strategische planning voor organisaties spoorboekje beleidsplanning inHandleiding het sociaal-cultureel volwassenenwerk
spoorboekje
beleidsplanning Handleiding strategische planning voor organisaties in het sociaal-cultureel volwassenenwerk
spoorboekje
beleidsplanning Handleiding strategische planning voor organisaties in het sociaal-cultureel volwassenenwerk
Anita Caals Amand Dewaele Cor Geurs Sven Svensson Jon Goubin (redactie)
Colofon SoCiuS Steunpunt voor Sociaal-Cultureel Volwassenenwerk vzw Gallaitstraat 86, bus 4 1030 Brussel www.socius.be www.prettiggeleerd.be www.bijleren.be www.portfolioproject.be Brussel, december 2008 D/2008/4393/7 Vormgeving: www.commsa.be Taalcorrectie: www.donderkast.be Eindredactie: Jon Goubin Auteurs: Anita Caals, Amand Dewaele, Cor Geurs, Jon Goubin en Sven Svensson ‘Spoorboekje beleidsplanning’ is een herwerking van de Kwasimodo-publicatie ‘Van missie tot strategie’ (2004). Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
4
Inhoud
deel 1 De onvervangbare rol van een beleidsplan 1. De motivatie voor een beleidsplan................................................... 10 1.1 Beleidsplanning is belangrijk om inhoudelijke redenen.......................................... 10 1.2 Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving..................................... 11 1.3 Beleidsplanning is belangrijk omwille van de kwaliteitszorg.................................. 13
2. Iedereen is betrokken bij de beleidsplanning . ............................... 14
2.1. Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie............... 14 2.2 Sturen en beheersen: invalshoek van mensen in leidinggevende posities............. 14 2.3. Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers................................... 15 2.4. Controle en leefbaarheid: invalshoek van het contactpubliek................................ 16 2.5. Het belang van de verschillende invalshoeken voor de realisatie van de missie... 16
3. Algemene aandachtspunten bij de beleidsplanning ........................ 17
3.1 Het planningsproces is voor alle medewerkers duidelijk........................................ 17 3.2 De legitimiteit van het proces.................................................................................. 17 3.3 De nood aan objectiveerbare en juiste gegevens.................................................... 18 3.4 De beleidsontwikkelaars staan open voor wat het proces voortbrengt en zijn bereid op basis hiervan te beslissen................................................................ 19 3.5 Interne communicatie............................................................................................. 19 3.6 Evalueren en bijsturen van een beleidsplan............................................................ 20
deel 2 De concrete opmaak van een beleidsplan Fase 1 – De start: beleidsbeslissing en planningsteam....................... 24
1.1 Het beleidsplanningsteam....................................................................................... 24 1.2 Het akkoord van de raad van bestuur..................................................................... 25
Fase 2 – De missie . ............................................................................. 26 2.1 Waarom een missie?............................................................................................... 26 2.2 Wat is een missie?................................................................................................... 26 2.3 Hoe komt men tot een missie(her)formulering?...................................................... 27 2.4 Welke vragen kunnen helpen bij een missieformulering?....................................... 28
Fase 3 – De gegevensverzameling....................................................... 29 3.1Het profiel van de organisatie.................................................................................. 30 3.1.1 Het verleden............................................................................................................................30 3.1.2 Het heden................................................................................................................................30 3.1.3 De voorbije beleidsplannen.......................................................................................................31 3.1.4 De juridische context................................................................................................................32
3.2 Een bevraging van de stakeholders........................................................................ 32 3.2.1 Wie zijn de stakeholders?..........................................................................................................32 3.2.2 Hoe gegevens over stakeholders verzamelen.............................................................................32
3.3.Interne gegevensverzameling en zelfevaluatie....................................................... 34 3.3.1 Waarom gegevens verzamelen?................................................................................................34 3.3.2 Hoe interne gegevens verzamelen?...........................................................................................36 3.3.3 Het 7-S of McKinsey-model......................................................................................................36 3.3.4 Balanced Scorecard.................................................................................................................37 3.3.5 Kwaliscoop..............................................................................................................................41
3.4. Een analyse van de ontwikkelingen in de brede omgeving................................... 45 3.4.1 STEP.......................................................................................................................................46 3.4.2 Scenariodenken.......................................................................................................................47
3.5.In kaart brengen van de gegevens ......................................................................... 51 3.5.1 Strenghts staat voor interne sterktes..........................................................................................51 3.5.2 Weaknesses staat voor interne zwaktes.....................................................................................51 3.5.3 Opportunities staat voor externe kansen....................................................................................52 3.5.4 Treaths staat voor externe bedreigingen.....................................................................................52
5
Inhoud deel 2 vervolg Fase 4 – De beleidsuitdagingen............................................................ 54 4.1Het interpreteren van de gegevens.......................................................................... 54
4.1.1 Vooraf......................................................................................................................................54 4.1.2 De SWOT-confrontatie..............................................................................................................55 4.1.3 Werken met een doelboom.......................................................................................................58
4.2 Het formuleren van de beleidsuitdagingen............................................................. 63 4.3 Het vertalen van beleidsuitdagingen naar beleidsopties......................................... 69
Fase 5 – De doelstellingen.................................................................... 72 5.1 Hoe ziet een goede doelstelling eruit? ................................................................... 73 5.2 Het formuleren van algemene doelstellingen.......................................................... 75 5.3 Het formuleren van concrete doelstellingen .......................................................... 77 5.4 Alternatieve formulering ter vereenvoudiging......................................................... 79 5.5 Algemene werkingsindicatoren in een boordtabel.................................................. 80 5.6 Het formuleren van resultaatindicatoren................................................................. 81
Fase 6 – Mensen en middelen.............................................................. 90 6.1 Inzet van medewerkers en middelen...................................................................... 90 6.1.1 Inzet van medewerkers.............................................................................................................91 6.1.2 Inzet van middelen...................................................................................................................93
6.2 Het formuleren van jaarplannen.............................................................................. 94 6.2.1 Het opstellen van een jaarplanning binnen de voortgangsrapportage van een beleidsplan.............95 6.2.2 De inhoud van de jaarplanning..................................................................................................96
6.3 Expliciete toetsing aan de eisen van de regelgeving.............................................. 97
Fase 7 – De afronding........................................................................... 98 7.1 Evalueren en bijsturen van het ontwerpplan........................................................... 98 7.2 Redactie van het beleidsplan.................................................................................. 99 7.3 Lessen voor de volgende keer................................................................................. 99
deel 3 Werken met een beleidsplan 1. Vertaling van het plan naar de dagelijkse werking en de voortgangsrapportage................................................................ 102 2. Organiseren van de evaluatie van het beleidsplan, voortgangsrapportage.................................................................... 103 3. Uitwerken van een kwaliteitsplan en aanverwante meetplannen.. 104 3.1 Het kwaliteitsplan.................................................................................................. 104 3.2 De meetplannen.................................................................................................... 104
4. Opvolging van kwaliteitsplan en meetplannen............................... 105
4.1 Opvolging van de meetplannen............................................................................. 105 4.2 Opvolging van het kwaliteitsplan.......................................................................... 106 4.3 Ten slotte............................................................................................................... 107
Bronnen.............................................................................................. 108 Bijlagen............................................................................................... 109 6.1 Kansrekenen......................................................................................................... 109 6.2 Prioriteitenmatrix................................................................................................... 111
6
Voorwoord De eerste publicatie van Kwasimodo over beleidsplanning1 verscheen in 2001. Deze handleiding heeft zoveel succes gehad omdat de meeste recente decreten aan de sociaal-culturele organisaties vroegen om een beleidsplan op te stellen en omdat zoiets een nieuw gegeven was. Intussen hebben de meeste organisaties ervaring met beleidsplanning opgedaan en staan ze voor een tweede of derde planperiode. Het eerste leerboekje van Kwasimodo was gemaakt op een ogenblik dat men in het sociaal-cultureel werk nog weinig ervaring had met beleidsplanning. Het kritische werkveld vond na de eerste ervaringen met het planningsproces dan ook dat Kwasimodo erg theoretisch was gebleven. In de nieuwe, herziene publicatie van 2004 werd daar weliswaar lering uit getrokken, maar voor het sociaal-cultureel volwassenenwerk toch nog niet genoeg. Met de afbouw en het verdwijnen van Kwasimodo als cel voor integrale kwaliteitszorg (IKZ) in het sociaal-cultureel werk en het vooruitzicht van een nieuwe beleidsplanningsperiode wil SoCiuS haar ondersteuningsrol ook op dit terrein waarmaken met deze aangepaste en geactualiseerde uitgave van het leerboekje en een bijhorend cursusaanbod. Uit een bevraging van het werkveld van sociaal-cultureel volwassenenwerk over de ervaringen met beleidsplanning door SoCiuS en Kwasimodo eind juni 2008 bleek dat men van een beleidsplan veel verwacht. De belangrijkste verwachtingen zijn de volgende (in volgorde van belangrijkheid): • Het moet het resultaat zijn van een democratisch proces. Het plan moet door alle betrokken partijen gedragen worden. • Het moet een meerwaarde bieden en werkelijk bruikbaar zijn als referentiekader. • Tegelijk dient het een kader te zijn dat ‘rust’, innovatie en ambitie combineert. • De strategische planning moet flexibel en realistisch zijn. Dat betekent dat er zoiets als ‘witruimte’ moet voorzien worden en dit in het belang van de mogelijkheid tot bijsturing in relatie tot de veranderingen die zich in de loop van vijf jaar voordoen en niet voorspelbaar zijn. De meerwaarde van een beleidsplan werd door een overgrote meerderheid beaamd, maar daarnaast werd vastgesteld dat het ‘instrument van beleidsplanning’, zoals het door Kwasimodo naar voren is geschoven, nog meer aanpassing vergt aan de realiteit van sociaal-cultureel volwassenenwerk en de daarbij horende agogische praktijken. Inmiddels is de regelgeving voor het sociaal-cultureel volwassenenwerk aangepast waarbij gepoogd werd de ‘planlast’ te remediëren. Samen met de invoering van ‘voortgangsrapporten’ en ‘visitaties’ zijn er op die manier sterke argumenten bijgekomen om werkbare en flexibele beleidsplannen te maken binnen de sociaalculturele organisaties.
1 Heysse M., Van missie tot beleidsplan. Een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaal-cultureel werk, werk, Kwasimodo vzw, oktober 2001. Bij voorliggende herwerkte uitgave wordt veelvuldig gebruik gemaakt van het werk van Marleen Heysse. Staat op de binnenzijde van de kaft immers niet gedrukt: ‘overname ‘overname en/of openbaarmaking van gedeelten van deze uitgave juichen wij toe, mits bronvermelding, enz.’?
7
-
Deze handleiding voor strategische planning wil daarom een beter aangepaste leidraad zijn voor de organisaties van het sociaal-cultureel volwassenenwerk die zich op het spoor van de beleidsplanning en de beleidsontwikkeling begeven. Ze zal vooral aandacht geven aan deze ‘wissels’ of kantelmomenten in de beleidsplanning die – zo toont de praktijk aan – wat moeizamer verlopen. Deze bijdrage zal ook dieper ingaan op de formulering van doelstellingen. Uit de praktijk blijkt dat nogal wat organisaties hiermee worstelen en het maar een ‘smartelijke’ bedoening vinden. Na een korte theoretische omkadering met achtergrondinformatie over beleidsontwikkeling volgt een tweede deel met de concrete opbouw van een beleidsplan. Deze opbouw verloopt in diverse fases. De fases zijn een handig hulpmiddel om veilig de eindstreep te halen. Er zit een logica in de opeenvolging van de fases, maar zij zijn niet op te vatten als een puur chronologische volgorde. In de praktijk ervaart men dat af en toe moet teruggegrepen worden naar voorbije fases. Telkens wordt aangegeven wat zo’n fase inhoudt, hoe zij verloopt en waartoe zij moet leiden. Hierbij worden technieken en instrumenten aangereikt die kunnen helpen. Waar nodig wordt ook aandacht geschonken aan de interne communicatie en het interne overleg. Dit is uitermate belangrijk, want beleidsplanning is een zaak van iedereen. Alle medewerkers en ‘organisatiegenoten’ moeten achter het beleidsplan kunnen staan. Dit spoorboekje helpt om de reisweg binnen een beleidsperiode uit te stippelen, maar biedt ook overstapmogelijkheden. Men kan de route van beleidsplanning streng volgen, maar men kan ook overstappen naar alternatieve werkwijzen of de alternatieve formulering van strategische planning met ‘strategische sporen’ in plaats van ‘algemene doelstellingen’. Het jargon doet er eigenlijk niet zoveel toe – zolang er een gemotiveerde, consistente en werkbare planning wordt gemaakt waarmee de organisaties uit het sociaalcultureel volwassenenwerk hun missie op een doelmatige en doeltreffende wijze kunnen realiseren. Bij dit spoorboekje horen ‘aansluitingen’ in de vorm van ondersteunend cursuswerk en waar nodig begeleiding. Raadpleeg hiervoor de website www.socius.be.
8
deel 1
De onvervangbare rol van een beleidsplan
9
1. De motivatie voor een beleidsplan De opmaak van een beleidsplan is belangrijk om drie redenen. In de eerste plaats zijn er de inhoudelijke argumenten: hoe kunnen wij onze werking in de toekomst beter en doelmatiger plannen en organiseren; hoe kan de organisatie de medewerkers terug op één lijn krijgen, enz.? Ten tweede zijn er de juridische argumenten: de overheid schrijft ons voor dat wij een beleidsplan moeten opmaken om desgevallend erkend en gesubsidieerd te worden. Ten derde is beleidsplanning belangrijk omdat een beleidsplan een goede opstap naar of een perfecte start is van integrale kwaliteitszorg. In het beleidsplan maakt de organisatie immers duidelijk wat zij moet doen en hoe zij dat zo goed mogelijk wil doen. Met andere woorden: een organisatie die bezig is met de opmaak en de uitvoering van een beleidsplan is reeds bezig met integrale kwaliteitszorg. De stelling van de auteurs is dat iedere organisatie baat heeft bij een goed beleidsplan, ook al zou dat niet in decreten zijn voorgeschreven.
1.1 Beleidsplanning is belangrijk om inhoudelijke redenen Er kunnen verschillende aanleidingen zijn om te starten met de opmaak van een beleidsplan. Men heeft bv. nood aan gestructureerde richtsnoeren om verantwoord beslissingen te kunnen nemen. Sociaal-culturele organisaties zijn vaak opgericht door een persoon of een groepje enthousiaste gelijkgezinden die een gemeenschappelijk ideaal wilden realiseren. Deze mensen waren het gemakkelijk eens over de te nemen beslissingen en het was niet nodig om alle beweegredenen te expliciteren. Ze hadden eenzelfde referentiekader op basis van hun gemeenschappelijke doelstellingen of idealen en de ervaringen die ze samen opbouwden. Wanneer de organisatie na verloop van tijd groter wordt, deze ‘founding fathers/mothers’ de organisatie verlaten of er meer personeelsleden bijkomen die de oprichting niet meer meemaakten, ontstaat er vaak een impasse. Zonder een meer expliciet referentiekader is het niet meer zo duidelijk of vanzelfsprekend waar de organisatie naartoe wil en wordt het moeilijk beslissingen te nemen. Door een beleidsplan te ontwikkelen en te implementeren kan men deze impasse doorbreken. Het kan ook zijn dat de organisatie de beperkte middelen waarover zij beschikt zo effectief mogelijk wil inzetten. In sommige sociaal-culturele organisaties leeft het gevoel dat men te weinig mensen en middelen (financiële, materiële, logistieke, ...) heeft om op een degelijke manier te kunnen werken. Het ontwikkelen van een beleidsplan biedt de mogelijkheid om op een gestructureerde wijze op zoek te gaan naar de best mogelijke manier om mensen en middelen te bundelen in functie van het realiseren van de missie en de doelstellingen van de organisatie. De organisatie kan ook een betere samenhang tussen haar verschillende activiteiten wensen. Wanneer een organisatie reeds een tijd bestaat en gedurende die periode weinig personeels-
10
wissels heeft gekend, kan het gebeuren dat medewerkers zich op een eigen terrein hebben gespecialiseerd. Wanneer ze voornamelijk vanuit die specialisatie hun activiteiten ontwikkelen (bv. cursussen, artikels voor het vrijwilligersblad, een aanbod in een volkshogeschool, …), kan de samenhang tussen de verschillende onderdelen van de organisatie of het verband tussen de missie van de organisatie en het aanbod van diensten of activiteiten onduidelijk worden. Door gezamenlijk een beleidsplan te ontwikkelen dat vertrekt vanuit de missie en dat rekening houdt met de sterktes in de organisatie, maar ook met mogelijke kansen en bedreigingen vanuit de omgeving, kan men die eenheid of samenhang terugvinden. Het kan ook dat de organisatie een nieuwe weg wil inslaan. In organisaties die voor een ingrijpende verandering staan (bijvoorbeeld bij decreetwijzigingen, wanneer men merkt een totaal andere doelgroep te moeten benaderen …), kan men zich met een beleidsplan veiliger voelen. Een beleidsplan kan immers helpen om de veranderingen op een controleerbare wijze te plannen en door te voeren. Het is mogelijk dat de organisatie zich wil positioneren ten overstaan van andere organisaties. Ook in de non-profitsector kan het nodig zijn de eigen organisatie duidelijker te profileren of te positioneren ten overstaan van andere organisaties, bijvoorbeeld wanneer men samenwerkingsverbanden overweegt of wanneer de legitimiteit van de organisatie ter discussie staat. Omdat de organisatie bij de ontwikkeling van een beleidsplan vanuit de missie tot een omschrijving komt van wat zij gaat doen, hoe zij dat gaat doen en waarom, zal het beleidsplan ook een prima uitgangsbasis zijn om duidelijk te maken waarvoor de organisatie staat.
1.2 Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving Indien de inhoudelijke argumenten niet zouden volstaan om met de opmaak van een beleidsplan te starten, zijn er natuurlijk nog de juridische argumenten. Dit is dan ‘een beleidsplan om den brode’. Het gezegde ‘eerst leven en dan filosoferen’ is natuurlijk juist, maar het zou ontzettend jammer zijn om deze wettelijke verplichting niet aan te grijpen als een opportuniteit om van de nood een deugd te maken of om van deze verplichting gebruik te maken om er als organisatie beter van te worden. Het uitwerken van een beleidsplan pro forma – alleen omwille van de decretale verplichtingen – is een energie- en tijdrovende investering die op termijn contraproductief werkt. Niemand wordt er beter van: de medewerkers niet, de organisatie niet, de klanten of leden niet, de samenleving niet. Toch is het nuttig en noodzakelijk even na te kijken wat de regelgeving voorschrijft op het gebied van beleidsplanning. Hoewel de voorschriften woordelijk niet altijd en overal dezelfde zijn, kan men uit de verschillende decreten toch enkele grote krachtlijnen afleiden. Zo is een beleidsplan een document waarin de organisatie haar toekomstig beleid duidelijk maakt voor zichzelf, voor de overheid en voor de buitenwereld; het omvat de missie van de organisatie, de omgevingsanalyse, datgene wat ze op het ogenblik van de opmaak van het beleidsplan doet, datgene wat ze in de volgende beleidsperiode wil bereiken, alsook de wijze waarop ze dit wil realiseren. Vaak wordt ook gewezen op de democratische en systematische opbouw van het beleidsplan: niet alleen moet worden verduidelijkt wie allemaal betrokken is geweest bij de opbouw, maar ook welke stappen gezet worden om het beleidsplan te ontwikkelen.
11
Ook de inhoud van het beleidsplan wordt voorgeschreven: Beschrijving van de communicatie- en participatieacties: hier wordt omschreven wie bij de opmaak van het beleidsplan betrokken is geweest en hoe de organisatie2 hierbij te werk is gegaan. In de beleidsnota worden de inspanningen gedocumenteerd die in dit verband werden geleverd, alsook de resultaten van dit proces. Overal wordt een ‘missie’ voorgeschreven. ‘Missie’ staat hier tussen aanhalingstekens, omdat de benaming kan verschillen. Men spreekt van opdrachtverklaring, missie, visie … De organisatie geeft aan wat haar kernopdracht is en waarin ze zich onderscheidt van andere organisaties. Belangrijk is de beschrijving van de huidige situatie (de uitgangssituatie). Dit wordt de situatieschets genoemd. Bedoeld worden niet enkel het verleden, het heden en de omgevingsfactoren, maar ook de interne werking van de organisatie. Op basis van een beoordeling van deze gegevens worden gemotiveerde conclusies getrokken. De organisatie kijkt na waar haar interne sterktes en zwaktes (sterkte-zwakteanalyse) zitten en welke kansen en bedreigingen vanuit de ruimere omgeving op haar afkomen. Deze conclusies leiden tot beleidsuitdagingen of tot een beschrijving van de gewenste situatie. Vervolgens worden algemene doelstellingen geformuleerd als eerste vertaling van de beleidsuitdagingen en de verwachtingen. De algemene of strategische doelstellingen worden geformuleerd in termen van resultaten op middellange termijn. De algemene doelstellingen worden gepreciseerd in concrete doelstellingen. De concrete of operationele doelstellingen worden geformuleerd in termen van resultaten op korte termijn. Telkens wordt het gewenst resultaat geformuleerd. Vervolgens formuleert de organisatie de geplande acties en zal zij de beleidsinstrumenten of middelen aanduiden die zij wil inzetten om het gewenste resultaat te bereiken. Deze middelen zijn van financiële, personele, materiële of andere aard. Vandaar dat in sommige decreten ook uitdrukkelijk is voorzien dat het beleidsplan vergezeld moet zijn van een financieel en een personeelsplan. Alleszins moeten buitenstaanders zoals de overheid kunnen nakijken of het beleidsplan haalbaar is en of de doelstellingen met het vastgestelde personeel en met de vastgestelde financiële middelen gerealiseerd kunnen worden. De laatste vormvereiste is dat afspraken gemaakt moeten worden omtrent de implementatie, de evaluatie en de bijsturing van het beleidsplan. De organisatie moet aanduiden op welke manier zij de bereikte resultaten zal evalueren ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen. Wanneer het decreet uitdrukkelijk melding maakt van parameters of beoordelingscriteria op basis waarvan de werking getoetst zal worden, voorziet de regelgeving dat het beleidsplan dan ook expliciet moet aantonen hoe de organisatie zich in haar toekomstige werking ten overstaan van de voorgeschreven criteria zal verhouden.
2 De term ‘organisatie’ is een verzamelwoord. Het gaat zowel om een vereniging, instelling, dienst, beweging, bibliotheek, cultureel centrum, gemeenschapscentrum, federatie, enz.
12
1.3 Beleidsplanning is belangrijk omwille van de kwaliteitszorg Beleidsplanning vanuit de wens om integrale kwaliteitszorg toe te passen geeft een nog bredere motivatie. Wanneer we de basisprincipes van IKZ overlopen, dan komen daarin alle vooraf genoemde inhoudelijke elementen terug. Maar er is meer: we zetten even de basisprincipes op een rijtje en geven hierin het verband met beleidsplanning aan. 1) De totale verbeteringsaanpak wordt binnen IKZ beschreven volgens de systematiek van de PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act) waar alles binnen de organisatie degelijk wordt gepland, om na uitvoering te worden geëvalueerd en vervolgens te worden gebruikt om input te geven aan een nieuwe verbeteringsaanpak. Wanneer een organisatie haar activiteiten op middellange termijn wil organiseren en plannen, zal dit gebeuren via een beleidsplan waarin aangegeven wordt wat men wil bereiken en hoe men dat later gaat evalueren. Voor een dergelijke organisatie zal het beleidsplan geen luchtkasteel zijn maar een echt werkdocument. 2) Kwaliteit moet geïnitieerd worden vanuit het management: is er een betere manier om de kwaliteitsgedachte binnen en buiten de organisatie kenbaar te maken dan door middel van een beleidsplan waarin verwoord staat wat de ‘klant’ van de organisatie mag verwachten en hoe alle medewerkers hieraan kunnen meewerken om dat daadwerkelijk te realiseren? Het beleidsplan is hier niet alleen een communicatiemiddel, maar houdt tegelijkertijd een engagement in van de hogere leiding van de organisatie om de nodige beleidsinspanningen te leveren voor de realisatie van het plan. Daarnaast weerspiegelt het beleidsplan het geloof en vertrouwen dat de leiding stelt in zowel de medewerkers als de toekomst van de organisatie. 3) Voor kwaliteitszorg is niet enkel de output belangrijk, maar ook de manier waarop die output tot stand komt: de efficiëntie. Ook hier is het beleidsplan een uitgelezen middel om aan die efficiëntie tegemoet te komen. Het volledige proces dat opgezet wordt om tot een beleidsplan te komen, moet er vooral voor zorgen dat over elke keuze die gemaakt wordt zeer grondig wordt nagedacht en dat het verbonden wordt met het personeelsplan en het financieel plan. Op die manier krijgt het beleidsplan een grotere realiteitswaarde. 4) De betrokkenheid van de volledige organisatie is ook een voorwaarde om kwaliteitszorg te doen slagen binnen de organisatie. Als voor het opstellen van het beleidsplan de spelregels gevolgd worden, dan zal er een grote betrokkenheid zijn van de medewerkers. Zij worden immers als volwaardige stakeholders binnen het proces betrokken en kunnen zich daarom gemakkelijk terugvinden in de koers die in de volgende beleidsperiode gevaren zal worden. Als na de redactie van het beleidsplan voldoende aandacht besteed wordt aan de vertaling van het plan naar de medewerkers, zal de nood aan informatie en betrokkenheid hierdoor een passend antwoord krijgen. 5) Tot slot staat de klantentevredenheid centraal in de filosofie van integrale kwaliteitszorg. Een beleidsplan opstellen is dan ook de ideale manier om echt te gaan onderzoeken wat de klant van de organisatie verwacht, en niet wat de organisatie denkt dat de klant verwacht. Een goed beleidsplan zal de gulden middenweg aangeven tussen de verwachtingen van de klanten en wat de organisatie kan realiseren, rekening houdend met de beschikbare middelen. Maar naast het consulteren van de klanten zal het beleidsplan ook als communicatiemiddel naar de klanten toe gebruikt worden zodat de klant weet wat hij van de organisatie kan verwachten.
13
Een goed onderbouwd beleidsplan geeft daarom een invulling aan de principes van kwaliteitszorg en vooral ook aan de grote definitie van kwaliteitszorg, met name ‘georganiseerde zorgvuldigheid’. Door steeds een gelijkaardige systematiek te gebruiken, geeft men blijk van een goed georganiseerd proces dat vooral werd opgezet om uit de geleverde inspanningen een optimaal rendement te halen.
2 Iedereen is betrokken bij de beleidsplanning Mensen die nauw bij de organisatie betrokken zijn, weten dat er veranderingen in de lucht hangen wanneer er een beleidsproces wordt opgestart. Verandering roept steeds weerstand op. Hierin spelen uiteraard persoonlijke eigenschappen van mensen een rol, maar men kan die weerstand ook vanuit een organisatiekundige invalshoek bekijken. Omdat de wijze waarop men met die weerstand omgaat een belangrijke, kritieke succesfactor is bij de invoering van het beleidsplan, wordt even stilgestaan bij die (organisatiekundige) oorsprong van weerstand.
2.1 Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie Iedere organisatie bestaat in essentie uit twee in elkaar vervlochten aspecten: een rationeel of structurerend aspect en een menselijk aspect. Het rationele binnen een organisatie komt het meest tot uiting (of zou het meest tot uiting moeten komen) in haar vormgeving, namelijk in de wijze waarop de middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Die vormgeving wordt geconstrueerd en gereconstrueerd door mensen. Naargelang de plaats die iemand in de organisatie inneemt, heeft hij of zij een andere rol die leidt tot specifieke aandachtspunten. Die specifieke invalshoek zal ook (mede) van invloed zijn wanneer de organisatie aan beleidsontwikkeling begint. Men onderscheidt vier belangrijke rollen: mensen in leidinggevende posities, medewerkers, het contactpubliek en het ruimere publiek. Deze laatste groep wordt hier buiten beschouwing gelaten.
2.2 Sturen en beheersen: invalshoek van mensen in leidinggevende posities Leidinggevenden staan in een organisatie met een ‘vogelperspectief’. Ze hebben overzicht, krijgen informatie uit diverse hoeken, bekijken de organisatie als een geheel, wegen verschillende aspecten ten opzichte van elkaar af... Gezien hun verantwoordelijkheid willen ze de organisatie sturen. Hun aandachtspunt is in eerste instantie de organisatie te doen functioneren of te veranderen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Ze richten zich op thema’s als: waar gaan we naar toe met onze organisatie? hoe bundelen we mensen en middelen om ons doel te bereiken? welke (tussen) doelstellingen streven we na? enz.
14
Complementair hieraan is hun tweede aandachtspunt de beheersbaarheid van de organisatie. Hierdoor richten ze zich op thema’s als: hoe kunnen we evalueren of we op de juiste weg zitten en blijven? hoe zorgen we ervoor dat onze uitgaven niet de pan uitswingen? hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers het beleidsplan uitvoeren? enz. Of leidinggevenden moeilijkheden ervaren bij het sturen en beheersen van de organisatie is enerzijds afhankelijk van persoonlijke capaciteiten als besluitvaardigheid, creativiteit, communicatieve vaardigheden, synthesevermogen, het vermogen overzicht te krijgen en te houden, het kunnen stellen van prioriteiten, enz. Maar anderzijds moet je om te kunnen sturen en beheersen ook de mogelijkheden krijgen om de organisatie vanuit een vogelperspectief te benaderen. Dit wordt in sterke mate bepaald door de formele en informele structuur van de organisatie. De duidelijkheid van beslissingen en afspraken, de machts- en gezagsverdeling, het kunnen verwerven van relevante informatie, evaluatiecriteria, standaardisering van processen, de vertaling van algemene naar concrete (meetbare) doelstellingen, enz. vormen voor hen belangrijke hulpmiddelen om de organisatie te sturen en te beheersen. Tijdens het beleidsvormingsproces kan hun aandacht dan ook in eerste instantie naar dit soort aspecten van de organisatie gaan.
2.3 Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers De term medewerker is een verzamelwoord voor alle soorten werknemers, actieve leden, vrijwilligers, activisten, ... Het gaat om mensen die letterlijk (al dan niet ondergedompeld) in de organisatie zitten. Ze brengen er een belangrijk deel van hun tijd door, steken er hun energie en engagement in, zij (en vaak ook hun dierbaren) zijn er financieel afhankelijk van... Zeker in non-profitorganisaties is deze groep vaak zeer ‘gehecht’ aan de doelstellingen en de waarden van de organisatie. Ze ontlenen zingeving aan hun werk of engagement. Hun inzet, ingesteldheid en motivatie zijn in non-profitorganisaties vaak ook levensnoodzakelijk wil men – ondanks de beperktheid van de andere ‘middelen’ – de missie van de organisatie realiseren. Medewerkers staan in een organisatie met een kikkerperspectief. Voor hen is een belangrijke invalshoek de controleerbaarheid binnen de organisatie. Ze stellen zich vragen als: hoe, waarom en wanneer kwam dit besluit tot stand? is er rekening gehouden met de consequenties voor mijn job, engagement, ... ? hoe moeten we de inhoud van deze beslissing evalueren? wie kunnen we er over aanspreken? enz. Daarnaast houdt ook de leefbaarheid van de organisatie hen bezig. Hiermee wordt bedoeld: de mate waarin zij hun rol als werknemer, vrijwilliger, enz. op een bevredigende en aangename manier kunnen opnemen, zonder al te veel spanningen, stress, conflicten, plotse veranderingen, verveling, fysiek gevaar, ... Deze groep mensen speelt in onze organisaties een cruciale rol. Veel weerstand tegen beleidsplannen kan in het licht van de invalshoek op controleerbaarheid en leefbaarheid begrepen worden. Hierop kan dus ook geanticipeerd worden, bv. door medewerkers een structurele plaats te geven in het ontwikkelingsproces, door duidelijke communicatie, enz.
15
2.4 Controle en leefbaarheid: invalshoek van het contactpubliek Tot deze groep behoren bv. de cursisten, deelnemers, leden, vrijwilligers (allemaal ‘klanten’), partners, minder actieve leden, doelgroepen, ... Ook voor deze groep mensen is de controleerbaarheid in de organisatie een belangrijke invalshoek. Dit zal voornamelijk in de implementatiefase duidelijk worden. Bij veranderingen in een organisatie stellen ze zich vragen als: waarom heeft men dit gedaan? zal de prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening hier niet onder lijden? waar moet ik nu voor wat terecht? enz.
2.5 Het belang van de verschillende invalshoeken voor de realisatie van de missie Wie aan verandering werkt, roept weerstand op. Vanuit organisatiekundig oogpunt spelen de invalshoeken of bezorgdheden van de verschillende groepen mensen in de organisatie hierin een rol. Aangezien een beleidsvormingsproces de kern van een organisatie raakt, is iedereen die met de organisatie te maken heeft betrokken partij: niet enkel de leidinggevenden, zoals vaak foutief wordt gedacht, maar ook de medewerkers en het contactpubliek. In feite kan men de invalshoeken van leidinggevenden en van medewerkers zien als tegengestelde bewegingen: de eerste groep probeert een duidelijke gemeenschappelijke richting te kiezen en de krachten te bundelen, de tweede vestigt de aandacht op de individuele voorwaarden en consequenties van beslissingen. Beide bewegingen zijn noodzakelijk in een goed functionerende organisatie. Wil men de missie waarmaken, dan moet er gestuurd en beheerst worden. Dus is het belangrijk iedereen op één lijn te krijgen en te motiveren om in één bepaalde richting te werken. Anderzijds moeten de plannen ook uitgevoerd (kunnen) worden. Daartoe is de natuurlijke beweging van de medewerkers cruciaal: zij stellen vanuit hun invalshoek van leefbaarheid en controleerbaarheid de noodzakelijke vragen met betrekking tot het realiteitsgehalte en de haalbaarheid van de plannen. De wisselwerking tussen beide bewegingen wordt bepaald door de organisatiecultuur. Hoe reageert men? hoe verloopt de interne communicatie? hoe bepaalt de leiding de strategie? … dit zijn de fundamentele organisatiecultuurkenmerken. Het is daarom belangrijk om te weten of de heersende organisatiecultuur bepaalde veranderingen zal toelaten. In kleine sociaal-culturele organisaties zijn de rollen vaak niet zo expliciet geformuleerd. Dit neemt niet weg dat het voor het goed functioneren van een organisatie, ongeacht haar schaal, noodzakelijk is deze vier invalshoeken aan bod te laten komen. Zo niet wordt de organisatie onbestuurbaar, onbeheersbaar, onleefbaar of zien de medewerkers hun plaats of hun inbreng in het geheel niet meer.
16
3 Algemene aandachtspunten bij de beleidsplanning Een algemene voorwaarde voor efficiënte en effectieve beleidsplanning binnen nonprofitorganisaties is dat men een eigen werkwijze moet ontwikkelen. Men kan zich hierbij natuurlijk laten inspireren door concepten uit de literatuur of door ontwikkelde faseplannen, waaronder het model dat in deze publicatie beschreven wordt. Maar ieder concept en model wordt ontwikkeld om toepasbaar te zijn in een veelheid van organisaties. Vandaar dat een vertaling naar de eigen organisatie noodzakelijk zal zijn in het licht van de organisatiecultuur en de eigenheid van de organisaties en de sector van het sociaal-cultureel volwassenenwerk. De consequentie van dit principe is ook dat een volledig lijstje met voorwaarden voor efficiënte en effectieve beleidsvorming niet opgesteld kan worden. De aandachtspunten die we hier vermelden, volgen uit de hierboven beschreven principes van integrale kwaliteitszorg en van weerstand die kan ontstaan naar aanleiding van een beleidsplanningsproces.
3.1 Het planningsproces is voor alle medewerkers duidelijk Om het planningsproces, de uitvoer en de gedragenheid van het beleidsplan mogelijk te maken, is het van wezenlijk belang dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers van bij de start weten waarom het proces wordt opgestart. Daarnaast moet de planning duidelijk geschetst worden en moeten alle betrokkenen weten wat hierin van hen verwacht wordt en wat het doel van het proces zal zijn. Deze voorbereidende informatieronde zal in grote mate de betrokkenheid bepalen. Hoe duidelijker geschetst kan worden waarom er wat verwacht wordt van alle betrokkenen, hoe groter hun betrokkenheid zal zijn. In grote(re) organisaties, waar niet alle medewerkers even intensief bij het proces betrokken kunnen worden, is het wél aangewezen om iedereen te informeren over het waarom van het proces en de mogelijke gevolgen in de toekomst. Kortom, een beleidsplan mag niet als een verrassing overkomen.
3.2 De legitimiteit van het proces Het is zeer belangrijk om de verschillende medewerkers en instanties in de organisatie in hun rol te erkennen en te respecteren. Dit houdt voornamelijk in dat de werkzaamheden in verband met het planningsproces worden opgevolgd door de bevoegde instantie, meestal de raad van bestuur. Zeker alle (formele) beslissingen worden door de bevoegde instanties genomen. Langs de andere kant is het even belangrijk om alle medewerkers in hun rol te erkennen. Dat kan door hen, op de juiste momenten in het
17
proces, te betrekken en hun input te vragen – niet enkel om verschillende meningen te verzamelen, maar ook om de juiste informatie te vergaren om goede beslissingen te kunnen nemen. Indien hiervoor geen aandacht is, is het best mogelijk dat het hele plan of bepaalde aspecten ervan telkens weer ter discussie staan. Het feit dat de formele beslissingen door de raad van bestuur genomen worden, mag echter niet betekenen dat het gehele beleidsplanningsproces zich uitsluitend binnen de raad van bestuur kan voltrekken. Het is belangrijk om de raad van bestuur constant te betrekken bij het proces omwille van zijn beslissingsbevoegdheid, maar in dit democratische proces moet de hele organisatie betrokken worden. Omgekeerd geldt evenzeer dat het ontwikkelen van een beleidsplan niet gedelegeerd kan worden aan één medewerker.
3.3 De nood aan objectiveerbare en juiste gegevens Het is belangrijk om verschillende mogelijkheden te creëren om informatie en mensen op sleutelmomenten samen te brengen. Dit aandachtspunt ligt in het verlengde van het kwaliteitsprincipe dat stelt dat men pas tot haalbare (verbeter)projecten kan komen wanneer deze gebaseerd zijn op objectieve gegevens. In de verdere beschrijving van het beleidsplanningsproces komen we hier nog verschillende keren op terug. Eén mogelijkheid om deze gegevens te verkrijgen is de mensen die bij het proces betrokkenen zijn zelf analyses te laten maken en suggesties te laten doen. Een andere mogelijkheid is het zoeken naar onderzoeksgegevens met betrekking tot een bepaalde materie, het opzetten van een eigen onderzoek, enz. In alle faseplannen voor beleidsontwikkeling wordt veel aandacht besteed aan het verzamelen van feiten en van objectieve of intersubjectieve informatie. Het uiteindelijke doel van deze objectiveerbare aanpak bij beleidsontwikkeling is de mogelijkheid te creëren om de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen te doorbreken. Zeker in kleinere non-profitorganisaties worden discussies vaak gevoerd in eenzelfde kleine kring van mensen. Daardoor kunnen evidenties en gewoonten ontstaan die de keuze- en oplossingsmogelijkheden beperken. Door andere (objectieve en intersubjectieve) informatie bewust in de discussie binnen te brengen, verruimt of verfijnt men de definitie van de situatie of het probleem en vergroot men het aantal mogelijke oplossingen. Tijdens het proces zou dit ertoe moeten leiden dat stokpaardjes niet langer de discussie beïnvloeden, dat persoonlijke ideeën een minder grote rol spelen en dat de toekomst van de organisatie een objectievere basis krijgt. Ook bij de invoering van het beleidsplan zal deze manier van werken vruchten afwerpen omdat de betrokkenen eenduidiger zullen inzien van waaruit de beleidskeuzes werden gemaakt.
18
3.4 De beleidsontwikkelaars staan open voor wat het proces voortbrengt en zijn bereid op basis hiervan te beslissen Juist doordat de organisatie op zoek gaat naar een objectiveerbare basis, via het gebruik van objectieve of intersubjectieve informatie, kan het gebeuren dat zaken die men voorheen altijd voor waar heeft gehouden in werkelijkheid niet helemaal correct blijken te zijn. Dit kan soms aangenaam verrassend zijn, maar het is evenzeer confronterend. Vandaar dat een belangrijk deel van het beleidsplanningsproces gewijd is aan het verzamelen en interpreteren van deze objectiveerbare of intersubjectieve gegevens. Het is van belang dat de organisatie zich realiseert dat het verzamelen van gegevens tot gevolg kan hebben dat heilige huisjes worden afgebroken, dat belangrijke peilers van de organisatie in vraag gesteld worden en/of dat toonaangevende specialiteiten van de organisatie minder scoren. Het zou bijvoorbeeld kunnen blijken dat een belangrijke activiteit waarin veel mensen reeds heel wat energie hebben gestoken én die goed scoort bij de doelgroep, onverantwoord veel middelen kost of totaal los staat van de missie van de organisatie. Langs de andere kant kan evengoed blijken dat de doelgroep een minder sterke peiler van de organisatie ontzettend belangrijk acht. Het spreekt dan ook vanzelf dat het verzamelen van informatie slechts zin heeft als men bereid is om uit deze gegevens inzichten op te doen en zich erdoor te laten leiden bij het nemen van toekomstgerichte beleidsbeslissingen.
3.5 Interne communicatie Het beleidsplanningsproces is een proces dat meerdere maanden in beslag neemt. Binnen deze periode zullen er een aantal sleutelmomenten voorkomen: momenten waarop er belangrijke conclusies/besluiten/beslissingen moeten genomen worden voor de toekomst. Om te voorkomen dat de hele organisatie hier de draad kwijtraakt, is een regelmatige terugkoppeling gedurende het beleidsplanningsproces een noodzaak. Dit is niet enkel van belang voor de bestuurders of de medewerkers, maar evenzeer voor alle betrokkenen die op een of andere manier de impact van het beleidsplan zullen ondervinden. Al te vaak wordt de communicatie gezien als het informeren over het beleidsproces van bovenuit. Dit is niet onbelangrijk, maar communicatie is tweerichtingsverkeer, wat wel eens wordt vergeten. Alles begint bij het weten wat er leeft binnen de brede context van de organisatie. Medewerkers op het operationele niveau weten vaak beter wat de klanten verwachten van de organisatie. Een organisatie die zorgt voor een constante instroom van bottom-upinfomatie, heeft het gemakkelijker om zicht te krijgen op het geheel van gegevens. Een tweede aspect is de wil om deze informatie ook te gebruiken en hierover te communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat met hun informatie iets gedaan wordt, dan zullen zij er mee voor zorgen dat de communicatie in stand gehouden wordt. Tenslotte is er de top-downcommunicatie over het beleidsproces. Deze communicatie is noodzakelijk, voorkomt weerstand en vergemakkelijkt toekomstige inbreng. De terugkoppeling mag zich niet beperken tot de sleutelmomenten, maar gebeurt best ook tussentijds. Een goede methode hiervoor is het creëren van een vast agendapunt
19
op alle vergaderingen waar betrokkenen aanwezig zijn. Tijdens de bespreking van dit agendapunt wordt de stand van zaken toegelicht en kan de vergadering al enkele aandachtspunten meegeven. Hiermee krijgt het planningsteam (zie verder) constante terugkoppeling en extra informatie voor het verdere verloop van het proces. Er wordt ook best rekening gehouden met de organisatiecultuur: in organisaties waar beslissingen vooral informeel worden genomen en waar niet iedereen bij het hele beleidsplanningsproces wordt betrokken, is het aangewezen om duidelijke afspraken te maken over de manier waarop deze terugkoppeling op regelmatige basis zal gebeuren. In organisaties met een sterkere overlegcultuur wordt deze terugkoppeling als vanzelfsprekend ervaren. Eens het beleidsplan goedgekeurd is en de uitvoering ervan wordt opgestart, moet deze communicatie echter ook in stand worden gehouden. Al te vaak zien we in de praktijk dat een brede groep zijn inbreng in de opmaak van het beleidsplan gehad heeft , maar later niet meer betrokken wordt bij de evaluatie ervan. Zo vervalt men in de situatie dat een enkeling belast wordt met het verzamelen van de meetgegevens en het controleren van de indicatoren. Het gevoel van “ons plan” zal dan ook ver te zoeken zijn.
3.6 Evalueren en bijsturen van een beleidsplan “It is very difficult to make an accurate prediction, especially about the future” (Niels Bohr, Deens natuurkundige en Nobelprijswinnaar voor zijn onderzoek naar kwantummechanica) Indien het planningsproces zou stoppen met de redactie van het beleidsplan, dan is het eindresultaat een statisch document dat binnen een beleidsperiode van drie tot vijf jaar snel verouderd kan zijn. Daarom mag het planningsproces nooit helemaal stilliggen. In het sociaal-cultureel volwassenenwerk is de huidige planperiode vijf jaar (de volgende periode is 2011-2015). Dit is een lange periode om vooruit te plannen. Veel gegevens die tijdens het planningsproces ingebracht zijn en op basis waarvan de strategische keuzes gemaakt zijn, zullen in de loop van die vijf jaar veranderd en niet meer van toepassing zijn. Het verdient daarom aanbeveling om de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) toe te passen op het beleidsplan of de strategische nota van de organisatie. Onder “Plan” verstaan we dan het beleidsplanningsproces en de daaruit voortvloeiende doelstellingen en acties). “Do” verwijst naar de uitvoering van het plan. “Check” betekent dat geëvalueerd wordt waarom bepaalde acties niet werkten of niet werken. Ook kan nagegaan worden welke uitgangsvariabelen (interne en externe gegevens) al dan niet grondig zijn veranderd en wat de weerslag is op de houdbaarheid van de vroeger gemaakte strategische keuzes, doelen en geplande acties. “Act” behelst het bijsturen van de planning waar nodig. Wat in het plan staat, kan eventueel aangevuld worden, gecorrigeerd, geherformuleerd, geschrapt, enz. Van belang hierbij is dat dergelijke “Act”-ingrepen goed gemotiveerd zijn. De jaarlijkse voortgangsrapportage (ter vervanging van het vroegere jaarprogramma en jaarverslag) biedt hiertoe een uitstekend hulpmiddel.
20
deel 2
De concrete opmaak van een beleidsplan
21
Dit tweede deel beschrijft een faseplan aan de hand waarvan de organisatie een beleidsplan kan ontwikkelen. Dit faseplan is geen blauwdruk, maar een richtsnoer, een referentiekader. De auteurs nodigen de beleidsplanners uit er zaken uit weg te laten of aan toe te voegen, het te kneden, enz. zodat er een effectieve en efficiënte werkwijze uit ontstaat voor de eigen organisatie met haar waarden, gewoonten en structuur. Het vervelende aan faseplannen is dat ze de indruk wekken dat het proces lineair verloopt. Dat is natuurlijk niet zo. De dynamiek van een beleidsvormingsproces is veeleer te vergelijken met een inhoudelijk leerproces in groep. Het plan ‘rijpt’ doorheen de verschillende fasen. De aangereikte methode is hiertoe een hulpmiddel: een manier om dat rijpingsproces te structureren. De technieken moeten communicatie mogelijk maken tussen de beleidsmakers, zodat het gemakkelijker wordt om inzichten en ervaringen uit te wisselen en met elkaar te confronteren. Het doel is dat de deelnemers individueel en in groep een inhoudelijke traject afleggen dat uiteindelijk resulteert in een degelijk onderbouwd antwoord op de vraag: ‘Waar sporen we met onze organisatie naar toe en hoe kunnen we dat het beste doen?’ Dit betekent niet dat de voorgestelde fasen lukraak op een rijtje worden gezet. Voor wie dat wenst, is de hier beschreven systematiek een uitnodiging om de organisatie vanuit verschillende (voor sommigen wellicht ook nieuwe of onverwachte) invalshoeken te benaderen of een uitdaging om platgetreden paden te verlaten. De hier voorgestelde systematiek laat toe zowel de bestaande werking te behouden, te verbeteren of meer diepgang te geven als volledig nieuwe opties uit te werken. In die zin is de voorgestelde systematiek neutraal: zij werkt op zich noch conserverend noch innovatief. De richting wordt door de organisatie zelf aangegeven. Ook zal in de loop van het verhaal regelmatig aan bod komen dat niet alle beleidsopties per se vernieuwend moeten zijn. Ook de continuïteit van de werking moet immers gegarandeerd blijven. Er zijn natuurlijk boeken volgeschreven met andere mogelijke methoden en technieken. De auteurs kozen voor deze manier van werken omdat zij er in de non-profitpraktijk in het algemeen en in het sociaal-cultureel werk in het bijzonder goede ervaringen mee hebben en omdat de voorgestelde werkwijze te verzoenen valt met de meeste decretale bepalingen.
22
Het faseplan telt zeven fasen3: Fase 1: De start Fase 2: De missie Fase 3: De gegevensverzameling Fase 4: De beleidsuitdagingen Fase 5: De doelstellingen Fase 6: De strategie Fase 7: De afronding Bij iedere fase wordt aangegeven waarom ze wordt ingelast en waarom ze belangrijk is. Op die manier kan de organisatie gemakkelijker inschatten in welke mate een bepaalde fase of een onderdeel ervan voor de eigen organisatie relevant is. Een volledig nieuwe organisatie zal bijvoorbeeld moeilijk een beschrijving van haar geschiedenis kunnen opmaken. Zij kan wel iets vertellen over de recente besluitvorming tot oprichting en over wie de betrokkenen waren. De auteurs hebben sociaal-culturele organisaties voor ogen gehouden met tien of meer professionele en/of vrijwillige beleidsmedewerkers. Dit betekent echter niet dat de fasen niet relevant zouden zijn voor kleinere organisaties, zij het dat voor hen niet alle fasen even gedetailleerd uitgewerkt moeten worden. Als de schaalgrootte geen rol speelt, wordt er ook niet op ingegaan. Is dat wel zo, dan worden de bedenkingen in de tekst of in de voetnoten opgenomen.
3 Het oorspronkelijke plan van Kwasimodo telde dertien stappen. Omwille van de duidelijkheid is het aantal stappen herleid van dertien tot zeven. Alle elementen uit het oude stappenplan komen evenwel terug, zij het in de vorm van meerdere onderverdelingen.
23
Fase 1 – De start: beleidsbeslissing en planningsteam De startfase is een belangrijke fase. De meeste organisaties uit het sociaal-cultureel werk hebben deze startfase reeds achter de rug. Het kan niettemin nuttig zijn om toch nog enkele belangrijke uitgangspunten te herhalen. Deze kunnen een hulp zijn voor startende organisaties of voor nieuwe medewerkers of kunnen nuttige tips zijn voor het opmaken van een nieuwe beleidsnota. Twee elementen zijn hier belangrijk: de oprichting en de werking van het planningsteam en de besluitvorming in de raad van bestuur.
1.1 Het beleidsplanningsteam Het planningsteam stuurt het hele proces van beleidsplanning en zal op elk cruciaal moment zorgen voor de nodige informatie. Het is een onontbeerlijke voorwaarde om te slagen en om de hele organisatie van beneden tot boven op één lijn te krijgen. Alle voordelen van teamwerk gelden uiteraard ook voor een planningsteam: met meerdere mensen weet men meer dan alleen, de verschillende invalshoeken zullen het plan rijker maken, de betrokkenen zullen zich meer verantwoordelijk voelen voor het welslagen van het plan, enz. Het werken in een team houdt bovendien de mogelijkheid in om zowel leidinggevenden als uitvoerenden rond de tafel te zetten. Zo kan men samen uitstippelen waar de organisatie naartoe moet en hoe de (beperkte) middelen hiervoor moeten worden ingezet. Ook de interne doorstroming van informatie kan vlotter verlopen. Op die manier kan mogelijke weerstand al tijdens de invoering van het beleidsplan vlugger worden voorkomen. Hoe wordt zo’n planningsteam samengesteld? Hier volgen enkele algemene tips: - Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de organisatie bestaat het team uit vier tot tien mensen. - De deelnemers zijn bereid om samen te werken. Dit betekent niet dat ze niet van mening mogen verschillen, maar wel dat ze zich willen engageren om de meningsverschillen uit te praten en te zoeken naar oplossingen. - Er is voldoende variatie in persoonlijkheden: bv. niet enkel mensen die eerder voorzichtig of strategisch zijn ingesteld, maar ook actiemensen, niet enkel ervaren mensen, maar ook nieuwkomers, enz. - Het is goed om rekening te houden met de cultuur en de stijl van het huis. Op die manier kunnen mogelijke problemen of mogelijke weerstand worden voorkomen. Het is beter om informele leiders meteen op te nemen in het team dan hen later te moeten ‘overtuigen ‘ van de zinvolheid van het plan en de beslissingen. Zo kan een administratieve kracht een belangrijke rol spelen in de communicatie naar collega’s, enz.
24
- Omdat de beslissingen genomen moeten worden door de raad van bestuur is het handig dat ook die invalshoek voldoende vertegenwoordigd is. - Het kan interessant zijn om ook mensen in te schakelen die iets meer afstand hebben tot de organisatie. Zij kunnen vragen stellen over jargon, taboes en vanzelfsprekendheden die misschien niet door iedereen op dezelfde manier begrepen worden. Zij kunnen bestaande patronen doorbreken en bijdragen tot een objectievere benadering. - Het team zal enerzijds voldoende bewegingsruimte hebben, maar anderzijds ook een duidelijke opdracht en een duidelijk mandaat van de raad van bestuur krijgen. - De teamleden zullen over voldoende, maar niet onbeperkte, tijd beschikken om hun opdracht uit te voeren. - Het team moet voldoende werkingsmiddelen krijgen. Belangrijk is dat het planningsteam geleid wordt door iemand die ‘van wanten’ weet. Een goede vergadertechniek, een degelijke voorbereiding van het team, een goede nazorg van de vergaderingen, duidelijke besluitvorming, goede afspraken, een correcte uitvoering en opvolging van de beslissingen zijn onontbeerlijke voorwaarden om doelgericht en doelmatig te werken. Heel belangrijk is de doorstroming van informatie naar de raad van bestuur en naar alle medewerkers van de organisatie.
1.2 Het akkoord van de raad van bestuur Er moeten goede, liefst schriftelijke afspraken worden gemaakt tussen het planningsteam en de raad van bestuur. Deze nota is de neerslag van het overleg over de aandachtspunten die hieronder worden opgesomd. Het doel van het overleg is om van bij het begin duidelijkheid te scheppen over waarom en hoe men het beleidsplan zal ontwikkelen. Waarover moeten er afspraken gemaakt worden? - In de eerste plaats moet er duidelijkheid zijn over het doel en de motivatie van het beleidsplan: waarom wordt er een beleidsplan opgemaakt? - Vervolgens worden de grote lijnen van het planningsproces vastgelegd: welke stappen worden tegen wanneer gezet? - Wat is de rol van het team? Hoever kan het team gaan: waarover kan het team zelf beslissen en waarover niet? De opmaak van de vragenlijst voor de bevraging van de stakeholders kan bv. uitsluitend een zaak zijn van het team, of men kan beslissen de vragen toch eerst aan de raad van bestuur voor te leggen. De manier waarop men vragen stelt en de keuze van die vragen is tenslotte niet onbelangrijk. - Men kan allerlei praktische zaken afspreken: wie zit de vergaderingen voor? wie maakt het verslag? is er een onkostenregeling? wat zijn de werkingsmiddelen? waar wordt er vergaderd? hoe zal er intern gecommuniceerd worden? hoe zullen de documenten ter beschikking gesteld worden? enz. - Er wordt afgesproken op welke manier en wanneer teruggekoppeld wordt naar de andere medewerkers en naar de raad van bestuur en wanneer de conclusies, voorstellen of aanbevelingen worden voorgelegd aan de raad van bestuur. Dit geheel van afspraken kan omslachtig lijken, maar de praktijk leert dat zij erg nuttig zijn.
25
Vooral over timing, werkwijze en inzet van mensen en middelen moeten goede afspraken gemaakt worden. Nogal wat organisaties hebben een kater overgehouden aan de ervaringen van hun eerste beleidsplanning. De verleiding om alles zo omvattend, volledig, oerdegelijk en oergrondig mogelijk aan te pakken is erg groot. Beleidsplanning is geen allesomvattende wetenschap. Het is een intensief proces dat het gevaar inhoudt dat de beste medewerkers opgebrand geraken nog vóór het eigenlijke werk in de organisatie begint. En dan te bedenken dat binnen enkele jaren een nieuw beleidsplan opgesteld moet worden! Met de opgedane ervaring moet het mogelijk zijn om een volgend proces van beleidsplanning beter te plannen en te spreiden in de tijd, om te komen tot duidelijkere afspraken en tot een duidelijkere en concretere takenverdeling. Voor nieuwe organisaties die nog moeten beginnen aan een eerste beleidsplanning is het goed om vooraf duidelijke afspraken te maken en de ‘planning goed te plannen’.
Fase 2 – De missie 2.1 Waarom een missie? Een van de doelstellingen voor het maken van een beleidsplan is ‘de neuzen’ in dezelfde richting zetten, zodat alle betrokkenen van de organisatie hetzelfde doel nastreven en het werk van de organisatie op eenzelfde manier begrijpen. Het formuleren van de missie is hierin een belangrijke stap.
2.2 Wat is een missie? Voor de term ‘missie’ bestaan verschillende definities. Ook heeft elke auteur een andere mening over wat er in de missie moet opgenomen worden of hoe ze geformuleerd moet worden. ‘Missie’, ‘visie’, ‘opdrachtverklaring’: deze termen worden allemaal een beetje door elkaar gebruikt. De auteurs willen zich niet mengen in die terminologiediscussie. In het kader van beleidsontwikkeling is het belangrijkste: (1) dat men intern weet waarover men het heeft en dat over de gebruikte terminologie eenduidigheid bestaat; (2) dat de missie duidelijk en motiverend is en (3) dat de missie duidelijk definieert wat de organisatie wil bereiken, wat ze doet en waarom ze het doet. Een goede missie is uniek en specifiek. Ze kan enkel betrekking hebben op die ene organisatie en de buitenwereld moet meteen weten waarvoor die organisatie staat. Een goede toetsvraag is ook: wat zou de samenleving missen indien de organisatie er niet was? Of als de organisatie er nog niet was, waarom zou zij dan moeten worden opgericht?
26
Een algemeen heersende opvatting is dat de missie een kernachtige en krachtige volzin moet zijn. De auteurs vinden dit slechts ten dele waar: een missie (of opdrachtverklaring) moet een richtinggevende visie bevatten voor zowel de essentiële waarden, basisoriëntaties en algemene doelstellingen, als voor de werking en de interne organisatie. Een missie wil uitdrukken hoe de organisatie haar rol en verantwoordelijkheid opvat en met welke eigenheid en troeven zij die wil opnemen. De missie moet ook de basis vormen voor het opstellen van de lange en middellange (één beleidsperiode) termijnplanning. Zo is de missie een onmisbaar element in het toekomstgerichte, doelgerichte en strategische beleid van de organisatie. De auteurs stellen 3 elementen voor die in de missie opgenomen moeten worden: 1) een beschrijving van het eindresultaat dat de organisatie wil realiseren (dit is ook meteen een aanduiding van de doelgroep); 2) een beschrijving van wat de organisatie doet (de sector, de producten, acties, diensten, ...); 3) een beschrijving van de waarden, de overtuigingen of de principes van waaruit men werkt. Indien men erin slaagt de missie kernachtig en wervend te formuleren, kan het zinvol zijn om in een bijkomende visietekst die missie te verduidelijken en te nuanceren. Een goede missie moet ook een goede boodschap, een duidelijke communicatie zijn. Ze kan niet duidelijk en concreet genoeg zijn. Een duidelijke communicatie geeft een antwoord op de vijf w’s en de h: ‘wie’, ‘wat’, ‘waar’, ‘wanneer’, ‘waarom’ en ‘hoe’. Als een van deze elementen ontbreekt, is er geen goede communicatie.
2.3 Hoe komt men tot een missie(her)formulering? De organisatie kan op twee manieren te werk gaan: op een eerder spontane, creatieve manier of op een meer doordachte manier. Ten eerste is er de spontane, creatieve manier. Men laat in een gesprek de mensen vertellen wat hen binnen de organisatie echt bindt, wat hun ambities en toekomstdromen zijn, wat hen treft en wat zij waardevol vinden. Zo komt men tot een toekomstbeeld van de organisatie van waaruit men vervolgens de missieformulering kan afleiden. Dit gesprek kan plaatsvinden in het planningsteam, in de raad van bestuur of in een daartoe specifiek samengestelde gespreksgroep. Het voordeel van deze laatste formule is dat men meer mensen direct kan betrekken bij de totstandkoming van de missie. In een dergelijk gesprek is er ook best wat ruimte voor humor en relativering, wat vaak een motiverend of groepsvormend effect heeft. Schaduwzijden van deze creatieve methode zijn dat men na het gesprek (bv. een brainstorming) nog een goede, ook voor buitenstaanders begrijpelijke formulering moet vinden en dat deze werkwijze niet in iedere organisatiecultuur mogelijk is. Ontzettend belangrijk is ook dat de groep die de missie op papier heeft gezet, nadien de gelegenheid schept om een ruime bevraging te organiseren binnen de organisatie.
27
Zo weet de missie zich gedragen door vele medewerkers. Ten tweede is er een meer doordachte werkwijze om tot een goede missieformulering te komen. Dit is een werkwijze waarbij de missie wordt afgeleid uit bestaande teksten zoals de opdrachtverklaring uit de regelgeving, de statuten en het huishoudelijke reglement, een congrestekst, een actuele infofolder, een programmabrochure, een visietekst, enz. Een mogelijkheid om misverstanden over de betekenis van een missie te vermijden, is onder de missieformulering een “visietekst” toe te voegen die de exacte betekenis van de missie toelicht. Dit is al vaak nuttig gebleken bij kortere missieformuleringen (bv. van een halve bladzijde) waar lang over gediscussieerd werd, maar die voor buitenstaanders niet zo toegankelijk zijn. Gespecialiseerd woordgebruik, afgewogen formuleringen, nuances enz. kunnen in een dergelijke toevoeging verklaard of toegelicht worden. Een missie verander je niet zo snel en zeker niet tijdens de geplande beleidsperiode. In een “visietekst” kan je opduikende misverstanden of onduidelijkheden verhelderen.
2.4 Welke vragen kunnen helpen bij een missieformulering? Een eerste reeks vragen peilt naar het eindresultaat. • Waartoe bestaat de organisatie? • In welke fundamentele behoeften wordt door de producten of de diensten voorzien? • Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn? • Wat is de bestaansreden van de organisatie in vergelijking met andere organisaties? • Welke opdrachten krijgt de organisatie van de overheid in ruil voor subsidies? Het is van belang om de tekst van het decreet hierop na te lezen. Hierin vindt men een definitie van sociaal-cultureel volwassenenwerk, wordt de sociaal-culturele methodiek voorgeschreven, worden er functies bepaald en worden er beoordelingscriteria opgegeven. • Welk probleem, welke nood tracht de organisatie op te lossen? • Wie wordt met dat probleem geconfronteerd? • Hoe worden de mensen ermee geconfronteerd? • Op welke manier zou de wereld beter, anders of verschillend zijn indien de organisatie succesvol was in het oplossen van dit probleem of het lenigen van deze nood? Een tweede reeks vragen probeert duidelijk te maken wat de organisatie doet. • Wat zijn de belangrijkste activiteiten? • Op welke manier wil de organisatie haar activiteiten realiseren? • Wat is de belangrijkste dienstverlening? Er zijn vragen die peilen naar de waarden, naar de visie van de organisatie: • Welke zijn de belangrijkste waarden die de organisatie in haar interacties leiden? • Welke zijn de belangrijkste veronderstellingen van waaruit de organisatie doet wat ze doet?
28
Het spreekt vanzelf dat een missie niet om de haverklap veranderd moet worden. Zo kan een organisatie die al een beleidsplanning achter de rug heeft en zich opmaakt voor een nieuw beleidsplan voor de volgende beleidsperiode het best vertrekken vanuit de bestaande missie, als iedereen er zich goed bij voelt. Die missie is vaak tot stand gekomen na een uitvoerige consultatie en heeft veel tijd en energie gekost. Men kan zich dan ook goed voorstellen dat er voor de organisatie geen redenen zijn om terug opnieuw te beginnen.
Fase 3 – De gegevensverzameling Mensen zeggen wel eens: “Als een probleem goed is omschreven, is het al half opgelost”. Alle fasen in de beleidsplanning zijn belangrijk, maar ‘fase 3 – de gegevensverzameling’ is zowat de ‘moeder van alle fasen’. In deze fase brengt de organisatie zoveel mogelijk gegevens over de organisatie en haar omgeving samen. Het gaat om feiten, vaststellingen, geobjectiveerde gegevens. De neiging bestaat om de gegevens al onmiddellijk te interpreteren, uit te leggen, te vergoelijken of te verdonkermanen. Het is best om zoiets in deze fase nog niet te doen, omdat anders misschien belangrijke elementen niet meer aan bod komen. Straks wordt alles op een rijtje gezet. Nu gaat het om ‘ZIEN’, ‘OORDELEN’ komt later. In fase 3 worden vier wegen bewandeld. De eerste weg geeft een beschrijving van de organisatie, zoals ze in het verleden was en wat zij nu geworden is. Deze weg wordt ‘het profiel van de organisatie’ genoemd. Hier moet zeker ook aandacht geschonken worden aan het lopende beleidsplan, want de meeste organisaties hebben al een eerste beleidsplanning achter de rug. Het is ook belangrijk dat in deze fase rekening wordt gehouden met de gegevensverzameling van de vorige beleidsplanning. De geschiedenis van de organisatie zal niet veranderd zijn, hoogstens is er een aanvulling nodig met de actuele situatie. Een tweede weg leidt naar een bevraging van de zogenaamde stakeholders. Stakeholders zijn al die mensen die met de organisatie iets te maken hebben, de belanghebbenden in de ruimste zin van het woord. Interne stakeholders zijn bv. personeelsleden en vrijwillige medewerkers. Externe stakeholders zijn bv. de overheid of de klanten (deelnemers, leden, …). Het is niet de bedoeling om ‘Jan en alleman’ te bevragen, maar wel diegenen die de organisatie belangrijk acht of die een grote invloed op de organisatie uitoefenen. Een derde weg is de weg van de zelfevaluatie. De organisatie gaat kritisch in eigen boezem kijken om te zien waar zij goed en minder goed scoort, waar zij goed en minder goed werkt, waar haar sterktes en zwaktes zijn. Na de interne evaluatie volgt de vierde weg, namelijk een evaluatie van de omgevingsfactoren. De organisatie gaat op zoek naar kansen of bedreigingen vanuit de ruimere samenleving aan de hand van vragen als: welke ontwikkelingen en evoluties beïnvloeden de organisatie? maken zij het de organisatie gemakkelijker of moeilijker? enz.
29
Nadat deze vier wegen zijn bewandeld, worden alle gegevens in kaart gebracht. Tot hiertoe wordt zo weinig mogelijk geïnterpreteerd: de organisatie kijkt met grote en open ogen naar wat er binnen en rondom haar gebeurt. In een volgende fase (Fase 4) vraagt de organisatie zich af: wat leren wij nu uit onze geschiedenis, uit onze huidige manier van werken, enz. Op dat moment worden de lessen getrokken voor de toekomst. Het vraagt een beetje discipline om eerst onbevangen te kijken en pas dan te oordelen. Zei Multatuli niet: “een parelduiker vreest de modder niet”?
3.1 Het profiel van de organisatie 3.1.1 Het verleden In het profiel van de organisatie kunnen vier elementen worden onderscheiden: het verleden, het heden, de voorbije beleidsnota en de juridische context. In het historisch overzicht worden de belangrijkste ontwikkelingen, gebeurtenissen en projecten op een rijtje gezet. In dit historisch overzicht wordt ook de aandacht gevestigd op belangrijke gebeurtenissen of ontwikkelingen buiten de organisatie die een aanwijsbare invloed hebben gehad op haar reilen en zeilen. Het is niet nodig om een uitgebreide geschiedenis te schrijven: veel nuttiger is een samenvatting van de belangrijkste historische feiten. Hierbij besteedt men ook aandacht aan elementen van stabiliteit en groei en aan elementen die instabiliteit of onzekerheid veroorzaakten. Als leidraad kunnen hier vier vragen gesteld worden: - Welke zijn de belangrijke gebeurtenissen en wijzigingen uit het verleden? - Welke zijn de belangrijke externe invloeden op de organisatie geweest? - Welke zijn de elementen van stabiliteit en groei? - Welke zijn de terugkerende elementen die de oorzaak zijn van instabiliteit en onzekerheid? - Welke waren de belangrijkste successen (en crisissen) die de organisatie heeft meegemaakt? Het antwoord op deze vragen wordt het best in chronologische volgorde geformuleerd. Een ander hulpmiddel om deze gegevens op een overzichtelijke wijze voor te stellen, is het maken van een tijdslijn met de sleutel- of kantelmomenten van de organisatie.
3.1.2 Het heden Hier wordt een schematische inventarisatie opgemaakt van de huidige programma’s, projecten en/of diensten, elk met hun doelstellingen. Hier inventariseert de organisatie wat zij momenteel doet, waarom ze het doet en met welke middelen. Inventariseren wat gedaan wordt, is allicht niet zo moeilijk. Maar achterhalen waarom iets gedaan wordt, is dat waarschijnlijk wel. Belangrijk is dat de organisatie haar visie weergeeft die achter de activiteiten schuilgaat. Deze visie vindt men vaak terug in documenten, rapporten, verslagen, publicaties, enz.
30
Als men de meer inhoudelijke uitgangspunten van de organisatie in kaart brengt, kan het zijn dat de kennis van deze fundamentele opstelling nodig is als er tijdens het verdere proces keuzes gemaakt moeten worden. Later zal misschien ook blijken dat deze achterliggende visie niet meer zo vanzelfsprekend of juist nog heel actueel is. Achteraf zou ook kunnen blijken dat te veel of net te weinig aandacht werd besteed aan één segment van de doelgroep. Mogelijk was het activiteitenpakket en het aanbod erg eenzijdig, enz. Dit soort overwegingen kunnen later pas gemaakt worden, als bij de gegevensverzameling de feiten, gebeurtenissen en omstandigheden genoteerd of vastgesteld zijn. Onderstaand schema kan als leidraad van nut zijn: Een korte beschrijving van de programma’s, projecten, acties, …
Omschrijving van de Omschrijving van het doelgroep van het doel van het programma, het project, de actie, … programma, het project, de actie, …
Omschrijving van de gebruikte middelen, medewerkers, infrastructuur, kosten, …
1 2
Ook hier weer wordt best niet té gedetailleerd te werk gegaan. Men moet vermijden dat men later geconfronteerd wordt met een gigantische overdaad aan gegevens waarin een kat haar jongen niet terugvindt. Men noteert de belangrijkste programma’s. Waar mogelijk worden deze gegroepeerd in grotere categorieën: opleiding, vorming, ontspanning, sensibilisering, maatschappelijke actie, gemeenschapsvorming, cultuurspreiding, actieve kunstbeoefening, reizen, promotie, beeldvorming, enz. Overdaad aan details schaadt.
3.1.3 De voorbije beleidsplannen Een organisatie die in het verleden al een beleidsplan heeft opgemaakt, kan uiteraard profiteren van de gegevensverzameling die ze naar aanleiding van haar eerste beleidsplanning gemaakt heeft. De reeds beschikbare gegevens kunnen worden aangevuld of verfijnd. De organisatie zal ook kunnen genieten van de opgedane ervaring en inzichten. Men kan gebruik maken van de cijfers en gegevens waarover de organisatie reeds beschikt. De auteurs raden aan om zoveel mogelijk gebruik te maken van de eerste gegevensverzameling. Indien het eerste proces van beleidsplanning nog niet ‘volgens het boekje’ is verlopen, krijgt de organisatie nu de gelegenheid om het proces bij te sturen. Een bijkomend argument om zoveel mogelijk gebruik te maken van de eerste gegevensverzameling is het besparen van tijd en energie. Zeker in organisaties waar vooral met vrijwilligers gepland en gewerkt wordt, is het gevaar reëel dat heel gemotiveerde medewerkers ‘opgebrand’ geraken, hun motivatie en enthousiasme verliezen en afhaken. De eerste periode van gegevensverzameling en beleidsplanning is vaak tot stand gekomen onder tijdsdruk om tijdig het dossier voor het decreet te kunnen indienen. Sommigen hebben aan dit soms overhaaste werk een minder positieve herinnering overgehouden.
31
3.1.4 De juridische context Men brengt ook de belangrijkste juridische en/of subsidiëringsvoorwaarden van de organisatie in kaart, zodat ook deze fundamentele begrenzingen duidelijk zijn wanneer er tijdens het latere proces keuzes gemaakt moeten worden. Er is niet alleen het eigen decreet, maar er zijn ook tal van andere wetten en decreten die een belangrijke rol kunnen spelen en invloed kunnen hebben. Dit varieert een beetje volgens de sector. Uiteraard zal men in eerste instantie kijken naar het decreet en de uitvoeringsbesluiten voor de eigen sector en werksoort.
3.2 Een bevraging van de stakeholders In deze fase van de beleidsplanning gaat de organisatie aan de stakeholders vragen wat zij denken van de organisatie en wat zij van haar verwachten. Uit hun antwoorden kunnen dan in een latere fase van het proces belangrijke aanwijzingen worden afgeleid.
3.2.1 Wie zijn stakeholders? Nog even herhalen wie stakeholders zijn: stakeholders zijn individuen, groepen of organisaties op wie of waarop het beleidsplan impact heeft of die meer dan waarschijnlijk geïnteresseerd zullen zijn in het plan of in het planningsproces. Het gaat om mensen en groepen die menen belang te hebben in (de toekomst van) de organisatie. Met andere woorden: ieder individu, iedere informele of formele groep of organisatie die de toekomst van de organisatie kan of wenst te beïnvloeden of die erdoor beïnvloed wordt, kan een stakeholder zijn. In de praktijk van non-profitorganisaties kan men de stakeholdersgroep opsplitsen in vier categorieën: - Individuen, groepen of organisaties die op een directe manier invloed kunnen uitoefenen op de toegang tot middelen, bv. de subsidiërende overheid, sponsors, de verhuurder van het gebouw waar de organisatie gehuisvest is, vaste afnemers van het aanbod, ... - Zij die op een directe manier de dienstverlening, het aanbod of het product mee bepalen, bv. de (bereikte, niet-bereikte en potentiële) doelgroepen, de medewerkers, de bestuursleden, de leveranciers, … - Zij die invloed kunnen uitoefenen vanuit de directe omgeving waarin de organisatie zich bevindt, bv.buren, ‘concurrenten’, andere organisaties, … - Zij die invloed kunnen uitoefenen op de organisatie vanuit de ruimere omgeving, bv. drukkingsgroepen, politici, media, groepen die nog geen doelgroep zijn maar wel belangstelling tonen, … Er kan ook een onderscheid worden gemaakt tussen interne en externe stakeholders. Interne stakeholders zijn in de eerste plaats de eigen medewerkers, zoals personeelsleden, vrijwillige medewerkers, freelancemedewerkers en bestuursleden. Externe stakeholders zijn mensen of groepen die buiten de organisatie staan. Natuurlijk kunnen niet alle mogelijke externe stakeholders worden bevraagd. De organisatie zal de belangrijkste nemen, namelijk diegene die een grote invloed hebben op het voortbestaan
32
van de organisatie en het realiseren van de missie. Daarom is het goed eerst nog eens af te spreken wie de belangrijkste stakeholders zijn en waarom.
3.2.2 Hoe gegevens over stakeholders verzamelen? Overdaad schaadt, ook bij gegevensverzameling. De opzet is niet een wetenschappelijke enquête te organiseren, maar door een eenvoudige bevraging aan de weet te komen wat al deze mensen denken en verwachten. Het doel van de informatieverzameling is een bredere kijk te krijgen op de organisatie en haar toekomst. Vooraleer een stakeholdersbevraging uit te werken, vraagt men zich best af of het antwoord op de bevraging al niet vooraf gekend is. Al te vaak worden bevragingen opgestart om een bevestiging te krijgen van wat men al wist of omdat men twijfelt aan de legitimiteit van de verzamelde gegevens. Men moet uiteraard kunnen aantonen dat men gegevens van de stakeholders heeft verzameld, maar de manier waarop die verzameld werden, doet eigenlijk weinig ter zake. Gegevens uit een rechtstreekse bevraging kunnen evenzeer verkeerd geïnterpreteerd worden. Een gegevensverzameling die gespreid werd over een volledige beleidsperiode is niet noodzakelijk minder legitiem. Een organisatie die een gedetailleerd overzicht heeft van al haar leden, hun gegevens en waar ze wel en niet aan deelnemen, kan hieruit al veel informatie halen. Ook een goed georganiseerde klachtenbehandeling kan zeer veel informatie verschaffen. Als een bevraging dan toch noodzakelijk is, hou het dan simpel. Hoe ingewikkelder de bevraging, hoe groter de kans dat de informatie niet in de lijn ligt van de gevraagde informatie. Doorgaans komt men met onderstaande algemene vragen al een heel eind vooruit: 1. Wat wordt van de organisatie verwacht? 2. Beantwoordt de organisatie aan deze verwachtingen? 3. Wat moet de organisatie meer doen, indien de middelen beschikbaar zijn, en waarom? 4. Wat moet de organisatie afbouwen en waarom? 5. Waarom is men wel/niet tevreden van de organisatie? 6. Welke goede raad en goede suggesties voor de toekomst kunnen worden meegegeven, en waarom? 7. Wat zijn de sterke punten van de organisatie en waarom? 8. Wat zijn de zwakke punten van de organisatie en waarom? 9. Zijn er ontwikkelingen die kunnen aanzien worden als een kans of een meevaller, en waarom? 10. Zijn er ontwikkelingen die kunnen aanzien worden als een bedreiging of een tegenvaller, en waarom? In bovenstaande bevraging gaat het om open vragen.4 Als men werkt met specifieke vragen of vragen die meer gedetailleerd zijn, kan men ook gesloten vragen hanteren.
4 Open vragen zijn vragen waarop men vrij kan antwoorden. Het zijn vragen waarop men niet zonder meer met ‘ja’ of ‘neen’ kan antwoorantwoorden. Bij gesloten vragen zijn de antwoordmogelijkheden beperkt: ‘ja’ of ‘neen’. Ook een meerkeuzevraag is een typisch voorbeeld van een gesloten vraag, want men duidt de keuzemogelijkheid aan waarop het antwoord ‘ja’ is.
33
Het spreekt vanzelf dat de organisatie (het planningsteam) alvorens de bevraging te beginnen goed afspreekt op welke manier de bevraging gebeurt (telefonisch, via email, ...), wie bevraagt, hoe de antwoorden verwerkt worden, wie rapporteert, enz. Het is belangrijk om de taken goed te verdelen en goede afspraken te maken met betrekking tot timing en eindredactie. Naast de antwoorden die voortkomen uit de bevraging kan de organisatie bij de eindredactie ook rekening houden met aanwijzingen die reeds in de organisatie voorhanden zijn, zoals bv. evaluatieformulieren van initiatieven, verslagen van inspecties, lezersbevragingen, enz. Bij het bevragen is het belangrijk om rekening te houden met het onderscheid tussen interne en externe stakeholders. We kunnen dit vergelijken met een postkantoor. Een postkantoor kan verdeeld worden in een frontoffice, voor het loket, en een backoffice, achter het loket. Externe stakeholders, de bezoekers van een postkantoor, zien enkel de frontoffice en kunnen enkel hierover bevraagd worden. Men zal geen accurate informatie krijgen van een bezoeker over de backoffice, over procedures, personeelsbeleid. Men kan wel informatie inwinnen over de netheid, de wachttijden, … Interne stakeholders, het personeel van het postkantoor, kunnen daarentegen wel informatie verstrekken over de frontoffice. De interne stakeholders kunnen ook bevraagd worden over de backoffice. Een personeelslid heeft wel zicht op bv. het personeelsbeleid of de procedures.
3.3 Interne gegevensverzameling en zelfevaluatie 3.3.1 Waarom gegevens verzamelen? Een organisatie die een beleidsplan opstelt, maakt keuzes over hoe ze haar beperkte middelen in een periode van drie à vijf jaar zal inzetten. Ze stippelt uit wat wel en niet gedaan wordt, waarin de financiële en personele middelen al dan niet geïnvesteerd worden, welke de prioriteiten de volgende jaren zullen zijn, enz. Het spreekt vanzelf dat men bij het maken van dergelijke belangrijke keuzes optimaal gebruik maakt van de sterktes van de organisatie en de mogelijkheden die zich in haar omgeving aanbieden. Realistisch plannen houdt anderzijds ook in dat men rekening houdt met de zwaktes van de organisatie en met de begrenzingen die haar vanuit de buitenwereld worden opgelegd. Over al deze aspecten kunnen gegevens verzameld worden. De meeste auteurs zijn het er over eens dat een effectief beleidsplan ontwikkeld wordt op basis van lessen die men trekt uit het verleden, uit de omstandigheden van vandaag en op basis van een inschatting van wat er zich in de toekomst kan voordoen. Die inschatting moet op een systematische wijze gemaakt worden opdat alle aspecten in voldoende mate aan bod zouden kunnen komen. Zonder systematiek bestaat het gevaar dat men een té ideale situatie op papier zet, waardoor het plan dat op deze basis ontwikkeld wordt slechts een kleine kans heeft om op een succesvolle wijze geïntroduceerd en uitgevoerd te worden.
34
Bewust ‘hardere’ informatie in de discussies binnenbrengen, maakt het bovendien mogelijk de omschrijving van een situatie of probleem te verruimen, te verfijnen of scherper te maken. Het vergemakkelijkt het zoeken naar (oplossings)mogelijkheden en helpt te voorkomen dat men in oude denk- of oplossingsmogelijkheden vervalt. De organisatie zal eerst gegevens verzamelen over de interne werking. Deze gegevens kunnen een beeld geven van zowel de troeven en de kwaliteiten als van de zwaktes van de organisatie. Anderzijds gaat de organisatie op zoek naar gegevens over de omgeving waarin deze werking plaatsvindt. Een organisatie bestaat niet in een vacuüm maar bevindt zich in een voortdurende wisselwerking met haar omgeving. Doelstellingen en acties kunnen niet worden vooropgesteld zonder een beeld te hebben van wat de omgeving van de organisatie verwacht, welke mogelijkheden er van buitenaf op de organisatie afkomen of welke externe begrenzingen zich opdringen. De beoordeling van de externe factoren komt later aan bod. Het onderscheid tussen de twee soorten gegevens is in de praktijk niet altijd even duidelijk te maken. De grens tussen intern en extern wordt wel eens overschreden, wat niet echt een probleem is. De systematische (theoretische) opdeling is vooral bedoeld om te waarborgen dat beide invalshoeken in de beleidsdiscussies meegenomen worden. We herhalen hier nog even dat het doel van gegevensverzameling is om tot een beschrijving van de interne en de externe omgeving van de organisatie te komen. Het verwerken en interpreteren van de gegevens en het innemen van een standpunt volgt in een latere fase. Wanneer men in één adem gegevens verzamelt en interpreteert, is de kans groot dat men zich opnieuw laat leiden door de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen. Daarom pleiten de auteurs ervoor om tijdens de gegevensverzameling zoveel mogelijk beschrijvend te werk te gaan, zonder de gegevens onmiddellijk te bestempelen als negatief of positief voor de verdere toekomst van de organisatie. In de opeenvolging van activiteiten komen de bevraging van de stakeholders en de verwerking van de resultaten heel bewust vóór de interne analyse aan bod. De bestaansreden van de organisatie ligt immers bij de stakeholders en niet bij de interne organisatie. De interne bevraging heeft dan ook tot doel om de gegevens van de stakeholders aan te vullen daar waar externen niet op alle aspecten van de organisatie zicht hebben. Zo heeft een klant geen zicht op aanwezige deskundigheid die in het verleden nog niet benut werd maar die wel interessant kan zijn in het licht van nieuwe tendensen. Bij gegevensverzameling gaat men te rade bij drie soorten informatiebronnen: - de intern betrokkenen (raad van bestuur, medewerkers, …) - de extern betrokkenen (doelgroepen, overheid, cursisten, abonnees, …) - objectieve schriftelijke bronnen zoals overheidsrapporten of onderzoeken die betrekking hebben op (de omgeving van) de organisatie. Daarom is het ook aangewezen om de gesprekken niet te beperken tot het planningsteam of een kleine groep mensen. Ervaring leert dat nieuwe dingen pas aan het licht
35
komen als er voldoende inbreng is van andere partijen uit de organisatie. Om dezelfde reden kan ook de inbreng van mensen van buiten de organisatie op een aantal punten van nut zijn. Belangrijk is dat ook deze interne en externe partijenhun ervaringen en ideeën vrijuit naar voor kunnen brengen.
3.3.2 Hoe interne gegevens verzamelen? Interne gegevens worden verzameld via zelfevaluatie. Dit is een bevraging over de eigen werking en de eigen organisatie. In het kader van het toekomstig beleid is het belangrijk een goed zicht te hebben op hoe de organisatie werkt, voor wie ze werkt, wat ze aankan, wat ze niet aankan … In deze fase verzamelt men de gegevens, maar interpreteert ze nog niet. De interpretatie van de gegevens gebeurt pas later in het planningsproces. Indien men later om een of andere reden (bv. onder invloed van een belangrijke stakeholder) toch kiest voor een doelstelling die de organisatie in haar huidige situatie niet aankan, wordt op basis van deze gegevens onmiddellijk duidelijk welke interne aanpassingen noodzakelijk zijn om die doelstelling toch haalbaar te maken. Dankzij het werk dat in deze fase wordt verricht, kan de aandacht gevestigd worden op de noodzaak van bv. specifieke opleidingen voor het personeel, een wijziging in de toewijzing van de middelen of in de samenstelling van het personeelsbestand, een wijziging van de organisatiecultuur … Als men een organisatie wil doorlichten, doet men dit best op een systematische wijze. Elke organisatie kan vergeleken worden met een puzzel met vele puzzelstukjes. Er is overal een infrastructuur, er zijn overal financiële middelen en medewerkers, er zijn overal klanten en producten of diensten. Er zijn mensen die de leiding hebben en die sturen, er is overal een raad van bestuur, enz. Een interne zelfevaluatie zal al die puzzelstukjes doorlichten. In de kwaliteitszorg noemt men die puzzelstukjes ‘kwaliteitsdomeinen’. De achterliggende filosofie is dat als een organisatie in elk van die domeinen kwaliteitsvol werkt, de organisatie als geheel, omwille van de samenhang tussen al die domeinen, ook kwaliteitsvol zal werken. Aangezien we in deze publicatie een brede waaier aan mogelijkheden willen aanbieden, stellen wij drie werkwijzen voor: het ‘McKinsey-model’, de ‘Balanced Scorecard’en de ‘Kwaliscoop’. Uit de praktijk blijkt dat weinig organisaties zich aanvankelijk hebben laten inspireren door de Balanced Scorecard. De Kwaliscoop vonden velen te omslachtig, waardoor dit instrument volledig werd herwerkt. Door een quickscan in te bouwen, kunnen organisaties nu heel snel detecteren in welke domeinen de organisatie goed en minder goed scoort.
3.3.3 Het 7-S- of McKinsey-model Een eerste mogelijkheid voor interne gegevensverzameling bieden de criteria van het 7-S- of McKinsey-model. Het McKinsey-model stelt dat er voor het uitvoeren van een succesvol beleid een evenwicht moet zijn tussen de zeven organisatie-elementen. Hoewel deze elementen theoretisch als losstaande elementen onderzocht kunnen worden, gaat het model er-
36
van uit dat ze bij de beleidsvorming allemaal bekeken moeten worden. Hier worden de 7 S’en gebruikt als referentiekader of als checklist om een beeld te krijgen van de huidige positie van de organisatie. Wij vertaalden de verschillende elementen in vraagvorm, zodat ze als checklist gebruikt kunnen worden: Skills5 (kennis en vaardigheden) Kennis en vaardigheden vormen de basis van het model. Iedere organisatie bezit expertise en ervaring, zowel op individueel niveau als op het niveau van de organisatie. Het is belangrijk dat de kennisinhouden en vaardigheden waarover een organisatie beschikt optimaal gebruikt worden. Vragen die kunnen helpen om een beeld te schetsen van de mogelijkheden in de organisatie zijn bijvoorbeeld: over welke (wetenschappelijke, vak-) kennis en praktische expertise beschikt de organisatie? welke ervaringen heeft de organisatie met het verspreiding van informatie of het opzetten en tot een goed einde brengen van projecten? enz. Structure (structuur) Het in kaart brengen van de structuur van de organisatie start met het bekijken van het organigram. Welke hiërarchie is er, wie is waarvoor verantwoordelijk, wat wordt gedelegeerd, hoe is de relatie tussen de verschillende onderdelen van de organisatie (bijvoorbeeld raad van bestuur, personeel, commissies, ...), hoe is de organisatie gestructureerd: geografisch, functioneel, op basis van klantengroepen (leden, cursisten, abonnees, ...), … ? Hoe legt de organisatie contact met haar klanten en leveranciers (bijvoorbeeld freelancers, begeleiders van cursisten/leden, ...)? Verloopt alles effectief en efficiënt? Daarnaast is het ook zinvol te kijken naar andere structurele middelen zoals de logistieke en materiële middelen (informatica, toegang tot informatie) waarover de organisatie beschikt. Systems (systemen en manieren van werken en organiseren) Bij het beschrijven van de systemen van de organisatie is de wijze waarop de werkprocessen verlopen een erg belangrijk gegeven. Systemen kunnen formeel (op papier, expliciet) of informeel (op basis van gewoonte, cultuur) zijn. Ondersteunende vragen hierbij zijn: hoe worden activiteiten opgestart? is er een klachten- en/of inspraakprocedure voor klanten (leden, cursisten, abonnees)? hoe worden de beslissingen genomen om iets in de programmering op te nemen of aan te bieden? hoe worden middelen gemobiliseerd? hoe en op basis van welke argumenten worden middelen toegewezen? hoe wordt het aanbod voor de leden, de cursisten, de bezoekers georganiseerd? hoe wordt rekening gehouden met kosten en opbrengsten van activiteiten? enz. Het spreekt vanzelf dat bestaande evaluaties hierbij een belangrijke bron van informatie zijn.
5 In de vakliteratuur over kwaliteitszorg worden vaak de Engelse termen gebruikt. De auteurs kunnen dat niet verhelpen, maar proberen wel telkens een vertaling en toelichting te geven.
37
Shared values (gemeenschappelijke waarden) Waarden kunnen zowel extern (we willen dat anderen ons zien als pluralistisch, antiracistisch, ...) als intern gericht zijn (we willen op een democratische wijze beslissen, geen onderscheid maken tussen mannen en vrouwen, tevreden personeel, ...). Iedere organisatie heeft formele of expliciete waarden, maar heeft daarnaast ook waarden die informeel het reilen en zeilen van de organisatie bepalen. Informele waarden (en normen) kunnen zowel negatieve als positieve gevolgen hebben. Beide dienen in de beschrijving te worden ingebracht. Waar staat de organisatie voor? Hoe willen we dat buitenstaanders ons zien? Welke waarden komen naar voor in onze brochures... ? Aan welke voorwaarden moet iemand voldoen om te kunnen meedraaien? Om welke (informele) redenen zijn in het recente verleden medewerkers, vrijwilligers of abonnees afgehaakt? Staff (medewerkers) Het in kaart brengen van hoe de organisatie ervoor staat op vlak van personeel en vrijwilligers kan gedeeltelijk overlappen met ‘skills’ (kennis en vaardigheden). Bij ‘staff’ wordt vooral aandacht besteed aan de demografische samenstelling, ervaring, training, opleiding, type mensen en wordt er stilgestaan bij wat medewerkers in hun werk zoeken (interne motivatie). Het kan bovendien interessant zijn te weten welke kennis en vaardigheden medewerkers buiten de organisatie ontwikkelen en aanwenden. Met ‘medewerkers’ worden hier zowel personeelsleden als vrijwillige medewerkers bedoeld. Style (stijl, organisatiecultuur) Een belangrijke invalshoek om de stijl van een organisatie te beschrijven, is de stijl van de leidinggevenden onder de loep te nemen. Deze is immers zeer bepalend voor de stijl van de organisatie als geheel. ‘Hoe gedragen de leidinggevenden zich? hoe wordt er beloond? welk gedrag wordt aangemoedigd? welke mensen groeien door?’ zijn vragen aan de hand waarvan men de stijl kan beschrijven. Daarnaast kan men ook naar de huisstijl kijken: klopt die met de doelstellingen die worden nagestreefd, de doelgroepen die worden beoogd, ... ? ‘Stijl’ is ook nauw verwant met ‘organisatiecultuur’. Strategy (strategie) Voor de beschrijving van de strategieën (formele en informele) die in een organisatie leven, kan men het gesprek voeren op basis van vragen als: wordt er in de organisatie (ver) vooruit gekeken? welke zijn de huidige doelen? in welke richting evolueert de organisatie? op welke gebieden zoekt de organisatie uitbreiding? welke (nieuwe) capaciteiten en welk (nieuw) gedrag worden aangemoedigd? welke middelen en inspanningen worden geleverd om bepaalde doelen te bereiken? De strategie maakt deel uit van het globale beleid van de organisatie.
38
Hoe de checklist gebruiken? De organisatie wordt besproken aan de hand van de 7 S’en uit het McKinsey-model. Waar nodig doet het beleidsplanningsteam een beroep op mensen uit de organisatie die feiten kunnen aandragen of die een specifieke kijk kunnen toelichten. Het is ook best om mensen van de raad van bestuur bij deze zelfevaluatie te betrekken. De antwoorden/reacties worden per element in gedachtestreepjes genoteerd. Nadien overloopt men het geheel. Men tracht hierbij vooral de tegenstrijdigheden te detecteren. Zijn er tegenstrijdigheden tussen de stijl van leidinggeven en de waarden, tussen systemen en structuren, … ? Het gesprek moet vooral lacunes aan de oppervlakte brengen. Voorbeeld van een spanningsveld tussen strategie en structuur: men wil enerzijds inspelen op de noden van de doelgroep (strategie), maar anderzijds is de organisatie zeer bureaucratisch gestructureerd, verloopt de besluitvorming moeizaam en is er een trage toewijzing van de middelen (structuur). Voorbeeld van een spanningsveld tussen waarde en medewerkersbeleid: men wil enerzijds medewerkers verantwoordelijkheden geven, responsabiliseren (waarde), maar anderzijds is de kennis van het personeel beperkt tot het eigen deeltje van het hele proces (medewerkersbeleid). Men vat de gesprekken en de conclusies samen in een (ook voor derden toegankelijke) nota die de interne situatie van de organisatie beschrijft. Het verdient aanbeveling om deze nota voor kennisname op de agenda van de raad van bestuur te plaatsen.
3.3.4 Balanced Scorecard De Balanced Scorecard is een managementsysteem dat vertrekt vanuit visie en strategie en dat vertaald wordt naar vier perspectieven. Deze vier perspectieven moeten in evenwicht zijn en gedragen worden door visie en strategie. In eerste instantie staan het financieel perspectief en het perspectief van innovatie en lerend vermogen tegenover elkaar. De financiële resultaten weerspiegelen het verleden: leer en groei geven daarentegen eerder de toekomst weer. Met andere woorden: innoveren is belangrijk, maar de lessen uit het verleden mogen niet vergeten worden. Het is de kunst om tussen beiden een evenwicht te zoeken dat in de lijn ligt van de missie. Daarnaast wordt het perspectief van de klant in balans gebracht met het perspectief van de interne processen. Het ligt voor de hand dat tussen klantenbehoefte en klantentevredenheid de processen liggen die bijdragen tot de verwezenlijking van de output. Men mag echter niet vergeten dat ook de nevenprocessen (ondersteunende en sturende processen) bijdragen tot het resultaat. Zo kan een volkshogeschool rechtstreeks inspelen op de vraag van de huidige klanten en enkel laagdrempelige opleidingen aanbieden. Niet alleen is dit in strijd met de decretale opdracht van de volkshogeschool: er zijn ook een aantal praktische bezwaren (beschikbare lokalen, lesgevers, …) Het is de kunst om hierin het juiste evenwicht te vinden.
39
Een vredesbeweging kan door haar leden aangespoord worden om een meer grimmige strijd te voeren. Als de geweldloze strijd in de missie en visie van de organisatie staat, kan men aan deze vraag niet toegeven, ook al behaalt men daardoor slechtere resultaten of verliest men daardoor klanten.
invalshoek financieel Hoe zien we er uit voor onze financiers?
invalshoek interne org. Op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren?
invalshoek klant Hoe zien onze klanten ons?
invalshoek innovatie Hoe kunnen we blijven verbeteren en groeien?
Rond deze vier perspectieven kan men als volgt een brainstorm houden: Klantenperspectief Wie zijn onze huidige doelgroepen? Wat vinden zij belangrijk met betrekking tot onze organisatie, ons aanbod, onze dienstverlening, ... ? Hoe maken wij ons aantrekkelijk voor hen? Denk hierbij bv. aan snelheid in respons, service, kwaliteit, prijs, plaats, drempels, ...). De doelgroep van een organisatie wordt dikwijls nogal snel genoteerd op basis van statuten, decreten of vroegere basisteksten. Het is echter nuttig om de in werkelijkheid bereikte doelgroep objectief in kaart te brengen: wie bereiken we nu echt met onze cursussen? wie zijn de deelnemers aan onze info- of debatavonden? welke (segmenten van de) doelgroepen maken geen gebruik van onze diensten? wat vinden zij belangrijk? hoe maken wij ons (on)aantrekkelijk voor hen? Het is zinvol na te gaan wat gebruikers onderscheidt van niet-gebruikers. Waarom worden deze mensen wel bereikt en andere niet? Hieruit kan bijvoorbeeld blijken dat er naast de eigenlijke doelgroep van het aanbod ook andere categorieën van doelgroepen bestaan, namelijk beïnvloeders en/of beslissers, mensen of instanties die mensen naar de organisatie (kunnen) leiden. Interne organisatie Welke activiteiten zijn noodzakelijk om aan de hierboven opgesomde wensen van de doelgroepen tegemoet te komen? Wie neemt de beslissingen in onze organisatie?
40
Hoe worden de beslissingen en handelingen in onze organisatie op elkaar afgestemd? Op basis van wat realiseren we de samenhang in onze organisatie? Op welke manier worden de taken verdeeld? Welke competenties hebben we in huis en gebruiken we tot op heden niet? Welke beperkingen heeft onze organisatie ten overstaan van de uitvoering van de doelstellingen? Financies & doelstellingen Hoe ziet onze financiële situatie eruit? Hoe beheersen we onze kosten? Hoe is onze relatie met de overheid (subsidiegever) en andere financiers? Hoe maken wij ons ‘aantrekkelijk’ voor huidige en potentiële financiers? In welke mate en hoe bepalen onze missie en onze doelstellingen de beslissingen en handelingen in onze organisatie? Hoe worden de middelen verdeeld? Innovatie Hoe staan we ervoor op het vlak van informatie- en communicatiesys¬temen? Hoe trachten we als organisatie te leren uit ervaringen? In welke mate zijn, en hoe worden onze medewerkers gemotiveerd en uitgedaagd om verbeteringen te suggereren of door te voeren? Wat bepaalt (mee) of we ook in de toekomst nog succesvol zijn? Hoe kunnen we ons handhaven en uitbreiden (nieuw aanbod, nieuwe doelgroepen, nieuwe plaatsen waar we ons aanbod voorstellen …)? In hoeverre kan onze organisatie zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden?
3.3.5 Kwaliscoop Een derde mogelijkheid voor interne gegevensverzameling is de Kwaliscoop, een zelfevaluatiemodel dat door Kwasimodo werd ontwikkeld. In het verleden hebben meerdere organisaties de Kwaliscoop gebruikt om hun interne gegevens te verzamelen. Een algemene opmerking hieromtrent was dat het een tijdrovende onderneming was. Daarom werd de Kwaliscoop herwerkt en voorzien van een quickscan die op een snelle manier aangeeft hoe de organisatie binnen dertien kwaliteitsdomeinen scoort. Met slechts drie vragen per domein komt men te weten welk kwaliteitsniveau de organisatie binnen elk domein bereikt heeft. Inhoudelijk zijn de dertien domeinen onveranderd gebleven. Ter herinnering wordt het streefdoel per domein nog even overlopen. 1) Beleid en strategie Op basis van objectieve analyses en gegevens vertaalt de organisatie haar missie in heldere, algemene doelstellingen en plant ze haar werking op middellange termijn. De algemene doelen worden vertaald in concrete doelen, kortetermijnplannen en budgetten om aan de verwachtingen van de doelgroep te voldoen. De organisatie evalueert voortdurend haar strategie en werking en stuurt bij. 2) Bestuur en beheer Het bestuur bepaalt de koers van de organisatie en verzekert dat de organisatie effectief en verantwoord wordt bestuurd. Het bestuur legt rekenschap af aan de aangewezen instanties. Het heeft de nodige informatie en vaardigheden om de overeengekomen strategie en doelstellingen te realiseren en in wisselende omstandigheden te vernieuwen.
41
3) Directie en staf De directie vaart de uitgestippelde koers van de organisatie. Zij legt verantwoording af aan de bestuurders/beheerders en de aangewezen instanties. Zij neemt de leiding van de werkzaamheden, motiveert de professionele en vrijwillige medewerkers, stimuleert voortdurend vernieuwing en verbetering en bevordert een effectieve interne en externe communicatie. Deze communicatie is steeds tweerichtingsverkeer. 4) Klantgericht aanbod De organisatie waardeert haar doelgroep en bouwt een goede relatie met haar op. De organisatie wil voldoen aan de verwachtingen van haar doelgroep en zal deze betrekken bij het ontwerpen, leveren en evalueren van de eigen dienstverlening. De doelgroep wordt aangemoedigd om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie. De organisatie ontwikkelt een cultuur van klantgerichtheid. 5) Maatschappijgericht aanbod De organisatie doet gewaardeerde inspanningen om rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de samenleving, los van de – per definitie – maatschappelijk gerichte resultaten van het sociaal-cultureel werk. 6) Samenwerking met anderen De organisatie onderhoudt haar strategische relaties en werkt samen met anderen om de beoogde doelstellingen efficiënter te realiseren. Ze werkt effectiever omdat zij informatie deelt en een aanvullende en specifieke dienstverlening aanbiedt. De samenwerking heeft een positieve invloed op interne verandering en verbetering. 7) Professionele en vrijwillige medewerkers De organisatie rekruteert de juiste professionele en vrijwillige medewerkers. Zij leidt, stimuleert en waardeert hen om haar doelstellingen te realiseren. De organisatie wil tevreden medewerkers, wat haar interne en externe werking en haar doelgroep ten goede komt. De professionele en vrijwillige medewerkers zijn betrokken bij het voortdurend proces van verbetering. 8) Deskundigheidsbevordering Professionele en vrijwillige medewerkers worden gesteund in hun vorming/opleiding om hun werk goed te doen. Vorming en opleiding worden gezien als belangrijk voor de individuele en organisatorische ontwikkeling. De organisatie waardeert en borgt de aanwezige deskundigheid. De professionele en vrijwillige medewerkers ondersteunen de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen. 9) Het financieel beheer De organisatie trekt voldoende kapitaal aan om de werking mogelijk te maken en beheert haar financiën effectief en spaarzaam. Beleid en strategie worden ook vertaald
42
in financiële termen. De organisatie voert tevens een strenge interne controle uit. De werking van de organisatie is in overeenstemming met de subsidievoorwaarden. 10) Beheer van de middelen De organisatie gebruikt de nodige middelen om haar activiteiten effectief en efficiënt uit te voeren. De middelen worden zodanig beheerd dat daadwerkelijke waarde wordt toegevoegd aan de kernactiviteiten van de organisatie en dat de doelgroep de best mogelijke toegang heeft tot het aanbod. 11) De organisatie van het werk De organisatie identificeert haar kernactiviteiten en ontwikkelt processen en maatstaven om ze te verbeteren of te vernieuwen. Bij deze aanpassingen en verbeteringen zijn de professionele en vrijwillige medewerkers, de doelgroep en de rechtstreeks stakeholders nauw betrokken. 12) Doorlichting en evaluatie De organisatie verzamelt en analyseert op een systematische wijze alle nuttige informatie om het bestuur, de directie en de professionele en vrijwillige medewerkers te helpen bij het plannen, uitvoeren, evalueren en verbeteren van de organisatie en haar werking. 13) Eindresultaten De organisatie is in staat haar financiële en niet-financiële (operationele) doelstellingen te realiseren en bereikt de geplande resultaten. Zij leert uit ervaring. De resultaten vertonen een positieve evolutie in de richting van de missie. De organisatie streeft naar algehele tevredenheid.
Hoe te werk gaan? Als de organisatie al een zelfevaluatie gehouden heeft, moet zij dit natuurlijk niet meer opnieuw doen in de context van de beleidsplanning. Dan beschikt de organisatie over voldoende interne gegevens en weet zij waar haar sterke en zwakke punten liggen. Aan een organisatie die de zelfevaluatie wil doorvoeren aan de hand van Kwaliscoop suggereert Kwasimodo om de systematiek te volgen die door haar is uitgewerkt. De Kwasimodo-publicatie “Kwaliteitszorg in cultuur” geeft bij deze systematiek uitvoerige toelichting. Toch lichten we ook hier kort de verschillende stappen van deze systematiek toe. Een eerste stap is de samenstelling van het zelfevaluatieteam. Hier lijkt het aangewezen om de zelfevaluatie te laten doen door het planningsteam, zij het aangevuld met enkele medewerkers en/of bestuurders. Het is voor een zelfevaluatie immers belangrijk dat alle (horizontale) geledingen van de organisatie vertegenwoordigd zijn en dat ook de verschillende (verticale en hiërarchische) geledingen of beleidsniveaus opgenomen zijn.
43
Een tweede stap is het individuele invullen van de Quickscan. Iedere deelnemer tracht zo objectief mogelijk de vragen te beantwoorden. Omdat het niet aan ons is om aan te geven hoe belangrijk de dingen binnen de organisatie zijn, wordt dit ook verwerkt in de Quickscan. De score wordt gegeven in functie van de huidige situatie en niet in functie van de gewenste situatie. De gewenste situatie kan later aan bod komen wanneer er over verbeterprojecten gesproken wordt. De terminologie in de vragen van Kwaliscoop werd zo algemeen mogelijk gehouden. Dit heeft tot gevolg dat er binnen de organisatie vaak vooraf afspraken gemaakt moeten worden rond wat men onder bepaalde termen verstaat. Voor verdere toelichting bij de scores en bij de manier van scoren en het belang verwijzen we nogmaals naar de bijdragen in de Kwasimodopublicatie “Kwaliteitszorg in cultuur”. Alle scores en gegevens over het belang worden in een rekenblad (Excel) verzameld en verwerkt. Vóór de organisatie de volgende stap kan zetten, worden de totalen gecontroleerd. De organisatie moet de resultaten over het belang nakijken en eventueel bijsturen. Een derde stap is op basis van de resultaten van de Quickscan één of meerdere domeinen te kiezen om grondiger te evalueren met behulp van het detailinstrument. Naast de keuze voor de prioritaire domeinen moet de organisatie ook een werkvorm kiezen. De keuze tussen het vragenboek, het spel of het discussiemodel zal voor een deel afhankelijk zijn van de organisatiecultuur. Onafhankelijk van de gekozen werkvorm blijft de opzet van het detailinstrument dezelfde. Met het detailinstrument wordt een domein in de breedte en de diepte geëvalueerd. Voor alle onderdelen van een domein moet men tot een consensus komen. De cijferscores uit de Quickscan worden hiervoor opnieuw gebruikt. Het eindresultaat moet weergeven in welke fase van verbetering de organisatie zich binnen het prioritaire domein bevindt. Het resultaat en de bijbehorende argumentatie worden genoteerd en zullen moeten dienen als input voor de verbeteracties. Bij het noteren van de bewijsvoering mag men vooral niet bang zijn om negatieve ervaringen te noteren. Zelfevaluatie dient immers niet om te zeggen hoe goed de organisatie wel is. Sterker nog: binnen de kwaliteitszorg is het niet verboden om fouten te maken, het is belangrijker om van zijn fouten te leren. Een vierde stap is de opstelling van het evaluatierapport. Aan de hand van de resultaten van de plenaire discussie wordt een evaluatierapport opgesteld dat een overzicht geeft van de bevindingen. Het is zeker niet de bedoeling om alle details uit de zelfevaluatie te gaan overschrijven. Wel is het belangrijk dat in enkele bladzijden uitgelegd wordt waar de organisatie staat. Het rapport moet een weerspiegeling zijn van de discussie en mag in geen geval de individuele mening van de moderator weergeven. Ook hier is het belangrijk dat dit rapport voor kennisname op de agenda van de raad van bestuur geplaatst wordt. De gegevens van de interne zelfevaluatie worden bij de andere elementen van de gegevensverzameling gevoegd. In deze gegevensverzameling ontbreekt nog één belangrijke dimensie, namelijk de maatschappelijke context van de organisatie of de ruimere omgeving.
44
3.4 Een analyse van de ontwikkelingen in de brede omgeving De externe gegevensverzameling is een inventarisatie van de globale trends in de omgeving of de ruimere context die een invloed uitoefenen op de organisatie. Hoewel het gebruik maken van geobjectiveerd materiaal zeer zinvol is bij het verzamelen van externe gegevens (bv. literatuur, wetenschappelijk onderzoek, jaarverslagen en rapporten, …), willen we hier toch benadrukken dat het inventariseren van trends geen wetenschappelijke analyse hoeft te zijn. De diepgang van het inventariseren van trends is afhankelijk van de beschikbare tijd. Het doel is inzicht te krijgen in de omgeving waarin de organisatie zich bevindt, opdat men op basis van dat inzicht de beste keuzes zou kunnen maken. In deze fase van inventariseren onthoudt men zich nog van interpretatie. Interpretatie komt later in het planningsproces aan bod. Het kan nuttig zijn de omgevingsanalyse in drie niveaus onder te verdelen. Het eerste niveau is het microniveau. Dit zijn alle evoluties/tendensen die zich binnen de organisatie afspelen: in waarden en normen, onder de medewerkers, in aandacht voor thema’s/ werkvormen, in de profielen van deelnemers/vrijwilligers, in samenwerkingsprojecten, innovatie. Normaal gezien zijn deze gegevens al opgedoken bij het opmaken van het organisatieprofiel en de interne gegevensverzameling. De focus bij de omgevingsanalyse gaat naar het meso- en macroniveau. Het mesoniveau gaat over alle evoluties/tendensen die zich in de onmiddellijke omgeving van de organisatie afspelen en die een direct effect op het succes hebben: bij concurrenten, veranderende wijksamenstelling, buurt- en burgerparticipatie, belangengroeperingen. Het macroniveau gaat over alle evoluties/tendensen die zich buiten de organisatie afspelen en waarvan het effect op het succes van de organisatie even op zich laat wachten: maatschappelijke tendensen op Vlaams, federaal, Europees of mondiaal niveau. Men moet wel aandacht hebben voor het feit dat hoe verder de tendens zich van de organisatie bevindt, hoe moeilijker men deze naar de organisatie kan vertalen. Anderzijds is het sociaal-cultureel volwassenenwerk nauw betrokken bij wat er gebeurt in de samenleving en zijn de grote maatschappelijke tendensen van belang voor het engagement binnen en rond de organisatie. SoCiuS geeft als steunpunt een inhoudelijke voorzet voor de omgevingsanalyse ter voorbereiding van de planning voor de periode 2011-2015. Hierdoor kan een groot deel van het opzoekingswerk door de organisatie(s) vermeden worden. Niettemin dient die voorzet per organisatie nog verfijnd te worden. Om het planningsteam niet te overbelasten, kan men een gesprek organiseren binnen de bestaande structuren van de organisatie, bv. het bestuur, de staf of het secretariaat. Men kan ook een specifiek gespreksgroepje uitnodigen met een aantal mensen van binnen en buiten de organisatie om gedurende enkele uren na te denken over de vragen: welke trends zien we in de omgeving van de organisatie? welke trends zijn relevant voor de toekomst van onze organisatie? welke ontwikkelingen verwacht men? welke invloed zullen/kunnen zij hebben op de organisatie? Men vraagt de gespreksgroep ook een toegankelijk verslag te maken van haar bevindingen.
45
In de literatuur komen verschillende letterwoorden voor van nut kunnen zijn bij dit gesprek.6 STEP is bijvoorbeeld zo’n ‘ezelsbruggetje’.
3.4.1 STEP Sociologische trends: Welke trends zien we bv. op het vlak van levensstijl, familiestructuren, demografie, attitudes ten opzichte van de gemeenschap, jongeren- of ouderencultuur, arbeidsethos, … ? Technologische trends: Welke trends zien we bv. op het vlak van communicatiemogelijkheden, informatica, de door ons gehanteerde (sociaal-culturele) methodieken … ? Economische trends: Welke trends zien we bv. op het vlak van tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten, de verhouding werk/vrije tijd … ? Politieke trends: Welke trends zien we bv. op het vlak van decreten, arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU? Andere letterwoorden voegen hier ecologische, sociaal-culturele en ethische trends aan toe. DESTEP voegt Demografisch en Ecologisch toe aan STEP. Demografische trends gaan over vergrijzing, ontgroening (minder jongeren), gezinsverdunning (kleinere gezinnen, meer alleenstaanden), … Bij Ecologie worden gekeken naar trends over het ecologisch bewustzijn (aandacht voor duurzaamheid), de beschikbare groene ruimte, … De keuze voor het letterwoord hangt ook een beetje af van de aard van de organisatie. Een leefmilieubeweging zal eerder veel aandacht geven aan het ecologische aspect. Een vredesbeweging eerder aan bv. ethische overwegingen. De organisatie kiest een aanpak die voor haar het meest relevant is. Het is best mogelijk dat de categorieën op bepaalde punten overlappen, wat geen probleem is. Van belang is dat de categorieën genoeg aanknopingspunten bieden om het gesprek voldoende diepgang en breedte te geven. Tijdens het gesprek concentreert men zich op twee aspecten: is een bepaalde trend relevant voor de organisatie en hoe groot is de kans dat een bepaalde trend zich voordoet/doorzet? Verdere interpretatie stelt men hier best nog uit. Een alternatief voor de STEP-techniek is het scenariodenken.
6 Zoals DECEPT ( demografie, economie, cultuur, ecologie, politiek en technologie) of TEMPLES (technologie, economie, markt, politiek, wetgeving (law), leefmilieu (environment) en samenleving).
46
3.4.2 Scenariodenken Werken met scenario’s is mogelijk op korte, middellange of langere termijn.
Scenario’s op middellange termijn Met korte of middellange termijn bedoelen we de termijn van de te plannen beleidsperiode: drie tot vijf jaar. Hierbij draait de voorgestelde werkwijze rond het uittekenen van twee kernscenario’s: een droomscenario en een doemscenario. Het scenariodenken is op zich niet nieuw, alleen is het wel vernieuwend in het gebruik voor externe analyse. Zowel in het profit- als in het culturele werkveld is men al langer op zoek naar een alternatief voor de STEP-methode als grondbeginsel voor externe analyse. In het scenariodenken menen we dus een waardig alternatief gevonden te hebben. Het scenariodenken vertrekt vanuit de kerntaken die een organisatie heeft. Deze kerntaken omvatten zowat alle activiteiten die een organisatie ontplooit en hangen zeer nauw samen met de missie en de strategische doelstellingen. Denken vanuit deze kerntaken levert ons dus tendensen op die opnieuw nauw zullen samenhangen met het vinden van beleidsuitdagingen voor de opmaak van onze strategische doelstellingen. De hele werkmethode draait rond het uittekenen van twee kernscenario’s die zich richten op de middellange termijn:
Droomscenario Als alles meezit en we zonder tegenslagen en barrières kunnen verder werken… hoe ziet onze werking binnen deze kerntaak er dan tegen het einde van de beleidsperiode uit? Doemscenario Doemscenario
Als alles tegenzit en we constant tegenslagen te verduren krijgen en barrières moeten overwinnen… hoe slecht ziet onze werking binnen deze kerntaak er dan tegen het einde van de beleidsperiode uit?
De invulling van deze twee scenario’s is de kern van de oefening. Eens er een duidelijk beeld geschetst kan worden, kan er ook samen worden nagedacht over de weg tussen waar de organisatie nu staat en het betrokken scenario.
Hoe te werk gaan? In grote lijnen ziet de systematische aanpak er als volgt uit: Stap 1: Definiëren van de kerntaken In de meeste gevallen is dit geen probleem voor de organisatie. Naar aanleiding van vorige beleidsplannen, bevragingen bij de doelgroep en interne analyses is al wel gebleken wat de belangrijkste kerndomeinen en/of -taken van de organisatie zijn. Stap 2: Aanspreken van de scenarioschrijvers Vanuit het planningsteam zullen een aantal mensen van (binnen en/of buiten) de orga-
47
nisatie gevraagd worden om één of meerdere scenario’s uit te schrijven. Hiervoor zijn er verschillende opties: - Eén schrijver schrijft één scenario uit. - Eén schrijver schrijft de twee scenario’s van één en dezelfde kerntaak uit. - Eén schrijver schrijft scenario’s voor meerdere kerntaken (de ‘droom’ of de ‘doem’) uit. - Eén schrijver schrijft scenario’s voor meerdere kerntaken (beide scenario’s) uit. Voor elke optie valt wel iets te zeggen. Wat vooral van belang is, is dat de scenario’s niet te veel op elkaar mogen lijken. Dat gevaar bestaat immers als een te kleine groep individuen de scenario’s gaat uitwerken. Stap 3: Bespreken van de scenario’s Op een gegeven punt moeten deze scenario’s terug bijeengebracht worden voor een bespreking. Belangrijk hierbij is dat men eerst de eerder feitelijke evoluties binnen het scenario omschrijft, en pas dan begint te interpreteren volgens kansen en bedreigingen. Die interpretatie wordt best uitgesteld tot de volgende fase van het planningsproces. Er zijn een aantal experimenten geweest waar de bespreking van de scenario’s aan bod moest komen. Die hebben eigenlijk enkel maar aangetoond dat het niet evident is om deze discussie aan te vatten. De twee grootste gevaren bij het opzetten van een discussiemoment rond de scenario’s zijn de volgende: 1. De betrokken mensen moeten in staat zijn om hun eigen waarheid, hun eigen functioneren en de huidige situatie van de organisatie te overstijgen. Daar waar een bestuurder al eerder een ‘denker’ moet zijn, wordt van de betrokkenen in dit proces verwacht dat ze ‘superdenkers’ zijn. Niet iedereen is echter geboren met de competentie om organisatieoverstijgend na te denken. 2. Anderzijds mag de discussie niet te sterk gestuurd worden. Het uittekenen van een scenario houdt op zich al een sterke sturing in de discussie in, maar de uiteindelijke bespreking moet vooral een aanvullende en slechts in mindere mate een evaluerende discussie zijn. Hiermee bedoelen we vooral dat er niet beslist hoeft te worden of het scenario het uiteindelijke ‘doel’ moet worden, maar wel of de na te streven en noodzakelijke basisvoorwaarden door de organisatie gedragen kunnen worden. Rekening houdend met deze bedenkingen opteren de auteurs dan ook voor het werken met richtvragen bij ieder uitgetekend scenario. De mogelijke richtvragen: Algemeen: - Welke van de twee scenario’s bevat, volgens jou, het hoogste waarheidsgehalte? - Mocht je aan kansberekening doen: hoeveel % kans geef je beide scenario’s? - In welke van de twee scenario’s geloof jij het meest? Specifiek: - Hoe moeten wij, als organisatie, veranderen om de slaagkans van dit scenario te optimaliseren/minimaliseren?
48
- Wat moet er in onze omgeving veranderen opdat dit scenario ten volle kan verwezenlijkt/tegengewerkt worden? Stap 4: Bundelen van de resultaten Het resultaat van deze besprekingen moet een opsomming zijn van allerlei gebeurtenissen, evoluties, tendensen, aandachtsgebieden en barrières waarmee de organisatie geconfronteerd kan worden. Deze worden nadien door het planningsteam bevattelijk samengevat én vertaald naar de werking van de organisatie. Zekerheid omtrent de te verwachten toekomst is natuurlijk onmogelijk. De beste manier om de toekomst te voorspellen, is er zelf vorm aan te geven... De uiteindelijk belangrijk geachte, relevante trends zijn het resultaat van intersubjectiviteit. Het is hierbij essentieel niet te verzeilen in eindeloze discussies over het al dan niet bestaan van een bepaalde trend. In de literatuur pleit men er dan ook voor af te spreken dat zoveel mogelijk geargumenteerd wordt op basis van studies, cijfermateriaal, praktijkervaringen, … Eventueel kan een tweede bijeenkomst georganiseerd worden waardoor men tussentijds gericht op zoek kan gaan naar ‘hardere’ argumenten. Een hulpmiddel om tot relevante trends te komen, is kansrekening. Deze werkvorm zal prioriteiten in de maatschappelijke trends bepalen op basis van kans en effect. In de bijlagen achteraan deze publicatie wordt deze techniek uitgelegd. Op het einde van de omgevingsanalyse vat men de belangrijk geachte, relevante trends en de argumenten samen in een korte en voor derden toegankelijke tekst. Ook hier wordt de tekst aan het bestuur overgemaakt. Om het denken en de kritische reflectie over de eigen organisatie te stimuleren, zou ten slotte nog de vraag kunnen gesteld worden wat er, rekening houdend met alle verzamelde gegevens uit het verleden, het heden en de toekomst, zou gebeuren wanneer er niets verandert aan de huidige werking van de organisatie. Het is duidelijk dat de vraag “wat bij ongewijzigd beleid?” aanleiding geeft tot beter doordachte keuzes voor het toekomstig beleid van de organisatie. In sommige organisaties leidt het beleidsplanningsproces niet noodzakelijk tot nieuwe activiteiten, maar wordt gezocht naar een manier om de bestaande activiteiten een plaats te geven in de nieuwe opdrachten of de nieuwe structuur. Een discussie aangaan over het al dan niet voortbestaan van bepaalde activiteiten is immers niet gemakkelijk. De activiteiten zijn steeds nauw verbonden met personen. Door de vraag: “wat bij ongewijzigd beleid?” op de agenda te plaatsen, worden dergelijke discussies makkelijker en zijn ze minder gefocust op personen. Op deze manier kan ook het besef in de groep groeien dat er inderdaad wijzigingen nodig zijn. Het omgekeerde is echter ook mogelijk: het beantwoorden van een dergelijke vraag kan duidelijk maken dat de huidige activiteiten al een antwoord bieden op de omstandigheden en dat de pleitbezorgers voor vernieuwing mogelijk te voorbarig zijn. Als inderdaad blijkt dat het huidige beleid niet is afgestemd op de omstandigheden, spreekt men over een ‘strategische kloof’. Hoe groter deze strategische kloof, hoe belangrijker dit overleg. Verder discussiëren over de gevolgen van een ongewijzigd beleid vergroot het draagvlak voor de latere fasen in de beleidsplanning en voor de latere implementatie ervan.
49
Als gevolg van het praten over de strategische kloof komen er al bijna zeker zeer concrete doelstellingen naar voren. Als wordt geoordeeld dat het niet verder kan met de huidige activiteiten en programma’s gaat het gesprek vaak over hoe het dan wel zou moeten. Men moet echter in deze fase toch zoveel mogelijk trachten te vermijden dat er al conclusies over concrete acties worden getrokken. Het belangrijkste resultaat moet zijn dat er een besef is dat wijzigingen al dan niet noodzakelijk zijn. Enkele richtvragen om het gesprek op dreef te krijgen zijn: - Wat zijn de gevolgen van ongewijzigd beleid voor de huidige positie? Zal de tevredenheid van leden, cursisten, bezoekers afnemen? Zal de organisatie minder/meer subsidies krijgen? - Zal de organisatie groter/kleiner worden bij ongewijzigd beleid? Wat zijn hiervan de consequenties voor de belangrijkste processen in de organisatie (het organiseren van cursussen, aanbieden van culturele programma’s, dienstverlening aan de leden, …)? Zal het moeilijker worden deze processen naar behoren uit te voeren? - Zal de organisatie haar opdrachten nog kunnen vervullen? Zal ze nog aan het realiseren van haar missie kunnen werken?
Scenario’s op lange termijn Werken met scenario’s is ook mogelijk en zinvol als toekomstverkenning op langere termijn. Dergelijke toekomstverkenning en scenarioplanning zijn werkwijzen om een toekomstgericht beleid te ontwikkelen die ook door de Vlaamse regering worden gebruikt. Zoals ze op dat niveau wordt toegepast, is het een veelomvattende, tijdsintensieve en dure studie. SoCiuS, het steunpunt voor sociaal-cultureel volwassenenwerk, liet zich inspireren door een wat beperktere aanpak in de publicatie “What if? The Art of Scenario Thinking for Nonprofits.” (Scearce & Fulton, 2004) en experimenteerde met een ’light‘ versie van deze werkwijze. De neerslag van de resultaten is te vinden in het Wisselwerk Cahier ’07 “Er is leven na de ‘Mort Subite’. Toekomstverkenning voor het sociaal-cultureel werk.” (De Vriendt J. Red, Brussel, 2007). Er werden zes salons georganiseerd rond relevante, toekomstgerichte thema’s. De thema’s werden gekozen via brainstormsessies met de staf van SoCiuS en een selectie van stakeholders. Ze werden zo gekozen dat de belangrijkste terreinen van het maatschappelijk leven aan bod kwamen. In ieder salon discussieerden acht mensen, waaronder twee deskundigen die een inleiding gaven, vier mensen uit het sociaal-culturele werkveld en twee personeelsleden van SoCiuS over de vraag wat de rol en de functie, de inhoud en de doelgroepen van sociaal-cultureel werk in 2025 zullen zijn, waarbij uitgegaan werd van een significante maatschappelijke evolutie rond de vooraf bepaalde thema’s. Het materiaal uit de inleidingen en salons verwerkten de begeleiders van SoCiuS in een ‘overkoepelend metasalon’ waaruit ze een aantal mogelijke evoluties distilleerden en conclusies trachtten te trekken. Uiteindelijk formuleerde het metasalon vier mogelijke toekomstscenario’s met mogelijke wijzen waarop het sociaal-cultureel werk zich daartegenover zou kunnen verhouden. Met de hierboven als voorbeeld aangebrachte aanpak kan men zich op een min of meer speelse manier strategisch voorbereiden op wat de toekomst aan onverwachte of onvoorziene mogelijkheden in petto heeft. Het gaat dan in hoofdzaak om het ’flexibiliseren’ of ‘oprekken’ van de geest en de bestaande denkkaders binnen een groepsproces. Door diverse toekomstscenario’s te beleven (vanuit het perspectief van
50
de organisatie) is het mogelijk mensen te enthousiasmeren en te inspireren om de organisatie van morgen samen vorm te geven.
3.5 In kaart brengen van de gegevens Dit is de laatste stap in gegevensverzameling. Het planningsteam beschikt over een massa gegevens: elementen uit de geschiedenis van de organisatie, gegevens uit de huidige feitelijke werking, gegevens uit het vorige beleidsplan en uit eventuele aanpassingen en evaluaties, de opmerkingen en suggesties uit de bevraging van de stakeholders, de resultaten van de interne zelfevaluatie en de gegevens uit de analyse van de bredere omgeving. Het gevaar bestaat dat het planningsteam verdrinkt in deze veelheid van informatie, niet meer weet waaraan te beginnen of wat ermee aan te vangen. Analyseren is goed, maar uiteindelijk moet het planningsteam ook tot syntheses komen. Om enige ordening in deze veelheid van gegevens te krijgen, stellen de auteurs voor om te werken volgens het zogenaamde SWOT-principe. Het letterwoord SWOT staat voor ‘Strengths, Weaknesses, Opportunities & Treaths’.
3.5.1 Strengths staat voor interne sterktes Waar is de organisatie goed in? Wat zijn haar sterktes? Kan een bepaald gegeven in de organisatie beschouwd worden als een sterkte in functie van het voortbestaan van de organisatie, in functie van de realisatie van de missie en in functie van het behalen van goede resultaten? Alle sterke elementen van de organisatie die het planningsteam heeft vastgesteld, worden in dit luik genoteerd.
3.5.2 Weaknesses staat voor interne zwaktes Waar is de organisatie minder goed in? Wat zijn haar zwaktes? Wat werkt niet goed? Kan een bepaald gegeven in de organisatie beschouwd worden als een zwakte in functie van het voortbestaan van de organisatie, in functie van de realisatie van de missie en in functie van het behalen van goede resultaten? Alle zwakke elementen van de organisatie die het planningsteam heeft vastgesteld, worden in dit luik genoteerd. Bij het identificeren van de sterktes en zwaktes is het belangrijk ook terug te kijken naar de stakeholdersanalyse die werd doorgevoerd bij het opstellen van het organisatieprofiel. Hieruit kan men afleiden wat buitenstaanders als sterkte of zwakte van de organisatie beschouwen. Tijdens de discussies ontstaat soms onduidelijkheid ten gevolge van de subjectiviteit van de meningen: wat de één als een zwakte ziet, wordt door de andere mogelijk als een sterkte beschouwd. Laat mensen zoveel mogelijk redenen geven (indien mogelijk ook geobjectiveerd materiaal) waarom ze iets als sterkte of zwakte benoemen. Een echte betekenis krijgen sterktes en zwaktes vaak ook door ze te koppelen aan de missie en aan kansen en bedreigingen.
51
Voorbeeld: De leeftijd van de leden van de raad van beheer van een organisatie situeert zich voornamelijk tussen 60 en 70 jaar. Dit is mogelijk een zwakte omdat een organisatie nood heeft aan vernieuwing, maar het kan ook als een sterkte beschouwd worden omdat vele van deze nog fitte en actieve gepensioneerde leden in staat zijn een groot gedeelte van hun tijd vrij te maken voor de organisatie en uit een schat aan ervaringen kunnen putten. Dit zo genuanceerd mogelijk benoemen is belangrijk voor latere fases, bijvoorbeeld bij het formuleren van doelstellingen.
3.5.3 Opportunities staat voor externe kansen Welke kansen bieden zich in de externe omgeving aan die de organisatie toelaten haar doelstellingen beter, gemakkelijker en vlugger te realiseren? Alle externe kansen die de organisatie ten goede kunnen komen en die het planningsteam heeft vastgesteld, worden in dit luik genoteerd.
3.5.4 Treaths staat voor externe bedreigingen Welke bedreigingen doen zich voor in de externe omgeving die het de organisatie moeilijk maken haar doelstellingen te realiseren? Alle externe bedreigingen, moeilijkheden en remmingen die de organisatie kunnen hinderen of afremmen en die het planningsteam heeft vastgesteld, worden in dit luik genoteerd. Kansen en bedreigingen voor de toekomst van de organisatie zijn af te leiden uit het organisatieprofiel, in het bijzonder uit de bevraging van de stakeholders en uit de externe gegevensverzameling met de omgevingsanalyse. Het is best mogelijk dat bepaalde kenmerken tijdens de gegevensverzameling over het hoofd werden gezien en pas tijdens deze discussies aan het licht komen. Deze kenmerken worden natuurlijk best mee opgenomen. Over het algemeen is het luik van de externe kansen en bedreigingen minder uitgebreid ingevuld. Maar het kan gebeuren dat het luik van de interne sterktes en zwaktes zo uitgebreid is ingevuld dat hier nog een selectie gemaakt moet,worden. Via overleg en gesprek binnen het planningsteam, al dan niet aangevuld met externen, en al dan niet na ruggespraak met het bestuur, de staf of het secretariaat, houdt men de belangrijkste interne sterktes en zwaktes over. Indien nodig maakt men ook een selectie van de belangrijkste externe kansen en bedreigingen. Kwasimodo suggereert om zich in elk luik te beperken tot ten hoogste tien elementen. De organisatie kan tot deze keuze komen op verschillende manieren: via brainstorming, een bevraging van medewerkers, het opstellen van een prioriteitenmatrix binnen het planningsteam, … Bij het oplijsten van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen is het belangrijk dat men vertrekt vanuit de externe gegevens en deze aanvult met de interne gegevens zoals eerder aangegeven bij de inleiding voor gegevensverzameling. In de praktijk hebben we gezien dat vele organisaties vertrekken vanuit de interne betrokkenen en dan verder aanvullen met gegevens van externe betrokkenen. Hierdoor dreigt men te veel de klemtoon te leggen op wat men wil doen in plaats van wat men zou moeten realiseren in functie van de doelgroep.
52
De vier luiken van de SWOT-tabel zien er als volgt uit:
Sterktes
Zwaktes
Kansen Bedreigingen
Het kan achteraf nuttig blijken om bv. de drie of de vijf belangrijkste elementen (hoogstens tien) in ieder luik met een * te voorzien. Indien dit niet zo vlot lukt, kan de prioriteitenmatrix van nut zijn. Met de prioriteitenmatrix kan men de belangrijkste sterktes en zwaktes kiezen. De prioriteitenmatrix is een keuze-instrument dat al heel lang bestaat en vaak erg doeltreffend is gebleken. In bijlage 2 achteraan deze publicatie wordt deze techniek uitgelegd. Voorbeeld van een SWOT-tabel (organisatie van AIDS-preventie)
• Nieuwe AIDS-behandelingen zijn mogelijk een grote verbetering voor klanten* • Onze programma’s bereiken bijlange niet iedereen; we kunnen onze diensten uitbreiden • We hebben een goede relatie met andere organisaties; we kunnen bijkomende partnerschappen afsluiten • Onze casemanagementaanpak kan mogelijk uitgebreid worden naar andere cliënten, niet alleen personen
• Sterke reputatie wat betreft het behalen van resultaten* • Goed imago in de gemeenschap • Uitstekende directeur* • Betrokken en getalenteerde staf • Goede relaties met financiers
• Nieuwe AIDS-behandelingen kunnen onze diensten overbodig maken* • ‘Kom Buiten’-project bedreigt onze geloofwaardigheid door inconsistente kwaliteit* • Te veel afhankelijk van federale subsidie; bron kan opdrogen* • Subsidiënten verlangen meer verantwoording en een betere registratie • Georganiseerde zorg blijft voor ons vreemde materie
• Ons financieel management is een groot probleem* • Het bestuur kan actiever zijn • Staf voelt zich overbevraagd • Gebrek aan langetermijnplanning • Bijhouden van gegevens over activiteiten
53
Fase 4 – De beleidsuitdagingen Dit is een moeilijke fase in de beleidsplanning. Met al de in kaart gebrachte gegevens moet iets worden aangevangen. In welke mate zijn al deze gegevens relevant voor de ontwikkeling van de organisatie? In welke mate kunnen deze gegevens de organisatie helpen in het formuleren van doelstellingen of hoe kan de organisatie doelstellingen formuleren die rekening houden met al deze gegevens? Met andere woorden: welke uitdagingen voor het beleid van de organisatie zitten in deze gegevens vervat?
4.1 Het interpreteren van de gegevens Om deze gegevens te analyseren zodanig dat er ook bruikbare conclusies uit kunnen getrokken worden, stellen de auteurs twee werkvormen voor: methode van de SWOTconfrontatie of -analyse en het werken met de doelboom.
4.1.1 Vooraf Vooraleer hieraan te beginnen, verdient het aanbeveling om rekening te houden met enkele belangrijke elementen. (zie: Deschamps L. Over kwaliteitszorg en de opmaak van een strategisch plan: drie aanbevelingen ten gronde. Politeia Gids, Brussel, april 2008) A. Weet vooraf welke je strategische beleidsruimte is Het is belangrijk vooraf te weten over welke bewegingsruimte en vrijheden de organisatie beschikt voor het voeren van een eigen beleid. Mouwen (Mouwen, C.A.W., Strategische planning voor de moderne non-profit-organisatie, 2004, Koninklijke Van Gorcum) ontwierp hiertoe de “strategische-ruimte matrix”
Kernactiviteiten Primaire processen Input Proces Output Ondersteunende processen Infrastructuur HRM Technologie Market Service Boekhouding
54
Fairness
Kwaliteit
Draagvlak
Primair proces
Afname
Toelevering
Stakeholders
Relaties
Wetgeving
Coördinatie
Koepels
Beleid
Financiën
Wetgeving
Overheid
externe invloeden
Voorbeeld van een strategische-ruimte matrix
In deze matrix plaatst men de verschillende kernactiviteiten op de verticale as en alle vrijheidsbeperkende instanties op de horizontale as. In de cel waar beide elementen elkaar kruisen, kan men aanduiden wat de beperkende invloed is. Men maakt deze oefening best voorafgaand aan de SWOT-confrontatie. Zo voorkomt men de ontgoocheling aan het einde van het planningsproces als zou blijken dat de organisatie over onvoldoende vrijheid en bewegingsruimte beschikt om voor bepaalde beleidsopties te kiezen. B. Besef vooraf naar welke soort finaliteit je met je beleidsplan streeft (zie ook: 1.2 Het akkoord van de raad van bestuur) Wie zich vooraf niet bewust is van de finaliteit van het planningsproces en die niet afstemt op het initieel akkoord en binnen het planningsteam, kan niet tot de juiste kwaliteitsvolle beleidsplanning komen. Mintzberg onderscheidde hiertoe zeven mogelijke finaliteiten (7-P’s). (Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lamper, J., 1998, Strategy Safari, A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead.) 1. het creëren van een gezamenlijk Perspectief 2. het opstellen van een organisatie-Plan voor de toekomst 3. het vinden van het zich ontwikkelende of ontwikkelde organisatie-Patroon dat al dan niet voortgezet moet worden of gecorrigeerd 4. het bepalen van een te bereiken Positie in een marktsegment of een maatschappelijke ruimte 5. het realiseren van een opgedragen Project 6. of het realiseren van een bedrijfs-Proces 7. het ontwikkelen van een Ploy (list) om de anderen (concurrenten of concullega’s) te verschalken en voorbij te steken.
4.1.2 De SWOT-confrontatie Waar de SWOT-tabel de gegevens onderbrengt in vier categorieën, worden in de SWOT-confrontatie (of SWOT-matrix) die vier categorieën met elkaar in verband gebracht. De SWOT-confrontatie combineert de interne sterktes en zwaktes met de externe kansen en bedreigingen. Zo komt men tot vier soorten mogelijke conclusies: investeren, beslissen, verdedigen en schade beheersen. De SWOT-confrontatie is daarom de verbinding van enerzijds de sterktes en zwaktes van de organisatie en anderzijds de kansen en bedreigingen uit haar omgeving. Deze verbinding leidt tot vier soorten of categorieën van conclusies. Binnen elke categorie van conclusies kunnen later de belangrijkste beleidsuitdagingen worden geplaatst. Vooral het gesprek of de discussie over deze verbinding vormt de meerwaarde die de SWOT-analyse biedt bij het uitklaren van een toekomstig beleid in de organisatie. Uit ervaring is gebleken dat dit deel van de SWOT-werkwijze niet steeds tot het gewenste resultaat leidt. Daarom wordt na de uiteenzetting over de SWOT-confrontatie een tweede werkwijze voorgesteld: werken met een probleem- en doelboom.
55
De verbinding tussen de interne gegevens (sterktes en zwaktes) en de externe gegevens (kansen en bedreigingen) om te komen tot een bepaalde conclusie gebeurt daarom als volgt: de sterktes en de zwaktes worden onder elkaar ingevuld, links van de tabel. De kansen en bedreigingen worden naast elkaar ingevuld, boven de tabel. Om de SWOT-confrontatie correct toe te passen, geven we enkele aandachtspunten mee. Bij het invullen mag men de interne en externe elementen niet door elkaar halen. Een kans wordt soms gemakkelijk als een sterkte omschreven of een sterkte als een kans. Dezelfde verwisseling komt ook voor bij zwaktes en bedreigingen. Vermijd waardeoordelen bij sterktes en zwaktes. Woorden als goed, veel, weinig en slecht bemoeilijken de formulering. Daarbij komt dat het logisch is dat als iets een sterkte is, het goed of veel is. Wees specifiek en formuleer de elementen zo concreet mogelijk. Een organisatie omschrijft het feit dat er veel organisaties zijn om mee samen te werken als een kans. Er zijn inderdaad veel organisaties, maar gaat het over Vlaamse organisaties, organisaties in Europa? Zijn het organisaties die met dezelfde doelgroep werken of juist niet? Vage, abstracte termen wekken veel vragen op en kunnen een eindeloze discussie op gang brengen. De vier conclusies worden in de SWOT-tabel 2 als volgt voorgesteld:
kansen bedreigingen
sterktes
Investeer
Verdedig
zwaktes
Beslis
Beheers de schade
Conclusie 1: Investeer Wanneer een organisatie goed is in iets (interne sterkte) wat bovendien ook nog goed in de markt ligt (externe kans), dan zal de organisatie hierin investeren. Met andere woorden: de overeenkomsten tussen interne sterktes en externe kansen leiden tot een voordeel, tot een versteviging van de organisatie – de organisatie zal ervoor gaan. De vraag die hier gesteld wordt, is de volgende: kan de organisatie sterkte 1, 2, 3, … in de toekomst (nog beter) aanwenden door optimaal gebruik te maken van kans 1, 2, 3, … ? In een sterk aspect van de organisatie dat mogelijkheden biedt op het vlak van een kans uit de omgeving van de organisatie zal men investeren. Conclusie 2: Beslis Wanneer een organisatie minder goed is in iets (interne zwakte) wat niettemin goed in de markt ligt (externe kans), dan zal de organisatie moeten beslissen wat zij gaat doen. Met andere woorden: de overeenkomsten tussen interne zwaktes en externe kansen vragen om een beslissing. Wat gaat de organisatie doen: afbouwen (omdat de organi-
56
satie het niet goed kan) of daarentegen investeren (omdat er enorme externe kansen zijn en het zonde zou zijn om daar niet van te profiteren)? De vraag die hier gesteld wordt, is de volgende: is zwakte 1, 2, 3, … in de toekomst een obstakel om ten volle gebruik te kunnen maken ( te kunnen profiteren) van kans 1, 2, 3, … ? Wanneer een interne zwakte mogelijkheden kan/zou kunnen bieden op vlak van een externe kans moet de organisatie een beslissing nemen. Als de kans voldoende belangrijk is, moet men investeren om de zwakte op te heffen. Is de opportuniteit niet zo belangrijk of niet zo uitgesproken, dan kan de organisatie de zwakte op het huidige niveau aanhouden of afbouwen. Conclusie 3: Verdedig Wanneer een organisatie goed is in iets (interne sterkte) wat echter niet zo goed in de markt ligt (externe bedreiging) of iets waar nauwelijks vraag naar is, dan zal de organisatie zich verdedigen, in de aanval gaan. Met andere woorden: bedreigingen die overlappen met sterktes wijzen op een nood aan verdedigen, aan mobilisatie van middelen, alleen of met de hulp van derden. De vraag die hier gesteld wordt, is de volgende: kan sterkte 1, 2, 3, … in de toekomst iets betekenen in functie van het verdedigen van de organisatie en het realiseren van haar doelstellingen ten opzichte van bedreiging 1, 2, 3, … ? Een sterk aspect van de organisatie waarmee men een bedreiging zou kunnen/kan weerstaan, overleven … moet men ondersteunen, meer ruimte geven. Conclusie 4: Beheers de schade Wanneer een organisatie niet goed is in iets (interne zwakte ) wat bovendien ook niet zo goed in de markt ligt (externe bedreiging) of in iets waar nauwelijks vraag naar is, dan kan de organisatie best de schade beperken en afbouwen. Met andere woorden: bedreigingen die overlappen met zwaktes vragen om schadebeheersing. De vraag die hier gesteld wordt, is de volgende: maakt zwakte 1, 2, 3, … in de toekomst de organisatie extra kwetsbaar ten opzichte van bedreiging 1, 2, 3, … ? Stemt een interne zwakte overeen met een externe bedreiging, dan moet de organisatie op zoek gaan naar maatregelen die de schade kunnen beperken. Opmerking: De conclusies worden hier zeer algemeen en schematisch voorgesteld. De redeneringen die hier gevolgd worden, kunnen ook de indruk wekken dat de auteurs louter opportunistisch te werk gaan. Dat is natuurlijk niet zo. De organisatie zal ook met haar missie en opdrachtverklaring rekening houden. De organisatie heeft ook haar eigen inspiratie en waarden. Het is natuurlijk niet zo dat een organisatie louter omwille van financieel gewin haar ‘ziel’ verkoopt. Anderzijds zal de organisatie ook voldoende realistisch moeten zijn om haar eigen overleven en/of het behalen van goede resultaten voor ogen te houden. Het kan soms een moeilijke evenwichtsoefening zijn. Nogal wat volksspreuken wijzen op dit spanningsveld: ‘omwille van het smeer, likt de kat de kandeleer’ of ‘wiens brood men eet, …’ of ‘de huig naar de wind hangen’… En dan zijn er ook nog de decreten …
57
4.1.3 Werken met een doelboom7 Een doelboom helpt om de oorzaken en gevolgen van een probleem te achterhalen en de juiste oplossingen te formuleren. Daarvoor wordt eerst een probleemboom gemaakt. Die probleemboom start met het formuleren van het centrale probleem dat gesignaleerd wordt en waarvoor men een oplossing zou willen. De formulering van dit probleem moet concreet en scherp zijn. Dus niet: “het gaat niet zo goed met de huismus,” maar: “de huismus wordt in België met uitsterven bedreigd”. Vervolgens wordt gekeken waarom dit probleem bestaat: wat draagt ertoe bij dat het probleem er is? wat houdt het in stand? Voor elk van de oorzaken van het probleem wordt hetzelfde gedaan: wat zijn daar de onderliggende oorzaken van? In het algemeen geldt dat maximaal vijf lagen voldoende zijn om de diepst liggende problemen te vinden die bijdragen tot het veroorzaken van het centrale probleem. Daarna wordt hetzelfde gedaan met de gevolgen: wat gebeurt er niet of gaat er fout omdat het centrale probleem bestaat? wat is het gevolg van deze gevolgen? Ook hier geldt: maximaal vijf stappen naar boven laten alle gevolgen wel zien. Als men tevreden is over de probleemboom (het kernprobleem zit op de juiste plek, er zijn voldoende niveaus van oorzaken en gevolgen benoemd en per niveau zijn in ieder geval de belangrijkste benoemd), dan volgt de transformatie van de probleemboom in een doelboom. Alles wat tot nu toe negatief benoemd werd (dit is er niet, dit gaat fout, dit is te weinig, dit is slecht geregeld), wordt omgevormd tot een positieve uitspraak. Zo wordt in één keer duidelijk wat de centrale doelstelling is, wat er moet veranderen om dat doel te bereiken en welke positieve gevolgen het bereiken van dat doel kan hebben. Natuurlijk moet een doelboom met een groep mensen opgesteld worden. Idealiter wordt ook de uiteindelijke doelgroep bij het maken van de doelboom betrokken. Zo worden de problemen en de oplossingen vanuit de doelgroep geformuleerd. Dat zorgt ervoor dat de doelstellingen van het project concreet en reëel worden. Hiermee neemt ook de kans toe dat het project succesvol wordt uitgevoerd.
7 Hoogerwerf, P.; Wingerden, H. van; Van dromen naar scoren, scoren, Utrecht, Movisie, 2007
58
Voorbeeld van een probleemboom
Verdere gevolgen
Directe gevolgen
Centraal probleem
Directe oorzaken
Achterliggende oorzaken
Voorbeeld van een doelboom
Mogelijke effecten
Directe resultaten
Centraal doel
Directe activiteiten
Achterliggende aanpak
59
In onderstaand voorbeeld worden een probleemboom en de daaruit voortkomende doelboom verder uitgewerkt. Het door een fictieve organisatie geformuleerde centrale probleem is: we hebben niet genoeg fondsen om onze projectideeën te kunnen uitvoeren. De organisatie vond drie oorzaken voor het centrale probleem: Waarom hebben we niet genoeg fondsen? Oorzaak A: Subsidies van de gemeente lopen terug. Oorzaak B: We doen investeren niet meer in fondsenwerving. Oorzaak C: Geldgevers kennen ons niet. Achter elk van deze oorzaken liggen diepere oorzaken. Ook die heeft de organisatie benoemd: Waarom lopen de subsidies van de gemeente terug? Oorzaak A-1: Gemeenten hebben minder te besteden. Oorzaak A-2: Gemeenten mogen geen subsidies meer geven. Waarom investeren we niet meer in fondsenwerving? Oorzaak B-1: We hebben geen kennis van fondsenwerving. Oorzaak B-2: Fondsenwerving is niet benoemd als aparte activiteit. Waarom kennen geldgevers ons niet? Oorzaak C-1: We hebben geen recente folder. Oorzaak C-2: We hebben geen netwerk onder geldgevers. Daarna heeft de organisatie geanalyseerd wat de gevolgen zijn van het ontbreken van fondsen: Wat betekent het dat we niet genoeg fondsen hebben? Gevolg A: We benutten onze capaciteit niet optimaal. Gevolg B: We kunnen onze missie maar gedeeltelijk bereiken. Deze gevolgen hebben op hun beurt ook weer gevolgen: Wat betekent het dat we onze capaciteit niet optimaal benutten? Gevolg A-1: We zijn niet interessant genoeg voor zittende vrijwilligers. Gevolg A-2: We trekken geen nieuwe vrijwilligers aan. Wat betekent het dat we onze missie slechts gedeeltelijk bereiken? Gevolg B-1: We zijn niet geloofwaardig voor onze achterban. Deze keten van oorzaken, het centraal probleem en de gevolgen is vervolgens in kaart gebracht in een probleemboom:
60
Probleemboom
Niet interessant voor vrijwilligers
Niet geloofwaardig voor achterban
Geen nieuwe instroom
Onderbenutting capaciteit
Missie slechts deels bereikt
Gebrek aan fondsen
Teruglopende subsidies
Gemeenten mogen niet
Gemeenten besteden minder
Geen fondsenwerving
Geen kennis
Onbekend bij geldgevers
Geen activiteit
Geen netwerk
Geen folder
Daarna heeft de organisatie de probleemboom getransformeerd tot een doelboom door alle problemen positief te formuleren: Doelboom
Vrijwilligers blijven graag
Ruimte voor instroom
Voldoende nieuwe projecten
Geloofwaardig voor achterban
Missie helemaal bereikt
Voldoende fondsen
Genoeg subsidies
Gemeenten besteden genoeg
Fondsenwerving is kernactiviteit
Gemeenten mogen wel
Genoeg kennis
61
Geldgevers kennen ons
Beleid fondsenwerving
Nieuwe folder
Levend netwerk
De doelboom laat een aantal dingen zien: 1) Als de organisatie ervoor wil zorgen dat ze aan voldoende fondsen komt, moet ze ervoor zorgen dat fondsenwerving een kernactiviteit wordt en dat ze bekend raakt bij geldgevers. Het doel van een project zou dus kunnen zijn: over een jaar heeft onze organisatie een uitgewerkte strategie en voldoende capaciteit voor fondsenwerving. Daarnaast is de organisatie bij minimaal twintig potentiële geldgevers bekend. Door dieper in de doelboom af te dalen, wordt ook duidelijk welke activiteiten de organisatie zou moeten ondernemen: investeren in kennisopbouw, een beleid voor fondsenwerving maken, het informatiemateriaal actualiseren en uitbouwen en een netwerk van relevante contacten opbouwen en onderhouden. 2) Waaraan de organisatie niets kan doen, is het beleid van de overheid. Het grijze deel van de doelboom is wel van belang voor de organisatie, maar niet direct beïnvloedbaar. De organisatie moet zich daar dus niet op toeleggen. Tegelijk moet de organisatie wel nagaan of deze oorzaak niet in die mate invloed heeft op het probleem dat het daardoor onoplosbaar is. In het voorbeeld is dat niet zo en kan de organisatie verder. 3) Als de organisatie wel voldoende fondsen heeft, heeft dit een positief effect op het aantal projecten en de missie van de organisatie. Let op: het gaat hier dus om een bijdrage aan een hoger doel. Het hebben van voldoende fondsen is natuurlijk niet de enige voorwaarde voor het hebben van voldoende projecten. Een goede manier om de invloed die het lagere niveau op het hogere niveau heeft in kaart te brengen, is het hogere niveau als centraal probleem te benoemen. Dan kunnen alle onderliggende invloeden als oorzaken benoemd worden. Een doelboom kan zo gebruikt worden als handig sturingsinstrument. In het voorbeeld werkt het als volgt: Aangepaste doelboom:
Organisatie staat goed bekend
Organisatie vernieuwd zich
Sfeer is goed
Vrijwilligers blijven graag
Centrale oplossing:
Vraag naar expertise
Ruimte voor instroom
Voldoende nieuwe projecten
Voldoende fondsen
enz.
62
Voldoende expertise in huis
Als niet het hebben van voldoende fondsen het belangrijkste is voor de organisatie, maar het kunnen uitvoeren van voldoende nieuwe projecten, dan wordt duidelijk dat er meer invloed is op het binnenhalen van projecten. Een voorwaarde voor het werken met een probleem- en doelboom is dat er na de gegevensverzameling en de bespreking en interpretatie van die gegevens eerst één of meerdere centrale problemen geformuleerd worden. Indien nodig kan deze werkwijze ingeschakeld worden wanneer men vastloopt bij de invulling van de SWOT-confrontatie.
4.2 Het formuleren van de beleidsuitdagingen De organisatie overloopt in een SWOT-confrontatiematrix wat ieder kenmerk in de linkerkolom (sterktes en zwaktes) betekent (zou kunnen betekenen) in het licht van elk kenmerk in de rechterkolom (kansen en bedreigingen). De bedoeling is dat duidelijk wordt wat de organisatie in de komende beleidsperiode moet of kan doen. Door gesprek en argumentatie binnen het beleidsplanningsteam komt men tot conclusies. De conclusies die voortvloeien uit een dergelijke SWOT-confrontatie zijn soms zeer algemeen, soms zeer concreet. Dat is op zich geen probleem. Vaak bestaat de conclusie uit een doel en een middel om dat doel te bereiken. Indien dat zo is, is het nuttig om ze uit te splitsen in doel en middel, om later een creatief proces mogelijk te maken en te voorkomen dat automatisch wordt teruggegrepen naar de middelen waar de organisatie zich tot nu toe steeds van heeft bediend. Schematisch samengevat8: kans
sterkte
zwakte
bedreiging
Investeer
Verdedig
Duidelijke overeenkomsten tussen sterktes en kansen leiden tot een voordeel, tot versteviging van de organisatie: hier moet men ‘voor gaan’.
Bedreigingen die overlappen met sterktes wijzen op een nood aan mobilisatie van middelen, alleen of met de hulp van derden.
Beslis
Schadebeheersing
Kansen die overeenkomen met een gebied van zwakte vragen om een beslissing: investeer, desinvesteer of werk samen.
Bedreigingen die overlappen met zwaktes vragen om schadebeheersing.
8 Aangepast overgenomen uit Kevin P. Kearns: ‘From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic Issues Using SWOT Analysis’, Non-profit Management and Leadership, Leadership, Vol. 3.
63
De prioritaire beleidsuitdagingen zijn een samenvatting van de belangrijkste conclusies uit de SWOT-confrontatie. Men bekomt ze door een antwoord te formuleren op de vraag: waar moet de organisatie, gezien de conclusies uit de SWOT-confrontatie, gedurende deze beleidsperiode prioritair ‘voor gaan’, zich tegen verdedigen, een beslissing nemen of de schade beheersen om de missie te realiseren, zo goed mogelijke resultaten te behalen en/of het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen? In deze fase laat men zich vaak verleiden om een antwoord te formuleren op de vraag: wat gaan we allemaal concreet doen tijdens de volgende beleidsperiode? Wanneer men dit doet, veegt men in feite al het voorafgaande werk van tafel. Het is ook nu belangrijk om een onderscheid te maken tussen middelen en doelen om te voorkomen dat automatisch wordt teruggegrepen naar de middelen waar de organisatie zich tot nu toe steeds van heeft bediend zonder zich af te vragen of er geen betere, goedkopere, effectievere, efficiëntere, ... mogelijkheden zijn. Ook hier is het door gesprek en argumentatie dat men uit de conclusies van de SWOTanalyse de meest prioritaire kwesties distilleert. Deze kwesties vormen de basis voor het formuleren van de opties voor de komende beleidsperiode. Daarom is het belangrijk ze zo te formuleren dat ook buitenstaanders ze kunnen begrijpen. Na deze stap is een terugkoppeling naar de raad van bestuur en naar de andere sleutelbetrokkenen in de organisatie zeker aangewezen. Twee fictieve voorbeelden van beleidsuitdagingen: Gezien onze grote afhankelijkheid van subsidies (interne zwakte) enerzijds en de decretale wijzigingen die op til zijn (externe bedreiging) anderzijds, moeten we inspanningen leveren om te voorkomen dat onze vereniging over te weinig middelen beschikt om haar voortbestaan te waarborgen. Gezien de toenemende interesse voor internet (van een deel) van onze doelgroep (externe kans) enerzijds, en de beschikbare competentie van onze medewerkers (interne sterkte) anderzijds, moeten we investeren in het creëren van mogelijkheden om onze educatieve waarden en visie ook via internet aan de man te brengen. Een andere manier om de prioritaire beleidsuitdagingen te bepalen, is de MoSCoW-techniek. Op basis van haar prioriteiten kan een organisatie snel beslissingen nemen als er niet voldoende middelen zijn of als tijdens de beleidsperiode blijkt dat er tijd te weinig is. De basisgedachte van MoSCoW is dat de tijd en middelen worden vastgelegd en dat de functionaliteit of het doel variabel is. Aangezien de middelen en de tijd van organisaties meestal beperkt zijn, moeten ze zo efficiënt en effectief mogelijk benut worden. De beperkte middelen leiden ertoe dat er keuzes gemaakt of prioriteiten gesteld worden. Die keuzes maken een wezenlijk onderdeel uit van het planningsproces voor een beleidsplan. De afkorting MoSCoW9 staat voor: • Must have • Should have • Could have • Want to have but won’t have this time De o’s zijn er enkel als ezelsbruggetje, ze hebben geen enkele betekenis. 9 http://www.leren.nl/cursus/management/plannen-organiseren/prioriteiten.html
64
Aanpak De systematiek sluit zeer nauw aan bij het gebruik van andere technieken om prioriteiten te stellen. Zoals steeds dient deze werkvorm met de nodige kritische zin gelezen en uitgevoerd te worden. In grote lijnen ziet de systematische aanpak er als volgt uit: Stap 1: Vastleggen van de mogelijkheden In de meeste gevallen is dit geen probleem voor de organisatie. Op basis van de gegevensverzameling maakt de organisatie een SWOT-analyse op. De SWOT-analyse leidt tot beleidsuitdagingen die de basis zijn voor de doelstellingen in het beleidsplan. Stap 2: Timeboxing Zoals vooraf beschreven, worden de tijd en de middelen gefixeerd en wordt er gevarieerd in functionaliteit. Een timebox is het tijdsinterval waarbinnen resultaat moet bereikt worden. Voor een beleidsplan is de timebox het begin en het einde van een beleidsperiode. Voor het beleidsproces betekent dit dat men na het vastleggen van de beleidsclusters bekijkt hoeveel tijd en middelen uitgetrokken moeten worden. Een analyse van het financieel plan en het personeelsplan van het vorig beleidsplan kunnen hierbij richtinggevend zijn. Binnen het kader van de beschikbare middelen en tijd worden de prioriteiten gemaakt. Stap 3: MoSCoW toepassen De laatste stap is de prioriteiten van de beleidsclusters/uitdagingen vastleggen. De organisatie gaat de gewenstheid van de beleidsclusters bepalen aan de hand van de MoSCoW-methode. Must have: Deze beleidsclusters hebben de hoogste prioriteit. In het beleidsplan zijn dit doelstellingen die zonder pardon moeten worden gehaald. De clusters waarmee aan subsidiëringvoorwaarden wordt voldaan, zullen naar alle waarschijnlijkheid hieronder vallen. Should have: Deze beleidsclusters moeten eigenlijk worden gerealiseerd, ze zijn zeer gewenst. Als een andere cluster echter een gelijkaardig resultaat bewerkstelligt, kan dit ook. Bij de vertaling naar doelstellingen kunnen we zeggen dat dit doelstellingen zijn die gewenst zijn. Tenzij er een andere doelstelling naar voren komt die de strategische doelstelling beter of gemakkelijker bereikt. Could have: Deze beleidsclusters zullen alleen gerealiseerd worden als er voldoende tijd en/of middelen zijn. Deze clusters kunnen bijvoorbeeld worden gerealiseerd als het beleidsplan een verhoging van de enveloppe inhoudt. Want to have but won’t have this time: Deze beleidsclusters zijn interessant maar kunnen onmogelijk in deze beleidsperiode worden gerealiseerd. Deze clusters kunnen wel terug opgenomen worden bij een volgend beleidsplan, mits er tijd en financiële ruimte is.
65
De MoSCoW-methode kan gebruikt worden zowel om aan de beleidsclusters prioriteiten toe te kennen als om prioriteiten te stellen binnen één beleidscluster van de beleidsuitdagingen. Een voorbeeld om het voorgaande te verduidelijken: Stap 1: vastleggen van de mogelijkheden Het formuleren van beleidsuitdagingen (BU) In onderstaand voorbeeld gaat het om een organisatie die voornamelijk werkt rond het thema ‘verkeersveiligheid’ op diverse niveaus: sensibilisering van de maatschappij, media en politiek bestoken met standpunten, verenigen van leden om drukkingsgroep te vormen, onderzoek naar nieuwe methoden om veiligheid te stimuleren, … Deze organisatie heeft drie grote invalshoeken: autoverkeer, zwakke weggebruikers en infrastructuur.
sterkten: 1. Veel kennis over verkeersveiligheid 2. Veel ervaring met het uitwerken van politieke standpunten 3. Grote herkenbaarheid door manifestaties 4. Sterke mobiliseringkracht (over specifieke thema’s)
ZWAKTEN: 1.Te kleine basis qua aantal leden 2. Zwakke tot geen invloed op media om thema constant op de agenda te plaatsen 3. Groot verloop vrijwilligers 4. Te trage besluitvorming (= logge structuur) 5. Te weinig financiële middelen voor PR
KANSEN:
BEDREIGINGEN:
1. Blijvende politieke aandacht voor dit thema 2. Veel subsidiepotten (overheidsgebonden en privé) voor vernieuwende projecten (technische innovatie en preventie) 3. Groeiende belangstelling voor studierichtingen in dit thema 4. Nieuwe wetgevingen (zoals ‘superboetes’) als motivationele kracht
1. Versnippering van inspanningen omwille van bevoegdheidsconflicten (Europees, federaal, Vlaams, provinciaal en lokaal) 2. De gemiddelde Vlaming is nog altijd te weinig bewust van zijn eigen aandeel (in de auto en als zwakke weggebruiker) 3. Politieke aandacht neigt teveel naar repressie en te weinig naar preventie 4. Vrijwilligerswerk wordt steeds meer kortstondig en op basis van ‘eigen’ noden
BU1: Gezien K1 & S1+S2 Dgaan wij meer wegen op de politieke wereld. BU2: Gezien K3 & S1 D gaan wij meer aandacht besteden aan de samenwerking met het middelbaar en hoger onderwijs. BU3: Gezien K2 & S4 D gaan wij zoeken naar meer cofinanciering voor onze preventieprojecten.
BU7: Ondanks B2+B3 & dankzij K2, S1+S4 D gaan wij meer werken aan grootschalige preventieprojecten. BU8: Ondanks B1 & dankzij S2 Dgaan wij onze inspanningen verdelen over meerdere bevoegdheidsdomeinen. BU9: Ondanks B4 & dankzij S4 Dgaan wij nadrukkelijker wijzen op eigen verantwoordelijkheid in activiteiten.
BU4: Gezien K1 & Z2 D gaan wij een toekomstgerichte & snelle mediastrategie ontwikkelen. BU5: Gezien K3 & Z3 D gaan wij meer nadruk leggen op ‘maatschappelijke activering’ in schoolprojecten BU6: Gezien K2 & Z5 D gaan wij meer nadruk leggen op PRelementen in onze projectbegrotingen.
BU10: Omwille van B2 & Z2+Z4 D gaan wij onze beslissingsstructuur grondig hervormen (gelinkt aan BU4) BU11: Omwille van B4 & Z3 D gaan wij een vrijwilligersbeleid ontwikkelen met als basis ‘de juiste man op de juiste plaats’
66
Door te zoeken naar ‘gelijkaardige’ thema’s in de beleidsuitdagingen krijgt men een goed zicht op de breedte van het inhoudelijke werk van de organisatie voor de komende beleidsperiode. De discussie zal voornamelijk gaan over de vraag: “welke beleidsuitdagingen kunnen we aan elkaar linken?” Hierbij zal de beroep moeten gedaan worden op de creativiteit van de groep. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de origine van de beleidsuitdaging (= uit welke ‘samenstelling’ van de SWOT-tabel komt ze) niet uit het oog verloren mag worden. Het risico bestaat dat een beleidsuitdaging wordt geherformuleerd om ze in een cluster te kunnen inpassen. Op zich kan dit geen kwaad, zolang de link met de gegevens aantoonbaar aanwezig is. Concreet is dit dus een puzzelwerk voor het beleidsplanningsteam, alhoewel deze taak ook aan een bredere groep (bv. ook aan de raad van bestuur, teamleden, vrijwilligers) uitbesteed kan worden. Voor ons voorbeeld kan dit volgende samenstelling betekenen: Beleidscluster 1
Beleidscluster 2
Beleidscluster 3
Beleidscluster 4
Beleidscluster 5
Politiek werk
Samenwerking onderwijs
Preventiewerk
Media
Interne projecten
BU 1 BU 8
BU 2 BU 5 BU 9
BU 3 BU 6 BU 7 BU 9
BU 4 BU 10
BU 3 BU 4 BU 10 BU 11
Uit het voorbeeld blijkt duidelijk dat één beleidsuitdaging onder meerdere beleidsclusters kan voorkomen. Op zich kan dit geen kwaad, aangezien de beleidsuitdaging ook voor meerdere interpretaties vatbaar is. In het verdere verloop van het beleidsproces (= het formuleren van doelstellingen) moet hiermee wel rekening gehouden worden.
67
stap3: MoSCoW toepassen Must have: • beleidscluster 3: preventiewerk De basis van de organisatie is preventief werken aan verkeersveiligheid. Dit is de kern van de organisatie en moet gebeuren. • beleidscluster 5: interne projecten Interne projecten moeten eerst gebeuren om als organisatie sterk te staan. De organisatie moet deze realiseren, zodat het werk dat uitgevoerd wordt zo efficiënt en effectief mogelijk is. Should have: • Beleidscluster 1: politiek werk Deze cluster moet gerealiseerd worden om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid. Als echter blijkt dat er betere manieren bestaan (bijvoorbeeld grote acties als drukkingsmiddel) om invloed uit te oefenen, wordt deze cluster bijgestuurd. Could have: • Beleidscluster 4: media Indien er extra middelen worden gevonden, wil de organisatie investeren in de media. Als er echter geen tijd of ruimte is, zal deze cluster niet of minimaal worden gerealiseerd. Want to have: • Beleidscluster 2: samenwerking onderwijs De organisatie vindt de piste om meer te gaan samenwerken met het onderwijs zeer nuttig en interessant. Toch beslist de organisatie om haar energie in de andere beleidsclusters te steken. De organisatie houdt deze optie wel in het achterhoofd voor een volgende beleidsperiode of voor het geval zich een uitzonderlijke kans aanbiedt.
Het MoSCoW-principe toegepast op de beleidsuitdagingen van één beleidscluster: Beleidscluster 3: Preventiewerk Must have: • Beleidsuitdaging 9: nadrukkelijker wijzen op eigen verantwoordelijkheid in activiteiten Should have: • Beleidsuitdaging 7: meer werken aan grootschalige preventieprojecten Could have: • Beleidsuitdaging 3: gaan wij zoeken naar meer cofinanciering voor onze preventieprojecten? Want to have: • Beleidsuitdaging 6: gaan wij meer nadruk leggen op PR-elementen in onze projectbegrotingen?
68
Vaak zijn beleidsplannen ambitieus en hopen de organisaties dat door het beleidsplan de subsidies kunnen stijgen. Als die extra middelen dan toch niet worden toegekend, moet de organisatie schrappen in doelstellingen en/of acties. Het MoSCoW-instrument is een hulpmiddel om de prioriteiten te bepalen die de organisatie met de toegewezen middelen/subsidies wil behalen. De organisatie zal makkelijker en sneller keuzes kunnen maken. De organisatie gaat zich toespitsen op het realiseren van de ‘must have’s’ en de ‘should have’s’. De ‘could have’s’ gaat evenwel niet verloren en kunnen toch gerealiseerd worden als er extra ruimte ontstaat. Niet alleen bij het begin van een beleidperiode, maar ook tijdens een beleidsperiode kan MoSCoW van nut zijn om keuzes te maken. De omgeving kan tijdens de periode wijzigen, bv. door een personeelswissel of extra inkomsten. Als er extra inkomsten zijn, kan een organisatie beslissen om ‘could have’s’ toch uit te voeren. Wordt door een personeelswissel de tijd van een organisatie beperkt, dan kan de organisatie op basis van haar prioriteiten snel kiezen waarin ze haar energie zal steken.
4.3 Het vertalen van beleidsuitdagingen naar beleidsopties Hiermee zijn de beleidsuitdagingen geformuleerd. De organisatie zal investeren of afbouwen, verdedigen of behouden. Hiermee zijn de beleidsopties echter nog niet geformuleerd. De organisatie weet in grote lijnen waarvoor ze staat in de komende beleidsperiode en wat haar grote uitdagingen zijn. Nu moeten deze uitdagingen nog een antwoord krijgen in concrete beleidsopties. Zeggen dat bv. de organisatie een grotere financiële autonomie en zelfstandigheid moet verwerven is één, maar zeggen volgens welke opties men dit wil realiseren, is twee. Zal de organisatie de leden meer laten betalen? Zal men meer beroep doen op sponsoring of gaat men meer commerciële activiteiten organiseren die geld opbrengen? Wordt het cursusgeld verhoogd? Of wil men de uitgaven drastisch beperken door bv. een inkrimping van het personeelsbestand... ? Er zijn veel mogelijkheden. Het onderscheid tussen beleidsuitdagingen, beleidsopties, strategische of algemene doelstellingen en operationele of concrete doelstellingen is niet altijd even eenvoudig. Temeer omdat het vaak om dezelfde inhouden gaat. Zo is het onderscheid tussen algemene beleidsuitdagingen en strategische (algemene) doelstellingen niet zo groot, maar veeleer een kwestie van goede formulering. De strategische doelstelling wil een antwoord geven op een algemene beleidsuitdaging. Ook het onderscheid tussen concrete beleidsoptie en operationele doelstelling zal inhoudelijk weinig of niet verschillen. De operationele doelstelling zal een antwoord willen geven op een concrete beleidsoptie. Een optie is uitdrukken wat een organisatie wil, een doelstelling is de uitdrukking van een resultaat: wat de organisatie wil, wil zij ook gerealiseerd zien. Vandaar dat in de praktijk – bij de beleidsplanning van nogal wat organisaties – de strategische doelstellingen direct voortvloeien uit de algemene beleidsuitdagingen.
69
De strategische doelstellingen worden dan gerealiseerd door middel van operationele doelstellingen of, anders gezegd, de realisatie van de operationele doelstellingen moet bijdragen tot de realisatie van de strategische doelstellingen. De operationele doelstellingen verwijzen impliciet ook vaak naar de concrete beleidsopties, zonder dat de beleidsopties vooraf expliciet worden geformuleerd. De auteurs pleiten er omwille van de systematiek voor om de beleidsopties toch vooraf duidelijk te expliciteren. Het doel is zo veel mogelijk handelswijzen in kaart te brengen als antwoord op de beleidsuitdagingen. Concreet formuleert men hier verschillende mogelijke antwoorden op de vragen: hoe kunnen we hier ‘voor gaan’? hoe kunnen we investeren? hoe kunnen we ons verdedigen? welke beslissingen kunnen we nemen? hoe kunnen we de schade beheersen? woe kunnen we afbouwen? enz. De ervaring leert dat het ook hier rendeert om het beleidsplanningsteam aan te vullen met personen uit bv. de raad van bestuur en/of de staf, het secretariaat, sleutelfiguren van binnen of buiten de organisatie, ... Belangrijk is dat alle leden van het team over alle relevante informatie beschikken. Dat kan zijn: een samenvatting van de belangrijkste gegevens uit de vier velden van de SWOT-tabel, een formulering van alle beleidsuitdagingen en de redeneringen die achter de beleidsuitdagingen steken, de vraag naar hoe de conclusies uit de SWOTanalyse (investeer, beslis, verdedig, beheers de schade) verder kunnen worden ingevuld. Ook de oplossingen die in vorige fasen spontaan opgedoken zijn, kunnen worden ingebracht als nuttige informatie zonder daarom nu al als een eindpunt te worden beschouwd. Het handigst is om per algemene beleidsuitdaging te werken. De teamleden kunnen worden uitgenodigd om creatief te denken, om niet enkel bij de meest voor de hand liggende opties te blijven, maar om ook nieuwe paden te durven betreden. Ook het gezond verstand zal meespelen: uitsluitend op zoek gaan naar nieuwe elementen is allicht onredelijk, maar zich uitsluitend blijven tooien met de oude gewaden is duidelijk ook niet aangewezen. Van de teamleden wordt gevraagd dat zij argumenteren op basis van de verzamelde gegevens en de conclusies die hieruit getrokken werden. Het is dus belangrijk meningsverschillen grondig door te praten. De teamleden wegen de positieve en negatieve kanten van de mogelijke opties af en beslissen als een ‘goede huisvader of –moeder’ welke de meest relevante en de meest prioritaire opties zijn voor de periode waarop het beleidsplan betrekking heeft. Gezien het belang van dit keuzemoment is het bovendien aangewezen om naar een zo groot mogelijke consensus te streven. Het is best om zich in dit overleg/gesprek te beperken tot de algemene beleidsuitdagingen en de algemene beleidsopties. Als men nu reeds verder wil concretiseren in specifieke of kleinere beleidsopties, maakt men best een onderscheid tussen de algemene en de concrete opties, want dit onderscheid zal later, bij de formulering van de doelstellingen, van pas komen. De algemene beleidsopties kunnen pas echt vastgelegd worden wanneer men deze na de selectie in functie van hun haalbaarheid en hun samenhang/overeenstemming met de vroeger verzamelde informatie en gegevens toetst. De volgende vragen kunnen hierbij van nut zijn:
70
- Wat zijn de mogelijke obstakels bij het implementeren van deze keuze? - Wat kan de oorzaak zijn van het herbekijken van de door ons gemaakte keuze? - Welke feiten, veronderstellingen en door ons belangrijk geachte waarden hebben geleid tot deze keuze? - Is er een duidelijk verband tussen de geselecteerde opties en onze missie? In onderstaande voorbeelden wordt verder gewerkt op de hierboven geformuleerde beleidsuitdagingen. Beleidsuitdaging 1: ‘Gezien onze grote afhankelijkheid van subsidies (interne zwakte) enerzijds en de decretale wijzigingen die op til zijn (externe bedreiging) anderzijds, moeten we inspanningen leveren om te voorkomen dat onze vereniging over te weinig middelen beschikt om haar voortbestaan te waarborgen.’ Het gesprek kan leiden tot volgende mogelijke suggesties van beleidsopties: a. Andere inkomstenbronnen zoeken (sponsoring, publiciteit, …). b. Zich aanpassen aan de nieuwe decretale voorwaarden. c. De inhoud van het decreet beïnvloeden. d. Leden meer laten betalen. e. Minder met freelancers werken. f. Ledenaantal verhogen. g. Fuseren met andere gelijkgezinde vereniging. h. Partnerschappen aangaan. i. Cursusbijdragen verhogen. j. Besparen op uitgaven (personeel, publicaties, …) Beleidsuitdaging 2: ‘Gezien de toenemende interesse voor internet (van een deel) van onze doelgroep (externe kans) enerzijds, en de beschikbare competentie van onze medewerkers (interne sterkte) anderzijds, moeten we investeren in het creëren van mogelijkheden om onze educatieve waarden en visie ook via internet aan de man te brengen.’ Het gesprek kan leiden tot volgende mogelijke suggesties van beleidsopties: a. Een geïntegreerd ICT-beleid (promotie, communicatie, educatief werk, betalingen, ...) opstellen en implementeren. b. Mensen uit die doelgroep actiever bij de werking betrekken. c. Educatief aanbod gedeeltelijk aanpassen door bv. mensen vrij te stellen om een educatief aanbod dat aan de waarden en visie van de organisatie beantwoordt, via chat of internet te ontwikkelen. d. De website optimaliseren en de cursussen erin aantrekkelijker maken voor surfers. e. De externe communicatie ook via de digitale snelweg voeren door bv. een digitale nieuwsbrief of een digitaal tijdschrift te maken met verwijzingen naar sites waarvan de inhoud aan de waarden en de visie van de organisatie beantwoordt. f. Via de website mensen naar de cursussen lokken. g. Samenwerken met tijdschriften voor surfers. h. Een computer ter beschikking stellen aan mensen die willen surfen. i. In de cursussen meer gebruik maken van internet. j. Het aanbod verder uitwerken als een combinatie van cursussen in huis en via het web.
71
In beide voorbeelden/overzichten zitten zowel algemene als concrete beleidsopties. Het is best dit onderscheid aan te houden.
Tot slot van deze fase maken we nog even de volgorde van de interpretatie van de gegevens duidelijk: • Formuleren van de uitdagingen • Bepalen van de prioritaire uitdagingen • Formuleren van alle mogelijke beleidsopties bij die prioritaire uitdagingen • Bepalen van de prioritaire beleidsopties.
Fase 5 – De doelstellingen Deze fase is het kloppend hart van het proces. Waar de missie de rode draad van het beleidsplan vormt, waar de gegevensverzameling het uitgangspunt vormt en waar de SWOT-confrontatie of doelboom de keuzes helpen bepalen, zijn de doelstellingen de eerste link met het concrete werk. Ze zijn de basis voor het beleid en het dagelijks werk en een richtinggevend referentiekader. Laat dit geen vrijbrief zijn om de doelstellingen te zien als een beschrijving van ‘hoe’ de organisatie zal werken in de beleidsperiode, dus niet in termen van acties en/of middelen. De doelstellingen zijn eerder een beschrijving van ‘wat de organisatie wil/kan/zal bereiken in de komende beleidsperiode’, welke sporen er zullen getrokken worden. Dus niet het ‘hoe’ staat centraal, maar eerder het resultaatsgerichte ‘wat’! Hieruit blijkt al dat er twee elementen heel belangrijk zijn: het ‘resultaatsgerichte’ en het ‘wat’. Deze twee elementen vormen de basis van een goede doelstelling. Voor alle duidelijkheid: doelstellingen kunnen toegepast worden in velerlei situaties (functioneringsgesprekken, verbeterprojecten, nieuwe projecten …). Hier gaat het enkel om doelstellingen in het kader van een beleidsplan. Doelstellingen in een beleidsplan dienen om het beleid van de komende jaren in een bepaalde richting te sturen, namelijk de richting die uitgetekend werd door de missie en de resultaten van de SWOT-analyse. Vandaar dat volgende definitie kan worden gehanteerd: ‘Een doelstelling is een formulering van een gewenste situatie, gepreciseerd met gewenste effecten en/of gewenste resultaten’. Hierbij werd een onderscheid gemaakt tussen ‘effecten’ en ‘resultaten’. ‘Effecten’ zijn minder gemakkelijk meetbaar en beheersbaar dan ‘resultaten’. Vandaar dat deze bijdrage vooral de nadruk legt op de resultaatindicatoren en het resultaatsgehalte van de doelstellingen. Uit de interviewronde die Kwasimodo en SoCiuS in het voorjaar van 2008 hielden bij verschillende organisaties uit de sector van het sociaal-cultureel volwassenenwerk, bleek dat in de praktijk van de beleidsplanning het omzetten van beleidsuitdagingen
72
naar beleidsopties en strategische (of algemene) doelstellingen met SMART-kenmerken een moeilijke zaak is. Soms is deze omzetting zelfs niet haalbaar omwille van het democratische besluitvormingsproces dat bijvoorbeeld in verenigingen via een ledencongres de doelstellingen bepaalt. Een technisch juistere formulering van de doelstellingen doet doorgaans afbreuk aan de wervende kracht van wat in een congres gestemd werd. Ook de hiërarchie tussen de strategische doelen, concrete (of operationele) doelen en acties is niet altijd duidelijk te volgen. SoCiuS werkte een alternatieve terminologie uit die meer flexibiliteit toelaat bij de formulering van de plannen maar toch meetbaarheid in de vorm van verifieerbaarheid vooropstelt (zie verder).
5.1 Hoe ziet een goede doelstelling eruit? Iedere doelstelling zou zoveel mogelijk moeten voldoen aan het SMART-principe. Maar het SMART-principe is geen doel op zich. Dit universele principe bestaat uit een vijftal algemene aandachtspunten. Een goede doelstelling is: Specifiek: Een doelstelling is duidelijk, concreet en herkenbaar. Ze is gericht op één situatie die moet veranderen (de richtfactor). Het onderwerp van de doelstelling moet ontegensprekelijk aantoonbaar zijn. Voorbeeld van een algemene doelstelling: “Wij willen het ruime publiek gevoelig maken rond de problematiek van de HIV-besmetting en andere SOA’s, zodat mensen weten dat ons Centrum bestaat en welk aanbod er is.” Volgens het SMART-principe is dit niet specifiek. In deze doelstelling worden twee verschillende dingen beoogd, vandaar dat deze doelstelling beter uit elkaar gehaald zou worden. Een specifieker voorstel zou zijn: 1. Iedere inwoner van onze regio is bewuster aangaande HIV-besmetting en SOA’s. 2. Het aanbod van ons Centrum is gekend in de regio.
Meetbaar: Achteraf is aan te tonen of (en in welke mate) de doelstelling is gerealiseerd. Vandaar het belang van indicatoren. De doelstelling is gericht op een directe, herkenbare verandering ten goede. Meetbaar betekent niet vanzelfsprekend ‘telbaar’. Het gaat in essentie om de verifieerbaarheid of aantoonbaarheid van de resultaten van een doelstelling of een uitgezet strategisch spoor. Indicatoren en bijhorende normen dienen dus niet steeds in cijfers of procenten uitgedrukt te worden.
73
Voorbeeld (vervolg) Hierboven werd de doelstelling al specifieker geformuleerd, wat nog niet wil zeggen dat de twee nieuwe doelstellingen ook al ‘meetbaar’ en/of ‘evalueerbaar’ zijn. Een tweede herformulering zou volgend resultaat kunnen opleveren: 1. Een gemiddelde stijging van het bewustzijn aangaande HIV-besmetting en SOA’s in onze regio met 15 % t.o.v. de nulmeting in 2004. 2. De gekendheid van ons aanbod bij minimaal 60 % van de officiële instanties in onze regio. Aanvaard: Iedere doelstelling zou minimaal gekend en gedragen moeten zijn door de mensen die het uitvoerende werk hiervoor moeten verrichten. Nog beter zou zijn dat zij ook werkelijk betrokken worden in de opmaak van de betreffende doelstelling. Andere invullingen van de “A” zijn ook wel: Attractief (de doelstelling zou moeten enthousiasmeren) of Ambitieus (de doelstelling moet aanleiding geven tot een ’streven’ naar het behalen ervan). Realistisch: Aangezien iedere doelstelling een formulering is van een gewenste situatie in de toekomst, zou de organisatie er wel over moeten waken dat deze situatie haalbaar en realiseerbaar is. Dit hangt nauw samen met de verifieerbaarheid van de doelstelling, namelijk: “Zijn de resultaten die wij voor ogen houden wel realiseerbaar?” Tijdsgebonden: Iedere doelstelling moet voorzien zijn van een tijdslimiet, een timing. Een doelstelling kan niet eeuwigdurend zijn, zij is altijd tijdig. Er is altijd een einde aan een doelstelling, een moment waarop de doelstelling gerealiseerd is. Als er géén timing wordt voorzien, dan wordt het einde van de beleidsperiode (de periode die het beleidsplan beslaat) als einde beschouwd. Voorbeeld (einde) Rekening houdend met deze laatste drie aandachtspunten/criteria, zouden de twee doelstellingen als volgt kunnen klinken : 1. Een stijging in 2007 van het bewustzijn aangaande HIV-besmetting en SOA’s in onze regio met 15 % t.o.v. de nulmeting in 2004. 2. De gekendheid van het primaire aanbod van ons Centrum tegen het einde van deze BN-periode bij minimaal 60 % van de officiële instanties in onze regio. Bijkomend aandachtspunt: Het voorzien van een tijdselement hoeft niet per se te betekenen dat er een effectieve deadline wordt gesteld. In bovenstaande doelstelling wordt bijvoorbeeld een tijdssegment (‘tegen het einde van deze beleidsperiode’ ) opgenomen, in tegenstelling tot de deadline uit de eerste doelstelling (‘2007’). Het SMART-principe wordt algemeen aanvaard als een goed uitgangspunt om de doelstellingen op hun degelijkheid te toetsen. Dat is echter niet altijd even gemak-
74
kelijk. In het sociaal-cultureel volwassenenwerk met zijn agogische praktijken met betrekking tot educatie, cultuur, gemeenschapsvorming en maatschappelijke activering wordt voorbehoud gemaakt voor de M van SMART. We komen hierop verder in de tekst terug. Volgende vuistregels kunnen bij een concretere (her)formulering van een doelstelling van nut zijn: - Gebruik een zelfstandig naamwoord of een verleden deelwoord dat de richting van verandering aangeeft; liefst niet formuleren in werkwoorden. - Geef onomwonden en duidelijk aan welke unieke situatie moet veranderen. - Geef onomwonden en duidelijk aan voor welke doelgroep (of deel van de doelgroep) deze verandering voelbaar moet zijn. - Geef op een verifieerbare of meetbare manier aan hoe ver/hoog/diep/grondig/… de verandering moet zijn. - Geef duidelijk en onomwonden aan tegen wanneer de verandering gerealiseerd moet zijn. - Denk goed na over uw eigen bijdrage. Dit helpt om realistisch na te denken over de doelstelling. - Zet niet alles in één zin. Werk met een kernzin waarna er extra toelichting volgt.
5.2 Het formuleren van algemene doelstellingen De algemene doelstellingen volgen uit de prioritaire beleidsuitdagingen en de prioritaire algemene beleidsopties. Ze zijn eigenlijk een concretere vertaling van die opties. Ze geven een antwoord op de vraag: “Wat heeft de organisatie bereikt aan het einde van de komende beleidsperiode?” De doelstellingen worden dus retrospectief (= terugkijkend op het verleden) geformuleerd, precies alsof de organisatie al aan het einde van de beleidsperiode staat en terugkijkt op de verwezenlijkingen. • Wanneer kan men spreken van een algemene doelstelling? Over het algemeen wordt aangenomen dat een doelstelling kan beschouwd worden als een strategische of algemene doelstelling als ze aan volgende criteria voldoet: - De doelstelling heeft een aantoonbare link met de conclusies van de SWOT-analyse en de beleidsopties. - Het verwezenlijken van de doelstelling vereist interventies op meerdere niveaus en/ of afdelingen in de organisatie. - De verwezenlijking zal meerdere jaren (± de beleidsperiode) in beslag nemen. - De doelstelling hangt nauw samen met de verwezenlijking van de missie. Het is echter onmogelijk om de algemene doelstellingen van een organisatie te vergelijken met die van een andere organisatie. Wat een algemene doelstelling is voor één organisatie, kan een operationele doelstelling (zie verder) zijn voor een andere organisatie. Zelfs binnen één organisatie kan het onderscheid tussen deze twee soorten doelstellingen al tot discussie leiden. Het planningsteam moet proberen om deze
75
discussie zoveel mogelijk te vermijden en moet vooral proberen te focussen op de juistheid van de formulering, de realiseerbaarheid van de doelstellingen of sporen en de link met de resultaten van de SWOT-analyse. • Hoe komt men tot algemene doelstellingen? De strategische doelstellingen worden door het planningsteam afgeleid uit de geformuleerde beleidsuitdagingen en beleidsopties. Men werkt het efficiënst wanneer iemand (de procesbegeleider of een ander lid van het planningsteam) deze oefening vooraf reeds schriftelijk voorbereidt. De bijeenkomst kan zich dan buigen over deze voorstellen. Als het planningsteam de voorgaande fases goed heeft doorlopen, zullen er al een aantal beleidsuitdagingen en beleidsopties uitgekozen zijn. Deze opties vormen het uitgangspunt voor de SMART-oefening. In de voorbereiding zal daarom een eerste voorstel tot SMART-formulering worden gemaakt. Tijdens de sessie van het planningsteam worden deze voorstellen dan gewikt en gewogen, getoetst op hun haalbaarheid, op de wenselijkheid én op de mate waarin ze rechtstreeks volgen uit de missie. Daarnaast wordt de link met de SWOT-analyse goed in de gaten gehouden, zeker als het planningsteam veranderingen/herformuleringen voorstelt. Men vertaalt een algemene beleidsoptie in een algemene doelstelling door ze te formuleren als een omschrijving van de verwachte en/of gewenste resultaten (= output) van de activiteiten en initiatieven die gedurende de beleidsperiode op touw zullen worden gezet om de beleidsoptie waar te maken. Deze omschrijving is zo geformuleerd dat aan het eind te ‘meten’, ‘vast te stellen’ of ‘aan te tonen’ valt of die resultaten ook werkelijk gerealiseerd werden. Indien mogelijk benoemt men de mate van verandering die men nastreeft in dit stadium al in een concrete beschrijving. Dat kunnen cijfers of gegevens zijn, zoals bv. absolute grootheden (een stijging van 100 bezoekers op de website per jaar) of relatieve grootheden (25 % minder afhakers). Ook de verwijzing naar een evaluatieve beschrijving van de veranderde situatie is mogelijk maar moeilijker beknopt te omschrijven. Formuleert men de mate van verandering hier nog niet, dan doet men dit in een volgende fase bij het formuleren van de indicatoren. In de formulering van de algemene doelstelling zit ook een zo genuanceerd mogelijke omschrijving van het object en/of de doelgroep waarop de output betrekking heeft. Na rijp beraad legt het planningsteam de algemene doelstellingen vast. Dit voorstel wordt (minimaal) voorgelegd aan de raad van bestuur. Op zich zou dit ook een goed moment zijn om feedback te vragen aan een breder publiek dan enkel de beleidsmakers. Het geheel aan algemene (of strategische) doelstellingen vormt het algemene kader waarbinnen de organisatie de komende jaren gaat werken. De inspraak van stafleden, vrijwilligers, … kan enkel de gedragenheid van het beleidsplan verhogen. • Doelstellingen uit een vorig beleidsplan De doelstellingen uit een vorig beleidsplan kunnen een aanknopingspunt zijn voor een nieuw beleidsplan. Maak een overzicht van deze doelstellingen. Voor elke doelstelling ga je na of deze verwezenlijkt is. Als een doelstelling niet of maar gedeeltelijk is verwezenlijkt, zoek je een verklaring. De organisatie kan hieruit waardevolle lessen trekken.
76
Leg nadien de ‘oude’ doelstellingen naast de nieuwe beleidsuitdagingen. Bij overlappingen kunnen de ‘oude’ doelstellingen gerecycleerd worden.
5.3 Het formuleren van concrete doelstellingen De concrete doelstellingen worden ook wel de operationele doelstellingen genoemd. Zoals de titel al laat vermoeden, zijn deze doelstellingen een concretere vertaling van de algemene doelstellingen. Ze vullen de strategische doelstellingen in en geven een antwoord op de vraag: “Wat moet de organisatie bereiken om het gewenste resultaat, geformuleerd in de algemene doelstelling, te bereiken?” De operationele doelstellingen zouden dus gezien kunnen worden als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen. Ook voor de concrete doelstellingen geldt dat ze retrospectief (= terugkijkend op het verleden) geformuleerd worden. Ze worden dus geformuleerd alsof de organisatie terugkijkt op de verwezenlijkingen. • Wanneer spreekt men van een concrete doelstelling? De concrete of operationele doelstellingen hebben betrekking op een lager beleidsniveau. Vandaar ook hun benaming: ze zijn ‘concreet’ omdat ze een nadrukkelijkere link vertonen met de concrete, gewenste resultaten en ‘operationeel’ omdat ze een eerste idee geven over wat de organisatie op operationeel niveau wil presteren. Om het onderscheid met de strategische doelstellingen duidelijk te maken, kunnen hier ook enkele algemeen aanvaarde criteria worden gegeven: - De doelstelling dient ter uitvoering van een strategische doelstelling. - Het verwezenlijken van deze doelstelling is een tussenstap in het bereiken van de algemene doelstelling. - Het verwezenlijken van deze doelstelling vraagt interventies op minder niveaus/afdelingen binnen de organisatie (veelal maar één). - De doelstelling is geformuleerd op korte termijn (± een à twee werkjaren). Opnieuw geldt de opmerking dat ook operationele doelstellingen niet vergeleken kunnen worden met de concrete doelstellingen van een andere organisatie. Ook deze doelstellingen zijn organisatiespecifiek. En ook hier geldt hetzelfde principe als bij de strategische doelstellingen: degelijke concrete doelstellingen zijn SMART geformuleerd. Zeker de operationele doelstellingen moeten SMART zijn, aangezien zij veel duidelijker weergeven welke resultaten de organisatie wil boeken. Binnen de SMARTprincipes zijn dan voornamelijk de verifieerbaarheid en de timing van essentieel belang. Kortom, de concrete doelstellingen moeten goed aangeven tegen wanneer de doelstelling bereikt zal zijn en hoe de organisatie dat zal bewijzen/aantonen (zie de indicatoren). Betrek bij het formuleren van de operationele doelstellingen de medewerkers die ze moeten realiseren. Zij zijn beter geplaatst om te oordelen of de voorgestelde doelstellingen haalbaar en realistisch zijn.
77
• Hoe komt men tot concrete doelstellingen? Hoe komt men van een strategische doelstelling tot een aantal operationele doelstellingen? Er zijn drie methodes om de doelstellingen te operationaliseren: - Een eerste mogelijkheid is de operationalisering op termijn. Hierbij worden de operationele doelstellingen een soort van stappenplan op weg naar de verwezenlijking van de strategische doelstelling. Hierbij zijn twee mogelijkheden: de opsplitsing van de gewenste resultaten in kortere termijnen of de uittekening van een echt stappenplan om de verwezenlijking te verzekeren.
Voorbeeld van operationalisering op termijn:
Voorbeeld van operationalisering in de vorm van een stappenplan:
Tegen 2007 realiseren wij 10 % méér vormingsuren
Tegen 2007 haalt onze website 65 bezoekers per dag
Tegen 2005: + 3 % t.o.v. 2004 Tegen 2006: +7 % t.o.v. 2004 Tegen 2007: +10 % t.o.v. 2004
Tegen 2005: website is gerealiseerd Tegen 2006: drie verbeterprojecten d.m.v. een bezoekersbevraging Tegen de zomer van 2007: opnieuw een bevraging, afhankelijk van de bezoekersaantallen
- Een tweede mogelijkheid is de operationalisering op niveau. Hierbij worden de operationele doelstellingen een overzicht van de resultaten die elke afdeling/elk team/ elk niveau binnen de organisatie moet realiseren. De algemene doelstelling is dan het gewenste resultaat voor de volledige organisatie, de operationele doelstellingen de noodzakelijke resultaten van elke afdeling/ elk team/elk niveau. Voorbeeld van operationalisering op niveau: Tegen 2007: een toename van 10 % vormingsuren. • 3 % extra vormingsuren voor de diverse ICT-cursussen in de provincie Antwerpen. • 2 % extra vormingsuren voor de cursus “Nederlands voor anderstaligen” in de provincie Oost-Vlaanderen. • 2 % extra vormingsuren voor de verschillende taalcursussen in Brussel. • 3 % extra vormingsuren voor de cursussen “Programmeren voor beginners” in de provincie Limburg. - Een derde mogelijkheid is de operationalisering via zoekvelden. Op zich is dit de meest indirecte methode omdat ze minder direct de verwezenlijking van de strategische doelstelling zal aantonen. Bij deze methode gaat de organisatie op zoek naar deze elementen die binnen de organisatie van wezenlijk belang zijn om het gewenste resultaat uit de strategische doelstelling te beïnvloeden. Op deze ‘elementen’ wordt dan een doelstelling geformuleerd.
78
Voorbeeld van operationalisering via zoekvelden: Tegen 2007, een toename van 10 % vormingsuren. • Een grondig herwerkt PR-plan en het gebruik van twee nieuwe kanalen tegen de zomer van 2005. • Een toename van 5 % vormingsuren dank zij de samenwerking met derden, in drie thema’s en in alle provincies. • Een toename van 3 % vormingsuren dank zij de ontwikkeling van vier nieuwe vormingsthema’s. • Een uitgewerkt nieuw prijzenbeleid tegen december 2004 dat rekening heeft gehouden met de voornaamste noden van alle verschillende doelgroepen. In bovenstaand voorbeeld heeft de organisatie vier zoekvelden gedefinieerd, ofwel: vier domeinen binnen de organisatie die een resultaat zullen moeten boeken om de strategische doelstelling ten goede te beïnvloeden. In dit geval heeft de organisatie geopteerd voor het PR-beleid, de samenwerking met derden, de aanboring van nieuwe thema’s en een nieuw prijzenbeleid. Zij gaat ervan uit dat de resultaten op deze vier domeinen tot het gewenste globale resultaat zullen leiden.
5.4 Alternatieve formulering ter vereenvoudiging In het theoretisch planningsmodel zoals dat in de eerste publicatie van Kwasimodo (Heysse M. Van missie tot strategie) werd uiteengezet en ook grotendeels in deze publicatie is aangehouden, krijgt men te maken met een eerder mechanisch en hiërarchisch systeem van doelstellingen. Onderstaande figuur illustreert dit model. Missie Vele beleidsuitdagingen, prioritaire uitdagingen, vele beleidsopties, prioritaire beleidsopties Beleidsoptie 1
Beleidsoptie 2
Strategische doelstelling 1
Strategische doelstelling 2
Beleidsindicatoren
Beleidsindicatoren
Operationele doelstelling 1.1
Operationele doelstelling 2.1
Operationele doelstelling 1.2
Operationele doelstelling 2.2 Resultaatsindicator(en)
Resultaatsindicator(en) Actie 1.1.1
Actie 1.1.2
Actie 2.1.1
Actie ...
79
Actie 2.1.2
Actie ...
Een dergelijk beleidsplan ontwikkelen is ‘overkill’ voor de kleine en middelgrote organisaties uit het sociaal-cultureel volwassenenwerk. Bovendien leidt dit tot een zeer gefragmenteerde redactie van het beleidsplan waarbij het overzicht op de resultaten van de organisatie als geheel verloren zou kunnen gaan. Ook is het een illusie te denken dat in agogisch werk een strategische doelstelling zo kan opgesplitst worden in concrete of operationele doelstellingen dat de optelsom van die operationele doelen vanzelf de ‘bovenstaande’ algemene doelstelling realiseert. In plaats van over een beleidsplan te spreken, kan men ook een ‘strategische nota’ uitwerken. Deze zet de lijnen of strategische sporen uit die de organisatie de komende jaren zal volgen. De programmalijnen of -sporen zijn een samensmelting van wat in het beleidsplanningsjargon ‘beleidsopties’ en ‘strategische of algemene doelen’ worden genoemd. SoCiuS, het steunpunt voor sociaal-cultureel volwassenenwerk, heeft haar beleidsplan op deze wijze herwerkt. Behalve met ‘programmalijnen’ (of -sporen) wordt er dan verder gewerkt met ‘projecten’, ‘trajecten’ en ‘acties’. Die vormen de operationalisering van de ‘strategische sporen’ of ‘programmalijnen’. In de terminologie van deze publicatie zijn ze te vergelijken met de concrete of operationele doelen. PROJECTEN zijn gespreid over meerdere jaren en worden gevormd of samengesteld door een aantal acties. Ze hebben een duidelijk en afgebakend thema of object van werking. Er wordt gewerkt aan een duidelijk verifieerbaar resultaat (met resultaatsindicator). Projecten kunnen geconcretiseerd worden in acties (al dan niet per werkjaar of geleding van de organisatie). TRAJECTEN hebben betrekking op een thema of op een cluster van thema’s. Het proces is hier belangrijker als resultaat dan als product van de werking. Trajecten zijn dus procesmatiger van opzet. De richting van een traject is duidelijk vooropgesteld maar het einde is open. Trajecten worden eveneens geconcretiseerd in acties. De aantoonbaarheid van de resultaten zit in de (evaluatieve) beschrijving van het proces. ACTIES worden uitgevoerd en afgehandeld binnen één werkjaar. Ze hebben slechts één object (onderwerp of thema). Een actie kan bestaan uit verschillende activiteiten. Het resultaat van een actie is verifieerbaar.
5.5 Algemene werkingsindicatoren in een boordtabel Vooraleer in te gaan op het zoeken naar indicatoren bij doelstellingen is het nodig om het geheel van de werking van de organisatie te bekijken. De voorbije beleidsplanningsperiodes leren ons dat men door het formuleren van resultaatindicatoren (zie hieronder) een gefragmenteerd beeld krijgt op de werking van de organisatie als geheel. Welke algemene indicatoren kan men hiervoor gebruiken? Onze suggestie voor de sociaal-culturele volwassenenorganisaties is om hierbij te kijken naar de criteria die per werksoort in de regelgeving zijn opgenomen en om die aan te vullen met algemene gegevens die volgens het planningsteam een algemeen beeld geven van de essentie van de werking en/of performantie van de organisatie. Bij erkende verenigingen voor sociaal-cultureel volwassenenwerk zijn er bv. de criteria van minstens 50 kernen of afdelingen en de geografische spreiding over de provincies.
80
Daaraan zouden kunnen toegevoegd worden: leden- en of deelnemersaantallen, de verschillende soorten activiteiten die plaatsvinden en de spreiding over de functies die men heeft toegewezen gekregen (educatieve functie, culturele functie, gemeenschapsvormende functie, maatschappelijke activering). In het decreet over sociaal-cultureel volwassenenwerk zijn drie soorten criteria terug te vinden: erkenningscriteria, beoordelingscriteria en (indien van toepassing) specialiteitscriteria. Deze criteria verschillen per werksoort. Aangezien iedere erkende organisatie hiermee te maken heeft, zouden deze criteria een goede basis kunnen vormen om een set van algemene indicatoren in een ‘boordtabel’ samen te brengen. Die indicatoren kunnen dan, samen met de financiële en personeelsgegevens (al dan niet samengevat in ratio’s), opgevat worden als het centrale overzicht van de werking van de organisatie.
5.6 Het formuleren van resultaatindicatoren11 Aangezien iedere doelstelling een begin kent én een einde zou moeten kennen, moet de organisatie kunnen aantonen dat de doelstelling bereikt werd. Vandaar de ‘M’ en de ‘R’ in het SMART-principe. Hiervoor dienen de indicatoren. Zij bepalen eigenlijk de verifieerbaarheid van de doelstellingen. De indicatoren zijn de beschrijving van de meet- of verificatiegegevens die de organisatie zal moeten verzamelen om te kunnen aantonen dat de betrokken doelstelling werd verwezenlijkt. Voorbeeld In de doelstelling “Tegen 2007 in iedere provincie drie nieuwe afdelingen” is het aantal afdelingen per provincie de indicator. In de doelstelling “Tegen de zomer van 2006 hebben onze vrijwilligers min. tien bijscholingsuren gevolgd” is het aantal vormingsuren per vrijwilliger de indicator. In de doelstelling “Tegen het einde van deze beleidsperiode is min. 60% van onze leden lid van een van de gemeentelijke adviesraden” is het aantal leden dat lid is van een gemeentelijke adviesraad de indicator. In bovenstaande voorbeelden blijkt duidelijk dat de indicator een antwoord is op de vraag: “Wat moeten we meten om te weten of onze doelstelling werd verwezenlijkt?” of “Hoe gaan we aan het einde van de rit nagaan en/of aantonen en/of bewijzen dat we hetgeen we beloofd hadden, bereikt hebben?” Voor deze vragen is de indicator de toetssteen. Men mag niet vergeten dat de indicatoren (en dus ook de verzamelde meet- of verificatiegegevens waartoe zij zullen leiden) enkel richtinggevend zijn. Hiermee wordt aangegeven dat de meetgegevens enkel een aanduiding geven van de mate waarin de organisatie haar doelstelling verwezenlijkt. Enkele voorbeelden ter verduidelijking:
11 Deze bijdrage beperkt zich tot het thema ‘resultaatindicatoren’, m.a.w. tot datgene wat van rechtstreeks belang is voor de beleidsplanbeleidsplannen. Voor meer informatie over indicatoren verwijzen we naar de bijdragen van Cor Geurs in het Praktijkboek: 1.4.3 Waarom is meten belangrijk? 1.4.4 Hoe meten met indicatoren? en 1.4.5 Hoe een meetsysteem ontwikkelen?
81
Het verschil tussen eindmetingen en tussentijdse metingen: Tegen de herfst van 2006: een studie naar de vrijetijdsbesteding van onze leden. Tegen de algemene ledenvergadering in het najaar van 2007: een aantoonbare aanwezigheid van alle lokale bestuursleden van gemiddeld 75 % op hun bestuursvergaderingen. Er is een verschil tussen deze twee doelstellingen. De eerste doelstelling is een typisch voorbeeld van een JA/NEE-indicator. In dit geval: de studie werd uitgevoerd of niet. Als ze niet werd uitgevoerd, heeft men als organisatie geen been om op te staan. De tweede doelstelling geeft aanleiding tot het systematisch verzamelen van meetgegevens, namelijk de aanwezigheidsgraad van lokale bestuursleden op vergaderingen. Als tegen de bewuste vergadering in 2007 de 75 % niet gehaald werd, kan ten minste aangetoond worden dat er tussentijds metingen zijn gedaan én dat er extra acties werden ondernomen. Het is dan ook te begrijpen dat indicatoren die tussentijdse metingen mogelijk maken, als ‘betere’ indicatoren beschouwd worden. Het verschil tussen directe en indirecte metingen: Tegen de vrijwilligersdriedaagse van 2006 is aangetoond dat 75 % van onze deelnemers minstens tevreden (tevreden of zeer tevreden) is over de activiteiten van het lopende jaar. Dit is een goede, SMART-geformuleerde doelstelling. Het gewenste resultaat is duidelijk. Nu kan de organisatie overgaan tot verschillende metingen: 1) Na afloop van iedere activiteit wordt aan de deelnemers gevraagd om een kort evaluatieformulier in te vullen. Dit is anoniem en wordt ingebouwd in het programma. 2) Ieder jaar wordt er nauwkeurig bijgehouden hoeveel klachten er binnenlopen. Deze klachten en de afhandeling ervan worden bijgehouden in een logboek. De eerste meetmethode geeft een directe meting. De organisatie weet onmiddellijk hoeveel deelnemers tevreden zijn. De tweede meetmethode is minder exact en geeft onrechtstreeks weer wat de organisatie wil weten. Het is dan ook begrijpelijk dat indicatoren die direct meten wat we moeten weten, als ‘betere’ indicatoren beschouwd worden. Het verschil tussen kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren: Tegen 2007: een gemiddelde toename van 35 % van het aantal deelnemers aan onze kadervorming. Tegen 2007 heeft 75 % van onze deelnemers aan de kadervorming aangegeven dat ze tevreden tot zeer tevreden is over de geboden inhoud.
82
Beide doelstellingen zijn goed geformuleerd, maar toch benaderen ze dezelfde thematiek vanuit een compleet verschillende invalshoek. De eerste doelstelling meet enkel en alleen omstandigheidsfactoren, terwijl de tweede doelstelling eerder peilt naar de inhoudelijke kwaliteit van het geleverde werk. Dit is het fundamentele onderscheid tussen kwantitatieve indicatoren (in cijfers te meten, zij zeggen iets over de omstandigheden waarin het werk zich afspeelt) en kwalitatieve indicatoren (ook in cijfers te meten, maar zij zeggen iets over de inhoud van het werk). Het is dan ook begrijpelijk dat een goed evenwicht tussen kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren aangeraden wordt.
Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat de band met de doelstellingen heel nauw is. Zo nauw zelfs dat we het volgende kunnen stellen: hoe langer de organisatie tijd steekt in het SMART formuleren van haar doelstellingen, hoe minder tijd ze zal moeten steken in het vinden van een goede indicator. Praktijkervaring in verschillende sectoren leert dat het minder tijdrovend is om de doelstellingen SMART’er te maken dan een goede indicator te zoeken. Niet alle doelstellingen in het sociaal-cultureel volwassenenwerk zijn zinvol SMART te maken. Vooral de M van ‘meetbaar’ levert nogal eens problemen op. De agogische processen waarmee deze sector te maken krijgt en waarop vele doelstellingen gericht zijn, laten zich moeilijk tellen. Een hulpmiddel om te weten of je iets kan meten (kwantitatief) of verifiëren (kwalitatief) is de tabel van Bullen12. De problemen die sociaal-culturele organisaties hebben met het ‘meten’ van hun werking geldt niet enkel voor de Vlaamse social-profitorganisaties. Dit probleem stelt zich op verschillende plaatsen in de wereld. De Australische auteur Paul Bullen stelt met betrekking tot “Counting and Measuring in Community Services” (1999) het volgende vast: “We are part of a count and measure culture. There are spoken and unspoken assumptions: if it can be measured it’s real; and if it can’t be measured it’s not so real”. In die context zijn er een aantal belangrijke bedenkingen te maken t.o.v. de SMARTtechniek en meer bepaald t.o.v. het meten en tellen van de werking van social-profitorganisaties. Sommige van deze bedenkingen zijn terecht, andere weer niet. Om dat duidelijk te maken legt Bullen uit hoe verschillende processen binnen organisaties verschillende karakteristieken hebben en dat meetinstrumenten steeds uitgaan van vooronderstellingen die niet op alle processen van toepassing zijn. Hij onderscheidt in deze organisaties volgende types van processen: • Fabricatieprocessen zoals publicaties drukken, hulpmiddelen voor gehandicapten maken, … • Administratieve processen zoals boekhouding, verslaggeving, … Deze processen zijn meestal gestandaardiseerd om gestandaardiseerde output te krijgen: betalingen, financiële rapportage, … 12 Bullen, P. (1999). Counting and Measuring in Community Services. Geraadpleegd 8 maart 2005 op http://www.mapl.com.au/A14.htm
83
• Dienstverlenende processen zoals informatie verschaffen, infrastructuur ter beschikking stellen, … Deze processen hebben elementen van standaardisering en elementen van individualisering in zich. • Sociale dienstverleningsprocessen waar de ‘klant’ verandert tijdens de dienstverlening. Deze processen zijn sterk geïndividualiseerd (advies, vorming, begeleiding). • Gemeenschapsvormende processen waarbij een groep mensen acties onderneemt om aan een gemeenschappelijke behoefte tegemoet te komen. Deze processen hebben een open einde: de resultaten liggen vooraf niet vast. • Processen van sociale verandering waarbij de samenleving zelf verandert. Deze processen vinden plaats binnen de hele samenleving en over langere periodes. De uitkomst is meestal onbekend. We kunnen ze op voorhand niet voorspellen, maar enkel achteraf beschrijven. Men kan deze processen op verschillende manieren omschrijven. Bullen doet dit aan de hand van X- en Y-kenmerken. Y-kenmerken
X-kenmerken
Mensen veranderen niet tijdens het proces. De beoogde resultaten zijn op voorhand bekend. De beoogde resultaten zijn precies gedefinieerd. De processen zijn goed omschreven. De processen zijn gestandaardiseerd. De beoogde resultaten zijn gestandaardiseerd. De processen hebben vastgelegde verbanden tussen oorzaken en gevolgen. Het proces gaat van persoon tot object. Producten maken geen keuzes. Zinvol omschreven als een gesloten systeem. Vaak op zoek naar kortetermijnresultaten.
Mensen veranderen tijdens het proces. Het beoogde resultaat is niet op voorhand bekend. De beoogde resultaten zijn niet precies omlijnd. De processen zijn niet goed omschreven. De processen zijn geïndividualiseerd. De beoogde resultaten zijn geïndividualiseerd. Er zijn veelvuldige oorzaken en veelvuldige gevolgen – de verbanden tussen oorzaken en gevolgen zijn moeilijk aan te tonen. Het proces gaat van persoon tot persoon. Mensen maken keuzes over het proces. Zinvol omschreven als een open systeem. Vaak op zoek naar langetermijnresultaten.
Binnen de werking van een organisatie heeft elk procestype een unieke combinatie van X- en Y-kenmerken. De X-kenmerken verhogen het onzekerheidsgehalte in relatie tot de indicatoren en het meten. De Y-karakteristieken verhogen het zekerheidsgehalte bij het meten van de resultaten van processen.
84
Aan de hand van dit inzicht reikt Bullen ons nog een interessante tabel aan. Processen van sociale verandering
Gemeenschapsvormende processen
Sociale dienstverleningsprocessen
Dienstverlenende processen
Administratieve processen
Fabricatieprocessen
Mensen veranderen tijdens het proces.
X
X
X
XY
Y
Y
Mensen veranderen niet tijdens het proces.
Het beoogde resultaat is niet op voorhand bekend.
X
X
XY
Y
Y
Y
De beoogde resultaten zijn op voorhand bekend.
De beoogde resultaten zijn niet precies omlijnd.
X
X
X
XY
Y
Y
De beoogde resultaten zijn precies gedefinieerd.
De processen zijn niet goed omschreven.
X
X
X
XY
Y
Y
De processen zijn goed omschreven.
De processen zijn geïndividualiseerd.
X
X
XY
XY
Y
Y
De processen zijn gestandaardiseerd.
De beoogde resultaten zijn geïndividualiseerd.
X
X
XY
XY
Y
Y
De beoogde resultaten zijn gestandaardiseerd.
Er zijn veelvuldige oorzaken en veelvuldige gevolgen – de verbanden tussen oorzaken en gevolgen zijn moeilijk aan te tonen.
X
X
X
XY
Y
Y
De processen hebben vastgelegde verbanden tussen oorzaken en gevolgen.
Het proces gaat van persoon tot persoon.
X
X
X
X
Y
Y
Het proces gaat van persoon tot object.
Mensen maken keuzes over het proces.
X
X
X
X
Y
Y
Producten maken geen keuzes.
Zinvol omschreven als een open systeem.
X
X
X
XY
Y
Y
Zinvol omschreven als een gesloten systeem.
Vaak op zoek naar langetermijnresultaten.
X
X
X
Y
Y
Y
Vaak op zoek naar kortetermijnresultaten.
X-kenmerken
85
Y-kenmerken
Hoe meer X-kenmerken een proces bevat, hoe meer men cijfers nodig heeft om te helpen bij het stellen van de juiste vragen (eerder dan voor de antwoorden te zorgen). In processen met veel Y-kenmerken worden cijfers vaak gebruikt om te oordelen over de prestatie. Dit is niet mogelijk in processen met veel X-kenmerken. SMART is hoofdzakelijk geconcipieerd om doelen te formuleren voor processen met Y-kenmerken. Men probeert deze techniek ook te gebruiken in processen met X-kenmerken, wat onvermijdelijk tot moeilijkheden en verkeerd geformuleerde doelen en/of indicatoren leidt.
Hoe kan men een goede indicator vinden? Bij X-kenmerken13 Het aantonen van de resultaten van de geformuleerde doelen legt de klemtoon op het vaststellen van succes bij de werking rond die bepaalde doelen. • Men kan de X-processen toch proberen te operationaliseren in Y-variabelen. Bv.: hoeveel cursisten stromen door naar de arbeidsmarkt? of hoeveel cursisten volgen een tweede, hoeveel een derde cursus? Dit kan in beperkte mate nuttig zijn om de resultaten van de werking in te schatten. • Een kwalitatieve beschrijving, bv. aan de hand van een systematische analyse van interviews met deelnemers of leden, biedt ook mogelijkheden. • Van resultaat naar prestatie: wanneer het te moeilijk of onmogelijk is om aan te to nen dat mensen veranderen (leren, bewustwording, activering), kan wel aangetoond worden dat de juiste dingen worden gedaan om dat mogelijk te maken. • Aan de hand van focusgroepen kunnen de resultaten eveneens in beeld gebracht worden. Hierbij is het nodig dat men de praktijk expliciteert door de visie op verandering van de organisatie te verwoorden en aan te vullen met de beschrijving van de eigen aanpak. Binnen deze werkwijze wil men op het spoor van verhalen komen (praten met deelnemers over hoe zij de werking ervaren, welke betekenis en waardering ze hieraan geven) om die verhalen vervolgens aan grotere groepen te toetsen. Hierbij kan een eenvoudig toetsingsinstrument gebruikt worden. Bijvoorbeeld door op basis van de gesprekken met de deelnemers een lijst van ‘herkenbare uitspraken’ te maken en die voor te leggen aan een grotere groep. De scores die hieruit voortkomen, kunnen verwerkt worden tot betekenisvolle en gedragen uitspraken over de werking van de organisatie. Nog een mogelijkheid om de resultaten van de doelstellingen aan te tonen, is een gedocumenteerde analyse te maken of gebruik te maken van ‘Outcome Mapping’. Beide werkwijzen zijn echter tijdrovend en wellicht te zwaar voor het sociaal-cultureel werk. • In een gedocumenteerde analyse zal men via de analyse van een aantal externe bronnen (pers, verslagen, officiële documenten, wetteksten ...) proberen te documenteren wat de invloed of impact van bepaalde elementen (doelen) uit de werking is geweest, bv. of een campagne van de organisatie rond een maatschappelijk probleem geleid heeft tot veranderde regelgeving. • Het gebruik van Outcome Mapping leent zich goed om het succes van minder tastbare doelen te kunnen meten. Outcome Mapping kijkt op een effectieve manier naar mensen en hun reactie op veranderingen in hun omgeving. Er wordt gekeken naar gedragsveranderingen van de bevolking in relatie met het werk van de samen13 ‘Opzet, verloop en resultaten van het traject Leren in beeld brengen’ op 26 juni 2008 aan de coördinatoren van de landelijke sociaal-culturele vormingsinstellingen (LVI). Dit traject werd door SoCiuS georganiseerd voor en met een aantal LVI’s en namens SoCiuS begeleid door Gie Van den Eeckhout, docent aan de Katholieke Hogeschool Kempen, departement Sociaal Werk.
86
leving en organisaties in een gemeenschap. Zo kunnen organisaties zien waar ze een bijdrage leveren aan de resultaten die geboekt zijn in een gebied. Ook maakt dit systeem het mogelijk om onverwachte uitkomsten te evalueren. Bovendien houdt Outcome Mapping rekening met de verschillende factoren die invloed kunnen hebben op het doel. Zo is het mogelijk om ook externe factoren in kaart te brengen en rekening te houden met de impact van deze externe krachten. Deze aanpak bestaat uit de planning, de verschillende stages van het evaluatieproces en het monitoren van een project of een campagne. Een goede handleiding voor deze aanpak is te vinden in: Earl (S.), Carden (F.), Smutylo (T.). Outcome Mapping. Building Learning and Reflection into Development Programs. Ottawa, 2001.
Bij Y-kenmerken Om resultaatindicatoren te kunnen koppelen aan doelstellingen, heeft het planningsteam vooral een kritische ingesteldheid nodig. Nogmaals, hoe meer tijd het team heeft gestoken in de vorige stap (SMART formuleren van doelstellingen met Y-kenmerken), hoe sneller deze horde genomen is. Het planningsteam zal voor iedere doelstelling een antwoord moeten vinden op de volgende vragen: Wat moeten we weten, welk resultaat beogen we? Op welke vlakken/domeinen/thema’s beogen wij resultaat? Hoe kunnen we de beschreven verandering(en) meten? Met deze basisvragen kunnen de meeste indicatoren uit de doelstellingen afgelezen worden. Bij het vastleggen van de indicator moeten ook nog enkele bijkomende beslissingen worden genomen: 1) Het bepalen van de meetmethode Welk instrument gaat de organisatie gebruiken om deze verandering te meten? Moet het team nog iets ontwikkelen of heeft ze al iets? Kunnen de bestaande instrumenten worden aangepast of uitgebreid om de gezochte gegevens te verkrijgen? Kortom: wat kan effectief worden gebruikt om de gegevens te verzamelen? Voorbeeld Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en een telefonische enquête van hen af te nemen. De mate waarin wij materiaal aanleveren dat praktisch bruikbaar is, meten we door een aantal afnemers van onze leerboekjes een vragenlijst toe te sturen. … 2) Het vastleggen van de meetfrequentie en het meetmoment Heel belangrijk is het vastleggen van het aantal keren dat gemeten wordt én van het tijdstip waarop gemeten wordt. De meetfrequentie zal er dus voor zorgen dat er tussentijdse metingen (of opvolgingsmetingen) plaatsvinden. Het meetmoment moet ervoor zorgen dat metingen altijd onder dezelfde voorwaarden plaatsvinden.
87
Voorbeeld Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. Meetfrequentie: driemaandelijks Meetmoment: na de driemaandelijkse afsluitingen De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en een telefonische enquête van hen af te nemen. Meetfrequentie: jaarlijks Meetmoment: tussen Kerstmis en Nieuwjaar 3) Het vastleggen van de meetbron Om ervoor te zorgen dat de metingen iedere keer op dezelfde manier plaatsvinden, is het goed om ook de bron van de meetgegevens weer te geven. Dit is een antwoord op de vraag: waar moet de ‘meter’ de gegevens halen die nodig zijn voor het uitvoeren van de metingen? In sommige gevallen is dit heel evident, in andere gevallen bevat dit een beschrijving van een extra verwerking die de meter nog zal moeten uitvoeren. Voorbeeld Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. Meetfrequentie: driemaandelijks Meetmoment: na de driemaandelijkse afsluitingen Meetbron: de betreffende post in de boekhouding De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en een telefonische enquête van hen af te nemen. Meetfrequentie: jaarlijks Meetmoment: tussen Kerstmis en Nieuwjaar Meetbron: het jaarlijkse verslag (kwantitatief en kwalitatief) van de enquête 4) Het vastleggen van de meetnorm Het vastleggen van de meetnorm is hetzelfde als het trekken van een grens. De organisatie bepaalt zéér precies welke resultaten zij wil realiseren of wat de precieze ‘omvang’ of ‘maat van verandering’ is die zij nastreeft. Concreet zoekt de organisatie naar een antwoord op de vraag: welke waarde moet onze meting opleveren aan het einde van de periode beschreven in onze doelstelling? Of anders geformuleerd: waar ligt voor ons de lat tussen OK en niet OK? Of nog anders: wanneer zijn wij tevreden met de waarde van de metingen? Een vorig beleidsplan kan ook een inspiratiebron zijn voor het formuleren van indicatoren. Maak een opsomming van de indicatoren en ga na hoe goed en bruikbaar deze waren. Het kan zeker nuttig zijn om na te gaan welke indicatoren werden bijgestuurd gedurende de beleidsperiode. De argumenten van toen zijn aanknopingspunten om betere indicatoren te vinden. De bruikbare of goede indicatoren kunnen gerecycleerd worden als deze aansluiten bij de nieuwe SMART-doelstellingen. Net zoals bij het formuleren van doelstellingen is het bij het formuleren van indicatoren belangrijk om lessen te trekken uit het verleden.
88
Op zich is dit een van de moeilijke keuzemomenten in de beleidsplanning. Vandaar ook het groot belang om te kunnen beschikken over de juiste gegevens van de huidige situatie, wil de organisatie de wenselijke situatie in de toekomst bepalen. Het is bijvoorbeeld erg moeilijk om in te schatten hoe tevreden de vrijwilligers in 2006 moeten zijn, als men niet weet hoe tevreden ze nu zijn! In het vastleggen van de norm spelen de ambities van de organisatie een belangrijke rol. Maar evenzeer zijn zin voor realisme en praktische haalbaarheid een bepalende factor. Ervaring leert dat te strenge of te moeilijk haalbare normen leiden tot frustratie en demotivatie en te lage normen tot afname van de kwaliteit. Het kiezen van gepaste normen voor een organisatie is dus een kwestie van een goed evenwicht tussen beide polen en van gezond verstand. Wie zijn dromen wil realiseren, moet immers goed wakker blijven. Voorbeeld 1) Het aantal leden in de leeftijdscategorie 30-40 jaar is gestegen met 5 % tegen 2006. Gebaseerd op de jaarlijkse afname van het aantal leden in deze categorie (= huidige situatie) willen wij een lichte toename verwezenlijken tijdens de komende twee jaar. 2) Tegen 2007 is (gemiddeld gerekend) het aantal fysieke contacten tussen het nationaal secretariaat en de lokale afdelingen verdubbeld. Ieder jaar hebben wij minder ‘live’ contact met onze afdelingen. In de eerstkomende jaren moet dat verbeteren. 3) Tegen 2005 heeft ten minste 15 % van onze cursisten op eigen initiatief (= zonder doorverwijzing) haar weg naar ons aanbod gevonden. We weten dat dit nu op 7 % ligt en we weten waar deze mensen hun informatie vandaan halen. Meer PR voeren langs deze kanalen moet een verdubbeling kunnen veroorzaken. Het verschil tussen deze drie doelstellingen zit in de hoeveelheid beschikbare gegevens bij het bepalen van de meetnorm. Bij de eerste doelstelling weet de organisatie alleen dat er nu een daling kan vastgesteld worden. In dit geval is de meetnorm dus een schot in het donker. Bij de tweede doelstelling weet de organisatie hoeveel contacten er per afdeling zijn. Ook zij merkt dat dit aantal daalt, vooral vanwege de nieuwe communicatiemogelijkheden. Een verdubbeling is hoog gegrepen, maar haalbaar. De derde doelstelling beschikt over de meeste gegevens: de organisatie weet hoeveel procent van de cursisten de weg zelf kan vinden en ze weet ook waar zij haar info heeft gevonden. Gerichte energie steken in deze twee factoren zal er zeker voor zorgen dat de gewenste resultaten in zicht komen. Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat over hoe meer gegevens het planningsteam beschikt, hoe gemakkelijker het is om realiseerbare en realistische meetnormen op te stellen. Opnieuw worden de gevonden indicatoren samen met de betreffende doelstellingen overgemaakt aan de raad van bestuur. Zij heeft uiteindelijk het laatste woord in de keuze van de toekomstperspectieven van de organisatie. Maar ook hier is een ruimere consultatie van medewerkers en betrokkenen zinvol.
89
Fase 6 – Mensen en middelen In fase 5 heeft de organisatie de doelstellingen geformuleerd. Zowel de algemene strategische doelstellingen als de specifieke operationele doelstellingen werden neergeschreven, samen met de wijze waarop de organisatie zal verifiëren in hoeverre de doelstellingen zijn gehaald. Bij het formuleren van de doelstellingen moeten ook de middelen worden bepaald die zullen worden ingezet om de doelstellingen te realiseren. Nu moet worden nagegaan of het plan haalbaar is. Heeft de organisatie voldoende en de juiste medewerkers? Heeft de organisatie voldoende middelen? Voldoet het plan aan de decretale vereisten? Is alles juridisch en sociaalrechtelijk in orde? Hoe kan men het plan in de komende jaren ook effectief realiseren? In fase 6 wordt het strategisch gedeelte van het beleidsplan uitgewerkt en komen vooral de middelen aan bod. Wat doet men met die ondersteunende of voorwaardenscheppende aspecten en processen binnen een organisatie (mensen en middelen) die het functioneren van de organisatie mogelijk maken? Ze moeten ook gepland worden opdat alle andere doelstellingen gerealiseerd zouden geraken. We denken hierbij onder meer aan infrastructuur (lokalen, ICT, media, boekhouding, archiefbeheer, documentatie, statutaire processen, … ). Hoe wezenlijk ze voor het reilen en zeilen van een organisatie ook zijn, het blijven middelen om de missie en de strategische doelen te bereiken. Het verdient daarom aanbeveling er niet meer dan één algemene doelstelling rond te formuleren of er simpelweg geen doelstelling van te maken en een apart hoofdstukje te voorzien voor de planning van deze ‘werkingsoverhead’. In de literatuur komt men nogal eens de ‘MBO- MBE’-werkwijze tegen. MBO staat voor ‘management by objectives’ en MBE staat voor ‘management by efforts’. Eens de doelstellingen (objectives) zijn geformuleerd in termen van gepresteerd resultaat, worden de inspanningen (efforts) opgesomd die de organisatie dient te leveren om de beoogde resultaten te bereiken. Deze werkwijze heeft het voordeel dat de inspanningen meteen met de doelstellingen worden verbonden. MBE valt uiteen in middelen, financiën, tijd, mensen, organisatie, structuur, budgettering, maatregelen en taken.
6.1 Inzet van medewerkers en middelen Inzet van medewerkers en middelen is geen gemakkelijk onderdeel van het beleidsplanningsproces. Temeer omdat alles afhankelijk is van enerzijds de manier waarop gegevens vooraf geregistreerd werden en anderzijds de mate waarin nieuwe dingen in het plan opgenomen worden. Het basisprincipe is steeds dat het verleden en de toekomst tegenover elkaar afgewogen moeten worden. Organisaties die voor hun ge-
90
gevensverzameling gebruik gemaakt hebben van de Balanced Scorecard kunnen die ook hier als basis gebruiken. Wie immers het klantenperspectief heeft laten balanceren ten opzichte van de interne organisatie kent niet alleen de sterktes en zwaktes van de personeelstijd maar ook die van de beschikbare competenties. Wie een goed zicht heeft op het financiële verleden kan gemakkelijker inschatten waar er nog ruimte is voor innovatie.
6.1.1 Inzet van medewerkers Het medewerkersplan is eigenlijk niets anders dan de aanpassing van het medewerkersbeleid aan het beleidsplan. Met andere woorden: het medewerkersplan bepaalt het verschil tussen het intern aanbod van medewerkers en de interne behoefte bepaald in het beleidsplan. Waar moet de organisatie aanpassen, bijsturen, verbeteren, … ? Het medewerkersplan wordt gedistilleerd uit de medewerkersanalyse. Indien de organisatie nog geen medewerkersanalyse uitgevoerd heeft, kan de volgende verkorte procedure gevolgd worden. Deze verkorte procedure speelt slechts in op het beleidsplan en is geen volledige medewerkersanalyse, maar ze is een goede start. Stap 1: bepalen van de medewerkersnoden voor de doelstellingen uit het beleidsplan Is er nood aan verandering op medewerkersgebied? Zo ja, waarom, wat, hoeveel, waar, hoe? Eerst bepaalt men hoeveel uur/medewerkers er nodig zullen zijn om de doelstellingen uit het beleidsplan te realiseren. Hoe beter (SMARTer) de doelstellingen zijn geformuleerd en hoe concreter het medewerkersbeleid is uitgewerkt, hoe preciezer deze taak kan uitgevoerd worden. Hier gaat het om de nodige inzet van ‘personele middelen’ die verbonden wordt met iedere doelstelling. Gaan de medewerkers akkoord met deze resultaten? De organisatie vergelijkt vervolgens de personele noden met de situatie en activiteiten van vorige jaren. Dit leidt allicht tot verschillen op het vlak van medewerkers. Hebben we genoeg medewerkers? Hebben we de juiste medewerkers? Het kan natuurlijk ook zijn dat sommige doelstellingen geschrapt, afgezwakt of uitgesteld moeten worden – at men met andere woorden de tering naar de nering moet zetten. Stap 2: Hier grijpt de organisatie duidelijk terug naar de resultaten en gegevens van de SWOT-analyse. Interne sterktes en zwaktes, externe kansen en bedreigingen hebben hun weerslag op het medewerkersbeleid en op de inzet van mensen. Wat zijn de kansen en bedreigingen voor het medewerkersbeleid, voortvloeiend uit de rechtstreekse omgeving? Wat kunnen de gevolgen zijn van: - veranderingen in de doelgroepen/ klanten; - veranderende eisen van de subsidiërende overheid; - veranderende subsidies; - veranderingen in de arbeidswetgeving?
91
Wat zijn de interne sterke en zwakke punten van de eigen werking en organisatie en welke gevolgen hebben zij voor het medewerkersbeleid? Wat kunnen de gevolgen zijn van: - de sterke en zwakke punten van de geleverde diensten; - de sterke en zwakke punten van de service van de medewerkers? Er zal rekening moeten worden gehouden met de belangrijkste beleidsopties, met de financiële mogelijkheden, met de structuur en de cultuur van de organisatie … Als de organisatie wil starten met integrale kwaliteitszorg, heeft zij dan de vereiste deskundigheid in huis? Als de organisatie nieuwe projecten of acties wil starten, beschikt zij dan over de juiste mensen? Het kan best zijn dat de organisatie te veel personeelsleden van een bepaald type heeft, maar voor andere opdrachten over niemand beschikt. Als nieuwe processen, procedures of verbeteracties worden gepland, heeft de organisatie er dan de mensen voor? Ook de wijze waarop met de klanten omgegaan moet worden, zal vertaald worden naar de inzet van medewerkers. Als de bibliotheekmedewerkers uitgebreid tijd vrij moeten maken om te luisteren naar de lectuurverhalen van hun lezers, zal er allicht personeel moeten bijkomen. Dit spanningsveld wordt groter naarmate de aandacht voor de klant relevanter wordt voor de kwaliteit van de geleverde service. Een gekend voorbeeld is de klacht van het verzorgend personeel dat er te weinig tijd is voor de patiënten. De inzet van medewerkers wordt best gepland per concrete doelstelling, per reeks van doelstellingen of per strategische doelstelling. Dit hangt af van hoe de organisatie werkt. Zo worden ook de vereiste aanpassingen in het medewerkersbeleid best gegroepeerd per doelstelling. De synthese kan achteraf worden opgenomen in het globale personeelsplan. Op die manier zal het personeelsplan ook de toetsing aan het beleidsplan op een goede manier kunnen doorstaan. Dergelijke benadering leidt ongetwijfeld tot de noodzaak om over bepaalde aspecten van het medewerkersbeleid verder na te denken of om concrete verbeteracties te plannen. Hoe worden medewerkers aangeworven? Zijn er functiebeschrijvingen? Is er een nascholingsplan? Worden de medewerkers begeleid? Zijn er evaluaties? Wat zijn de sterke en zwakke punten van het medewerkersbeleid? De organisatie zal in een brede discussie de verschillen vaststellen tussen de huidige en de gewenste situatie. Men zal alle stellingen beargumenteren en de voorgestelde oplossingen met iedereen bespreken. De organisatie gaat na welke veranderingen er effectief gepland kunnen worden. Stap 3: Deze stap is de opmaak van het medewerkersplan. Alle opties en plannen worden samengevat in een rapport. Dit rapport is het medewerkersplan dat gezien de gebruikte methode volledig coherent is met en aansluit op het beleidsplan. Allicht zijn in het medewerkersplan concrete acties gepland met betrekking tot de inzet van de medewerkers. Dit activiteitenplan wordt best mee opgenomen in het beleidsplan. Het gaat in het beleidsplan niet enkel om de toewijzing van de personele middelen per doelstelling, maar ook om de planning van de noodzakelijk geachte maatregelen om de personele inzet optimaal te doen renderen.
92
6.1.2 Inzet van middelen Een organisatie in het sociaal-cultureel werk wil dikwijls meer realiseren dan wat ze eigenlijk (financieel) aankan. Organisaties hebben de neiging om hun medewerkers overuren te laten draaien om toch maar die ene activiteit extra te kunnen doen. Er wordt hen dan gevraagd om ‘een tandje bij te steken’. Organisaties zijn soms op zoek naar financiële posten waar bespaard kan worden om toch maar die ene aankoop nog te kunnen doen. Organisaties hebben heel dikwijls de neiging om alleen inhoudelijke argumenten aan te halen voor beleidsmatige beslissingen. De financiën zijn vaak minder van tel om bepaalde beslissingen wel of niet te nemen. Het is echter evident dat organisaties de financiële consequenties en effecten van bepaalde beleidsmatige beslissingen moeten kunnen inschatten en dat een degelijk middelenbeleid onontbeerlijk is. Iedere beslissing heeft een financieel gevolg en er is altijd nog een ‘maar’. Wat geldt voor de inzet van medewerkers, geldt ook voor de inzet van middelen. Het is zeer moeilijk om voor alle doelstellingen, alle acties afzonderlijk en alle projecten de juiste inspanningen te plannen. Naarmate een doelstelling of een project afgezonderd kan worden van de andere doelstellingen is het eenvoudiger om juist te berekenen wat het kost aan mensen en middelen. Voor de uitgifte van een tijdschrift of het beheer van de website kan men bv. redelijk nauwkeurig de kosten berekenen. Ook voor een project kan dit gemakkelijker, zoals bv. de organisatie van een tentoonstelling. Voor heel veel aspecten van de werking zijn er gemeenschappelijke kosten (vaak ‘overheadkosten’ genoemd) of de hele werking kan niet gevat worden in een projectmatige werking. Vandaar het voornemen om de kosten per doelstelling zo nauwkeurig mogelijk te ramen in de wetenschap dat hierbij naast rekenwerk ook veel gezond verstand aan te pas zal komen. De beleidsplanning is en blijft de basis van het toekomstbeleid van de organisatie. Dit beleid wordt vertaald naar de financiën vertrekkende vanuit de vraag: welke middelen hebben we nodig om al deze doelstellingen waar te maken? Vanuit dit verlanglijstje, opgemaakt door de medewerkers van de organisatie, stelt de raad van bestuur zichzelf de vraag: wat kunnen we van al deze dingen effectief waarmaken? Deze beslissingen kunnen al veroorzaken dat de doelstellingen van de beleidsnota bijgestuurd moeten worden. Dit geheel wordt vertaald naar een realistisch, bruikbaar en hanteerbaar financieel plan. Dit plan dient op zijn beurt weer als een raamwerk (samen met de beleidsnota) voor de verdere voortgangsrapporten en begrotingen. Het proces voor de opmaak van een financieel plan: Beleidsnota proces Opgemaakt door RvB en basis
Vertaling in financiën
Basis
Kan aanleiding zij tot aanpassing keuzes in beleidsnota
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Wat hebben we ‘ideaal’ nodig?
Begrotingen
93
RvB Wat hebben we & wat kunnen we?
Financieel plan
De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het financieel beheer beschikken over drie instrumenten: 1. De balans: deze geeft een beeld van de financiële toestand van de organisatie. 2. De resultaatrekening: deze geeft een beeld van de financiële resultaten van het afgelopen jaar. 3. De begroting: deze geeft een beeld van de financiële planning voor het volgend werkjaar. Het verdient aanbeveling om naast de zogenaamde ‘economische begroting en afrekening’ ook een ‘analytische begroting en afrekening’ te maken. Zo beschikt men over een goed instrument om de kost van de diverse afdelingen, acties en projecten te berekenen. Dit vraagt dan ook een analytische boekhouding, die uiteraard meer werk inhoudt en die ook het boekhoudprogramma uitgebreider en duurder maakt. Een analytische boekhouding is echter een onontbeerlijk middel om de kosten en baten te kunnen berekenen van de diverse aspecten van de werking en zo mogelijk ook van de diverse doelstellingen. Het financieel plan kan dan steunen op de gegevens uit de analytische boekhouding. Bij de strategische inzet van middelen gaat het natuurlijk niet alleen om mensen en financiële middelen. Het gaat ook om infrastructuur, uitrusting, hard- en software, …
6.2 Het formuleren van jaarplannen De logische volgende stap bij het uitschrijven van de doelstellingen is de uitwerking van jaarplannen om de doelen uit het beleidsplan te realiseren. Elk jaarplan is een draaiboek waarin wordt vastgelegd welke acties of stappen er zullen ondernomen worden, welke timing er gevolgd zal worden, welke middelen men zal besteden en wie verantwoordelijk zal zijn voor de verschillende stappen van het jaarplan. Dit jaarplan wordt samen met het verslag en de evaluatie van het voorbije jaar in het voortgangsrapport geïntegreerd dat iedere organisatie in het sociaal-cultureel volwassenenwerk jaarlijks moet maken. Een goed jaarplan of jaarprogramma moet ook volgende bekende eigenschappen hebben: het moet meetbaar, evalueerbaar, zichtbaar, toewijsbaar, personaliseerbaar (wie doet wat), haalbaar, doenbaar, uitbreidbaar, gekend, geaccepteerd en gerespecteerd (weten wat men doet) zijn. Het moet vrijheid binnen spelregels (‘ge-empowerd’) en tijdsaanduidingen bevatten. Een jaarplan kan niet concreet genoeg geformuleerd worden. Een vaag of onduidelijk plan roept vragen op omtrent de realiseerbaarheid van de doelstelling. Een beleidsplan heeft betrekking op een beleidsperiode die bepaald is in het decreet. Meestal spreekt men over een middellange termijn. De strategische doelstellingen gelden voor de hele beleidsperiode. De strategische doelstellingen worden gerealiseerd middels concrete of operationele doelstellingen. Operationele doelstellingen zijn vaak op de korte termijn gericht. Sommige operationele doelstellingen kunnen evenwel ook een langere termijn beogen. Het zal er nu op aankomen om aan de realisatie van deze doelstellingen ook een plaats op een tijdpad toe te kennen. Dit is de timing die haar
94
concrete vertaling krijgt in de jaarlijkse voortgangsrapporten. Elk voortgangsrapport zet de concrete stappen uit om het beleidsplan verder uit te voeren. Op deze manier wordt een voortgangsrapport een document waarin het beleidsplan wordt geconcretiseerd voor zowel het voorbije als het komende jaar. Niet alle doelstellingen uit het beleidsplan kunnen in één jaar tijd gerealiseerd worden. Het voortgangsrapport vermeldt welke doelstellingen het komende jaar prioritair zijn, welke resultaten de organisatie na één jaar wil voorleggen, welke activiteiten ze plant om tot deze resultaten te komen, welke middelen ze daarvoor zal inzetten en hoe ze de resultaten zal meten.
6.2.1 Het opstellen van een jaarplanning binnen de voortgangsrapportage van het beleidsplan - De organisatie vertrekt vanuit de concrete doelstellingen van het beleidsplan, verwijst naar de resultaten van het voorbije jaar en legt daarbij eventuele prioriteiten vast voor het volgende jaar (men verwijst zoveel mogelijk naar de nummering in het beleidsplan). - De organisatie beschrijft de concrete activiteiten waarmee ze aan deze doelstellingen werkte en zal werken. - De organisatie geeft het resultaat op dat ze met deze activiteiten wil bereiken tegen het einde van de activiteit (naargelang de planning, het betrokken jaar of een vroeger of later tijdstip). Ze geeft eventueel ook een of meerdere indicatoren op waarmee ze het al dan niet behalen van het vooropgestelde resultaat verifieert. - Indicatoren kunnen zowel betrekking hebben op het proces van wat uitgevoerd wordt als op het realiseren van de concrete doelstelling. - De organisatie geeft de middelen op die zij voor de activiteiten heeft gebruikt en zal gebruiken (financiële en/of andere). Een interessant hulpmiddel om prioriteiten in de jaarplanning te kunnen vastleggen of om de noodzaak/opportuniteit ervan te kunnen afwegen, is de ‘kans-belang-analyse’. Deze analyse ziet er als volgt uit:
Plannen B+ K-
Zeker doen B+ K+
Niet doen (verticaal klasseren) B- K-
Niet veel tijd insteken B- K+
BELANGRIJK
KANSRIJK De belangrijkheid wijst op MBO, de kans op MBE.
95
Schematisch doen er zich vier mogelijkheden voor: 1. Als de organisatie iets belangrijk vindt maar de kans tot realisatie gering is, moet zij eerst nog eens goed nadenken en dus plannen (B+ K-). 2. Als de organisatie iets belangrijk vindt en de kans is bovendien groot dat het ook kan gerealiseerd worden, moet de organisatie dit zeker doen (B+ K+). 3. Als de organisatie iets onbelangrijk vindt en de kans is bovendien gering dat het kan gerealiseerd worden, dan moet de organisatie dat ook niet doen (‘verticaal klasseren’) (B- K-). 4. Als de organisatie iets niet belangrijk vindt maar de kans tot realisatie groot is, moet de organisatie daar best niet te veel tijd insteken (B- K+). Een ander nuttig hulpmiddeltje om te weten of iets prioritair is, is volgende vijfledige vraagstelling: Moet Ik Dit Nu Doen? Moet Ik Dit Nu Doen? Moet Ik Dit Nu Doen? Moet Ik Dit Nu Doen? Moet Ik Dit Nu Doen? Is het antwoord vijfmaal ‘ja’, dan is de activiteit absoluut prioritair! ‘Ik’ kan uiteraard vervangen worden door ‘de organisatie’. De organisatie controleert natuurlijk of de planning overeenstemt met de vorige plannen en het beleidsplan. Dit kan door op volgende vragen te antwoorden. 1. Waar situeert deze planning zich in het geheel van het beleidsplan? 2. Hoe is de vorige planning geëvalueerd? Hoe werd er gemeten? 3. Speelt de nieuwe planning in op deze evaluatie? 4. Zijn de doelstellingen van de activiteiten SMART genoeg? 5. Zijn de acties in overeenstemming met de operationele doelstellingen? 6. Is er een meetplan met een boordtabel? Wie meet en wie evalueert? 7. Wat zal er gebeuren met de meetresultaten? 8. Is de jaarplanning in overeenstemming met de decretale vereisten? 9. Hoe worden de gerealiseerde doelstellingen van vorige jaren opgevolgd? 10. Zijn de verschillende meetsystemen door de jaren heen compatibel?
6.2.2 De inhoud van de jaarplanning Een goede planning valt uiteen in drie delen. Indien het gaat om lopende activiteiten, zal men eerst nagaan wat men al dan niet gerealiseerd heeft in het voorbij jaar en indien niet, waarom niet. Het tweede deel is een motivatief gedeelte: wat wil de organisatie dit jaar realiseren? waarom? waar past de jaarplanning binnen het ruimer geheel van bv. de strategische doelstelling of, ruimer nog, binnen het beleidsplan?
96
Vervolgens wordt de eigenlijke activiteit (liefst met duidelijke resultaatindicatoren) gepland met inzet van de noodzakelijk geachte middelen en met opgave van het beoogde resultaat. De activiteit is ook beperkt in de tijd. Een tijdsplanning is nuttig om het meten en evalueren mogelijk te maken. De timing kan per doelstelling of per actie genoteerd worden. De vermelding van een timing kan helpen om de haalbaarheid van het actieplan in te schatten.
6.3 Expliciete toetsing aan de eisen van de regelgeving De vragen die zich hier stellen zijn: In welke mate passen de inzet van personele en financiële middelen en de opzet van actieplannen in de juridische vereisten van de regelgeving? Met andere woorden: is onze strategie compatibel met de regelgeving? Het is goed om op het einde van de beleidsplanning even uitdrukkelijk stil te staan bij de voorwaarden van de regelgeving. Een organisatie kan de beste strategieën uitdenken, maar als ze niet voldoet aan bv. de juridische erkenningsvoorwaarden, dan zal ze niet ver geraken en heeft ze meteen de belangrijkste strategische overweging over het hoofd gezien. Een laatste reeks van toetsingsvragen betreft de kwaliteit van het beleidsplan zelf: hoe is het tot stand gekomen? wie heeft eraan meegewerkt? wie werd erbij betrokken? zit het inhoudelijk goed in elkaar? vormt het beleidsplan een samenhangend geheel? is het voldoende ambitieus en toch realistisch genoeg? enz. Als de organisatie zich deze toetsingsvragen in deze fase stelt, kan zij misschien nog bijsturen vóór ze aan de eindredactie begint. Structurele problemen bij de opbouw van de beleidsplanning kan men nu niet meer oplossen, maar via het redactionele werk kan men toch nog heel wat doen aan de samenhang en de congruentie van het geheel. Dit luikje in de strategie is interessant voor de organisatie opdat zij op termijn geconfronteerd zal worden met het toezicht van de overheid, onder welke vorm dan ook. Dit kan een inspectie zijn, een visitatie, een audit of nazicht van documenten of wat dan ook. De overheid zal hierbij steeds een drievoudige invalshoek hanteren: zien in welke mate de organisatie beantwoordt aan de bepalingen van het decreet, zien in welke mate zij invulling geeft aan haar eigen beleidsplan en zien in welke mate zij kwaliteitsvol werkt. De derde vraag staat natuurlijk niet los de eerste twee vragen. Het is goed dat een organisatie hier reeds rekening houdt met de toezichthoudende opdracht van de overheid. Zegt men niet dat een goede strateeg niet zozeer de problemen van vandaag moet oplossen, maar veeleer de problemen van morgen moet voorkomen?
97
Fase 7 – De afronding 7.1 Evalueren en bijsturen van het ontwerpplan Wanneer we spreken over evalueren en bijsturen heeft dit enkel betrekking op de inhoud van het beleidsplan, namelijk de controle die men uitvoert alvorens het plan verder uit te schrijven en in te dienen. Wanneer we spreken over het evalueren van de uitvoering van het plan verwijzen we naar Deel III – Het werken met een beleidsplan verder in dit boekje. Al het voorbereidend werk moet er voor zorgen dat: - het plan overeenstemt met de decretale verplichtingen; - het plan als geheel logisch en consistent is opgebouwd en de verschillende onderdelen op elkaar zijn afgestemd; - het plan in het verlengde ligt van de missie; - er voldoende aandacht is gegeven aan de gegevensverzameling; - de ontleding van de interne en externe omgevingsfactoren aanleiding gegeven heeft tot de formulering van duidelijke beleidsuitdagingen; - de grote beleidsuitdagingen en beleidsopties geleid hebben tot algemene strategische doelstellingen; - de operationele of concrete doelstellingen verbonden zijn met de algemene doelstellingen; - de algemene doelstellingen voldoende geoperationaliseerd zijn; - de vooropgestelde doelstellingen haalbaar en realistisch (SMART) zijn; - de organisatie alle noodzakelijke activiteiten, mensen en middelen inzet om de doelstellingen te kunnen realiseren; - duidelijk kan gemotiveerd en geargumenteerd worden waarom bepaalde aspecten ontbreken; - de organisatie duidelijk zicht heeft op de beschikbare mensen en middelen en weet onder welke voorwaarden de doelstellingen kunnen gehaald worden; - reeds heel wat elementen van kwaliteitszorg in het plan opgenomen zijn, zoals de planning van verbeteracties om een oplossing te bieden voor de gesignaleerde problemen; - de timing realistisch is; - gekend is in welke mate de organisatie invloed kan uitoefenen op de (rand)voorwaarden om de doelstellingen te realiseren; - de opgegeven beleidsindicatoren en resultaatindicatoren in staat zijn om te verifiëren in welke mate de doelstellingen zijn gerealiseerd; - … Een beleidsplan dat voorzien is van goede indicatoren biedt extra mogelijkheden voor het sturen en beheersen van de organisatie. Dit voordeel realiseert zich natuurlijk enkel wanneer het wordt opgevolgd en wanneer tijdig gecheckt wordt of de processen zich zo ontwikkelen (voldoende snel en in de juiste richting) dat men op het einde van de beleidsperiode de gestelde normen zal halen. Hiertoe zal men tussentijdse metingen en
98
evaluaties moeten plannen. Ook het werken met een ‘boordtabel’ kan hier van nut zijn. Na de goedkeuring van het beleidsplan zal de raad van bestuur afspraken moeten maken over hoe, wanneer en door wie de verschillende delen van het beleidsplan opgevolgd en geëvalueerd zullen worden.
7.2 Redactie van het beleidsplan In welke vorm een beleidsplan uiteindelijk gegoten wordt, is uiteraard afhankelijk van wat men met dat beleidsplan wil doen. Een organisatie die het plan ontwikkelde vanuit een nood aan een gestructureerd richtsnoer om verantwoord beslissingen te kunnen nemen of om een betere samenhang tussen de verschillende activiteiten van de organisatie te realiseren, heeft tijdens het proces van beleidsontwikkeling al een groot deel van haar opzet gerealiseerd. Zij zal dit plan in een vorm gieten die handig is voor intern gebruik, bijvoorbeeld als werkinstrument om er jaarlijkse planning van af te leiden. Een organisatie die in eerste instantie bekommerd was om haar beperkte middelen zo effectief mogelijk in te zetten, zal de link tussen doelstellingen en begroting centraler stellen en de indicatoren willen gebruiken om de ontwikkelingen (bijvoorbeeld financiële inzet, effectieve resultaten wat betreft de doelstellingen) nauwgezet op te volgen. Een organisatie die bij aanvang van de beleidsontwikkeling een nieuwe weg wilde inslaan, heeft die gedurende het proces gevonden en zal wellicht veel aandacht besteden aan de nieuwe missie en aan de beschrijving van de wijze waarop men die zal trachten te realiseren. In de neerslag van het beleidsplanningsproces in een beleidsplan of strategische nota zullen wellicht de resultaten van de zeven fases van dit proces terug te vinden zijn samen met de wijze waarop de organisatie zich verhoudt tot de decretale beoordelingselementen.
7.3 Lessen voor de volgende keer De stelling dat men maar kan leren uit ervaringen als men erbij stilstaat en zich erover uitspreekt, is één van de rode draden van deze bijdrage. Dat geldt ook voor de ervaringen van het beleidsplanningsteam. In onze sector zijn heel wat goede evaluatiemodellen in omloop. Onderstaand lijstje van vragen kan bij de evaluatie van nut zijn: Vragen wat betreft het product van het planningsteam: Is men tevreden met het beleidsplan? Op welke punten wel en op welke niet? Kan het beleidsplan gebruikt worden waarvoor het moet dienen? Zijn er ten gevolge van dit proces andere resultaten geboekt? (Hebben mensen bijvoorbeeld zaken bijgeleerd, kregen ze een andere kijk op of houding t.o.v. bepaalde zaken of teamgenoten?)
99
Vragen wat betreft de gevolgde procedure: Welke stappen heeft men gezet? Waren deze stappen nodig? Welke stappen ontbraken in deze procedure? Waarom zou men ze eraan toevoegen? Waarin had men beter meer tijd geïnvesteerd? Waarom? Waarin had men beter minder tijd geïnvesteerd? Waarom? Wat waren de moeilijkste stappen? Waarom waren ze moeilijk? Welke hulpmiddelen zou men toekomstige beleidsplanners kunnen aanreiken om die stappen makkelijker te maken? Welke andere tips, hulpmiddelen, ‘wijze raad’... heeft men voor toekomstige beleidsplanners wat betreft de te volgen procedure? Vragen wat betreft het proces dat zich heeft afgespeeld: Is men tevreden met de eigen inbreng? Is men tevreden met de inbreng van anderen? Wanneer stokte het proces? Hoe kwam dat? Wanneer kreeg het proces een extra (of een nieuwe) dynamiek? Hoe kwam dat? Is men tevreden met de wijze waarop het proces werd gecoacht, begeleid ... ? Welke tips, hulpmiddelen, ‘wijze raad’ ... heeft men voor toekomstige beleidsplanners wat betreft het in groep werken aan een beleidsplan?
100
deel 3
Het werken met een beleidsplan
101
1. Vertaling van het plan naar de dagelijkse werking en de voortgangsrapportage De start van een nieuwe beleidsperiode gaat in een organisatie meestal niet onopgemerkt voorbij: er worden nieuwe zaken opgestart, nieuwe accenten gelegd, soms wordt het personeel herschikt of worden er tijdelijk nieuwe mensen aangeworven. Maar een organisatie begint niet van nul. Zij heeft de voorgaande jaren een werking ontwikkeld die niet meteen stopgezet kan worden. Het zou immers contraproductief zijn om geslaagde projecten uit de vorige beleidsperiode niet verder te zetten. Een beleidsplan dat op de juiste manier tot stand gekomen is, zal in grote mate aansluiten bij de dagelijkse werking. Daarom is echter niet alles in het beleidsplan opgenomen, men heeft nu eenmaal keuzes gemaakt. Vaak blijft een deel van de reguliere werking noodzakelijk om aan de decretale vereisten te voldoen, ook al wordt dit niet expliciet vermeld in het beleidsplan. Hoe dan ook zal in de voortgangsrapportage de overstap van (het einde van) het ene beleidsplan naar (het begin van) het nieuwe gemaakt moeten worden. De uitvoering van het beleidsplan en de dagelijkse werking zullen dus met elkaar in verband gebracht moeten worden, wil men niet het gevoel krijgen dat de uitvoering van het beleidsplan een last is die er bovenop de normale werking nog bijkomt. In de voorgaande hoofdstukken werd duidelijk hoe de doelstellingen verder vertaald worden naar een jaarplanning die aangeeft welke acties nodig zijn om de doelstellingen te realiseren. Deze lange lijst van activiteiten kan opgesplitst worden in 3 groepen: - reeds bestaande activiteiten; - uitbreiding van bestaande activiteiten of nieuwe activiteiten die met de bestaande vergelijkbaar zijn; - volledig nieuwe activiteiten. Voor de reeds bestaande activiteiten bestaat er al een zekere continuïteit. Zij worden dan ook procesmatig benaderd en doorlopend gerapporteerd in het voortgangsrapport. Aan het verloop van de acties zal weinig veranderen, behalve eventueel de indicator of de meetnorm. De uitbreiding van bestaande activiteiten zal evenzeer steunen op de bestaande processen mits toevoeging van nieuwe processtappen of wijziging van bestaande processtappen. Hetzelfde geldt voor nieuwe activiteiten die vergelijkbaar zijn met bestaande activiteiten. Volledig nieuwe activiteiten kunnen niet procesmatig aangepakt worden omdat de te nemen processtappen nog niet volledig gekend zijn. Hier zal men voor elke stap moeten nagaan op welke manier hij het best uitgewerkt kan worden. Deze acties zullen dus projectmatig14 benaderd worden. De lange lijst van activiteiten uit de jaarplanning wordt opgedeeld in processen en projecten en als dusdanig uitgevoerd. Zowel processen als projecten worden gestuurd door indicatoren. In beide gevallen gaan de resultaatindicatoren het effect van het project of proces meetbaar maken. Voor de procesmatige activiteiten zal nagegaan worden of de gemeten procesindicatoren een antwoord kunnen bieden aan de doelstelling waarmee ze verband houden. Is dit niet het geval, dan worden de processen voorzien van nieuwe indicatoren en 14 ‘Project’ dient hier in algemene zin begrepen te worden, niet in de context van de alternatieve formulering projecten-trajecten-actief.
102
worden de meetnormen bijgesteld in functie van het te meten resultaat. De projecten worden opgestart in functie van de – in het plan voorziene – timing, de indicatoren worden automatisch als projectindicatoren meegenomen. Op die manier kan men vermijden dat het aantal indicatoren en aanverwante meetpunten bij elke nieuwe beleidsperiode gestaag aangroeit en onoverzichtelijk wordt.
2. Organiseren van de evaluatie van het beleidsplan, voortgangsrapportage Een beleidsplan evalueren is meer dan voortgangsrapporten schrijven. De nieuwe visie van de overheid op de visitaties is er meer op gericht om te kunnen inschatten of de organisatie er al dan niet in slaagt haar beleidsplan te realiseren. Dit heeft twee belangrijke consequenties: In de eerste plaats is het niet langer voldoende dat de administratie over een verzameling cijfers of evaluaties over de werking beschikt, maar zal de organisatie ook moeten aangetonen dat de resultaten in de lijn liggen van het beleidsplan. Hierdoor zal de nadruk meer gelegd worden op een voortgangsrapportage waarin de cijfers en evaluaties reeds geïnterpreteerd zijn door de organisatie. Het aspect ‘meetbaar’ zal in de toekomst eerder vertaald worden naar ‘aantoonbaar’ en bij de evaluaties worden, indien nodig, ook geplande verbeterinitiatieven verwacht. Ten tweede houdt deze nieuwe visie in dat de leiding van de organisatie zelf een goede kijk moet hebben op de behaalde resultaten en het aandeel dat de resultaten hebben in de realisatie van het beleidsplan. In de praktijk volstaat het dus niet meer dat een enkeling eens per jaar een aantal meetresultaten of evaluaties verzamelt en in een verslag giet. Men zal op regelmatigere basis moeten registreren, en de leiding van de organisatie moet voorbereid worden om de evaluatie en interpretatie van de gegevens waarheidsgetrouw uit te voeren. Hierbij zullen dus meer mensen in de organisatie betrokken worden: degene die registreert en interpreteert zal in de meeste gevallen niet (meer) dezelfde zijn. Aangezien de leiding van de organisatie (de directeur en de raad van bestuur) verantwoordelijk is voor de resultaten van de organisatie, zal zij de evaluatie en de interpretatie moeten verzorgen. Dat betekent echter niet dat zij daarom zelf op zoek moet gaan naar de meetresultaten. Door met een waterval- of cascadesysteem te werken kan men de meet- of verificatieresultaten op het operationele niveau (laten) verzamelen. Het is evident dat, wanneer men een beleidsplan schrijft met een brede betrokkenheid van de medewerkers, zij ook mee verantwoordelijkheid dragen voor de realisatie van dat plan. In het verleden is men er te vaak van uitgegaan dat, in functie van de betrouwbaarheid van de resultaten, degene die uitvoert en degene die meet of verifieert niet dezelfde mogen zijn. In een context waarin van medewerkers verwacht wordt dat zij constructief aan de organisatie bijdragen, zijn de uitvoerders toch degene die er het meeste belang bij hebben dat hun inspanningen het verhoopte resultaat hebben. Als men dus de evaluatie van het strategisch plan goed wil organiseren, moet er voor gezorgd worden dat het enerzijds overzichtelijk blijft voor de leiding en anderzijds voldoende uitgewerkt is voor de medewerkers. Hiertoe zijn verschillende formats mogelijk, maar meestal is er een uitwerking in tabel- of fichevorm voorzien.
103
3. Uitwerken van het kwaliteitsplan en aanverwante meetplannen 3.1 Het kwaliteitsplan Het kwaliteitsplan is vooral een beleidsinstrument dat de leiding van de organisatie in staat moet stellen om het overzicht over de uitvoering van het beleidsplan te bewaren. Dit kwaliteitsplan is ontdaan van alle overtollige informatie en geeft enkel per doelstelling aan wat er moet bereikt worden, hoe dat gemeten/aangetoond moet worden en op welke basis men zal goed- of afkeuren. Om alle documenten (kwaliteitsplan, actieplannen en meetplannen) op elkaar af te stemmen, werkt men best volgens een watervalsysteem. Dit wil zeggen dat men vertrekt vanuit de actieplannen en zo in kaart brengt welke processen of projecten rechtstreeks bijdragen tot de vooropgestelde doelstelling. Vervolgens stemt men de proces- en projectindicatoren af op de indicatoren uit de jaarplanning en de voortgangsrapportage. Een goed kwaliteitsplan is volledig en geeft tenminste aan wat er moet aangetoond worden, tot welke doelstelling dit bijdraagt en welk resultaat behaald moet worden. We kiezen hier bewust voor de term ‘aangetoond’ omdat er erg veel kan geëvalueerd worden op een niet-cijfermatige manier. De aanwezigheid van een onderzoeksrapport, de verwezenlijking van een traject, de gedragswijziging van een individu of een groep, een positief evaluatieverslag … zijn ook manieren om een resultaat aan te tonen zonder cijfers te gebruiken. Voor grotere organisaties kan dit nog aangevuld worden met de informatie over waar de gegevens vandaan moeten komen en wat er moet gebeuren om eventueel bij te sturen. Waar de informatie vandaan moet komen verwijst dan naar het proces of project (of het meetplan ervan) dat de bedoelde resultaten genereert (bv. de organisatie van open en sectoraal aanbod). Wat er moet gebeuren om eventueel bij te sturen kan een eenvoudig te nemen maatregel zijn of kan desnoods verwijzen naar een procedure of werkwijze. We spreken pas van ‘volledig’ als de hele werking van de organisatie ermee in kaart kan gebracht worden. Dat is de enige manier waarop men het overzicht op de werking kan bewaren.
3.2. De meetplannen De meetplannen geven evenzeer weer wat er moet gemeten of geverifieerd worden en zijn niet gebonden aan het beleidsplan maar aan de processen en projecten binnen de organisatie. Elk proces heeft zijn resultaatsindicator (waaraan het eindresultaat moet voldoen) en procesindicatoren die het sturen van het proces mogelijk moeten maken. Het is de kunst om enkel die indicatoren in het meetplan te zetten die ook bijdragen tot de kwaliteitsevaluatie van het eindresultaat of die nuttige informatie geven voor het kwaliteitsplan. Om te vermijden dat deze informatie uitsluitend een gefragmenteerd beeld geeft, is het goed dat men ook de gegevens uit de ‘boordtabel’ in het meetplan opneemt (zie 5.5: Algemene werkingsindicatoren in een boordtabel). Een goed meetplan geeft per proces of project aan wat er moet gemeten of geverifieerd worden, wie dat doet en wanneer dat gedaan wordt, wat de afkeuringsnorm is en wat er gebeurt als de norm niet bereikt wordt.
104
Al deze elementen worden hier kort overlopen. Wat: moet de indicator (wat er geverifieerd wordt) duidelijk aangeven (bv. tevredenheid over de inhoud van de opleiding). Wie: zeker voor het meetplan kan geopteerd worden om de uitvoerder van de actie te laten meten (bv. Voor de tevredenheid over de inhoud van de opleiding kan de lesgever dit zelf doen). Wanneer: kan evengoed een tijdstip als een frequentie aangeven (bv. elke opleiding, jaarlijks, in de loop van de maand mei …). Ga er niet vanuit dat alles altijd gemeten moet worden. Door slechts over een afgebakende periode te meten of door eens om de vijf cursussen of initiatieven te meten komt men vaak evenveel te weten als wanneer men constant registreert. De afkeuringsnorm geeft niet alleen aan welk resultaat er beoogd wordt, maar ook op basis waarvan men goed- of afkeurt. In een meetplan heeft men weinig aan een streefwaarde. Het is immers belangrijk om met één oogopslag te weten of men maatregelen moet nemen of niet. Zo is voor ‘minstens 25 % van de beschikbare tijd’ die ‘25 %’ de afkeuringsnorm. Meer mag, minder niet. Een resultaat van 24.9% zou dus tot bijsturing moeten leiden. Wat als de norm niet bereikt werd: kan enerzijds een te nemen actie aangeven of anderzijds een verantwoordelijke aanduiden. Het is immers niet mogelijk om alle afwijkingen te omschrijven. Iemand aanduiden die beslist over de te nemen maatregelen is een manier om dit te voorzien.
4. Opvolging van kwaliteitsplannen en meetplannen Aan de hand van bovenstaande uiteenzetting heeft men binnen een organisatie één kwaliteitsplan met een overzicht van alle beleidsindicatoren en een veelvoud aan meetplannen die per proces of project de verschillende meetpunten in kaart brengen. Het beheer van het kwaliteitsplan is een managementaangelegenheid. Het beheer van de meetplannen kan het best overgelaten worden aan de projectleiders of de eigenaars van de verschillende processen.
4.1 Opvolging van de meetplannen Wie meet? Binnen de verschillende projecten of processen dienen een aantal meetpunten opgevolgd te worden om de garantie te geven dat het project volgens plan verloopt of het proces het verhoopte resultaat oplevert. De verantwoordelijkheid voor het beheer van het meetplan legt men best bij de projectleider of proceseigenaar. Dat wil echter niet zeggen dat hij/zij alle meetpunten zelf moet opvolgen. Zoals eerder al aangegeven, laat men best de meetpunten opvolgen door de uitvoerder. Door ruimte te geven voor interpretatie krijgt men naast de nuchtere gegevens ook een kadering van de gemeten resultaten. Het onderscheid tussen de nuchtere feiten en de interpretatie ervan moet wel zichtbaar blijven. Wanneer moet er gemeten worden? Een algemene regel is dat men zo vaak dient te registreren dat men zicht heeft op het verloop van het proces of project. Men kan beter goed registreren en het meten tot een minimum beperken dan constant meten en uiteindelijk weinig doen met het resultaat.
105
Zo heeft het geen zin om bij elke opleiding te vragen wat de deelnemers van de accommodatie vinden als er al jaren niets gewijzigd werd. Door over een korte periode te meten en het resultaat te registreren, kan men op cruciale momenten wel de juist beslissing nemen. Het doel is zeker niet te registreren om te registreren. Hier moet het gezond verstand bepalen wat het juiste evenwicht is zodat de spontane zorg van medewerkers niet verstikt wordt door een overdreven systematiek. Mede daarom pleiten we ervoor om de frequentie van de evaluaties mee te laten bepalen door de verantwoordelijke van het proces. Afhankelijk van het proces zal één meting per jaar volstaan of zullen er meerdere nodig zijn. Wie evalueert? De projectleider of proceseigenaar kan de verschillende resultaten met elkaar in verband brengen en zo een evaluatie maken van de resultaten die het project of proces heeft opgeleverd. Ook hier dient het onderscheid tussen de feiten en de interpretatie zichtbaar te blijven. Wanneer moet er geëvalueerd worden? Om een goed zicht te krijgen op de totaliteit van het project of het proces is het nuttig om de bekomen resultaten op geregelde tijdstippen met elkaar in verband te brengen. Voor de frequentie hangt alles af van de duur van het project of de doorlooptijd van het proces. Voor een project dat twee jaar duurt, zal een halfjaarlijkse evaluatie wellicht volstaan. Een proces dat zich meermaals per jaar herhaalt, zal al sneller evaluatiemateriaal opleveren dan het ontwikkelen van nieuwe instrumenten waarbij slechts één à twee instrumenten per jaar ontwikkeld worden. Hoe wordt geëvalueerd en wie wordt bij de evaluatie betrokken? Voor de evaluatie van de meetplannen wordt best een werkwijze afgesproken samen met de deelnemers van het project of met de procesmedewerkers. Om de betrokkenheid van de medewerkers bij de respectievelijke projecten en processen te bewaren, worden zij best ook betrokken bij de evaluatie van de meetresultaten. Op langere termijn zal dit ook hun betrokkenheid bij het beleidsplan vergroten omdat zij hun resultaten binnen de processen of projecten gaan herkennen in functie van de uitvoering van het beleidsplan.
4.2 Opvolging van het kwaliteitsplan Wie verzamelt de gegevens? Als voor het opzetten van het meetsysteem in cascadevorm gewerkt werd, levert de verzameling aan meetplannen de inhoud op voor het kwaliteitsplan. Het is nu de kunst om al deze gegevens samen te brengen en voor te bereiden op een evaluatie. Aangezien het belangrijk is om een eindverantwoordelijke te hebben, kan een kwaliteitsverantwoordelijke of de coördinator zelf de verzameling van gegevens coördineren. Dat wil echter niet zeggen dat hij zelf op zoek moet gaan naar de gegevens. De projectleiders en proceseigenaars kunnen uitgenodigd worden om hun meetgegevens spontaan aan te bieden wanneer de evaluatie gepland is. Wie evalueert? Wie evalueert en bijstuurt wordt natuurlijk bepaald door de structuur en de cultuur binnen de organisatie. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het beleidsplan ligt bij de leiding van de organisatie (de raad van bestuur en de directie). De principes van integrale kwaliteitszorg indachtig, pleiten wij ervoor dat de medewerkers maximaal betrokken worden bij de evaluatie van de resultaten voor het kwaliteitsplan.
106
In grote organisaties is het niet mogelijk om alle medewerkers bij de evaluatie te betrekken. Hier is het aan te raden om toch de projectverantwoordelijken en de proceseigenaars bij de evaluatie te betrekken of op zijn minst af te vaardigen. Wanneer evalueren? Het uitgangspunt voor de evaluatie is dat men resultaten bekomt in functie van het realiseren van de doelstellingen uit het beleidsplan. Aan de hand van de gegevens wil men leren of men moet bijsturen, meer moet investeren ... Een geïntegreerde aanpak is wellicht het meest efficiënt en effectief: men evalueert best wanneer er toch gegevens verzameld worden in functie van de voortgangsrapportage. Belangrijk is dat men zich niet beperkt tot het louter verzamelen van gegevens maar de verschillende resultaten echt met elkaar in verband brengt.
4.3 Ten slotte Hoe beter de opvolging van de meetplannen en het kwaliteitsplan, hoe meer bruikbare gegevens men heeft voor een volgend beleidsplan. Organisaties die reeds meerdere beleidsplannen geschreven hebben en een traditie ontwikkeld hebben van meten of verifiëren en evalueren, ondervinden dat met die verzamelde gegevens al heel wat gedaan kan worden en dat in vele gevallen een arbeidsintensieve (en soms dure) bevraging van de sector vermeden kan worden.
107
Bronnen • Ahaus, C.T.B. en Diepman, F.J. Balanced scorecard & model Nederlandse kwaliteit. Apeldoorn, Kluwer, 1999. • Albrechts, J., Caals, A., Dewaele A., Geurs, C., Van missie tot strategie. Kwasimodo vzw, Brussel, 2004. • Allison, M. en Kayde, J. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. A Practical Guide and Workbook. The Support Center for Nonprofit Management, 1997. • Baert, H. Doelstellingen kiezen en formuleren in Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen, Brugge, die Keure, 2003. • Bullen, P. (1999). Counting and Measuring in Community Services. Geraadpleegd 8 maart 2005 op http://www.mapl.com.au/A14.htm. • Bullen, P. Management Alternatives for Human Services. Geraadpleegd 8 maart 2005 op http:// www.mapl.com.au/. • Coppieters, P. “Strategisch management: de sleutel tot succes in social-profitorganisaties” in Social Profit Jaarboek, 1998. • Cuyvers, G. en Mertens, J. Organisatiekunde. Praktijktheorie voor non-profitorganisaties, Wolters-Plantyn, 2000. • Deschamps L. Over kwaliteitszorg en de opmaak van een strategisch plan: drie aanbevelingen ten gronde. Politeia Gids, Brussel, april 2008. • Deschamps, L. “Samenlevingsopbouw in strategische planningscontext” in Desmet, A. e.a. (red.), Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen, Brugge, die Keure, 2003. • Dyson, R.G. Strategic Planning. Models and Analytical Techniques. West-Sussex, John Wiley & Sons, 1990. • Goubin, J. “Kwaliteitszorg en beleidsplanning: tussen zegen en boeman” in Larock, Y., Cockx, F. e.a. (red.), Spoor zoeken. Handboek sociaal-cultureel werk met volwassenen, Gent, Academia Press, 2005, pp. 441-466. • Heysse, M. Strategieën en strategisch beleid in non-profit. Antwerpen, Ufsia, 1990. • Heysse M. Van missie tot beleidsplan. Een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaalcultureel werk, Kwasimodo vzw, oktober 2001. • Kaplan, R.S. en Norton, D.P. The Balanced Scoreboard. Translating Strategy into Action, Massachusetts, Boston, Harvard Business School Press, 1996. • Kerklaan, L.A. e.a. De cockpit van de organisatie. Deventer, Kluwer, 1994-1999. • Koteen, J. Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations. Managing Public Concerns in an Era of Limits. Westport, Praeger Publishers, 1997. • Kwasimodo. Kwalteitszorg in cultuur. Politeia, Brussel, 2008. • Meijs, L.C.P.M. Management van vrijwilligersorganisaties, Utrecht, NOV-publicaties, 1997. • Mintzberg, H. e.a. Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management, Lannoo, Scriptum Management, 1999. • Mouwen, C.A.W. Strategische planning voor de moderne non-profit-organisatie, 2004, Koninklijke Van Gorcum. • Oakland, J.S. Total Quality Management. The Route to Improving Performance. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1998. • Van Nuland, Y. e.a. Excellent: een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model. Blanden, Comatech, 1999. • Smith, R.J. Strategic Management and Planning in the Public Sector. Essex, Longman, 1994. • Van der Velpen, P. Oog voor strategie: strategisch management in de non-profitsector. Houten, Bohn Stafleu Van Loghum, 1994. • VOCA, Jaarboek 1997: Organisaties in ontwikkeling. Leuven/ Apeldoorn, Garant, 1997.
108
Bijlagen 6.1. Kansrekenen Een hulpmiddel om tot relevante trends te komen, is kansrekenen. Deze werkvorm zal prioriteiten bepalen in de maatschappelijke trends op basis van kans en effect. Kansrekenen heeft zijn oorsprong in de zorg voor integrale kwaliteit. Daar werd en wordt deze werkvorm, in een lichtjes andere vorm, al langer gehanteerd om te kunnen vaststellen of bepaalde gevaren en/of risico’s onder controle gehouden kunnen worden. Het basisprincipe van deze manier van denken is eigenlijk heel simpel. Vanuit een heel aantal trends en evoluties die de organisatie heeft verzameld, zorgt deze werkvorm voor een relevante keuze uit deze lijst van gegevens. Dit gebeurt op basis van twee belangrijke uitgangspunten: Kans
Hoe hoog schatten wij de kans in dat deze tendens zich in de toekomst ook werkelijk zal manifesteren?
Effect
Als deze tendens zich verder manifesteert, hoe groot zal dan het effect op onze organisatie zijn?
De invulling van deze twee elementen is natuurlijk de kern van de oefening. Eens dit duidelijk geschetst kan worden, kan er ook samen worden nagedacht over de juiste keuzes. Hieronder vindt u een schematisch voorbeeld van een tabel voor kansrekenen: EFFECT KANS
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
2 1
3
Deze tabel wordt als volgt gelezen: • In de eerste kolom (= verticaal, van boven naar beneden) worden de scoremogelijkheden opgesomd met betrekking tot de kans die bestaat dat een bepaalde trend zich in de toekomst blijvend zal voordoen.
109
Voorbeeld A Scoremogelijkheden: Betekenis:
1-5 1 = kans is heel klein 2 = kans is klein, maar bestaat 3 = kans is reëel 4 = kans is groot 5 = kans is zeer groot
• In de eerste rij (= horizontaal, van links naar rechts) worden de scoremogelijkheden opgesomd met betrekking tot het effect dat een bepaalde trend op de organisatie zal hebben, mocht die zich in de toekomst blijvend manifesteren. Vervolg voorbeeld A Scoremogelijkheden: 1 - 5 Betekenis: 1 = effect zal heel klein zijn 2 = effect zal klein zijn, maar bestaat 3 = effect is er en is aantoonbaar 4 = effecten gaan zwaar zijn 5 = effecten zijn levensbedreigend • In het raster startend op de kruising tussen de tweede kolom en de tweede rij krijgen dus alle trends een plaats, afhankelijk van de inschatting van de invuller. Invulling voorbeeld A Organisatie: Wij zijn een vormingsorganisatie die aan beroepskrachten uit het brede culturele werkveld persoonlijke vaardigheden aanleert, zoals bv. ICT-vaardigheden, geprekstechnieken, vergadertechnieken, … Een paar trends: De vergrijzing (de gemiddelde leeftijd onder autochtonen blijft stijgen). Het principe van levenslang en -breed leren wordt steeds belangrijker. Werkgevers stellen hoge eisen aan werknemers maar zorgen liever zelf voor taakspecifieke opleidingen. Inschaling: Trend
Kansscore
Effectscore Resultaat
1
5
2
10
2
4
4
16
3
5
5
25
Resultaat: In de eerste tabel kunnen de trends, weliswaar als nummer, teruggevonden worden. De maximale score die behaald kan worden, is 25. De minimale score is 1. Wetenschappelijk gezien moeten alle trends die een score halen lager dan 10 als niet-prioritair beschouwd worden. De dikke lijn in de tabel scheidt de prioritaire van de niet-prioritaire trends, waarbij alles boven de lijn als niet-prioritair weerhouden moet worden.
110
Hoe te werk gaan? In grote lijnen ziet de systematische aanpak er als volgt uit: Stap 1: De trends/evoluties in de micro-, meso- en macro-omgeving definiëren Zie hiervoor alle informatie die voorhanden is omtrent de externe gegevensverzameling. Stap 2: De scoremogelijkheden vastleggen Hiervoor kunnen verschillende systemen gehanteerd worden. Wij hanteren echter de meest voorkomende. Dit wil zeggen dat de scoremogelijkheden voor de kans en het effect gelijk zijn en dat ze in oplopende sequentie en zonder sprongen geformuleerd worden. Stap 3: Scoren Geef alle mensen die aan deze beslissingsronde deelnemen een eigen matrix en geef hen de tijd om de verschillende trends tegenover de vastgelegde scoremogelijkheden af te wegen. Tips: • Leg voor iedereen de werkwijze nog even uit. Geef zeker extra duiding bij de manier van scoren! • Zorg ervoor dat er iemand is die extra duiding kan geven bij zowel de trends als de scores. • Geef alle deelnemers indien mogelijk een trendverslag waarin iedere trend al vertaald werd naar relevantie voor de organisatie. Stap 4: Breng alle scores samen Een laatste stap is alle scores samen te brengen en de plaatsing in de tabel met elkaar te vergelijken. Op basis van een consensusmoment wordt dan beslist in welk vakje de trend terecht zal komen. In deze fase van het nemen van beslissingen is het beter er één extra te behouden dan te lang te discussiëren over de kans en het effect. Vooral over de grensgevallen (zie de dikke lijn in de eerste tabel) zal discussie mogelijk zijn. Mochten een paar deelnemers een trend boven de lijn en een paar andere dezelfde trend eronder plaatsen, neem deze trend dan zeker mee naar de volgende stap in het beleidsplanningsproces.
6.2. Prioriteitenmatrix Om de belangrijkste elementen van de sterktes en zwaktes te kiezen, kan men gebruik maken van de prioriteitenmatrix. De prioriteitenmatrix is een keuze-instrument dat al heel lang bestaat en vaak erg doeltreffend is gebleken. In grote lijnen moet het gezien worden als een hulpmiddel om snel, accuraat en rekening houdend met de mening van alle betrokkenen een juiste keuze te maken. De prioriteitenmatrix moet dus gezien worden als een voorbereiding op een uiteindelijke beslissing, niet als de beslissing zelf.
111
Hieronder vindt u een schematisch voorbeeld van een prioriteitenmatrix:
Keuze 1
Criterium 1
Criterium 2
+
+
Criterium 3
Criterium 4
Criterium 5
∑
+
+
4
Keuze 2
+
Keuze 3
+
+
2
+
++
5
Keuze 4
++
Keuze 5
++
+
++
1
6
+ +
Keuze 6
1
Deze tabel wordt als volgt gelezen: • In de eerste kolom worden alle keuzemogelijkheden15 opgesomd. Hier worden alle elementen opgenomen waarin er prioriteiten gekozen moeten worden. • In de eerste rij worden de keuzecriteria opgesomd. Dit zijn alle criteria die de organisatie wenst te gebruiken om de keuzemogelijkheden tegenover elkaar af te wegen. • In het raster startend op de kruising tussen de tweede kolom en de tweede rij worden alle keuzemogelijkheden afgewogen tegenover de criteria en krijgen ze een score.16 • In de laatste kolom wordt per keuzemogelijkheid de optelsom gemaakt van alle scores in de vakjes. • In deze tabel zijn keuze 5, 4 & 1 de ‘winnaars’.
Hoe te werk gaan? Deze systematiek werd al vaak uitgetest maar moet toch met de nodige kritische zin gelezen en uitgevoerd worden. In grote lijnen ziet de systematische aanpak er als volgt uit: Stap 1: De keuzemogelijkheden vastleggen In de meeste gevallen is dit geen probleem voor de organisatie. Naar aanleiding van de verzamelde gegevens kan ervoor geopteerd worden om deze matrix toe te passen op de verzamelde sterktes en zwaktes. Als de organisatie hiervoor kiest, zullen er twee oefeningen gedaan moeten worden: één voor de sterktes en één voor de zwaktes. Enerzijds zullen namelijk de criteria (zie volgende stap) voor beide categorieën niet noodzakelijk dezelfde zijn. Anderzijds is het niet evident om criteria te vinden die op eenzelfde manier interpreteerbaar (lees: scoorbaar) zijn voor zowel de sterktes als de zwaktes. Een tweede mogelijkheid is om deze oefening toe te passen op de geformuleerde beleidsuitdagingen. Dan volstaat één oefening, alhoewel het ook dan niet evident zal zijn om de juiste criteria af te bakenen. 15 Het kan gaan over de ‘sterktes’, de ‘zwaktes’ en/of de beleidsuitdagingen. 16 In dit geval werd een maximale score van ‘+++’ gehanteerd.
112
Stap 2: De criteria vastleggen Na het vastleggen van de keuzemogelijkheden zullen ook de criteria nog vastgelegd moeten worden. In de opzet van deze oefening is dit het meest heikele punt. De oefening staat of valt met de juistheid van de criteria. Als voorbeeld noemen we hieronder een aantal bruikbare criteria, zonder echter volledigheid te willen nastreven. Voorbeeld Een vereniging wil de prioriteitmatrix gebruiken om haar beleidsuitdagingen schematisch en rekenkundig in kaart te brengen. Hiertoe werd eerst een uitgebreide oefening gedaan om zoveel mogelijk beleidsuitdagingen te verzamelen. Deze werden in de eerste kolom gezet. In een tweede fase werd binnen het planningsteam een eerste brainstorm gehouden om een aantal criteria te kunnen afbakenen. Het resultaat: • Relatie tot de interne organisatie Beleidsuitdagingen die meerdere interne domeinen (zie ‘zelfevaluatie’) bestrijken, krijgen een hogere prioriteit. Deze optie is vooral interessant wanneer er binnen de organisatie een grote bereidheid is om aan verbeteringen te werken. Knelpunten waarvan de oorzaak zich binnen de organisatie situeren, garanderen meer rendement dan problemen met externe oorzaken. Score prioriteitenmatrix: hoe groter de invloed op de interne organisatie, hoe hoger de score. • Multiplicatoreffect/kans op slagen Als een bepaalde beleidsuitdaging deskundig afgewerkt wordt, zijn er dan andere knelpunten (zie SWOT: de zwaktes) die op een soortgelijke manier aangepakt kunnen worden? Beleidsuitdagingen die een goede basis vormen voor gelijkaardige projecten in de toekomst en die een grote weerslag hebben op gelijkaardige knelpunten krijgen prioriteit. Score prioriteitenmatrix: hoe groter het effect, hoe hoger de score. • Score op zelfevaluatie Domeinen die erg slecht scoren bij een zelfevaluatie verdienen het om eerst aangepakt te worden. Als de betrokken beleidsuitdaging een groot effect heeft op een domein uit de zelfevaluatie, krijgt het een hoge prioriteit. Score prioriteitenmatrix: hoe meer effect op de zelfevaluatie, hoe hoger de score. • Motivatie medewerkers Beleidsuitdagingen waarvoor medewerkers gemotiveerd zijn, zullen sneller tot succes leiden. Om te vermijden dat sommige projecten niet worden aangepakt, kan de organisatie dit criterium niet de doorslag laten geven. Score prioriteitenmatrix: hoe groter de motivatie, hoe hoger de score. • Klantgerichtheid Men kan prioriteit geven aan die beleidsuitdagingen die een directe toegevoegde
113
waarde bieden voor de klantentevredenheid. In de meeste gevallen zullen dit de kernprocessen zijn omdat deze de grootste invloed hebben op de klant. Score prioriteitenmatrix: hoe groter de invloed op klantentevredenheid, hoe hoger de score. • Klachten Aansluitend aan klantgerichtheid kan men voorrang geven aan die uitdagingen waarover de meeste klachten binnen komen. Hier kan ook rechtstreeks het verband gelegd worden met de zwaktes van de organisatie zoals die gedefinieerd werden door de stakeholders. Score prioriteitenmatrix: hoe meer effect op de klachten, hoe hoger de score. • Succesgarantie Men kan kiezen voor die beleidsuitdagingen die een onmiddellijk positief effect geven. Dat is belangrijk omdat mensen succeservaringen nodig hebben. Zo kan men ervaren dat kwaliteitszorg iets oplevert. Score prioriteitenmatrix: hoe groter de succesgarantie, hoe hoger de score. • Meetbaarheid Een uitdaging waarvan het resultaat duidelijk aantoonbaar/meetbaar is, krijgt prioriteit. Score prioriteitenmatrix: hoe meetbaarder de resultaten, hoe hoger de score. • Decreet Men kan er ook voor kiezen om die beleidsuitdagingen prioriteit toe te kennen die rechtsreeks aansluiten bij verwachtingen die gesteld worden vanuit het decretaal kader. In die decreten waar er minimale erkenningscriteria geformuleerd worden, kan dit criterium van belang zijn voor ‘kleinere’ organisaties die worstelen met deze erkenning. Score prioriteitenmatrix: hoe nauwer de aansluiting bij een decreet, hoe hoger de score. • Kosten van het knelpunt, van niet-kwaliteit Als deze beleidsuitdaging gerealiseerd wordt, hoeveel wordt er dan bespaard? Hoeveel tijd? Hoeveel geld? Een uitgebreid meetsysteem opzetten of de boekhouding grondig aanpassen, hoeft niet. Een inschatting kan volstaan. Score prioriteitenmatrix: hoe groter de voorspelde winst van het project, hoe hoger de score. • Urgentie Indien er dringende redenen zijn om onmiddellijk een aantal acties in te plannen, kunnen bepaalde beleidsuitdagingen voorrang krijgen. Score prioriteitenmatrix: hoe hoger de nood, hoe hoger de score.
114
Stap 3: De scoremogelijkheden bepalen Een laatste voorbereidende stap is het vastleggen van de scoremogelijkheden. Hiervoor kunnen verschillende systemen gehanteerd worden. Om het eenvoudig te houden, gaan we uit van het voorbeeld zoals hierboven geschetst. Bij alle criteria werd een beschrijving opgenomen van de betekenis in de score voor de matrix. Bij ieder criterium is deze beschrijving positief geformuleerd. Dat wil zeggen dat voor ieder criterium geldt: hoe meer er aan het betrokken criterium voldaan wordt, hoe hoger de score. Concreet betekent dit voor de scoremogelijkheden dat ook deze in oplopende sequentie zullen moeten zijn. Vervolg voorbeeld Scoremogelijkheden: 0, 1, 2, 3 en 4 Betekenis: 0 = criterium is niet aanwezig, niet van tel 4 = criterium telt volledig voor deze beleidsuitdaging Om het voor de invullers eenvoudiger te maken, is het zinvol om de scores van de criteria in oplopende sequentie te formuleren. Wetenschappelijk gezien mogen er ook negatieve sequenties tussen zitten (hoe minder geld er voor de betrokken beleidsuitdaging nodig is, hoe hoger de score), maar dat is voor de gebruikers van de matrix wel moeilijker. Stap 4: Scoren Geef alle mensen die aan deze beslissingsronde deelnemen een eigen matrix en laat hen de verschillende keuzemogelijkheden afwegen tegenover de vastgelegde criteria. Tips: • Leg voor iedereen de criteria nog even uit. Formuleer zeker de manier van scoren! • Zorg ervoor dat er iemand is die extra duiding kan geven bij zowel de keuzemogelijkheden als de scores. • Vraag aan de invullers om kolom per kolom17 te werken. Laat hen dus per criterium werken en niet per keuzemogelijkheid. Dat gaat sneller. Stap 5: Breng alle scores samen Een laatste stap is het optellen van alle scores. In de laatste kolom verschijnt per keuzemogelijkheid een getal. De keuzemogelijkheden met de hoogste score worden meegenomen, de anderen niet. Eventueel kan er nog met gewogen criteria gewerkt worden. Als in het vastleggen van de criteria bijvoorbeeld blijkt dat één criterium serieus zwaarder zou moeten doorwegen dan een ander, dan kan ook dit meegenomen worden.
17 De organisatie kan er ook voor kiezen om rij per rij te werken. Dat gaat trager, maar verhoogt de graad van objectiviteit.
115
Keuze 1
Criterium 1
Criterium 2
+
+
Criterium 3
Criterium 4
Criterium 5
∑
+
+
4
Keuze 2
+
Keuze 3
+
+
2
+
++
5
Keuze 4
++
Keuze 5
++
+
++
1
6
+ +
Keuze 6
1
Een berekening: • Keuze 1 = (1x1)+(1x10)+(1x4)+(1x3) = 18 • Keuze 5 = (2x1)+(1x10)+(2x5)+(1x4) = 26 In dit geval zijn de ‘winnaars’ opnieuw 5, 1 en 4. Bij deze rekening heeft keuze 1 echter een hogere score dan keuze 4, terwijl dat in de eerste tabel omgekeerd was.
116
