MANAGEMENT & ORGANISATIE
Trefwoorden Boardroom Project Management Projectensturing Projectorganisatie
Boardroom Project Management Waarom bestuurders hun projectensturing consequent moeten professionaliseren Eric Kemperman en Ton Hayes
Duizenden werknemers, een enorme brok inhoud en een haast onmogelijke reeks instrumenten maken het sturen en beheersen van een concern een hele opgave. Daarom nemen steeds meer managers hun toevlucht tot projecten als dé vorm waarin ze hun uitdagingen en problemen organiseren. Vanwege de toenemende dynamiek en kortere cycli waarmee organisaties te maken krijgen, is dit een verstandige keuze. Wel neemt hierdoor het projectengehalte in organisaties toe. Bestuurders kunnen dan ook veel winnen wanneer zij de kennis en vaardigheden die met projectportfolio’s gemoeid zijn, consequent en professioneel verbeteren. Deze consequente professionalisering wordt Boardroom Project Management (BPM) genoemd.
B
Drs. E. Kemperman MBA is (interim) Chief Project Officer bij KemperManagement B.V. www. kempermanagement.nl T. Hayes CPM is boardroom consultant en managing partner bij Expecto, bureau voor Project- en Veranderingsmanagement. www.expecto.nl
PM schept corporate value mits toegepast
Door de beperkte middelen moeten er keuzes
met verstand en nuchterheid. Bestuurders
worden gemaakt om zo dicht mogelijk bij het
die consequent werken aan het professionalise-
strategische doel te komen op een wijze die de
ren van projectmanagement als core competen-
aandeelhouders, of breder de stakeholders, het
ce, beïnvloeden het corporate risicoprofiel gun-
beste gevoel geven. Dit sturen gebeurt door een
stig. Dit vergroot het vertrouwen van de
beheerste bedrijfsvoering (planning & control)
stakeholders, wat zich uiteindelijk vertaalt in een
vanuit de bestuurskamer van het concern.
hogere waarde van het bedrijf.
Helaas blijkt dat het inzicht en overzicht vanuit
In dit artikel wordt met name aandacht besteed
de bestuurskamers vaak niet zo transparant is.
aan het managen van organisaties vanuit C-level
Organisaties worden veelal gestuurd en beheerst
(CEO, CFO, COO). Juist op dit niveau zijn het
op efficiëntie en effectiviteit, met een beperkte
besturen en beheersen van een omvangrijke en
blik op de werkelijkheid en een multi-interpre-
risicovolle
een
teerbaar instrumentarium (ofwel: wél een mooi
materieel deel van de strategische uitdaging.
projectenportfolio
inmiddels
dashboard, helaas een vuile voorruit). Het instru-
Aangetoond wordt dat de projectorganisatie
mentarium is bovendien ontwikkeld op basis van
moet worden verankerd in de vorm van een Chief
routinematig handelen, standaard risicoprofie-
Project Officer (CPO) in de topstructuur van een
len en een min of meer stabiele omgeving.
organisatie.
De snelheid en impact waarmee de context waarin organisaties zich bevinden wijzigt, vermindert
Projecten: een zegen én een plaag
de bruikbaarheid van ‘op standaardisatie en sta-
Het sturen van een concern is in essentie geba-
biliteit’ geordende systemen en instrumenten
seerd op een aantal basale economische wetten.
aanzienlijk. Juist daarom is het noodzakelijk inci-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006
35
MANAGEMENT & ORGANISATIE
dentele uitdagingen met een verhoogd risicopro-
tie te ontwikkelen om efficiënt te werken, is het
fiel, een duidelijk resultaat en de beperkte inzet
aandachtsgebied van degene die in de bestuurs-
van
organiseren.
kamer belast is met het projectenvraagstuk van
Projectmatig werken bevordert dat schaarse mid-
de organisatie. Op de raakvlakken van het projec-
delen effectief worden gebruikt, het is een vorm
tenportfolio met de reguliere organisatie zullen
van organiseren die de juiste focus geeft en elimi-
dus heldere spelregels ontwikkeld moeten wor-
neert bovendien op gefaseerde wijze onzekerheid
den, in het belang van de strategie van de organi-
op weg naar het begeerde resultaat.
satie. Op deze wijze wordt – net als bij de toepas-
Helaas blijkt tegelijkertijd dat er in de huidige
sing van een Balanced Scorecard voor ‘de
dynamische wereld te vaak naar het antwoord
reguliere fabriek’ – de relatie met de strategische
‘Project’ wordt gegrepen. Hierdoor neemt het
doelen van de organisatie onderhouden.
middelen,
als
project
te
aantal projecten onbeheersbaar toe en is vaak door de bomen het bos niet meer te zien.
Daarnaast is een beheerste bedrijfsvoering van
Projecten zullen dus op een professionele manier
belang om preventief risico’s te elimineren en
gemanaged en gestuurd moeten worden.
hiermee verassingen te voorkomen. Er zijn immers genoeg onrustige analisten, aandeelhouders, kapitaalverschaffers en journalisten. Het is
‘The importance of project management has
de uitdaging grip te krijgen op de corporate-pro-
increased “substantially” in my organization over
jectenportefeuille.
the last few years.’ Wordt door 70% van de ondervraagden onderkend in de Project Management World Study
‘Companies that are more mature in project
2003, University of Bremen
management have: • better project performance (estimating accuracy)
Projecten vragen professionele sturing
- less mature: miss budgets by 20%
Projecten zijn per definitie anders dan de organi-
- less mature: miss schedule by 40%
satie waarin ze zich bevinden. Waar de reguliere organisatie kenmerken heeft van herkenbare
• better cost/schedule predictability and lower project management direct costs.’1
structuren als ‘hiërarchie, functionele inrichting, geografische opdeling en procesbenadering, gaan projecten dwars door rigide en op efficiency
Het aantoonbaar beheersen van projecten kan
ontworpen ordeningen heen (zie figuur 1).
het collectieve risicoprofiel omlaag brengen. Dit
De uitdaging om enerzijds focus (effectiviteit) te
heeft een gunstige uitwerking op de waarde van
houden op de verwachte en soms ‘verkochte’ pro-
het concern. De waarde van een bedrijf wordt
jectresultaten en de moeilijkheid om anderzijds
immers bepaald door het succesvol managen van
voldoende repeterend vermogen in de organisa-
Tijd, Geld en Risico’s (en Beeldvorming). Een
Figuur 1. Autonoom gedrag van projecten
Projecten gaan dwars door inflexibele ordeningen
Functioneel
36
Hiërarchisch
Structuur
Processen
JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
BOARDROOM PROJECT MANAGEMENT
lager risicoprofiel leidt tot positievere ratings, waardoor de financiering goedkoper wordt. Het brengt ook meer zekerheid en dit verlaagt de dis-
Een lager risicoprofiel leidt tot positievere ratings
conteringsfactor waartegen de aandelen contant worden
gemaakt
en
gewaardeerd
worden.
Hierdoor neemt de waarde toe. Het op deze wijze
stuurders, managers en zelfs medewerkers.
aantoonbaar maken dat projectrisico’s worden
Inzicht in – laat staan besturing van nut, nood-
beheerst, zal de ‘overall pers’ verbeteren. De beste
zaak en samenhang van – projecten, bijdragen
manier om dit te realiseren, is de inzet van een
aan het hogere strategische beleid en kosteneffi-
Chief Project Officer (CPO).
ciency of zijn onvoldoende ontwikkeld. 20% is echter een substantieel deel en staat gelijk
De introductie van een Chief Project Officer
aan veel geld en energie. Een dergelijk hoog per-
Organisaties die over een langere periode 20% of
besteding ervan, niet lang onopgemerkt kan en
meer van hun totale jaarlijkse geldstroom, al dan
mag blijven. Die 20% moet dus niet worden ver-
niet bewust, in projecten hebben zitten, hebben
onachtzaamd. Sterker nog, hier valt geld en sta-
baat bij invoering van het CPO-model.2 Met het
keholderstevredenheid te verdienen.
benoemen van een Chief Project Officer op het
Wat moet er gebeuren om grip op de projecten te
hoogste besturingsniveau van de organisatie is
krijgen? In de eerste plaats is het nodig integraal
een integrale én een vereenvoudigde besturing
strategische, commerciële en efficiënte doelen
bereikbaar. Immers, een aanpak met projecten
na te streven. Daarnaast moet de organisatie
integreert daadwerkelijk alle relevante functio-
managers en medewerkers inspireren door ze op
naliteiten die moeten samenwerken om de doel-
alle niveaus, met alle middelen die ze nodig heb-
stellingen, en hiermee de strategie, te realiseren.
ben, te faciliteren. Daarbij moeten bestuurders
Tegelijkertijd hebben we vastgesteld dat de dyna-
zich terdege realiseren dat projecten, ten opzich-
miek van vandaag vraagt om meer en meer pro-
te van de reguliere activiteiten, een verhoogd risi-
jecten. Hieruit volgt dat een CEO zijn oorspronke-
co voor de organisatie betekenen en dat dit ver-
lijke rol van centrale leider beter vorm kan geven
hoogde risico vanuit de aard ervan bestuurd
als zijn doelstellingen worden gerealiseerd door
moet worden.
centage betekent dat suboptimale of verkeerde
Figuur 2. De twee ‘knoppen’ van de CEO
tijdelijke projecten, bemand door de beste medewerkers diep in de organisatie, in plaats van door nieuwe uitdijende, centrale staven. Wat betekent
CEO
dit voor de plaats van de CPO? CFO
De CPO, zijn toegevoegde waarde en zijn plek binnen het C-model
COO
CPO
Stel, binnen een organisatie zit op ‘bewuste, maar onbekwame wijze’ 20% van de geldstroom, en dus 20% van de menselijke energie, gevat in
1
2
‘Operationele Zaken’
‘Projecten Zaken’
projecten. De trend leert dat dit percentage toeneemt. De andere 80% wordt regulier bestuurd. De fabriek draait als altijd. De Chief Operations Officer (COO) leidt de operatie van routinematige en projectmatige activiteiten conform klassieke principes: lijnhiërarchie, jaarplannen en -budgetten, alsmede kwartaal-/jaarverantwoording. De
‘De Fabriek’
20%-projecten zijn, ook volgens klassieke beginselen, voor het grootste deel belegd in een archipel
‘Het Lab’ De Business
aan ‘privé’-projecten en quasi-projecten van be-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006
37
MANAGEMENT & ORGANISATIE
Waarom een CPO? Beantwoord de volgende vragen om vast
interne efficiency projecten, innova-
te stellen of een CPO nodig is.
ties, investeringen, strategische pro-
sen eenduidig zodat consolidatie,
jecten)?
samenwerking met partners en
1. Hoe groot is het financiële volume
4. Wat is de performance van de delen
van het totale projectportfolio ten
en het geheel? Wat is de trend? Wat
opzichte van de routinematige geld-
zijn de doelstellingen op dit gebied?
stroom? Wat zegt deze verhouding?
portfolio georganiseerd (operatio-
ontwikkeling?
neel-tactisch-strategisch) en hoe
tatief ten opzichte van het reguliere werk gemanaged vanuit de lijn, HRM, Control, enz.? bouwd (commerciële projecten,
8. Kan een projectmanager in de huidige situatie net zo makkelijk/moeilijk lid van de directie worden als een lijnmanager? 9. Als finance niet zonder CFO kan en
hoog is de reactiesnelheid binnen de
de operatie niet zonder CO, waarom
hiërarchie?
zouden projecten dan wel zonder
6. Hoe is de besluitvorming over het
CPO kunnen?
totale projectportfolio binnen het
3. Hoe is het projectportfolio opge-
benchmarking mogelijk zijn?
5. Hoe is rapportage over het project-
En wat is de verwachte trendmatige 2. Hoe wordt het projectportfolio kwali-
7. Zijn de projectmanagementproces-
10.Hoe is dit bij de concurrenten gere-
bestuur en hiërarchisch georgani-
geld?
seerd?
Vanuit dit besef en in de wetenschap dat de hui-
co’s beheerst en medewerkers gestimuleerd (zie
dige (externe) eisen continu veranderen en korte-
figuur 2).
re levenscycli van producten en diensten afdwin-
Figuur 3. Autonoom projectgedrag in repeterende patronen sturen
gen, kunnen zij besluiten de projecten onder de
Door op deze wijze besturing op projecten te
verantwoordelijkheid van in dit geval de COO
organiseren, verschaft een organisatie aan haar
weg te halen en deze onder verantwoordelijkheid
Raad van Bestuur inzicht in alle projecten en
van een CPO te brengen.
daaraan direct gerelateerde activiteiten. Zo is
Via een CPO is het mogelijk voor een kortere of
aansturing ‘van de 20%’ vanuit één punt moge-
langere periode strategische initiatieven (projec-
lijk geworden.
ten) rationeel te ontplooien en uit te voeren. Zo worden margevoordelen bereikt, bijzondere risi-
Methoden en technieken Een goede CPO gaat als volgt te werk. • Een CPO hanteert ProjectPortfolioManagement om organisatiestrategieën te vertalen in businessinitiatieven, programma’s en projecten. Dit is nodig om te sturen op een balans tussen de drie, om de allocatie van beperkte resources te bepalen en om de omgeving waarin de projecten zich afspelen, te ondersteunen. • Een CPO volgt en bewaakt het volwassenheidsniveau van zijn organisatie door geregeld een Maturity Check uit te voeren op de professionaliteit3 van de projectsturing en projectbeheersing. Daarnaast stuurt hij/zij actief op het doorontwikkelen van deze competentie naar
De taak van de CPO is repeterende patronen en professionele werkwijzen (door) te ontwikkelen voor boardroomsturing op de corporate projectenwereld
een hoger niveau. • Een CPO ziet er als hoogste corporate projectenbaas vanuit de bestuurskamer – samen met
38
JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
BOARDROOM PROJECT MANAGEMENT
Figuur 4. Projectaspecten voor de CPO in samenhang • Collectieve doorlooptijdportfolio • Tijdigheid ‘som der projectresultaten’ tijd
• Kapitaalsbeslag
• Strategische importantie
• Beschikbaarheid financiering • Match corporate cashflows
projectdoelen scope
geld
• Make or buy decisions • Economies of scale • Match corporate competentieprofiel
risico • Tijd- en geldrisico’s kwantificeren • Risicoprofiel portfolio verbeteren • Opslag ‘Cost of Capital’ (WACC) verlagen
Ontwikkeling is en blijft uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de betreffende manager
de HR-afdeling – op toe dat gekwalificeerde projectmanagers de zwaarste klussen uitvoeren. Tevens ontwikkelt hij/zij een programma om projectmanagers en -medewerkers door onafhankelijke certificering conform internationaal erkende vakstandaarden als IPMA4level A–D of PRINCE2-opleidingen naar een
Figuur 4 geeft – niet uitputtend – de verbanden
collectief hoger vakvolwassenheidsniveau te
weer tussen de te managen aspecten tijd, geld,
brengen.
scope en risico. Andere aspecten als competentie,
• Een CPO werkt toe naar een hoge mate van
kwaliteit en organisatie zijn hier gemakshalve
efficiency met goed ingespeelde ondersteu-
buiten beschouwing gelaten.
nende projectoffices die – daar waar het pro-
Uit deze figuur blijkt dat de CPO concrete aan-
jectmanagement het toelaat – zo ver mogelij-
knopingspunten heeft om BPM te koppelen aan
ke doorgevoerde standaardisatie opzetten en
de strategie van de organisatie.
toepassen (templates, werkwijzen). Hierbij past hij/zij actief internationaal erkende standaar5
den toe. ‘Experienced Project Offices have significant effect on project success improvement.’6
Samenvatting CPO’s ontwikkelen verregaande integratie van sturing op en beheersing van de traditionele beheersaspecten als planning, risicomanagement, en cost en scope control. Daarmee
Noten 1. W. Ibbs en J. Reginato, Quantifying the Value of Project Management, PMI, 2002. 2. M. Mud, ‘De Chief Project Officer’, Projectie, tijdschrift voor projectmanagement, december 2004. 3. Met Maturity Models als P2MM en PMMM (APM Group/UK; www.#prince2.org.uk) of OPM3 www.pmi.org/info/PP_OPM3.asp. 4. International Project Management Association; certificeringstelsel en onafhankelijke toetsing (www.ipma.ch), PRINCE2 accreditation (www.prince2.org.uk) en examination. 5. PMBOK; Project Management Body of Knowledge, PRINCE2; Projects IN Controlled Environment. 6. PMO Survey by PMI and CIO Magazine, 2003.
managen zij daadwerkelijk (de complexiteit tussen) samenhangende functies (zie figuur 3).
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006
39
