Boardroom Dynamics Sparren met de Raad van Bestuur. Het 10 e Chief Internal Audit Seminar 2010

Boardroom Dynamics Sparren met de Raad van Bestuur Het 10e Chief Internal Audit Seminar 2010

Boardroom Dynamics Sparren met de Raad van Bestuur Het 10e Chief Internal Audit Seminar 2010

Inhoudsopgave

4

Voorwoord

06

Managementsamenvatting

07

Machtsspel of spelen met macht?

10

Versterk de driehoek

18

Vijftien jaar seminars

22

Invloed op de agenda

24

Break-outsessies

32

Sparringstraining

34

Deelnemende bedrijven

40

Boardroom Dynamics Sparren met de Raad van Bestuur

5

Voorwoord Internal audit ontwikkelt zich van assuranceverschaffer tot sparringpartner van de board. De doelstelling van dit seminar was dan ook om inzichten te delen met de hoofden internal audit, zodat ze zich staande kunnen houden in de dynamiek van de boardroom en als sparringpartners kunnen opereren. Maar het seminar bestreek niet alleen de boardroom. Parallel aan de relatie met de raad van bestuur onderhoudt het hoofd internal audit ook een relatie met de auditcommissie. En het is die driehoek die in het debat al snel de aandacht naar zich toetrok. Heeft internal audit twee bazen? Deels wel, zo concludeerden de meeste deelnemers. Maar de verhouding tussen de drie partijen (raad van bestuur, auditcommissie en internal audit) is aan het verschuiven. Naarmate de internal auditor meer sparringpartner van de board wordt, kan dat tot spanningen leiden in de verhouding met de auditcommissie. De internal auditor moet die commissie immers ook van informatie voorzien, waarbij hij of zij tegemoet moet komen aan de eigen verantwoordelijkheid die de auditcommissie heeft om onafhankelijk te oordelen.

Tegelijk blijven de raad van bestuur en de raad van commissarissen natuurlijk onderling ook hecht verbonden. Daarmee is de driehoek een enerverend speelveld, waarin de belangen, inzichten en verantwoordelijkheden van de drie betrokken partijen verschillend en zelfs conflicterend kunnen zijn. De bespreking van deze onderwerpen op het seminar zal de hoofden internal audit van nut zijn bij het uitdiepen van hun relatie met zowel de raad van bestuur als de auditcommissie. Omgekeerd zullen bestuursleden en commissarissen hier aanwijzingen vinden om hun relatie met internal audit te verrijken. Een evenwichtige ontwikkeling tussen de drie zijden van de driehoek is goed voor alle betrokken partijen, en voor de ondernemingen waar ze in dienst zijn. We hopen daar met dit seminar een bijdrage aan te hebben geleverd. Wim Eysink

Managementsamenvatting

De afgelopen tien, vijftien jaar is de verantwoordelijkheid van internal audit overduidelijk toegenomen. Zo is het inmiddels volkomen normaal geworden dat het hoofd internal audit regelmatig om de tafel zit met zowel de raad van bestuur als de auditcommissie. Dat is in het verleden wel anders geweest. Het enkele feit dat de monitoring-commissie corporate governance specifiek aandacht besteedt aan internal audit is tekenend voor de richting waarin de beroepsgroep zich het afgelopen decennium heeft ontwikkeld. Het is bijna geen moment meer rustig geweest rondom toezicht en assurance bij bedrijven.

Takenpakket internal audit neemt toe Opvallend is dat het takenpakket van de auditcommissie sinds de code-Tabaksblat alleen maar is uitgebreid. Elke crisis bracht andere mankementen aan het licht in het vigerende systeem van besturen en toezichthouden. De antwoorden daarop waren telkens verschillend (meer regels, minder regels, meer onafhankelijkheid, meer medezeggenschap), maar ze kennen wel telkens een centrale plaats toe aan de auditcommissie. Per saldo lijkt de invloed en verantwoordelijkheid van de auditcommissie met elke crisis toe te nemen. Het is aannemelijk dat in het kielzog van de auditcommissie ook het takenpakket en de verantwoordelijkheden van internal audit de komende jaren alleen maar in omvang zullen toenemen.

Boardroom dynamics Het is dus in toenemende mate van belang dat het hoofd internal audit kan omgaan met de dynamiek van de bestuurskamer. Daarom hebben we in dit 10e Chief Internal Audit seminar het thema ‘boardroom dynamics’ aan de orde gesteld. Meer dan eens is gebleken dat het effect van een boodschap in hoge mate wordt bepaald door nonverbale communicatie. De houding en het gedrag van een spreker, de voorbereiding op de vergadering en de manier van agenderen spelen op de achtergrond allemaal een belangrijke rol. Ook internal auditors moeten zich ervan bewust zijn dat hun boodschap sterker overkomt als ze zich inleven in de positie van hun gesprekspartners. Net als de meeste specialisten zijn internal auditors vaak sterk gefocust op de inhoud van hun bijdrage, waardoor nog wel eens onderbelicht blijft dat aandacht voor vorm en presentatie ervoor kan zorgen dat de informatieoverdracht beter verloopt. In het programma werd hier dan ook expliciet bij stilgestaan.

NB: Om de discussie ook voor leken beter toegankelijk te maken hebben we in dit verslag een korte samenvatting opgenomen van The Broken

6

Triangle? Improving the relationship between internal audit, management and the audit committee, een uitgave van Deloitte Development LLC.


7

“Meer dan eens is gebleken dat het effect van een boodschap in hoge mate wordt bepaald door nonverbale communicatie.” De rol van de internal auditor Ondanks de nadruk op vorm gingen de discussies ook inhoudelijk wel degelijk de diepte in. Dat leidde tot een boeiend en scherp gesprek, waaruit belangrijke thema’s en inzichten naar voren kwamen. De vraag die door deelnemers herhaaldelijk aan de orde werd gesteld was: welke rol hoort de internal auditor nu eigenlijk precies te spelen? Hoe moet hij of zij omgaan met de verschillende verantwoordelijkheden tegenover de raad van bestuur en de auditcommissie? Wat zegt de Code corporate governance daarover, en hoe valt die code het best te interpreteren? Legt de internal auditor allereerst verantwoording af aan de raad van bestuur en de organisatie, en moet hij vooral de bedrijfsprocessen helpen beoordelen, of staat hij vooral in dienst van de auditcommissie, en moet hij dat orgaan zo goed mogelijk ondersteunen bij zijn toezichthoudende taken?

“Het is aannemelijk dat in het kielzog van de auditcommissie ook het takenpakket en de verantwoordelijkheden van internal audit de komende jaren alleen maar zullen groeien.”

8

Een diverse beroepsgroep Het zijn fundamentele en interessante vragen, en de discussie daarover bleek ook nu weer waardevol. De conclusie aan het eind van de bijeenkomst luidde dat er eigenlijk geen eenduidig antwoord is te geven op de vraag wat de rol van de internal auditor is. Daarvoor hangt die rol af van te veel factoren, zoals de mate van volwassenheid van de organisatie op het gebied van risicomanagement, control en aanpalende gebieden, de onderlinge verhoudingen in en tussen de raad van bestuur en de auditcommissie, enzovoort. Alleen al bij de deelnemende internal auditors waren de verschillen aanzienlijk. Juist dat laatste aspect maakte de bijeenkomst zo bijzonder. Hoe uiteenlopend de bedrijven van internal auditors ook zijn, als beroepsgenoten lopen ze toch tegen dezelfde vragen op. Als de discussie een ding heeft aangetoond, is het dat het veel zinvoller is om dergelijke vraagstukken gezamenlijk te beantwoorden, dan om dat ieder voor zich te doen. Laten we dus regelmatig met elkaar in gesprek blijven. Het helpt de beroepsgroep verder!

De vooravond Workshop Bij wijze van introductie een warming-up in nonverbale communicatie. Deelnemers oefenen zich in sparren en andere vormen van lichaamstaal onder begeleiding van trainer Ewoud Westbroek.

Dagprogramma Introduction to Boardroom Dynamics Ronald Meijers, medevoorzitter raad van bestuur van Krauthammer, belicht de spelregels van het sparren en het politieke spel in de boardroom. De inhoud van de boodschap kan sterk zijn, maar de presentatie ervan kan de boodschap de das omdoen. Discussie Deelnemers gaan in op de thema’s van de introductie. Uiteenlopende meningen over riskmanagement, vergaderroutines en de loyaliteit van de auditor. Breaksessies Deelnemers hebben voor de bijeenkomst aan de hand van een persoonlijke casus vragen voorbereid die in kleine groepen besproken worden. De antwoorden die geformuleerd zijn, worden daarna plenair ter discussie gesteld. Afsluiting Internal auditors onderschrijven elkaars standpunten, en kunnen als vakgenoten, als peers voor elkaar een belangrijke rol vervullen in het toetsen van meningen en als sparringpartners.

9

Sparringpartner en coach in de boardroom

Machtsspel of spelen met macht? Ronald Meijers, medevoorzitter raad van bestuur Krauthammer

Internal auditors overleggen steeds vaker rechtstreeks met de raad van bestuur en de auditcommissie. De vaardigheden om zich daar staande te houden zijn niet alle internal auditors eigen. In zijn inleiding liet Ronald Meijers daarom zijn licht schijnen over de dynamiek van de boardroom, en ging hij uitgebreid in op het belang van een goede communicatie. Hoe beïnvloed je de gesprekken in de boardroom, hoe bewaak je de integriteit van je eigen functioneren, en hoe neem je de meest constructieve houding aan tegenover een machtiger gesprekspartner? In de theorie worden vier soorten macht onderscheiden: formal power, expert power, sanction power en personal power. Meijers: “Waar denk je als eerste aan wanneer je aan macht denkt? Aan formele macht; macht die samenhangt met de positie die iemand bekleedt. Maar er spelen meer soorten macht in een boardroom. Expert power bijvoorbeeld: de macht die voortkomt uit iemands kennis en expertise, het inzicht en de deskundigheid die een persoon ter tafel brengt.

Of sanction power: de macht om straffen en beloningen uit te delen. Die macht zit bij grote ondernemingen vaak bij de P&O-afdeling, omdat daar carrièremogelijkheden kunnen worden verschaft. En personal power is eigenlijk iemands persoonlijke invloed. Wat breng je mee, los van de formele ruimte die je krijgt?” De dynamiek van de boardroom Niet alleen het herkennen van de verschillende typen macht is van belang als je een boardroom binnenstapt: je moet ook de dynamiek kunnen volgen. ‘Follow the leader, but don’t get lost’, is de aansporing van Meijers. “De dynamiek is in elke boardroom weer anders en kan bovendien ook nog van het moment afhangen. Als het crisis is, krijg je andere soorten van dynamiek in de boardroom dan wanneer het geen crisis is. Dus je moet dat kunnen lezen, je moet kunnen volgen en meebewegen, maar je moet je er niet in verliezen.” Hou altijd het doel voor ogen dat je wilt bereiken, adviseert Meijers. De instrumenten die helpen om belangrijke dingen voor elkaar te krijgen vallen onder het begrip governance. Het gaat mis als die instrumenten een doel op zich gaan worden. “Als leden van de raad van bestuur het voortbestaan van hun eigen persoon in hun rol belangrijker gaan vinden dan het bereiken van de doelen van de organisatie, dan worden ze onderdeel van het probleem. Dan is governance zichzelf in de rug aan het steken.”

“De dynamiek is in elke boardroom weer anders en kan bovendien ook nog van het moment afhangen.”

10


11

Leer te sparren Van leden van auditcommissies wordt verwacht dat ze monitoren en sparren. De eerste rol wordt meestal wel ingevuld, al gebeurt dat volgens Meijers niet altijd op de meest ideale manier. Maar het sparren is voor veel auditcommissies nog niet vanzelfsprekend. Meijers hoort raden van bestuur vaak klagen over het gebrek aan sparringpartners om hen scherp te houden.

“Framing is het eerste wat je bewust of onbewust moet doen om te zorgen dat de gewenste mogelijkheden open blijven.” Speel het politieke spel Om het speelveld af te bakenen, noemt Meijers het politieke element. “Veel mensen reageren allergisch op het gegeven dat er verschillende machten zijn, of verschillende belanghebbenden, en kunnen slecht omgaan met het feit dat ze niet gewoon rechttoe rechtaan hun doel kunnen bereiken. Als ze dat geduld niet kunnen opbrengen, maken ze een grote kans om niet effectief te zijn. Want politiek is – volgens een meer neutrale definitie – gewoon the art of the possible. Ondanks de tegenstrijdigheden tussen alle genoemde machten en stakeholders kun je toch voortgang boeken. Dat kun je op verschillende manieren doen, variërend van extreem gemeen tot extreem naïef. Binnen het spectrum zit heel veel dat werkt.”

Het hangt er maar vanaf op welke manier je een probleem definieert, aldus Meijers: als puzzel, als dilemma, als trade-off of als paradox. “Als je politiek op voorhand al niets vindt, dan heb je een probleem. Als je kijkt naar een lastige kwestie en je definieert die als dilemma en probeert de paradox te ontdekken: dat helpt. Framing (het oproepen van de juiste associaties) is het eerste wat je bewust of onbewust moet doen om te zorgen dat de gewenste mogelijkheden open blijven.”

“In onderhandelingen wordt vaak te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheden die er zijn. Mensen focussen veel te veel op de stellingname, op de positie die iemand inneemt en niet genoeg op het belang dat er achter zit.”

“Het is een wezenlijke behoefte. Als je wilt sparren, moet je voortdurend acties ondernemen op CPRniveau. De C staat voor content, dat zit bij internal auditors meestal wel goed. Al is daarbij ook van belang hoe snel je tot de kern komt. De P is van process, dus alles wat met de wijze van interacteren te maken heeft. Ook de omgeving, ook de tafelsetting, ook het non-verbale gedrag vallen daaronder. Hoe beïnvloeden we elkaar? En de laatste, de R, staat voor relation, waarbij het niveau van vertrouwen van belang is.”

Een relatie onderhouden is een kwestie van krediet opbouwen. Meijers noemt dat ‘emotional bookkeeping’: goede dingen doen die anderen vertrouwen geven.

Een relatie onderhouden is een kwestie van krediet opbouwen. Meijers noemt dat ‘emotional bookkeeping’: goede dingen doen die anderen vertrouwen geven. “En af en toe kun je dan wat krediet opnemen. Je kunt dan gewoon zeggen: ‘Ik heb wat krediet van je nodig. Ik weet dat ik een rotstreek uithaal, maar dit moest even.’ De relatie moet natuurlijk niet in het rood terecht komen. Maar als je conflicten uit de weg gaat in een team, dan kun je ervan uitgaan dat er heel veel misgaat. Het punt is dat je elkaar zo vertrouwt dat je wat kan hebben. En dat je ervan uitgaat dat de intentie van de ander niet is om jou te raken of pijn te doen, maar om goede dingen voor de organisatie tot stand te brengen.”

“80% van de impact die je op mensen hebt is fysiek, 10% is vocaal en 10% gaat over de inhoud. Hoe terecht het ook is dat we veel aandacht besteden aan de inhoud en hoe discutabel die verhoudingen ook zijn, het is wel van belang om de andere factoren actief mee te nemen.”

12


13

Discussieregels

Boardroom power play What are the typical tricks? Description

Definition

Response

BLUFF

Strong on conviction, weak on facts

Bold opinions, presented as undisputable truths, without solid evidence and/or arguments

Call their bluff: show me your cards!

DOUBLE STANDARDS

You should, even if I don’t

Making demands, imposing standards without fulfilling them him/her-self

I will, if you will too

IMPOSING IMPATIENCE

Going fast, even if it’s complex

Forcing through quick decisions & actions, without taking the time to reflect on the consequences

What’s the benefit of waiting?

RIDICULE

Inflating their point to a caricature

First exaggerate someone else’s argument , then explain why it is foolish and then –usuallydecide for the opposite

Expose the trick (or: reciprocate)

BLACKMAIL

If you don’t, I can’t…

Shifting responsibility for one’s actions to someone else to make them feel guilty and do what you want

Your power, my power

PERSONAL ATTACK

You are obviously not competent, experienced, trustworthy….

Disqualifying the person rather than –fairly- assessing their contribution and/or behavior

It seems that you are disappointed

“Gaan we het debat aan, of de dialoog? In een debat verdedig je je eigen stelling, in een dialoog help je een ander zijn of haar punt te maken.”

14

Thema moet helder zijn - Inhoudelijk moeten sparringpartners het allereerst eens zijn over het sparringthema. Wat staat er eigenlijk ter discussie? Als je wilt sparren, wees dan duidelijk over wat je met de ander wilt bediscussiëren, raadt Meijers aan. De sparringpartner moet dan ook bij het onderwerp blijven. Meerdere vaardigheden - Ten tweede: om goed te kunnen sparren, moet je beschikken over een aantal capaciteiten. “Natuurlijk heb je je specialisme nodig”, zegt Meijers. “Maar je moet ook voldoende in staat zijn om het communicatieve spel aan te kunnen, om de interactie aan te durven. Dus én diep én breed. Je moet kunnen inspireren, communiceren en vervolgens ook kunnen excelleren in bepaalde specialisaties. Overigens: diskwalificeer jezelf niet te snel.” Reserveer voldoende tijd Op het gebied van het proces is tijd een onderschat element als het gaat om de vraag of een discussie ook een goede discussie wordt. “In mijn ervaring hebben boardrooms in 90% van de gevallen een te volle agenda. Er is te weinig tijd voor de essentiële dingen. Toch wil men besluiten nemen, want ‘we zijn wel resultaatgericht’. Maar resultaatgerichtheid is op zichzelf geen kwaliteit.” Debat of dialoog? Verder is het cruciaal om de onderliggende communicatieve spelregels zichtbaar te maken. “Gaan we het debat aan, of de dialoog? In een debat verdedig je je eigen stelling, in een dialoog help je een ander zijn of haar punt te maken. Voor sommige onderwerpen is debat geschikt, voor andere is dialoog geschikt.” Evalueer proces “En na afloop, al is het maar vijf minuten, moet je samen terugkijken. Hoe was het? Hebben we de juiste methode bij het juiste onderwerp gekozen? Dat kost maar weinig tijd en is zeer waardevol.”

Niet te veel ontzag Vertrouwen en onafhankelijkheid spelen een grote rol in elke relatie. “Maar even belangrijk is het level playing field. Zelfs in Nederland zit er heel veel verborgen hiërarchie in organisaties. Je kunt iemand een charismatisch figuur vinden. Maar stel dat je die zou tegenkomen in zijn of haar gestreepte boxershort dan wel badpak op het strand in Griekenland. Wat blijft er dan over van het charisma? Je moet respect opbrengen voor mensen in topfuncties, maar niet te veel. Want dan wordt het bewondering en dat is niet een gezonde situatie. Zeker niet als je een serieuze rol wilt vervullen als sparringpartner.”

“In de Trêveszaal kun je niet met elkaar praten, daar kun je alleen tégen elkaar praten. Dan hoop je maar dat de kabinetsleden een goede keukentafel hebben waar ze af en toe iemand aan uitnodigen om eens een keer een echt gesprek te hebben.”


15

Ideeën testen Tot slot: wat doet een sparringpartner nu precies? Meijers: “Een sparringpartner test jouw ideeën en de kwaliteit van je logica, in een veilige ruimte. Om te kunnen sparren moet je elkaar waard zijn. Er moet niet op voorhand al vast staan dat de één kansloos is, dan is het geen sparren. Dus je moet een klankbord zijn. Iemand durft jou in vertrouwen te nemen als hij of zij weet dat ze met jou echt vrij kunnen denken. En het besluit komt dan later wel. Vaak zit de lol van sparren veel meer in het ontdekken van de onderliggende logica dan in het vaststellen wat de standpunten zelf waard zijn. Het is al pratend en al doende uitvinden waar eigenlijk je sterke en zwakke plekken zitten in een bepaalde dynamiek. Je leert de wereld niet begrijpen door erover te praten. Je moet in actie komen. Net zo goed als de sterke en zwakke punten van mensen zichtbaar worden in de interactie.”

“Sparring is permission-based. Zijn de basiscondities aanwezig? Dat moet je allebei voelen, anders werkt het niet. Dus vraag om permissie. Permissie moet je ook behouden; je kunt onderweg even checken of het nog steeds oké is.”

Sparring ‘fight simulation’ Content

Process

Relation

01. Scope Key question or issue?

01. Timing? How long do we take?

01. Trust Focus on his/her interest; no abuse of the vulnerability

02. Deep Generalism T-competence to bring to the table?

02. Dialogue or Debate? Free fight or rules of the game

02. Independence Have no stake in the outcome

03. Strong Ownership What‘s at stake for him/her?

03. Always reflect 03. afterwards! How did this add value?

03. Equality No hierarchy, we’re peers; give and take a ‘blow’

‘Permission Based’

“Om te kunnen sparren moet je elkaar waard zijn. Er moet niet op voorhand al vast staan dat de één kansloos is, dan is het geen sparren.”

16


17

Versterk de driehoek Een betere relatie tussen internal audit, management en auditcommissie

De relatie tussen internal audit, de raad van bestuur en de auditcommissie vormt vanouds een driehoek. De relaties in die driehoek staan al decennia lang onder spanning bij veel organisaties. Maar er staat nu meer op het spel. Iedereen wil tegenwoordig weten hoe goed het genoemde trio, dat zo essentieel is voor good governance en risicomanagement, nu eigenlijk samenwerkt. In The broken triangle? Improving the relationship between internal audit, management and the audit committee, een uitgave van Deloitte Development LLC, analyseren de auteurs de oorzaken van de breuk, én de mogelijkheden om de driehoek te repareren en te versterken.

Ondanks duidelijke communicatie- en rapportagelijnen gehoorzaamt het hoofd internal audit in sommige bedrijven gewoon de cfo. De cfo beheert in die gevallen het budget, en gaat over het personeelsbeleid en het auditplan. Dat staat de onafhankelijkheid en objectiviteit van een internal auditafdeling in de weg. Want hoe kan een hoofd internal audit problemen rapporteren als hij of zij niet zeker is van zijn of haar baan?

18

In veel bedrijven rapporteert het hoofd internal audit functioneel aan de auditcommissie en in de praktijk aan de cfo, of zelfs aan de controller. Maar dat laatste heeft weinig zin. Om een hoofd internal audit de invloed te geven die bij zijn of haar verantwoordelijkheid past, kan hij of zij beter echt senior executive binnen het bedrijf zijn. Het belang van een heldere omschrijving Maar weinig mensen buiten Groot-Brittanië kennen de achternaam van de koningin van Engeland. Ze is ‘Hare Majesteit’, niet Liz Windsor. Een naam kan een krachtig gereedschap zijn, zowel praktisch als psychologisch. Rechters zijn ‘edelachtbaar’: of je het nu met die aanduiding eens bent of niet, het heeft wel invloed op degene die met zo’n persoon in contact komt. Hetzelfde geldt voor internal audit. De auteurs van The broken triangle stellen voor om de functie voortaan ‘audit services’ te noemen. Daarmee neem je de connotatie met ‘interne zaken’ en ‘politieagentje spelen’ weg. ‘Audit services’ levert een frisse benadering van de functie op en informeert anderen beter over wat ze kunnen verwachten. Desalniettemin is het verstandig om duidelijkheid te verschaffen over wat er precies van internal audit wordt verwacht. Vaak willen de auditcommissie en de board bevestiging en value protection, terwijl het management juist strategische focus en value creation zoekt. Als iedereen iets anders wenst, is niemand ooit tevreden.

Elf praktische tips voor een harmonieuze driehoek: 1. Communiceer. Wees duidelijk over de relaties tussen internal audit, de auditcommissie en het executive management. 2. Controleer de rapportagelijnen. Bepaal of de huidige rapportagestructuur optimaal is toegesneden op de verantwoordelijkheden van het hoofd internal audit. 3. Rebrand. Overweeg om de internalauditafdeling een naam te geven als ‘audit services’ of een andere, meer accurate en toepasselijke titel. 4. Stem verwachtingen op elkaar af. Verzeker jezelf ervan dat alle partijen het auditplan en de volledige scope van de internal auditors begrijpen en accepteren. 5. Manage de verwachtingen. Er bestaat geen perfecte assurance.

6. Omarm de risico’s. Besteed ook aandacht aan risico’s die groei en winstoogmerken kunnen vertragen. 7. Definieer de identiteit van de internal auditor: politieagent, detective of advocaat? 8. Breid je auditscope uit. Pak nieuw opkomende issues en trends voortvarend aan. 9. Beheer je budget verstandig. Kun je meer doen met minder? 10. Hanteer een bruikbaar werkmodel. Bepaal wat het beste past bij de organisatie. Wat doe je in eigen huis, en wat kun je uitbesteden? 11. Geef het hoofd internal audit de leidinggevende positie die bij zijn titel past, zodat hij ook het respect krijgt dat bij die positie hoort.


19

Een internal auditor kan ook niet alles Om nare verrassingen te voorkomen, moeten auditcommissie en management begrijpen hoe diep en breed de werkzaamheden van internal audit zijn. Auditplannen en risicobeheersing dienen duidelijk te worden uitgelegd, zodat iedereen weet wat er gedaan wordt – en wat er níet gedaan wordt. Want het komt zelden voor dat 100 procent van de transacties is geaudit. De perfecte assurance bestaat niet. Een internal auditor speelt drie rollen, die alle drie rechtstreeks uit een Krimi op tv lijken te komen: politieagent, detective en advocaat. De eerste rol komt bijvoorbeeld veel voor in zwaar gereguleerde branches. Nadeel van de internal auditor als politieagent is dat zo iemand vaak tegenover het management en anderen binnen het bedrijf komt te staan. De internal auditor als detective legt de nadruk op het identificeren van problemen en het blootleggen van feiten om aan het management te presenteren. Hier loert het gevaar dat de focus op problemen komt te liggen en er niet proactief gekeken wordt naar ter zake doende risicogebieden. Als advocaat, ofwel vertrouwenspersoon, kiest de internal auditor voor een meer participerende en adviserende rol. Wij geloven dat organisaties het meest gebaat zijn bij deze laatste rol, waarbij de andere twee secundair zijn.

“Vaak willen de auditcommissie en de board bevestiging en value protection, terwijl het management juist strategische focus en value creation zoekt.”

“Een internal auditor speelt drie rollen, die alle drie rechtstreeks uit een Krimi op tv lijken te komen: politieagent, detective en advocaat.”

“Breek uit traditionele rol!” Er is een enorm potentieel bij internal audit om de effectiviteit van risicomanagement te verbeteren. Daarvoor moeten internal auditors wel uit hun traditionele rol breken. Er zijn een aantal rollen die een aanvulling kunnen vormen op hun traditionele taakomschrijving.

Adviseur Meer taken, betere samenwerking Ondernemingen leggen over meer zaken verantwoording af dan tien jaar geleden. Er moet worden voldaan aan nieuwe financiële standaarden (denk aan IFRS), er moeten cijfers worden gepresenteerd over CO2emissies, er moet gerapporteerd worden over corporate responsibility, duurzaamheid, veiligheid en gezondheid. Allemaal onderwerpen die een aantal jaren geleden nog niet op de radar verschenen. Internal audit is bij uitstek in de positie om hier de helpende hand te bieden. Als geen ander beschikt de internal auditor over de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de uitdagingen van de toekomst tijdig te signaleren. Daarbij kan internal audit uitstekend samenwerken met het management en de auditcommissie. Die samenwerking versterkt de driehoek.

Dient het management van advies over risico’s die gerelateerd zijn aan strategische initiatieven, de organisatie, het proces en systeemveranderingen.

Voorspeller Kijkt vooruit om het management te helpen toekomstige risico’s en kansen te zien.

Samenvoeger Overweegt de onderlinge afhankelijkheden tussen risico’s en hun cumulatieve effect.

Efficiencyspecialist Identificeert inefficiënties in risicomanagement.

Voorvechter Helpt risico’s te beperken die samenhangen met het beschermen en vergroten van de shareholder value, en is een voorstander van het aanpakken van risicogebieden die hij als onvoldoende gedekt beschouwt.

Onderwerpspecialist Voorziet in kennis en ervaring op het gebied van belangrijke risicoaspecten.

Troubleshooter Is bezig met het verbeteren van interne beheersing en begeleidt en interpreteert risico-assessments.

20

21

Vijftien jaar seminars.

1999

“Enterprise Wide Risk Management is een modegril. Er is niets nieuws onder de zon.” “Accountants zijn geen ondernemers.”

2001

“We moeten korte, krachtige rapportages maken zonder vakjargon. Dit bespaart veel tijd, is effectiever en dwingt tot het vaststellen van de essentie. Dat kan in de vorm van posters met oneliners (à la ‘Loesje’) of Powerpoint-presentaties.”

Opvallende citaten uit de periode 1996 -2009 Tijdens het diner heeft Wim Eysink, partner bij Deloitte Nederland, een aantal quotes uit voorgaande jaren voorgelegd aan het gezelschap, met de vraag deze in de tijd te plaatsen. In de afgelopen 15 jaar blijkt er dan het nodige veranderd te zijn, zoals dit Chief Internal Audit Seminar 2010 ook uitwijst. Toch zijn de hier geciteerde uitspraken uit de IA seminars van de afgelopen jaren nog steeds verrassend actueel, en een vingerwijzing naar de toekomst gebleken.

2003

“Ik zie de internal auditfunctie als een essentiële ingang voor informatie voor een externe accountant. Zij kunnen dus niet zonder elkaar.”

1996

“Internal audit is een afdeling die vaak reactief opereert. In de toekomst is dat fundamenteel veranderd. Op allerlei terreinen wordt men in een vroeger stadium, veelal in de planningsfase, ingeschakeld. De internal auditafdeling signaleert problemen én draagt oplossingen aan. Bovendien is men ook nauw betrokken bij de implementatie van oplossingen.”

1996

“De rol van de internal auditafdeling van de toekomst zal fundamenteel anders zijn dan nu het geval is. De komende jaren zouden internal auditors wel eens zoiets als een identiteitscrisis kunnen doormaken.”

2006

“Tabaksblat is een trigger om een kwaliteitsslag te maken, op een hoger niveau te acteren en om te kijken of het huidige niveau wel goed genoeg is.” “De betekenis van internal audit wordt zwaar onderschat.”

2009

“Het is gemakkelijker geworden om kwalitatief goede mensen binnen te halen.”

1998

“De interne accountant die zijn vinger niet opsteekt doet zijn werk niet goed. Ik zie graag een interne accountant die zijn raad van bestuur aanspreekt op de manier waarop ze naar buiten treden.” 22

“Ik geloof niet dat er een groot verschil is tussen wat wij als beroepsgroep tien jaar geleden al wilden met wat we nu willen.”


23

Middagsessie: De Discussie

Invloed op de agenda

Presenteer jezelf en je thema’s

In de discussie die volgde op de inleiding van Ronald Meijers stelden de deelnemers verschillende onderwerpen aan de orde. Zowel de zaal als Meijers reageerden daarop, met soms uiteenlopende meningen. Hoe kan de internal auditor een actieve sparringpartner zijn voor de raad van bestuur en de auditcommissie? Internal auditors worden geacht zowel de raad van bestuur als de auditcommissie te informeren. Maar ze kunnen eventueel ook zelf punten op de agenda zetten. In hoeverre stellen de raden van bestuur en auditcommissies de internal auditor in staat om die pro-actieve rol te vervullen? Het is een vraag waarin veel internal auditors zich herkennen. Zeker als ze te maken hebben met een auditcommissie. De auditcommissie houdt toezicht. In de meeste gevallen beschouwt ze het hoofd van de IAD, de Internal Audit Dienst, als haar ogen en oren in de organisatie. Ze verwacht van hem of haar dat hij of zij erop toeziet dat de commissie alle informatie krijgt die ze nodig heeft om de gang van zaken te controleren. Dat staat volgens sommige internal auditors een pro-actieve rol in de weg. “Je bent altijd aan het terugkijken. Als je dan denkt: ik wil ook vooruitdenken en daarin helpen, dan is daar geen ruimte en tijd voor. Je moet als het ware toestemming vragen om andersoortige kwesties op de agenda te krijgen.”

Ronald Meijers: “Dat is een belangrijk punt. Wie bepaalt de agenda en hoe komt die tot stand? Dat gaat verder dan het bepalen welke onderwerpen besproken worden. Invloed krijgen op de agenda kan ook betekenen dat je invloed hebt op de manier waarop zaken worden behandeld. Op een goede agenda staat ook wie het onderwerp voorbereidt, hoe het proces en de discussie verlopen, hoeveel tijd daarvoor is en wie eraan deelneemt. De meeste agenda’s zitten overigens niet zo professioneel in elkaar. Maar je kunt al heel veel winnen door iets toe te voegen aan het agenderingsproces, en aan de kwaliteit van de agenda.”

Er is een spanningsveld tussen het rapporteren en verantwoording afleggen aan de raad van bestuur enerzijds, en de auditcommissie anderzijds. Hoe dien je twee bazen? Op deze vraag wordt verschillend gereageerd. Een deelnemer geeft aan dat de ceo en cfo wel globaal willen weten wat er in auditcommissie besproken wordt, maar dat ze internal audit ook de ruimte geven en geen letterlijk verslag hoeven van wat er met de auditcommmissie is besproken. “Ze vertrouwen erop dat ik geen dingen aan de kaak stel die ik van tevoren niet met hen heb besproken.” Een andere deelnemer bevestigt die werkwijze. “Voor ik naar de auditcommissie ga spreek ik eerst mijn baas, de ceo. Ik vertel hem niet welke vragen de auditcommissieleden stellen. Ik vertel hem wel wat ik de auditcommissie op hoofdlijnen ga vertellen. Hij kan dan zeggen wat hij daarvan vindt. Veel zaken zijn op voorhand al bekend.”

“De auditcommissie houdt toezicht. In de meeste gevallen beschouwt ze het hoofd van de IAD als haar ogen en oren in de organisatie.” 24

“Mijn loyaliteit ligt bij het bedrijf, niet bij personen. Daar zit mijn onafhankelijkheid.” Over het algemeen is het aan de internal auditor zelf om zijn houding te bepalen in de kwestie waar zijn loyaliteit ligt. Vooral de rol van de auditcommissie leidt soms tot fricties. Maar het kan ook een veilige haven zijn voor de internal auditor die iets op zijn hart heeft. “Mijn visie is dat ik primair werk voor de raad van bestuur, die weer verantwoording aflegt aan de raad van commissarissen. De voorzitter van de auditcommissie spreek ik drie keer per jaar informeel, en vier keer per jaar formeel. Ik informeer hem over zaken, ik praat hem bij en geef hem antwoord op vragen. In een informeel gesprek kan ik wat meer aan hem kwijt, bijvoorbeeld als ik vind dat de raad van bestuur niet goed functioneert. Ik doe dit vanuit de grondhouding dat ik doe wat het beste is voor het bedrijf. Mijn loyaliteit ligt bij het bedrijf, niet bij personen. Daar zit mijn onafhankelijkheid.”

Proactief of niet? Niet iedereen voelt zich even gemakkelijk bij de bestaande situatie. “Ik vind het best lastig dat we moeten optreden als de ogen en oren van de auditcommissie. We rapporteren tenslotte primair aan de raad van bestuur. Maar sommige auditcommissies willen alles van je weten. Ik ben niet zo geneigd om proactief een-op-een-gesprekken met de auditcommissie te organiseren. Als je iets aan de orde wilt stellen moet je dat misschien doen met iemand van de raad van bestuur erbij.” Sommige bedrijven brengen die laatste suggestie in praktijk. “Bij ons voert de auditcommissie bij elke bijeenkomst drie gesprekken. Er is een overleg met de cfo en ceo zonder internal auditors erbij, er is een overleg met de internal auditor zonder de ceo en cfo erbij, en dan is er nog een overleg waar iedereen bij zit. Dat zijn vruchtbare meetings. En bij de een-op-eentjes worden eigenlijk alleen de standaard controlevragen gesteld: heb je nog iets anders? Word je voldoende gesteund? Word je voldoende gehoord? In die situatie streef ik als internal auditor geen proactieve rol na. Dat zou eerder conflicten oproepen.”


25

“Bij de een-op-eentjes streef ik als internal auditor geen proactieve rol na. Dat zou eerder conflicten oproepen.” Kennisniveau Veel internal auditors merken dat zowel raden van bestuur als auditcommissies niet altijd goed zijn ingevoerd in de materie die in het overleg met de internal auditor aan de orde komt. Daarom beschouwen ze het overleg, in de woorden van een deelnemer, “een beetje als een verplicht nummer.” De houding van de commissieleden is dan ook vooral afwachtend en reactief.

Uit onderzoek blijkt in elk geval dat de houding tegenover internal audit per auditcommissie kan verschillen. “Het is sterk persoonsgebonden. Sommige auditcommissies zitten er bovenop, andere hebben zoiets van: als we niets horen zal het wel goed zijn.” Een board die zelf veel met risicomanagement bezig is geeft internal audit over het algemeen meer ruimte. Wat dat betreft is het bemoedigend dat de aandacht voor risicomanagement en compliance in de afgelopen jaren is toegenomen. Of zaken besproken worden hangt dus af van de kennis en de interesse van de organisatie. “Het lijkt erop dat hier een rol voor jullie ligt”, reageert Meijers. “Zorg ervoor dat het besproken wordt.”

De verschillen in achtergrond zouden dat kunnen verklaren. “Onze betekenis ligt in internal audit, risicomanagement en interne beheersing. Cfo’s en ceo’s komen veelal uit de business en hebben weinig kennis over ons vakgebied. Datzelfde geldt voor auditcommissies. En dus stellen ze niet de goede vragen. De gemiddelde cfo heeft onvoldoende kennis om dit hele vraagstuk op een goede manier neer te zetten. Ze behandelen het ook niet proactief. Ze hebben gewoon weinig affiniteit met het vakgebied, en houden de ontwikkeling ervan ook niet bij.”

“Een board die zelf veel met risicomanagement bezig is geeft internal audit over het algemeen meer ruimte.” 26

Geen bazen, maar stakeholders De spagaat tussen raad van bestuur en auditcommissie, waarin de internal auditor zich bevindt, zou wellicht kunnen worden opgelost als duidelijk was wie van die twee partijen nu echt ‘de baas’ is. Maar een eenduidig antwoord op die vraag blijft voorlopig uit. “In de code-Tabaksblat staat dat de auditafdeling rapporteert aan de raad van bestuur, en dat ze het jaarplan afstemt met de auditcommissie. We zitten hier met de top van de hoofden internal audit van Nederland en zelfs wij weten niet wie onze baas is en hoe het precies omschreven is in de code corporate governance. Waarom is dat erg? Omdat onze stakeholders niet begrijpen wat we doen en waarom we iets wel of niet doen. Ik denk dat we een probleem hebben met wie we nu eigenlijk zijn.”

Ronald Meijers: “Ik zou ervoor pleiten om het woord ‘bazen’ te vervangen door ‘stakeholders’. Bekijk per stakeholder welke invloed ze op je hebben. Maar begin met de vraag wat nu eigenlijk je agenda is.”

“Vaak zitten we vast in vergaderroutines. Je kunt je afvragen of die wel werken, en hoe ze bijdragen aan de totstandkoming van de agenda.” Dialoog en discussie over de rol van internal audit Dit onderwerp hangt deels samen met het vaststellen van de agenda. Volgens Wim Eysink moeten internal auditors zich afvragen hoe ze de stakeholders duidelijk kunnen maken wat ze kunnen betekenen. “Hoe actief informeer je andere partijen over de andere dingen die je ook kunt doen? Het gaat hier om de dialoog om meer ruimte te vinden voor de toegevoegde waarde van internal audit voor het bedrijf. Die dialoog voer je niet met de auditcommissie, maar met de raad van bestuur. Misschien komt daar wel een meer omvattende rol uit voor internal audit, waar de auditcommissie dan toezicht op moet houden. Ook zij moeten weten hoe de rol van internal audit aan het bewegen is.” Maar hoe presenteer je jezelf en je thema’s? “Bescheidenheid past ons wel een beetje, want wij bepalen natuurlijk niet de hele agenda van de auditcommissie. We maken er ook geen deel van uit, we worden er uitgenodigd. Wel kunnen we onderwerpen aandragen, en de zendtijd die we krijgen zo goed mogelijk gebruiken.”

Condities voor dialoog en discussie Wordt er door auditcommissies voldoende tijd en energie vrijgemaakt voor cruciale onderwerpen, of zouden internal auditors eigenlijk vaker met ze om de tafel moeten zitten? Meijers grijpt de gelegenheid aan om aandacht te vragen voor de manier waarop de communicatie in een organisatie plaatsvindt. - “Vaak zitten we vast in vergaderroutines. Je kunt je afvragen of die wel werken, en hoe ze bijdragen aan de totstandkoming van de agenda. - Daarnaast is het zinvol eens na te denken over de vraag hoe scherp de agenda is tijdens zo’n sessie met de auditcommissie. - Daar kun je ook waarde toevoegen, door de juiste condities te creëren voor dialoog en discussie. - Evalueer regelmatig wat je modus operandi is. Los van wat je inhoudelijk bespreekt, kun je kritisch kijken naar de manier van overleg. De lengte van de rapporten, de volgorde van rapportages, de frequentie, de locatie. Dat zijn allemaal zaken die je kunt beïnvloeden om uiteindelijk succesvol te functioneren. - Daarom is het explicitiet maken van een manier van werken ook zo nuttig. Als je afspreekt: zó gaan we oplossingen zoeken, dan kun je ontdekken of een methode werkt of niet. Als je de methode niet expliciet maakt, kun je ook niet vernieuwen.” Volgens Meijers zijn internal auditors erbij gebaat de keuzes die de gesprekspartners naar hun idee hebben zo concreet mogelijk te formuleren.

Ronald Meijers: “Maak expliciet wat je zou kunnen doen, en wat dan de voors en tegens zijn. En wat voor jou vanzelfsprekend is moet je ook eens vanuit het perspectief van een ander bekijken, zodat je begrijpt wat het met hem of haar doet. Besef ook dat als je werkelijk in de schoenen van een ander stond, je waarschijnlijk precies hetzelfde zou doen als die persoon. Waar je zit bepaalt vaak in hoge mate je perspectief. Je invalshoek wordt heel anders als je rekening moet houden met de strategische dimensie. Als oefening is het heel nuttig om echt een keer een ander standpunt te verdedigen. Je kunt bewust andere perspectieven kiezen en daardoor creativiteit en diversiteit in de groep bewust vergroten.”


27

“Hoe meer informatie je de commissarissen geeft, hoe beter ze kunnen sturen.” De valkuilen van de macht Een positie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen in heeft niet alleen nadelen, zolang internal auditors zich bewust zijn van de macht en de verantwoordelijkheid van de commissarissen en de raad van bestuur. Commissarissen zijn de laatste jaren steeds meer aansprakelijk geworden, en ze moeten tijdens de aandeelhoudersvergadering het woord voeren. Ze hebben dus belang bij goede informatie en bij een goed functionerende raad van bestuur. Informatie over de bedrijfsresultaten is doorgaans wel transparant. “Bij de bespreking van de kwartaalresultaten wordt altijd een managementrapportage toegevoegd, die ook naar de auditcommissie gaat. Die rapportage is zeer gedetailleerd. Bijeenkomsten van de auditcommissie worden ook regelmatig bijgewoond door andere leden van het management onder de raad van bestuur. Dat is van belang, want hoe meer informatie je de commissarissen geeft, hoe beter ze kunnen sturen.” Er ontstaan problemen als de tegengestelde belangen van de raad van bestuur en de raad van commissarissen uit de hand lopen. De raad van bestuur heeft de ruimte om te doen wat ze wil, binnen de kaders die gesteld worden door de raad van commissarissen. Het komt voor dat een raad van bestuur die haar doelen niet

28

haalt zich in allerlei bochten wringt om dat niet te laten merken. Op dat moment lopen de bestuurders het risico om, zoals Meijers het uitdrukt, in de valkuilen van de macht te lopen. Het is aan de internal auditor om zulke problemen te signaleren. Het is opvallend dat Jeroen Smit, tijdens de vorige editie van het seminar, er ook al op wees dat mensen die te succesvol zijn het gevaar lopen dat ze niet meer naar anderen willen luisteren, zeker als die anderen het met ze oneens zijn. Je moet dan maar hopen, zo zei Smit, dat er mensen in je omgeving zijn die je met beide benen op de grond houden. En precies dat leek hem ‘één van de primaire taken van een internal auditor.’

Ronald Meijers: “Elke topmanager heeft last van de vier P’s: Power, Pay, Perks en Prestige. Macht is zelfs fysiek verslavend. Er kan een moment komen waarop een topmanager niet meer in staat is om zijn eigenbelang zuiver af te wegen tegen het belang van de onderneming. Daar lijkt me voor jullie een heel belangrijke rol weggelegd. Je moet op zo’n moment alert genoeg zijn om te zien dat je te maken hebt met een ervaren en machtige zonnekoning, die wellicht ook nog in het zadel is gehesen door de raad van commissarissen.”

We hebben geen helder imago De onduidelijkheid over de rol van internal audit heeft ook zijn weerslag op het beeld dat internal auditors zelf over hun functie hebben. Hoe breed moet de invulling van de rol van internal auditor zijn? “Soms voelen we ons een soort hoeder van het maatschappelijk verkeer, terwijl we dat niet zijn. We zijn gewoon in dienst van een bedrijf, net als alle andere bedrijfsfuncties.” Toch verwachten veel auditors dat er iets aan hun rol zal veranderen. “Ik denk dat we er straks niet meer alleen zijn voor de directie, maar dat we ook aan de commissarissen gaan rapporteren over corporate governance en interne beheersing, inclusief de rol die de directie daarin speelt. In de taakomschrijving van de auditcommissie is al opgenomen dat zij van die zaken op de hoogte moet zijn. In de ‘code banken’ zie je dat ook terugkomen, en het zou mij niet verbazen als het eveneens in de code corperate governance wordt opgenomen.” Dat zou betekenen dat internal audit een andere verhouding krijgt met de auditcommissie. Het betekent ook dat de externe accountant zich zal moeten baseren op het werk van de internal auditor. “En dat betekent dat wij toch meer een rol in het maatschappelijk verkeer gaan krijgen, en verder van de directie af komen te staan.”

“Ons grootste risico is dat wij de denkrichting en het perspectief van het management te veel kopiëren.”

De vraag of dat een wenselijke ontwikkeling zou zijn, houdt de internal auditors verdeeld. Een voorstander vindt het belangrijk dat internal audit buiten het management-framework staat, omdat dat bevorderlijk is voor het ontwikkelen van een eigen perspectief. “Kijk maar naar bedrijfsprocessen. Ons grootste risico is dat wij de denkrichting en het perspectief van het management te veel kopiëren. Dan loop je het risico dat je met dezelfde blik naar de organisatie en de risicobeheersing kijkt als het management. Het leidt tot tunnelvisie. Daarom ben ik erg voor een zeer diverse internal auditorganisatie met verschillende functionele competenties en verschillende invalshoeken. Vanuit het risicoperspectief, meer dan vanuit het controllersperspectief.” Anderen denken dat dat niet werkt. “Om de business goed te kunnen beoordelen, heb je juist mensen nodig die de business goed kennen. Ik ben het ermee eens dat je oogkleppen moet vermijden. De uitdaging is om breed te blijven kijken en de challengerol aan te nemen. Als je heel veel afstand van de business neemt, plaats je jezelf ook buitenspel.” Maatschappelijke taak voor internal audit? Het enthousiasme om naar buiten te treden is bij de internal auditors beperkt. “Ik geloof niet dat er voor ons een maatschappelijke taak is weggelegd. Ik zie mijn rol als het informeren van mijn bazen, de raad van bestuur, over de stand van zaken, over misstanden en de manieren om daar iets aan te doen. Dat globale inzicht deel ik ook met de toezichthouders.” De suggestie om meer betrokken te zijn bij de auditcommissie spreekt deze deelnemer absoluut niet aan. “Je komt natuurlijk nergens meer binnen in je eigen bedrijf als je als een verklikker wordt gezien. Je hoort gewoon te weinig als je primair voor de auditcommissie werkt en niet meer voor de raad van bestuur. Het is nu soms al moeilijk om dingen te horen. Een lokale manager hangt zijn vuile was niet graag bij de raad van bestuur.”


29

Interventiemogelijkheden Als internal auditors iets opmerken dat aan de orde moet worden gesteld, kunnen ze interveniëren. Hoe dat het beste kan is niet altijd op voorhand duidelijk. “Veel mensen proberen vaak hetzelfde opnieuw om iets voor elkaar te krijgen, in plaats van steeds iets anders”, zegt een deelnemer. “Er zijn op z’n minst twintig manieren om mensen te engageren.” Een andere deelnemer is wat sceptischer. “Maar als mensen niet willen bewegen, houdt het een keer op.”

Argumenten om iets wel of niet te doen zijn niet altijd rationeel, en ook dat is iets om rekening mee te houden, weet Ronald Meijers: “Neem bijvoorbeeld het bedrijf dat als business niet in Japan zit, omdat iemands vader en moeder in het Jappenkamp hebben gezeten. Een conclusie die voor de een logisch is heeft soms irrationele drijfveren. Je moet dus altijd ook naar de context kijken. Die is vaak breder dan je jezelf kunt voorstellen. Hoeveel weet je van wat iemand drijft? Door elkaar bijvoorbeeld ook buiten werktijd te spreken, wordt je repertoire rijker. Vraag eens aan een ceo: ‘Hoe gaat het nu met je?’ Dat zijn ze niet gewend.”

“Hoeveel weet je van wat iemand drijft? Door elkaar bijvoorbeeld ook buiten werktijd te spreken, wordt je repertoire rijker.”

Samenvatting Aan het eind van de bijeenkomst nam Wim Eysink nog even het woord om een samenvatting te geven van de voorgaande discussie. “We zijn begonnen bij de boardroom, omdat dat onderwerp bij u speelt. Hoe werkt het daar, hoe speel ik daar meer op in, hoe word ik daar meer een partner van? Met die vragen heeft u regelmatig te maken, vandaar dat we dat als uitgangspunt hebben genomen. Ik heb het gevoel dat het verhaal redelijk snel ging over praktische tips en tricks, over wat je wel en niet moet doen. Vervolgens ging het over de meer inhoudelijke thema’s content, process en relation. Zelf heb ik daar uitgehaald dat je een situatie vanuit verschillende invalshoeken kunt bekijken. In elke situatie kun en moet je rationeel overwegen hoe

30

je daarbinnen werkt. Je moet de juiste context hebben. Toegang tot de boardroom heb je, je kunt de vraag stellen of je gaat rapporteren of informeren, en of je proactief of reactief informeert. In de juiste context kun je zelf mede de agenda bepalen. Daarnaast heeft de discussie ons geleerd dat de auditcommissie steeds belangrijker wordt. Naast een rol als sparingpartner van de raad van bestuur zal het hoofd internal audit ook voordeel hebben van een verrijking van de relatie met de auditcommissie. In het laatste deel van vandaag ging het om het uitdiepen van een aantal zaken, om het delen van ervaringen en inzichten. Dat delen van ervaringen blijft toch één van de belangrijkste onderdelen van dit soort bijeenkomsten.”


31

Break-outsessies Tussen de plenaire gesprekken door zijn er break-outsessies ingepland. Vooraf zijn er door de internal auditors vragen geformuleerd op basis van een persoonlijke casus, die in kleine groepen besproken worden. Daarna wordt er een oplossing geformuleerd waarmee de groep plenair weer naar buiten komt.

32


33

Sparringstraining “Aanvallen, ontvangen, toelaten, afweren”

Communiceren wordt een groter onderdeel van de taak van de auditor in de voorbereiding naar de Boardroom Dynamics. Lichaamstaal is een belangrijk onderdeel van communicatie, waarbij houding een grote rol speelt. De internal auditors kregen een fysieke sparringstraining van Ewoud Westbroek, een professionele trainer/coach. Aanvallen, ontvangen, toelaten, afweren, de houding die je dan aanneemt is vaak heel karakteristiek en zegt iets over de manier waarop je een confrontatie aangaat of een aanval afweert. Onder leiding van de coach werden de deelnemers gevraagd met gesloten ogen en met de handen tegen de handen van de gesprekspartner aan, mee te bewegen. Door aan te voelen welke kant hij of zij opging, leerden ze anticiperen en meebuigen. De centrale boodschap was dat wie zichzelf en zijn eigen communicatiestijl kent, ook soepeler kan inspelen op de stijl van een ander. Bruikbare informatie in het proces naar beter communiceren. Ewoud Westbroek (1960) is (internationaal) trainer/consultant/coach en gespreksen lichaamsgericht therapeut. Na een letterkundige en een medische opleiding (basisarts) specialiseert hij zich in de psychotherapie. Hij richt zich op lichaamsgerichte benaderingswijzen en vechtkunsten. In 1998 start hij zijn eigen bedrijf Kairos Trainingen in Amsterdam. Hij ontwikkelt de metafoor ‘krijgskunst en leiderschap’ en organiseert op basis hiervan trainingen voor particulieren en het bedrijfsleven waarbij persoonlijke en professionele ontwikkeling centraal staan. Vechtkunsten zijn daarbij het middel. Aan de hand van een reeks oefeningen, steeds afgewisseld met uitwissel- en feedbackrondes, worden leiderschapskwaliteiten, houding en interactie op een experimentele wijze onderzocht en geoefend. Het bewegingsaspect en het lichamelijke contact, de concrete waarneembaarheid van attitude en gedrag en het interactieve karakter vormen een belangrijke aanvulling op een meer verbaal-cognitief georiënteerd leerproces.

“Aanvallen, ontvangen, toelaten, afweren.” 34


35

“Aan de hand van een reeks oefeningen, steeds opgevolgd door uitwissel- en feedbackrondes worden leiderschapskwaliteiten, houding en interactie op een experimentele wijze onderzocht en geoefend.”

36


37

38


39

Deelnemende bedrijven

40


41

42

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in 140 countries, Deloitte brings world class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s 150,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. Deloitte Wilhelminakade 1 Postbus 4506 3006 AM Rotterdam Tel: +31 (0) 88 288 28 88 Fax: +31 (0) 88 288 99 09 www.deloitte.nl ©Deloitte 2011

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms. Designed and produced by MCBD at Deloitte, Rotterdam.

Member of Deloitte Touche Tohmatsu

Boardroom Dynamics Sparren met de Raad van Bestuur. Het 10 e Chief Internal Audit Seminar 2010

Recommend Documents