Nederlandse Corporate Governance Code werd op 10 december 2008 gepresenteerd door de Monitoring Commissie Corporate Governance. Met betrekking tot de herzieningsvoorstellen is er een consultatieronde geweest die werd afgesloten op 15 september 2008, de dag waarop de Amerikaanse overheid besloot om Lehman Brothers niet te ‘redden’. Achteraf wordt dit gezien als een beslissing die de crisis heeft verhevigd. Ook kregen na deze datum de steunoperaties van nationale overheden voor de bankensector vorm. Met ‘beperkte aanpassing’ wordt hier dan ook bedoeld dat de Monitoring Commissie, ná de sluitingstermijn van de consultatieperiode – gegeven de financiële crisis – geen belangrijke aanpassingen heeft voorgesteld. 9 Behalve De Prooi zijn er de laatste jaren regelmatig reconstructies verschenen over affaires bij grote Nederlandse ondernemingen (onder meer over Ahold, Fortis, Van der Hoop Bankiers, PCM en VNU), in de pers, in boekvorm en/of in de vorm van onderzoeksrapporten. De teneur van deze publicaties is dat ook de raad van commissarissen niet adequaat functioneerde. 10 Persbericht Monitoring Commissie Corporate Governance, 10 december 2008. 11 ‘The year the god of finance failed’, editorial The Financial Times, 26 December 2008. 12 Tijdens een event van Tapestry Networks/E&Y in New York voor voorzitters van audit committees van multinationals (http://www.tapestrynetworks.com /networks/net_audit_summit2.html) 13 De aanpassingen ten aanzien van de positie van de head of internal audit ten opzichte van de raad van bestuur en de raad van commissarissen in de Nederlandse Corporate Governance Code, lijken vooral op de historische Nederlandse praktijk en lijken daarmee niet per se een versterking van de checks and balances rondom goed bestuur en interne beheersing te zijn.


|


Literatuur Barnickol, Karl R, Douglas E. Wentz en Lynn M. Williams. The Corporate Secretary’s Role, Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, Essentials Seminar, January 24, 2007. echt, Marco en anderen. Returns to Shareholder B Activism. Evidence from a Clinical Study of the Hermes U.K. Focus Fund. European Corporate Governance Institute/ London Business School, 2006. ECGI Finance Working Paper No. 138/London Business School Finance Working Paper Series Number – FIN462. os, Auke de, en Luc Quadackers. ‘One-tier versus B two-tier boards: een descriptief onderzoek. Hebben commissarissen en bestuurders een verschillende visie?’ In: Goed Bestuur. Tijdschrift over governance, jaargang 4, 02 2008. Bos, A. de, Lückerath- Rovers, M., Quadackers, L. Nationaal Commissarissen Onderzoek 2007. Rotterdam, Erasmus Instituut Toezicht en Compliance, 2007. Butzelaar, Paul. ‘Toen was er opeens een secretaris van de vennootschap.’ In: Het Financieele Dagblad, 1 augustus 2003. Cras, Jeroen en Jaap van Berkel. ‘Sturen achter de schermen. Over het belang van een professionele bestuurssecretaris.’ In: Goed Bestuur 3, 2007. rismann-Peyer, Gertrud, Ulrich Steger and Oliver E Salzmann. The Insider’s View on Corporate Governance. The Role of the Company Secretary. Palgrave MacMillan/ IMD International, 2008.

Slot, Maayke, (Een) goede raad is goud waard. Een exploratief onderzoek naar bepalende elementen voor effectief intern toezicht binnen Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. Masterthesis Rijksuniversiteit Groningen, augustus 2008. Smit, Jeroen. De Prooi. Blinde trots breekt ABN AMRO. Prometheus, 2008. ociety of Corporate Secretaries & Governance S Professionals. Board Committees. Considerations, Structures and Uses in Effective Governance, 2008a. Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals. Benchmarking Survey Report, 2008b. Walt, Nicholas van der en Coral Ingley, ‘Board Dynamics and the Influence of Professional Background, Gender and Ethnic Diversity of Directors.’ In: Corporate Governance: An International Review, Volume 11, Number 3, July 2003. Blackwell Publishing, 2003. Selvaggi, Mariano and James Upton. Governance and Performance in Corporate Britain. Evidence from the IVIS colour-coding system. Association of British Insurers, 2008. ABI Research Paper 7.

Geraadpleegde websites www.commissiecorporategovernance.nl www.icsa.org.uk

Institute of Chartered Secretaries and Administrators, ICSA Guidance on Corporate Governance Role of the Company Secretary, 2008. Reference number 081020. iem, Edwin T.H., ‘Laat rol secretaris in wet verankeren.’ L In: Het Financieele Dagblad, 4 september 2003. Kanter, Rosabeth Moss. Men and women of the corporation. New York, Basic Books, 1977. Monitoring Commissie Corporate Governance Code. De Nederlandse corporate governance code. Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen, 2008.

Boardroom insider

65

Bijlage 1 Good practice voor de bestuurssecretaris

Bijlagen

1. Good practice voor de bestuurssecretaris

68

2. Vragenlijst effectiviteit intern toezicht en positie bestuurssecretarissen

72

Boardroom insider

67

Bijlage 1 Good practice voor de bestuurssecretaris In deze bijlage presenteren we een good practice voor de secretaris. Deze good practice bestaat uit drie delen: een introductie, richtlijnen voor de rol en positie van de secretaris en een beschrijving van zijn of haar aandachtsgebieden.

I.

Introductie en verantwoording

De rol van de secretaris wordt vaak slechts vervuld door één of enkele functionarissen (in de top) van organisaties. Als achtergrond bij het vormgeven of beoordelen van de taakinvulling is een eerste good practice geformuleerd voor de positie, rol en taakgebieden van de secretaris. De beschrijving van de rol en taakgebieden van de secretaris in deze good practice geeft de huidige situatie bij veel ondernemingen weer, terwijl de richtlijnen voor de positie van de secretaris een verduidelijking ten opzichte van de huidige situatie impliceren. De good practice zou periodiek geactualiseerd kunnen worden, waarbij de coördinatie bijvoorbeeld door NIVE zou kunnen plaatsvinden. In de good practice wordt uitgegaan van een rapportagelijn van de secretaris naar zowel het bestuur als de raad van commissarissen (RvC). Primair wordt daarbij gedacht aan de voorzitters van de respectieve organen, maar bij de RvC zou de relatie met de secretaris ook ten dele ondergebracht kunnen worden bij een van de kerncommissies. Het helder vastleggen van de rapportagelijnen is op zichzelf al een good practice. De good practice heeft als uitgangspunt de best practice-bepaling uit de herziene Nederlandse Corporate Governance Code van 2008 genomen. De elementen ‘positie, rol en taakgebieden’ zijn hierop gebaseerd.

II. De positie van de secretaris

Best practice bepaling III.4.3 van de (herziene) Nederlandse Corporate Governance Code, 2008 De raad van commissarissen wordt ondersteund door de secretaris van de vennootschap. De secretaris ziet er op toe dat juiste procedures worden gevolgd en dat wordt gehandeld in overeenstemming met de wettelijke en statutaire verplichtingen. Hij ondersteunt de voorzitter van de raad van commissarissen in de daadwerkelijke organisatie van de raad van commissarissen (informatie, agendering, evaluatie, opleidingsprogramma, etc.). De secretaris wordt, al dan niet op initiatief van de raad van commissarissen, benoemd en ontslagen door het bestuur, na verkregen goedkeuring door de raad van commissarissen.

RvC gehoord of dan wordt de secretaris in de gelegenheid gesteld, door de voorzitter van de RvC te worden gehoord. De RvB neemt jaarlijks het initiatief voor de beoordeling van het functioneren van de secretaris. De beoordeling van de secretaris vindt jaarlijks plaats in een gezamenlijk gesprek van de voorzitters van de RvB en de RvC. Ten behoeve van de jaarlijkse beoordeling zullen de respectieve voorzitters zich laten informeren door de overige leden in de raad en - conform de binnen de onderneming gebruikte beoordelingssystematiek – de afdeling waaraan de secretaris leiding geeft. De secretaris initieert zelf de benodigde input voor dit laatste (ook bekend als 360-gradenfeedback).

1. Positie van de secretaris De secretaris functioneert onder de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de RvB en de RvC.

De beloning van de secretaris wordt vastgesteld door de RvB. Voorstellen tot wijzigingen in de beloning worden door de RvB geïnitieerd. De voorzitter van de RvC wordt betrokken bij de toekenning en beoordeling van eventuele variabele beloningscomponenten.

De secretaris wordt benoemd, geschorst en ontslagen door het bestuur, na vooraf verkregen goedkeuring van de RvC. Indien de RvB voornemens is de secretaris te schorsen of te ontslaan, dan wordt de secretaris door de voorzitter van de

2. Relatie met het bestuur Het werkgeverschap ten behoeve van de secretaris wordt in principe ingevuld door de RvB, met inachtneming van alle onder punt 3 genoemde richtlijnen voor de relatie met de

68


|



commissarissen, waarbij de voorzitter van de RvB het eerste aanspreekpunt vormt.

III. Aandachtsgebieden ten behoeve van de rol en functiebeschrijving van de secretaris

De secretaris heeft gelijkelijk toegang tot alle leden van de RvB (zijnde de statutair bestuurders). De relatie en communicatielijnen met de leden van het management direct onder de RvB (direct reports) worden vastgesteld door de RvB en – in het kader van de taak- en functieomschrijving – goedgekeurd door de RvC.

De invulling van de rol en de taakgebieden van de secretaris verschilt per onderneming. In dit deel van de good practice wordt een overzicht gegeven van de rollen en taakgebieden die in Nederland veelvuldig deel uitmaken van het takenpakket van de secretaris. De specifieke invulling hangt af van de omvang van de onderneming, de sector(en) waarin de onderneming actief is, de geografische spreiding van de activiteiten, het hebben van een of meerdere beursnoteringen en de complexiteit van juridische, regulatory en fiscale zaken. Daarnaast moet rekening worden gehouden met de omvang en inrichting van de support staff van het bestuur.

3. Relatie met de commissarissen De RvC draagt er zorg voor dat de volgende aandachtsgebieden/bepalingen, of bepalingen van gelijke strekking – ter waarborging van de functie van de secretaris – worden opgenomen in het reglement van de RvC, of in het reglement van de desbetreffende kerncommissie van de RvC, indien van toepassing. • B eoordeling van de activiteiten, middelen en organisatiestructuur ten behoeve van het functioneren van de secretaris; • Vaststelling dat er geen onterechte belemmeringen zijn voor het functioneren van de secretaris; • Betrokkenheid bij benoeming, schorsing en ontslag van de secretaris; • Bespreking met de RvB en de secretaris van de gewenste inrichting van de ondersteuning van de RvB en RvC; • Betrokkenheid bij de jaarlijkse beoordeling van het functioneren van de secretaris; • Periodieke ontmoeting (van de RvC) met de secretaris in een private session, waarbij de voorzitter van de RvC ten minste de interactie tussen bestuur, secretaris en RvC aan de orde stelt; • Vaststelling van de procedure voor de opvolging van besluiten en actiepunten uit de RvC-vergadering, waaronder de vastlegging wie verantwoordelijk is voor de opvolging (secretaris, bestuurder of commissaris); • Agendering (per vergadering) van de opvolging van actiepunten die bij de secretaris zijn belegd. Indien van toepassing kan dit praktisch worden ingevuld door betrokkenheid van de secretaris bij het opstellen van de agenda; • Jaarlijkse bespreking van de jaarplanning en scope van werkzaamheden van de secretaris.

Boardroom insider

Ondersteuning vennootschapsorganen • Voorbereiding, organisatie en verslagleggingen van: - Algemene Vergadering van Aandeelhouders, - raad van commissarissen - commissies raad van commissarissen - raad van bestuur - (verslaglegging door notulist/juridisch medewerker) - Stichting Administratiekantoor - Stichting Preferente Aandelen • O ndersteuning (voorzitter) raad van commissarissen, zowel in algemene zin als bij zelfevaluatie, introductie nieuwe leden en permanente educatie; • C ontactpersoon tussen de raad van commissarissen en de organisatie (informatie, bedrijfsbezoeken, et cetera); • Zorg dragen voor naleving genomen besluiten; • L iaison RvB en RvC voor kosten en declaraties bestuur (en RvC); •

ansturing algemene support bestuur A - Chief of staff raad van bestuur - secretariaat bestuur/interne dienst - aansturen archief - beveiliging - crisismanagement - organisatie top 100-conferentie - IT en IT-areaal RvB (en indien van toepassing RvC)

69

Corporate housekeeping (invulling afhankelijk van rol juridische zaken, fiscale zaken en regulatory) •

Corporate structure - statuten - D&O liability policy/aansprakelijkheidsverzekering - structuurregime - deponeringen (filings) - statuten, reglementen en inschrijvingen - autorisaties - website

Compliance -compliance officer (insider trading/voorkennis, closed periods) - contact onderhouden met AFM en Euronext -naleving regelgeving aandeelhouderschap bestuurders, commissarissen en overige aangewezen personen

Communicatie: - woordvoering (RvB) -verantwoordelijkheid voor corporate persberichten en corporate website, et cetera - nauwe samenwerking met IR-manager - verantwoordelijkheid voor interne communicatie -coördinatie van internationale communicatie (persberichten) -redactie, vormgeving en productie van corporate brochures Personeel en Organsatie (eigen staf) - zorg dragen voor de opbouw en inzet van personeel en middelen voor de eigen afdeling (directiesecretariaat, juristen), in lijn met het P&O-beleid van de onderneming, gericht op een optimale ondersteuning van de directie -direct leidinggeven aan: het hoofd Juridische Zaken, directiesecretaresses, chauffeurs

Jaarverslag -planning en organisatie van concernjaarverslag (intern en extern) - redactie directieverslag en bericht RvC in jaarverslag. • Corporate governance • Overige rol als general counsel, onder meer advisering •

Naleving/bewaken procedures: - code of conduct/gedragscode - bewaking klokkenluidersregeling -monitoring naleving overige bepalingen relevante corporate governanceregelgeving - advisering interne governance

Coördinator (voor RvB) van fusie en overname (M&A)/ aansturing partijen inzake: -due diligence-activiteiten bij over te nemen partijen of eigen onderneming - samenstelling koopovereenkomsten en fusieprotocollen - kapitaaluitbreiding -samenstelling emissieprospectus/biedingsberichten, inclusief afstemming AFM - onderhouden contact met vakbonden en SER - afstemming met NMa bij concentratievraagstukken

70


|



Boardroom insider

71

Bijlage 2 Vragenlijst effectiviteit intern toezicht en positie bestuurssecretarissen A. Algemeen In de vragenlijst zal de term bestuurssecretaris worden gebruikt. Waar deze term wordt gebruikt kunnen ook ander functieaanduidingen (zoals vennootschapssecretaris, ‘corporate counsel’ of ‘general counsel’) worden gelezen. Voor bestuur kan raad van bestuur of college van bestuur worden gelezen.

1. Ik ben bestuurssecretaris bij o Een private onderneming  Ga door naar vraag 2. o Een publieke/semi-publieke organisatie  Ga door naar vraag 4. Met private ondernemingen worden ondernemingen bedoeld die winstmaximalisatie tot doel hebben. Onder publieke en semi-publieke organisaties worden verstaan: overheidsinstellingen, instellingen die zorgen voor de sociale verzekeringen en organisaties die overheidstaken uitvoeren maar niet geheel publiek genoemd kunnen worden. 2. Deze onderneming is o Een niet-beursgenoteerde vennootschap o Een aan de Nederlandse beurs genoteerde onderneming o Een onderneming die in het buitenland genoteerd is o Een onderneming die zowel in Nederland als in het buitenland genoteerd is

5. a. M ijn taken binnen de vennootschap/organisatie liggen op het gebied van: (meerdere antwoorden mogelijk) – invullen kolom I hieronder 5. b. De relatieve tijdsbesteding met betrekking tot mijn belangrijkste (3 of 4) taken is: (percentage per taak) – invullen kolom II hieronder. Kolom I Kolom II - Secretaris van de vennootschap o …..% - Secretaris van het bestuur o …..% - Secretaris van de RvC/RvT o …..% - Secretaris van een of meerdere kerncommissies van de RvC/RvT o …..% - Compliance o …..% - Communicatie en public relations o …..% - Personeelsbeleid o …..% - Fusies en overnames o …..% - Juridische zaken o …..% - Corporate governance o …..%

3. Ik ben bestuurssecretaris bij o De holding o Een werkmaatschappij 4. De vennootschap/organisatie waar ik bestuurssecretaris ben kent een o One tier bestuur o Two tier bestuur Respondenten die werkzaam zijn in organisatie met een one tier structuur kunnen executives lezen waar in deze vragenlijst bestuur staat; non-executives waar RvC/ RvT staat.

72


|


Bijlage 2 Vragenlijst

B. Welke kenmerken zijn volgens u bepalend voor de effectiviteit van de RvC/RvT, en hoe beoordeelt u effectiviteit van de RvC/RvT voor de onderneming/organisatie waar u werkzaam bent? Geef in kolom I aan in welke mate de genoemde kenmerken in het algemeen volgens u bepalend zijn voor de effectieve werking van de RvC/RvT: a. zeer belangrijk/doorslaggevend b. belangrijk c. redelijk van belang d. beperkt van belang e. vooral ‘compliance gedreven’ - d.w.z. in de praktijk slechts van beperkt belang, maar vereist om aan de bestaande (governance) regelgeving tegemoet te komen Geef in kolom II – door middel van het toekennen van een cijfer op een schaal van 1-10 – aan, in welke mate de genoemde elementen binnen uw onderneming/organisatie bijdragen aan de effectieve werking van de RvC/RvT. Desgewenst kan worden ingevuld ‘niet van toepassing’ (n.v.t.)

Boardroom insider

73

Vraag B1

Kolom I

Kolom II

STRUCTURELE KENMERKEN RvC/RvT

a.

b.

c.

d.

e.

Het bestuursmodel van de onderneming (one tier board of two tier board)

o

o

o

o

o

Het verenigen van de functies van bestuurs-voorzitter (‘CEO’) en voorzitter (‘chairman’) in één persoon

o

o

o

o

o

De formele onafhankelijkheid van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De beloningsvorm (bijv. resultaatafhankelijk) van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De omvang van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het instellen van kerncommissies uit het midden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het aantal vergaderingen van de RvC/RvT per jaar

o

o

o

o

o

De benoemingsprocedure van de voorzitter van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De manier waarop nieuwe leden worden geïntroduceerd

o

o

o

o

o

Permanente educatie van de RvC/ RvT-leden

o

o

o

o

o

De ondersteuning (staf) van de RvC/RvT, de kerncommissies en de individuele leden

o

o

o

o

o

De feitelijke onafhankelijke oordeelsvorming door de individuele leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De kennis en vaardigheden van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De specifieke werkervaring van de individuele leden van de RvC/RvT (kennis van de ‘industry’)

o

o

o

o

o

De reputatie van de individuele leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De status van de individuele leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De leeftijd van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De hoogte van de beloning van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het functioneren van de voorzitter van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De aanwezigheid van leden met een verschillende nationaliteit

o

o

o

o

o

De aanwezigheid van leden van een verschillend geslacht

o

o

o

o

o

1 – 10 (of n.v.t.)

PERSOONS- EN GEDRAGSKENMERKEN INDIVIDUELE LEDEN

74


|



Vraag B1

Kolom I

Kolom II

STRUCTURELE KENMERKEN RvC/RvT

a.

b.

c.

d.

e.

De persoonlijke normen en waarden van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

De actieve houding en betrokkenheid van de leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het begrip dat het lid heeft van zijn rol en verantwoordelijkheden

o

o

o

o

o

De werkrelatie tussen de leden van de RvC/RvT onderling

o

o

o

o

o

De werkrelatie tussen de RvC/RvT en de kerncommissies

o

o

o

o

o

De werkrelatie tussen de RvC/RvT en het bestuur

o

o

o

o

o

Het feit dat het bestuur en de RvC/RvT periodiek samen beoordelen hoe de samenwerking verloopt

o

o

o

o

o

De verhouding tussen de voorzitter van het bestuur en de voorzitter van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Vertrouwen tussen de RvC/RvT en het bestuur

o

o

o

o

o

De dominantie van de CEO binnen het bestuur (‘CEO model’)

o

o

o

o

o

De wijze waarop conflicten tussen het bestuur en de RvC/RvT door hen worden opgelost

o

o

o

o

o

De kwaliteit van de informatievoorziening door het bestuur (de ‘brengplicht’)

o

o

o

o

o

De kwaliteit van de informatievraag door de RvC/RvT (de ‘haalplicht’)

o

o

o

o

o

De mate waarin de RvC/RvT publieke informatie verkrijgt buiten het bestuur om

o

o

o

o

o

Een gedeelde visie bij het bestuur en de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Wederzijdse afhankelijkheid tussen het bestuur en de RvC/RvT

o

o

o

o

o

1 – 10 (of n.v.t.)

INTERACTIEKENMERKEN

Vraag B2 Hebt u ‘kenmerken’ gemist, die belangrijk zijn voor de beoordeling van de effectiviteit van de RvC/RvT, en zo ja, welke?

Boardroom insider

75

C. Welke elementen zouden volgens u kunnen bijdragen aan effectiever intern toezicht? Hieronder wordt een aantal voorbeelden genoemd van kenmerken die – mocht hier nog ruimte voor zijn – zouden kunnen bijdragen aan het verhogen van de effectiviteit van het interne toezicht. De vraag hier is of u zou willen aangeven of u het eens bent met het genoemde kenmerk, en zo ja, in welke mate het genoemde kenmerk dan zou bijdragen aan een effectievere RvC/RvT. a. beperkt positief effect op het functioneren van de RvC/RvT b. positief effect op het functioneren van de RvC/RvT c. sterk positief effect op het functioneren van de RvC/RvT Vraag C1

a.

b.

c.

De effectiviteit van intern toezicht verbetert in belangrijke mate als permanente educatie door de onderneming zelf wordt georganiseerd

o

o

o

Als een onderneming van een two tier board overstapt naar een one tier board, zal de effectiviteit van intern toezicht in belangrijke mate toenemen

o

o

o

Het uitbreiden van de kerncommissies met externe adviseurs of deskundigen (als adviserende leden) verbetert in belangrijke mate de effectiviteit van intern toezicht.

o

o

o

Het uitbreiden van de kerncommissies met leden van het senior management (als adviserende leden) verbetert in belangrijke mate de effectiviteit van intern toezicht

o

o

o

Hoe groter de RvC/RvT, hoe effectiever de adviesrol wordt vervuld

o

o

o

Hoe kleiner de RvC/RvT, hoe effectiever de toezichtrol wordt vervuld

o

o

o

De effectiviteit van intern toezicht verbetert in belangrijke mate als leden van de RvC/ RvT variabel worden beloond op basis van (werkelijk) bestede tijd

o

o

o

De effectiviteit van de RvC/RvT verbetert in belangrijke mate als de leden worden beloond in de vorm van aandelen die men moet aanhouden tot één jaar na het aftreden

o

o

o

76

JA / NEE


|



Vraag C1

JA / NEE

a.

b.

c.

Hoe vaker de RvC/RvT bijeenkomt, hoe effectiever het interne toezicht

o

o

o

Een ‘second opinion’ van door de RvC/ RvT ingehuurde adviseurs of deskundigen, draagt in belangrijke mate bij aan effectiever intern toezicht

o

o

o

Hoe actiever de RvC/RvT is in het vragen naar de informatie die hij van het bestuur nodig heeft, hoe effectiever het interne toezicht

o

o

o

Verplichte permanente educatie van de leden middels externe geaccrediteerde training/opleiding zou de effectiviteit van RvC/RvT in belangrijke mate verbeteren

o

o

o

(Zelf)evaluatie van de RvC/RvT verhoogt dat de effectiviteit van de RvC/RvT in belangrijke mate

o

o

o

(Zelf)evaluatie van de RvC/RvT met input van bestuur, senior management, en staf verhoogt dat de effectiviteit van de RvC/ RvT in belangrijke mate

o

o

o

Als de RvC/RvT wordt ondersteund door een eigen staf (bijv. een secretaris), verhoogt dat de effectiviteit van het interne toezicht in belangrijke mate

o

o

o

Een RvC/RvT met zowel vrouwen als mannen levert effectiever intern toezicht dan een RvC/RvT met alleen mannen of alleen vrouwen

o

o

o

Een RvC/RvT met een lagere gemiddelde leeftijd dan de huidige (60+) gemiddelde leeftijd, levert effectiever intern toezicht

o

o

o

Vraag C2 Hebt u ‘kenmerken’ gemist, die belangrijk zijn voor het vergroten van de effectiviteit van de RvC/RvT, en zo ja, welke?

Boardroom insider

77

D. Indien er ruimte is voor het verhogen van de effectiviteit van de RvC/RvT bij uw onderneming/organisatie, welke kenmerken zijn naar uw mening (potentiële) belemmeringen voor het niet realiseren van deze verbeteringen? Geef in onderstaande kolom aan in welke mate de kenmerken volgens u mogelijk belemmeringen zijn voor het niet (tijdig) realiseren van gesignaleerde mogelijkheden voor verbetering: a. zeer bepalend/doorslaggevend b. bepalend c. neutraal d. niet of nauwelijks bepalend e. niet van toepassing (geen belemmering voor het doorvoeren van eventuele verbeteringen)

Vraag D1

a.

b.

c.

d.

e. (n.v.t.)

Het niet kunnen wijzigen van het huidige bestuursmodel (bijvoorbeeld van two tier board naar one tier board bij een structuurvennootschap)

o

o

o

o

o

Het niet willen afwijken van heersende corporate governance codes, om de uitleg hierover te vermijden

o

o

o

o

o

De onmogelijkheid (vanwege het reputatierisico van de organisatie) om de beloningen van de RvC/RvT op het benodigde niveau te brengen.

o

o

o

o

o

Het niet beschikbaar zijn van gewenste leden van de RvC/RvT (uit binnen- en buitenland)

o

o

o

o

o

Het niet willen doorbreken van de cultuur van ‘automatische’ herbenoeming van leden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het niet willen instellen van kerncommissies uit het midden van de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het niet beschikbaar (in de zin van tijdsbesteding) zijn van de RvC/RvT of een aantal leden daaruit voor meer vergaderingen van de RvC/RvT per jaar (inclusief adequate voorbereiding)

o

o

o

o

o

Het gebrek van aan adequaat introductieprogramma voor nieuwe leden

o

o

o

o

o

Het gebrek aan kennis van actuele ontwikkelingen (als gevolg van het niet volgen van een introductieprogramma en/of permanente educatie) bij individuele leden

o

o

o

o

o

Het gebrek aan kennis van de sector(en) waarin de onderneming/organisatie actief is, bij de RvC/RvT

o

o

o

o

o

78


|



Vraag D1

a.

b.

c.

d.

e. (n.v.t.)

Het gebrek aan kennis van bedrijfsprocessen bij de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het ontbreken van de bereidheid om een goede zelfevaluatie uit te voeren door de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het gebrek aan aandacht voor de (adequate) governance bij het bestuur èn de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Het ontbreken van een goede ‘tone at the top’ binnen de RvC/RvT

o

o

o

o

o

Een moeilijk te wijzigen zittende RvC/RvT, die niet goed is samengesteld

o

o

o

o

o

De wijze waarop conflicten tussen het bestuur en de RvC/RvT door hen worden opgelost

o

o

o

o

o

Onvoldoende kwaliteit van de informatievoorziening van de onderneming, en het bestuur (de ‘brengplicht’)

o

o

o

o

o

Vraag D2 Hebt u ‘belemmeringen’ (die eventuele verbetering van de effectiviteit van de RvC/RvT in de weg staan) gemist, en zo ja, welke?

Boardroom insider

79

E. Bestuurssecretarissen Formele positie JA E1. De positie van bestuurssecretarissen moet beter (=meer) in Code Tabaksblat verankerd worden

NEE

o

o

o

o

E2. D e rol van de bestuurssecretaris moet separaat gecodificeerd worden (zoals de ‘chartered secretary’ in het Verenigd Koninkrijk) E3a. E r zou een specifieke opleiding voor bestuurssecretarissen moeten komen o Nee: ga verder naar E4.

E3b. Deze opleiding moet zijn in de vorm van - een training - een cursus - een master - een hbo/wo opleiding Taken E4. De bestuurssecretaris moet mede bepalen welke onderwerpen op de agenda voor de vergaderingen van het toezichthoudende orgaan terechtkomen E5. E en belangrijke rol van de secretaris is die van het ‘corporate governance geweten’ van de onderneming, en die betreft dan: - de vennootschap als geheel - het bestuur/de individuele bestuurder(s) - de RvC/RvT/de individuele leden - elk van de drie genoemde (hierin is geen hiërarchie te onderkennen) - niet van toepassing (geen bijzondere rol van de secretaris hierbij)

80

o

o o o o

o

o

o o

o

o

E6. De rol van bestuurssecretaris (belast met zowel aangelegenheden van de vennootschap, het bestuur en de RvC/RvT) heeft een inherent belangen-, danwel loyaliteitsconflict.

JA

o

NEE

o

E7. D e secretaris kan beter voor één orgaan werken dan voor zowel het bestuur als de RvC/RvT o o E8. V oor de bestuurssecretaris is een belangrijke rol weggelegd bij de professionalisering van de RvC/RvT o Nee: ga naar vraag E14. o o E9. D e bestuurssecretaris zou belast moeten zijn met de introductie van nieuwe leden van de RvC/RvT

o

o

E10. Indien de vennootschap de permanente educatie van RvC/ RvT-leden zelf zou organiseren, moet de secretaris hier verantwoordelijk voor zijn

o

o

o

o

o

o

o

o

E11. D e bestuurssecretaris zou betrokken moeten worden bij de zelfevaluatie van de RvC/RvT E12. De bestuurssecretaris zou, bij het zelfevaluatieproces van de RvC/RvC, ten minste input moeten geven over het feitelijke functioneren van de RvC/RvT E13. D e bestuurssecretaris is de aangewezen persoon om de voortgang van de opvolging van vragen van de RvC/RvT naar aanleiding van vragen door de RvC/RvT aan het bestuur te bewaken


|



Vraag E14 Hebt u nog overige opmerkingen die van belang kunnen zijn voor het onderzoek? Zo ja, dan verzoeken wij u die hieronder in te vullen

Boardroom insider

81

NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers Als onafhankelijke, Nederlandse vereniging voor managers is NIVE het managementplatform voor het bundelen en distribueren van professionele managementkennis en -ervaring. NIVE vormt een betrouwbare netwerkomgeving om expertise met elkaar te delen, onder het motto: ‘van managers voor managers‘ en ‘kennis van elkaar voor elkaar’. NIVE werd in 1925 opgericht door een aantal toporganisaties uit bedrijfsleven en overheid, als Nederlands Instituut voor Efficiency.

Wat doet NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers? NIVE ontwikkelt als platform voor managers een groot aantal activiteiten om samen te werken aan de ontwikkeling van het managementvak: • Landelijke Management Classes • Kennisnetwerken • Onderzoek en publicaties • Informatievoorziening • Allianties Bij alle diensten en activiteiten staat de praktische toepasbaarheid voor de leden centraal.

Landelijke Management Classes NIVE organiseert landelijke conferenties, seminars, workshopdagen en bijeenkomsten over actuele managementonderwerpen, ontwikkelingen en trends, waarbij ingespeeld wordt op wat de Nederlandse manager bezighoudt.

Kennisnetwerken Binnen NIVE functioneert een aantal specifieke netwerken. Deze netwerken zijn gebaseerd op managementspecialisaties als bijvoorbeeld: HRM (op het gebied van Mobiliteit en Diversiteit), Innovatie, Bestuurs/directiesecretarissen en Financiële managers /controllers. Het doel is het uitwisselen van kennis, informatie en ervaringen, innoverend bezig zijn en onderzoek doen. Het gaat om besloten netwerken die slechts toegankelijk zijn voor leden. Voor bestuurssecretarissen bestaan inmiddels vijf gespreksgroepen/ netwerken: drie voor secretarissen van beursgenoteerde ondernemingen, één voor secretarissen van niet-beursgenoteerde bedrijven en een netwerk voor bestuurssecretarissen uit de semipublieke sector. Iedere gespreksgroep /netwerk heeft zijn eigen besloten webpagina’s, die onder meer worden ingezet voor digitale informatie-uitwisseling tussen de leden (waaronder vraag en antwoord). Het totaal aantal deelnemende secretarissen bedraagt momenteel circa negentig.

82


|


1 Titel

Executive Remuneration in The Netherlands*

83

Contact Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de volgende personen: PricewaterhouseCoopers: Jaap van Manen T (020) 568 70 13 E [email protected] Hans Dijkstra T (020) 568 69 34 E [email protected]

NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers Voor een informatiepakket of een persoonlijke toelichting over een NIVE-lidmaatschap, voor uw organisatie of uzelf, of deelname aan een van de kennisnetwerken: NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers T 070 799 91 97 F 070 799 93 70 E [email protected] W www.nive.org Contactpersoon gespreksgroepen/netwerk bestuurssecretarissen: Thijme Huurman T 0521 524 263 E [email protected]

Colofon Dataverzameling PwC/NIVE - onderzoek Bestuurssecretarissen: Maayke Slot Redactie/Eindredactie brochuretekst: Van Zanten Journalistieke Producties

84


|



Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden PricewaterhouseCoopers, aan haar gelieerde ondernemingen, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, en wijzen zij iedere verantwoordelijkheid af, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.

pwc.nl Boardroom insider

Assurance • Tax • Advisory 85

nive.org

©

NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers

pwc.nl © 2009 86 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2009.01.01.01.309


Boardroom professional development. Boardroom insider. Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance

Recommend Documents