pwc.nl De test Due Diligence voor commissarissen Boardroom professional development

pwc.nl

De test Due Diligence voor commissarissen Boardroom professional development

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.500 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professioneel oordeel en kan hen op geen enkele manier binden. 2

PwC

Inhoud

1 Werken met De test 2 De test Fase I Vragen Persoonlijke situatie Fase II Vragen A. Raad van commissarissen B. Voorzitter van de raad van commissarissen C. Ondernemingsraad D. Secretaris en informatievoorziening E. Bestuur en topmanagement F. Onderneming G. Interne controle H. Externe accountant

8 18 20 20 28 28 41 43 44 46 49 59 61

3 Aanvullende informatie over De test

64

4 Bijlagen

78

Contact

103

De test

3

Voorwoord In de afgelopen jaren is de aandacht voor de functie van commissarissen aanzienlijk toegenomen. De breed gevoelde onvrede over de gang van zaken bij een aantal bedrijven heeft geleid tot een herwaardering van enige functies, waaronder die van de commissaris. Deze herwaardering heeft plaatsgevonden in diverse landen en heeft ertoe geleid dat de normen voor commissarissen duidelijker zijn geworden. Deze verschuiving is samengegaan met een aanscherping van de verantwoordelijkheden en een grotere publieke belangstelling voor het functioneren van commissarissen. Commissarissen zijn onder meer belast met het toezicht op het bestuur van een onderneming. Deze taak heeft tot gevolg dat commissarissen verantwoording verschuldigd zijn aan onder meer aandeelhouders, crediteuren en werknemers van de onderneming. Het aanvaarden van een functie als commissaris betekent zowel het ter beschikking stellen van talenten en inzet als het lenen van de goede reputatie aan de onderneming. De mogelijkheden voor een individuele commissaris om de gang van zaken in een onderneming te beïnvloeden zijn beperkt. Daarbij komt dat het voortijdig opstappen als commissaris, hoewel soms onvermijdelijk, beschadigend kan zijn voor zowel de onderneming als de betreffende commissaris. Zeker in het licht van het bovenstaande is het te lichtvaardig accepteren van een commissariaat niet wenselijk. Anderzijds is het ook niet zo dat elk commissariaat voortaan uit risicobesef geweigerd moet worden. Het vervullen van een commissariaat kan een ervaringsverbredende en interessante ervaring zijn. Voordat iemand een nieuw commissariaat aanneemt of een bestaand commissariaat continueert, is het echter wel van groot belang dat de risico’s zorgvuldig worden afgewogen en dat men zich in het besluitvormingsproces rond aanvaarding bewust wordt van een aantal kritieke zaken. Dit is niet alleen in het belang van de commissaris zelf, maar uiteindelijk ook in het belang van de onderneming. Het belang van de laatste wordt namelijk niet gediend met een commissaris die zich na acceptatie plotseling realiseert dat hij zich niet kan verenigen met de gang van zaken binnen de onderneming. Hij heeft dan geen ander alternatief dan opstappen.

4

PwC



PwC heeft om al deze genoemde redenen een due diligence voor commissarissen (‘De test’) ontwikkeld als hulpmiddel voor diegenen, die een commissariaat overwegen. Deze test is bedoeld om, voordat een commissariaat wordt geaccepteerd, de risico’s te identificeren en tot een bewuste en zorgvuldig gewogen beslissing te komen. Tot voor kort werd een beperkt onderzoek binnen het netwerk van bevriende commissarissen en bestuurders nog voldoende geacht om een beeld van de nieuwe positie en de medecommissarissen te krijgen. Nu is het raadzaam hier op een meer objectieve manier mee om te gaan. De test kan ook worden gebruikt om een commissariaat te evalueren. Een dergelijke evaluatie kan jaarlijks worden uitgevoerd. Het verdient aanbeveling deze evaluatie in ieder geval grondig uit te voeren als een eventuele herbenoeming aan de orde is. De code voor Engelse beursgenoteerde ondernemingen bevat onder andere een specifieke ‘due diligence’-checklist met vragen die een toekomstige commissaris zou moeten doornemen alvorens een commissariaat te accepteren. Bij het schrijven van deze test hebben we ons gebaseerd op onder andere deze checklist, de door PwC ontwikkelde selectiecriteria voor een auditcliënt en interviews met een uitgebreide groep van ervaren commissarissen en corporate governance-experts vanuit een breed scala van disciplines. Met behulp van deze test kan een toekomstige commissaris nu op basis van een zorgvuldige afweging van een aantal risicogebieden beargumenteren waarom hij of zij positief of negatief reageert op een uitnodiging om commissaris te worden. Antwoord op de testvragen moet de commissaris ervan overtuigen dat het een onderneming betreft waarin hij vertrouwen kan hebben en die past bij zijn persoonlijke overtuiging en doelstellingen.

De test

5

Met betrekking tot de ontwikkeling van deze test, gaat onze grote dank uit naar de deelnemers aan de verschillende testfasen voor hun inzet en inbreng. Graag willen wij de volgende commissarissen, bestuursleden en andere experts bedanken voor de tijd en aandacht die zij hieraan hebben besteed: Jan Willem Baud, Boudewijn Beerkens, Dolf van den Brink, Frans Eelkman Rooda, Francis Griep, Erik Hammerstein, Reggie Hooghiemstra, Jan Maarten de Jong, Cees Kools, Hans van Londen, Jan Peelen, Kitty Roozemond, Jan Schaap, Doede Vierstra, Peter Paul de Vries, Floris Waller, Jaap Winter en Bert van Wijk. Verder zouden wij de leden van het Strategy & Governance Forum van PwC willen danken voor hun steun: Rob van Oordt, Wim Kok, Jaap Peters, Niek Urbanus, Karel Vuursteen en Kommer Damen. Ook danken wij iedereen binnen PwC voor hun tijd en opbouwende kritiek. Zonder hun aller inzicht en ervaring zou deze test minder functioneel zijn geworden. Daarnaast willen wij onze erkentelijkheid en dank uitspreken aan het adres van Marieke Bax en Edi Cohen van Gooseberry B.V. die in samenwerking met PwC deze test hebben geschreven. PwC Amsterdam, november 2010 Ruud Kok Hoofd Corporate Governance PwC

6

PwC



Deze cd-rom en dit boek bevatten algemene informatie die niet is toegesneden op de specifieke omstandigheden van de gebruiker. De inhoud van De test zowel op de cd-rom als in het boek en de resultaten van het gebruik daarvan vormen dan ook geen professioneel advies voor het accepteren van een commissariaat of het nemen van overige beslissingen van onder meer juridische, financiële, fiscale of andere zakelijke aard. Hoewel wij de grootst mogelijke zorgvuldigheid hebben betracht bij de samenstelling van de verstrekte informatie, aanvaarden PwC en Gooseberry B.V. geen enkele aansprakelijkheid voor eventuele fouten of andere onvolkomenheden, noch voor de gevolgen daarvan. Verklaring van de symbolen Deze vragen zijn bedoeld ter verduidelijking van de hoofdvraag.

!

Deze vragen wegen zwaar bij de uiteindelijke beoordeling of dit commissariaat wel of niet geaccepteerd moet worden.

14 Deze vragen gelden volgens de Nederlandse corporate governance code in ieder geval voor beursgenoteerde ondernemingen.

De test

7

1 Werken met De test

1 Werken met De test

Wat is De test? De test is ontwikkeld door PwC als een due diligence-onderzoek voor kandidaatcommissarissen die overwegen een commissariaat te accepteren of te continueren. Daarnaast kan De test dienen als een leidraad bij de jaarlijkse evaluatie van een commissariaat.

Waarvoor dient De test? De test is een hulpmiddel voor commissarissen om op een systematische manier de risico’s van een commissariaat zorgvuldig af te wegen. Met De test wordt beoogd de potentiële risico’s in kaart te brengen. Als u zich als kandidaat-commissaris bewust bent geworden van deze risico’s, kunt u op een weloverwogen manier het desbetreffende commissariaat accepteren of continueren.

Doelgroep Deze test is relevant voor een commissaris bij zowel beursgenoteerde als overige vennootschappen.1

Profiel Iedere commissaris moet in staat zijn een waardevolle bijdrage aan de raad van commissarissen te leveren. Het is hierbij wenselijk dat de verschillende leden een uiteenlopende inbreng hebben. Iedere commissaris dient echter in elk geval over de volgende kwalificaties te beschikken: • integriteit • onafhankelijkheid en nieuwsgierigheid • bereidheid om voldoende tijd in een commissariaat te steken (in crisissituaties kan de benodigde tijd verdubbelen) • financiële expertise; bedrijfsresultaten kunnen beoordelen • kritische basisinstelling; neiging om door te vragen • bereidheid tot het nemen van impopulaire maatregelen (bijv. weigeren décharge te verlenen aan het bestuur) maar ook om in tijden van crisis de onderneming te blijven bijstaan

1 Ook commissarissen/toezichthouders bij grote ondernemingen die geen vennootschapsvorm hebben maar zeker gelijkgesteld kunnen worden qua maatschappelijk aanzien, zoals coöperaties, woning­corporaties en stichtingen, kunnen in het algemeen gebruikmaken van deze test als leidraad bij hun besluitvormingsproces. De test

9

• • • •

inzicht in de risico’s en beheersingsmaatregelen van de onderneming kennis van de onderneming en de branche/industrietak waarin ze actief is in staat zijn direct en eerlijk een eigen mening te geven vermogen om nieuwe of afwijkende inzichten op een constructieve manier in te brengen.

Sleutelvragen Vraagt u zich voor het accepteren van een commissariaat in ieder geval af: • ben ik geschikt als commissaris? • heb ik iets toe te voegen aan deze raad? • ben ik in staat een oordeel te vellen over de bedrijfsvoering (strategisch plan, risico’s, alternatieven, concurrentie)? • heb ik de tijd en de toewijding? • ben ik mij bewust van de risico’s? De test beoogt u een handreiking te geven bij het beoordelen van deze en andere vragen.

Hoe maakt u De test? Als dit uw eerste commissariaat is, adviseren wij u eerst hoofdstuk III ‘Aanvullende informatie over De test’ (zie pagina 64) te lezen. De test heeft een gelaagde structuur. De kandidaat-commissaris doorloopt verschillende fasen totdat hij2 tot een uiteindelijke beslissing komt. Het is mogelijk dat al na Fase I duidelijk wordt dat de kandidaat dit commissariaat wil of moet afwijzen. De test hoeft dan niet verder te worden afgemaakt. Mocht de kandidaat besluiten door te gaan na de eerste fase, dan doorloopt hij de vragen van Fase II. De toelichting bij elke vraag maakt duidelijk waarom de vraag relevant is. In De test staan, naast de toelichting, onder de hoofdvraag vaak meerdere vragen. Deze vragen zijn bedoeld ter verduidelijking van de hoofdvraag; ze vormen een leidraad bij het beantwoorden van deze vraag. De vragen die volgens verschillende respondenten zwaar moeten wegen bij de uiteindelijke beoordeling of dit commissariaat wel of niet geaccepteerd moet worden, zijn met een uitroepteken aangegeven.

2 Waar in de tekst ‘hij’ wordt gebruikt, kunt u dit ook als ‘zij’ lezen.

10

PwC

1 Werken met De test

Vraagt u zich, voordat u aan De test begint, af voor wat voor soort onderneming u als commissaris gevraagd wordt. Sommige (delen van) vragen zijn voornamelijk relevant voor beursgenoteerde ondernemingen. De vragen die op basis van de best practicebepalingen in de Code Corporate Governance (‘de Code’) in ieder geval voor beursgenoteerde ondernemingen dwingend gelden en waar slechts gemotiveerd van kan worden afgeweken, zijn met een blokje aangegeven. Ondernemingen kunnen vallen onder specifiek toezicht, bijvoorbeeld als het gaat om financiële instellingen of om vennootschappen met een notering in de Verenigde Staten. De hieruit voortvloeiende bepalingen zijn slechts ten dele verwerkt in deze test. De test is er ook niet op gericht vast te stellen dat er volledig voldaan wordt aan die bepalingen. Wel kan deze test leiden tot het signaleren van een onwenselijke houding van de onderneming ten aanzien van het naleven van dergelijke bepalingen. De vragen van de test staan zowel in dit boekwerk, als op de bijgesloten cd-rom. U kunt echter alleen met behulp van de cd-rom na beantwoording van de vragen een risicoanalyse genereren. Op de cd-rom hebben wij een gewicht toegekend aan de vragen op basis van onze ervaring en die van andere experts. Uw eigen afweging kan natuurlijk anders liggen dan die van ons. Als PwC vinden wij iedere vraag van De test relevant voor het acceptatieproces van een commissariaat. Het is goed denkbaar dat u een aantal vragen van De test gegeven uw situatie en die van de onderneming minder relevant vindt. Ook kunnen we ons voorstellen dat u door tijdgebrek of door het niet voorhanden zijn van informatie, bepaalde vragen niet kunt beantwoorden. De cd-rom geeft instructies hoe u met bovenstaande situaties dient om te gaan.

De test

11

Stappenplan Fase I 1 Concentreert u zich in eerste instantie op de Fase I-vragen (maar lees alle testvragen plus begeleidende toelichting wel eenmaal door). 2 Neemt u de vragen in eerste instantie door aan de hand van openbare informatie (zie de lijst van openbare informatiebronnen op pag. 15, 16 en 17) en informatie uit het informele circuit (zoals informatie via kennissen en collega’s). 3 Geeft deze eerste fase u meteen al het gevoel dat u dit commissariaat niet wilt of kunt accepteren?

Nee: u gaat door naar Fase II

Ja: u stopt hier met De test

Fase II 4 Maakt u na lezing van alle overige testvragen een lijstje van vragen ter discussie met in ieder geval de voorzitter van de raad van commissarissen. 5 Vraagt u via de voorzitter niet-openbare bedrijfsinformatie op (zie de lijst met suggesties op pag. 14, 15 en 16), wanneer nodig na ondertekening van een geheimhoudingsverklaring (zie bijlage B, pag. 94). 6 Bepaalt u met welke andere personen binnen de raad van commissarissen, raad van bestuur en functionarissen binnen de onderneming u voorts wilt spreken (zie de lijst met suggesties op pag. 16 en 17). 7 Vraagt u eventueel nog een gesprek aan, als u bij het invullen merkt dat er voor u nog onduidelijkheden en/of openstaande punten zijn. 8 Vul de volledige vragenlijst definitief in (doe dit bij voorkeur op de cd-rom, zodat u ook een risicoanalyse genereert).

12

PwC

1 Werken met De test

Informatiebronnen U kunt een aantal informatiebronnen checken. Hierbij maakt het voor het openbaar beschikbaar zijn van informatie vaak verschil of de onderneming beursgenoteerd is of niet. Een beursgenoteerde onderneming moet aan een aantal publicatie-eisen voldoen. Op basis van titel 9 BW 2 moeten echter ook niet-beursgenoteerde ondernemingen jaarverslagen uitbrengen en vele publiceren deze informatie ook al op hun website. Naarmate het doorlezen van de openbare informatie bij u meer vragen oproept, zult u geneigd zijn meer gedetailleerde informatie op te vragen, meestal via de voorzitter van de raad van commissarissen. U kunt deze zaken ook in nadere gesprekken met de voorzitter van de raad van bestuur (CEO) of de financiële directeur (CFO) adresseren. Deze lijst bevat slechts suggesties; u hoeft niet over alle informatie te beschikken. U moet afhankelijk van het type onderneming, de situatie van de onderneming en uw eigen omstandigheden bepalen wat relevant voor u is.

Openbare informatie • Meest recente jaarverslag3 inclusief: −− jaarrekening −− verslag van de raad van bestuur over het afgelopen financiële jaar −− accountantsverklaring −− verslag van de raad van commissarissen (en waar relevant van de subcommissies) −− profielschets, curricula vitae van de huidige commissarissen en rooster van aftreden van de raad van commissarissen −− reglement van de raad van commissarissen, inclusief reglement van de eventuele subcommissies. Onderwerpen als het verslag van het beleid inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen of inzake corporate governance, kunnen zijn opgenomen in het officiële jaarrapport of in afzonderlijke publicaties. • Kwartaalcijfers, maar ook voorlopige aankondigingen, tussentijdse cijfers en andere financiële informatieverstrekking.

3 Het jaarverslag bevat meer of minder uitgebreide informatie afhankelijk van het feit of het een beursgenoteerde of niet-beursgenoteerde onderneming betreft. De test

13

• Persberichten, vooral met betrekking tot herziening van de cijfers en wisselingen in bestuur, raad van commissarissen en het topmanagement van de onderneming, maar ook over werknemers in het algemeen, de ondernemingsraad, eventuele lopende onderzoeken van toezichthouders en justitie. • Rapporten van sectoranalisten over de betreffende onderneming maar ook over de concurrentie van het bedrijf ter benchmarking. • Corporate presentaties (o.a. bij roadshows) aan beursanalisten/financiële journalisten. • Informatie over de onderneming, de bedrijfstak, de namen van het huidige bestuur en commissarissen, het topmanagement en wat u verder invalt; deze informatie is doorgaans te vinden op internet. • Notulen en agenda van de laatste algemene vergadering van aandeelhouders. • Statuten in het bijzonder met betrekking tot de bevoegdheidsverdeling tussen de algemene vergadering van aandeelhouders en de raad van commissarissen respectievelijk de raad van bestuur. • Deponeringen bij relevante toezichthouders. • Een prospectus uitgebracht in verband met een aandelenuitgifte (moet ook gedeponeerd worden). Niet-openbare informatie Veel ondernemingen zijn vanuit concurrentieoverwegingen zeer huiverig om bedrijfs­ specifieke informatie te geven aan buitenstaanders. In dat geval kunt u zich bereid verklaren eerst een geheimhoudingsverklaring te ondertekenen. (Zie ook bijlage B. Model geheimhoudingsverklaring.) Iemand die als financieel expert en/of in de auditcommissie van de raad van commissarissen wordt gevraagd, moet in ieder geval de nadruk leggen op informatie aangaande de financiële zijde van de onderneming. • Informatie over de belangrijke aandeelhouders.

14

PwC

1 Werken met De test

• Informatie inzake overige vermogensverschaffers. • Informatie over de identiteit van de natuurlijke personen achter een B.V.aandeelhouder, vooral wanneer er sprake is van een ondoorzichtige eigendoms- en financieringsstructuur. • Strategisch plan van de onderneming voor de komende drie jaar. Voor zover de hoofdlijnen niet in het jaarverslag staan, kunt u in ieder geval vragen om een plan en analyse op hoofdlijnen. • Budget voor het lopende en komende financiële jaar. • Kasstroom over het huidige financiële jaar en prognoses voor het komende jaar. • Voorbeeldset van de financiële informatie die de financiële directeur en/of het management op maandelijkse basis bekijkt bij de beoordeling van het reilen en zeilen van de onderneming. • Management letter en/of accountantsverslag aan het management. De details inzake de risicoanalyse, inclusief de juridische risico’s en de eventuele kritiek op punten aangaande management, kunt u vinden in dit verslag. • Risicomanagementrapport met daarin de risicofactoren voor deze specifieke onderneming; hiervoor geldt vaak hetzelfde als voor het strategisch plan. Het bedrijf moet in ieder geval op hoofdlijnen kunnen aangeven wat de belangrijkste risico’s zijn of zouden kunnen zijn voor dit bedrijf. • Verslag van de externe juridisch adviseur inzake de aanhangige procedures en potentiële juridische risico’s (voor zover niet in de management letter). • Complianceregelingen. • Reglement van de raad van commissarissen. • Notulen van vergaderingen van de raad van commissarissen over in ieder geval het afgelopen boekjaar.

De test

15

• Organogram vooral wat betreft de managementlaag onder het bestuur. • Reglement van de raad van bestuur. • Notulen van vergaderingen van de raad van bestuur van de laatste drie maanden. • In het geval van een participatieonderneming, indien van toepassing, de participatieof aandeelhoudersovereenkomsten met de belangrijkste aandeelhouders. • In het geval van een recente belangrijke overname, het overnamecontract en de due diligence-rapporten. • Het totale pakket van bezoldiging voor de raad van bestuur met opties en aandelenplan, waaronder pensioen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden. Voor commissarissen die voor een remuneratiecommissie gevraagd worden is, naast bovenstaande informatie, specifiek van belang het advies van de externe remuneratieconsultant. • Structuurcompensatie van de voorzitter en de overige leden van de raad van commissarissen. • Collectieve arbeidsovereenkomst of voor de onderneming geldende arbeids­ contracten plus opties en aandelenplan. Gesprekspartners Hetzelfde dat hierboven werd gesteld met betrekking tot het opvragen van informatie, geldt ook voor de potentiële gesprekspartners met wie u wilt spreken: naarmate de in eerste instantie verkregen informatie meer vragen bij u heeft opgeroepen, zult u wellicht geneigd zijn met meer personen en/of instanties te willen spreken. • Voorzitter en zeker één ander lid van de raad van commissarissen. (Vooral in een kleinere raad van commissarissen wilt u veelal met alle leden individueel spreken). • Voorzitter van de auditcommissie respectievelijk remuneratiecommissie, vooral indien u gevraagd wordt om in een van deze commissies plaats te nemen. • Vertrekkende lid van de raad van commissarissen.

16

PwC

1 Werken met De test

• Voorzitter en zeker één ander lid van de raad van bestuur (bijv. de CFO, zeker als u gevraagd wordt zitting te nemen in de auditcommissie). Als de vragen hiertoe aanleiding geven, kunnen de volgende personen geconsulteerd worden: • Secretaris van de onderneming. • Voorzitter van de ondernemingsraad. • Belangrijke aandeelhouder(s), vooral bij familievennootschappen of participatie­ vennootschappen. • Externe juridisch adviseur en hoofd juridische zaken. • Externe accountant en in voorkomende gevallen de interne accountant van de onderneming. • Relevante toezichthouders (bijv. beurstoezichthouders en/of toezichthouders voor de specifieke industrietak).

Potentiële risicogebieden voor de commissaris

Externe accountant

Fase I Persoonlijke situatie

Interne controle Fase II Raad van commissarissen Onderneming Voorzitter van de raad van commissarissen

Bestuur en topmanagement Secretaris en informatievoorziening

Ondernemingsraad

De test

17

2 De test

18

PwC

2 De test

Overzicht van De test: Fase I Persoonlijke situatie Fase II A. Raad van commissarissen 1. Huidige raad 2. One tier-structuur 3. Toezicht door subcommissies a. Auditcommissie b. Remuneratiecommissie c. Selectie- en benoemingscommissie B. Voorzitter van de raad van commissarissen C. Ondernemingsraad D. Secretaris en informatievoorziening E. F.

Bestuur en topmanagement Onderneming 1. Onderneming en strategie 2. Bedrijfsspecifieke en financiële risico’s 3. Financieel verslaggevingsproces 4. Naleving van wet- en regelgeving 5. Interne risicobeheersing

G. Interne controle H. Externe accountant

De test

19

Fase I Vragen Persoonlijke situatie 1.

Heb ik persoonlijke bezwaren ten aanzien van de aard en reikwijdte van de activiteiten van deze onderneming? Conflicteert dit commissariaat met uw levensinstelling; hebt u ethische bezwaren tegen de activiteiten of doelstelling van dit bedrijf?

2.

Voel ik mij comfortabel met de bedrijfscultuur op het gebied van goed bestuur, inclusief de financiële discipline, beloning en transparante communicatie naar aandeelhouders, werknemers en klanten binnen dit bedrijf? Een uitgebreid onderzoek van recente persberichten inzake deze onderneming en de bij haar betrokken individuen geeft vaak een goede indicatie van de problemen die u bij dit commissariaat kunt verwachten.

3.

Heb ik affiniteit met de kernactiviteiten van het bedrijf en/of de branche waarin het bedrijf opereert? Hebt u de relevante ervaring en capaciteiten om de rol van commissaris binnen dit bedrijf en deze bedrijfstak/branche goed te vervullen? Begrijpt u de problematiek van dit bedrijf vanuit uw eigen achtergrond?

4.

Zie ik toekomst in deze onderneming en haar bestuur? Kunt u voldoende bijdragen aan een constructieve werkrelatie tussen het bestuur en de raad van commissarissen? Wordt u enthousiast bij het vooruitzicht op deze taak?

5.

Bestaat er helderheid over de reden waarom er een plaats vrijkomt in de raad van commissarissen? Het is belangrijk dat u weet waarom er een plaats vrijkomt in deze raad. Als dat is naar aanleiding van een conflict over bepaalde zaken aangaande de onderneming of een conflict in de persoonlijke sfeer tussen een of meer commissarissen dient u dat te weten.

20

PwC

2 De test

6.

Word ik aangezocht voor deze positie door een derde, iemand die buiten de onderneming staat? Wellicht is het beter wanneer u wordt aangezocht door een derde, liefst een professionele partij (zoals iemand uit de executive search-sector). Als u wordt benaderd door de huidige voorzitter of een ander lid van de raad van commissarissen of door een bestuurslid op basis van huidige contacten, is het in veel gevallen moeilijker om nee te zeggen op basis van rationele argumenten. Een dergelijke meer professionele of afstandelijke benadering kan uiteindelijk de onderneming ten goede komen.

7.

Is de reden waarom ik ben gevraagd voor dit commissariaat legitiem? Wordt u gevraagd op basis van uw relatie met de andere huidige commissarissen? Denkt u dat er bepaalde motieven bij uw kandidaatstelling spelen: denkt de onderneming bijvoorbeeld dat ze een bepaalde invloedssfeer binnen de onderneming haalt door u te vragen of dat ze met u haar reputatie kan versterken? Hebt u de indruk dat u kandidaat wordt gesteld louter en alleen op grond van diversiteit? Als zodanig kan het legitiem zijn als u, behalve vanwege uw geschiktheid als commissaris, wordt gevraagd om uw netwerk. Als u maar niet wordt gevraagd om onoorbare zaken te verdoezelen of louter en alleen als excuuskandidaat. Het is belangrijk dat er geen beroep op u wordt gedaan uit andere motieven dan strikt zakelijke. Dit onder andere vanuit een oogpunt van integriteit en belangen­ verstrengeling later.

8.

Past mijn achtergrond/profiel bij de functieomschrijving? Is de onderneming duidelijk over eisen met betrekking tot kwaliteiten, capaciteiten, kennis en ervaring die zij stelt aan u (en de andere commissarissen)?

De test

21

Hier is het belangrijk dat u weet of u gevraagd wordt als voorzitter van de raad of de auditcommissie of als lid van een subcommissie, gezien de additionele eisen die aan deze posities worden gesteld. 9.

Kom ik in aanmerking voor de functie van commissaris in dit bedrijf op basis van specifieke deskundigheid noodzakelijk voor de vervulling van mijn taak in de raad van commissarissen? Bent u in staat de hoofdlijnen van het huidige beleid en de huidige strategie te beoordelen? Bent u in staat zonder diepere kennis van het bedrijf de risicofactoren in te schatten?

Ideale samenstelling van de raad van commissarissen • • • • •

Actief lid van de raad van bestuur bij een ander bedrijf Commissaris met financiële expertise Commissaris met risicomanagementexpertise Commissaris met relevante branche-ervaring Commissaris met juridische expertise (deze rol kan ook worden vervuld door een externe adviseur) • Commissarissen met diverse kenmerken (leeftijd, geslacht, etniciteit, nationaliteit) Alle leden van de raad moeten voldoende branchekennis hebben, in staat zijn een jaarrekening, waaronder de balans, de winst- en verliesrekening en het kasstroom­ overzicht te lezen en te begrijpen, relevante vragen te stellen hieromtrent en de antwoorden te interpreteren en te evalueren. Volgens de Code moet er bij een beursgenoteerde onderneming waar sprake is van een raad van commissarissen met minder dan vier leden en waar geen auditcommissie is, in ieder geval één lid van de raad van commissarissen financieel expert zijn. Dit houdt in dat deze persoon relevante kennis en ervaring heeft opgedaan op financieel-administratief terrein en/ of accounting-terrein bij beursgenoteerde of andere grote rechtspersonen. In geval van een auditcommissie moet in ieder geval één lid financieel expert zijn. Hierbij moet deze persoon begrip hebben van ‘key performance indicators’ en verhoudingscijfers; complexe, gevoelige onderwerpen zoals financiële

22

PwC

2 De test

instrumenten; verantwoording van pensioenen en aandelenopties, fusies en waardering van (immateriële) activa. In het geval van een onderneming die op meerdere beurzen genoteerd staat, moeten de consequenties van het opstellen van jaarrekeningen op basis van verschillende verslaggevingsraamwerken begrepen worden, alsmede de eisen die (buitenlandse) regelgeving stelt. 10. Heb ik de persoonlijke bagage om op een effectieve en professionele manier een bijdrage te leveren aan besluitvormingsprocessen? Er wordt van u als commissaris verwacht dat u toezicht houdt op het bestuur van een onderneming en dit van advies dient. Dit houdt in dat een commissaris de karakter­structuur moet hebben om ‘néé’ te kunnen zeggen en kritiek te kunnen leveren op een constructieve manier, zowel op het bestuur als op zijn medecommissarissen. Idealiter heeft een commissaris ‘een rechte rug’. Het is de vraag of iemand met op consensus gericht, conflictmijdend of onzeker gedrag wel zitting moet nemen in een raad van commissarissen. Het zal het functioneren van een commissaris helpen als hij ervaring heeft met besluitvormingsprocessen en weet hoe hij daaraan een bijdrage kan leveren. 11. Ben ik, bijvoorbeeld vanwege betrokkenheid bij een door kritiek omgeven faillissement, een risicofactor voor het effectief functioneren van de raad van commissarissen waarvoor ik word aangezocht? 12. Heb ik, gegeven mijn andere activiteiten, voldoende tijd om dit commissariaat te vervullen? Realiseert u zich dat in het algemeen een commissariaat bij een kleinere onderneming één werkdag, en bij een grotere en vooral bij een beursgenoteerde onderneming minimaal twee werkdagen per maand kost qua voorbereiding en vergadertijd. In tijden van nood en crises kan dit tijdsbeslag makkelijk verdubbelen. In geval van zware financiële crises zijn wekelijkse vergaderingen geen uitzondering. Naast voorbereidingstijd moet u ook rekening houden met reistijd. Kost het u een halve dag om op de vergaderplaats te komen? Is de onderneming gevestigd in het buitenland? Conflicteren de vaste vergaderdagen met andere verplichtingen in uw agenda? In het algemeen geldt dat als gevolg van de zwaardere eisen die aan vooral

De test

23

commissarissen van beursgenoteerde en grotere ondernemingen worden gesteld, deze positie meer voorbereiding vereist. Volgens experts is 100 uur per jaar voor een niet-beursgenoteerde onderneming en 150 tot 200 uur per jaar voor een beursbedrijf niet meer uitzonderlijk. Men moet per vergadering ook rekening houden met een degelijke voorbereiding. Een raad van commissarissen van een grotere onderneming vergadert ongeveer zesmaal per jaar met de raad van bestuur en bij voorkeur zeker nog vier keer apart. Daarnaast moet de raad zich kunnen verdiepen in de onderneming en de bedrijfssector en informele bijeenkomsten met andere groepen binnen de onderneming bijwonen. Als u zitting hebt in een van de subcommissies bent u meer tijd kwijt en woont u meer vergaderingen bij. Vooral van leden van een auditcommissie wordt tegenwoordig een grondige voorbereiding vereist. In de vraag ten aanzien van informatievoorziening wordt hier nog op teruggekomen, maar het wordt zo langzamerhand, ook naar aanleiding van uitspraken in een aantal rechts­zaken, duidelijk dat van de commissaris een zeer proactieve houding met betrekking tot het verzamelen van informatie wordt gevraagd. Als het misgaat met de onderneming, voldoet het niet meer om u te beroepen op het feit dat u de relevante informatie simpelweg niet had ontvangen. ‘…Ik heb gehoord over een auditcommissie die slechts tweemaal per jaar een kwartiertje bijeenkomt, voorafgaand aan de reguliere vergadering van de raad van commissarissen. Haar enige taak bestaat uit een plichtmatige presentatie. Vergelijk dat eens met de auditcommissie die twaalf maal per jaar voor elke vergadering van de raad van commissarissen vergadert en waarvan elk lid een financiële achtergrond heeft en geen persoonlijke banden onderhoudt met de voorzitter of de onderneming; die beschikt over haar eigen adviseurs en waarvan de leden lastige vragen stellen aan het management en de externe accountant.’ (Arthur Levitt, voormalig voorzitter van de Amerikaanse Securities and Exchange Commission) 13. (In het geval dat het toezicht als commissaris ook buitenlandse vestigingen/ activiteiten betreft) Spreek ik de taal of kan ik in ieder geval, waar nodig, de stukken begrijpen? 14 Vervul ik al een maximaal aantal commissariaten? U kunt zich afvragen, gezien de duidelijk zwaardere eisen die aan het functioneren van een commissaris worden gesteld, hoeveel commissariaten u tegelijk kunt vervullen. De Code stelt een maximum van vijf commissariaten voor Nederlandse

24

PwC

2 De test

beursgenoteerde ondernemingen, waarbij het voorzitterschap van de raad van commissarissen dubbel telt. In het algemeen verdient het aanbeveling een zeker maximum aan te houden ook waar het een niet-beursgenoteerde onderneming betreft. Dit maximum is zeer persoons- en situatiegebonden. In het kader van de huidige vraag naar uitbreiding van het aantal commissarissen buiten het ‘old boys network’ is het wenselijk dat niet alleen uit de pool van huidige bestuurders, maar ook uit bijvoorbeeld die van adviseurs (accountants en advocaten) met een brede bedrijfsmatige ervaring kan worden geput. In toenemende mate combineren mensen een bestuursfunctie met een commissariaat. Hoewel dit vanuit een diversiteitsoogpunt een goede zaak kan zijn, geeft men aan dat één of twee commissariaten dan waarschijnlijk het maximum is. Aangezien deze kandidaten in dat geval ook een veelal veeleisende fulltime baan hebben, is het niet realistisch om daarnaast nog een hele reeks van commissariaten te vervullen. Het combineren van een bestuursfunctie met een toezichthoudende functie, vergroot overigens het begrip voor de positie van de commissaris vanuit het oogpunt van de bestuurder en de behoefte aan adequate informatievoorziening. 15 Bij verlenging van een commissariaat: zal ik bij verlenging langer dan drie maal vier jaar dit commissariaat vervuld hebben? Het is van belang dat een commissaris een frisse kijk houdt op de onderneming waarop hij toezicht uitoefent en de noodzakelijke afstand bewaart. Na een lange periode is dat wellicht niet meer het geval. De raad van commissarissen dient bij het bepalen van de benoemingsperiode van de leden twee tegengestelde factoren tegen elkaar af te wegen: continuïteit en vernieuwing. Een groot verloop kan nadelig zijn voor de effectiviteit van de raad, aangezien leden tijd nodig hebben om inzicht te krijgen in de activiteiten van een onderneming en om specifieke vraagstukken te doorzien. Om deze factoren met elkaar in evenwicht te brengen is het van belang dat de raad van commissarissen een rooster van aftreden opstelt dat zo veel mogelijk voorkomt dat te veel commissarissen tegelijk aftreden. Dit rooster moet algemeen verkrijgbaar worden gesteld. 16 Ben ik als onafhankelijk lid van de huidige raad aan te merken? Kunt u onafhankelijk (financieel en emotioneel) functioneren of bestaan er potentiële belangenconflicten tussen de onderneming en uzelf?

De test

25

Zijn al een of meer leden van de raad van commissarissen aan te merken als ‘niet-onafhankelijk’? De Code definieert als ‘niet-onafhankelijk’ iemand die: • in de vijf jaar voorafgaand aan de benoeming bestuurder of werknemer van deze onderneming is geweest • een persoonlijke financiële vergoeding van het bedrijf ontvangt anders dan voor het uitoefenen van het commissariaat of welke past in de normale bedrijfsvoering • in het jaar voorafgaand aan de benoeming een belangrijke zakelijke relatie heeft gehad met het bedrijf, bijvoorbeeld als adviseur (advocaat, accountant, notaris, consultant) of bankier van de onderneming • bestuurslid is van het bedrijf waar de bestuurder van het bedrijf door wie hij als commissaris wordt gevraagd al commissaris is (crossholdings) • gedurende de voorgaande twaalf maanden tijdelijk het bestuur van de onderneming heeft waargenomen • ten minste 10% van de aandelen van deze onderneming houdt, al dan niet in samenwerking met anderen • als bestuurder, commissaris of anderszins actief is bij een onderneming die minimaal 10% van de aandelen van deze onderneming houdt. In een raad van commissarissen van een beursgenoteerde onderneming kan volgens de Code maximaal één afhankelijke commissaris zitting hebben. Is dit niet het geval, dan moet de onderneming dit in haar corporate governance-verslag beargumenteerd uitleggen (volgens het ‘pas toe of leg uit’-principe). Deze onafhankelijkheidscriteria gelden niet alleen voor de commissaris zelf, maar ook voor zijn partner, (pleeg)kinderen en bloed- en aanverwanten tot in de tweede graad. Voor niet-beursgenoteerde ondernemingen (zoals een participatieonderneming) daarentegen voegt het juist vaak waarde toe als (vertegenwoordigers van) aandeelhouders in de raad van commissarissen zitting hebben. In dat geval zijn de laatste twee voorwaarden met betrekking tot onafhankelijkheid (het houden van 10% van de aandelen of al betrokken zijn bij een onderneming die 10% van de aandelen houdt) dus niet relevant. Daarnaast is het zo dat volgens de wet elke commissaris zich in ieder geval naar het algemene belang van de onderneming dient te richten.

26

PwC

2 De test

Komt u door het accepteren van dit commissariaat in een ‘conflict of interest’situatie: zal of kan er sprake zijn van belangenverstrengeling? 17. Conflicteert dit commissariaat met andere commissariaten of toezichthoudende functies die ik op dit moment vervul? 18. Voel ik me comfortabel bij de huidige persoonlijkheden binnen de raad van bestuur? 19. Is er op basis van het eerste contact dan wel ervaringen uit het verleden in voldoende mate sprake van een persoonlijke klik met de huidige commissarissen?

De test

27

Fase II Vragen A. Raad van commissarissen A.1. Huidige raad

Succescriteria voor een raad van commissarissen • Omvang – in overeenstemming met de omvang van het bedrijf (in het algemeen: niet te groot) • Gebalanceerde samenstelling • Onafhankelijkheid van de leden • Goede informatievoorziening door het bestuur • Gezamenlijke capaciteit voor goede risico-inschatting • Mogelijkheid om strategie samen met bestuur te overleggen • Coherente cultuur tussen de leden van de raad en het bestuur • Professionele search op basis van een duidelijk profiel 1 Bestaat er een gewenst profiel voor deze raad van commissarissen, ook wat betreft samenstelling en competentie van de raad? Is er een algemene taakstelling van de raad van commissarissen? Is er een taakverdeling binnen de raad van commissarissen? Is de profielschets van de raad algemeen verkrijgbaar? Is deze op de website geplaatst? 2 Ben ik op de hoogte van de samenstelling, omvang en structuur van de raad van commissarissen? Wie zijn de huidige commissarissen? Wat is de omvang van de raad van commissarissen? Een raad van commissarissen moet groot genoeg zijn om een goede balans te kunnen vinden tussen verschillende inzichten en ervaringen, maar een beperkte omvang bevordert vaak het goede functioneren. In zijn algemeenheid wordt een

28

PwC

2 De test

omvang van drie tot vijf leden als optimaal beschouwd. Ook hier geldt echter dat die omvang (voor kleinere ondernemingen) bij de omstandigheden van de onderneming moet aansluiten en bovendien zal afhangen van haar verantwoordelijkheden.

! 3.

Voel ik me comfortabel bij de kwaliteit van en diversiteit onder mijn toekomstige collega’s in de raad van commissarissen? Wat is de achtergrond van de overige commissarissen in deze raad? Is er sprake van minimaal één financiële expert? Heeft ook een lid van de raad een juridische achtergrond? Het is vaak essentieel dat er in de raad een paar personen zitting hebben die over een specifieke branche- of industriekennis beschikken. Hebben er naast voormalige (gepensioneerde) bestuurders van andere ondernemingen, ook personen zitting die op dit moment een actieve bestuursrol bij een andere onderneming vervullen? Op basis van recente onderzoeken is veelvuldig aangetoond dat een raad van commissarissen samengesteld uit personen met verschillende achtergronden of met een andere expertise, betere beslissingen neemt en daarom een positievere bijdrage aan een onderneming levert dan een raad die bestaat uit mensen van dezelfde leeftijd en achtergrond. Voor het optimaal functioneren van de raad van commissarissen moet goed naar de samenstelling gekeken worden. Is er sprake van een gezonde mix van leeftijd, geslacht, etniciteit, expertise en achtergrond? Scoren de andere leden van de raad van commissarissen hoog op het gebied van: • reputatie • deskundigheid • integriteit • tijd die ze kunnen besteden aan dit commissariaat? Zijn er naast deze positieve factoren, ook nog medecommissarissen die negatief scoren, bijvoorbeeld op het gebied van dominant gedrag of ‘vlucht’gedrag? Bij het accepteren van een commissariaat vormen, behalve de onderneming en de raad van bestuur, de andere commissarissen een mogelijk reputatierisico. Daarnaast is het voor het optimaal functioneren van de raad van commissarissen belangrijk dat

De test

29

u in ieder geval op basis van respect met elkaar kunt omgaan en dat u affiniteit hebt met collega’s. Het is zaak dat u het idee hebt dat u met een professionele groep van mensen te doen zult krijgen, die hun verantwoordelijk­heden serieus nemen en zich niet meteen onttrekken aan hun taak als er problemen zijn rondom de onderneming. Het is belangrijk dat er met wederzijds vertrouwen en respect met elkaar omgegaan wordt. Natuurlijk zijn meer vriendschappelijke relaties goed mogelijk, zolang u zich ervan bewust bent dat in tijden van crisis het belang van de onderneming, en niet de vriendschap, prevaleert. U moet zich te allen tijde afvragen of uw relatie met andere commissarissen of directieleden uw autonomie om onafhankelijke beslissingen te nemen in de weg staat. 4. Bestaat de raad van commissarissen voor een deel uit voormalige bestuurders van deze onderneming? Het voordeel van oud-bestuurders van de onderneming is dat zij vaak heel goed weten hoe de onderneming bestuurd moet worden en hoe bedrijfskansen worden gecreëerd. Dat is echter niet de primaire taak van een toezichthouder. U moet als commissaris in een positie zijn en de achtergrond hebben om nee te kunnen zeggen. Voormalige bestuurders van de betreffende onderneming zijn vaak nog betrokken geweest bij de strategiebepaling, overnamebesluiten, investeringsbeslissingen en dergelijke. Het is met een dergelijke achtergrond moeilijk om vervolgens als commissaris dezelfde strategie en overnames nogmaals te toetsen. 5 Is in het aftredingschema van de huidige commissarissen voldoende rekening gehouden met de continuïteit van de Raad? Het is belangrijk dat onder normale omstandigheden de raad een continu verband kent en dat daar in het rooster van aftreden rekening mee wordt gehouden. In geval van crisis is dat natuurlijk anders en kan het zijn dat een of meer commissarissen willen of moeten opstappen.

! 6.

Is er recentelijk een lid van de raad van commissarissen afgetreden? Weet ik waarom deze persoon is afgetreden? Vooral in het geval van niet-voorzien tussentijds aftreden is het belangrijk te weten waarom deze commissaris is opgestapt. Naast het eventueel disfunctioneren van

30

PwC

2 De test

deze commissaris zelf, zou een dergelijk aftreden natuurlijk kunnen duiden op onenigheid binnen de raad, een signaal dat binnen de onderneming een kwestie speelt waarvan u op de hoogte zou moeten zijn alvorens u deze positie accepteert. 7 Is er een reglement inzake taakverdeling en werkwijze voor de raad van commissarissen? Staat dit reglement op de website van de onderneming? Staat er in het reglement een voorziening over aftreden bij onvoldoende functioneren, structurele belangenverstrengeling, en over frequente afwezigheid bij vergaderingen? 8 Is er een verslag over de werkzaamheden van de raad van commissarissen over het afgelopen boekjaar? Beslaat dit verslag: • het eigen profiel? • het functioneren als raad van commissarissen en per individuele commissaris, waaronder ook hoeveel vergaderingen eenieder bijwoont en hoe met belangenverstrengeling wordt omgegaan? • de strategie en risico’s verbonden aan de onderneming? • het oordeel van het bestuur over de interne risicobeheersings- en controlesystemen? • de onafhankelijkheid van leden en wie als niet-onafhankelijk wordt aangemerkt? • de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten? N.B. Bij een beursgenoteerde onderneming mag volgens de Code zoals boven al vermeld maximaal één commissaris niet-onafhankelijk zijn. Staat dit verslag in het jaarverslag van de onderneming?

! 9.

Weet ik hoe de huidige raad van commissarissen zich voorbereidt op vergaderingen en hoeveel tijd wordt besteed aan de eigenlijke vergadering?

De test

31

Hoe vaak vergaderen de raad van commissarissen en de verschillende commissies? Kent u het vergaderschema? Hoeveel tijd besteedt de raad van commissarissen aan een vergadering? Is er sprake van een vergaderschema dat op jaarbasis wordt vastgelegd? Weet u hoe en wanneer de agenda voor de volgende vergadering tot stand komt? Kan een commissaris voor de vergadering nog agendapunten opvoeren? Het is van belang dat er effectief en efficiënt wordt vergaderd. Als u tot de slot­som komt dat hier geen sprake van is, zou het kunnen zijn dat de taak van de raad van commissarissen binnen deze onderneming niet erg serieus genomen wordt. Probeer vast te stellen in een gesprek met huidige commissarissen hoe de vergaderingen verlopen. Wordt er voldoende tijd besteed aan open discussie of wordt alle tijd in beslag genomen door bestuurspresentaties? Om de effectiviteit te maximaliseren is het raadzaam voor de vergaderingen een gedetailleerde agenda op te stellen. Deze moet vooraf aan de commissarissen ter beschikking worden gesteld om goede bestudering van de bijgesloten stukken mogelijk te maken. De raad moet regelmatig zijn reglement raadplegen om ervoor te zorgen dat de agenda van de vergaderingen aansluit op zijn doelstellingen. Vaak vinden commissarissen de documenten te omvangrijk of vinden zij dat deze te laat zijn aangeleverd. De stukken moeten ten minste drie of vier werkdagen voor de vergadering aan de commissarissen ter beschikking worden gesteld. Is het zo dat raadsvergaderingen altijd weinig tijd vragen, dan moet men zich afvragen hoe dat komt (relatief simpel bedrijf, zeer goede informatievoorziening aan de raad, veel vooroverleg en daarom efficiënte vergaderingen?). 10. Worden bij iedere bestuursvergadering notulen opgesteld? Van iedere vergadering moeten notulen worden opgesteld en deze dienen voor de volgende vergadering tijdig aan de leden van de raad van commissarissen te worden verstuurd. Deze notulen, in aanvulling op de rapporten aan de raad van commissarissen van de voorzitters van de aparte commissies, helpen de raad om

32

PwC

2 De test

vooruitgang en implementatie van ter vergadering besproken punten te blijven volgen.

! 11 Voel ik mij comfortabel met het bezoldigingsbeleid ten aanzien van commissarissen? Stelt de algemene vergadering van aandeelhouders de bezoldiging van commissarissen vast? Bestaan er in de bezoldigingssfeer ‘incentives’ (zoals opties of winstdelingsregelingen) die belangenverstrengeling zouden kunnen bevorderen? Als de bezoldiging van de commissaris afhankelijk is van de bedrijfsresultaten, zou dit commissarissen kunnen aanmoedigen om bepaalde zaken, zoals een rapportage die een te geflatteerd beeld van het resultaat laat zien, door de vingers te zien. Bevat de toelichting op de jaarrekening informatie over (hoogte en structuur van) de bezoldiging van commissarissen? Bestaan er duidelijke afspraken over onkostenvergoedingen en eventuele additionele compensatie voor extra werk door een commissaris? Als een commissaris tegen extra beloning extra diensten verleent, wordt hij leverancier van de vennootschap. Dit leidt tot een vermindering van de onaf­ hankelijkheid, of kan een bedreiging of inperking van onafhankelijkheid vormen.

! 12 Als de commissarissen effecten bezitten, is dit voor de lange termijn? Het eventuele aandelenbezit van een commissaris in de ‘eigen’ vennootschap dient niet ter belegging op de korte termijn. Is er een reglement betreffende bezit van en transacties in effecten? Staat dit reglement op de website? Meldt de commissaris veranderingen in zijn aandelenportefeuille ten minste een keer per kwartaal aan de compliance officer of aan de voorzitter van de raad van commissarissen? De test

33

13 Verstrekt de onderneming persoonlijke leningen, garanties, en dergelijke aan commissarissen? Worden deze leningen kwijtgescholden? Bestaat er een procedure die waarborgt dat persoonlijke leningen en garanties alleen worden verstrekt aan commissarissen in de normale uitoefening van het bedrijf en na goedkeuring van de raad van commissarissen? 14 Heeft de raad van commissarissen een eigen budget tot zijn beschikking? Zonder eigen budget kan de onafhankelijkheid van de raad ten opzichte van het bestuur worden ondermijnd. 15 Omvat het reglement van de raad van commissarissen regels ten aanzien van omgang met potentieel tegenstrijdige belangen? Van een tegenstrijdig belang kan bijvoorbeeld sprake zijn wanneer het bedrijf een transactie wil aangaan met een ander bedrijf waarin de commissaris persoonlijk een belangrijk financieel aandeel heeft, waarvan een bestuurslid familie is van de commissaris of waarbij de commissaris een bestuurs- of toezichthoudende functie vervult. Partners en familie worden hier gelijkgesteld met de commissaris zelf. sprake van belangenverstrengeling tussen de raad van commissarissen en ! 16 Isdeeronderneming of hebt u de zorg dat er sprake zou kunnen zijn van potentiële belangenverstrengeling? Moet de raad van commissarissen besluiten goedkeuren waarbij een materiële belangenverstrengeling tussen een commissaris en het bedrijf speelt? 17 Is de raad van commissarissen verantwoordelijk voor besluitvorming over omgang met tegenstrijdige belangen bij bestuurders, commissarissen, grootaandeelhouders en de externe accountant? Is er bij de onderneming in kwestie een meldplicht voor tegenstrijdige belangen van de commissaris aan de voorzitter van de raad van commissarissen (of van de voorzitter aan de vice-voorzitter)? Neemt de betreffende commissaris deel aan de besluitvorming?

34

PwC

2 De test

Worden transacties waarbij tegenstrijdige belangen spelen aangegaan conform de in deze bedrijfstak gebruikelijke voorwaarden? Worden transacties waarbij tegenstrijdige belangen spelen in het jaarverslag gemeld? 18 Worden bij beursgenoteerde ondernemingen alle transacties tussen de onderneming en aandeelhouders die 10% of meer van de aandelen bezitten, aangegaan conform de in deze bedrijfstak gebruikelijke condities? Geldt ook hier dat toestemming van de raad van commissarissen en vermelding in het jaarverslag zijn vereist? 19 Vindt er een jaarlijkse evaluatie van de leden van de raad van commissarissen plaats buiten aanwezigheid van de raad van bestuur? Wordt er in het verslag van de raad van commissarissen melding gemaakt op welke wijze de evaluatie van de raad van commissarissen, de afzonderlijke commissies en de individuele commissies heeft plaatsgevonden? Er moet sprake zijn van een jaarlijkse evaluatie van de individuele leden van de raad buiten aanwezigheid van het bestuur. Tijdens dit gesprek moet het functioneren van de commissaris, waaronder zaken als aanwezigheid bij vergaderingen en het omgaan met tegenstrijdige belangen, aan de orde komen. Heeft de raad van bestuur inbreng in de evaluatie? 20 Is er sprake van zorgvuldige overweging bij herbenoeming? Worden de profieleisen in acht genomen? Is er een rooster van aftreden om continuïteit te waarborgen? een commissaris die (tijdelijk) het feitelijke bestuur overneemt uit de raad ! 21. Treedt van commissarissen? Een commissaris die al dan niet tijdelijk de rol van bestuurder op zich neemt, dient

De test

35

uit de raad van commissarissen te stappen, aangezien de rol van toezichthouder en bestuurder niet met elkaar te verenigen zijn. de raad van commissarissen ook contact met het managementniveau onder de ! 22. Heeft raad van bestuur? In Nederlandse vennootschappen is veelal een scheiding tussen bestuur en toezicht aangebracht. In deze context kan regelmatige communicatie tussen de raad en zowel de raad van bestuur als het overige management belangrijk zijn om de kennis van de commissarissen op peil te houden. 23 Verschaft deze onderneming nieuwe commissarissen een goed introductieprogramma en wordt jaarlijks vastgelegd op welke terreinen de individuele commissarissen behoefte hebben aan nadere opleiding of training? Een goede introductie is zeer belangrijk voor het meteen bij aanvang optimaal functioneren van u als commissaris. Iedere onderneming zou een dergelijke introductie moeten aanbieden, waarbij de omvang en duur afhankelijk zijn van de omvang van het bedrijf. In het algemeen zou een programma een combinatie van geschreven informatie, bedrijfspresentaties, ontmoetingen met sleutel­ functionarissen en adviseurs plus het bezoeken van vestigingen en fabrieken moeten omvatten. Een introductieprogramma besteedt in ieder geval aandacht aan algemene financiële en juridische zaken, de financiële verslaggeving, specifieke informatie over het bedrijf en de aard van zijn activiteiten en de verantwoordelijkheden van een commissaris. Het idee is dat de nieuwe commissaris zo snel mogelijk een duidelijk en compleet beeld krijgt van het bedrijf. De Britse Combined Code omvat een checklist voor het opzetten van een dergelijk programma. Omvat het toezicht als commissaris ook buitenlandse vestigingen/ activiteiten, dan moet hij in staat worden gesteld om de buitenlandse vestigingen te bezoeken en zo een goed beeld te krijgen van deze activiteiten. Het is verder belangrijk dat er binnen de onderneming een budget voor opleiding en training bestaat. Vooral bij een grote, meer complexe onderneming en/of wanneer u in een subcommissie zitting zult hebben, is het essentieel dat er ruimte is voor training en verdere opleidingen. Cursussen over nieuwe regelgeving, financieel risico­management en aanpassingen in de verslaggevingsstandaarden (zoals IFRS) zijn vaak onontbeerlijk voor het goed functioneren van een commissaris, zeker

36

PwC

2 De test

wanneer deze zitting heeft in de auditcommissie of als financieel expert is aangesteld. 24. Staat de geboden vergoeding voor het vervullen van dit commissariaat in redelijke verhouding tot de positie en de omvang van de onderneming, de complexiteit en de risicograad van de onderneming en haar sector en het lidmaatschap van de specifieke commissie? Bij kleinere ondernemingen is een dagtarief van 800-1.000 euro normaal, terwijl bij grotere ondernemingen de dagtarieven nu stijgen tot 3.000 euro. De bovengrens in Nederland ligt op dit moment nog op 60.000-70.000 euro op jaarbasis. Men staat vanuit het oogpunt van onafhankelijkheid niet positief tegenover het toekennen van opties aan commissarissen. 25. Krijg ik een rechtsbijstands- en aansprakelijkheidsverzekering van de onderneming? Kent u de voorwaarden van deze polis(sen)? Weet u hoe het staat met premiebetalingen en een uitloopperiode bij nietbetaling (bijvoorbeeld na een faillissement)? Zo niet, hebt u zelf een aansprakelijkheidsverzekering voor het vervullen van een commissariaat? In het geval de onderneming geen aansprakelijkheidsverzekering heeft, is het wellicht raadzaam dat de commissaris deze zelf aangaat. A.2. One tier-structuur In Nederland is het in sommige gevallen, voor niet-structuurvennootschappen, mogelijk dat een onderneming kiest voor het Angelsaksische model van een board waarin zowel executive als non-executive directors zitting hebben. De positie van de non-executive is in dat geval te vergelijken met de rol van commissaris, maar wettelijk toch een andere. Hij maakt deel uit van het bestuur. N.B. In het algemeen is het zo dat de regels en adviezen met betrekking tot de commissaris in deze test volgens de Code ook gelden voor de non-executive in de board van een Nederlandse onderneming.

De test

37

! 26 Is de voorzitter van het bestuur ook belast met de dagelijkse leiding van het bedrijf? Het wordt in het algemeen als negatief aangemerkt voor het behoorlijk functioneren van de non-executive als voorzitterschap en verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken worden gecombineerd in één persoon (chairman en CEO). 27 Is de meerderheid van de leden van de one tier-board onafhankelijk en niet belast met de dagelijkse gang van zaken? 28 Maken alleen bestuursleden die niet belast zijn met de dagelijkse gang van zaken deel uit van de subcommissies? A.3. Toezicht in subcommissies Het toezicht dat wordt uitgeoefend door de raad van commissarissen is diverser en specialistischer van aard geworden. De trend die daarbij is ontstaan, is om binnen de raad van commissarissen tot een taakverdeling te komen, zodat het toezicht zo efficiënt mogelijk kan worden ingericht. Wettelijk gezien blijft er echter sprake van een collegiale verantwoordelijkheid. Daarbij doen zich in wezen twee mogelijkheden voor: ofwel de toezichthoudende taken worden verdeeld onder de commissarissen ofwel er vindt delegatie plaats van deze taken. In de Code is aangegeven welke commissies in ieder geval moeten worden ingesteld. Indien de raad van commissarissen meer dan vier leden omvat, stelt de raad van commissarissen uit zijn midden een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een selectie- en benoemingscommissie in. De raad van commissarissen ontvangt van de commissies een verslag van de beraadslagingen en bevindingen. Het vormen van aparte commissies kan de geloofwaardigheid van de ondernemingscommunicatie versterken en bijdragen aan de bevordering van effectieve interne beheersing. De kwaliteit van een aparte commissie binnen de raad van bestuur is van groot belang voor het functioneren van de commissie. De raad moet kunnen vertrouwen op de kwaliteit van het werk van de commissie en dit werk niet over hoeven te doen. N.B. Vragen met betrekking tot de verschillende subcommissies van de raad van commissarissen zijn bij een kleinere raad zonder subcommissies relevant voor alle leden van de raad van commissarissen.

38

PwC

2 De test

a. Auditcommissie De auditcommissie houdt toezicht op het bestuur ten aanzien van: • werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen (waaronder de naleving van regelgeving en gedragscodes) • financiële informatieverschaffing door de onderneming • naleving van aanbevelingen en opmerkingen door interne en externe accountants • rol en functioneren van de interne accountant • taxplanning van de onderneming • relatie met de externe accountant • financiering van de vennootschap en • ICT-beleid. Het voorzitterschap van de auditcommissie bij een beursgenoteerde onderneming mag volgens de Code niet worden vervuld door de voorzitter van de raad van commissarissen of door een voormalig bestuurder. 29 Wanneer de accountant onregelmatigheden constateert, is dan de auditcommissie het eerste aanspreekpunt? 30 Vergadert de auditcommissie ten minste één keer per jaar met de externe accountant buiten aanwezigheid van het bestuur? 31 Kan de auditcommissie de CEO, CFO, interne en/of externe accountant voor haar vergadering uitnodigen? b. Remuneratiecommissie De remuneratiecommissie is verantwoordelijk voor het doen van een voorstel aan de raad van commissarissen inzake het bezoldigingsbeleid in het algemeen en het totale beloningspakket van individuele bestuurders, inclusief de prestatiecriteria voor de bepaling van de variabele beloning. Volgens de Code mag de commissievoorzitter bij een beursgenoteerd bedrijf niet ook voorzitter van de raad van commissarissen, een voormalig bestuurder van de vennootschap of een bestuurder bij een ander beurs­ genoteerd bedrijf zijn. Tevens mag de remuneratiecommissie uit niet meer dan één commissaris bestaan die ook bestuurder van een ander beursgenoteerd bedrijf is. 32 Voel ik mij comfortabel met het bezoldigingsbeleid van de onderneming?

De test

39

33 Stelt de remuneratiecommissie het totale beloningspakket vast van de individuele bestuurders, inclusief beloningsstructuur, hoogte vaste/variabele beloningscomponent, pensioenrechten, afvloeiingsregelingen en andere vergoedingen plus de prestatiecriteria voor het uitkeren van de eventuele bonussen? c. Selectie- en benoemingscommissie De selectie- en benoemingscommissie is verantwoordelijk voor het opstellen van criteria en procedures voor de benoeming van commissarissen en bestuurders, de periodieke beoordeling van de omvang en samenstelling van de raad van commissarissen en de raad van bestuur, het maken van de profielschets voor de raad van commissarissen, de periodieke beoordeling van de commissarissen en bestuurders, het uitbrengen van een rapport hierover aan de raad van commissarissen, het doen van (her) benoemingsvoorstellen en het toezicht op het bestuursbeleid op het gebied van selectie en benoeming van hoger management. 34 Voel ik mij comfortabel met de selectiecriteria en benoemingsprocedures voor commissarissen en bestuurders? 35 Is er sprake van een jaarlijkse beoordeling van zowel de individuele commissarissen als van de raad van commissarissen als geheel? 36 Is er sprake van een jaarlijkse beoordeling van zowel de individuele bestuurders als van de raad van bestuur als geheel? 37 Voel ik mij comfortabel met de wijze waarop voorstellen met betrekking tot herbenoeming tot stand komen? 38 Is er sprake van toezicht op het bestuursbeleid van bestuur inzake benoeming van hoger management?

40

PwC

2 De test

B. Voorzitter van de raad van commissarissen De voorzitter van de raad van commissarissen stelt de vergaderagenda vast en leidt de vergadering, is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de raad van commissarissen en zijn commissies, zorgt voor de informatieverschaffing aan de commissarissen en voor voldoende tijd voor besluitvorming, draagt zorg voor de introductie plus opleidings- of trainingsprogramma’s, is namens de raad van commissarissen het eerste aanspreekpunt van het bestuur, initieert de evaluatie van het functioneren van de raad van commissarissen en het bestuur en zorgt voor een ordelijk en efficiënt verloop van de algemene vergadering van aandeelhouders. De raad van commissarissen dient bij het selecteren van een voorzitter iemand te kiezen die beschikt over sterke leiderschapskwaliteiten en de capaciteit heeft om effectieve werkverhoudingen te bevorderen (tussen commissarissen, maar ook met anderen, zoals met het management en de interne en externe accountant).

! 1.

Geeft de voorzitter ruimte voor kritische vragen binnen de raad van commissarissen? Neemt hij zijn toezichthoudende rol zeer verantwoordelijk op? Steunt hij een cultuur van openheid? Neemt hij het op voor zijn medecommissarissen? Zorgt hij dat de raad van commissarissen als college opereert? Neemt hij voldoende afstand tot (de voorzitter van) het bestuur? Is er naast het contact van de voorzitter, ook sprake van contact tussen de individuele commissarissen en (leden van) het bestuur? Bent u als persoon bestand tegen een autocratische persoonlijkheid? Kunt u uw autonomie bewaren? Hier is het de vraag of u opgewassen bent tegen een te dominante voorzitter en of u de ruimte krijgt om de taak van commissaris uit te oefenen op de manier zoals u het wilt. In sommige gevallen waarin er een nauwe band is tussen de voorzitter van de

De test

41

raad van commissarissen en de voorzitter van de raad van bestuur (het zogenaamde ‘Chairman-CEO-model’), kan dit de natuurlijke communicatie tussen commissarissen en het bestuur compliceren. Een effectieve bijdrage van een commissaris kan dan onmogelijk gemaakt worden. 2.

Is de voorzitter effectief in de uitvoering van zijn taken? Ziet hij erop toe dat besluiten van de raad van commissarissen een follow-up krijgen? Gaat hij op een goede manier om met besluiten en deadlines?

! 3 Is de voorzitter een voormalig bestuurder van deze onderneming? Het voordeel van oud-bestuurders van de onderneming is dat ze vaak heel goed weten hoe de onderneming bestuurd moet worden en hoe zij bedrijfskansen moeten creëren. Dat is echter niet de primaire taak van een toezichthouder. Je moet als commissaris in een positie zijn en de achtergrond hebben om nee te kunnen zeggen. Voormalige bestuurders van de betreffende onderneming zijn vaak betrokken geweest bij de strategiebepaling, overnamebesluiten en dergelijke. Het is tegen een dergelijke achtergrond wel heel moeilijk om vervolgens als commissaris dezelfde strategie en overnames opnieuw te toetsen. Volgens de Code is het bij beursgenoteerde ondernemingen niet toegestaan dat de voorzitter van de raad van commissarissen een voormalig bestuurder van de onderneming is.

! 4.

Is de voorzitter van de raad van commissarissen in staat de aandeelhoudersvergadering te leiden? Het kan zijn dat de voorzitter zich uitstekend kwijt van zijn taak binnen de raad van commissarissen en in de relatie tot de raad van bestuur, maar dat hij op het gebied van communicatie met de buitenwereld niet sterk is. Naast het uitvoeren van alle verantwoordelijkheden als commissaris is het ook belangrijk dat het beleid van de onderneming op adequate wijze naar buiten wordt gebracht. Slechte communicatieve vaardigheden houden ook een risico in en kunnen reden zijn voor onnodige irritaties bij aandeelhouders en andere belang­hebbenden plus negatieve reacties van de pers (met voor een beursgenoteerd bedrijf alle gevolgen van dien voor de aandelenprijs). Als zodanig vormen de slechte communicatie-eigenschappen van de voorzitter dan een risico voor het effectief functioneren van de raad.

42

PwC

2 De test

C. Ondernemingsraad Als er sprake is van een goede relatie met de ondernemingsraad, kan dit betekenen dat de werknemers van de onderneming zich via de ondernemingsraad voldoende geconsulteerd en gehoord voelen. Een dergelijke verhouding tussen werknemers en de onderneming betekent vaak een positievere bedrijfscultuur en informatie­verschaffing vanuit het bedrijf die het bedrijfsresultaat uiteindelijk ten goede komt en onder andere een beduidend lager risico op bijvoorbeeld werkdisruptie betekent. 1. Is er een (centrale) ondernemingsraad ingesteld? 2. Levert de ondernemingsraad een effectieve bijdrage aan het toezicht? Wordt de ondernemingsraad in voldoende mate geïnformeerd en geconsulteerd over voorgenomen besluiten? 3. Is er sprake van een constructieve houding van de raad van bestuur en raad van commissarissen ten aanzien van de ondernemingsraad (noodzakelijk kwaad of nuttig)? Gaat het bestuur constructief om met (negatieve) adviezen c.q. of instemmingsbesluiten van de ondernemingsraad (gaan voorgenomen besluiten door of niet)? 4. Wordt de raad van commissarissen bij het overleg over de algemene gang van zaken met de (centrale) ondernemingsraad betrokken? 5. Wordt de ondernemingsraad op een effectieve manier betrokken bij het aantrekken van commissarissen?

De test

43

D. Secretaris en informatievoorziening 1 Is er een secretaris die de voorzitter van de raad van commissarissen ondersteunt? De secretaris van de vennootschap ondersteunt de raad van commissarissen. Hij zorgt ervoor dat de juiste procedures worden gevolgd en dat wordt gehandeld in overeenstemming met wettelijke en statutaire verplichtingen. Hij helpt de voorzitter van de raad van commissarissen met de organisatie van de raad van commissarissen (informatie, agendering, notulering, evaluatie, opleidingsprogramma’s e.d.). 2. Heb ik de indruk dat informatieverschaffing door de secretaris in redelijke onafhankelijkheid van het bestuur plaatsvindt? Heeft de secretaris toegang tot alle opgevraagde informatie? Door wie wordt de secretaris benoemd en ontslagen? Wat is de kwaliteit van de secretaris en heeft deze de benodigde opleiding? Is de secretaris voldoende bestand tegen druk van de raad van bestuur en raad van commissarissen in geval van tegenstrijdige belangen?

! 3.

Verkrijgt de raad van commissarissen wat betreft de algemene informatieverschaffing op regelmatige basis betrouwbare, tijdige en relevante informatie over de gang van zaken binnen de onderneming? Een commissaris dient zich bij de uitoefening van zijn toezichthoudende rol niet slechts te baseren op de informatieverschaffing door de raad van bestuur alleen. Commissarissen hebben namelijk te maken met een zogenaamde ‘onafhankelijkheidsparadox’ waarbij zij afhankelijk zijn bij het verkrijgen van informatie van het bestuur waarop zij onafhankelijk toezicht dienen uit te oefenen. Commissarissen dienen zelfstandig hun informatiebehoefte te bepalen en hun rol derhalve niet passief, maar actief op te vatten. Vragen zoals: hoe voorziet de raad van commissarissen in zijn informatiewinning van bestuur en externe accountant en wat is de aard en timing van rapporten opgesteld door het management voor de raad van commissarissen zijn zeer belangrijk. Veel informatie, bijvoorbeeld over concurrentie van de onderneming en de bench­marking die op basis van zulke

44

PwC

2 De test

informatie mogelijk is, kan buiten het bedrijf om worden verkregen, niet in de laatste plaats op de websites van de concurrentie. Het deponeren van gegevens of informatie bij regelgevers en toezichthouders, het actief volgen van berichten in de pers over het bedrijf, zijn allemaal essentiële zaken waarop commissarissen dienen toe te zien. Bij crisissituaties, waarin uw optreden als commissaris in de aandeelhoudersvergadering, in rechte of in de pers aan de kaak wordt gesteld, is een reactie dat u zich hebt verlaten op de informatievoorziening via de raad van bestuur niet meer voldoende. Als zodanig is het zich niet grondig kunnen voorbereiden voor een vergadering uit tijdgebrek in toenemende mate een risico voor een commissaris. 4 Vraagt de raad van commissarissen onafhankelijk van het bestuur informatie op bij bedrijfsfunctionarissen en externe adviseurs? Hier is het ook belangrijk dat de raad een eigen budget heeft. Dit budget kan dan ook aangewend worden om meer informatie te verkrijgen wanneer de raad dit nodig acht. Er zijn verschillende voorbeelden te bedenken waarin de commissarissen graag verdere informatie ontvangen, idealiter van een adviseur of derde die onafhankelijk staat ten opzichte van het bestuur van de onder­neming. U kunt hier bijvoorbeeld denken aan een second opinion­waardering van de onderneming als object van een overnamebod of een strategische studie bij een belangrijke potentiële investering. De raad van commissarissen kan zich in voorkomende gevallen ook laten bijstaan door een eigen adviseur.

De test

45

E. Bestuur en topmanagement

! 1.

Is er sprake van een capabel managementteam (zowel wat betreft de raad van bestuur als het managementniveau daaronder)? Bent u op de hoogte van de samenstelling, omvang en structuur van de raad van bestuur? Is er sprake van een ervaren en kwalitatief goed opererend bestuur en topmanagement? Hoe is de reputatie van het netwerk rond de bestuurders?

! 2.

Zijn er de laatste tijd onverwachte wisselingen in de raad van bestuur of de top van het management geweest of kent de onderneming een geschiedenis van opeenvolgende bestuurders?

Veel veranderingen in de top van een bedrijf in de afgelopen jaren kunnen een indicatie zijn dat er iets aan schort bij het bedrijf ten aanzien van bijvoorbeeld de te volgen strategie, een prettige bedrijfscultuur of een goed en stimulerend managementbeleid. 3. Wat zijn de achtergrond en kwalificaties van het topmanagement en financieel management? Heb ik een organogram waaruit de rapporteringslijnen en verantwoordelijkheden blijken? Is er sprake van een gebalanceerd managementteam? Is er sprake van een duidelijke en transparante benoemingsprocedure? 4. Wordt er actief gewerkt aan management development en is er sprake van een solide managementlaag? 5. Is het huidige bestuur geschikt voor de fase waarin het bedrijf zich nu bevindt (bijv. een reorganisatie of explosieve groei)?

46

PwC

2 De test

6. Is de basis van de beloning voor het topmanagement aanvaardbaar? Heeft in de samenstelling vaste en flexibele compensatie, de laatste de overhand? Wegen bij de bepaling van het flexibele deel, naast financiële doelstellingen, ook niet-financiële en moeilijk objectief meetbare doelstellingen mee? Heeft het management op de korte termijn een duidelijk belang bij het halen van zekere financiële doelstellingen? Het verdient de voorkeur dat de beloningsstructuur van het management niet te veel incentives kent voor het behalen van doelstellingen op de korte termijn alleen. Dit zou aanleiding kunnen geven tot een geflatteerd beeld van de gang van zaken binnen het bedrijf. 7 Wordt het bedrijf meer dan acht jaar geleid door dezelfde bestuurders of CEO? Bij het lang aanblijven van een en dezelfde raad van bestuur of CEO bestaat het risico dat er een minder kritische sfeer ontstaat ten aanzien van het gevoerde beleid binnen de onderneming. In feite speelt hier hetzelfde als het uitgangspunt in de “best practice rule” van de Code, dat een commissaris niet langer dan drie maal vier jaar zitting in de raad moet hebben.

! 8.

Staan sommige leden van de raad van bestuur kort voor hun pensioen of is er net een nieuwe top benoemd? Vlak voor het pensioen kan het gevaar bestaan dat de resultaten van de onderneming geflatteerd worden weergegeven, vooral daar waar een gedeelte van de remuneratie resultaatgebonden is (bonus, opties). Bij de benoeming van een nieuwe CEO speelt vaak het omgekeerde: er wordt graag veel gecorrigeerd over de afgelopen jaren om zo enige ruimte voor de nieuwe bestuurder te creëren.

! 9.

In welke mate is de raad van commissarissen betrokken bij het formuleren en/of nader bepalen van een strategie door de raad van bestuur?

De test

47

Uiteindelijk is de belangrijkste bijdrage van een commissaris dat een raad van bestuur doet wat hij moet doen. De raad van bestuur heeft de uiteindelijke verantwoordelijk­heid (ten aanzien van de strategie) en daar moeten gerelateerde problemen ook worden neergelegd door de commissaris. Daarbij hangt het uiteindelijke goed functioneren van de raad van commissarissen ook af van hoe goed de raad van bestuur functioneert en of er sprake is van een goede werkrelatie tussen de raad van bestuur en de commissarissen.

! 10. Is er sprake van een te dominante voorzitter van de raad van bestuur ofwel CEO? Zoals al besproken bij de voorzitter van de raad van commissarissen, is een te hechte relatie tussen de voorzitters van de raad van bestuur en raad van commissarissen vaak een struikelblok voor het goed functioneren van de individuele commissaris en de raad van commissarissen als toezichthouder. In de recente geschiedenis is meermalen duidelijk geworden dat een te dominante CEO in een raad van bestuur een enorm struikelblok kan zijn voor het goed functioneren van een raad van commissarissen. Als kandidaatcommissaris moet u zich afvragen of u het risico wilt lopen aansprakelijk te worden gehouden voor het eigenzinnige en te eigengereide optreden van een CEO. Het gevaar bestaat dat u als commissaris continu achter de feiten aanholt en er geen mogelijkheid bestaat tot sturing of correctie door de raad van commissarissen.

! 11. Is er sprake van een gedegen financieel directeur ofwel CFO? Als het gaat om een CEO met een sterke persoonlijkheid, is het belangrijk dat daar een CFO tegenover staat die voldoende tegenwicht biedt. Dit geldt op het gebied van vakkennis maar ook wat betreft zijn persoonlijkheid.

48

PwC

2 De test

F. Onderneming Als commissaris is uw taak toezicht te houden op: • realisatie van de doelstellingen van de vennootschap; • strategie en de risico’s verbonden aan de ondernemingsactiviteiten; • de opzet en werking van interne risicobeheersings- en controlesystemen; • financiële verslaggevingsproces; • naleving van de wet- en regelgeving; • de verhouding met aandeelhouders; en • de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. Met deze taakstelling in het achterhoofd, moet u bij het overwegen van een commissariaat de algemene bedrijfsactiviteiten van deze onderneming, haar strategie en financiële/juridische situatie, plus de risico’s die daarmee samenhangen, bezien. F.1. Onderneming en strategie 1. Weet ik wat de kernactiviteiten (producten en/of diensten) van deze onderneming zijn? 2. Is dit bedrijf actief in een gezonde bedrijfstak? Vraagt u zich hier ook af of er sprake is van specifieke bijzonderheden of problemen die verband houden met deze bedrijfstak.

! 3.

Heeft dit bedrijf duidelijk omschreven operationele en financiële doelstellingen? Zijn deze doelstellingen vastgelegd in een duidelijk strategisch plan waarin wordt uitgelegd hoe deze doelstellingen bereikt zullen worden?

! 4.

Heeft de onderneming een solide marktpositie? Denkt u hierbij aan de positie die de onderneming inneemt in de branche: is ze marktleider of moet ze vechten voor haar positie temidden van stevige concurrentie? Als de onderneming ook internationaal actief is, is zij in alle relevante landen succesvol of bevinden zich zwakke broeders onder de buitenlandse vestigingen/activiteiten?

De test

49

5. Is er sprake van een hoge merkvastheid onder de klanten of weet de onderneming haar klanten anderszins aan zich te binden? 6. Weet ik wie de belangrijkste concurrenten van de onderneming op dit moment zijn? 7. Weet ik welk gedeelte van de omzet in het buitenland wordt gegenereerd? 8. Ben ik mij bewust van potentiële nieuwkomers op deze markt die de huidige positie van dit bedrijf in gevaar zouden kunnen brengen? 9. Zijn de diensten of producten die deel uitmaken van de kernactiviteiten van dit bedrijf vervangbaar door nieuwe producten die op de markt komen/gaan komen? 10. In hoeverre wordt de huidige situatie van dit bedrijf bepaald door of is zij afhankelijk van enkele belangrijke toeleveranciers of klanten? 11. Kan de onderneming een onafhankelijke koers uitzetten of is haar resultaat in hoge mate afhankelijk van derden/externe omstandigheden? Denk hier bijvoorbeeld aan de afhankelijkheid van een bedrijf van bepaalde grondstoffen, valutabewegingen of de afhankelijkheid van afnemers. F.2. Bedrijfsspecifieke en financiële risico’s 12. Was de ontwikkeling van de financiële positie van de onderneming de afgelopen drie jaar in lijn met de relevante industrie en stabiel? Hierbij dient u te denken aan zaken als: zijn de balansverhoudingen en de winstgevendheid gezond? 13. Is er op dit moment sprake van een herstructurering of zijn er plannen tot herstructurering? Zo ja, bent u specifiek in staat om in deze situatie een bijdrage te leveren als commissaris? 14. Betreft het een onderneming die het merendeel van haar daadwerkelijke activiteiten in Nederland heeft of een holding die in Nederland is gevestigd voor fiscale doeleinden?

50

PwC

2 De test

Dit heeft implicaties voor het feitelijke toezicht dat u kunt uitoefenen. Als het merendeel van de daadwerkelijke activiteiten buiten Nederland plaatsvindt, kunt u zich afvragen of en hoe u een duidelijk beeld over het reilen en zeilen van het bedrijf kunt verkrijgen. U bent in deze situatie voornamelijk afhankelijk van schriftelijke informatiebronnen. Wellicht is het in deze situatie belangrijk dat leden van de raad van commissarissen ook regelmatig de buitenlandse vestigingen bezoeken, al dan niet samen met het bestuur. Houdt u hier dan rekening mee, ook als u kijkt naar de eventuele tijd die dit commissariaat in beslag gaat nemen en hoe dit past bij uw overige activiteiten. 15. Is er duidelijkheid over de structuur van het aandeelhouderschap? Kent u de belangrijkste aandeelhouders van deze onderneming? Is dit aandeelhouderschap fundamenteel veranderd in de afgelopen drie jaar? Is er sprake van een goede relatie met de aandeelhouders? 16. Staat de onderneming op het punt om of heeft zij plannen voor het doen van een IPO (Initial Public Offering) of verdere uitgifte, verkoop of inkoop van effecten of enig andere vorm van aantrekken van omvangrijke externe financiering? Zo ja, bent u in staat om in deze specifieke situatie een bijdrage te leveren als commissaris? 17. Beschikt de onderneming over een competente Corporate Communication- en/of Investor Relations-afdeling? Zoals reeds vermeld onder B. ‘Voorzitter van de raad van commissarissen’, is naast deugdelijk bestuur het op de juiste wijze communiceren naar de buitenwereld zeer belangrijk. Als zodanig vormt, behalve een voorzitter met slechte communicatieve vaardigheden, ook slechte communicatie vanuit de onderneming een behoorlijke risicofactor. ik de indruk dat dit bedrijf, afgezien van de bedrijfsspecifieke risico’s zoals ! 18. Heb hierboven beschreven, blootstaat aan grote financiële risico’s?

De test

51

Bij het beantwoorden van deze vraag kunt u zich afvragen of er risico’s bestaan op de volgende terreinen: Is de korte- en langetermijnfinanciering van de onderneming verzekerd? Heeft de onderneming de laatste tijd problemen gehad met haar huidige financiering of het verkrijgen van nieuwe kredietfaciliteiten? Hebt u inzicht in welke mate de onderneming afhankelijk is van een of meer banken als belangrijke financier? Is de onderneming op dit moment in overtreding van bepaalde schuld­ bepalingen, voorwaarden van leningsovereenkomsten, niet-achtergestelde schulden en aandelenemissies, of dreigt zij deze te gaan overtreden? Heeft de onderneming bepaalde bedrijfsonderdelen in pand moeten geven? Hoe heeft het management zich zekerheid verschaft over de waarde van langetermijnbeleggingen? Heeft de onderneming ter hedging van financiële en operationele risico’s in ‘exotische’ financiële instrumenten belegd, zoals opties en futures? Is de waarde van verhandelbare effecten of andere financiële instrumenten sinds einde boekjaar belangrijk gewijzigd? F.3. Financieel verslaggevingsproces 19. Is er sprake van consequent toegepaste netto-omzetcijfers? Gaat u na of de grondslag waarop netto-omzet wordt verantwoord niet van jaar tot jaar is aangepast en daardoor mogelijk een misleidende indruk van de hoogte van verkopen heeft gegeven. 20. Is er op basis van de jaarcijfers en tussentijdse cijfers sprake van een normale winstontwikkeling over de afgelopen drie jaar? Wijkt de jaarrekening in belangrijke mate af van die van voorgaande jaren? Waardoor zijn deze afwijkingen veroorzaakt?

52

PwC

2 De test

Is er sprake geweest van correcties in verband met de voorgaande periode(n)? Wat was de achtergrond?

! 21. Genereert de onderneming een positieve netto kasstroom? Is de kasstroom positief, ook na betaling van schulden, belasting, et cetera? Kent u de kasstroomprognoses van het komende boekjaar? Kan de onderneming voldoen aan haar huidige en toekomstige aflossingen en renteverplichtingen? Wat zijn de financieringsratio’s? 22. Was er sprake van verschil van mening tussen management en accountant met betrekking tot grondslagen van waardering en resultaatbepaling of financiële verslaggeving? Is dit op bevredigende wijze opgelost? sprake van onrealistische verwachtingen ten aanzien van de winstontwikkeling ! 23. Isbijerinvesteerders, banken of andere partijen? Is er sprake geweest van overoptimistische persberichten of presentaties aan sectoranalisten? 24. Is er sprake van complexe of ongebruikelijke transacties, in het bijzonder aan het einde van het recente financiële boekjaar? F.4. Naleving van de wet- en regelgeving en de verhouding met de aandeelhouders De raad van commissarissen is in zijn toezichthoudende functie ook verantwoordelijk voor de naleving van wet- en regelgeving. Over dit onderwerp zal de raad van commissarissen en/of auditcommissie normaliter worden geïnformeerd door het management en staffunctionarissen, zoals de compliance officer of de bedrijfsjurist, om inzicht te krijgen in de interne procedures. Hierbij moet de raad van commissarissen beoordelen of aan de top de juiste toon wordt gezet op basis van handelingen en uitspraken. Verder moet aandacht geschonken worden aan het risico van fraude en of er adequate procedures zijn opgezet ter voorkoming en rapportering van fraude. Maar ook een effectieve communicatie is noodzakelijk. Open en continue communicatie tussen de De test

53

raad van bestuur, overig management, werknemers en adviseurs is een belangrijke factor bij de risicobeoordeling en ontdekking van fraude. 25. Zijn er wettelijke verslaggevings- en beursnoteringsvereisten waaraan de onderneming dient te voldoen? Hier moet u zich het volgende afvragen: Heeft het bedrijf bepaalde vergunningen, licenties, et cetera nodig om in alle relevante landen te kunnen opereren? Heeft het deze goedkeuringen? Zijn onderdelen van het bedrijf of de holding beursgenoteerd in andere jurisdicties dan in Nederland? Is het bedrijf bijvoorbeeld tevens genoteerd aan een Amerikaanse of Engelse effectenbeurs en valt het daarom onder de vereisten van de Sarbanes Oxley-wetgeving of de Combined Code? U moet zich ervan bewust zijn dat wanneer onderdelen van het bedrijf waarvoor u wordt gevraagd als commissaris ook opereren of beursgenoteerd zijn in het buitenland, die delen van het bedrijf ook moeten voldoen aan de regelgeving aldaar. Dit geldt vooral waar het een jurisdictie betreft die zich extraterritoriaal opstelt ofwel zich snel beroept op het van toepassing zijn van regelgeving op buitenlandse ondernemingen, zelfs in het geval waarbij die onderneming al onder toezicht staat van een regelgever in haar thuisland. Daarmee loopt u ook het risico dat u door deze buitenlandse regelgever of toezichthouder (bijv. SEC of NYSE) verantwoordelijk kunt worden gehouden voor uw handelen als commissaris, hoewel de onderneming haar hoofdzetel in Nederland heeft. 26. Worden de wettelijke verslaggevings- en beursnoteringsvereisten waaraan de onderneming dient te voldoen ook daadwerkelijk opgevolgd? Denk hierbij aan wetgeving inzake de jaarrekening maar ook aan het relevante beursreglement (bijv. inzake het melden van koersgevoelige informatie of toezien op de doorlopende publicatieverplichtingen (‘disclosures’)) en het eventuele afwijken van de Code. het duidelijk wie de uiteindelijke eigenaar of eigenaren zijn of is er sprake van ! 27. Isbijvoorbeeld onduidelijke trustconstructies?

54

PwC

2 De test

Dit is belangrijk omdat u moet weten wie de uiteindelijke personen/aandeelhouders achter een N.V. of B.V. zijn, vooral wanneer zich een situatie voordoet waarin deze personen een dagelijkse invloed op het reilen en zeilen van de onderneming uitoefenen. Als de onderneming in rechte wordt aangesproken, zal men eerder naar de raad van commissarissen stappen als de bestuurders/aandeelhouders zich achter een rechtspersoon verschuilen. sprake van een te dominante meerderheidsaandeelhouder of een combinatie ! 28. Isvaneraandeelhouders die zich als een dominante aandeelhouder gedraagt? Een te dominante aandeelhouder of een combinatie van aandeelhouders kan zich door zijn stemgedrag zodanig opstellen dat u als commissaris weinig invloed kunt uitoefenen, terwijl u wel op uw rol als toezichthouder kunt worden aangesproken. Als u hier twijfelt, is het van belang dat u de notulen van zowel de raad van commissarissen als de raad van bestuur over in ieder geval het afgelopen jaar en liefst over de afgelopen drie jaren kunt inzien. 29. Is er sprake geweest van een veelvuldige wisseling van juridische en/of andere adviseurs? Net als bij een tussentijdse wisseling van accountant, kan een veelvuldige wisseling van juridische en andere adviseurs een indicatie van potentiële problemen zijn. U moet zich hierbij afvragen waarom deze wisseling heeft plaatsgevonden. Heeft de voormalige adviseur geweigerd een bepaalde beslissing of activiteit te onderschrijven of goed te keuren? Is de onderneming daarom gaan zoeken naar een adviseur die wel genegen was het beleid van de onderneming in dezen te onderschrijven? Behalve aan juridische kwesties kunt u hier ook denken aan situaties waarin het bedrijf of een overnamedoel gewaardeerd moet worden of waarin een strategische studie van een management consultant bepaalde bestuursbesluiten moet valideren. 30. Is de onderneming betrokken bij gerechtelijke procedures of is er sprake van dreigende onvoorziene posten? 31. Zijn er belangrijke zaken naar voren gebracht door het management, de bedrijfs­ jurist of externe juridische adviseurs betreffende gerechtelijke procedures, onvoorziene gebeurtenissen, claims of belastingaanslagen? De test

55

! 32. Heeft het bedrijf een aangetaste reputatie? Is er sprake van gerechtelijke vooronderzoeken of procedures tegen de onderneming, de leden van de raad van bestuur en/of de commissarissen? Is het bedrijf onderwerp van onderzoek door een toezichthouder? Staat het bedrijf regelmatig in de (roddel)pers? 33. Heeft de onderneming een gedragscode? De ethiek binnen een onderneming en de integriteit van medewerkers en bestuurders zijn onderwerpen die hoog op de lijst van prioriteiten staan. Met name omdat dit vaak directe gevolgen heeft voor de financiële verslaggeving. Hoe verhoudt zich de gedragscode van de onderneming met het gedrag in de praktijk? Wat is de rol van de raad van commissarissen bij het toezicht op het management inzake de bewaking van de naleving van deze code? 34. Kent het bedrijf een beleid inzake het omgaan met fraude inclusief het geven van misleidende informatie ofwel liegen en evident mismanagement? 35 Heeft het bedrijf een klokkenluidersregeling en kan deze ook daadwerkelijk worden gebruikt? Het is belangrijk dat u vaststelt of het bedrijf een zero tolerance-beleid heeft ten aanzien van misleiden en liegen. Vooral daar waar dit soort gedrag wel getolereerd wordt, kan het zijn dat dit een enorme invloed heeft op de bedrijfscultuur door de hele onderneming heen. Ook wanneer sprake is geweest van evident misleiden of mismanagement van het bestuur, het topmanagement en/of de commissarissen en deze mensen niet zijn weggestuurd of zijn opgestapt, loopt u als commissaris meer risico. Dit risico ligt dan in het feit dat u wellicht niet de juiste of volledige informatie krijgt om uw mening op te baseren om in een later stadium medeverantwoordelijk te worden gesteld voor onoorbaar handelen.

56

PwC

2 De test

36 Heeft het bedrijf een reglement inzake handel in eigen aandelen? 37. Is het bedrijf verzekerd voor de meer gangbare en bedrijfsspecifieke risico’s? Wordt de algemene vergadering van aandeelhouders tijdig voorzien van de benodigde informatie ? Worden materiële wijzigingen in de statuten voorgelegd aan de algemene vergadering van aandeelhouders? Is het beleid inzake bilaterale contacten met aandeelhouders op de website gepubliceerd? F.5. Interne risicobeheersing 38. Zijn er op de onderneming toegesneden interne risicobeheersings- en controlesystemen aanwezig? Welke zijn de belangrijke risicogebieden en hoe worden deze beheerst? Wat zijn de onzekerheden waarmee de onderneming te maken heeft? Hangt beheersing van de risicogebieden in ieder geval gedeeltelijk af van een interne auditafdeling? 39. Zijn er specifieke risicogebieden aan te wijzen die gevaar zouden kunnen opleveren voor het bedrijf als ‘going concern’? 40. Zijn er belangrijke aanbevelingen (door de interne en/of externe accountant) aan het management uitgebracht inzake verbetering van het interne beheersingsproces? Heeft het management gereageerd op deze aanbevelingen? Zijn er belangrijke gebieden die nog aandacht behoeven? 41. Heb ik vertrouwen in het ICT-beleid (informatie- en communicatietechnologiebeleid)?

De test

57

Wat zijn de financiële en operationele beheersingsmaatregelen en geplande (systeem)aanpassingen? Bestaat er een beheersingssysteem/strategie voor deze risico’s? Beschikt de onderneming over de juiste administratieve systemen en zijn deze toereikend? Is de onderneming afhankelijk van de ICT voor de bedrijfsvoering?

F6. Maatschappelijk verantwoord ondernemen 42. Wordt er tijdens de vergadering van de raad van commissarissen ook aandacht besteed aan de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen? Wordt er over het maatschappelijk verantwoord ondernemen beleid van de onderneming verslag gedaan? Wordt er bij het maken van afwegingen voldoende rekening gehouden met de verschillende belanghebbenden?

58

PwC

2 De test

G. Interne controle

! 1.

Wordt de interne controle uitgevoerd door een externe partij die tevens de accountant is van dit bedrijf? Het moet in ieder geval niet zo zijn dat deze externe partij tegelijkertijd de rol van externe accountant vervult. Het is evident dat kwaliteit en onafhankelijke controle dan niet gewaarborgd zijn. Vooral bij grotere en zeker bij beursgenoteerde ondernemingen is vaak sprake van een interne accountantsdienst. Deze dienst staat de raad van bestuur en de raad van commissarissen bij in het uitvoeren van hun taken, vooral op het terrein van interne beheersing, fraude en interne onderzoeken. Om effectief te kunnen zijn moet de interne accountantsdienst worden ondersteund door zowel het management als de raad van commissarissen. Er moet te allen tijde open communicatie mogelijk zijn met en toegang tot de raad van commissarissen. Overleg vooraf over de wijze waarop de interne accountant wordt ingeschakeld, is hierbij van belang. De raad van commissarissen of auditcommissie is verantwoordelijk voor de beoordeling van de activiteiten, de organisatiestructuur en de effectiviteit van de interne accountantsdienst, de kwalificaties van het hoofd en de overige mede­werkers van deze dienst. Verder moet de raad van commissarissen het jaarlijkse auditplan van de interne accountant bekijken en de bevindingen en aanbevelingen beoordelen. Voor een optimale onafhankelijkheid van de interne accountantsdienst rapporteert deze idealiter aan de voorzitter van de raad van bestuur en niet aan de CFO. Wanneer er bij beursgenoteerde ondernemingen geen interne accountantsdienst aanwezig is dient er jaarlijks een evaluatie plaats te vinden om vast te stellen of er behoefte bestaat aan een interne accountantsdienst. Aan de hand van deze evaluatie doet de raad van commissarissen een aanbeveling aan het bestuur en neemt deze op in het verslag van de raad van commissarissen .

2.

Hoe wordt de rol van de interne accountantsdienst vervuld?

3. Bestaat er een gedetailleerd intern auditplan? 4. Rapporteert de interne accountantsdienst aan de voorzitter van de raad van bestuur ofwel CEO?

De test

59

5. Hoe is de relatie van de raad van commissarissen/auditcommissie met de interne accountantsdienst? Wat is het soort informatie dat de commissarissen van de interne accountantsdienst ontvangt? Hebt u recente rapportages van de interne accountant gezien? Brengt de interne accountant altijd tijdig zijn rapportage uit?

60

PwC

2 De test

H. Externe accountant Het doel van de controle van een jaarrekening door een externe accountant is vast te stellen of, naar het oordeel van de accountant, de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de financiële positie, het resultaat en de kasstroom van de onderneming en of deze in overeenstemming is met alle relevante nationale of internationale grond­slagen voor financiële verslaggeving. Aangezien het toezicht van de raad zich in belangrijke mate richt op betrouwbare financiële verslaggeving, is het van belang dat regelmatig met de externe accountant wordt overlegd. Overleg dient niet alleen plaats te vinden over de bevindingen naar aanleiding van de jaarrekeningcontrole, maar ook vooraf over de controleaanpak en eventuele andere werkzaamheden. Hierbij kunnen de volgende zaken aan bod komen: • Dienstverlening: de kwalificaties van de accountants, inclusief hun onafhankelijkheid, voor de uitvoering van de werkzaamheden en hun controlebenadering. • Risico’s en controlemaatregelen: de belangrijkste risico’s die door de accountants worden gesignaleerd met betrekking tot de jaarrekening en de controlemaatregelen van de onderneming en het daaruit voortvloeiende controleplan en de wijze waarop op deze risico’s wordt gereageerd. • Financiële verslaggeving: waarderingsgrondslagen, informatievereisten, en waarnemingen omtrent de algehele kwaliteit van de financiële verslaggeving. • Kwesties op het gebied van governance: door de accountants gesignaleerde kwesties gedurende hun werkzaamheden waarover de auditcommissie naar hun mening dient te worden geïnformeerd. De auditcommissie of de commissaris die zich met financiële zaken bemoeit, beoordeelt ook hoe de externe accountant wordt betrokken bij de inhoud en publicatie van financiële berichten anders dan de jaarrekening. De externe accountant ontvangt de financiële informatie die ten grondslag ligt aan de vaststelling van de kwartaal- en/of halfjaarcijfers en overige tussentijdse financiële berichten, en wordt in de gelegenheid gesteld op alle informatie te reageren. Om onafhankelijkheid te waarborgen wordt de accountant benoemd door de algemene vergadering van aandeelhouders op voordracht van de raad van commissarissen/ auditcommissie en bij voorkeur niet door de CFO.

De test

61

1.

Weet ik wie de externe accountant is en ben ik tevreden over de competentie van deze accountant? Heeft de externe accountant een goede reputatie? Is hij op enigerlei wijze de afgelopen periode negatief in het nieuws geweest? Heeft de externe accountant een goede reputatie? Is hij op enigerlei wijze de afgelopen periode negatief in het nieuws geweest? Worden de resultaten deels gecontroleerd door een derde accountant (bijv. betreffende inkomsten gegenereerd in het buitenland)? Zo ja, hoe houdt de tekenende accountant hier toezicht op?

2.

Heeft het bedrijf de afgelopen drie jaar op enig moment geen goedkeurende verklaring van zijn accountant gekregen? Vindt er geregeld accountantscontrole plaats?

3.

Is er sprake van een goede werkrelatie tussen de raad van commissarissen/ auditcommissie en de externe accountant? Hoe schat u de relatie met de externe accountant in, in het bijzonder wat betreft onafhankelijkheid, bezoldiging en andere nietcontrolewerkzaamheden? Heeft de raad van commissarissen/auditcommissie minimaal een keer per jaar zitting samen met de externe accountant buiten aanwezigheid van de raad van bestuur? Werd in de afgelopen drie jaar een of meer keren van accountant gewisseld? Welke verschillende soorten rapporten ontvangt de raad van commissarissen/ auditcommissie van de externe accountant? Hebt u recente (voorbeeld)rapportages van de externe accountant gezien?

62

PwC

2 De test

De test

63

3 Aanvullende informatie over De test

64

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

Het accepteren van een commissariaat De test maakt het mogelijk voor een kandidaat die een commissariaat overweegt of voor een commissaris die op het punt staat zijn aanstelling te continueren om op inzichtelijke wijze een geïnformeerde keuze te maken. Bij het maken van deze keuze en het inschatten van de eventuele risico’s neemt de kandidaat zowel objectieve als meer subjectieve elementen mee. Hoewel subjectieve aspecten zich moeilijk laten vangen, geeft De test toch een handvat voor dit soort aspecten. Uiteindelijk zal het van de persoonlijkheid van de kandidaat en zijn persoonlijke omstandigheden afhangen, welke risico’s hij bereid is te nemen. Deze ‘risk appetite’ zal bepalend zijn voor de vraag of hij onder bepaalde omstandigheden het commissariaat wel of niet aanvaardt. Deze test beoogt de risico’s en andere beoordelingselementen in kaart te brengen en de kandidaat-commissaris bewust te maken van deze risico’s. Het bekleden van een positie als commissaris bij een onderneming kan een inspirerende ervaring zijn; het is echter raadzaam vóór het moment van acceptatie even stil te staan bij alle risico’s. De kandidaat moet zich dan de vraag stellen of hij gegeven een aantal risico’s die specifiek verbonden zijn aan het commissariaat bij deze onderneming toch de stap wil zetten. Het kan geen kwaad zich op dit moment ook het ‘worst case’-scenario voor ogen te houden: als ik het oneens ben met de gang van zaken binnen de onderneming in het licht van haar specifieke situatie en ik heb daar als commissaris geen verandering in weten te brengen, stap ik dan op? Ben ik me ervan bewust dat ik in tijden van crisis binnen het bedrijf met naam en toenaam in de krant kan komen te staan, dat ik persoonlijk aansprakelijk gehouden zal kunnen worden of in het ergste geval strafrechtelijk vervolgd kan worden? In eerste instantie beantwoordt de kandidaat een aantal meer persoonsgerichte vragen, waarbij hij voor de beantwoording in de eerste plaats behalve zijn eigen geweten en ervaringswereld, ook publieke bronnen raadpleegt. Daarnaast spreekt hij waarschijnlijk met degene die hem heeft benaderd. Het beantwoorden van de Fase II-vragen gebeurt onder andere aan de hand van gesprekken met de voorzitter van de raad van commissarissen, waar relevant de voorzitter van de auditcommissie, overige huidige commissarissen, het bestuur van de onderneming en andere functionarissen. In beide fasen geldt dat de kandidaat zichzelf, de onderneming waarvoor hij als commissaris gevraagd wordt en de ‘fit’ tussen zichzelf en de onderneming in ogenschouw moet nemen bij het beantwoorden van de vragen en het vormen van een oordeel over de risico’s. Het De test

65

kan zijn dat voor beantwoording van de vragen, vooral in Fase II, ook het raadplegen van in principe vaak vertrouwelijke stukken van de onderneming nodig is. Mocht dit zo zijn, dan kan de onderneming aan de kandidaat vragen een geheimhoudingsverklaring te ondertekenen. Het bijgevoegde model geheimhoudingsverklaring kan de kandidaat aanpassen aan de specifieke situatie van de onderneming (zie bijlage B). De kandidaat kan ook zelf aanbieden een dergelijke verklaring te ondertekenen wanneer hij merkt dat er van de kant van de onderneming enige huivering bestaat de gevraagde informatie te openbaren. De test bevat een model informatiepakket (zie bijlage C) dat naar ons inzicht door de voorzitter van de raad of de secretaris van de onderneming standaard zou moeten worden overhandigd aan de kandidaat. De inhoud van het pakket zou wellicht iets moeten worden uitgebreid als de kandidaat voor een van de subcommissies wordt gevraagd.

Basis voor De test Commissarissen richten zich bij de vervulling van hun taak op het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming, waaronder naast de aandeelhouders ook de andere belanghebbenden vallen. Hierbij bestaat de mogelijkheid dat de commissarissen het oordeel van het management in twijfel trekken of stelling nemen tegen het management. Onafhankelijkheid is in verband met deze toezichthoudende rol een essentieel kenmerk van een toezichthouder. Onafhankelijke commissarissen zijn beter toegerust om hun mening op een vrije en onbelemmerde manier te uiten; zij worden niet gehinderd door financiële banden met of posities binnen de onderneming. De Nederlandse code corporate governance, die de Code uit 2003 vervangt, bevat zowel principes als concrete bepalingen die de bij een vennootschap betrokken personen (onder anderen bestuurders en commissarissen) en partijen (onder anderen institutionele beleggers) ten opzichte van elkaar in acht zouden moeten nemen. Elke beursgenoteerde vennootschap vermeldt ieder jaar in haar jaarverslag op welke wijze zij de principes van de Code in het afgelopen boekjaar heeft toegepast dan wel van welke principes of bepalingen zij gemotiveerd afwijkt. Hoewel de Code in wettelijke zin slechts van toepassing is op beursgenoteerde ondernemingen, worden met name de principes van de Code opgevat als moderne, en inmiddels breed gedragen, algemene opvattingen over goede corporate governance. De

66

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

Code stelt dan ook in de preambule dat deze zich primair richt op alle beursgenoteerde vennootschappen, maar voorts dat de Code ook van toepassing kan zijn op de corporate governance van andere grote rechtspersonen. Hoewel de definitief vastgestelde Code mede onder druk van een aantal commentatoren werd beperkt tot alleen beursgenoteerde ondernemingen, zien we na het van kracht worden dat de werking van de Code langzaam begint uit te breiden tot niet alleen de grote rechtspersonen maar tot een veel bredere groep (zoals familievennootschappen, not-for-profitinstellingen en charitatieve instellingen). De test volgt in grote lijnen, naast bestaande wettelijke bepalingen, de Code als de Nederlandse best practice op het gebied van het commissariaat. Met betrekking tot de raad van commissarissen zijn sommige bepalingen uit de Code niet relevant voor niet-beursgenoteerde ondernemingen (zoals participatiebedrijven of grote familiebedrijven). Waar dat relevant is hebben wij een onderscheid aangebracht in de toelichting op de testvragen. Deze test combineert wettelijke voorschriften op het gebied van het commissariaat, de Code en internationale ontwikkelingen met een samenvatting van de verschillende suggesties en opmerkingen die we hebben overgenomen uit interviews met verscheidene bestuurders en toezichthouders, accountants, aandeelhouders en werknemersvertegenwoordigers. Het is niet ons doel potentiële leden van de raad van commissarissen af te schrikken. Wel willen we inspelen op het gegeven dat als de risicoanalyse in deze test wordt toegepast door potentiële commissarissen, er sprake kan zijn van een prikkel tot beter ondernemingsbestuur.

Due diligence-onderzoek voor de commissaris De preambule van de Code onderschrijft vooral de toezichthoudende taak van de raad van commissarissen binnen de onderneming: ‘De Code gaat uit van het breed in Nederland onderschreven uitgangspunt dat de vennootschap een langetermijn samenwerkingsverband is van diverse bij de vennootschap betrokken partijen.’ De belanghebbenden zijn de groepen en individuen die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed: werknemers, aandeelhouders, toeleveranciers, afnemers, maar ook de overheid en maatschappelijke groeperingen. Het bestuur en de raad van commissarissen hebben een

De test

67

integrale verantwoordelijkheid voor de afweging van deze belangen, doorgaans gericht op de continuïteit van de onderneming. Het bestuur en de raad van commissarissen behoren met de belangen van de verschillende belanghebbenden rekening te houden, inclusief de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. Vertrouwen van de belanghebbenden dat hun belangen worden behartigd, is een voorwaarde voor hen om binnen en met de vennootschap samen te werken. Goed ondernemerschap, waaronder inbegrepen integer en transparant handelen door het bestuur, alsmede goed toezicht hierop, waarbij inbegrepen het afleggen van verantwoording over het uitgeoefende toezicht, zijn essentiële voorwaarden voor het stellen van vertrouwen in het bestuur en het toezicht door de belanghebbenden. Dit zijn de twee steunpilaren waarop goede corporate governance rust en waarop de Code toeziet. Met deze taakstelling in het achterhoofd is het belangrijk naar uzelf en de onderneming te kijken alvorens een commissariaat te accepteren. De laatste tijd zijn er publicaties verschenen die aantonen dat er een positieve correlatie bestaat tussen het rendement van een onderneming enerzijds, en haar corporate governance rating anderzijds. In de gevoeligheidsanalyse van de factoren die de hoogste correlatie veroorzaken scoort het goed functioneren van de board ofwel het handelen van en het samenspel tussen bestuur en raad van commissarissen het hoogst. Logisch denken dicteert dat dit juist moet zijn: bij een goed samenspel tussen deze twee partijen, waarbij het bestuur toeziet op een optimale informatievoorziening aan de raad en de raad waar nodig sturend en corrigerend kan optreden, zullen besluiten worden genomen die in het beste belang van de onderneming zijn. Een onderneming die zo wordt bestuurd, zal een grotere kans van succesvol opereren hebben. Ook daarom is het essentieel dat een kandidaat-commissaris voor het accepteren van zijn positie, goed overweegt of hij gezien alle omstandigheden een goede bijdrage kan leveren in deze raad van commissarissen. Antwoord op de testvragen moet de commissaris ervan overtuigen dat het een onderneming betreft waarin hij vertrouwen kan hebben en die past bij zijn persoonlijke kwaliteiten en doelstellingen. In het algemeen is het zo dat u om u comfortabel te voelen over het accepteren van een

68

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

commissariaat meer informatie zult willen hebben naarmate de situatie daartoe aanleiding geeft. Als raadpleging van de publieke bronnen en gesprekken met mensen binnen de onderneming geen aanleiding geven tot het stellen van nadere vragen, zou u het daarbij kunnen laten. Niettemin raden wij u aan de gehele vragenlijst door te nemen, zelfs als op het eerste gezicht een acceptatie niets in de weg staat. Het is gezien de nieuwe verantwoordelijkheden die worden opgelegd aan een commissaris zeer belangrijk dat u zich bewust wordt van alle eventuele risico’s van uw positie. Het doorlopen van alle vragen helpt u daarbij. Mocht de situatie (bijv. bij een duidelijke turnaround- situatie, dreigende juridische onderzoeken, twijfels over de integriteit van de onderneming, etc.) daartoe wel aanleiding geven, dan zult u als kandidaat dieper op de vragen in willen gaan en hebt u wellicht aanvullende informatie en ook tijd nodig om tot een goed beargumenteerde keuze te kunnen komen.

Informatiebronnen Antwoorden op de vragen kan de kandidaat-commissaris in het algemeen vinden door het inzien van informatie die publiekelijk toegankelijk is, zoals het jaarverslag. Hiernaast kan de kandidaat-commissaris bij de voorzitter van de raad van bestuur of raad van commissarissen informatie opvragen over de niet-publieke informatie inzake de onderneming. Antwoorden op meer subjectieve vragen, zoals over de reputatie van de huidige commissarissen of de onderneming vindt men vaak, behalve door bijvoorbeeld een gericht persberichtenonderzoek, ook via het eigen netwerk. Het is ook mogelijk dat de voorzitter van de raad van commissarissen, al dan niet samen met de financiële directeur van de onderneming, een informatiepakket voor de kandidaat-commissaris heeft samengesteld. De test geeft een uitgebreide lijst van potentiële bronnen van zowel publieke als nietpublieke informatie plus een suggestie voor een aantal personen binnen de onderneming met wie u als kandidaat-commissaris een gesprek kunt aanvragen (zie pag. 13-17). Hierbij is het van belang een afweging te maken over hoeveel informatie u opvraagt en met hoeveel mensen u wilt spreken. Naarmate een eerste globaal onderzoek meer vraagtekens oproept, wilt u waarschijnlijk uitgebreider onderzoek doen. Daarnaast is het goed mogelijk dat u al op basis van de algemeen beschikbare informatie besluit af te zien van het commissariaat.

De test

69

Het moet voor de onderneming een goed teken zijn dat u over bepaalde zaken wat aanvullende informatie wilt hebben. Duidelijk is dat u uw toekomstige taak serieus neemt. Daarnaast is het wellicht een veeg teken als de onderneming terughoudend is met het verstrekken van de gevraagde informatie. In sommige gevallen kan er een goede reden zijn voor deze terughoudendheid, zoals wanneer er bepaalde juridische procedures aanhangig zijn. In dat geval kunt u ook voorstellen tot het ondertekenen van een geheimhoudingsverklaring over te gaan. Zo kunt u de informatie die u meent nodig te hebben toch verkrijgen, om daarna op basis van de goede argumenten tot uw conclusie te komen. Anderzijds kan de onderneming gerust zijn dat deze informatie niet in het publieke domein komt. Verscheidene vragen zullen gesteld kunnen worden in individuele gesprekken met een aantal personen die met de onderneming verbonden zijn of haar adviseren. Vaak kan in zulke gesprekken bepaalde informatie worden gevraagd die de onderneming liever niet op schrift stelt. Mocht de informatie wel op schrift staan, dan kunt u tijdens het gesprek vragen deze documenten in ieder geval te mogen inzien. Ook kunnen meer subjectieve elementen, die u zeker ook moet laten meewegen in uw beslissingsproces, in zulke gesprekken naar voren komen. Vragen zoals: wat vind ik van mijn toekomstige medecommissarissen, hoe is de persoonlijkheid van de voorzitter van de raad van commissarissen, gooit hij het op een één-tweetje met de voorzitter van de raad van bestuur, hoe gaat hij om met de meningen van de andere commissarissen, hoe verloopt de informatievoorziening van de raad van bestuur naar de raad van commissarissen, heb ik hier te maken met integere, professionele mensen, hoe is de bedrijfscultuur, zijn vragen waarop het antwoord vaak niet in de geschreven informatiebronnen gevonden kan worden. Deze antwoorden moet u als het ware ‘ruiken en voelen’. Vaak is een oncomfortabel gevoel over iets niet goed onder woorden te brengen. Toch is een dergelijk ‘onderbuikgevoel’ doorgaans een goede raadgever en is het vaak achteraf een slecht idee gebleken dit gevoel op basis van strikt rationele feiten weg te redeneren. De meer subjectieve vragen in deze test proberen verscheidene van deze gevoelens expliciet te maken.

70

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

Aanblijfprincipe Een doordachte afweging vooraf is in de meeste gevallen makkelijker dan de beslissing om af te treden, vooral wanneer het een crisissituatie betreft. Natuurlijk is zelfs na gedegen onderzoek niet elke situatie te voorzien. Maar het kritisch bekijken vooraf kan de kans verkleinen dat een commissaris in een later stadium voor de moeilijke keuze komt te staan om ofwel op te stappen of aan te blijven met alle risico’s van dien. Na acceptatie van een commissariaat kunnen zich situaties voordoen dat een commissaris alleen staat of tot een minderheid behoort binnen de raad waar het belangrijke agendapunten betreft ofwel het standpunt of de aanpak van de gehele raad van commissarissen niet wordt gevolgd door de raad van bestuur. Een belangrijke vraag die de raad of een individuele commissaris zichzelf moet stellen, is of de raad dan wel een individuele commissaris nog op een behoorlijke manier zijn functie kan uitoefenen. Voor een commissaris zijn er in dat geval verschillende mogelijkheden. Zo kan hij ervoor kiezen zijn bezwaren kenbaar te maken en te laten notuleren zodat hij zich, als hij zich moet verantwoorden, op deze notulen kan beroepen. Ook kan hij besluiten alles te doen wat in zijn vermogen ligt om anderen te overtuigen. Als dat slechts ten dele mogelijk is, zal hij zich wellicht schikken in een compromis. Verantwoording achteraf kan dan moeilijker zijn, maar hij kan wellicht aantonen dat hij heeft gedaan wat hij kon. Ook kan hij kiezen voor meteen aftreden, na daarmee eerst gedreigd te hebben. Dat aftreden kan schadelijk zijn voor zowel de vennootschap als voor de betreffende commissaris. Het belang van de vennootschap is er vaak niet mee gediend als commissarissen tussentijds aftreden en de aftredende commissaris kan te boek komen te staan als ‘moeilijk in de samenwerking’ en ‘onvoldoende discreet’, zelfs al geeft hij geen toelichting bij het voortijdig aftreden. Naarmate de commissaris langer wacht met aftreden wordt het moeilijker; hij kan zich dan al gecompromitteerd hebben. Direct aftreden bij een ernstig verschil van inzicht kan de schijn oproepen van vluchtgedrag, maar kan ook zeer effectief zijn om mogelijke schade aan de reputatie te beperken. In essentie gaat het hier om twee verschillende benaderingen, de zogenaamde keurmerkbenadering versus de aanblijfbenadering. Bij de keurmerkbenadering stapt een commissaris op zodra hij zich niet langer met het beleid kan verenigen. Zoals hierboven beschreven is dit vaak niet in het belang van de onderneming noch in dat van de individuele commissaris. Tegenover de keurmerkbenadering staat de aanblijf­benadering waarbij iemand zich in principe verbindt aan te blijven als commissaris, ook in tijden van onenigheid of crisis. Hier stapt de commissaris pas op als hij zijn toezichthoudende rol De test

71

sowieso niet meer kan uitoefenen. Dit maakt het des te belangrijker dat de aspirantcommissaris voor acceptatie zijn commissariaat kritisch bekijkt.

Acceptatie Negatieve antwoorden op de testvragen betekenen niet zonder meer een contra-indicatie voor het accepteren of continueren van een commissariaat. In veel gevallen hangt de uitkomst van De test af van de persoon, zijn toekomstige medecommissarissen of van de aard van de onderneming. Een kandidaat kan naast onvoorwaardelijk accepteren of afwijzen ook een voorwaardelijke toezegging doen. Hij kan accepteren op basis van een toezegging van de onderneming, bijvoorbeeld dat er een auditcommissie ingesteld zal worden. Daarnaast kan hij wachten met accepteren tot het moment dat een onderneming bepaalde door hem gewenste veranderingen heeft doorgevoerd. Uiteindelijk is het essentieel dat de kandidaat na het beantwoorden van deze vragen, alles overwegende tot de slotsom komt dat hij zich kan vinden in de gemaakte keuze. Bij het nemen van uw uiteindelijke beslissing op basis van de risicoanalyse die in deze test besloten ligt, moet u niet schromen bij twijfel ofwel iemand uit uw naaste omgeving ofwel professionele adviseurs te consulteren.

De veranderende taken en verantwoordelijkheden van de commissaris in de Nederlandse regelgeving Herziening corporate governance-code In Nederland is in 2003 de Nederlandse corporate governance code, ook wel de Code Tabaksblat genoemd, gepubliceerd. Deze Code kwam in navolging van het rapport ‘Corporate Governance in Nederland; de Veertig Aanbevelingen’, opgesteld door de commissie-Peters. Om het vertrouwen in het ondernemingsbestuur en het toezicht hierop in Nederland te herstellen werd later de Commissie Corporate Governance ofwel de commissieTabaksblat samengesteld uit vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, werknemersorganisaties, de wetenschap, accountancy, institutionele beleggers, effectenbezitters en de effectenbeurs. Deze commissie heeft een code opgesteld met best practices, principes, gedragsregels en aanbevelingen die in het private domein door

72

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

middel van zelfregulering ter hand konden worden genomen. Met het invoeren van de code is gelijktijdig de Monitoring Commissie Corporate Governance opgericht. Deze commissie heeft tot taak: de actualiteit en bruikbaarheid van de Nederlandse corporate governance code te bevorderen; en de naleving ervan door de Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen te bewaken. In december 2008 heeft de Monitoring Commissie de Code van december 2003 geactualiseerd. Deze aangepaste Code vervangt de Code uit 2003. De principes en best practice-bepalingen van de Code zijn er vooral op gericht de positie van de raad van commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders te versterken en het ondernemingsbestuur in het algemeen transparanter te maken. Het ging er in 2003 met name om om de rol van de almachtige CEO nadrukkelijk aan banden te leggen en de excessen van de jaren negentig te beperken. De Code spreekt hier nadrukkelijk van de ‘checks and balances’ die er in een onderneming moeten zijn. Door de introductie van een aantal maatregelen wordt een vergaande machtsconcentratie bij het bestuur beperkt. Principe is dat de commissaris een controlerende functie heeft en als zodanig als tegenwicht functioneert voor de bestuurders. Ook hebben de algemene vergadering van aandeelhouders en de externe accountant een grotere rol gekregen. In Nederland bestaat veelal, in het algemeen op basis van een wettelijke verplichting daartoe, een two tier-bestuursstructuur, bestaande uit een raad van bestuur die verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken en uitvoering van het beleid, en een raad van commissarissen die verantwoordelijk is voor het toezicht daarop. In de Code is ook uitgegaan van deze structuur. Vennootschappen die niet onder de verplichte toepassing van de structuurregeling vallen, zouden ook kunnen opteren voor een one tierbestuursstructuur, waarin uitvoerende (executives) en toezichthoudende (nonexecutives) bestuursleden zitting hebben. In een wettelijke regeling van de Europese Vennootschap (invoering in 2004) wordt de keuze tussen een one tier- en two tier-structuur ook uitdrukkelijk mogelijk gemaakt. In de preambule van de Code is onder meer gesteld dat de bepalingen ten aanzien van de raad van commissarissen ook van toepassing zijn op de non-executives in een one tier-structuur. De geactualiseerde Code is op 1 januari 2009 in werking getreden. Beursgenoteerde bedrijven moeten nu in hun jaarverslag een apart hoofdstuk wijden aan de corporate governance-structuur van de vennootschap en aan de naleving van de Code. Alle belangrijke veranderingen in de corporate governancestructuur en de manier waarop de Code wordt nageleeft worden aan de algemene vergadering van aandeelhouders voorgelegd. De test

73

Afwijken van de Code is op zichzelf niet verwerpelijk; afwijken kan gerechtvaardigd zijn. Dit afwijken moet wel worden uitgelegd en goed gemotiveerd (het zogenaamde ‘pas toe of leg uit’-principe). De naleving van de Code is nadrukkelijk een taak van bestuur en commissarissen. De aandeelhouders kunnen het bestuur en de commissarissen over de naleving van de Code ter verantwoording roepen. Hoewel de Code uitsluitend betrekking heeft op beursgenoteerde vennootschappen, kunnen met name de principes worden opgevat als algemene principes van behoorlijk ondernemingsbestuur. In toenemende mate worden de principes van de Code nagevolgd door niet-beursgenoteerde structuurvennootschappen en als maatgevend gezien voor overige ondernemingen, instellingen zoals ziekenhuizen, woningcorporaties en not-forprofit-organisaties. Structuurregime De nieuwe wetgeving op het gebied van het structuurregime is op 1 oktober 2004 in werking getreden en geldt voor alle structuurvennootschappen die meer dan honderd werknemers hebben. Deze regeling stamt uit de tijd dat ook de Wet op de ondernemingsraden werd ingevoerd. Elke grote onderneming met ten minste honderd werknemers moest vanaf 1971 een aparte raad van commissarissen instellen met vergaande bevoegdheden die ten koste gingen van de macht van de aandeelhouders. De raad van commissarissen benoemde zichzelf en benoemde en ontsloeg het bestuur. Werknemersmedezeggenschap werd gewaarborgd door invloed van de ondernemingsraad bij de samenstelling van de raad van commissarissen. In de wet is voor commissarissen van een structuurvennootschap een aantal taken en bevoegdheden vastgelegd: • benoeming en ontslag van bestuurders • vaststelling van de jaarrekening • goedkeuring van een aantal besluiten van het bestuur. De statuten kunnen overigens aan de raad van commissarissen ook nog andere bevoegdheden toekennen, zoals een goedkeuringsrecht voor andere bestuursbesluiten dan de in de wet genoemde of de bevoegdheid om de N.V. te vertegenwoordigen bij ontstentenis van een of meer bestuurders. Verder heeft een commissaris, zowel in structuurvennootschappen als in gewone vennootschappen, de mogelijkheid, tenzij de statuten anders bepalen, om in geval van tegenstrijdig belang – bijvoorbeeld als de bestuurder bij een transactie met de vennootschap een persoonlijk belang heeft – de vennootschap te vertegenwoordigen. Dit

74

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

is geregeld ter voorkoming van verstrengeling van belangen. Doelstelling van het nieuwe structuurregime is de versterking van de rechten van de kapitaalverschaffer. Die wordt maar ten dele bereikt. Kern van de regeling is de benoeming van commissarissen. De raad van commissarissen is verplicht een profielschets op te stellen. Het zelfbenoemingsrecht van de raad wordt afgeschaft. De aandeelhoudersvergadering benoemt, maar kan dat alleen doen op voordracht van de raad van commissarissen. Individuele commissarissen kunnen niet direct worden ontslagen door de aandeelhoudersvergadering, maar slechts door tussenkomst van de rechter. Alleen een collectief ontslag van alle commissarissen is mogelijk, echter dan zullen door de ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam, eerst tijdelijke commissarissen worden benoemd. De ondernemingsraad krijgt het recht om een derde van de raad van commissarissen voor te dragen. Die voordracht moet de raad in beginsel volgen, maar de aandeelhoudersvergadering is vrij om de voordracht te passeren. In een dergelijke situatie moet er een nieuwe voordracht worden gedaan. Bestuurders worden niet door de aandeelhouders maar door de raad van commissarissen benoemd en ontslagen, tenzij de vennootschap een ‘verzwakt regime’ heeft. Verder hebben certificaathouders het recht een stemvolmacht te bemachtigen. Daarnaast krijgen houders van één procent van het kapitaal het recht agendapunten in te brengen voor de algemene vergadering. Het algemene bezoldigingsbeleid voor bestuurders en commissarissen moet worden voorgelegd aan de aandeelhoudersvergadering. Ten slotte moeten belangrijke besluiten die de identiteit of de structuur van de vennootschap veranderen, altijd ter goedkeuring aan de aandeelhouders worden voorgelegd. De commissaris in de Code Het derde hoofdstuk in de Code regelt de positie en de rol van de raad van commissarissen in 8 principes en 50 best practice-bepalingen. Andere bepalingen die betrekking hebben op commissarissen komen verspreid voor in andere hoofdstukken, zoals de rol van voorzitter van de raad van commissarissen in het kader van de klokkenluidersregeling. Het zwaartepunt van de Code ligt duidelijk bij de raad van commissarissen. De Code beoogt de controlerende functie van de commissaris te benadrukken en de commissaris meer mogelijkheden te geven deze rol te vervullen. De Code begint met het principe dat de raad van commissarissen naast het bestuur medeverantwoordelijk is voor de corporate governance-structuur van de vennootschap en de naleving van de Code. Het bestuur en de raad van commissarissen leggen hierover verantwoording af aan de aandeelhouders. De test

75

Concreet betekent dit dat de hoofdlijnen van de corporate governancestructuur elk jaar aan de hand van de principes in de Code in een apart hoofdstuk in het jaarverslag worden uiteengezet. Hoewel het jaarverslag doorgaans een document is dat wordt opgesteld door het bestuur, zal de raad van commissarissen medeverantwoordelijkheid dragen voor het gedeelte in het jaarverslag over corporate governance. De raad van commissarissen zelf moet daarbij een jaarlijks verslag maken dat deel uitmaakt van de jaarstukken van de vennootschap. Hierin worden de vermeldingen opgenomen die de bepalingen van de Code verlangen. Het principe dat in de Code geformuleerd is voor de taak en manier van werken van de raad van commissarissen (principe III.1) sluit aan bij de uitgangspunten die in de wet zijn opgesteld (artikel 2:140 lid 2 BW). De Code benadrukt ook nog eens dat de raad van commissarissen verantwoordelijk is voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. Dit functioneren moet jaarlijks ten minste een keer aan de orde komen tijdens een functioneringsbijeenkomst van commissarissen. Hierin wordt buiten afwezigheid van het bestuur zowel naar het eigen functioneren als naar dat van de individuele commissarissen gekeken. Het verslag van de raad van commissarissen vermeldt op welke wijze de evaluatie van de raad van commissarissen, de afzonderlijke commissies en de individuele commissarissen heeft plaatsgevonden. De controle op het functioneren van commissarissen blijkt uit de best practice-bepaling dat frequente afwezigheid bij vergaderingen met de commissaris moet worden besproken en vermeld in het verslag van de raad. De raad van commissarissen legt de taakverdeling en werkwijze vast in een reglement waarin ook aandacht is voor de wijze van omgang met het bestuur, de algemene vergadering van aandeelhouders en eventueel de ondernemingsraad. De meeste raden van commissarissen hebben dit al, maar de Code bepaalt dat de vennootschap het reglement op haar website dient te plaatsen en daarmee openbaar maakt. De inhoud van het toezicht van de raad van commissarissen op het bestuur is in de Code duidelijk neergezet en bevat onder andere het toezicht op: • de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap • de strategie en de risico’s verbonden aan de ondernemingsactiviteiten • de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen • het financiële verslaggevingsproces • de naleving van de wet- en regelgeving(legal compliance) • de verhouding met de aandeelhouders; en

76

PwC

3 Aanvullende informatie over De test

• de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. In het kader van zijn toezichthoudende rol wordt van de raad een proactieve op­stelling verwacht als het gaat om het inwinnen van informatie bij het bestuur of de externe accountant. De raad kan daarbij gebruikmaken van externe adviseurs. De betrokkenheid van de raad bij het bestuur van de onderneming blijkt verder uit verschillende onderwerpen die voorafgaand goedkeuring van de raad van commissarissen moeten krijgen. Het gaat hier om goedkeuring van operationele en financiële doelstellingen, strategie en de randvoorwaarden daarbij, verstrekking van persoonlijke leningen aan bestuurders, aanvaarding van een bestuurder van een commissariaat bij een beursgenoteerde onderneming en benoeming van een secretaris van de vennootschap. Verder geeft de Code aan dat de raad van commissarissen in ieder geval eenmaal per jaar de strategie en de risico’s verbonden aan de onderneming bespreekt, evenals de uitkomsten van de beoordeling door de raad van bestuur van de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, en eventuele significante wijzigingen hierin. Van het houden van de besprekingen wordt melding gemaakt in het verslag van de raad van commissarissen.

De test

77

4 Bijlagen

A De Nederlandse corporate governance code hoofdstuk III (Raad van Commissarissen)

80

B Model geheimhoudingsverklaring

94

C Model informatiepakket

97

D Due diligence-checklist (UK Combined Code)

98

De test

79

Bijlage A De Nederlandse corporate governance code hoofdstuk III (Raad van Commissarissen) III.1 Taak en werkwijze Principe De raad van commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en staat het bestuur met raad ter zijde. De raad van commissarissen richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de vennootschap betrokkenen af. De raad van commissarissen betrekt daarbij ook de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. Best practice-bepalingen III.1.1 De taakverdeling van de raad van commissarissen, alsmede zijn werkwijze worden neergelegd in een reglement. De raad van commissarissen neemt in het reglement een passage op voor zijn omgang met het bestuur, de algemene vergadering van aandeelhouders en, eventueel, de ondernemings­raad. Het reglement wordt in ieder geval op de website van de vennootschap geplaatst. III.1.2 Van de jaarstukken van de vennootschap maakt deel uit een verslag van de raad van commissarissen. Hierin doet de raad van commissarissen verslag van zijn werkzaamheden in het boekjaar en neemt hij de specifieke opgaven en vermeldingen op die de bepalingen van deze code verlangen. III.1.3 Van elke commissaris wordt in het verslag van de raad van commissarissen opgave gedaan van: a) geslacht; b) leeftijd; c) beroep; d) hoofdfunctie; e) nationaliteit; f) nevenfuncties voor zover deze relevant zijn voor de vervulling van de taak als commissaris; g) tijdstip van eerste benoeming; h) de lopende termijn waarvoor hij is benoemd. III.1.4 Een commissaris treedt tussentijds af bij onvoldoende functioneren, structurele onverenigbaarheid van belangen of wanneer dit anderszins naar het oordeel van de raad van commissarissen is geboden. III.1.5 Indien commissarissen frequent afwezig zijn bij vergaderingen van de raad van commissarissen, worden zij daarop aangesproken. Het verslag van de raad van commissarissen vermeldt welke commissarissen frequent afwezig zijn geweest bij de vergaderingen van de raad van commissarissen.

80

PwC

4 Bijlagen

III.1.6 Het toezicht van de raad van commissarissen op het bestuur omvat onder andere: a) de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap; b) de strategie en de risico’s verbonden aan de ondernemingsactiviteiten; c) de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; d) het financiële verslaggevingsproces; e) de naleving van de wet- en regelgeving; f) de verhouding met aandeelhouders; en g) de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. III.1.7 De raad van commissarissen bespreekt ten minste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel zijn eigen functioneren als dat van de individuele commissarissen en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden. Tevens worden het gewenste profiel en de samenstelling en competentie van de raad van commissarissen besproken. De raad van commissarissen bespreekt voorts ten minste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel het functioneren van het bestuur als college als dat van de individuele bestuurders, en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden. Het verslag van de raad van commissarissen vermeldt op welke wijze de evaluatie van de raad van commissarissen, de afzonderlijke commissies, en de individuele commissarissen heeft plaatsgevonden. III.1.8 De raad van commissarissen bespreekt in ieder geval éénmaal per jaar de strategie en de risico’s verbonden aan de onderneming en de uitkomsten van de beoordeling door het bestuur van de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, alsmede eventuele significante wijzigingen hierin. Van het houden van de besprekingen wordt melding gemaakt in het verslag van de raad van commissarissen. III.1.9 De raad van commissarissen en de commissarissen afzonderlijk hebben een eigen verantwoordelijkheid om van het bestuur en de externe accountant alle informatie te verlangen die de raad van commissarissen behoeft om zijn taak als toezichthoudend orgaan goed te kunnen uitoefenen. Indien de raad van commissarissen dit geboden acht kan hij informatie inwinnen van functionarissen en externe adviseurs van de vennootschap. De vennootschap stelt hiertoe de benodigde middelen ter beschikking. De raad van De test

81

commissarissen kan verlangen dat bepaalde functionarissen en externe adviseurs bij zijn vergaderingen aanwezig zijn.

III.2 Onafhankelijkheid Principe De raad van commissarissen is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, het bestuur en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. Best practice-bepalingen III.2.1 Alle commissarissen, met uitzondering van maximaal één persoon, zijn onafhankelijk in de zin van best practice-bepaling III.2.2. III.2.2 Een commissaris geldt als onafhankelijk, indien de hierna te noemen afhankelijkheidscriteria niet op hem van toepassing zijn. Bedoelde afhankelijkheidscriteria zijn dat de betrokken commissaris, dan wel zijn echtgenoot, geregistreerde partner of een andere levensgezel, pleegkind of bloed- of aanverwant tot in de tweede graad: a) in de vijf jaar voorafgaande aan de benoeming werknemer of bestuurder van de vennootschap (inclusief gelieerde vennootschappen als bedoeld in artikel 1 van de Wet melding zeggenschap in ter beurze genoteerde vennootschappen 1996) is geweest; b) een persoonlijke financiële vergoeding van de vennootschap of van een aan haar gelieerde vennootschap ontvangt, anders dan de vergoeding die voor de als commissaris verrichte werkzaamheden wordt ontvangen en voor zover zij niet past in de normale uitoefening van bedrijf; c) in het jaar voorafgaande aan de benoeming een belangrijke zakelijke relatie met de vennootschap of een aan haar gelieerde vennootschap heeft gehad. Daaronder worden in ieder geval begrepen het geval dat de commissaris, of een kantoor waarvan hij aandeelhouder, vennoot, medewerker of adviseur is, is opgetreden als adviseur van de vennoot­schap (consultant, externe accountant, notaris en advocaat) en het geval dat de commissaris bestuurder of medewerker is van een bankinstelling waarmee de vennootschap een duurzame en significante relatie onderhoudt; d) bestuurslid is van een vennootschap waarin een bestuurslid van de vennootschap waarop hij toezicht houdt commissaris is;

82

PwC

4 Bijlagen

e) een aandelenpakket van ten minste tien procent in de vennootschap houdt (daarbij meegerekend het aandelenbezit van natuurlijke personen of juridische lichamen die met hem samenwerken op grond van een uitdrukkelijke of stilzwijgende, mondelinge of schriftelijke overeenkomst); f) bestuurder of commissaris is bij of anderszins vertegenwoordiger is van een rechtspersoon welke ten minste tien procent van de aandelen in de vennootschap houdt, tenzij het gaat om groepsmaatschappijen; g) gedurende de voorgaande twaalf maanden tijdelijk heeft voorzien in het bestuur bij belet en ontstentenis van bestuurders. III.2.3 Het verslag van de raad van commissarissen vermeldt dat naar het oordeel van de raad van commissarissen is voldaan aan het in best practice-bepaling III.2.1 bepaalde en geeft daarbij aan welke commissaris de raad eventueel als nietonafhankelijk beschouwt.

III.3 Deskundigheid en samenstelling Principe Elke commissaris dient geschikt te zijn om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen. Elke commissaris beschikt over de specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn taak, binnen zijn rol in het kader van de profielschets van de raad. De raad van commissarissen dient zodanig te zijn samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. De raad van commissarissen streeft naar een gemengde samenstelling, onder meer met betrekking tot geslacht en leeftijd. Een herbenoeming van een commissaris vindt slechts plaats na zorgvuldige overweging. Ook bij een herbenoeming worden de hiervoor genoemde profieleisen in acht genomen. Best practice-bepalingen III.3.1 De raad van commissarissen stelt een profielschets voor zijn omvang en samenstelling op, rekening houdend met de aard van de onderneming, haar activiteiten en de gewenste deskundigheid en achtergrond van de commissarissen. In de profielschets wordt ingegaan op de voor de vennootschap relevante aspecten van diversiteit in de samenstelling van de raad en wordt vermeld welke concrete doelstelling de raad ten aanzien van diversiteit hanteert. Voor zover de bestaande situatie afwijkt van de nagestreefde situatie, legt de raad van commissarissen hierover verantwoording af in het verslag van de raad van commissarissen en geeft hij tevens aan hoe en op welke termijn hij verwacht De test

83

dit streven te realiseren. De profielschets wordt algemeen verkrijgbaar gesteld en op de website van de vennootschap geplaatst. III.3.2 Minimaal één lid van de raad van commissarissen is een zogenoemde financieel expert, hetgeen inhoudt dat deze persoon relevante kennis en ervaring heeft opgedaan op financieel administratief/accounting terrein bij beursgenoteerde vennootschappen of bij andere grote rechtspersonen. III.3.3 Alle commissarissen volgen na benoeming een introductieprogramma, waarin in ieder geval aandacht wordt besteed aan algemene financiële en juridische zaken, de financiële verslaggeving door de vennootschap, de specifieke aspecten die eigen zijn aan de desbetreffende vennootschap en haar ondernemingsactiviteiten, en de verantwoordelijkheden van een commissaris. De raad van commissarissen beoordeelt jaarlijks op welke onderdelen commissarissen gedurende hun benoemingsperiode behoefte hebben aan nadere training of opleiding. De vennootschap speelt hierin een faciliterende rol. III.3.4 Het aantal commissariaten van één persoon bij Nederlandse beurs­genoteerde vennootschappen is zodanig beperkt dat een goede taak­vervulling is gewaarborgd en bedraagt niet meer dan vijf, waarbij het voorzitterschap van een raad van commissarissen dubbel telt. III.3.5 Een commissaris kan maximaal drie maal voor een periode van vier jaar zitting hebben in de raad van commissarissen. III.3.6 De raad van commissarissen stelt een rooster van aftreden vast om zo veel mogelijk te voorkomen dat veel commissarissen tegelijk aftreden. Het rooster van aftreden wordt algemeen verkrijgbaar gesteld en wordt in ieder geval op de website van de vennootschap geplaatst.

III.4 Rol van de voorzitter van de raad van commissarissen en de secretaris van de vennootschap Principe De voorzitter van de raad van commissarissen draagt zorg voor het goed functioneren van de raad en zijn commissies en is namens de raad het voornaamste aanspreekpunt voor het bestuur en voor aandeelhouders over het functioneren van bestuurders en

84

PwC

4 Bijlagen

commissarissen. Hij draagt als voorzitter zorg voor een ordelijk en efficiënt verloop van de algemene vergadering.De voorzitter van de raad van commissarissen wordt in zijn rol ondersteund door de secretaris van de vennootschap Best practice-bepalingen III.4.1 De voorzitter van de raad van commissarissen ziet erop toe dat: a) de commissarissen hun introductie- en opleidings- of trainingsprogramma volgen; b) de commissarissen tijdig alle informatie ontvangen die nodig is voor de goede uitoefening van hun taak; c) voldoende tijd bestaat voor de beraadslaging en besluitvorming door de raad van commissarissen; d) de commissies van de raad naar behoren functioneren; e) de bestuurders en de commissarissen ten minste jaarlijks worden beoordeeld op hun functioneren; f) de raad van commissarissen een vice-voorzitter kiest; g) de contacten van de raad van commissarissen met het bestuur en (centrale) ondernemingsraad naar behoren verlopen. III.4.2 De voorzitter van de raad van commissarissen is geen voormalig bestuurder van de vennootschap. III.4.3 De raad van commissarissen wordt ondersteund door de secretaris van de vennootschap. De secretaris van de vennootschap ziet erop toe dat juiste procedures worden gevolgd en dat wordt gehandeld in overeenstemming met de wettelijke en de statutaire verplichtingen. Hij ondersteunt de voorzitter van de raad van commissarissen in de daadwerkelijke organisatie van de raad van commissarissen (informatie, agendering, evaluatie, opleidings­programma, etc.). De secretaris van de vennootschap wordt, al dan niet op initiatief van de raad van commissarissen, benoemd en ontslagen door het bestuur, na verkregen goedkeuring door de raad van commissarissen. III.4.4 De vicevoorzitter van de raad van commissarissen vervangt bij gelegenheid de voorzitter. In aanvulling op best practice bepaling III.1.7 fungeert de vicevoorzitter als aanspreekpunt voor individuele commissarissen en bestuurders over het functioneren van de voorzitter.

De test

85

III.5 Samenstelling en rol van drie kerncommissies van de raad van commissarissen Principe Indien de raad van commissarissen meer dan vier leden omvat, stelt de raad van commissarissen uit zijn midden een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een selectie- en benoemingscommissie in. De taak van de commissies is om de besluitvorming van de raad van commissarissen voor te bereiden. Indien de raad van commissarissen van vennootschappen besluit tot het niet instellen van een audit-, remuneratie- en een selectie- en benoemingscommissie, gelden de best practice-bepalingen III.5.4, III.5.5, III.5.8, III.5.9, III.5.10, III.5.13, V.1.2, V.2.3 en V.3.1 ten aanzien van de gehele raad van commissarissen. In het verslag van de raad van commissarissen doet de raad verslag van de uitvoering van de taakopdracht van de commissies in het boekjaar. Best practice-bepalingen III.5.1 De raad van commissarissen stelt voor iedere commissie een reglement op. Het reglement geeft aan wat de rol en verantwoordelijkheid van de betreffende commissie is, haar samenstelling en op welke wijze zij haar taak uitoefent. Het reglement bevat in ieder geval de bepaling dat maximaal één lid van elke commissie niet onafhankelijk behoeft te zijn in de zin van best practice-bepaling III.5.2 Het verslag van de raad van commissarissen vermeldt de samenstelling van de afzonderlijke commissies, het aantal vergaderingen van de commissies, alsmede de belangrijkste onderwerpen die aan de orde zijn gekomen. III.5.3 De raad van commissarissen ontvangt van elk van de commissies een verslag van de beraadslagingen en bevindingen. Auditcommissie III.5.4 De auditcommissie richt zich in ieder geval op het toezicht op het bestuur ten aanzien van: a) de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, waaronder het toezicht op de naleving van de relevante weten regelgeving en het toezicht op de werking van gedragscodes; b) de financiële informatieverschaffing door de vennootschap (keuze van accounting policies, toepassing en beoordeling van effecten van nieuwe regels, inzicht in de behandeling van ‘schattingsposten’ in de jaarrekening, prognoses, werk van in- en externe accountants terzake, etc.);

86

PwC

4 Bijlagen

c) de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van in- en externe accountants; d) de rol en het functioneren van de interne accountantsdienst; e) het beleid van de vennootschap met betrekking tot taxplanning; f) de relatie met de externe accountant, waaronder in het bijzonder zijn onafhankelijkheid, de bezoldiging en eventuele niet-controlewerkzaamheden voor de vennootschap; g) de financiering van de vennootschap; h) de toepassingen van de informatie- en communicatietechnologie (ICT). III.5.5 De auditcommissie is het eerste aanspreekpunt van de externe accountant, wanneer deze onregelmatigheden constateert in de inhoud van de financiële berichten. III.5.6 Het voorzitterschap van de auditcommissie wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de vennootschap. III.5.7 Van de auditcommissie maakt ten minste een financieel expert in de zin van best practice-bepaling III.3.2 deel uit. III.5.8 De auditcommissie bepaalt of en wanneer de voorzitter van het bestuur (of: chief executive officer), de bestuurder verantwoordelijk voor financiële zaken (of: chief financial officer), de externe accountant en de interne accountant bij haar vergaderingen aanwezig zijn. III.5.9 De auditcommissie overlegt zo vaak als zij dit noodzakelijk acht, doch ten minste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur met de externe accountant. Remuneratiecommissie III.5.10 De remuneratiecommissie heeft in ieder geval de volgende taken: a) het doen van een voorstel aan de raad van commissarissen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid; b) het doen van een voorstel inzake de bezoldiging van de individuele bestuurders ter vaststelling door de raad van commissarissen, in welk voorstel in ieder geval aan de orde komen: i) de bezoldigingsstructuur en De test

87

ii) de hoogte van de vaste bezoldiging, de toe te kennen aandelen en/of opties en/of andere variabele bezoldigings­componenten, pensioenrechten, afvloeiingsregelingen en overige vergoedingen, alsmede de prestatiecriteria en de toepassing daarvan; c) het opmaken van het remuneratierapport als bedoeld in best practicebepaling II.2.12. III.5.11 Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de vennootschap, noch door een commissaris die bij een andere beursgenoteerde vennootschap bestuurder is. III.5.12 In de remuneratiecommissie neemt maximaal één commissaris die bij een andere Nederlandse beursgenoteerde vennootschap bestuurder is, zitting. III.5.13 Indien de remuneratiecommissie ten behoeve van haar taken gebruik maakt van de diensten van een remuneratieadviseur, vergewist zij zich ervan dat de desbetreffende adviseur geen advies verstrekt aan de bestuurders van de vennootschap. Selectie- en benoemingscommissie III.5.14 De selectie- en benoemingscommissie richt zich in ieder geval op: a) het opstellen van selectiecriteria en benoemingsprocedures inzake commissarissen en bestuurders; b) de periodieke beoordeling van omvang en samenstelling van de raad van commissarissen en het bestuur en het doen van een voorstel voor een profielschets van de raad van commissarissen; c) de periodieke beoordeling van het functioneren van individuele commissarissen en bestuurders en de rapportage hierover aan de raad van commissarissen; d) het doen van voorstellen voor (her)benoemingen; e) het toezicht op het beleid van het bestuur inzake selectiecriteria en benoemingsprocedures voor het hoger management.

88

PwC

4 Bijlagen

III.6 Tegenstrijdige belangen Principe Elke vorm en schijn van belangenverstrengeling tussen vennootschap en commissarissen wordt vermeden. Besluiten tot het aangaan van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van commissarissen spelen, die van materiële betekenis zijn voor de vennootschap en/of voor de betreffende commissarissen, behoeven de goedkeuring van de raad van commissarissen. De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor de besluitvorming over de omgang met tegenstrijdige belangen bij bestuurders, commissarissen, grootaandeelhouders en de externe accountant in relatie tot de vennootschap.

Best practice-bepalingen III.6.1 Een commissaris meldt een (potentieel) tegenstrijdig belang dat van materiële betekenis is voor de vennootschap en/of voor de betreffende commissaris terstond aan de voorzitter van de raad van commissarissen en verschaft daarover alle relevante informatie, inclusief de relevante informatie inzake zijn echtgenoot, geregistreerde partner of een andere levensgezel, pleegkind en bloed- en aanverwanten tot in de tweede graad. Indien de voorzitter van de raad van commissarissen een (potentieel) tegenstrijdig belang heeft dat van materiële betekenis is voor de vennootschap en/of voor zichzelf, meldt hij dit terstond aan de vice-voorzitter van de raad van commissarissen en verschaft daarover alle relevante informatie, inclusief de relevante informatie inzake zijn echtgenoot, geregistreerde partner of een andere levensgezel, pleegkind en bloed- en aanverwanten tot in de tweede graad. Aan de beoordeling van de raad van commissarissen of sprake is van een tegenstrijdig belang neemt de betreffende commissaris niet deel. Een tegenstrijdig belang bestaat in ieder geval wanneer de vennootschap voornemens is een transactie aan te gaan met een rechtspersoon: i) waarin een commissaris persoonlijk een materieel financieel belang houdt, ii) waarvan een bestuurslid een familierechtelijke verhouding heeft met een commissaris van de vennootschap of iii) waarbij een commissaris van de vennootschap een bestuurs- of toezichthoudende functie vervult.

De test

89

III.6.2 Een commissaris neemt niet deel aan de discussie en de besluitvorming over een onderwerp of transactie waarbij deze commissaris een tegenstrijdig belang heeft. III.6.3 Alle transacties waarbij tegenstrijdige belangen van commissarissen spelen worden onder in de branche gebruikelijke condities overeengekomen. Besluiten tot het aangaan van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van commissarissen spelen die van materiële betekenis zijn voor de vennoot­schap en/of voor de betreffende commissarissen behoeven goedkeuring van de raad van commissarissen. Dergelijke transacties worden gepubliceerd in het jaarverslag met vermelding van het tegenstrijdig belang en de verklaring dat best practice-bepalingen III.6.1 tot en met III.6.3 zijn nageleefd. III.6.4 Alle transacties tussen de vennootschap en natuurlijke of rechtspersonen die ten minste tien procent van de aandelen in de vennootschap houden, worden onder in de branche gebruikelijke condities overeengekomen. Besluiten tot het aangaan van transacties met deze personen die van materiële betekenis zijn voor de vennootschap en/of voor deze personen behoeven goedkeuring van de raad van commissarissen. Dergelijke transacties worden gepubliceerd in het jaarverslag, met de verklaring dat best practice-bepaling III.6.4 is nageleefd. III.6.5 Het reglement van de raad van commissarissen bevat regels ten aanzien van de omgang met (potentieel) tegenstrijdige belangen bij bestuurders, commissarissen en de externe accountant in relatie tot de vennootschap, en voor welke transacties goedkeuring van de raad van commissarissen nodig is. De vennootschap stelt tevens regels op voor het bezit van en transacties in effecten door bestuurders en commissarissen anders dan die uitgegeven door de “eigen” vennootschap. III.6.6 Een gedelegeerd commissaris is een commissaris met een bijzondere taak. De delegatie kan niet verder gaan dan de taken die de raad van commissarissen zelf heeft en omvat niet het besturen van de vennootschap. Zij strekt tot intensiever toezicht en advies en meer geregeld overleg met het bestuur. Het gedelegeerd commissariaat is slechts van tijdelijke aard. De delegatie kan niet de taak en bevoegdheid van de raad van commissarissen wegnemen. De gedelegeerd commissaris blijft lid van de raad van commissarissen.

90

PwC

4 Bijlagen

III.6.7 De commissaris die tijdelijk voorziet in het bestuur bij belet en ontstentenis van bestuurders treedt uit de raad van commissarissen om de bestuurstaak op zich te nemen.

III.7 Bezoldiging Principe De algemene vergadering van aandeelhouders stelt de bezoldiging van de commissarissen vast. De bezoldiging van een commissaris is niet afhankelijk van de resultaten van de vennootschap. Best practice-bepalingen III.7.1 Aan een commissaris worden geen aandelen en/of rechten op aandelen bij wijze van bezoldiging toegekend. III.7.2 Het eventuele aandelenbezit van een commissaris in de vennootschap waarvan hij commissaris is, is ter belegging op de lange termijn. III.7.3 De vennootschap verstrekt aan haar commissarissen geen persoonlijke leningen, garanties, en dergelijke, tenzij in de normale uitoefening van het bedrijf en na goedkeuring van de raad van commissarissen. Leningen worden niet kwijtgescholden.

III.8 One tier-bestuursstructuur Principe De samenstelling en het functioneren van het bestuur waarvan zowel bestuurders deel uitmaken die zijn belast met de dagelijkse gang van zaken als bestuurders die daarmee niet zijn belast, moeten zodanig zijn dat een behoorlijk en onafhankelijk toezicht door laatstgenoemden is gewaarborgd. Best practice-bepalingen III.8.1 De voorzitter van het bestuur is niet tevens belast noch belast geweest met de dagelijkse gang van zaken van de vennootschap.

De test

91

III.8.2 De voorzitter van het bestuur ziet toe op een goede samenstelling en functionering van het gehele bestuur. III.8.3 Het bestuur past hoofdstuk III.5 van deze code toe. Van de in hoofdstuk III.5 bedoelde commissies maken uitsluitend deel uit bestuursleden die niet met de dagelijkse gang van zaken zijn belast. III.8.4 Het bestuur bestaat voor de meerderheid uit leden die niet met de dagelijkse gang van zaken zijn belast en onafhankelijk zijn in de zin van best practicebepaling III.2.2.

92

PwC

4 Bijlagen

De test

93

Bijlage B Model geheimhoudingsverklaring [Briefhoofd vennootschap] VERTROUWELIJK Aan:

[Aspirant commissaris] [Adres] [Plaats, datum]

Geachte [heer/mevrouw] […], Betreft: Geheimhoudingsverklaring 1. In verband met uw mogelijke benoeming tot commissaris van [naam vennootschap] (de ‘ Vennootschap’) heeft u te kennen gegeven onderzoek te willen verrichten naar de Vennootschap, haar dochtermaatschappijen en haar onderneming. De Vennootschap is bereid u hiertoe informatie ter beschikking te stellen met betrekking tot de Vennootschap, haar dochtermaatschappijen en haar onderneming [, welke informatie een vertrouwelijk karakter heeft], op de voorwaarden als uiteengezet in deze geheimhoudingsverklaring. 2. Voor het doel van deze geheimhoudingsverklaring zal ‘Vertrouwelijke Informatie’ betekenen: a) informatie van welke aard dan ook met betrekking tot de Vennootschap, haar dochtermaatschappijen of haar onderneming die u of uw adviseurs verkrijgen, mondeling, in geschrift of door enige andere gegevensdrager, van de Vennootschap en haar adviseurs; b) informatie van welke aard dan ook met betrekking tot de Vennootschap, haar dochtermaatschappijen of haar onderneming die u of uw adviseurs op enig andere wijze verkrijgen, mondeling of in geschrift of door enig andere gegevensdrager, en die redelijkerwijs geacht moet worden vertrouwelijk of niet openbaar te zijn; c) waarderingen, opinies, analyses en andere gegevens in geschrift of op enig andere gegevensdrager, samengesteld door u of uw adviseurs, die gegevens bevatten als hierboven sub a) of b) bedoeld, of daarop zijn gebaseerd; en d) het bestaan en de inhoud van deze geheimhoudingsverklaring.

94

PwC

4 Bijlagen

3. De hierna opgenomen verplichtingen zijn niet van toepassing op Vertrouwelijke Informatie: a) die (i) reeds publiek bekend was op het moment van bekendmaking onder deze geheimhoudingsverklaring of (ii) na bekendmaking aan u publiek bekend wordt anders dan door niet-nakoming van deze geheimhoudingsverklaring; of b) die reeds op niet-vertrouwelijke basis in uw bezit was voordat deze aan u is verstrekt onder deze geheimhoudingsverklaring. 4. U verplicht zich de Vertrouwelijke Informatie die aan u ter beschikking wordt gesteld: a) slechts te gebruiken voor uw onderzoek in verband met uw mogelijke benoeming tot commissaris van de Vennootschap; b) te allen tijde vertrouwelijk te behandelen en te voorkomen dat derden daar kennis van krijgen; c) voorzover u deze aan uw adviseurs ter beschikking wenst te stellen, hen te informeren over het vertrouwelijke karakter ervan en hen Vertrouwelijke Informatie pas te verstrekken nadat deze adviseurs hebben verklaard gebonden te zijn aan de voorwaarden van deze geheimhoudingsverklaring; d) op verzoek van de Vennootschap, inclusief eventuele kopieën en alle documenten die Vertrouwelijke Informatie bevatten aan de Vennootschap te overhandigen en deze te verwijderen van alle computers of gegevensdragers die Vertrouwelijke Informatie bevatten, alsmede de Vennootschap schriftelijk te bevestigen dat alle Vertrouwelijke Informatie is teruggegeven of verwijderd. 5. De Vennootschap heeft getracht in de Vertrouwelijke Informatie die gegevens op te nemen die zij relevant acht voor uw onderzoek. U begrijpt echter dat de Vennootschap geen garanties geeft met betrekking tot de volledigheid en nauwkeurigheid van de Vertrouwelijke Informatie. 6. In geval sprake is van een commissariaat bij een beursgenoteerde onderneming: U bent zich ervan bewust dat de Vertrouwelijke Informatie koersgevoelige informatie ten aanzien van de Vennootschap kan bevatten. In dat verband verklaart u zich te houden aan de regelgeving op het gebied van handel met voorwetenschap.

De test

95

Wij verzoeken u deze geheimhoudingsverklaring te dateren, te ondertekenen en vervolgens aan de Vennootschap te retourneren. Hoogachtend, [Naam Vennootschap] Naam: Titel: Voor akkoord: Naam: Plaats: Datum:

96

PwC

4 Bijlagen

Bijlage C Model informatiepakket Het verdient de voorkeur dat de onderneming (via de persoon van de voorzitter van de raad van commissarissen, ofwel direct vanuit het bestuur) de kandidaat bepaalde, in het algemeen niet-publieke, informatie standaard ter beschikking stelt: • Notulen van de vergaderingen van de raad van commissarissen en de raad van bestuur over de laatste twaalf maanden • Recente management letter/recent accountantsverslag • Statuten van de vennootschap • Huishoudelijk reglement van de raad van commissarissen en de raad van bestuur • Meest recente begroting • Meest recente strategisch plan • Functioneringsverslag van de raad van commissarissen • Overzicht van de belangrijkste gebeurtenissen over de afgelopen twaalf maanden (herstructureringen, overnames, herfinancieringen, aandelenuitgiften, maar ook bestuurscrises, etc.). Zie ook bijlage B. Model geheimhoudingsverklaring voor het geval dat de onderneming de bovenstaande informatie liever pas vrijgeeft na het tekenen van zo’n verklaring.

De test

97

Bijlage D Due diligence-checklist (UK Combined Code) Pre-Appointment Due Diligence Checklist for new Board Members Why? Before accepting an appointment a prospective non-executive director should undertake their own thorough examination of the company to satisfy themselves that it is an organisation in which they can have faith and in which they will be well suited to working. The following questions are not intended to be exhaustive, but are intended to be a helpful basis of the pre-appointment due dilligence process that all nonexecutive directors should undertake. Questions to ask What is the company’s current financial position and what has its financial track record been over the last three years? What are the key dependencies (e.g. regulatory approvals, key licences etc)? What record does the company have on corporate governance issues? If the company is not performing particularly well is there potential to turn it round and do I have the time, desire and capability to make a positive impact? What are the exact nature and extent of the company’s business activities? Who are the current executive and non-executive directors, what is their background and their record and how long have they served on the board? What is the size and structure of the board and board committees and what are the relationships between the chairman and the board, the chief executive and the management team? Who owns the company i.e. who are the company’s main shareholders and how has the profile changed over recent years? What is the company’s attitude towards, and relationship with, its shareholders? Is any material litigation presently being undertaken or threatened, either by the company or against it?

98

PwC

4 Bijlagen

Is the company clear and specific about the qualities, knowledge, skills and experience that it needs to complement the existing board? What insurance cover is available to directors and what is the company’s policy on indemnifying directors? Do I have the necessary knowledge, skills, experience and time to make a positive contribution to the board of this company? How closely do I match the job specification and how well will I fulfil the board’s expectations? Is there anything about the nature and extent of the company’s business activities that would cause me concern both in terms of risk and any personal ethical considerations? Am I satisfied that the internal regulation of the company is sound and that I can operate effectively within its stated corporate governance framework? Am I satisfied that the size, structure and make-up of the board will enable me to make an effective contribution? Would accepting the non-executive directorship put me in a position of having a conflict of interest? Sources of information: • Company report and accounts, and/or any listing prospectus, for the recent years • Analyst report • Press reports • Company web site • Any Corporate Social Responsibility or Environmental Report issued by the company • Rating agency reports • Voting services reports. Published material is unlikely to reveal wrong-doing, however a lack of transparency may be a reason to proceed with caution. This guidance has been compiled with the assistance of ICSA who have kindly agreed to produce updated guidance on their website www.icsa.org.uk in the future. De test

99

Boardroom professional development PwC is van mening dat voortdurende ontwikkeling en evolutie van een bestuur zeer belangrijk zijn. Wij organiseren daarom in het kader van Boardroom professional development reeds enige tijd nationale en internationale commissarissen- en toezichthoudersbijeenkomsten, zowel onafhankelijk als in samenwerking met gerenommeerde partners. PwC biedt drie programma’s: een voor commissarissen van grote en middelgrote niet-beursgenoteerde ondernemingen, een programma voor commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen en een programma voor toezichthouders van instellingen in de publieke sector. Naast deze drie programma’s bieden we ook enkele praktische hulpmiddelen: • Effectieve informatievoorziening - praktijkdilemma’s en good practices voor bestuurders en interne toezichthouders in de publieke sector • Boardroom insider - invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve Governance • De evaluatie - zelfevaluatiebrochure voor commissarissen • De test - een checklist voor personen die een commissariaat overwegen • Auditcommissies - toezicht op basis van feiten • 21 aanbevelingen voor toezichthouders in de semi-publieke sector • Governance Review – een bouwwerk voor toezichthouders in de (semi-)publieke sector. Deze brochures zijn op te vragen via [email protected].

100

PwC

Colofon De Test Auteur: PricewaterhouseCoopers B.V., Marieke Bax en Edi Cohen van Gooseberry B.V. Redactieadres:

PwC, afdeling MKM Thomas R. Malthusstraat 5 1066 JR Amsterdam Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam

Druk: Verweij Communicasa Groep Concept en vormgeving binnenwerk: GRV Project, herzien door 707.

© 2010 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289) 2010.12.01.16.96 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

De test

101

Contact Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Ruud Kok, [email protected], telefoon 088 792 6382

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bij deze publicatie betrokken PwC firms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt. Alle rechten voorbehouden. Niet bestemd voor verdere openbaarmaking zonder toestemming van PwC. Met ‘PwC’ wordt bedoeld het netwerk van member firms aangesloten bij PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) of, als dit uit de context voorvloeit, individuele member firms van het PwC netwerk. Elke firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professioneel oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden. Geen van de member firms is verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van enige andere member firm, noch kan zij zeggenschap uitoefenen over het professioneel oordeel van een andere member firm of kan zij een andere member firm of PwCIL op enige wijze binden.

© 2010 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.2010.12.01.16.96