De HR-agenda 2012 Strategische HR-prioriteiten voor organisaties

Whitepaper Whitepaper

De HR-agenda 2012 Strategische HR-prioriteiten voor organisaties Veranderende weten regelgeving veroorzaakt voor HR veel op te lossen vraagstukken. Denk hierbij aan het pensioenakkoord, eigenrisicodragerschap met betrekking tot arbeidsongeschiktheid en aanpassingen in de Ziektewet. Thema’s die in 2012 duidelijk op de agenda horen. Op basis van de expertise en ervaring van Aon Hewitt, lichten we de belangrijkste prioriteiten op de HR-agenda voor 2012 toe en benoemen de daarbij horende risico’s en kansen. Onderverdeeld in drie thema’s: weten regelgeving, employee performance en strategische personeelsplanning. Daarmee bieden we de HR-professional een aanzet voor de invulling van de agenda voor 2012.

Inhoud:

Januari 2012

1 Inleiding

2

2

Wet- en regelgeving

2

3

Employee performance

4

Strategische personeelsplanning

7 10

5 Aanbevelingen

12

6 Conclusie

13

7 Checklist

14

1 Inleiding Het jaar 2012 wordt een spannend jaar als het gaat om de daadwerkelijke impact van de economische crisis op organisaties. Hoewel deze impact zich nauwelijks in laat schatten is duidelijk dat de gevolgen voor organisaties per sector verschillen. De economische crisis leidt tot toenemende focus op het veilig stellen van positieve bedrijfsresultaten en het bewaken van bedrijfscontinuïteit. In een situatie van toenemende druk op bedrijfsdoelstellingen als effectiviteit en continuïteit is het voor HR-professionals van belang de juiste prioriteiten te stellen. Prioriteiten die zo duidelijk mogelijk in verband staan met de bedrijfsdoelstellingen op korte en middellange termijn. Dit vraagt om een intensieve interactie tussen de afdeling Human Resources en de andere onderdelen binnen een organisatie, een scherpe notie van return on investment (ROI) en een risicogerichte en resultaatgerichte aanpak. Op basis van de expertise en ervaring van Aon Hewitt, lichten we de belangrijkste prioriteiten op de HR-agenda voor 2012 toe en benoemen de daarbij horende risico’s en kansen. Tevens bieden we diverse denk- of oplossingsrichtingen. Onderverdeeld in drie thema’s: weten regelgeving, employee performance en strategische personeelsplanning. Daarmee bieden we de HR-professional een aanzet voor de invulling van de agenda voor 2012. Met de ambitie om de HR-prioriteiten tevens prioriteiten van de onderneming te maken.

Wet- en regelgeving

Employee Performance


HR agenda 2012

2

Wet- en regelgeving

Veranderende weten regelgeving veroorzaakt voor HR veel op te lossen vraagstukken. Denk hierbij aan het pensioenakkoord, eigenrisicodragerschap met betrekking tot arbeidsongeschiktheid en aanpassingen in de Ziektewet. Thema’s die in 2012 duidelijk op de agenda horen. Risicobeheersing is bij deze thema’s noodzakelijk en heeft als voornaamste doel: compliant zijn aan weten regelgeving. Maar veranderingen in weten regelgeving bieden ook kansen om kosten te besparen. Dit vormt een sterk argument om de hierna genoemde onderwerpen te beschouwen als unieke HR-aangelegenheden en als strategische prioriteiten van de onderneming.

2.1 Pensioenakkoord Nederland staat aan de vooravond van de grootste pensioenhervorming ooit in haar geschiedenis. In juni 2011 is door de sociale partners in de Stichting van de Arbeid een pensioenakkoord gesloten met wijzigingsvoorstellen voor de pensioenen in zowel de eerste pijler (AOW) als de tweede pijler (aanvullende pensioenen).

2 | Whitepaper: De HR-agenda 2012 - Strategische HR prioriteiten voor organisaties | Januari 2012

Inhoud Pensioenakkoord In het definitieve pensioenakkoord is opgenomen dat de AOW-leeftijd in 2020 omhoog gaat van 65 naar 66 jaar. In 2025 stijgt deze vervolgens naar verwachting naar 67 jaar. De AOW-uitkering neemt jaarlijks met ongeveer 0,6 procent extra toe. In de tweede pijler wordt de pensioenleeftijd gekoppeld aan de stijgende levensverwachting. Daarnaast willen sociale partners een pensioencontract dat transparant en eenvoudig aanpasbaar is aan de ontwikkelingen op de financiële markten.

Strekking van het wetsvoorstel Het kabinet heeft dit uitgewerkt in een wetsvoorstel. De AOW-leeftijd stijgt in dit wetsvoorstel in lijn met het pensioenakkoord in 2020 naar 66 jaar en naar verwachting in 2025 naar 67 jaar. De fiscale pensioenrekenleeftijd, die wordt gebruikt bij pensioenregelingen van werkgevers, wordt vanaf 1 januari 2014 in één keer naar 67 jaar verhoogd. De maximale opbouwpercentages wijzigen niet.

Handreikingen voor de vakbonden Voordat de Tweede Kamer en de vakbonden hun steun gaven aan het pensioenakkoord van 10 juni 2011, heeft minister Kamp op drie gebieden toezeggingen gedaan die zullen worden omgezet in wetgeving. Deze hebben in hoofdlijnen te maken met de methode van risicodeling tussen werkgevers en werknemers, de mogelijkheden met 65 jaar uit te treden en het opvangen van financiële schokken en onzekerheden.

De werkgever is nu aan zet. Deze zal het arbeidsvoorwaardenbeleid dienen te analyseren en nieuwe beleidskeuzes moeten maken over (her)inrichting van het arbeidsvoorwaardenbeleid. Twee belangrijke vragen die daarbij beantwoord moeten worden zijn: op welk moment en op welke wijze pas ik mijn pensioenregeling aan? Een uitdaging die daarmee samenhangt, is de communicatie van de pensioenregeling en de eventuele aanpassingen hierop naar werknemers. Daarnaast heeft het pensioenakkoord de komende jaren een significant effect op de kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid en geeft het een toenemende druk op de arbeidsproductiviteit. Ten slotte wordt in 2012 veel aandacht gegeven aan cao-besprekingen. De afwijkende opstelling van FNV Bondgenoten en Abvakabo over het pensioenakkoord blijft. Deze bonden zitten bij 90 procent van de caobesprekingen aan tafel, daar vinden dus naar verwachting stevige onderhandelingen plaats. Goede voorbereiding en verkenning van mogelijkheden en risico’s is dan ook van belang en dat vraagt tijd. Maar ook voor werkgevers die niet aan de cao gebonden zijn, leidt het pensioenakkoord onvermijdelijk tot wijzigingen in de pensioenregeling en wellicht ook in de overige arbeidsvoorwaarden. Een afwachtende houding is niet verstandig. Zonder meer is het devies om nu stil te staan bij de (on)mogelijkheden van de wijziging van de pensioenregeling en de vraag welke risico’s door wie en in welke mate moeten en kunnen worden gedragen. Verschillende analyses en toekomstprojecties kunnen voor het vereiste inzicht zorgen. Ook is het zaak om vast te stellen wie betrokken moeten worden bij de wijzigingen en hoe de werkgever op een effectieve en transparante manier over de aankomende wijzigingen kan communiceren. Wijziging van een pensioenregeling is een zorgvuldig en tijdrovend proces, zeker wanneer wijzigingen fundamenteel zijn.


2.2

WIA en eigenrisicodragerschap

Naast het pensioenakkoord hoort de WIA in 2012 op de agenda. Hoewel de WIA en de daarin besloten financieringskeuze voor de WGA-uitkering al een aantal jaren bestaat, is dit voor veel organisaties nog een hoofdpijndossier. Voor grote organisaties gaat het om een omvangrijke, sterk beïnvloedbare geldstroom. Het pleit ook om dit aandachtgebied aan te wijzen als prioriteit van de organisatie als geheel en HR als gespecialiseerde dossiereigenaar. De gemiddelde premie in het publieke bestel wordt hoger als gevolg van de steeds kleiner wordende groep werkgevers die publiek verzekerd is. Reden voor organisaties die nog niet hebben gekozen voor eigenrisicodragerschap om de afweging tussen publieke of private financiering (opnieuw) op de agenda te zetten. Naast het financiële voordeel zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten. Die betreffen vooral de invulling van de verantwoordelijkheid voor reïntegratie gedurende maximaal tien jaar WGA-uitkering. Dit is een verantwoordelijkheid die in de WIA niet verder is uitgewerkt. Bovendien levert het optimaal invullen ervan vooral schadelastvermindering op voor de verzekeraar. Toch zal geen enkele werkgever dit op zijn beloop willen laten met als aanleiding, streven naar duurzame inzetbaarheid en goed werkgeverschap. Daarnaast is een goede operationele inrichting inclusief procesafspraken met alle partijen, de basis voor het vermijden van onverwachte financiële tegenvallers en onnodige administratieve rompslomp. Deze operationele invulling van het eigen risicodragerschap leidt in de praktijk vaak tot problemen. Twee oorzaken liggen daaraan ten grondslag. In de eerste plaats is bij de, financieel gedreven, beslissing om uit het publieke bestel te treden, niet volledig vastgesteld welke uitkeringslasten een risico voor de werkgever vormen. De tweede oorzaak is dat de verwachting over de ondersteunende rol van de verzekeraar vaak te hoog is geweest. Werkgevers merken in de praktijk dat een vorm van structurele regie op langdurige arbeidsongeschiktheidsgevallen noodzakelijk is en bovendien tot grote besparingen leidt. Het organiseren van de begeleiding van langdurige arbeidsongeschiktheidsgevallen is relatief nieuw terrein en ook tamelijk lastig omdat het deels gaat over ex-medewerkers die niet meer in de personeelsadministratie voorkomen.

WGA-eigenrisicodragen in cijfers Ongeveer 35 procent van de werkgevers is momenteel eigenrisicodrager voor de wettelijke WGA-uitkering, waarbij het risico voor gedeeltelijk arbeidsongeschikte werknemers meestal wordt ondergebracht bij een private verzekeraar. Het door de overheid aangekondigde moment van volledige privatisering van de WGA nadert. Dit en de fors opgelopen premie bij het UWV zijn de redenen om voor de ‘achterblijvers’ in 2012 (opnieuw) te bepalen welk moment voor hen het meest gunstig is om over te stappen. Voor een grote organisatie met een gemiddeld premieloon van EUR 15.000.000,- en een gelijkblijvende toegerekende uitkeringenlast van EUR 98.000,-, bedraagt alleen al de stijging van de gedifferentieerde WGA-premie tussen 2009 en 2012 ongeveer EUR 135.000,-. In dit voorbeeld is er geen sprake van nieuwe WGA-gevallen vanaf 2009. Werkgevers die de afgelopen jaren wel instromers in de WGA hadden, betalen in het publieke bestel de rekening daarvoor, soms tot wel tweeënhalf maal het bedrag van de werkelijke uitkeringslasten.

De financiering en uitvoering van de WGA vormen onderwerpen die bij uitstek geschikt zijn om te benaderen vanuit een risicoperspectief. Eventuele besparingspotentie kan alleen worden verzilverd door vooraf een risicoinventarisatie te doen. Pas op basis van inzicht in de impact van arbeidsongeschiktheid op de organisatie kan een zorgvuldige keuze worden gemaakt tussen financieringsvormen en kan een doordachte implementatie in de organisatie plaatsvinden.


Voorbeeld aanpak voor verantwoord eigenrisicodragen Overstappen naar eigenrisicodragerschap vergt in algemene zin een aanpak in drie fasen. De eerste is een vooronderzoek en een financiële analyse. De tweede fase is een goed gestuurd besluitvormingstraject en de derde is een zorgvuldige procesinrichting. In elk van deze stappen schuilen onvoorziene risico’s en valkuilen.

Stap 1: Vooronderzoek en financiële analyse Een hogere premie in het publieke stelsel betekent niet zonder meer dat een organisatie gunstiger af is als eigenrisicodrager. Het is bijvoorbeeld maar de vraag of de gedifferentieerde premie juist is vastgesteld door het UWV. Tegelijkertijd is een lage private premie niet per definitie de beste oplossing. Een goede financiële analyse voorafgaande aan een mogelijke overstap naar eigenrisicodragerschap moet daarom voorzien in meerjarige scenario’s. Denk aan de genoemde privatisering, hogere of lagere instroom dan verwacht, maar ook groei- of krimpscenario’s van de organisatie zelf, of verwachte premiestellingen voor de toekomst. En wat te denken van de gevolgen van de verschuiving van de pensioenleeftijd naar 67 jaar? Het is belangrijk om de ontwikkeling van de marktwerking goed in de gaten te houden. Waar de private verzekeraars voorheen zeer gretig waren en scherpe premies boden, verhardt deze markt en verkleint het aantal interessante aanbieders. Zonder kennis van de verzekeringsmarkt en zonder een betrouwbare risicoanalyse, is het vinden van een goede verzekeringspropositie behoorlijk moeilijk geworden.

Stap 2: Het besluitvormingstraject Als uit de financiële analyse blijkt dat overstappen op een bepaald moment loont, is het zaak een goed besluitvormingstraject op te zetten. De HR-afdeling is veelal verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en uitvoering van onderwerpen als verzuimbeheersing, WIA en reïntegratie. Eigenrisicodragerschap wordt daarom vaak in eerste aanleg opgepakt door HR. Hoewel dit vanwege de financieringsafweging en de relatie met verslaglegging, ook een besluit is voor de financieel eindverantwoordelijke in de organisatie. Zo moeten HR en Finance, twee uiteenlopende disciplines, hier samen tot overeenstemming komen over de juiste invulling van het eigenrisicodragerschap, zowel financieel als operationeel. Zodra deze overeenstemming er is, moet dit ook door andere belanghebbenden, zoals de ondernemingsraad, de raad van bestuur en uitvoerders als de salarisadministratie en verzuimcoördinatoren worden gedragen. Acceptatie en een breed draagvlak zijn belangrijke succesfactoren.

Stap 3: Procesinrichting Als na een grondige analyse is besloten om eigenrisicodrager te worden, verandert er een aantal zaken voor de werkgever. Hij kan direct invloed uitoefenen op de risicofactor die arbeidsongeschiktheid vormt voor zijn organisatie. Daarvoor is het niet alleen van belang om het verzuimbeleid te toetsen aan eigenrisicodragerschap, maar ook een invulling te geven aan de reïntegratieverantwoordelijkheid voor WGA-ers. Want in een ineffectieve samenwerking tussen de organisatie, verzekeraar en vele betrokken partijen, een belangrijk voordeel van het eigenrisicodragerschap, het actiever kunnen beperken van instroom in de WGA, verloren gaan.

2.3

Privatisering Ziektewet

Technisch verwant aan het eigenrisicodragerschap voor de WGA is de behoorlijk ingrijpende aanpassing van de Ziektewet. Dit is een nieuw onderwerp. Op 6 juni 2011 is de Wet Wijziging Verrekening Inkomsten met Ziekengeld in werking getreden. De aanleiding voor invoering van deze wet ligt voornamelijk in de bijdrage die vangnetters de afgelopen jaren hebben geleverd aan de instroom in de WIA. De Wet Wijziging Verrekening Inkomsten met Ziekengeld heeft als oogmerk de WIA betaalbaar te houden door aanvullende werkgeverprikkels in te voeren die gerelateerd zijn aan deze groep vangnetters.


Dit betekent onder meer dat de loon- en verhaalssanctie voor de werkgever gelden als hij zijn reïntegratieverplichtingen niet nakomt ten aanzien van personen die aanspraak maken op een Ziektewetuitkering. Dit geldt voor ziektegevallen die na 1 juli 2011 zijn ontstaan.

Vangnetfunctie van de Ziektewet De Ziektewet heeft een vangnetfunctie. Dit betekent dat het UWV in bepaalde gevallen het loon van zieke werknemers doorbetaalt. De vangnetfunctie geldt onder meer voor zieke werknemers die geen werkgever (meer) hebben, zoals werknemers met een tijdelijk contract en uitzendkrachten. Daarnaast geldt de vangnetfunctie ook voor bijvoorbeeld werknemers die ziek zijn als gevolg van zwangerschap of bevalling en voor werknemers die bij ziekte aanspraak maken op de zogeheten ‘no-riskpolis’. De Ziektewet staat toe dat de werkgever de ziektewetuitkering in mindering mag brengen op het door te betalen loon.

Vooral bij organisaties met veel vangnetters (bijvoorbeeld veel tijdelijke contracten) heeft deze wet een forse impact. Werkgevers hadden altijd al de verplichting om zieke vangnetters te reïntegreren. Wanneer dit niet werd nageleefd kon echter geen sanctie worden opgelegd door het UWV. Voor deze werkgevers geldt nu dat zij het loon aan de zieke vangnetter moeten doorbetalen (na afloop van de eerste 104 weken loondoorbetaling), als blijkt dat de werkgever onvoldoende reïntegratie-inspanningen heeft verricht. Daarnaast gaat ook voor deze werkgever de verhaalssanctie gelden. Dit houdt in dat het UWV de Ziektewetuitkering verhaalt op de werkgever, als de werkgever onvoldoende reïntegratie-inspanningen heeft verricht ten aanzien van de zieke vangnetter voor wie het dienstverband eindigt tijdens ziekte. Het onderscheid voor de werkgever tussen ‘gewone’ zieke werknemers en zieke vangnetters komt hiermee te vervallen voor wat betreft de reïntegratieverplichting. Naast deze wijziging van de Ziektewet worden ook andere mogelijkheden verkend ten aanzien van de ziekte- en arbeidsongeschiktheidslasten voor vangnetters. Hierbij worden de genoemde lasten meer toegerekend aan de individuele werkgever. Er is bijvoorbeeld een concept wetsvoorstel waarin een gedifferentieerde Ziektewetpremie op werkgeversniveau voor grote werkgevers wordt ingevoerd. Voor kleine werkgevers zal in plaats van een werkgeverafhankelijke premie een premie op basis van de sector worden ingevoerd. Daarnaast wordt gedacht aan invoering van loondoorbetaling voor een periode van tien dagen voor uitzendbureaus. Deze ontwikkelingen kunnen een enorme impact hebben op organisaties en horen dan ook op de HR-agenda thuis. Risicomanagement is hierop een passend antwoord. Een dergelijke benadering behelst onder meer het overwegen van een volgsysteem voor de betreffende groep ex-werknemers. In elk geval moet u zelf of in een uitbestede vorm invulling geven aan reïntegratie-inspanningen voor werknemers met een tijdelijk contract die als gevolg van ziekte uit dienst gaan.


3

Employee performance

De trend ‘vergrijzing’ en de daaruit voortvloeiende structurele krapte op de arbeidsmarkt, roept om aandacht voor betrokkenheid (engagement), leiderschap en vitaliteit. Uit de HR Barometer 20111, een onderzoek van Aon Hewitt naar de prioriteiten die HR-leiders zelf benoemen, blijken ook precies deze onderwerpen. 0%

10%

20%

30%

Building a pipeline of leaders for the future

40%

38%

Improve employee engagement and satisfaction

30%

Improve talent retention at every level of the organisation

32% 34%

Implement an integrated HR IT system throuhout the organisation

13%

Change the way HR delivers its services

13%

2009

50% 46% 50%

39% 44%

17% 18%

6th European HR Barometer trends and Perspectives on the Human resources Function in Europe

Survey report 2011

17% 17%

2010

60% 54%

Even Stronger Focus on Leadership, Engagement and Talent retention

2011

Chart 10: Top HR Priorities for 2011-2013

3.1 Engagement Het verbeteren van employee engagement is een van de topprioriteiten van managers. Toch vinden veel organisaties het lastig effectief te zijn in het verbeteren van engagement. Aon Hewitt’s employee engagement onderzoek laat zien dat er vaak onderzoek2 naar engagement wordt gedaan. Echter, de daadwerkelijke bepaling en uitvoering van acties om de engagement te verbeteren, laat in veel gevallen te wensen over. Een op de vier managers heeft geen vertrouwen in de juiste opvolging van engagementonderzoeken en ziet geen veranderingen en acties die daarop zijn gebaseerd. Vroegtijdige en oprechte betrokkenheid van lijnmanagers in de organisatie is volgens Aon Hewitt de cruciale, vaak missende schakel in het verbeteren van engagement. Deze lijnmanagers spelen een sleutelrol in het vertalen van onderzoeksdata naar acties die het engagement, en daarmee het resultaat van de onderneming, moeten verbeteren. Succesfactoren bij het inzetten van managers zijn dan ook de volgende:

Managers met een hoger eigen engagement kunnen meer betrokkenheid creëren Hoe meer managers zelf engaged zijn, hoe meer tijd zij willen besteden aan het verbeteren van engagement onder medewerkers. Managers die daadwerkelijk actief zijn in het verbeteren van engagement onder medewerkers, blijken zelf een veel hoger engagementniveau te hebben (63 procent engaged) dan de collega’s die geen acties ondernemen (52 procent engaged).

Engagement is een continu proces en deel van het dagelijkse takenpakket van een manager 74 procent van de managers geeft aan tussen 2 en 5 dagen per jaar te besteden aan het verbeteren van engagement. Om engagement daadwerkelijk te beïnvloeden moeten organisaties de engagementfocus verschuiven van eens per jaar (tijdens het onderzoek) naar een continu proces van actieplanning en monitoring.

Betrokkenheid en commitment, zonder ben je niet succesvol Voor lijnmanagers is het cruciaal om resultaat te kunnen meten. Betrokkenheid moet daarom zichtbaar worden gemaakt door bijvoorbeeld afdelingsspecifieke scores. Ook individuele doelstellingen per manager helpen bij het creëren van commitment om engagement te verbeteren. 1 2

6th European HR Barometer, Trends and Perspectives on the Human Resources Function in Europe, survey report 2011, Aon Hewitt, 2011 Managers: Your Strongest (or Weakest) Link in Driving Employee Engagement? Survey Report, Aon Hewitt, 2011


Managers hebben ondersteuning nodig in het verbeteren van engagement Duidelijke verwachtingen, voorbeeldgedrag van senior leiders en toegang hebben tot training, informatie en ondersteuning zijn belangrijke factoren. Van managers die deze support in voldoende mate ervaren geeft 70 procent aan dat zij daadwerkelijk acties ondernemen om engagement van medewerkers te verbeteren.

3.2

Leiderschap als onderscheidend vermogen

Naast engagement is leiderschap een bepalende factor voor bedrijfssucces. Organisaties die uitblinken in het ontwikkelen van effectieve en betrokken leiders hebben een voorsprong op hun concurrentie. Het investeren in een robuuste leiderschapslijn van opvolging en die ook succesvol onderhouden, is belangrijker dan ooit. In het huidige economisch klimaat zijn zowel HR- als businessleaders zich hiervan bewust. Ze vinden het belangrijk hun huidige leiderschapsselectie en ontwikkelingsstrategie kritisch onder de loep te nemen en die beter te laten aansluiten op hun organisatiedoelstellingen in de markten waar ze opereren.

Onderzoek ‘Top Companies for Leaders’ Eind 2011 zijn de resultaten van ‘s werelds meest uitgebreide leiderschapsstudie ‘Top Companies for Leaders’ van Aon Hewitt gepubliceerd. Deze studie is gebaseerd op 900 interviews met topleiders en laat zien dat IBM, General Mills en Procter & Gamble de best geleide bedrijven ter wereld zijn. Het onderzoek is mede tot stand gekomen door de samenwerking met The RBL Group, een strategisch consultant op het gebied van HR en leiderschap, en FORTUNE Magazine. Aon Hewitt onderzoekt jaarlijks de relatie tussen leiderschapspraktijken en de financiële resultaten van een bedrijf. Daarbij wordt in beeld gebracht hoe organisaties hun leiders beoordelen, selecteren, ontwikkelen en belonen. Ook wordt onderzocht hoe leiderschap vorm krijgt in de praktijk en welke strategie hieraan ten grondslag ligt.

Aon Hewitt ziet dat de beste bedrijven uit het onderzoek zich kenmerken door passie en commitment voor het ontwikkelen van leiderschap in hun organisatie en ziet het nastreven van deze kenmerken dan ook als te volgen weg naar bedrijfssucces. Leiderschapsprogramma’s dienen praktisch van aard te zijn en sterke relevantie te hebben tot de doelstellingen van de organisatie. Organisaties die ervoor kiezen leiderschap te ontwikkelen zullen een sterke focus moeten hebben op talent en weloverwogen beleid moeten nastreven met betrekking tot het aannemen, coachen, ontwikkelen en belonen van succes. Tot slot zal leiderschapsontwikkeling net als in de Top Companies for Leaders compleet in de organisatie ingebed moeten worden.

3.3

Gezondheid en vitaliteit

Als laatste onderwerp op het gebied van ‘Employee Performance’ behandelen we gezondheid en vitaliteit. Uit onderzoeken3 blijkt dat er een sterk verband bestaat tussen leeftijd, het aantal aanwezige gezondheidsrisico’s en productiviteit. Bij een hogere gemiddelde leeftijd neemt het aantal gezondheidsrisico’s en -klachten toe en daarmee de impact op productiviteit. Gemiddeld betekent dit een toenemende kans op lagere productiviteit naarmate de leeftijd van de werknemer hoger is. Hier is sprake van een risico dat vraagt om inzicht en de juiste maatregelen. De omvang van dit risico verschilt sterk per organisatie, maar kan een omvang hebben die het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen in de weg staat.

3

University of Michigan


Impact op gezondheid Costs Increase With Risk & Age 12

8

$7,268

$6,664

6

$1,247

$2,035

$5,445

$4,130

$3,432

4 2

$10,095

$9,221

10

$1,515

$2,741

$3,601 $1,920

$4,319

$3,366

0

<35

35-44

45-54

55-64

65+

Source: StayWell data analyzed by U of Michaigan (N=43,687) - HERO Study

0-2 risks

3-4 risks

5+ risks

Duurzaam inzetten Duurzame inzetbaarheid is niet de exclusieve verantwoordelijkheid van de werkgever. Ook de werknemer zelf moet rondom gezondheidsrisico’s keuzes maken met de instelling om langer te ‘willen kunnen werken’. Hier hoort ook bij dat medewerkers openstaan voor persoonlijke ontwikkeling en verandering van de arbeidsrelatie. De sleutel tot deze gedeelde verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid, ligt in de mate van employee wellness binnen de organisatie. Van de medewerker mag verwacht worden dat hij stil staat bij een goede gezondheid, een juiste ‘work/life balance’ en actief is met zijn persoonlijke ontwikkeling. Tegelijkertijd mag van de werkgever worden verwacht dat hij een herkenbaar en consistent beleid ontwikkelt op gebied van employee wellness. Employee wellness wordt bepaald door een combinatie van gezondheid, werksituatie en persoonlijke voorkeuren en uitgangspunten van een werknemer. Dit bepaalt voor een individuele werknemer in hoeverre hij zijn werk kan doen op een prettige, productieve en veilige manier. Het employee wellnessniveau is vaak de belangrijkste factor bij verzuim, ontwikkeling, bereid zijn mee te werken aan veranderingen binnen de organisatie. De optelsom van de scores van employee wellness van uw medewerkers, bepaalt het succes van uw organisatie. Anders gezegd; employee wellness leidt tot ‘corporate wellness’.

Gezondheid

Werk

Persoon

Medewerker Corporate Success Werkgever

Employee Wellness “Linking employee wellness to corporate success

HR heeft als taak om de organisatie te helpen met het effectief verhogen van de factor employee wellness en daarmee het succes van de organisatie. De juiste investeringen beperken de risico’s, verhogen de productiviteit en inzetbaarheid van medewerkers en verlagen verzuim- en verzekeringskosten. De meest effectieve manier van sturen is sterk afhankelijk van de specifieke risico’s en omstandigheden die voor een organisatie gelden. Starten met een 0-meting en een medewerkersonderzoek om de actuele employee wellness in kaart te brengen, is volgens Aon een effectieve benadering.


Twee instrumenten Een mooi voorbeeld hoe de werkgever hier vrij eenvoudig op kan inspelen vanuit een veelal bestaande arbeidsvoorwaarde, is het effectief inrichten van het collectieve zorgcontract. Hiermee kan de werkgever de juiste preventieve en curatieve zorg laagdrempelig beschikbaar stellen aan de medewerkers. Naast een gunstige financiering levert dit de werkgever de mogelijkheid op om te sturen op gezond gedrag. Een ander voorbeeld is het WGA-eigenrisicodragerschap. Door gedegen beleid dat is gericht op elimineren en verminderen van kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid, kan de werkgever veel geld besparen. In eerste instantie gedurende de eerste twee verzuimjaren door de eigen regierol van werkgevers. Maar ook voor de periode daarna. Door het kiezen voor het WGA-eigenrisicodragerschap trekt de werkgever de eigen regierol bij het begeleiden van arbeidsongeschikte werknemers naar zich toe en heeft daardoor het succes van reïntegratie in eigen hand.

4


Wereldwijd doen zich grote verschuivingen voor met een enorme impact op de arbeidsmarkt. Denk hierbij aan ontwikkelingen als veroudering, ontgroening, individualisering en globalisering. Deze ontwikkelingen leiden tot toenemende krapte op de arbeidsmarkt en een verhoogde druk op de effectiviteit en continuïteit van de huidige werknemerspopulatie. Het aantrekken van de juiste nieuwe medewerkers is een belangrijk vraagstuk. Hierbij is het kunnen communiceren van een onderscheidend arbeidsvoorwaardenpakket een goed wapen. Naast het aantrekken van nieuwe medewerkers blijft het een essentieel punt om de bestaande medewerkerspopulatie effectief en langdurig inzetbaar te houden. Deze beide aandachtspunten leiden tot nieuwe eisen aan de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Een relatie die moet leiden tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers en continuïteit en effectiviteit voor werkgevers.

4.1 Arbeidsrelatie De genoemde trends als globalisering, vergrijzing en ontgroening vragen om aandacht voor het inzetbaar houden van de oudere medewerkers en het aantrekkelijk blijven voor de nieuwe jongere generatie werknemers. Deze trends hebben gevolgen voor de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Sociale zekerheden worden minder, levenslange dienstverbanden verdwijnen, behoeften aan andere en aanvullende competenties bij werknemers ontstaan en er is vraag naar meer flexibele vormen van benefits. Uit onderzoek van Aon Hewitt4 blijkt dat HR managers veel aandacht hebben voor het daadwerkelijk invullen van het nieuwe werken in de organisatie en dat zij een groeiende behoefte zien aan flexibele werkarrangementen. Dit leidt tot het inrichten van flexibele schillen in het werknemersbestand, maar ook tot alternatieve contractvormen en werkomgevingen zoals dit bij het nieuwe werken een rol speelt. Om beleid op deze nieuwe arbeidssituaties vorm te geven doen wij de volgende aanbevelingen. Als eerste zien we de uitdaging om slimmer en bewuster om te gaan met het inzetten van talent. Hierbij gaat het om het bewuster inrichten en bemensen van activiteiten. Naast vragen als ‘wat doe ik zelf’ en ‘wat besteed ik uit’ loont het om het huidige werknemersbestand onder de loep te nemen en vragen te stellen als welke competenties hebben de werknemers in huis, welke rol vervullen ze en is de beste match tussen deze twee wel aanwezig? In lijn hiermee is het vraagstuk rondom het aantrekken en behouden van medewerkers. Mensen zullen tot steeds hogere leeftijd moeten doorwerken (zie ook het hoofdstuk over het pensioenakkoord) maar blijven minder lang bij één werkgever. Arbeidsrelaties moeten hierdoor steeds meer gebaseerd worden op een samenwerking over korte overzichtelijke periodes waarin de toegevoegde waarde en risico’s richting beide partijen helderder moeten worden besproken en vastgelegd. 4

Whitepaper: Verschuiving in de arbeidsrelatie Aon Hewitt, maart 2011


De derde aanbeveling is gericht op de managementstijl in uw onderneming. Nieuwe vormen van werken stellen andere eisen aan de managementstijl in organisaties. Vertrouwen, respect en vakmanschap worden steeds belangrijker. Leiders zullen in staat moeten zijn om hun mensen mee te krijgen en aan de organisatie te verbinden. Als laatste zien we dat huidige arbeidsvoorwaardenpakketten vaak zo complex zijn dat medewerkers deze nauwelijks kunnen overzien. Wij achten het zinvol om te kijken naar de voorkeuren van uw medewerkers en de arbeidsvoorwaardenpakketten hierop flexibel af te stemmen. Als gevolg van de economische crisis staan veel werknemers momenteel open voor veranderingen in hun arbeidsvoorwaardenpakket.

4.2

Verzuim en arbeidsongeschiktheid

Beheersing van verzuim en arbeidsongeschiktheid is en blijft een doeltreffend middel om de effectiviteit en continuïteit van de bestaande werknemers te vergroten. Het lijkt wellicht een platgetreden pad, maar nog steeds kunnen veel organisaties aanzienlijke financiële resultaten bereiken door de regie op (langdurig) verzuim en arbeidsongeschiktheid goed te organiseren. Dit is specialistenwerk, omdat het speelveld door de weten regelgeving complex is, maar er ook nog eens veel belanghebbende partijen en (commerciële) aanbieders zijn. In de praktijk is verzuim en arbeidsongeschikheid als onderwerp de laatste jaren absoluut gepromoveerd. Waar verzuimbegeleiding vroeger volledig werd overgelaten aan de arbodienst of bedrijfsarts, zijn er tegenwoordig organisaties waar individuele verzuimgevallen periodiek op directieniveau worden doorgesproken. HR weet het financiële plaatje dat bij verzuimkosten hoort steeds beter op het vizier van de bestuurders te krijgen. Analyses en benchmarks zoals Vernet in de zorgsector of de European Sick leave Index van Aon Hewitt dragen hier uitstekend aan bij. Het inzicht in de waarde van verzuim en arbeidsongeschiktheid voor organisaties wordt herkend maar de vraag is: hoe beperk ik de risico’s en daarmee de kosten die hieruit voortvloeien? Wanneer we in ogenschouw nemen dat maar zo’n 30 procent van het verzuim een strikt medische oorzaak heeft, liggen er mogelijkheden voor de werkgever om hier zelf invloed op uit te oefenen. Die mogelijkheden zijn voor een deel preventief (zie ook de eerdere onderdelen ‘Gezondheid en vitaliteit’ en ‘Engagement’) maar ook reactief. De praktijk laat zien dat de snelste resultaten te bereiken zijn door optimaal om te gaan met eenmaal ontstane verzuimgevallen. Het goed en adequaat aansturen van alle partijen die betrokken zijn bij arbeidsongeschiktheid (naast de arbodienst ook leidinggevenden, reïntegratiebedrijven, verzekeraars, UWV etcetera), vraagt bijzondere aandacht. Het vereist specifieke kennis en vaardigheden om sociale weten regelgeving te kunnen toepassen alsmede inzicht in alle bijkomende financiële consequenties, kennis van verzekeringen en subsidies. Zowel op werknemerniveau (caseniveau) als op organisatieniveau. De inmiddels ingeburgerde term voor deze activiteit en dit specialisme is casemanagement. Technisch gesproken verstaan we daaronder de aansturing en uitvoering van alle acties, processen, gelden gegevensstromen rondom langdurig verzuim- en arbeidsongeschiktheidsdossiers die voor de werkgever risico of schade (kunnen) betekenen.

Schadelastbeheersing, het belang van verzekeraars Beperking van de duur van verzuim en de instroom in de WIA bespaart ook verzekeraars veel geld. Geen, lagere of kortere uitkeringen uit een arbeidsongeschiktheidsverzekering of pensioenpremievrijstelling zijn voor verzekeraars welkome effecten voor hun technisch resultaat. Op basis van structurele afspraken is er voor werkgevers een profijtelijke financiële samenhang mogelijk met gerelateerde (collectieve) verzekeringen. Het behoort tot competenties van de regisseur in het speelveld om die afspraken te maken. Concreet gaat het dan niet alleen om incidentele bijdragen aan interventies, maar kan in sommige gevallen zelfs een gedeeltelijke financiering van (de uitvoering) casemanagement worden overeengekomen.


Kijkend naar de verantwoordelijkheid van de werkgever ligt er volgens Aon Hewitt een bepalende rol voor de direct leidinggevenden. Zijn zij in staat om hun rol en bijpassende verantwoordelijkheden goed in te vullen? Tot waar gaat die rol en wanneer wordt het te technisch? Om effectief te zijn zal een leidinggevende in die rol ondersteund moeten worden door passend beleid, bijbehorende procedures en inhoudelijke kennis. Tot slot is het voor iedere organisatie zaak te onderzoeken welk verzuimbeheersingsmodel het meest effectief is en vragen te beantwoorden over de uitvoering ervan. Wordt gebruik gemaakt van een ‘eigen regiemodel’ (casemanagementmodel) of het ‘medische model’ (bedrijfsartsenmodel)? Wat doet de organisatie zelf en welke activiteiten en processen worden uitbesteed? Welk model ook wordt gekozen: voor medewerkers moet committment bij alle managementlagen zichtbaar zijn.

5 Aanbevelingen De huidige noodzaak voor organisaties om scherp te zijn op kosten en compliancy, creëert een momentum voor HR om van haar eigen prioriteiten, ondernemingsprioriteiten te maken. Of nog wat dramatischer geformuleerd: als de HR-agenda niet is uitgelijnd met de strategische doelstellingen mist een organisatie in 2012 waarschijnlijk de boot. Er bestaan uiteenlopende manieren om de juiste HR prioriteiten te stellen en het management ervan te laten aansluiten bij de ondernemingsdoelstellingen. In de ogen van Aon Hewitt is de methodiek van risicomanagement hier een zeer bruikbare benadering. Wellicht is dit voor de HR-professional niet de meest voor de hand liggende manier om naar het eigen vakgebied te kijken, maar het is er wel één die goed aansluit bij het streven naar winst, controle en compliancy van de onderneming. De term ‘risico’ associëren we vaak met de negatieve effecten die een bepaalde gebeurtenis op ons kan hebben. Denk hierbij aan een brand, ongeval of iets dergelijks. Bij personele thema’s is er niet altijd sprake van negatieve effecten en incidenten. Toch is risicomanagement ook voor HR managers een onmisbare methodiek. Het maakt inzichtelijk welke impact bepaalde thema’s op de onderneming hebben, in hoeverre beschikbare middelen optimaal worden ingezet en of bijvoorbeeld besparingsmogelijkheden voldoende worden benut. De methodiek is breed toepasbaar: op toekomstige ontwikkeling van pensioen- of verzuimlasten, of op actuele risico’s die het gevolg zijn van een onvoldoende gemotiveerde werkvloer. Strategisch toegepast of juist toegespitst op een bepaald onderwerp, in alle gevallen gaat het om identificeren van de omvang van het risico, het beheersen en het financieren ervan.

elimineren verminderen zelf dragen identificeren van risico’s

verzekeren

beheersen


financieren

5.1

Identificeren

In de eerste plaats is een voldoende scherp beeld van de thema’s en hun impact ervan op de organisatie noodzakelijk. Als voorbeeld: het is belangrijk om te weten welke ziekteoorzaken de verzuimkosten het meest beïnvloeden. Alleen kijken naar de gelabelde verzuimreden (bijvoorbeeld ‘burnout’) is daarbij niet genoeg, de achterliggende oorzaken wel. Andersoortige analyses, zoals een medewerkersonderzoek, geven een beeld van motivatie, betrokkenheid, waardering, werkvermogen of gezondheid onder medewerkers. In relatie tot de omvang van de mogelijke schade (het mogelijke nadeel in termen van winst, groei of andere indicatoren), ontstaat een volledig beeld van het risico. Daarmee is het tevens mogelijk om anticiperende kansen te bepalen. Uiteindelijk kunt u personele risico’s in uw organisatie rangschikken op volgorde van belangrijkheid, bijvoorbeeld gebaseerd op het criterium financiële impact.

5.2 Beheersen Als de focus is bepaald, gaat u (al dan niet in samenwerking met specialisten op deelgebieden of externe dienstverleners) op zoek naar de interventies, instrumenten en programma’s die bij uw prioriteiten passen. In veel gevallen is het daarbij mogelijk de inkoop van diensten te onderbouwen met een reële kosten-batenanalyse. Het spreekt voor zich dat het succes van de gekozen invulling gemeten en geëvalueerd moet worden (0-meting en periodieke metingen). Steeds is naast de ‘technische’ benadering ook een behoorlijke mate van creativiteit geboden: in feite kunt u alle arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, technologische oplossingen en communicatievormen benutten.

5.3 Financieren Met inzicht in de risico’s, hun oorzaken en gevolgen, en de beheersingsinstrumenten in werking, is het tijd voor de derde stap. Voor de risico’s die niet kunnen worden vermeden, bepaalt de organisatie welke ervan zelf worden gedragen en welke verzekerd zullen worden. Bij deze keuze speelt vanzelfsprekend verstandige inkoop bij de juiste verzekeraar een rol. Daar houdt het echter niet mee op: het maken van concrete en structurele afspraken over co-financiering van bijvoorbeeld preventieve programma’s, interventies of reïntegratietrajecten, valt zonder meer onder deze noemer. Er is op dat vlak steeds meer mogelijk, de goede vragen stellen is hierbij de sleutel.

Conclusie Terugkijkend op de trends in de markt en de daaruit voortvloeiende HR thema’s kunnen we concluderen dat 2012 voor HR ongetwijfeld een uitdagend jaar zal zijn. De thema’s zijn veelomvattend en zijn niet op zich staand. Maar ook zal 2012 een jaar zijn van mogelijkheden. HR kan een stevige plek aan het stuurwiel van de onderneming innemen door een materiële bijdrage aan het bedrijfsresultaat en de continuïteit te leveren. Om u nog even verder op weg te helpen met de prioriteiten die we in deze whitepaper hebben benoemd, vindt u hieronder een checklist. Als alle vinkjes gezet zijn, is het jaar 2012 met betrekking tot de bijdrage van HR zeker succesvol verlopen!


Checklist Wet- en regelgeving Pensioenakkoord Overall inzicht in gevolgen eindleeftijd 67 voor werkgever Volledig inzicht in gevolgen eindleeftijd 67 voor deelnemer Stappenplan voor benodigde aanpassingen in de pensioenregeling Communicatieplan voor de actieve deelnemers Controle leeftijd einde dienstverband in overeenkomsten, reglementen, CAO et cetera Gedeelde visie en betrokkenheid alle relevante stakeholders WIA en eigenrisicodragerschap Afweging publieke of private verzekering WGA gemaakt Inventarisatie van processen en activiteiten die wijzigen bij eigenrisicodragerschap Uitvoeringsprotocol met de WGA-verzekeraar WIA-beleid (met o.a. sanctiebeleid en reïntegratie) geformuleerd Volgsysteem voor (ziek) uit dienstgetredenen Invulling 10-jarige reïntegratieverantwoordelijkheid voor deze groep (Arbo-dienst?)

Privatisering Ziektewet Overzicht medewerkers met tijdelijke dienstverbanden Onderzoek en registratie medewerkers met status AGH/SFB Volgsysteem voor (ziek) uit dienstgetredenen Invulling reïntegratieverantwoordelijkheid voor deze groep

Employee performance Engagement Zicht op afdelingsspecifieke scores ten aanzien van betrokkenheid en hun ontwikkeling Individuele doelstellingen voor managers en board geformuleerd Support (informatie, training, coaching) bepaald en waar nodig aangeboden

Leiderschap als onderscheidend vermogen Systeem voor leiderschapsopvolging aanwezig Actief beleid rondom dit systeem

Gezondheid en vitaliteit Inventarisatie van specifieke arbeidsgerelateerde risico’s Inventarisatie van risicogroepen en gezondheidsrisico’s Zicht op impact van veroudering van het personeelsbestand op verzuimlasten Zicht op impact van veroudering van het personeelsbestand op arbeidsongeschiktheidslasten


Strategische personeelsplanning Verzuim en arbeidsongeschiktheid Gewenste verzuimbeheersingsmodel vastgesteld en optimaal ingericht Model en verantwoordelijkheden overal bekend Vereiste (periodieke) trainingen belegd (met name leidinggevenden) Arbo-dienstverlening of bedrijfsarts correct gecontracteerd

New employment deal Huidige flexibele arbeidsschil in beeld Gewenste flexibele arbeidsschil gedefinieerd Ontwikkelpad bepaald en activiteiten benoemd Materiële randvoorwaarden voor HNW ingevuld Arbeidsvoorwaardelijke randvoorwaarden voor HNW ingevuld


Bas Gortworst Bas Gortworst is business development manager bij Aon Hewitt. Bas heeft jarenlange ervaring in het begeleiden van organisaties bij verschillende HR-gerelateerde vraagstukken. Hij ondersteunt bedrijven en instellingen bij het inzichtelijk maken van arbeidsgerelateerde risico’s en het beheersen en financieren daarvan. Daarnaast is hij bij Aon Hewitt mede verantwoordelijk voor het ontwikkelen van nieuwe vormen van dienstverlening.

Contact Voor meer informatie over HR-risico’s en de oplossingen die Aon Hewitt kan bieden, kunt u contact opnemen met: Bas Gortworst

M

06 5201 2117

E [email protected]

I

www.aon.nl

Volg Aon Hewitt

@AonHewittNL

#HRagenda2012

AonHewitt

Verrijk uw kennis www.aon.nl/aonhewittevenementen

Over Aon Hewitt Aon Hewitt is wereldwijd marktleider in Human Resources

Aon Hewitt is onderdeel van verzekeringsmakelaar en

Management, Consultancy en Outsourcing. Het bedrijf

risicoadviseur Aon Corporation, Chicago, USA. Het

adviseert organisaties bij het oplossen van complexe

wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in

vraagstukken op het gebied van arbeidsvoorwaarden,

meer dan 120 landen en heeft ruim 59.000 medewerkers.

talent management en daarmee samenhangende finan-

Meer informatie: www.aonhewitt.com.

7264_V6_HR-whtpap

ciële uitdagingen. Aon Hewitt ontwerpt, implementeert, communiceert en beheert een breed scala aan oplossin-

© 2012 Aon Hewitt

gen op het gebied van menselijk kapitaal, pensioenen,

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze whitepaper mag

beleggingsbeheer, zorg, beloningen, verzekeringen en

worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

talent management. Hiermee verhoogt Aon Hewitt het

gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op

rendement op het belangrijkste kapitaal van organisaties:

enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

hun medewerkers. Het bedrijf telt wereldwijd meer dan

opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande

29.000 professionals in 90 landen.

schriftelijke toestemming van Aon Hewitt.

De HR-agenda 2012 Strategische HR-prioriteiten voor organisaties

Recommend Documents