[email protected] gsm 06 1140 0314
Blijvend veranderen Nieuwe spelregels voor succesvolle organisaties, ofwel “Hoe maakt HR haar organisatie toekomstbestendig?”
De wereld verandert steeds sneller om ons heen door de crisis, technologische ontwikkelingen, energievraagstukken, opkomst BRIC, ontgroening en vergrijzing. Het is een kwestie van continu aanpassen. Wat zijn de nieuwe spelregels voor organisatie? Hoe draagt de menselijke factor optimaal bij aan een duurzame waarde creatie voor organisaties? Kortom, strategische kansen voor HR en verrassende inzichten uit de VS.
Drs. Bernadette Janssen 28-9-2012
Blijvend veranderen
SAMENVATTING
Om te overleven zijn kort termijn successen en shareholder value niet meer voldoende. De bankencrisis heeft dit volop aangetoond. Organisaties die zich duurzaam en effectief organiseren, boeken het beste resultaat. Belangrijkste organisatiespelregels zijn:
Er wordt aanzienlijk meer tijd besteed aan de lange termijn strategie.
De organisatie is op permanente verandering ingericht: Doelstellingen worden per kwartaal aangepast. Geen functies, alleen tijdelijke rollen, werkend in project teams. Focus op medewerkers in primair proces: ‘key-talent’. Overig personeel is ‘flex’.
De organisatie onderhoudt nauwe betrekkingen met alle relevante maatschappelijke organisaties, om voeling te houden met trends.
Stakeholders, zoals personeel en maatschappelijke organisaties zijn (in-)direct vertegenwoordigd in de directie, ter ondersteuning van de lang termijn strategie.
Tabel 1. Samengevatte traditionele en nieuwe HR-rol.
2
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
INHOUD 1.
Inleiding ............................................................................................................. 4
2. Probleemstelling: Hoe past je organisatie zich steeds aan een blijvend veranderende omgeving? ................................................................................................................ 6 3.
Blijvend veranderen – industrialisatie in historisch perspectief ................................... 6
4.
Duurzame effectieve organisaties. .......................................................................... 7
5.
Hoe maakt HR de organisatie toekomstbestendiG..................................................... 9
BIJLAGE A.
Organisatieprincipes in drie typen organisaties ....................................... 10
BIJLAGE B.
Elements of a futuring process for sustainable effectiveness ..................... 12
BIJLAGE C.
Bronnen ............................................................................................ 13
3
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
1.
INLEIDING
Bekend is dat Nederland en de westerse wereld in een diepe economische crisis verkeert. Na een lange periode van relatieve voorspoed, lijken oude oplossingen niet meer te werken. Blijvend veranderen wordt noodzakelijk. Wat was, komt waarschijnlijk niet meer terug. Wat zijn de belangrijkste oorzaken?
Bancaire mondiale crisis – roep om strategische verandering! De internationale financiële crisis noopt tot ingrijpende verandering, of we willen of niet. De kranten hebben afgelopen jaren bol gestaan over ‘zeepbel’ hypotheken, extravagante bonuscultuur en de dubieuze rol van accountants. Het economisch bestel is volop in verandering. Op politiek en maatschappelijk vlak, lees ‘Occupy’, wordt alom geroepen om een grotere maatschappelijke rol van de bancaire sector. Met andere woorden, pure focus op korte termijn doelen en ‘shareholder value’ blijken geen blijvend succes te bieden.
Technologische ontwikkelingen – change is enige constant factor Niet alleen mondiale banken hebben een uiterst lastige periode. Ook andere van oudsher succesvolle bedrijven zitten zwaar in de problemen of gaan ten onder. Als gevolg van de enorme technologische ontwikkelingen, klagen vele ondernemers dat ze de veranderingen niet meer bij kunnen benen. Denk aan Kodak, dat als gevolg van de digitalisering binnen relatief korte tijd geheel verdwenen is. Blijkbaar is de bedrijfsstrategie te laat aangepast, waardoor haar bestaansrecht verloren ging. Kortom, voor alle bedrijven geldt tegenwoordig: Change is de enige constante factor.
‘Groen is in’ Niet alleen de crisis en technologie nopen tot wezenlijke verandering. Onder druk van de publieke opinie wordt het ‘groene’ imago steeds belangrijker. Petrochemische bedrijven worden meer op hun verantwoordelijkheid aangesproken. Voorts doen organisaties alom hun best om maatschappelijk verantwoord te produceren door een Profit-People-Planetbeleid (PPP). Anders gezegd, het draagvlak voor economische groei verbonden aan duurzaamheid wordt steeds groter.
Nieuwe arbeidsverhoudingen tussen werkgevers en werknemers Het Nederlands strategisch arbeidsmarkt- en personeelsbeleid van organisaties komt steeds meer in het teken te staan van nieuwe arbeidsverhoudingen tussen werkgevers en werknemers. Deze arbeidsrelaties zijn de afgelopen decennia, maar vooral sinds de eeuwwisseling, fundamenteel aan het veranderen. Waar de werkgever naast loyaliteit van de werknemer meer en meer op zoek is naar flexibiliteit, streeft de werknemer naast zekerheid steeds vaker naar zelfregie. Daardoor wordt de oude ‘gezagsverhouding’ tussen werkgever en werknemer vervangen door een flexibelere en pluriformere contractverhouding. Voorts is bekend dat ‘Generatie Y’ er andere waarden op nahoudt dan oudere generaties. De Amerikaanse arbeidsmarktspecialist Kevin Wheeler, bekend van zijn generaties analyses, stelt onomwonden: de twintiger is op zoek naar werk dat voldoening geeft (Wheeler, 2012). 4
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
Het moet ‘fun’ geven, uitdagend zijn en gericht op humanitaire doelen. Geld is niet meer genoeg. Hard werken is prima, maar niet ten koste van alles. Deze generatie, die opgegroeid in het digitale tijdperk, trekt haar eigen plan en is minder gezagsgevoelig. Gezien de voorspelde krapte op de arbeidsmarkt door vergrijzing, zullen werkgevers zich gedwongen voelen meer in te spelen op wensen van ‘fun’, transparantie en zingeving. De vraag naar ‘andere gezagsvormen’ beperkt zich niet alleen tot de jongere generatie. Zo heeft Directeur Buurtzorg, Jos de Blok heeft ‘een broertje dood’ aan managers en bureaucratie’ (FD 21-09-2012). De zorgverlener Buurtzorg is overigens erg succesvol en gebaseerd op zelfsturende teams van verpleegkundigen van alle leeftijden. Tenslotte is heeft de behoefte aan andere gezagsvormen ook haar impact op de vakbeweging. De rol van de leden zal mogelijk groeien in de nieuwe opzet.
Nieuwe verhouding tussen producent en consument Tevens is er een machtsverschuiving gaande van bedrijven en organisaties richting consumenten. Gedreven door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen dwingen consumenten bedrijven om transparanter te worden, te luisteren naar klantbehoeften en met verbeterde dienstverlening daarop in te spelen (Nube, 2011)
HR als ‘strategic partner’ en ‘change agent’ Volgens HR-goeroe David Ulrich (Ulrich, 2005) dient HR zich meer te profileren als Strategic Partner en Change Agent. De turbulente omgeving doet hier nog een schepje bovenop. De enige overlevingsfactor voor organisaties lijkt ‘vooruitzien en aanpassen’ te zijn.
Figuur 2. Invloeden omgeving op organisatie
5
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
2.
PROBLEEMSTELLING: HOE PAST JE ORGANISATIE ZICH STEEDS AAN EEN BLIJVEND VERANDERENDE OMGEVING?
Bekend is dat de buitenwereld meer dan ooit in verandering is, en organisaties zich continu moeten aanpassen. Echter, veranderen blijkt uit ervaring niet gemakkelijk te zijn. Uit menig publicatie blijkt dat reorganisaties, fusies en overnames matig succesvol zijn. Waarom is het veranderen zo moeizaam? Hoe kunnen organisaties zich zodanig inrichten dat ze soepel meebewegen met de markt? Wat is hierbij de rol van HR? Volgens David Ulrich groeit HR idealiter van een meer transactionele rol naar Strategic Partner en Change Agent (Ulrich, 2005). Wat zijn de huidige belemmeringen voor deze groei? Hoe kan HR bijdragen aan permanente veranderingen? Wat is haar rol in 2025?
3.
BLIJVEND VERANDEREN – INDUSTRIALISATIE IN HISTORISCH PERSPECTIEF
Zoals vermeld is succesvol en blijvend veranderen niet gemakkelijk. Edward E. Lawler en Christopher G. Worley hebben afgelopen jaar daar een interessant boek over gepubliceerd. (Lawler en Worley, 2011). In vogelvlucht wordt de industrialisatie in historische perspectief gezet:
Begin 1900 startte de massa productie technologie, zoals Henri Ford met de assemblage lijnen. Men ging uit van een ongekende groei, waarbij een Command & Control principes van Tailor prima werkte. (Tailor, 1911) Vanaf de 80-tiger jaren nam de complexiteit steeds meer toe, en werden medewerkers in toenemende mate beschouwd als een bron van creativiteit en innovatie. Het bekende Human Resources Management ontstond en Tailorisme werden vervangen door een meer motiverende steil van leidinggeven zoals participatief management en zelfsturende teams. Vooral voor complexe processen in de high-tech was dit een grote vooruitgang. Na 2000 kampte de wereld met ongekende tegenslagen zoals ‘Nine Eleven’ in 2011 en de internet bubble in 2004. Sinds de financiële crisis vanaf 2007 is onzekerheid troef in de economie en ‘change’ de enige stabiele factor. Organisaties kunnen de vele technologische veranderingen nauwelijks bijbenen. Gerenommeerde bedrijven als Kodak gaan (bijna) ten onder, andere ‘pieken (Apple). Mede door de financiële en milieuschandalen ontstaat allengs het maatschappelijk besef dat shareholder value niet de enige is wat telt. Naast Profit worden People en Planet (PPP) steeds belangrijker ervaren voor waardecreatie.
Met andere woorden, een stabiele en voorspelbare wereld uit de 20ste eeuw komt niet meer terug. Het is een kwestie van permanent aanpassen aan de veranderende omgeving. Hoe zien de nieuwe spelregels van een permanent aanpassende organisatie er uit?
6
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
4.
DUURZAME EFFECTIEVE ORGANISATIES.
In deze turbulent tijd zijn organisaties nu aan zet met nieuwe spelregels. Dichtbij huis verschijnen er al trendsetters zoals zorgverlener Buurtzorg (zelfsturende teams, geen managers). In de VS zijn studies verricht door Lawler en Worley, gepubliceerd in ‘Organizing for Sustainable Effectivity’ (2011). Hierin worden toekomstbestendige organisaties, geheten ‘Sustainable Management Organizations’ (SMOs) beschreven. De kenmerken zijn als volgt:
Profit - Andere visie op risico’s, uitgebreide strategie bespreking Net zoals traditionele organisaties, zetten SMOs financieel haalbare doelen. Men is ook niet minder gericht op risico management. Het echte verschil is dat SMOs een andere visie hebben op risico’s. Naast de traditionele risico’s zoals technologie en financiën onderkent men tevens andere, waaronder organisatie, interpersoonlijke en strategische risico’s. Deze diepgaande risico verkenning komt tot uiting in de uitgebreide strategie besprekingen.
Profit - Overleven door portfolio en voortdurende aanpassing Tevens zijn SMOs zich voortdurend ervan bewust dat competitieve voordelen tijdelijk zijn. Intels’ Adgy Grove is beroemd met zijn adagio “Only the parameter survive” is blijvend. Anders gezegd, organisaties moeten een portfolio van opties ontwikkelen en aanpassen: Bij IT-bedrijf Siebel uit de VS, werd aan het begin van ieder kwartaal door de directie de strategie in drie dagen bediscussieerd en doelstellingen aangepast voor de 7de dag van de maand. Voor de 14de werden doelstellingen voor alle sectoren herschreven. Voor de 21ste had iedere medewerker zijn/haar doelstellingen aangepast. Doelstellingen waren voor iedereen inzichtelijk, ook die van de CEO.
Planet Economische modellen die gebaseerd zijn op kort termijn groei verenigen zich niet met de groeiende vraag naar duurzame ecologische oplossingen. Derhalve bestaat de Directie uit de belangrijkste stakeholders, bestaande uit (indirecte) vertegenwoordiging van relevante maatschappelijke organisaties.
People Personeelsbeleid is primair gericht op de medewerkers die werken binnen het primaire proces, gerelateerd aan de lange termijn doelen van de organisatie; zogeheten ‘key-talent’ . Key-talent hoeft niet per definitie uit hoogopgeleide medewerkers bestaan:
Bij logistieke bedrijven zijn juist de chauffeurs die de goederen vervoeren key-talent. Bij zorginstellingen: de ziekenverzorgenden, verpleegkundigen (en uiteraard artsen).
Key-talent is direct vertegenwoordigd in de Directie, ontvangt extra salaris en investeringen in hun loopbaan. Overige medewerkers in de overhead, worden op ZZP-basis ingehuurd. Dit onder het motto van ‘Fairness ≠ stability + sameness’. Het mes snijdt aan twee kanten: de organisatie heeft behoefte aan flexibiliteit en de ZZP-er aan zelfregie (denk aan employability en wenselijke werktijden).
7
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
Loopbaan is in principe een medewerkers’ verantwoordelijkheid. Omdat er alleen tijdelijke rollen zijn, in plaats van functies, zijn loopbanen gevarieerd en flexibel. De enige vaste rol is “zorg dat je niet onmisbaar bent”. Managers en medewerkers worden per project benoemd op basis van capaciteiten. Managers en professionals zijn uitwisselbaar. Performance wordt per kwartaal beoordeeld op basis van toegevoegde waarde als team, individu en business understanding. Naast een basissalaris ontvangt men heeft een bonus van max. 40%. Ook externe relaties zijn erg belangrijk voor SMOs. Via de medewerkers onderhoudt de organisatie nauwe banden met relevante publieke en culturele instellingen, ter ondersteuning van risk managent en strategiebepaling. Kortom, de SMO-medewerker is zelfsturend en gericht op win-win (PPP). (Interessant is dat deze kenmerken overeenkomen met de essentie van Covey’s ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ (1989). Bovendien lijkt profiel van de Y-generatie hier tevens op aan te sluiten: onafhankelijk, uitdagend en gericht op maatschappelijke voldoening.)
Ingelaste verandering Veranderings -capaciteit ontbreekt en wordt ingehuurd indien nodig
Focus op efficiëntie in plaats van innovatie
Stabiliteit = Effectiviteit
Verandering = Vijand
Centrale besluitvorming
Middelen op basis van budget
Performance management obv regels
Continue verandering Veranderings capaciteit is ingebed in organisatorisch ontwerp
Focus op ambidexteriteit
Stabiliteit = Vijand
Verandering = Effectiviteit
Besluitvorming = gezamenlijk/ decentraal
Middelen op basis van verantwoordelijkheid
Performance managment obv toegevoegde waarde
Figuur 3: Oude en nieuwe organisatie spelregels. (Lawler, Worley, 2011) Toelichting: Om in te spelen op veranderingen hanteren succesvolle organisaties nieuwe spelregels. 8
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
5.
HOE MAAKT HR DE ORGANISATIE TOEKOMSTBESTENDIG
Al in 2009 voorspelde Ber Damen, directeur HRM Berenschot in ‘HRM trends’ het toenemend belang van organisatiekunde bij HRM. ‘De uitdaging is om ervoor te zorgen dat de menselijke factor bijdraagt aan een duurzame waardecreatie voor de organisatie’. De vraagt rijst welke effectieve maatregelen er in personele en organisatorische sfeer getroffen moeten worden. Oftewel, zoals Marcia van Doren, P&O RIVM stelt in NVP-vakblad Personeelsbeleid (Berlinda Harlink, Michele Zwarts, 2012): “Het gaat om het toekomstbestendig maken van de organisatie, qua inrichting en opbouw. De nadruk van P&O komt op de ‘O’ te liggen: strategische personeelplanning, management informatie en vlootschouw. De ‘P’ gaat naar de lijn”. Aansluitend hebben SMO’s de volgende HR-visie:
Prioriteit key-talent De HR-prioriteit ligt op medewerkers werkzaam in primair proces. HR ondersteunt hen volop in hun loopbaan via training, coaching en een hoger salaris. Overhead werkt op flex-basis. Omdat de organisatiestrategie en resp. de projectteams frequent worden aangepast, staan bezettingsvraagstukken centraal. Cruciale vacatures worden direct vervuld. Dit vergt permanent anticiperen van HR.
Arbeidsvoorwaarden en performance management In plaats van functies, salarisschalen en geforceerd distributiesysteem wordt er gewerkt met frequent aangepaste transparante doelen en rollen. Beloning wordt gegeven op basis van business kennis en toegevoegde waarde als team en individu. Bovendien zijn zowel salaris als bonus intern inzichtelijk. Een en ander vergt een fundamenteel andere aanpak.
Organisatieontwikkeling op basis van strategische voorspelling arbeidsmarkt HR is tevens verantwoordelijk voor strategiebepaling op basis van arbeidsmarktvoorspelling, organisatie ontwikkeling en change management.
Positie en samenstelling HR HR heeft een onafhankelijke positie en ressorteert onder ‘Organizational Effectiveness’. HR is geen silo. Naast de medewerkers met een relevante HR-opleiding bestaat de groep uit:
Managers voor relevante HR-ervaring met recruitment, ontwikkelen van management capaciteiten, strategische planning en performance management. It-ers vanwege behoefte aan strategische personeelsplanning en toenemend gebruik social media technologie voor employer branding, recruiting en kennisuitwisseling. (Rainer Strack, Pieter Haen, 2011). Medewerkers met relevante buitenlandse ervaring en/of buitenlandse nationaliteit. Dit vanwege de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt en/of internationalisatie. (Rainer Strack, Pieter Haen, 2011).
Kortom, er zijn dus volop kansen voor HR om organisaties toekomstbestendig te maken. Uiteraard zal er meer onderzoek benodigd zijn voor het nieuwe beleid inzake scheiding primair proces en overhead, kwalitatieve beloning alsmede loslaten van functiegebouw. Drs. Bernadette M. Janssen, A&O-psycholoog 9
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
BIJLAGE A.
ORGANISATIEPRINCIPES IN DRIE TYPEN ORGANISATIES
Organizing principles
CCO Command & Control Org.
HIO - High Involvement Org.
SMO Sustainable Management Org.
Remarks
Value creation
Management approach
Profit: Predictability wins.
Profit and employee involvement: commitment wins.
People planet and profit: adaptability wins.
Strategizing
Sustainable efficiency advantage.
Sustainable Human Capital Advantage.
Series of momentary advantages.
Governance
CEO dominant.
CEO-led Board.
Multiple stakeholders Board.
Structure
Hierarchical.
Team-based, flat.
Collaborative, networked.
Work
Controlled by supervisor, simple repetitive.
Controlled by employees, input to many decisions.
Controlled by employees and customers, input to some decisions.
Business Information
Secretive.
Widely shared.
Transparent, internal, opaque external.
SMO: stakeholders join on-going strategizing process.
Organizing Work
10
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
Organizing principles
CCO Command & Control Org.
SMO Sustainable Management Org.
HIO - High Involvement Org.
Remarks
People treatment
Performance Management
Rules, measures
Commitment
Goals, understanding of the business
Rewards
Job-based individual.
Team-based individual skills.
Individual- and teamperformance based. Critical talent rewarded.
Job-based vertical careers.
Development and career focused.
Strong commitment to strategic focused talent .
Differences based on hierarchy.
Egalitarian with limited choices.
Flexible, many choices.
Talent
Treatment of individuals
Behaviour Guidance
Leading
Top down.
Participative.
Shared.
Transforming
Evolution and revolution.
Incremental change and improvement.
Learning.
Tabel 1: Organisatieprincipes in drie soorten organisaties. Van tailorisme naar duurzame organisatie. (Lawler en Worley, 2011)
11
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
BIJLAGE B.
ELEMENTS OF A FUTURING PROCESS FOR SUSTAINABLE EFFECTIVENESS Short term
Medium term
Long term
Purpose
Identify adjustments to current strategic intent to optimize sustainable effectiveness.
Develop boundaries for next version of robust strategic intent.
Identify future business assumptions and develop range of possible future strategic intents.
Key outputs
Operating decisions that change breath, aggressiveness and differentiation.
Identify capability investments.
Identify possible capabilities. Build a cadre of responses.
Tools
Traditional environmental scanning tools. Prediction markets. Extreme strategizing.
Ecosystem mapping, best, and worse case forecasts.
Future scenario’s.
Who is involved
Top management (20% of futuring time) Any boundaryspanner. Current customers and relevant stakeholders.
Top management (50% futuring time). Network and ecosystem community.
Top management (30% futuring time. Board 75% futuring time. High-level government, NGO, community representatives, futurists.
Number of Scenario’s
Zero, use goals instead.
3 in current trajectory.
3-5 scenarios of diverse conditions.
Tabel 2: Elements of a futuring process for sustainable effectiveness (Lawler en Worley, 2011).
12
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
Blijvend veranderen
BIJLAGE C.
BRONNEN
[1]
Wheeler, K. (2012) “5 Reasons Why Traditional Employment Is in Trouble”. www.ERE.net 05-05-2012.
[2]
Olsthoorn, S. (2012) “Zorgpensions moeten snel groeien op lege plekken in ziekenhuizen”, Financieel Dagblad 21-12-2012.
[3]
Nubé, S. (2011) “Socializing Business. Impact van Generatie Y en Social Media op Merken en Organisaties”. www.marketingfacts.nl; 02-02-2011.
[4]
Ulrich, D., Brockbank W. (2005) “The HR Value Proposition” Harvard Business Press, Watertown, 2005.
[6]
Lawler, E.E. Worley, C.G. (2011) “Management Reset: Organizing for Sustainable Effectiveness”. Jossey-Bass, An Imprint of Wiley, Hoboken, 2011.
[5]
Tailor, F., (1911) “Principles of Scientific Management”, Harper & brothers New York, London 1911.
[7]
Covey, R. (1989) “The Seven Habits of Highly Effective People”, Free Press Simon & Schuster New York 1998.
[8]
Damen, G. (2009) “HRM-trends” trends, Berenschot, Utrecht 2009.
[9]
Strack, S., Haen, P. ea. (2011) “Creating People Advantage. Time to act: HR Certainties in Uncertain Times”, Boston Consulting Group & European Association for People Management.
[10]
Harlink, B., Zwarts, M. (2012) “Vitamine O. HR steeds vaker gevraagd voor organisatieontwikkeling”, Personeelsbeleid NVP, juli/augustus 2012.
13
Drs. B.M. Janssen – NVP Award oktober 2012
