Bijlage 1 bij hoofdstuk 1: lijst van geïnterviewde personen

BIJLAGEN

Bijlage 1 bij hoofdstuk 1: lijst van geïnterviewde personen Bestuur 1. 2. 3.

Yvo Kortmann Theo Reinders Leo Bisschops

Burgemeester Wethouder Sociale zaken oud-wethouder Sociale zaken

Management 4. 5.. 6..

Ceciel Noortman Peter Nanning Elly Machielse

Gemeentesecretaris Afdelingshoofd Gemeentewinkel a.i. Afdelingshoofd Regie en Ontwikkeling

Medewerkers 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Pascal van Bree Frans Dankers Frank Visser Willemien Schwan Jan van Maasakkers Jacco Kooiman Ellie van Osselaar Hannie van den Akker Moniek Lauwerse Angela van Hal Connie Greuters Renate Broeders Dennis van de Pol

Beleidsmedewerker Kwaliteitsmedewerker Adjunct afdelingsmanager Job Hunter (tot 1-7-2012) Coördinator Financiën Applicatiebeheerder Klantmanager Klantmanager Klantmanager Klantmanager Klantmanager Klantmanager Klantmanager

Concerncontroller 20.

Wim van der Velden

Concerncontroller

Externen 21. 22. 23.

Ans van Kuik Willem Peters Kees Brugmans

Directeur Stichting De Omslag Directeur P.O.R. ……WSD

Oud-managers 24. 25.

Hans Slotboom Frank Verberne

projectmanager (vm. hoofd gemeentewinkel) voormalig directeur inwoners

2

Bijlage 2 bij hoofdstuk 5: Nota werk en inkomen In deze nota worden keuzes vastgelegd op het terrein van werk en inkomen. Deze keuzes zijn een vervolg op de kaders en de visie zoals die zijn vastgelegd in de Nota maatschappelijke ondersteuning en participatie, de zogenaamde Visienota. Deze Nota Werk en Inkomen 2011 wordt in de loop van 2013 geëvalueerd. Met de taken op het gebied van werk en inkomen wordt gezorgd dat zoveel mogelijk mensen voldoende inkomen kunnen verwerven. Niet iedereen kan dit op eigen kracht. Voor die mensen hebben gemeenten taken op grond van een aantal wetten zoals de Wet werk en bijstand. De taken zijn met name gericht op het verstrekken van een inkomen en op het bieden van ondersteuning bij het weer vinden van werk. De komende jaren verandert er veel op het gebied van werk en inkomen. Er worden verschillende wetten samengevoegd tot één wet. De nieuwe wet heet de Wet Werken Naar Vermogen (WWNV). Bij het schrijven van deze nota is deze wet overigens nog niet openbaar. Wel weten wij dat deze nieuwe wet moet worden uitgevoerd met minder geld dan nu beschikbaar is. Het uitgangspunt van de nieuwe wet is dat iedereen die een beroep op een uitkering doet zoveel als mogelijk werkt en juist zo min mogelijk een beroep doet op een uitkering. Zo zal iemand die 50% kan werken ook daadwerkelijk voor minimaal 50% moeten gaan werken om zo zelf zoveel als mogelijk een inkomen te verwerven. In deze nota wordt geanticipeerd op deze nieuwe wetgeving. Ook de Wet Inburgering, de Vreemdelingenwet en de Wet educatie beroepsonderwijs worden gewijzigd: meer eigen verantwoordelijkheid en minder middelen voor de gemeente om inwoners te ondersteunen. Sommige wetswijzigingen moet de gemeente invoeren zonder dat er beleidsvrijheid is. Als er iets te kiezen valt, zal de gemeente Best dat doen op grond van de visienota en deze nota. Er zijn ook inwoners van wie niet verwacht kan worden dat zij zelf voor een inkomen kunnen zorgen. Dat kan tijdelijk zijn, maar ook in de toekomst. Sommige inwoners hebben bijvoorbeeld ernstige beperkingen die hen verhinderen regulier werk te verrichten. De gemeente Best vindt dat ook die mensen recht hebben op een zinvolle dagbesteding. Dit kan in de vorm van aangepast werk, maar ook andere activiteiten zijn denkbaar zoals het verrichten van vrijwilligerswerk. Ook het aanbieden van dagbesteding zoals dat nu nog op grond van de AWBZ gebeurt, behoort tot de mogelijkheden. Dit betreft de zogenaamde AWBZ-begeleiding welke wordt overgeheveld naar de gemeente en opgenomen wordt in de Wet maatschappelijke ondersteuning. In deze nota staan voorstellen om deze groep uitkeringsgerechtigden met de beschikbare middelen zo goed mogelijk te ondersteunen. De effecten en doelstellingen die de gemeente Best met en voor haar inwoners wil bereiken, staan in deze nota centraal. Uitgaande van de behoefte van de inwoners zal de gemeente Best de haar ten dienste staande middelen op elkaar afgestemd inzetten. Via de doelen op het terrein van werk en inkomen wordt ook een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling en ontplooiing van jeugdigen. Deze doelen zijn samengevat:

3

-

het behalen van een startkwalificatie (het minimale onderwijsniveau dat nodig is om serieus kans te maken op duurzaam geschoold werk); het hebben van zinvolle (vrije)tijdsbesteding; het ontwikkelen van verantwoordelijkheidsgevoel voor anderen en de maatschappij; voorkomen van gezondheidsbedreigingen.

Deze doelen probeert de gemeente vooral te bereiken vanuit het jeugdbeleid, maar ook de activiteiten op het terrein van werk en inkomen kunnen een bijdrage leveren. De activiteiten die de gemeente daarvoor gaat doen zijn ten eerste gericht op jongeren zelf, namelijk op degenen die een uitkering komen aanvragen of ondersteuning vragen bij het vinden van werk. Met deze jongeren worden afspraken gemaakt over het behalen van een startkwalificatie. Als zij niet weer naar school gaan, is het verrichten van maatschappelijk nuttige activiteiten een tweede doel. Ten tweede richt de gemeente zich op uitkeringsgerechtigde gezinnen met kinderen. De gemeente stimuleert de actieve deelname aan de samenleving van jeugdigen uit uitkeringsgerechtigde gezinnen. Het grootste deel van de nota gaat over de doelen ten aanzien van zelfredzaamheid en participatie van uitkeringsgerechtigden én wat de gemeente daarvoor gaat doen. Uiteraard verzorgt de gemeente voor uitkeringsgerechtigden een uitkering conform de landelijke normering en voert het minimabeleid uit. De gemeente maakt ondermeer de volgende keuzes om te zorgen dat uitkeringsgerechtigden zelfredzaam worden en participeren in de samenleving: a. Wij maken onderscheid in verschillende groepen uitkeringsgerechtigden. Dit doen we omdat we er vanuit gaan dat bij iedere groep een bepaalde benadering waarbij uiteraard maatwerk mogelijk is, past. Het onderscheid wordt enerzijds gemaakt door te bepalen wat de afstand van de uitkeringsgerechtigde is tot de arbeidsmarkt is en anderzijds door voor iedere uitkeringsgerechtigde een risico – en kansenprofiel op te stellen. Dit profiel geeft weer welke risico’s tot fraude de uitkeringsgerechtigde kent en welke kansen op het vinden van een baan. Dit alles vormt de grondslag voor het opstellen van een trajectplan wat de basis is voor de begeleiding van de uitkeringsgerechtigde. b. Ondersteuning bij het vinden van werk wordt met name geboden aan uitkeringsgerechtigden die een relatief korte afstand tot de arbeidsmarkt hebben, maar die nog wel ondersteuning nodig hebben. Dit betekent dat mensen die gemakkelijk zelf werk kunnen vinden geen ondersteuning vanuit het participatiebudget krijgen. Ook mensen die niet in staat zijn te werken, zullen geen ondersteuning vanuit het participatiebudget krijgen. Uiteraard zijn er wel andere ondersteuningsmogelijkheden voor deze mensen beschikbaar. Zie hiervoor ook de Wmo – nota. c. Er zullen nieuwe contracten worden gesloten voor re-integratieproducten. d. De volgende criteria gelden bij de inzet van participatiemiddelen: - een traject is altijd arbeidsmarktgericht; - het behalen van een startkwalificatie is zo nodig onderdeel van het traject waarbij mensen worden aangesproken op eigen verantwoordelijkheid voor het behalen van een startkwalificatie; - het nut van een traject wordt afgezet tegenover een gratis of goedkoper alternatief; - de looptijd en het aantal re-integratietrajecten wordt gelimiteerd. e. Van uitkeringsgerechtigden wordt een tegenprestatie voor het ontvangen van een uitkering gevraagd. Dit kan vrijwilligerswerk zijn.

4

f. Direct na elke aanvraag voor een bijstandsuitkering gaat in principe iedere klant verplicht aan de slag in een werkleersituatie. Hierbij wordt wel rekening gehouden met het feit dat voor enkele mensen werken en / of leren zeer problematisch is. g. Als regulier werk nog niet mogelijk is, is een aantal andere werksituaties mogelijk: een opstapbaan of een participatieplaats. Een opstapbaan is een gesubsidieerde werkplek waarbij ook de werkgever een flink aandeel van de kosten voor zijn rekening neemt. Op een participatieplaats wordt met behoud van uitkering gewerkt. h. Zodra de WWNV is ingegaan, is werken met loondispensatie mogelijk. Bij een baan met loondispensatie betaalt de werkgever voor de verdiencapaciteit en betaalt de gemeente de rest van de loonsom. In de nota staan maatregelen om het beperkte re-integratiebudget zoveel mogelijk te behouden voor de re-integratietaak. Belangrijke maatregelen hiertoe zijn ondermeer: - De financiering van gesubsidieerde arbeid (voormalige ID– en WIW–banen ondermeer bij De Omslag) uit het participatiebudget wordt afgebouwd. Onderzocht wordt of het werk in stand kan blijven en uitgevoerd kan blijven worden door de huidige medewerkers. - De financiering van een deel van de loonkosten van klantmanagers uit het participatiebudget wordt afgebouwd (bij besluit Kaderbrief 2012). - De premieregeling op grond waarvan uitkeringsgerechtigden die een betaalde baan accepteren én behouden, wordt ingetrokken. De nieuwe uitgangspunten in deze nota vragen om een andere manier van werken en andere competenties van klantmanagers werk en inkomen. Ook zal er beter en anders moeten worden samengewerkt met andere gemeentelijke afdelingen, met de Uitvoeringsinstelling Werknemersverzekering (UWV) op het zogenaamde Werkplein in Eindhoven, met organisaties in het Sociale Domein (als maatschappelijk werk, Voedselbank e.a.) en met werkgevers. In de nota is een groot aantal acties opgenomen om de doelstellingen te verwezenlijken.

5

Bijlage 3 bij hoofdstuk 6: Beschrijving van de producten Work First Work First is een methodiek die wordt gekenmerkt door de combinatie van het verplichten van werkactiviteiten (gekoppeld aan sancties) en het vergroten van kennis en vaardigheden van de deelnemers. Aanvankelijk is in Nederland door veel gemeenten Work First vooral ingezet voor mensen met een beperkte afstand tot de arbeidsmarkt en voor de nieuwe instroom in de Wet Werk en Bijstand (WWB). De grondgedachte van Work First is om mensen door het laten verrichten van werkactiviteiten dichter bij de arbeidsmarkt te brengen. Werk is daarbij niet het eindpunt van het re-integratietraject, maar een belangrijk onderdeel ervan. Deze methodiek kent in Nederland diverse uitvoeringsvarianten en type activiteiten die worden bepaald door de lokale omstandigheden en verschillen in beleidsvisie. Inmiddels wordt deze methodiek in steeds meer gemeenten ook voor de meer kansarme werkzoekenden ingezet. De werkactiviteit is daarbij een onderdeel van een breder verplicht programma met begeleiding, training, stages en het oplossen van sociale problemen. Leerwerktraject Een leerwerktraject is bedoeld als diagnosemiddel om mogelijkheden en belemmeringen van de klant in kaart te brengen. Daarnaast wordt het ingezet om de klant werknemersvaardigheden, werkervaring en werkritme op te laten doen. Het leerwerktraject is een relatief kostbaar product door de intensieve begeleiding en de uitgebreide verslaglegging. Een geslaagd leerwerktraject moet worden gevolgd door (gesubsidieerd) werk of een leerwerkplek. Mocht eenmaal in het traject blijken dat de diagnose toch te optimistisch was, dan kan, bij het ontbreken van vooruitgang, een leerwerktraject worden gevolgd door een sociaal activeringstraject of een aanvraag voor een SW-indicatie. Leerwerkplek Een leerwerkplek wordt ingezet na een leerwerktraject als de klant nog niet voldoende werknemersvaardigheden heeft opgedaan om door te kunnen stomen naar een (regulier) dienstverband. Het is goedkoper dan een leerwerktraject, omdat er minder begeleiding wordt geboden en minder uitgebreid wordt gerapporteerd. Opstapbaan Een opstapbaan heeft als doel klanten de mogelijkheid te bieden uit te stromen naar een reguliere baan. Een opstapbaan is voor een potentiële werkgever aantrekkelijk, omdat de gemeente ten minste zes maanden de loonkosten van de klant voor zijn rekening neemt. Het is een kostbaar instrument omdat naast de volledige loonkosten de gemeente ook de begeleiding op de werkplaats betaalt. Het is dan ook van belang dat het instrument uitstroom naar een reguliere baan mogelijk maakt. GIDS-onderzoek Dit onderzoek wordt uitgevoerd door de WSD. Dit is een medisch en/of psycho-diagnostische keuring om de mate van arbeidshandicap van klanten te bepalen. Persoonlijke coaching Deze wordt ingezet bij mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt met sociaal/psychologische/psychiatrische en/of verslavingsproblemen. Het doel is deze klanten te prikkelen om weer zelfstandig activiteiten te ondernemen en om zinvol te participeren in de maatschappij.

6

Bewegingstraject Dit wordt ingezet als middel om mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt sociaal te activeren. Wekelijks wordt er een uur gewandeld onder begeleiding en na afloop wordt koffie gedronken. Fitnesstraject Dit traject wordt ingezet om bij te dragen aan de fysieke en psychische gezondheid (fitheid) van de klanten en als sociale activering. Groenproject Een middel dat tot 2009 werd ingezet. Binnen het groenprojecten werden klanten aan het werk gezet in de plantsoenendienst van Best of werk van hetzelfde niveau binnen de WSD. De loonkosten van klanten worden voor 50% betaald uit het participatiebudget (€ 11.000 per jaar) en voor 50% door de WSD. Daarnaast komen er begeleidingskosten van € 3.908 per jaar. Iedere werkplek in het groen wordt voorafgegaan door persoonlijke coaching, bewegingstraject en fitnesstraject.

7

Bijlage 4 bij hoofdstuk 6: Rapport Concerncontroller m.b.t. inkopen reintegratietrajecten 2005 en 2006 De opdracht voor dit onderzoek luidde als volgt: Stel vast in welke mate de processen, die ten grondslag hebben gelegen aan de conceptdienstverlening overeenkomst, conform wetgeving, regelgeving, gemeentelijk beleid en integer handelen van de betrokkenen tot stand zijn gekomen. Het onderzoek door de controller is naderhand bijgesteld. Hij zegt hierover het volgende: Ik heb een extra onderzoek ingesteld naar de inkoop van re-integratietrajecten in 2005 en 2006 bij andere leveranciers dan vermeld in de gunning via het “bestek inkoop reintegratietrajecten 2005”. Tijdens het onderzoek werd mij duidelijk dat hier een risico op het gebied van rechtmatigheid bestond, waardoor ik een extra onderzoek nodig oordeelde. De bevindingen in dit rapport, relevant voor dit rekenkameronderzoek, luiden als volgt: Er zijn inkopen verricht in 2005 en 2006 bij andere leveranciers dan gegund. Uit de financiële administratie blijkt het volgende: Boekjaar 2005 Inkoop bij gegunde leveranciers Inkoop bij niet gegunde leveranciers

€ €

48.540 42.170

Boekjaar 2006 Inkoop bij gegunde leveranciers Inkoop bij niet gegunde leveranciers

€ €

107.100 335.800

Een specificatie van dit laatste bedrag geeft aan dat € 222.000 is ingekocht bij de Wig en € 53.900 bij de Omslag. Voor de duidelijkheid herhaal ik hier de motivering van de Teamleider Werk, Zorg, Inkomen om tot vrije inkoop over te gaan: • De suwi-regelgeving zou vrije inkoop buiten de aanbesteding om toestaan. Dit blijkt niet te kloppen met de wetgeving in 2005 en 2006 • Er lag een politieke wens om zaken te doen met plaatselijke aanbieders van reintegratietrajecten Er doen zich nu twee vragen voor: • •

Hadden de re-integratietrajecten, die bij de niet gegunde leveranciers zijn ingekocht, bij de gegunde leveranciers ingekocht kunnen worden? In hoeverre was een nieuwe aanbestedingsronde met een nieuw bestek nodig?

Hoe deze vragen ook beantwoord worden, het is niet mogelijk op voorhand een inkoop bij een niet gegunde partij aan te gaan. Dit laatste is wel gebeurd.

8

Ik trek nu drie conclusies: 1. Voor alle inkoop bij partijen die niet vermeld staan in de gunninglijst van 2005 en 2006 bestaat een groot risico dat deze onrechtmatig hebben plaatsgevonden 2. Op zijn minst is deze inkoop bij niet gegunde partijen te bestempelen als niet integer 3. Een rechtmatige aanbesteding geeft geen garantie voor een rechtmatige inkoop.

9

Bijlage 5 bij hoofdstuk 6: Diverse rapporten inzake bedrijfsvoering 1.

Àudit rapport “op weg naar een moderne organisatie” Ray Geerling, Management en Consultancy bv, oktober 2005

In dit rapport worden de volgende constateringen gedaan: De zwaktes van de afdeling • • • • • • • • •

Het ontbreken van prestatie-indicatoren op alle niveau’s Het te weinig sturen op resultaatdoelstellingen Afwezigheid van sturing op financiële data De inrichting van een aantal primaire processen Het bewaken van de beleidsagenda Het ontbreken van een politieke visie en missie m.b.t. de toekomst van de afdeling De invulling van het tot stand komen van de beleidsagenda De invulling van de interne controle en de kwaliteitscontrole De afwezigheid van een beleid- en sturingscyclus

In dit rapport wordt opmerkingen gemaakt over: • • • • • • • • •

De bedrijfsvoering De cyclus van de politieke visie en missie, beleidsplan, bedrijfsplan, taakplannen, managementcontracten, managementinformatie en evaluatie De managementsturing en de managementinformatie De organisatiestructuur van de afdeling Het beleidsproces Het re-integratiebeleid, het handhavingsbeleid, het algemene en bijzonder bijstandsbeleid De primaire processen De secundaire processen De prestatie-indicatoren

De volgende aanbevelingen worden gedaan: • • • •

•

Het hanteren van een veranderagenda wordt aanbevolen, zodat de optimalisatie van de bedrijfsvoering en de kwaliteitsverbetering van het proces als een continu proces kunnen verlopen. Heroverwegen van de mandaatstructuur. De kwaliteitscontrole, de interne controle en de analyse van management-informatie onderbrengen in één functie. Het opnieuw inrichten van de primaire processen van de afdeling. Bij het inrichten dient als leidraad te worden genomen: beperking van het aantal overdrachtsmomenten. De verantwoordelijkheid voor het eindproduct wordt neergelegd bij een medewerker en de doorlooptijd van het proces zal tot een minimum moeten worden beperkt. De managementinformatie onderscheiden in strategische en sturingsinformatie en tevens een format vaststellen op welke data een periodieke analyse wordt uitgevoerd.

10

•

•

• • • • • • • • • • • • • • •

Het jaarlijks vaststellen van prestatie-indicatoren en het vastleggen van deze indicatoren in een bedrijfsplan. De indicatoren worden qua verantwoordelijkheid toegewezen aan het management van de afdeling en zullen uitgangspunten vormen voor de beoordeling van het resultaat van de afdeling, het management en de individuele medewerker. Een duidelijke inzichtelijke beleidscyclus vaststellen; het beleid vastleggen in een realistische beleidsagenda. De personele bemensing van de beleidsfunctie uitbreiden tot twee fte. Het beleid op het terrein van re-integratie structureren en meer op resultaat invullen. In de loop van 2006 de functiescheiding tussen klantmanager en medewerker inkomen evalueren en als alternatief het generalistenmodel erbij betrekken. Individuele prestatie-indicatoren vaststellen. Deze indicatoren ook als basis nemen bij de invulling van de functie en de beoordelingscyclus De cyclus van politieke visie en missie, beleidsplan, bedrijfsplan, taakplannen, managementcontracten, managementinformatie en evaluatie in plannen De managementinformatie dient meer inzicht te geven in de kosten en batenanalyse met betrekking tot de inzet van middelen op het terrein van het re-integratiebeleid De managementinformatie in te richten op financiële risico’s. Het betreft zowel het inkomens- als het werkdeel Een format afspreken voor het managementoverleg en een duidelijke communicatielijn vastleggen naar de andere managementlagen en naar de medewerkers van de afdeling Per 1 januari 2007 een onderzoek uitvoeren om de formatie van de afdeling opnieuw vast te stellen Het redigeren van een realistische beleidsagenda, waarbij per beleidsonderwerp een beleidsmedewerker verantwoordelijk wordt gesteld. Er worden procesafspraken gemaakt over het totstandkomen van beleid. Een inventarisatie maken van de komende ontwikkelingen op het terrein van wet en regelgeving. De voorstellen met betrekking tot het herzien van de primaire processen over nemen en onderdeel uit te laten maken van de implementatie van het nieuwe automatiseringssysteem Prestatie-indicatoren jaarlijks vaststellen en opnemen in het bedrijfsplan van de afdeling De werkstromen van de specifieke regelingen in kaart brengen. Op basis van deze gegevens een formatie vaststellen. Gestructureerde afspraken maken over het totstandkomen en realiseren van beleid De afdeling stelt een communicatieplan vast. Hierin wordt een planning opgenomen van de verschillende overlegvormen en er zal naar gestreefd worden om deelname van de medewerkers zoveel mogelijk te beperken.

11

2.

Rapport “Verbeteren re-integratie en reactie op bedrijfsplan SDO” (7 november 2006)

Het cluster Sociale Zaken heeft in 2003 een veranderingsproces ingezet om te komen tot een moderne organisatie. Een en ander viel samen met de invoering van de Wet Werk en Bijstand (WWB) op 1 januari 2004. Om antwoord te krijgen op de vraag of het veranderingsproces op het goede spoor zit en of de ingevoerde wijzigingen ook resulteren in de verwezenlijking van de doelstellingen van de taakopdracht van de cluster, is in het najaar van 2005 door Ray Geerling Management en Consultancy b.v. een audit uitgevoerd. Het rapport “Sociale zaken op weg naar een moderne organisatie” heeft Geerling aan het college aangeboden en toegelicht. De algemene indruk op grond van de audit is als volgt geformuleerd ( citaat) . Het cluster Sociale Zaken van de gemeente Best is ambitieus in haar doelstellingen. Op het terrein van bedrijfsvoering en het realiseren van beleidsdoelstellingen straalt de afdeling ambitie uit. Twee jaar geleden is gekozen voor een nieuwe functiestructuur, zodat het Team Werk Inkomen Zorg zich meer zou kunnen focussen op de re-integratie van cliënten. Het afgelopen jaar zijn er een aantal stappen gezet om de bedrijfsvoering en het resultaat van de cluster op een hoger plan te brengen. Hierbij kan de nieuwe opzet van de managementinformatie, de opzet van een beleidsagenda en het clusterplan van de cluster worden genoemd. Er is tevens gekozen voor een innoverend automatiseringssysteem. Naast deze verbeteringen heeft de cluster nog een weg te gaan om noodzakelijke en logische veranderingen in de bedrijfsvoering door te voeren. Deze verbeteringen passen prima in het door het college vastgestelde Dienstverleningsconcept, waarin o.a. maatwerk, klantvriendelijkheid en korte doorlooptijden belangrijke items zijn. Ray Geerling plaatst in zijn rapportage vraagtekens bij het realiseren van voldoende uitstroom middels het reintegratiebeleid ( het gebruik van de re-integratie-instrumenten ). De wet SUWI (2002) heeft de markt van re-integratiediensten geprivatiseerd. Gemeenten werden verplicht om re-integratiediensten op deze markt in te kopen. Het idee van deze privatisering was dat door de “werking van de markt” meer werklozen, arbeidsgehandicapten en zieke werknemers (weer) aan het werk komen. De verplichte uitbesteding van reintegratiewerkzaamheden heeft (landelijk) echter niet de verwachte resultaten opgeleverd. De bestaande praktijk, waarbij het er vooral om lijkt te gaan dat iemand in een traject wordt geplaatst, is te rigide, er is te weinig oog voor specifieke omstandigheden en het effect is te gering. Tot nu toe wordt er door ons uitsluitend gewerkt met externe re-integratiebedrijven. Deze bedrijven blijken, naast de hiervoor geschetste problematiek onvoldoende kennis te hebben van de lokale infrastructuur en bijbehorende mogelijkheden om de re-integratiedoelstellingen van de gemeente te kunnen realiseren.

12

Actuele ontwikkelingen. Onze gemeente zal in de nabije toekomst te maken krijgen met een tekort op het inkomensdeel en de bijna volledige benutting van het werkdeel. Het voorlopige WWB-budget ( inkomensdeel) is voor 2007 met circa € 600.000,- verlaagd . Met circa 400 WWBgerechtigden, waarvan zo’n 275 personen langer dan een jaar een uitkering ontvangen, zijn inventieve wegen noodzakelijk om de uitstroom te bevorderen. Uitstroombevordering is niet alleen in het belang van de gemeentelijke financiën. Ook de burger heeft er direct belang bij. Werk betekent maatschappelijke participatie en veelal een betere financiële situatie. De komst van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) ,de modernisering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) en invoering van de Wet inburgering zijn ontwikkelingen die van invloed zijn op het thema Werk. Een samenhangende aanpak van de beleidsvorming binnen deze verschillende werkvelden biedt mogelijkheden en vormt onderdeel van onze ambities. Sedert 1 januari 2006 zijn wij niet meer verplicht om alle re-integratie-instrumenten in te kopen. Gemeenten kunnen zelf re-integratieactiviteiten uitvoeren. Wat willen wij bereiken ? Ons reintegratiebeleid is er op gericht mensen die tot de doelgroep behoren duurzaam in te schakelen binnen het arbeidsproces. Mocht inschakeling binnen het arbeidsproces niet (binnen afzienbare tijd) mogelijk zijn, dan zorgen wij dat mensen die tot de doelgroep behoren toch zoveel mogelijk kunnen blijven participeren in de samenleving. Wat gaan we er voor doen ? Het rapport van Ray Geerling heeft geleid tot het opstellen van een verbeterplan waarin wij aangeven hoe wij tot betere prestaties willen komen. In de Kadernota en programmabegroting 2007-2010 hebben wij het nieuwe reïntegratiebeleid verwoord. Door zowel het beleid als de uitvoeringsorganisatie te verbeteren moeten wij in staat zijn om tot betere prestaties te komen en tevens in te spelen op actuele ontwikkelingen zoals hiervoor aangegeven. Als belangrijkste actiepunten noemen wij : 1. Een effectief instrument om bijstandsgerechtigden aan het werk te helpen zijn trajecten waarin leren en werken wordt gecombineerd. Wij zoeken naar een formule waarbij klanten tijdelijk te werk kunnen worden gesteld om werkervaring op te doen (leerwerkplekken). Het werken met een dergelijke formule is , mede gelet op de samenstelling van ons cliëntenbestand, essentieel om onze klanten duurzaam te laten uitstromen. 2. Een sterke regiefunctie van de gemeente waarbinnen de klant intensief door diens klantmanager begeleid wordt is, gezien het beperkte resultaat van de eerdere uitbestedingsverplichting hierbij noodzakelijk. Re-integratieactiviteiten zullen daarom zoveel mogelijk door ons zelf uitgevoerd worden. 3. Meer regievoering door klantmanagers betekent een uitbreiding van taken en maakt het herschikken van taken binnen functies noodzakelijk;

13

4. Naast bovengenoemd instrument is, voor het realiseren van zoveel mogelijk duurzame uitstroom, samenwerking met het lokaal bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties, het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) en het Uitvoeringsorgaan Werknemers Verzekeringen (UWV) van doorslaggevend belang. 5. Het klantenbestand van de WWB bevat een aantal mensen die op grond van bepaalde beperkingen niet kunnen uitstromen. Het is van belang dat deze mensen maatschappelijk kunnen blijven participeren 6. Binnen het gemeentelijke inkoop- en aanbestedingsbeleid prestatieafspraken worden prestatieafspraken gemaakt met leveranciers over leer- en werkervaringsplaatsen en re-integratie van bijstandsgerechtigden ( oa. Groenonderhoud, schoonmaak, wmo– huishoudelijk zorg, milieustraat) 7. Als werkgever moeten wij het goede voorbeeld geven en wij zullen daarom binnen de ambtelijke organisatie leer- en werkervaringsplaatsen en re-integratie voor bijstandsgerechtigden beschikbaar stellen. 8. Ook re-integratiemethodieken zoals work-first, loonkostensubsidies, werken met behoud van uitkering en participatiebanen worden verder vormgegeven. 9. Ter financiering van de re-integratieactiviteiten is een Europese subsidie (ESF-3regeling) in het vooruitzicht gesteld voor een bedrag van ruim twee miljoen euro. Deze co-financiering moet ons beter in staat stellen de re-integratieprojecten uit te voeren. Hierbij moet vermeld worden dat alleen bij realisatie van het projectplan de toegekende subsidie tot uitkering komt. Een belangrijk onderdeel van het project betreft het realiseren van leerwerkplekken en het opzetten van een organisatie die work-first kan aanbieden. 10. Een samenhangende aanpak van de beleidsvorming binnen deze verschillende werkvelden van WWB, WMO en Wsw biedt mogelijkheden en vormt onderdeel van onze ambities. 11. Projecten als het Groenproject bij de Wsd , waarbij dwarsverbanden gelegd worden tussen verschillende beleidsvelden en middelenstromen, worden verder gestimuleerd en verdienen navolging. 12. Een zo optimaal mogelijk gebruik van het werkdeel van de Wwb. Initiatief Stichting De Omslag . Voor het realiseren van de hiervoor geformuleerde ambities doet zich binnen onze gemeente een unieke kans voor. De Stichting De Omslag (SDO) heeft onlangs middels het aanbieden van een bedrijfsplan te kennen gegeven ten behoeve van de gemeentelijke re-integratietaken een organisatie op te willen zetten die leerwerkplekken en work-first kan faciliteren. Dit aanbod sluit naadloos aan bij de gemeentelijke ambitie onze re-integratietaak zo succesvol mogelijk te laten zijn. ……….

14

Naast het bovenstaande biedt de huisvesting en vormgeving van SDO de mogelijkheid om de gemeentelijke klantmanager een zeer sterke regie- en re-integratiefunctie te geven. De inrichting van SDO is namelijk dusdanig dat onze klantmanagers fysiek een werkplek kunnen krijgen in het pand van SDO. Klantmanagers kunnen vanuit de werkplek bij SDO tevens het netwerk met het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties opbouwen en beheren. Hierdoor wordt volledig tegemoetgekomen aan de ambitie om zoveel mogelijk reintegratiewerkzaamheden in eigen hand te houden. Tevens wordt hiermee de regiefunctie van de gemeente als het gaat om re-integratietrajecten gewaarborgd. Uit het bovenstaande concluderen wij dat het aanbod van SDO geweldige mogelijkheden biedt om onze doelstellingen een flinke stap dichterbij te brengen. Dit bovendien naast het feit dat door de voorgestelde werkwijze synergetische voordelen ontstaan met betrekking tot verschillende werkvelden als de WWB, de Wmo, de Wsw en algemeen maatschappelijke activiteiten die behoren tot het taakveld van de gemeente. Risico’s initiatief SDO. Het aanbod van SDO is niet geheel zonder risico. Er waren vragen onzerzijds omtrent de opzet van het bedrijfsplan , de rechtmatigheid en efficiency ten aanzien van de besteding van de WWB en ESF-middelen en organisatorische inbedding. Daarom hebben wij StimulanSZ de opdracht verleend om in beeld te brengen wat de consequenties zijn van het onderbrengen van leerwerkplekken bij SDO. In de gevraagde analyse moest aandacht zijn voor de organisatorische, juridische, rechtspositionele en financiële aspecten. De eerder toegekende ESF-subsidie moest in de overweging worden betrokken, evenals eventuele andere inkomstenbronnen. (StimulanSZ is een onafhankelijke, niet-commerciële organisatie die gemeenten ondersteunt bij de ontwikkeling en uitvoering van een goed lokaal beleid voor de sociale zekerheid. De Stichting is in 2001 opgericht door het VNG en DIVOSA ( de landelijke vereniging voor leidinggevenden op het terrein van Werk, Inkomen en Zorg). In 2005 is StimulanSZ als onafhankelijke zelfstandige organisatie verdergegaan) Rapport StimulanSZ Begin oktober heeft StimulanSZ het advies uitgebracht. Het rapport treft u bijgevoegd aan. Het rapport is voldoende duidelijk, zodat wij nu in staat zijn een weloverwogen keuze aan u voor te leggen. StimulanSZ komt tot de conclusie dat de door SDO ingediende plannen op gespannen voet staan met de bestaande wet- en regelgeving. Dit betekent echter niet dat SDO geen belangrijke rol zou kunnen spelen bij het verbeteren van de reïntegratieactiviteiten van onze gemeente. StimulanSZ adviseert ons om de ESF-middelen zoveel mogelijk veilig stellen en de activiteiten van de Stichting De Omslag zo veel mogelijk te financieren vanuit de Wwb. …..

15

Ambtelijk Advies : Omdat wij het belangrijk vinden meer invloed uit te kunnen oefenen op de reintegratietrajecten, maar er tegelijkertijd de financiële noodzaak is om zoveel mogelijk Esfsubsidie veilig te stellen, adviseren wij u op basis van het voorgaande een traject van openbare aanbesteding te starten, met name omdat op die manier de financiële risico’s zoveel mogelijk worden beperkt. Wij achten om meerdere redenen wenselijk om SDO meer op afstand te zetten. Als belangrijkste redenen noemen wij : - de leerwerkactiviteiten van de stichting zijn niet specifiek een gemeentelijk taak; - wij hebben een subsidierelatie met de stichting; - wij hebben het voornemen om met de stichting overeenkomsten ( inkoop) te gaan sluiten; - Esf-subsidie komt in het gedrang. - een nader onderzoek naar de mogelijkheden van Inbesteding achten wij i.v.m. het voorgaande niet raadzaam. Hoe nu verder ? Gevolgen omvorming Stichting de Omslag. Om te zorgen dat SDO de verbindende factor blijft voor de thans en in de toekomst onder haar ressorterende activiteiten dient er een aantal zaken geregeld te worden. Financiële gevolgen omvorming SDO Een eerste aanzet om SDO de geïntegreerde functie te laten krijgen die maakt dat zij de motor kan zijn voor diverse maatschappelijke taken is reeds gezet. SDO heeft, zoals hiervoor al is aangegeven een pand gehuurd om de thans onder haar ressorterende activiteiten onder één dak te huisvesten. Met deze concentratie van werkzaamheden is tevens de mogelijkheid ontstaan om haar (toekomstige) activiteiten met betrekking tot re-integratie en participatie geïntegreerd vorm te geven. De financiering van de huurkosten van dit pand vormt op dit moment echter een bedreiging voor het voortbestaan van SDO. Wanneer voor deze situatie geen oplossing geboden wordt, komen tal van maatschappelijk relevantie activiteiten in het gedrang. Bovendien wordt de kans op een uniek maatschappelijk geïntegreerd instrument voor re-integratie en participatie verspeeld. Het is dus zaak dat SDO middelen verwerft om haar voortbestaan te garanderen. De gemeente kan hierin op twee manieren een rol vervullen. Ten eerste een financiering van de kosten waarmee SDO op dit moment geconfronteerd wordt en ten tweede een garantie dat SDO in de toekomst verzekerd zal zijn van gesubsidieerde maatschappelijk relevante opdrachten waardoor ze op eigen kracht haar werkzaamheden kan blijven vervullen.

16

Financiering huidige (aanloop)kosten De gemeente heeft in een eerder stadium al het belang van het voortbestaan van SDO ingezien en heeft daartoe een lening van € 100.000,00 als startkapitaal verstrekt om een goede bedrijfsvoering van SDO te garanderen. Deze lening is echter niet voldoende om het voortbestaan van SDO te garanderen. SDO heeft dit aangetoond met de presentatie van haar bedrijfsplan van augustus 2006. Blijkens het bedrijfsplan is een bedrag van € 130.000,00 boven op de reeds verstrekte lening van € 100.000,00 noodzakelijk om het voortbestaan van SDO te garanderen. SDO verzoekt de gemeente met de presentatie van haar bedrijfsplan dan ook om de lening te verhogen met het benodigde bedrag van € 130.000,00. Vanwege het maatschappelijk belang dat SDO op dit moment (en in de toekomst) vervuld, is een dergelijke investering voor de gemeente een verantwoorde keuze. Los van het maatschappelijke belang dat SDO vervult, mag deze financiering echter niet alsnog verworden tot een onverantwoorde exercitie. De gemeente moet met andere woorden voldoende zekerheid hebben dat SDO haar maatschappelijke taken waar kan maken. De onderbouwing van deze zekerheid wordt in een financiële paragraaf bijgevoegd. De financiering van SDO kan op diverse wijzen worden vormgegeven. De meest eenvoudige manier van financieren is een verhoging van de reeds verstrekte lening. Hiermee wordt echter voorbijgegaan aan de reeds bestaande subsidierelatie die de gemeente heeft met SDO. Een deel van de activiteiten die onder de hoede van SDO worden uitgevoerd worden immers al gefinancierd op basis van subsidies. Overwogen moet worden of de exploitatielasten en de investeringskosten zowel op de bestaande maatschappelijk relevante activiteiten als op de investering die gemoeid is met de facilitering van leerwerkplekken kan drukken. In de bijgevoegde financiële paragraaf wordt beschreven hoe deze constructie kan worden vormgegeven en uitgewerkt. Scheiding verantwoordelijkheden SDO en gemeentebestuur. Het gemeentebestuur maakt in de huidige opzet deel uit van het stichtingsbestuur van SDO. Zowel de raad als het college heeft een bestuurlijke vertegenwoordiger. Dit levert financiële en bestuurlijke verwevenheid op en leidt tevens tot onduidelijke verantwoordelijkheden en rollen . Gemeentelijke participatie in de stichting is niet wenselijk. Om die reden zal Stichting De Omslag tevens verzocht worden de statuten aan te passen. Ook zal , nu het gemeentebestuur zich uit het bestuur gaat terugtrekken, overleg over de bestuurssamenstelling plaatsvinden. Bedrijfsleider SDO. Gelet op het karakter van de (toekomstige) SDO heeft het bestuur inmiddels besloten tot het aantrekken van een bedrijfsleider. Met de bedrijfsleider moeten , na het besluit tot inkoop van de leerwerkplekken bij SDO, duidelijke afspraken gemaakt worden over zijn rol versus die van de ambtelijk manager belast met de aansturing van de klantmanagers.

17

Cluster Sociale Zaken Zoals gezegd past het bovenstaande in de lijn van verbeteracties vanuit het cluster sociale zaken. Het cluster ontwikkelt zich naar een actief opererende gemeentelijke instantie die binnen een integraal palet aan maatschappelijke taken een uitgebreide rol van betekenis speelt. Niet in het minst als gevolg van de financiële verantwoordelijkheid die de gemeente draagt voor de uitvoering van de WWB en de Wmo. Onderstaand een korte opsomming van de verschuivingen en veranderingen in de taken van het team Werk Inkomen Zorg, zoals dit n.a.v. de audit door Ray Geerling in het daaruit voortvloeiende verbeterplan is aangegeven. •

•

•

•

•

•

•

De klantmanagers krijgen 2 aandachtsgebieden: re-integratie en zorg; werkverdeling leidt tot klantmanagers die zich bezighouden met re-integratie naar werk en klantmanagers die zich richten op de klanten die (nog) niet aan re-integratie toe zijn of dat mogelijk nooit zullen zijn ( zorg) . De klantmanagers belast met re-integratie gaan zelf regie voeren in de reintegratietrajecten. Daartoe worden zij ondergebracht op de locatie van Stichting De Omslag. Zij gaan zelf een netwerk met werkgevers opzetten en onderhouden. De klantmanagers belast met zorgtaken houden zich bezig met zorg en sociale activering. Op termijn zal dit tot gevolg hebben dat een aantal van deze klanten doorstromen naar reintegratietrajecten. In die zin zorgen de klantmanagers belast met zorgtaken voor een deel van de toestroom van de klanten naar de klantmanagers Werk. klantmanagers houden zich niet meer bezig met alles rondom inkomen en inkomensondersteuning van klanten. Momenteel legt dit namelijk een groot beslag op de tijd van de klantmanagers, waardoor zij zich onvoldoende kunnen richten op de reintegratie- en zorgtaken. De medewerkers Inkomen gaan het volledige proces van inkomensintake tot en met bepaling van de uitkering voor hun rekening nemen. Ook de informatieverstrekking en voorlichting op het gebied van inkomen en inkomensondersteuning komt voor hun rekening. Anders dan voorheen krijgen zij nu rechtstreeks klantencontact. Het primaire proces rondom dit onderwerp wordt korter, klantvriendelijker en komt volledig in handen van de medewerkers Inkomen (een en ander is vergelijkbaar met de taak van de huidige klantmanagers Wet Voorzieningen Gehandicapten c.q. de toekomstige klantmanagers Wmo). Deze nieuwe functie moet beschreven en gewaardeerd worden. De medewerkers Inkomen zullen bij alle nieuwe klanten een huisbezoek afleggen. Enerzijds om te checken of de door de klant verstrekte gegevens kloppen, anderzijds om goed zicht te krijgen op de situatie van de klant. Dit heeft zowel te maken met handhaving van de rechtmatigheid en de beperking van de instroom (en daarmee de bewaking van het I-deel van ons WWB-budget), als met het goed uitvoeren van de sociale taak die onze gemeente heeft. Uitvoering van Wwb en Wmo zullen in de praktijk steeds verder naar elkaar toe groeien; dit heeft consequenties voor de ambtelijke organisatie; wij zien dit als een organisch proces waarbij flexibel moet worden ingespeeld op ontwikkelingen en kansen die zich voor doen. Structureel is hierbij in algemene zin volgend en niet bepalend. 18

Consequenties voor de formatie van Sociale Zaken Bovengenoemde verschuiving en uitbreiding van de taken hebben tot gevolg dat de eerder door u goedgekeurde tijdelijke extra formatie, 2,5 fte, structureel gemaakt moet worden. In de kadernota 2007-2010 is dit beschreven. Tijdens de behandeling van de concept programmabegroting heeft u besloten uw besluit op te schorten tot het moment waarop aan u een nota over het initiatief van SDO zou worden aangeboden. De formatie medewerker inkomen bedraagt thans 3,44 fte. Gezien het feit dat de medewerkers inkomen het volledige proces van inkomensintake tot en met bepaling van de uitkering voor hun rekening gaan nemen, wordt de formatie van medewerker informatiebalie van 1 fte toegevoegd aan de formatie medewerkers inkomen. Concreet betekent dit voor de volledige formatie van het team Werk Inkomen Zorg: Medewerkers Inkomen Klantmanagers

4,44 fte 9,90 fte

De huidige bezetting en formatie van het team Administratie blijft gehandhaafd. Begin 2008 zullen wij de formatiesterkte evalueren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van output- en benchmarkgegevens. Momenteel ontbreken betrouwbare benchmarkgegevens die het voorgaande kunnen onderbouwen. Wel kan worden opgemerkt dat Ray Geerling een benchmark heeft uitgevoerd met een aantal referentiegemeenten. Daaruit bleek dat ( en dus in de huidige opzet met weinig regievoering bij reïntegratieactiviteiten ) er een bezetting bij klantmanagers en medewerker inkomen was die als bovengemiddeld omschreven moest worden. Het ging om de totale formatie, inclusief de tijdelijke formatie van 2,5 fte. Inmiddels is 1 fte medewerker inkomen omgezet naar 1 fte medewerker beleid. Zoals gezegd is bij deze benchmark geen rekening gehouden met de nu voorgenomen taakuitbreiding. Advies : De formatie per 1 januari 2007 uitbreiden met 2,5 fte. De kosten bedragen maximaal € 135.000,- per jaar. De kosten kunnen voor € 75.000,- worden gedekt uit de declaratie van de kosten van de klantmanagers op het werkdeel van de Wwb ( zie 8.3 ). Het resterende bedrag te dekken uit algemene middelen. Gezien de bijdrage welke sociale zaken de afgelopen jaren en toekomende jaren ( zie 8.6 ) hieraan leverde/levert is dit alleszins billijk. De prestaties . In 2007 worden er met de inzet van de in deze nota genoemde re-integratie-instrumenten en de hiervoor genoemde formatie, conform de inhoud van de programmabegroting , 40 reintegratietrajecten gerealiseerd bij de hiervoor genoemde organisaties die voor onze bijstandsgerechtigden kunnen voorzien in tijdelijke banen, leer/werkplekken, stages, opleidingen en andere reïntegratieactiviteiten. Met deze acties moeten ten opzichte van de conceptbegroting in 2007 10 en vervolgens jaarlijks 15 bijstandsgerechtigden extra uitstromen (naast de uitstroom die voortkomt uit niet-gerichte reïntegratieactiviteiten). Zie overigens de financiële paragraaf 8.6.

19

Het Goed, recyclebedrijf. Stichting De Omslag heeft in haar bedrijfsplan een prominente positie gegeven aan het recycle bedrijf Het Goed. Het Goed wil zich als onderhuurder in het pand vestigen. Daarvoor is medewerking van het college nodig. Immers het bedrijf zal de benodigde milieuvergunningen en contracten met de gemeente moeten sluiten. Daarbij moet opgemerkt worden dat Het Goed bereid is om eveneens een aantal leerwerkplekken aan te bieden, als tegenprestatie voor het verkrijgen van het milieucontract. Deze plekken komen bovenop het aantal van 40 leerwerkplekken zoals aangeboden door Sdo. Advies: Op korte termijn een collegevoorstel opstellen teneinde de benodigde contracten en vergunningen aan Het Goed te verstrekken. 3.

“Zo spoedig mogelijk” Inventarisatie en implementatieplan re-integratiebeleid, Sjak Vrieswijk (thans werkzaam als directeur ISD de Kempen), november 2007

In dit rapport zijn 52 actiepunten en 14 adviezen opgenomen. Actiepunten: 1. De omvang beschikbare tijd ten behoeve van re-integratieactiviteiten van Renate Broeders aanpassen in verband met werkzaamheden OR. 2. definiëren van een caseload van respectievelijk de klantmanager werk, zorg en inkomen 3. vaststellen van de omvang caseload van respectievelijk klantmanager werk, zorg en inkomen. 4. de profielen van de klantmanagers werk/zorg/inburgering, inkomen, beleidsmedewerker en kwaliteitsmedewerker vaststellen 5. plaatsen producten en communicatieplan ROC op internet 6. communicatieprotocollen completeren 7. werkinstructie medewerkers maken, communiceren en op internet plaatsen 8. heroverweging borging aansturing beleid van kwaliteit 9. tijdelijk probleem span of control teamleider werk, zorg en inburgering oplossen 10. heldere communicatie over de tijdsinvestering van de beleidsmedewerker Betsy Wisseling 11. snel helderheid verstrekken over de te volgen koers van de afdeling en de doelen die behaald dienen te worden 12. cultuur traject starten, Frank Verberne heeft momenteel al gesprekken met een aantal medewerkers. 13. afwikkelen van de functiewaardering 14. afspraken maken over vervanging directeur inwoners en clustermanager Sociale zaken 15. nadere afspraken maken over de vervanging tijdens vakantie en het voorkomen van calamiteiten 16. nader afspraken maken om het hoofd sociale zaken c.q. de teamleiders al dan niet een gezamenlijk budget te geven voor inhuur bij langdurige ziekte. 17. bepalen hoe er gerekend wordt met resultaten t.a.v. Nuggers 18. Nieuwe taakstelling laten accorderen door management en wethouder (college) 19. versnelde actie uitvoeren t.a.v. het plaatsen van cliënten op de leer/ werkervaringsplaatsen

20

20. Queries maken ter controle van het volledig vullen van het systeem en uitzetten in de organisatie 21. wettelijke aansprakelijkheid voor uitgeplaatste cliënten regelen 22. kaders en criteria vaststellen voor het gebruik van het product premies 23. kaders en criteria vaststellen voor het gebruik van het product PGB 24. een portfolio voor de werkgevers ontwikkelen waarin alles duidelijk staat vermeld wat de gemeente Best voor hen kan betekenen 25. notitie inzet werkdeel ten behoeve van salariskosten klantmanagers werk en zorg 26. website actualiseren 27. aanvraagformulier loonkostensubsidie voor werkgevers 28. aanvraagformulier voor detacheringsbanen voor werkgevers 29. aanvraagformulier werken met behoud van uitkering voor werkgevers 30. aanvraagformulier no risk polis / doorbetaling ziekteverzuim. 31. op een a-4 uitleg over loonkosten, detachering, werk ervaringplekken, no risk 32. Informatie voor de cliënt op het moment dat de cliënt op werk is aangewezen. Informatie over wat hem/haar te wachten staat, kansen en mogelijkheden, verplichtingen en sancties 33. bij langdurige afwezigheid klantmanager cliënt informeren (standaardbrief) 34. een verbeterde versie van een trajectplan, profielschets. 35. een portfolio voor werkgevers waarin alles duidelijk staat vermeld wat de gemeente Best voor hen kan betekenen 36. Powerpoint presentatie die kan worden gebruikt voor diverse bijeenkomsten 37. sociale kaart gemeente Best om bij vragen van werkgevers adequaat te kunnen doorverwijzen binnen de gemeente Best. 38. alle registraties onder brengen in SZW-net volgens vaste procedures en formats. Lijstwerk omtrent voortgang, omvang caseload, inzet producten worden periodiek gemaakt en verstrekt aan het management en de medewerkers. De verantwoordelijkheid van de juistheid van de gegevens ligt bij de medewerker. Het management stuurt hier strak op. Totaal gegevens dienen te worden opgenomen in de managementrapportages. 39. besluit nemen over de mate van detaillering van de ao’s 40. inventarisatie maken van werkafspraken die nog niet zijn vastgelegd 41. een korte weergave van de voortgangsgesprekken met cliënten dient te worden opgenomen in SZW-net 42. een duidelijke instructie mbt dossiervorming geven aan medewerkers 43. eenmalige inhaalslag dossiervorming organiseren 44. contractenregister (contracten re-integratiebureaus) periodiek opnemen in managementinformatie 45. Overleg met afdeling Welzijn over overheveling contracten Argonaut en Welzorg 46. Pro-actief de uitstroom van ID-ers en Wiw-ers ter hand nemen 47. Strenge controle en toetsing van cliënten die een aanvraag indienen 48. Uitstroom intensiveren 49. De principes van hoogwaardig handhaven implementeren 50. de samenwerking tussen afdeling EZ en afdeling Soza intensiveren (ivm contacten met bedrijven) 51. Rolverdeling tussen teammanagers WZI en beleidsmedewerkers ten aanzien van contact met de contractpartners vastleggen 52. Per direct het probleem van de spreekkamers bij Stichting de Omslag regelen 53. Registratie van klachten opnemen in de managementrapportage

21

Adviezen: 1. In verband met de dynamiek van het werkterrein dienen de profielen van klantmanagers werk/zorg/inburgering en klantmanager inkomen ruim geformuleerd te worden. Bij voorkeur het zelfde profiel. Er dient snel gereageerd te worden bij wijziging van samenstelling cliënten door bijvoorbeeld economische ontwikkelingen. Er dient geen tijd verloren te gaan aan tijdrovende sollicitatieprocedures als er adequaat gereageerd moet worden op de markt. 2. Onderlinge verdeling taken Management, Beleid, Kwaliteitszorg en klantmanagers WZI moet geregeld worden. 3. Klantmanager werk: ten behoeve van de klantmanagers werk is het noodzakelijk ten aanzien van de werkgevers benadering nog een vervolg cursus te doen m.n. ten aanzien van de methodische onderdelen. Men heeft weinig tot geen ervaring in bemiddeling en werkgeversbenadering. Voor de voortgang van het proces, het opdoen van ervaring en ontlasting van de medewerkers is het verstandig tijdelijk iemand in te huren 4. Daar uitstroom de hoogste prioriteit moet hebben dienen niet ingevulde plaatsen klantmanagers Werk meteen te worden ingevuld door klantmanagers Zorg of Inkomen danwel dat er per direct inhuur wordt gepleegd. 5. In verband met de introductie van de nieuwe beoordelingssystematiek en de gemeentelijke planning die hiervoor is gemaakt kan door soza hierbij worden aangesloten. 6. hoogste prioriteit leggen bij het vervaardigen van de management-informatie 7. Ten behoeve van een duidelijk inzicht in het cliëntenbestand is het wenselijk dat cliëntprofielen worden ontwikkeld en geautomatiseerd worden vastgelegd. De voorkeur gaat uit naar het opnemen van de profielen in SZW-net. 8. Voor het verkrijgen van scherpe aanbestedingen, het verkrijgen van goede resultaten en een gezonde concurrentie tussen de verschillende integratie-partners is het verstandig om bij de volgende aanbesteding aandacht te hebben voor het maken van prestatie-afspraken 9. In het kader van bewaking voortgang en beleidsvorming is het noodzakelijk de productgegevens en plaatsingen per soort op te nemen in de management-informatie. 10. De vorm en inhoud van de beleidsagenda evalueren 11. Gezien de vele implementatie activiteiten die nog moeten worden afgerond is het noodzakelijk frequenter en volgens een vaste structuur te overleggen. Voor het welslagen van de vele implementatieactiviteiten is een strakke structuur noodzakelijk. Wel dient het management er voor te zorgen dat de verantwoordelijkheid laag in de (professionele) organisatie blijft. 12. De prestatie-indicatoren zijn momenteel niet in de management rapportage vermeld. Het is noodzakelijk deze op te nemen in verband met de verantwoording naar het college en de raad 13. Verplichtingen administratie handhaven in Access in verband met de noodzaak inzicht te hebben in de verplichtingen die worden aangegaan 14. Gezien het feit dat het veiligheidsgevoel van medewerkers van essentieel belang is voor het goed functioneren dient er periodiek stil te worden gestaan bij de verschillende veiligheidsaspecten en dient hier over te worden gecommuniceerd. Buiten het veiligheidsgevoel van de medewerkers ligt vanuit Arbo technische verantwoordelijkheden ook een verplichting bij de gemeente Best.

22

15. Het Arbo technisch onderzoek dient te worden opgepakt en te worden afgewikkeld. Er moet snel helderheid komen wat wel en wat niet mogelijk is. De uitkomsten c.q. resultaten dienen met de medewerkers te worden gecommuniceerd. 4.

Concept Plan van Aanpak WIZ, afdeling Sociale Zaken, Werkconsult BV, 14 oktober 2008

In dit rapport wordt het volgende opgemerkt: Afdeling Werk De afdeling Werk functioneert op dit moment niet zoals bedoeld is bij de start van de opsplitsing van Werk en Zorg. Ten eerste was het de bedoeling om de klanten bij SDO te begeleiden. Ten tweede was men van plan een netwerk van werkgevers op te zetten waar deze klanten uitgeplaatst konden worden. Wat het 1e punt betreft: door de fysieke afstand tot SDO wordt nu alle begeleiding gedaan door SDO en stromen er te weinig klanten door naar regulier werk. Wat het 2e punt betreft: werkgeverscontacten hebben geleid tot het verwerven van veel vacatures. Echter, vaak kunnen deze vacatures niet direct ingevuld worden met cliënten, die nu onder Werk vallen. Het klantenbestand van de klantmanager Werk neemt af, omdat er vrijwel gen doorstroom plaatsvindt van Zorg naar Werk. Er gaan echter wel cliënten van Werk naar Zorg. Dat zijn de cliënten die bij nader inzien niet ver genoeg zijn om al aan het werk te gaan. Cliënten die via de afdeling Werk aan het werk gaan, doen dat vrijwel allemaal via SDO en WSD (leerwerktrajecten, werkervaringsplaatsen etc.) en POR (o.a. opstapbanen) en dus niet direct regulier. Afdeling Zorg De klantmanagers van de afdeling Zorg geven aan dat ze geen goed zicht hebben in hun klantenbestand en dat ze veelal werken met het piepsysteem (de klant die zichzelf meldt wordt geholpen). In het klantbestand zitten veel verschillende soorten klanten, te weten: • • • • • •

Klanten die actief begeleid en gevolgd moeten worden Klanten die alleen zorg behoeven en naar alle waarschijnlijkheid niet meer geactiveerd zullen en kunnen worden Klanten ouder dan 65 jaar Inburgeringklanten Woonwagenbewoners Klanten met een rusttraject

Een (redelijk groot) aantal klanten zit op dit moment niet in een traject en heeft al een aantal jaren weinig tot geen contact met de klantmanager gehad. Klanten zijn in het verleden ook regelmatig doorgeschoven van de ene naar een andere klantmanager, waardoor het traject gestopt is of ernstig vertraagd.

23

Klanten zijn zonder gedegen intake en diagnose doorverwezen naar re-integratiebedrijven. De intake was ook daar over het algemeen heel oppervlakkig waardoor de echte problematiek niet zichtbaar werd en dus ook niet opgelost werd. Na een traject zonder resultaat werd de klant elders aangemeld waarop dan weer een zelfde oppervlakkige intake volgde met dito resultaat. In het verleden is veel gedoogd en werd er niet of nauwelijks gesanctioneerd. Waarschijnlijk heeft dit te maken met de angst die is ontstaan na een ernstig voorval dat enige jaren geleden heeft plaatsgevonden op de afdeling sociale zaken in Best. Gevolg hiervan is dat klanten goed weten wat hun rechten zijn maar hun plichten, die horen bij het ontvangen van een bijstandsuitkering, niet goed voor ogen hebben. Aandachtspunten volgens de klantmanagers Een aantal punten wordt door vrijwel alle klantmanagers genoemd, te weten: • Er is behoefte aan duidelijke visie over hoe er met klanten moet worden omgegaan • Er is behoefte aan een uniforme werkwijze en verslaglegging • Er is behoefte aan een methodiek voor intake en diagnose voor nieuwe klanten en het daaropvolgende traject • Er is behoefte aan inhoudelijk overleg, zowel formeel (intervisie en caseload bepaling) als informeel (even overleggen over een klant) • Over het algemeen is er behoefte aan meer samenwerking tussen klantmanagers Zorg onderling en tussen klantmanagers Zorg en Werk. • Er is behoefte aan een betere afstemming tussen klantmanagers Zorg/Werk en de klantmanagers Inkomen o.a. voor wat betreft sanctioneren (handhaven) en beëindiging van de uitkering • Er is behoefte om als afdeling sociale zaken bij elkaar te blijven (i.t.t. de houtskoolschets) om zo de klant beter van dienst te kunnen zijn (korte lijnen) • Er is onduidelijkheid over wanneer een klant overgedragen kan worden van Zorg naar Werk. Er zijn geen duidelijke criteria op basis waarvan deze overdracht goed kan plaatsvinden Advies Op basis van bovenstaande komen wij tot de volgende adviezen: • Zorg voor een eenduidige visie m.b.t. re-integratie en de te realiseren doelstellingen • Zorg voor een eenduidige methodiek voor wat betreft intake, diagnose, trajectbegeleiding, bemiddeling en inkoop van diensten • Zorg voor een uniforme manier van verslaglegging in SZW-net waardoor de status en voortgang an het traject inzichtelijk wordt • Hef het onderscheid tussen Zorg en Werk op en maak alle klantmanagers klantmanager doelmatigheid. De invulling van deze functie hangt af van de keuze die de Gemeente maakt • Schoon de klantenbestanden op door de niet actieve klanten los te koppelen van het actieve bestand. Het betreft hier 65-plussers en de echte “zorgklanten”die nooit meer geactiveerd kunnen worden. • Gezien de status van het huidige klantenbestand zal de nadruk van de werkzaamheden voorlopig komen te liggen op de combinatie van hulpverlening en activering (assessment) oftewel home coaching en sociale activering

24

•

• • • •

Plaats voorlopig 1 of 2 klantmanagers Werk naar SDO voor begeleiding van klanten tijdens hun arbeidsactivering op leer/werkplekken. Deze klantmanagers kunnen ook het netwerk van bedrijven uitbouwen met als doel klanten regulier door te kunnen plaatsen na een periode bij SDO. Deze klantmanagers hebben door het werk bij SDO zicht gekregen op de taak en functiecompetenties en hebben deze kunnen vertalen naar realistische beroepsmogelijkheden. Voor cliënten die geen marktconform instapniveau kunnen halen kunnen zij een doorsteek maken naar duurzaam vrijwilligerswerk c.q. andere participatievormen. Laat de klantmanagers t.b.v. de informatie-uitwisseling en een optimale samenwerking zoveel mogelijk op één locatie werken Introduceer casuïstiekbespreking en intervisiebijeenkomsten. Kennisoverleg waardor de status en voortgang van het traject inzichtelijk blijft Volg de trajecten van klanten actief. Ondersteun en “willers/niet kunners” en zit dicht op de huid van de “niet willers/ kunners. Sanctioneer als dit mogelijk is. Organiseer (formeel) periodiek inhoudelijk overleg met de afdeling Inkomen en met Beleid voor een betere afstemming en voortgangsbewaking.

25

Bijlage 6 bij hoofdstuk 7: kosten inzake re-integratie per bedrijf Grijs gemarkeerd: bedrijven die zijn geselecteerd bij aanbesteding 2007 en volgende jaren.

Stichting de Omslag

2004

2005

47.340

45.621

WSD

18.941

2006

2007

2008

2009

2010

2011

totaal

53.745 158.461 291.356 458.773 347.394 100.755 1.503.444 8.062

18.799

85.013 173.718 105.135

36.896

41%

446.564

12%

De Wig

22.753

55.331 196.011

55.246

77.350

100

406.791

11%

P.O.R.

1.874

18.756

17.553

58.038

34.271

90.493

984

3.332

225.301

6%

ROC

24.189

15.502

11.631

28.570 124.135

1.008

1.799

4.575

211.409

6%

Beekmans & Van de Ven

31.814

30.325

22.264

3.205

2.201

1.702

91.510

2%

7.333

19.280

16.834

4.378

12.893

7.772

12.915

8.007

89.412

2%

83.538

2%

Argonaut Serin

83.538

Ergon

8.122

2.139

Grip

28.565

15.666

1.451

IMK

476

11.434

19.801

Aob Compas VierL Princen

4.665 16.653

6.134

24.349 6.816 2.170

8.730

6.254

5.171

14.172

9.505

2.737

10.026

1.726

456

12.486

Innopro

6.896

Roder Consultancy

16.045

7.492

1%

38.526

1%

36.497

1%

35.249

1%

29.139

1%

26.580

1%

2.189

6.069

25.680

1%

12.577

8.543

22.230

1%

Job Fellows

10.937

4.106

5.355

20.398

1%

Bogers

11.855

8.402

20.257

1%

18.331

1%

17.398

0%

Sama Sama

5.403

12.928

STE

2.768

Dekker/Meurs Rijopleiding

542

3.956

4.817

8.448

900

3.537

1.277

6.471

4.236

In Werk BV SBK Werkconsult

arbeids psych adv.

315

32

1.476

10.738 1.725

16.712

0%

13.265

0%

12.259

0%

10.707

0%

714

9.748

0%

740

6.364

2.333

9.437

0%

6.509

1.875

8.384

0%

8.226

0%

7.600

0%

7.415

0%

7.273

0%

6.282

0%

5.925

0%

1.940

School voor praktijkondw.

6.286

7.600

opleidingsinstituut thomas

7.415 4.114

3.159

Rework

240

5.536

verkeersschool leeuw

438

79

n.v.t.

797

506 874 33

794

500

uitkomst re-integratie epheon

1.252

4.820

saltho

fith

13.031

9.034

Bounce Demarrage

9.282

1%

1.110

Picos Herstelcoaching

8.140

12.192

50.655 45.682

579

3.161

1.900

2.500

5.551

5.730

0%

5.551

0%

1.640

3.775

5.415

0%

salus

2.469

2.904

5.373

0%

WOSM

3.207

2.077

5.284

0%

5.168

0%

4.760

0%

4.237

0%

4.230

0%

3.868

0%

3.567

0%

3.320

0%

usg restart

5.168

WerklinQ

4.760

aspd

1.220

tika personae support

2.820

1.410

3.868

Tjoiz instituut kosmos

3.017

3.567 3.320

26

van gerwen rijopleiding Randstad rentree IBN arbeidsintegratie

3.231 2.071

1.040

833

371

1.833

3.231

0%

3.111

0%

3.037

0%

Belle Nouvelle

2.618

2.618

0%

Koning Willem 1 college

1.800

1.800

0%

711

1.658

0%

1.590

0%

1.575

1.575

0%

1.569

0%

bto

947

tvcn

453

319

818

Fontys GGZE Promenzo

892

677

avans

1.395

1.395

0%

Jobstap

1.343

1.343

0%

1.313

0%

1.254

0%

1.183

0%

1.178

0%

Jongepier taxiopleidingen Sylva

1.313 684

570

Todo

1.183

IB groep

1.178

SBW Opleidingscentrum

1.150

1.150

0%

School voor de toekomst

921

921

0%

650

0%

scope

650

new horizons

640

tlt

568

dress for succes

550

640

0%

568

0%

550

0%

Psyche

541

541

0%

lcn

520

520

0%

488

0%

390

0%

335

0%

327

0%

295

0%

280

0%

275

0%

207

0%

105

0%

SKON

186

302

praktijk haptotherapie

390

TSPD

335

arbo opleiding

327

Mercuur equitas

295 280

mobest GGD

275 207

peuterspeelzaal Totaal: aandeel Omslag

105

240.631 340.872 421.204 360.856 765.080 800.350 523.910 207.522 3.660.424 100% 20%

13%

13%

44%

38%

57%

66%

49%

41%

27

Bijlage 7 bij hoofdstuk 7: aansluiting W-deel en re-integratie-uitgaven. 2004 Re-integratiekosten 240.632 Inleenvergoedingen 97.325 -/Overige kosten 19.757 ID 265.415 Scholing/activering 23.527 Dienstverbanden 430.210 Totaal 882.217

2005 340.872 0 6.119 257.103 12.368 231.731 848.193

2006 421.203 0 37.566 241.471 28.384 181.174 909.799

2007 360.855 0 74.189 226.033 115.002 0 776.079

2008 Re-integratiekosten 765.083 Inleenvergoedingen 0 Overige kosten 263.435 BB werkdeel Diversen via SZW-net WIW Kantoor SDO ID 194.846 Scholing/activering 190.234 Dienstverbanden 65.222 Loonkosten WEB-gelden1 Totaal 1.478.821

2009 800.350 3.323 -/376.024

2010 523.907

2011 207.523

155.383 74.735

17.347 66.089

…..

…..

73.442 34.240 12.373 192.598 0 0 182.696 268.470 1.936.870

Overige kosten De overige kosten 2004 hadden voornamelijk betrekking op vergoedingen voor reiskosten van de personen die in dat jaar re-integratietrajecten doorliepen. Dat geldt ook voor het jaar 2005. De overige kosten in 2006 en 2007 stijgen doordat ook loonkostensubsidies en activerings- en stimuleringspremies hieronder worden opgenomen. In 2008 zijn ook inhuurkosten van derden-personeel en verzekeringspremies (no-risk) in de overige kosten opgenomen en de huurkosten van SDO2. In 2009 en 2010 zijn wederom inhuurkosten opgenomen en de kosten in verband met de samenwerkingsovereenkomst Actieplan Arbeidsmobiliteit. In 2011 gaat het voornamelijk om de huur van de ruimten voor klantmanagers bij SDO.

1

WEB = Wet Educatie Beroepsonderwijs. Een korte tijd (een klein jaar) zijn er 4 klantmanagers gehuisvest geweest bij SDO. Om diverse redenen (veiligheid / aard van de werkzaamheden / en verkeerde aansturing) is deze constructie opgeheven. Daarna is de ruimte wel aangehouden en vonden er gesprekken plaats met klanten. Echter van een permanente bezetting was geen sprake meer. Het laatste jaar is deze ruimte gebruikt als opleidingscentrum. Er worden trainingen voor klanten gegeven. De ruimte zal ook worden opgenomen in het nieuwe concept. 2

28

Bijlage 8 bij hoofdstuk 9: Rapporten over effectiviteit Cliëntenrapportage De Omslag Op 30 juni 2010 bracht De Omslag een rapport uit met betrekking tot de werkwijze van De Omslag. Het rapport heeft betrekking op de periode juni 2007 tot en met mei 2010. Voor deze periode is aldus het rapport, gekozen “omdat de cijfers van voor juni 2007 minimaal en wellicht niet betrouwbaar aanwezig zijn”. Uit de rapportage blijkt dat in de periode juni 2007 tot en met mei 2010 (3 jaar) sprake was van 95 cliënten vanuit de Wet Werk en Bijstand vanuit de gemeente Best aangemeld. Van deze 95 cliënten zijn, door inspanning van De Omslag, 29 personen (31%) geplaatst. Dit betreft: • • •

21 personen naar een reguliere baan 6 personen naar een opstapbaan 2 personen naar de WSD-groep te Boxtel

Tevens blijkt dat plaatsing vooral aan de orde is bij personen zonder meervoudige problematiek. Bij deze personen, in totaal 44, zijn 22 (50%) succesvol geplaatst, terwijl dit bij personen met een meervoudige problematiek maar 14% is. Opgemerkt moet worden dat er geen afspraken zijn gemaakt tussen gemeente Best en De Omslag over het te bereiken effectiviteitpercentage. Hierdoor ontbreekt het aan een norm waartegen het presteren van De Omslag kan worden afgezet. Bovendien is niet zichtbaar hoeveel kosten gemoeid waren met de gerealiseerde uitstroom. Volgens informatie waarover gemeente Best beschikt werd in totaal in de periode 2007 (gehele jaar) tot en met 2010 (eveneens gehele jaar) door gemeente Best € 1.255.984 aan trajecten bij de Omslag uitgegeven. De rekenkamercommissie heeft geen aansluiting kunnen vinden tussen deze rapportage van de Omslag enerzijds en gegevens van de gemeente Best anderzijds. De juistheid van de door de Omslag geleverde informatie kon daardoor niet worden vastgesteld. In één keer raak In 2010 werd door WerkConsult een rapport opgeleverd betreffende een onderzoek naar de effectiviteit van re-integratie in Best. De doelstelling van het onderzoek naar de trajecten (van 2009) was tweeledig: 1.

2.

inzicht te krijgen in de kwaliteit van het opdrachtgeverschap van Sociale Zaken. Hoe voeren de klantmanagers de regie over de uitgezette trajecten en hoe maken ze een afweging met betrekking tot de inzet van middelen. Dit wordt gedaan om een basis te hebben voor de deskundigheidsbevordering en coaching van de klantmanagers een beeld te krijgen hoe de middelen in 2009 ingezet zijn en wat de effecten zijn van de ingezette re-integratie-instrumenten per re-integratiebedrijf.

29

Het rapport is bekend bij de verantwoordelijk wethouder. Het stuk is nooit in het college en/of de gemeenteraad behandeld. Het stuk is aangegrepen om diverse veranderingen door te voeren. Door WerkConsult zijn alle trajecten bekeken die gedurende het jaar 2009 zijn ingezet via Stichting De Omslag (SDO), het bedrijf “Personeelsdiensten, Outplacement en Re-intergratie (P.O.R) en het bedrijf “Werving, Selectie en Detachering uit Boxtel (WSD). Hiervoor is gebruik gemaakt van een Excel bestand waarin alle trajecten en kosten per reintegratiebedrijf, klantmanager en klant gespecificeerd zijn. Het onderzoek betrof in totaal 150 trajecten: SDO: 105 POR: 13 WSD: 31 De keuze om de trajecten van deze drie, uit totaal (in 2009) negentien bedrijven te bekijken was gebaseerd op het volume aan middelen dat bij deze drie bedrijven is ingezet. Per klantmanager en per bedrijf is dossieronderzoek verricht naar de gevolgde trajecten. Daarbij is gekeken: • Of het juiste traject is ingezet • Naar de doelstelling, het verloop en de verslaglegging van het ingekochte traject • Naar de duur van een traject of meerdere gecombineerde trajecten • Naar de wijze waarop trajecten zijn verlengd, dan wel gecombineerd • Naar de situatie van de klant aan het end van het traject SDO: Inspanningen: • • • • •

Leerwerktrajecten: 64 trajecten van 17 weken. Hierbij moet aangetekend worden dat één klant vaak meerdere leerwerktrajecten gevolgd heeft. Leerwerkplekken: 15 trajecten van 26 weken. Ook hier doorloopt een klant vaak meerdere trajecten Opstapbaan: 6 klanten met een volledige opstapbaan, 2 met een gedeeltelijke Bewegingstrajecten: 6 stuks Fitnesstraject: 12 stuks

Resultaten: • • • • •

Uitstroom: 7 klanten Waarvan: 3 verhuizingen Waarvan: 2 fulltime werk Waarvan 1 parttime werk Waarvan 1 SW-dienstverband

30

Bij de trajecten van SDO werd geconstateerd dat met regelmaat een duidelijke diagnose ontbrak bij aanvang van de trajecten, danwel na het eerste leerwerktraject. Daarnaast was de doelstelling van de gevolgde trajecten onduidelijk, dan wel leek deze tijdens het traject (en verlengingen) te verwateren. Dit leidde ertoe dat er tijdens het traject voorliggende problemen bekend werden, die bij een goede diagnose als direct geconstateerd zouden zijn. Tijdens het traject en de verlengingen werden nieuwe obstakels ontdekt die de toetreding tot de arbeidsmarkt van de klant in de weg stonden. Deze obstakels vormden mede weer de motivering voor opnieuw een verlenging van het traject, soms wel 6 of 7 maal. Daarmee werden leerwerktrajecten ingezet als voortdurende begeleiding. Onnodig veel leerwerktrajecten werden ingezet, waarbij het traject niet aansloot bij de uitgangspositie van de klant. Klanten die naar regulier werk begeleid zouden worden bleken na een aantal verlengingen van het leerwerktraject te “eindigen” in een bewegingstraject of fitnesstraject. Na het volgen van een succesvol eerste leerwerktraject is normaal gesproken de inzet van een volgend product aan de orde. In de praktijk werd vaak een volgend leerwerktraject ingezet als product voor sociale activering of leerwerkplek. Gezien de doelstellingen van een leerwerktraject leidt dat tot onnodig hoge uitgaven. Verder werd geconstateerd dat de rapportages van SDO niet voldeden aan de gestelde eisen in de inkoopcontracten. In de dossiers werden summiere rapportages zonder geformuleerde doelstellingen aangetroffen. Deze gaven te weinig inzicht in de vorderingen van de klant. Vaak eindigde de rapportage met het uitstellen van een te nemen volgende stap. In plaats daarvan werd geconcludeerd richting het hernieuwd opstarten van een leerwerktraject. De opstapbanen die via SDO liepen zijn allen meermalen verlengd. De meeste opstapbanen zijn gerealiseerd binnen de gemeentelijke organisatie. SDO lijkt de opstapbaan hiermee ingezet te hebben als werkervaringstraject. Omdat er binnen de gemeente zo goed als geen mogelijkheden bestaan voor reguliere uitstroom werd de opstapbaan verlengd, terwijl er geen uitstroom buiten de gemeente gerealiseerd werd. Het gevolg hiervan was weer dat er geen doorstroom van andere klanten binnen de gemeente kon plaatsvinden. P.O.R Inspanningen • Bemiddeling: 7 klanten • Opstapbanen: 6 klanten Resultaten: • Via bemiddeling 3 klanten uitgestroomd naar werk • Via opstapbanen 3 klanten naar regulier werk Zowel bij de begeleidingstrajecten naar werk (bemiddeling) als bij de opstapbanen hebben de inspanningen van POR geleid tot ongeveer 50% (volledige) uitstroom. Dat is redelijk goed te noemen. Ook bij POR wordt niet uitgebreid gerapporteerd en niet vaak genoeg, gezien de gemaakte afspraken in het productenboek. Het verschil in aanpak pakt voor POR beter uit. POR richt zich in het re-integratietraject en opstapbaan op het bedrijfsleven en is hiermee/hierdoor succesvoller.

31

WSD Inspanningen • Leerwerktrajecten: 2 • Leerwerkplekken het Goed: 7 • Leerwerkplek niet het Goed: 2 • Groenproject: 6 • GIDS-onderzoek: 5 • Persoonlijke coaching: 9 Resultaten • 1 klant vanuit groenproject naar zelfstandig ondernemerschap • 1 klant verhuisd naar een andere gemeente Wat bij WSD opvalt is dat er naar verhouding weinig trajecten bij WSD zijn ingezet, maar die hebben veel geld gekost. De leerwerkplekken bij het Goed zijn duur, omdat er behalve een werkplek bij het Goed, begeleiding door de WSD geleverd wordt. Vrijwel alle leerwerkplekken zijn bij het Goed gerealiseerd. Ook de banen in het Groenproject zijn kostbaar door de 50% loonkosten en de begeleidingskosten die daar nog bovenop komen. Dit geldt ook voor het product persoonlijke coaching. Een intensief maar ook heel duur product, gericht op een moeilijke doelgroep. Klanten die op deze manier begeleid zijn hebben na afloop meer controle over hun leven, maar hebben géén stap op de re-integratieladder gemaakt. Als we deze kosten afzetten tegen de resultaten (namelijk 2 klanten die volledig uitstromen) is dit mager te noemen. Hierbij moet aangetekend worden dat de Persoonlijke Coaching niet gericht is op uitstroom. Positief is dat bij de WSD ingekochte trajecten van een goed niveau zijn: aan het traject gaat een degelijke diagnose vooraf, er is sprake van een intensieve begeleiding en er worden uitgebreide rapportages geleverd. Conclusies De werkwijze zoals beschreven met name bij de SDO komt overeen met de opdracht die zwel bestuurlijk als ambtelijk in de jaren voor 2009 naar de klantmanagers is gekomen. 2009 is een overgangsjaar naar de nieuwe werkwijze geweest. Je ziet hier al een kritischer inzet van instrumenten en het wijzigen van verlengingen van leerwerktrajecten naar leerwerkplekken (een minder kostbaar instrument). Vanaf begin 2010 werkt de afdeling Sociale Zaken volgens een nieuwe methodiek met een uitgebreide diagnose van de klant en een indeling van klanten op de re-integratieladder. Er is nu duidelijk zicht op de verschillende doelgroepen en middelen die we beschikbaar hebben. Een belangrijke conclusie is dat de klantmanagers re-integratie duidelijker dan voorheen hun rol als opdrachtgever moeten oppakken en de regie van de trajecten naar zich toe moeten trekken. Uit het onderzoek blijkt dat in het verleden de verantwoordelijkheid voor het traject te veel neergelegd is bij de re-integratiebedrijven. Daardoor werd niet ingegrepen als trajecten werden ingezet zonder duidelijk doel en logische opbouw. Er werd weinig gestuurd op de lengte van trajecten, waardoor kosten uit de hand zijn gelopen. Ook werden er geen/ nauwelijks maatregelen opgelegd als klanten hun verplichtingen niet nakwamen.

32

Wat betreft de re-integratiebedrijven zijn de belangrijkste conclusies dat: • • • •

Er te veel verlengingen van leerwerktrajecten hebben plaatsgevonden zonder duidelijk doel en tijdspad Er te weinig aandacht was voor het uitplaatsen van klanten naar (regulier) werk Er ingezet is op dure instrumenten, terwijl alternatieven voorhanden waren Een klein aantal klanten een heel groot deel van het participatiebudget opsouperen

Adviezen Het rapport sluit af met een aantal adviezen, te weten: Om uitstroom uit de uitkering te genereren zal ingezet moeten worden op klanten die ingedeeld zijn op trede 3, trede 4 en trede 5. Aan de klanten ingedeeld in treden 1 en 2 wordt geen traject aangeboden. Deze klanten worden wel gesproken in het kader van de HORprofilering3. Om zorg voor deze groep moet de samenwerking geïntensiveerd worden met andere organisaties (Welzijn Best, GGZ-E, MEE). Hierbij kan een beroep worden gedaan op de zorgcoördinator van de gemeente Best. Belangrijk hiervoor is dat de klantmanagers goed op de hoogte zijn van de sociale kaart van gemeente Best. Om klanten in positie 3, 4 en 5 zo efficiënt mogelijk te bedienen, zijn de volgende instrumenten nodig: •

• •

• • •

3

Een jobhunter die reguliere (gesubsidieerde) banen werft om klanten uit te plaatsen. Deze kan ook stageplekken, leerwerktrajecten en leerwerkplekken voor klanten in het bedrijfsleven binnenhalen en klanten, die op een leerwerktraject/plek binnen een reintegratiebedrijf werken laten uitstromen naar (gesubsidieerd) werk. Instrumenten die het voor de werkgever aantrekkelijk maken iemand uit de WWB aan te nemen, zoals loonkostensubsidie, no-risk polis, opstapbanen, werken met behoud van uitkering, scholing van de klant Leerwerktrajecten waar de vaardigheden en belemmeringen van de klant in beeld gebracht kunnen worden en waar werknemerservaring kan worden opgedaan. Tijdens het leerwerktraject moet de jobhunter worden ingezet om de klant uit te plaatsen naar (regulier) werk. Leerwerktrajecten waar de klant geactiveerd blijft/wordt tot hij kan doorstromen naar regulier werk Een sollicitatie/motivatietraining om de kansen op uitstroom van klanten in trede 4 en 5 te vergroten De toepassing van een maatregel/sanctie (verlaging van de uitkering) kan worden ingezet. Naast de maartregel bestaat er ook de mogelijkheid van een premie als beloning van inzet of behaald resultaat.

Heroriëntatie op rechtmatigheid

33

De kostbare trajecten (voormalige ID-banen, banen in groenproject en de trajecten van de klanten met een SW-indicatie op de wachtlijst voor SW-dienstverband) moeten op een andere wijze gefinancierd worden. Er kan ook een andere keuze gemaakt worden, bijvoorbeeld de klanten met SW-indicatie niet op traject zetten/houden tijdens de wachttijd tot een SWdienstverband. De leerwerktrajecten/plekken van klanten, die bij SDO sociale activering volgen beëindigen. De leerwerkplek is hiervoor niet bedoeld. Voor deze klanten zou een andere (goedkopere) oplossing gevonden moeten worden. Ervoor zorgdragen dat de klantmanagers re-integratie duidelijker hun rol als opdrachtgever oppakken en de regie van de trajecten naar zich toe trekken. Hiervoor moet de klantmanager: • Inzicht in zijn klanten hebben • Kennis hebben van het voeren van een effectief re-integratietraject • Kennis hebben van de arbeidsmarkt Dit kan door coaching en deskundigheidsbevordering gerealiseerd worden. Hier zijn in 2010 al duidelijke stappen in gemaakt door: • Een voorintake in te voeren waarin een uitgebreide diagnose wordt gesteld, voordat het traject van start gaat • Coaching van klantmanagers tijdens de klantgesprekken • Bijeenkomsten arbeidsmarktoriëntatie en beroepenkunde door het ROC De WEB-gelden (een bedrag van ongeveer € 420.000 dat uitsluitend inzetbaar is bij het ROC) goed benutten. Dit door trajecten die kunnen bijdragen aan de uitstroom van klanten samen met het ROC te ontwikkelen en die door hen uit te laten voeren. In dit kader worden al trajecten ontwikkeld en uitgevoerd, zoals: • Sollicitatietraining met jobhunter • Een taaltraject voor oudkomers • Een traject maatschappelijke c.q. arbeidsactivering De klant meer dan in het verleden gaan wijzen op de verplichtingen die bij de WWB horen en vervolgens een maatregel opleggen als hij/zij tijdens het traject niet aan deze verplichtingen voldoet. Om de kwaliteit van de dienstverlening van re-integratiebedrijven te kunnen beoordelen en (eventueel) te verhogen is het wenselijk bij een volgende aanbestedingsronde het “blik op werk” keurmerk verplicht te stellen. Bedrijven met een dergelijk keurmerk hebben aantoonbare kwaliteit. Ze hebben tevreden klanten en opdrachtgevers en komen afspraken na die ze met de opdrachtgever hebben afgesproken. Rapport inzake de Omslag In het voorjaar van 2011 kwam het rapport over de omslag tot stand, geschreven door de beleidsmedewerker Sociale Zaken. In dit rapport wordt onder ander het volgende gesteld:

34

Situatie voor 2010 Tijdens de interviews is de werkwijze van de gemeente veelvuldig aan de orde geweest. Duidelijk is dat er een onderscheid gemaakt moet worden tussen de werkwijze van voor 2010 en van na 2010. De werkwijze van voor 2010 werd gekenmerkt door diverse aspecten die bepaald werden door de toenmalige situatie. Een belangrijk kenmerkt betreft het gegeven dat de gemeente zich ten doel had gesteld om elke uitkeringsgerechtigde een reintegratievoorziening aan te bieden. Het aanbieden van een voorziening was daarmee een doel in plaats van een middel om en doel te bereiken. De financiële ruimte van de gemeente was groot en dit alles maakte dat er minder oog was voor de uitstroom van uitkeringsgerechtigden. Daarbij komt dat de vakgroep Sociale zaken informeel de opdracht had om zoveel als mogelijk trajecten, zonder grondige motivering bij Stichting de Omslag onder te brengen. De klantmanagers van de vakgroep Sociale zaken hebben overigens nog veel last van de nasleep van deze informele opdracht. Later is namelijk geconstateerd dat deze opdracht heeft geleid tot ineffectieve uitvoering van de WWB, want kostbaar en in veel gevallen geen uitstroom uit de bijstand als resultaat. Daarnaast werd het merendeel van de aangeboden trajecten zonder duidelijke voorafgaande diagnose ingezet. Hierbij was het de gewoonte dat de gemeente de regie over de uitvoering van de re-integratievoorzieningen feitelijk bij Stichting de Omslag neerlegde. Dit in weerwil van het feit dat de gemeente in veel van haar officiële publicaties juist de ambitie had neergelegd om de uitvoering van re-integratietrajecten zelf ter hand te nemen. Hiertoe zou een deel van het personeel van de vakgroep zelfs gestationeerd worden op locatie bij De Omslag. Ondanks dat gestart was met de hiervoor noodzakelijk geachte verbouwing van de werkruimte is dit tot op heden niet geëffectueerd. Het bovenstaande heeft tot gevolg dat er tijdens de uitvoering van trajecten voorliggende problemen bekend werden, die bij een voorafgaande diagnose al direct geconstateerd zouden zijn. Vaak werden lopende trajecten gewoonweg verlengd, soms wel 6 of 7 maal. Daarmee verwerden deze trajecten tot een vorm van permanente begeleiding. Ook met de aanvankelijk succesvol ingezette leerwerktrajecten ontstond na verloop van tijd een vorm van oneigenlijk gebruik. Na het succesvol doorlopen van een leerwerktraject maakt een klant normaal gesproken een volgende stap richting regulier werk. In de praktijk werd echter vaak een volgend leerwerktraject ingezet. Ook het product opstapbaan is in veel gevallen onjuist ingezet. Het merendeel van de opstapbanen is via de Omslag gerealiseerd binnen de gemeentelijke organisatie. Binnen de gemeente waren er echter vrijwel geen mogelijkheden voor reguliere plaatsing met als gevolg dat de beschikbare werkplek permanent door een zelfde klant werd bezet zonder daadwerkelijke doorstroom. De rekenkamer stelt op basis van haar bekende informatie (dossieronderzoek, interviews en financiële -detail- informatie vast dat er geen reden is om aan hetgeen hierboven wordt geschetst moet worden getwijfeld. Van veel van bovengenoemde heeft de rekenkamercommissie een bevestiging gekregen tijdens haar onderzoek.

35

Situatie na 2010 Hierover wordt in het rapport de Omslag onder andere het volgende verwoord: In de tweede helft van 2010 heeft de gemeente, mede ingegeven door de (toekomstige) reductie van het re-integratiebudget, een omslag gemaakt naar een nieuwe werkwijze waarbij klanten vooraf worden gescreend en ingedeeld worden in vier klantprofielen. Deze profielen zijn gebaseerd op de kans op uitstroom en de kans op regelovertreding. Daarnaast zijn alle klanten volgens een re-integratiemodel ingedeeld op een re-integratiepositie, met zes posities. Elke klant wordt altijd ergens op de re-integratiepositie gepositioneerd. Het is essentieel dat de juiste instrumenten worden ingezet behorende bij de startpositie van een klant. De inzet van ieder traject is dat na afloop van een traject de klant is gestegen op de re-integratieladder of is uitgestroomd naar betaald werk. Om instrumenten effectief in te kunnen zetten moet worden begonnen met een goede diagnose. Bij inzet van het instrument moet de doelstelling van een traject duidelijk zijn voor de klant, de gemeente en de uitvoerder van de reintegratievoorziening. Op korte termijn zal de situatie ontstaan waarbij de gemeente veel meer dan voorheen de regie over de uitvoering van re-integratietaken voert en waarbij de klantmanagers van de gemeente sturing geven aan re-integratietrajecten en hiervoor eindverantwoordelijkheid dragen.

36

Bijlage 9 bij hoofdstuk 9: dossieranalyse

achtergrond

Betrokkene is Iranees, vallend onder de pardonregeling. Voorheen illegaal verblijf. Depressieve klachten. In behandeling. Geplaatst op SW-wachtlijst. Uiteindelijk ook een SW-dienstverband toegekend

effectiviteit

vraag is of dit traject wel gemaakt had moeten worden. Betrokkene stond immers al op de wachtlijst van WSD en zou t.z.t. daar geplaatst gaan worden

achtergrond

Betrokkene was werkzaam als conciërge bij de Wig. Dit betrof een opstapbaan. Een dergelijke baan duurt minimaal een jaar. Betrokkene kon een vaste baan krijgen bij de Wig. Daarom is hij in de opstapbaan blijven zitten. Uiteindelijk heeft hij een vast contract gekregen voor een aantal uren. Dit aantal is ook naderhand uitgebreid. Thans is betrokkene vanwege bezuinigingen bij de Wig ontslagen en ontvangt hij een WW-uitkering

effectiviteit

het traject heeft uiteindelijk geleid tot uitstroom en is dus effectief te noemen

achtergrond

Betrokkene leed aan alcoholverslaving. Hij kon bij WSD aan de slag gaan als hovenier in de vorm van een stage. Hij stond op de wachtlijst bij de WSD. Uiteindelijk is hij binnen WSD geplaatst

effectiviteit

vraag is of dit traject wel gemaakt had moeten worden. Betrokkene stond immers al op de wachtlijst van WSD en zou t.z.t. daar geplaatst gaan worden

achtergrond

Betrokken leed aan psychische klachten en kwam uit een moeilijk milieu. Ze heeft een leerwerkplek gehad bij een reisbureau. Uiteindelijk heeft ze in de reisbranche werk gevonden en is het traject (wel duur) positief afgerond. Betrokkene heeft haar "milieu" inmiddels verlaten en is naar een andere gemeente verhuisd.

effectiviteit

positief (maar duur)

achtergrond

Betrokkene had een opstapbaan bij de gemeente Best (afd. facilitaire zaken) voor in eerste aanleg 1/2 jaar. Dit is naderhand door een andere klantmanager verlengd met nog een halfjaar. Daarna is dit traject stopgezet. Betrokkene kon geen betaalde baan krijgen bij de gemeente. Betrokkene is moeilijk belastbaar. Heeft thans, naar aanleiding van haar opstapbaan een WW-uitkering en doet nu vrijwilligerswerk De kans is groot dat betrokkene op termijn weer zal aankloppen voor een uitkering.

effectiviteit

Uiteindelijk is dit traject niet als effectief aan te merken. Traject is bewust stopgezet. Betrokkene zal straks weer in uitkering zitten

achtergrond

Betrokkene had een horecabaan. Is daar ontslagen. Doet thans vrijwilligerswerk via SDO (Jeu de Boulesbaan) en heeft een betaalde baan voor 5 uur. Is dus nog niet geheel uit te uitkering

effectiviteit

re-integratie-positie is omlaag gegaan in plaats van omhoog. Traject is niet als effectief aan te merken aangezien betrokkene niet (volledig) uitstroomt

achtergrond

Betrokkene woonde in Eindhoven en was aldaar bij Ergon werkzaam. Hij verhuisde naar Best en mocht op grond daarvan eigenlijk niet meer bij Ergon werken. Dit is echter toch voortgezet op kosten van Best. Thans is betrokkene werkzaam bij WSD. De door Best gemaakte kosten hebben betrekking op een overbrugging. Men wilde betrokkene niet de dupe laten worden van zijn verhuizing.

effectiviteit

Traject is als effectief (en min of meer noodzakelijk) aan te merken. Betrokkene is uiteindelijk op zijn plek terecht gekomen, bij de WSD

37

achtergrond

Betrokkene kwam uit een werksituatie (WW). Deed zich erg goed voor tijdens gesprekken. Later bleek echter dat hij in aanmerking kwam voor een SWindicatie Heeft deze uiteindelijk ook aangevraagd en gekregen. Er is intensief met betrokkene "gewerkt". Om te voorkomen dat hij thuis zou gaan zitten (en verder weg zou zakken) is besloten om hem, terwijl hij op de SW-wachtlijst zat, een traject aan te bieden.

effectiviteit

Uiteindelijk is er geen resultaat bereikt. Betrokkenen was alleen geschikt voor een SW-functie en heeft deze uiteindelijk ook gekregen.

achtergrond

Betrokkene had veel (privé)problemen. Was echter zeer gemotiveerd. Moest daarom "uit het huis gehaald worden" Sociale activering en fitness. Er is een opstapbaan aangeboden als conciërge bij een lagere school. Dit heeft een jaar geduurd. NA afloop daarvan heeft betrokkene WW aangevraagd en gekregen. Betrokkene is niet meer teruggevallen naar bijstand en heeft zeer waarschijnlijk een andere baan kunnen vinden. Thans is niet bekend waar.

effectiviteit

Dit traject wordt als (waarschijnlijk) effectief (duurzame uitstroom) beschouwd.

achtergrond

Betrokkene is hoog opgeleid (HBO) maar was met zijn opleiding niet gelukkig. Hem is een traject aangeboden bij SDO als trajectbegeleider en heeft ook een cursus op dat gebied ontvangen. Thans is hij werkzaam bij GG Eindhoven als casemanager.

effectiviteit

Dit traject wordt als zeer effectief aangemerkt. Duurzaam. Betrokkene zal zeker niet meer in de uitkering terugvallen. Heeft thans een goede baan waarin hij gelukkig is.

achtergrond

Betrokkene is in september 2010 uitgestroomd. Had 2 kleine kinderen. Deed voorheen schoonmaakwerk, maar kon veel meer. Heeft, in de vorm van een opstapbaan, 9 maanden bij de gemeente (afdeling soza) gewerkt. Naar volle tevredenheid. Toenmalig manager soza wilde haar graag houden en heeft ook daarom opstapbaan lang laten duren. Betrokkene werkt thans als admin. medewerker bij de Omslag.

effectiviteit

Hier is sprake van goede, duurzame uitstroom. Betrokkene heeft een baan op niveau gevonden. SDO zal per 1-7 gaan stoppen. Verwachting is dat betrokkene wel weer elders een baan gaat vinden.

achtergrond

Betrokkene is afkomstig uit Congo. Traumaslachtoffer ivm geweld. Kosten zijn gemaakt voor zijn "droombaan": vrachtwagenchauffeur. Opleiding rijbewijs B en opleiding vrachtwagenchauffeur. Betrokkene is snel "gestrest". Medio 2011 uitstroom. Thans al 9 maanden werkzaam bij NOS als schoonmaker. Duurzame uitstroom

effectiviteit

Hoewel betrokkene niet het werk gevonden heeft dat hij graag wilde en er veel kosten voor hem zijn gemaakt is sprake van duurzame uitstroom

achtergrond

Betrokkene is relatief jong. Stroomde in op 19 jarige leeftijd. Autistisch spectrum. Betrokkene heeft een SW-indicatie aangevraagd en op gekregen in september 2009. Daarna nog anderhalf jaar een traject aangeboden gekregen om te voorkomen dat betrokken veel thuis zou moeten zitten. Betrokkene had veel begeleiding nodig. Daar kon WSD goed in voorzien. De omslag kwam daarom niet in aanmerking. Betrokkene ad WWB-dienstverband. Dit houdt in dat hij een salaris kreeg van zijn werkgever en dat gemeente Best aan werkgever een bedrag betaalde gelijk aan de wwb-uitkering

effectiviteit

Vraag is of dit traject wel had gemoeten. Vroeg of laat zou betrokkene hoe dan ook in SW terecht komen. Was een kwestie van wachtlijst.

38

achtergrond

Betrokkene heeft ongeveer een half jaar een opstapbaan gehad (oorspronkelijk een jaar gepland) Werkte bij een postbedrijf voor 12 uur. Had een gedeeltelijke uitkering. Uren bij postbedrijf zouden minder worden. Via jobhunting aan een nieuwe baan gebracht bij "man at work" (kledingmagazijn) als administratief medewerker.

effectiviteit

Dit traject kan als succesvol worden bestempeld. Hierbij moet wel worden aangetekend of het traject wel echt nodig was, omdat betrokkene nog (parttime) werk had en dus deelnam aan het arbeidsproces.

achtergrond

Betrokkene heeft circa 3 jaar trajecten gehad. Had kans op een sw-baan bij WSD. Hij zat in opstapbaan: groentraject. Er is aan dure persoonlijke coaching gedaan. Betrokkene is vergeetachtig/medicatiegebruik. Betrokkene heeft onlangs in detentie gezeten. Hij maakt geen gebruik van een uitkering. Hij beschikt over voldoende eigen vermogen (oorzaak niet duidelijk)

effectiviteit

totaal weggezakt op de ladder!! Traject is niet effectief geweest, maar betrokkene maakt geen gebruik meer van een uitkering.

39

huishoudens in 2010

Bergen (NH)

NH 30.985

255

200

-21,6% 6648,4

Aalten

G

27.500

215

185

-14,0% 3787,5

Sint Michielsgestel

NB 28.138

185

160

-13,5% 3808,7

Boxmeer

NB 28.575

260

230

-11,5% 3794,6

Leusden

U

28.812

170

155

-8,8% 3827,7

Uithoorn

NH 28.053

210

195

-7,1% 2138,3

Papendrecht

ZH

31.853

405

380

-6,2% 3167,7

Zevenaar

G

31.907

465

440

-5,4% 4181,2

Renkum Krimpen aan de Ijssel

G

31.656

415

395

-4,8% 4044,0

ZH

28.812

355

340

-4,2% 2702,2

Bernheze

NB 29.655

175

170

-2,9% 4018,4

Boxtel

NB 30.276

350

345

-1,4% 3674,3

Valkenswaard

NB 30.725

475

470

-1,1% 2605,3

Veendam

GR 28.024

730

730

0,0% 5328,3

Halderberge

NB 29.291

300

300

0,0% 2912,8

Noordenveld

D

30.808

365

370

1,4% 4456,7

Deurne

NB 31.526

320

330

3,1% 3822,6

Achtkarspelen

F

28.088

545

564

3,5% 4071,2

Best c.a

NB 28.953

340

355

4,4% 3282,0

Edam-Volendam

NH 28.506

160

170

6,3% 2106,1

Maassluis

ZH

31.591

765

815

6,5% 3712,7

Brunssum

L

29.448

855

925

8,2% 4238,8

Gemert-Bakel

NB 28.763

275

300

9,1% 3570,4

Hulst

Z

27.860

245

270

10,2% 4082,8

Aalsmeer

NH 28.187

150

170

13,3% 2231,3

Culemborg

G

27.501

455

520

14,3% 2992,5

Binnenmaas

ZH

28.926

140

165

17,9% 4241,5

Winterswijk

G

29.051

385

485

26,0% 3115,7

Oost Gelre

G

30.026

195

255

30,8% 3562,7

Opsterland

F

30.039

335

470

40,3% 5474,5

10.495 10.859

3,5% 3720,0

mutatie

huishoudens in 2004

re-integratie uitg per huishouden

Bijlage 10 bij hoofdstuk 10: gemiddelde re-integratie-uitgaven 30 gemeenten, inclusief Best.

3.723

3664,1

40

Gemiddeld

aantal inwoners

28.955

Beroepsbevolking

13.800

48%

13.260

huishoudens met uitkering

355

2,6%

313

2,4% percentage van beroepsbevolking

deelnemers in re-integratie

210

59%

164

52% percentage van hh met bijstanduitkering

kengetal

kengetal

Best

Bijlage 11 bij hoofdstuk 10: vergelijking van Best met vijf vergelijkbare gemeenten

29.175 45% percentage van aantal inwoners

< 23 jaar

20

6%

12

4%

23-65 jaar

300

85%

275

88%

> 65 jaar

30

8%

28

9%

Alleenstaanden

195

55%

191

61%

een ouder gezin

80

23%

75

24%

Echtparen

80

23%

43

14%

korter dan 12 maanden

90

25%

90

29%

12 maanden en langer

270

76%

225

72%

aantal huishoudens 2004

340

342

2005

325

96%

331

97%

2006

315

97%

297

90%

2007

320 102%

272

92%

2008

315

264

97%

2009

340 108%

285 108%

2010

355 104%

313 110%

98%

instroom 2004

75

22%

116

34% percentage van het aantal bijstanduitkeringen

2005

80

25%

109

33%

2006

115

37%

98

33%

2007

90

28%

84

31%

2008

?

?

?

?

2009

115

34%

108

38%

?

?

?

2010 ? gemiddeld

29%

34%

uitstroom 2004

60

18%

110

32% percentage van het aantal bijstanduitkeringen

2005

85

26%

127

38%

2006

110

35%

134

45%

2007

70

22%

108

40%

2008

90

29%

90

34%

2009

85

25%

88

31%

2010

?

?

?

Gemiddeld

26%

? 37%

reden beëindiging: arbeid 2004

20

33%

44

40% percentage van de instroom

2005

45

53%

45

35%

2006

35

32%

59

44%

2007

20

29%

49

45%

2008

20

22%

34

38%

2009

?

?

?

?

2010

?

?

?

?

41

Gemiddeld

34%

41%

W-budget 2004

891.000 2.621

2005

907.000 2.791

941.600 2.845

2006

908.000 2.883

1.011.000 3.404

2007

867.000 2.709

1.017.000 3.739

2008

873.000 2.771

1.093.800 4.143

2009

1.354.000 3.982

1.651.000 5.793

2010

?

Gemiddeld

?

928.000 2.713 per uitkeringshuishouden

?

3.551

? 4.527

W-uitgaven 2004

882.000

832.200

2005

848.000 3.029

812.400 3.761 per deelnemer

2006

909.000 3.246

939.000 4.815

2007

790.000 3.511

1.060.400 6.886

2008

1.478.821 7.394

953.200 5.180

2009

1.936.870 9.223

1.430.400 8.514

2010

?

Gemiddeld

? 5.281

?

?

0 5.831

Deelname aan re-integratie 2004

?

?

?

2005

280

86%

216

65%

2006

280

89%

195

66%

2007

225

70%

154

57%

2008

200

63%

184

70%

2009

210

62%

168

59%

2010

210

59%

164

Gemiddeld

72%

? gemiddelde

52% 61%

Gesubsidieerde banen 2004

30

32

2005

20

24

2006

25

32

2007

25

23

2008

10

38

2009

0

30

2010

0

24

2004

20

6%

25

7%

2005

20

6%

24

7%

2006

45

14%

20

7%

2007

0

0%

20

7%

20

6%

17

6%

Terugval

2008 2009 2010 Gemiddeld

6%

7%

42

Bijlage 12 bij hoofdstuk 11: Landelijke onderzoeken A.

Rapport gemeentelijk re-integratiebeleid vergeleken dd. februari 2011

In opdracht van de Raad voor Werk en Inkomen (RWI) heeft SEO een literatuuronderzoek uitgevoerd naar gemeentelijke onderzoeken naar re-integratiebeleid. De RWI heeft dit onderzoek laten uitvoeren om meer inzicht te verkrijgen in de leerpunten die naar voren zijn gekomen uit 74 gemeentelijke onderzoeken, waaronder rekenkameronderzoeken. Door de gemeentelijke rapporten systematisch te analyseren zijn leerpunten geformuleerd die van belang zijn voor alle gemeenten. De leerpunten zijn geclusterd in 4 thema’s. 1. Relatie gemeentelijke uitvoerder met re-integratiebedrijven 2. Effectiviteit van re-integratie-instrumenten 3. Effecten en wijze van uitvoering Workfirst 4. Effecten en wijze van uitvoering loonkostensubsidies Relatie gemeentelijke uitvoerder met re-integratiebedrijven Leerpunten uit de gemeentelijke rapporten hebben betrekking op drie onderwerpen. Ten eerste: wanneer uitbesteden en wanneer zelf doen? De gemeentelijke rapporten geven daarbij als leerpunten dat gemeenten het beste zelf de gemakkelijk te re-integreren doelgroepen en de bemiddeling kunnen doen. Gemakkelijk re-integreerbare doelgroepen omdat hierbij de kans groot is dat de gemeente te veel betaalt bij uitbesteding, omdat er haast niets hoeft te gebeuren. Bemiddeling omdat de bedrijvennetwerken van gemeenten vaak beter zijn dan die van re-integratiebedrijven, zeker als dat netwerk ook nog eens versnipperd is over verschillende bureaus. Taken waar specifieke kennis voor nodig is, maar die toch vrij eenduidig zijn (bijvoorbeeld een bepaald soort trainingen) kunnen gemeenten wel goedkoper uitbesteden dan zelf doen. Tenslotte is het allerbelangrijkste dat de gemeente de regie in handen houdt en telkens per individu een maatwerktraject kan samenstellen. Een tweede onderwerp waarop gemeenten leerpunten formuleren is wat er nodig is voor een effectieve relatie met re-integratiebedrijven. Gemeenten geven aan dat het belangrijk is een heldere diagnose te stellen, zodat mensen het juiste traject aangeboden krijgen. Daarnaast is het belangrijk re-integratiebedrijven een homogene doelgroep aan te bieden, zodat zij niet kunnen afromen en geen risicopremie rekenen. Een ander belangrijk punt is dat gemeenten ervoor moeten zorgen dat klantmanagers meer invloed krijgen op het inkoopproces en meer inzicht in de aanpak en resultaten van contractpartners. Het derde onderwerp gaat over de soort contracten. De onderzoeken suggereren dat gemakkelijke re-integreerbare homogene groepen het best af zijn met no cure no pay trajecten en moeilijke doelgroepen met een contract waarin juist inspanningen worden gecontracteerd. Effectiviteit van re-integratie-instrumenten Het doel van de WWB is het bevorderen van de maatschappelijke deelname van mensen, liefst via een betaalde baan. Re-integratie naar werk is daarmee een belangrijk doel om op te sturen. Re-integratietrajecten zijn instrumenten die werklozen helpen bij het vinden van een reguliere baan. Het gaat om instrumenten die vraag en aanbod beter bij elkaar doen aansluiten en instrumenten die beogen de werkloze een stapje omhoog op de re-integratiepositie te laten maken.

43

Uit de gemeentelijke rapporten blijkt dat deelname aan trajecten die gericht zijn op werkhervatting leiden tot een hogere kans op uitstroom naar werk, maar minder uitstroom naar een andere situatie dan werk. Bemiddeling en sollicitatietraining hebben een positief effect op de kans op uitstroom naar werk, evenals langer durende trajecten gericht op werk. Vakscholing in combinatie met werkervaring blijkt effectief. Wel is vakscholing een duur instrument, waardoor het zeer selectief moet worden ingezet. Deelname aan trajecten is het meest effectief voor cliënten met slechte perspectieven op werk. Alleen bemiddeling en sollicitatietrainingen zijn effectiever voor mensen met een kleinere afstand tot de arbeidsmarkt. Omdat de effectiviteit van trajecten verschilt naar persoonskenmerken is een goede selectie van cliënten en een heldere en objectieve diagnosestelling belangrijk. Uit internationaal onderzoek blijkt dat trajecten een dreigeffect hebben. Wanneer een traject wordt aangeboden kiest een deel van de werklozen ervoor hun zoekgedrag te intensiveren, met een lager loon genoegen te nemen of de uitkering op te zeggen om deelname aan het traject te vermijden. De rapporten bevatten vrijwel geen informatie over de duurzaamheid van banen. Gemeenten hebben hierover geen informatie. Dit kan ertoe leiden dat er teveel wordt gestuurd op het vinden van een baan, en minder op het behouden ervan. Om de duurzaamheid van de baan te verbeteren kan de periode van nazorg verlengd worden eventueel in combinatie met een bonus voor duurzame plaatsing door het re-integratiebedrijf. Effecten en wijze van uitvoering Workfirst Workfirst wordt zowel ingezet voor nieuwe instroom als voor het zittend bestand. Over het algemeen wordt Workfirst ingezet voor degenen die niet volledig zelfredzaam zijn maar wel kans hebben op werk. Om te beoordelen wie zelfredzaam zijn wachten veel gemeenten enkele weken of zelfs maanden met het inzetten van Workfirst. Workfirst heeft zowel een instroombeperkend als een uitstroombevorderend effect. Uit buitenlands onderzoek blijkt dat het verplichtende karakter van Workfirst zorgt voor minder instroom en meer uitstroom omdat de uitkering minder aantrekkelijk wordt. Doordat cliënten vaardigheden ontwikkelen wordt het uitstroombevorderende effect versterkt. De effecten gelden voor alle groepen cliënten, met uitzondering van cliënten die ouder zijn dan 60 jaar of zeer recent zijn ingestroomd. Er zijn geen aanwijzingen dat mensen die afzien van een uitkering omdat zij het werkaanbod van een Workfirst traject niet aanvaarden in de problemen komen. Een groot deel van hen vindt een baan. Een ander deel woont bij de ouders of heeft een partner met inkomen. Er zijn aanwijzingen dat de afhakers die geen enkele inkomensbron hebben vaker zwart werken. Voor zover bekend is er geen verschil in de kwaliteit van de baan (in termen van de duur en de hoogte van het loon) tussen Workfirst-cliënten enerzijds en andere cliënten anderzijds. Eén van de leerpunten die worden genoemd in de bestudeerde rapporten is dat de uitstroom naar werk kan worden bevorderd door zoveel mogelijk regulier werk aan te bieden met een arbeidscontract. Een goede diagnosestelling is hierbij essentieel, vooral als Workfirst ook wordt ingezet bij het zittend bestand. Verder is het raadzaam om Workfirst gepaard te laten gaan met intensieve zoekbegeleiding. Een goede relatie tussen uitvoerder van Workfirst en gemeente is belangrijk om problemen te voorkomen en om snel sancties op te leggen als de cliënt zich niet aan de afspraken houdt.

44

Effecten en wijze van uitvoering loonkostensubsidies De bedoeling van loonkostensubsidies is dat zij ingezet worden voor mensen van wie de productiviteit lager is dan het minimumloon. Zij zullen daarom in theorie niet aangenomen worden door een werkgever als deze verplicht is het minimumloon voor hen te betalen. Idealiter is daarom de loonkostensubsidie even hoog als de productiviteit die de persoon tekort komt om het minimumloon te kunnen verdienen. In theorie leidt loonkostensubsidie daarom tot meer werkgelegenheid. Tegelijkertijd is het de bedoeling van het instrument dat de verdiencapaciteit van de mensen op een gesubsidieerde baan toeneemt, zodat zij aan het einde van tijdelijke loonkostensubsidie wel voldoende verdiencapaciteit hebben. Daarnaast heeft loonkostensubsidie nog een effect op mensen die (al dan niet statistisch) gediscrimineerd worden. De werkgever kan zo iemand dan in dienst nemen, deze persoon leren kennen, en erachter komen wat de werkelijke verdiencapaciteit van deze persoon is. Ook kunnen loonkostensubsidies kosten besparen, zelfs al zou de werkervaring niet tot de gewenste verdiencapaciteit leiden. Zo lang de hoogte van de subsidie lager is dan de kosten van een uitkering, is de gemeente er financieel beter mee af, bovendien leidt het tot participatie voor het individu. Er zijn echter ook contra-effecten van loonkostensubsidies. Dit zijn dead weight loss (als werkgevers iemand aannemen met een subsidie, die ze ook zonder subsidie zouden aannemen), het insluitingeffect (zolang de werknemer een baan met subsidie heeft, wordt hij niet sterk geprikkeld een baan zonder subsidie te zoeken) en het stigmatiseringeffect (werkgevers denken dat er van alles mis is met iemand als die een loonkostensubsidie heeft) die meespelen bij het minder effectief maken van loonkostensubsidies. Uit empirische studies blijkt dat het effect van loonkostensubsidies over het algemeen insignificant is en dat alleen specifieke doelgroepen voordeel hebben van loonkostensubsidies. De volgende voorwaarden lijken belangrijk voor een effectieve inzet van loonkostensubsidies: -

inzet beperken tot groepen met een productiviteit lager dan het minimumloon (geen dead weight loss); beperken van het stigmatiserend effect van de loonkostensubsidies, bijvoorbeeld door die juist in te zetten voor doelgroepen die dat stigma toch al hadden (zoals langdurig werkzoekenden).

Deze subsidies moeten tijdelijk zijn voor de groep die tijdens het werken de verdiencapaciteit verhoogt tot het minimumloon en mogen langdurig zijn voor mensen voor wie dat niet weggelegd is. De gemeentelijke rapporten geven als leerpunten mee dat gemeenten het best betrokken kunnen blijven bij de geplaatste werknemers. Ook raden zij aan de diagnose van dusdanige kwaliteit te laten zijn dat er niet op de werkvloer allerlei vooraf onbekende problemen van de werkzoekenden naar voren komen. Dat kan werkgevers demotiveren te blijven participeren. Ook wordt de tip genoemd om onderlinge concurrentie met omringende gemeenten over (de hoogte van) loonkostensubsidies te voorkomen. Daarnaast raden gemeenten aan goed vast te leggen en aan iedereen duidelijk te maken wat wiens (begeleidings)taken zijn. Eén van de gemeenten raadt aan vooraf afspraken te maken met detacheringbureaus om te voorkomen dat mensen met een loonkostensubsidie een te groot deel van de tijd toch niet aan het werk zijn.

45

Wat werkt voor wie? Waarom werken de meeste instrumenten beter voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, terwijl sommige instrumenten beter werken voor mensen die juist dichtbij de arbeidsmarkt staan? Om deze vraag te beantwoorden is het inzichtelijk om doelgroepen in te delen naar afstand tot de arbeidsmarkt. Daarbij is het bepalen van de potentiële arbeidsproductiviteit behulpzaam. De potentiële arbeidsproductiviteit bepaalt het loon dat mensen maximaal kunnen verdienen wanneer alle tijdelijke belemmeringen zijn weggenomen en de vaardigheden maximaal zijn vergroot. Op basis van de potentiële arbeidsproductiviteit kunnen vier groepen worden onderscheiden: -

Groep 1: Mensen met een negatieve potentiële arbeidsproductiviteit. Voor deze groep zijn de kosten van begeleiding hoger dan de productiviteit; Groep 2: Mensen met een positieve potentiële arbeidsproductiviteit, maar lager dan het minimumloon. Ook na ondersteuning zullen zij niet het minimumloon kunnen verdienen; Groep 3: Mensen met een actuele arbeidsproductiviteit lager dan het minimumloon, die met ondersteuning hun arbeidsproductiviteit kunnen verhogen tot boven het minimumloon; Groep 4: Mensen met een actuele arbeidsproductiviteit boven het minimumloon. Deze groep kan werkloos zijn vanwege fricties op de arbeidsmarkt.

-

-

-

Instrumenten die de productiviteit verhogen zijn vooral effectief voor mensen uit groep 3 die geen baan kunnen vinden omdat hun actuele productiviteit onder het minimumloon ligt, maar die met ondersteuning en/of het wegnemen van belemmeringen hun productiviteit kunnen verhogen tot boven het minimumloon. Voor mensen uit groep 4 die ook zonder ondersteuning het minimumloon kunnen verdienen hoeven alleen instrumenten te worden ingezet die ervoor zorgen dat zij efficiënter zoeken naar werk (bemiddeling en sollicitatietraining). Voor mensen uit groep 2 die ook met ondersteuning het minimumloon niet kunnen verdienen, kan een permanente subsidie of een langdurige vorm van ondersteuning (b.v. jobcoaching) nodig zijn, zolang het maar goedkoper is om hen een loonkostensubsidie te geven dan een uitkering. Voor mensen uit groep 1 ten slotte, die hogere begeleidingskosten hebben dan hun productiviteit in het bedrijf waard is, kunnen zorgactiviteiten en sociale activering worden ingezet. B.

Rapport kosten en resultaten van re-integratie

In juni 2010 bracht het bureau “SEO economisch onderzoek” in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid haar rapport uit betreffende de kosten en resultaten van re-integratie door gemeenten en UWV over het jaar 2008. De belangrijkste relevante bevindingen in dit rapport luiden als volgt: •

•

Gesubsidieerde banen leiden tot de hoogste kosten voor een traject. Een gesubsidieerde baan kost ongeveer € 25.000 per baan per jaar. Deze kosten zijn berekend door de totale uitgaven te delen door het aantal lopende gesubsidieerde banen op 1 januari 2008. Een half jaar na de start van een traject is van de Ww-ers 36% aan het werk en van de WWB-ers 25%. Na een jaar is 40% van de WW-ers aan het werk en 29% van de WWB-ers. Bij 2% van de WWB-ers loopt de re-integratie ondersteuning nog na een jaar. Bij de WW-ers komt dit niet voor.

46

•

C.

Gemeenten gaven in 2008 ruim 2 miljard euro uit aan integratie. 1,6 miljard aan trajecten (programma uitgaven) en 0,5 miljard aan uitvoeringskosten. De grootste kostenpost zijn de gesubsidieerde banen: 0,5 miljard aan programma uitgaven per jaar en bijna € 32.000 per baan per jaar. Rapport Dynamiek in uitkering en werk

Dit rapport, opgesteld door de raad voor werk en inkomen dateert van mei 2012. Het rapport handelt over een uitgebreid onderzoek naar cliëntstromen in de SUWI keten van cliënten die tussen 2005 en 2008 zijn ingestroomd in WW, WIA of WWB. Mensen zijn meerjarig gevolgd en ook was er een controle groep. Dit geeft waardevolle inzichten. De belangrijkste conclusies/analyses luiden als volgt: •

•

•

• •

• • •

De doorstroom vanuit de WW naar de WWB is de afgelopen jaren flink gestegen. Dit wordt zowel ingegeven door de crisis (minder kans om werk te vinden gedurende de WW periode) als door de versobering in de dienstverlening in de WW. Met name bij jongeren is de doorstroom van WW naar WWB hoog. Deels door de korte WW periode en deels door het gebrek aan vermogen of verdienende partner waardoor de WWB de enige optie is. De belangrijkste uitstroomsectoren voor Wwb’ers zijn o Uitzendbureaus: 39% o Handel, horeca, reparatie: 15% o Gezondheidszorg+ welzijn: 12% o Financiele + zakelijke dienstv: 7% Werk bij uitzendbureau’s blijkt net zo duurzaam als werk in overige sectoren. Banden met uitzendbureau’s zijn dan ook erg belangrijk, zowel voor kwantiteit als kwaliteit. Naar cliënten moet steviger worden uitgedragen dat aan het werk gaan bij een uitzendbureau niet minder zeker is dan werk bij een ‘reguliere’ werkgever. 79% van de WWB’ers is na instroom binnen 4 jaar uit de uitkering. 40% naar werk en 39% door overige redenen. 48% van de WWB’ers die aan het werk gaan vindt een parttime baan. Dit is ongeveer gelijk aan het percentage deeltijdbanen over de gehele beroepsbevolking. Wel komen Wwb’ers vaker in oproepcontracten terecht, wwb’ers komen relatief weinig in voltijdbanen terecht. De contracten zijn in 74% van de gevallen voor bepaalde tijd en 26% voor onbepaalde tijd. De kans om aan het werk te blijven is 10% hoger bij een contract voor onbepaalde tijd namelijk ongeveer 70% i.p.v. 60% bij een contract voor bepaalde tijd. Vanuit het perspectief van duurzaamheid is het niet nodig om te zoeken naar een fulltime baan. Vanuit het perspectief ‘uitstroom uit de uitkering’ kan dat anders zijn. 20% van de mensen die aan het werk gingen deed dit in (meer of mindere) combinatie met een uitkering. In die zin is de combinatie werk met uitkering dus ook niet nieuw. De eerste 6 maanden van de periode dat cliënten aan het werk zijn, zijn cruciaal. Na 6 maanden na werkaanvaarding blijkt ongeveer 70% (al dan niet gecombineerd met uitkering) van de Wwb’ers nog een baan te hebben. Na 13 maanden blijkt dit slechts met 4% te zijn gedaald. Uiteraard wil dit niet zeggen dat personen nog in dezelfde baan werkzaam zijn. Het zegt meer over de arbeidsmarktpositie.

47

•

• • •

D.

Jongeren stellen gemeenten (en ook UWV) voor een dilemma. Bij jongeren wil je langdurige uitkeringsafhankelijkheid voorkomen. Tegelijkertijd heeft de re-integratie wel een hoger afbreukgehalte doordat jongeren een hogere doorstroomsnelheid hebben. Zij vinden snel een baan maar behouden deze moeilijk. Effect re-integratie: 31% van de WWB’ers met een re-integratietraject vond een substantiële baan. Dat wil zeggen 12 uur per week voor minstens twee maanden. De effectiviteit van re-integratietrajecten is voor het grootste deel afhankelijk van leeftijd. Tot 45 jaar verhogen trajecten de kans aanzienlijk. Daarna neemt deze kans sterk af. Re-integratie verhoogt de kans op plaatsing (t.o.v. niets doen) met ongeveer 10% van 36% naar 46%. Het verschil tussen een traject en coaching door een casemanager/werkcoach is gering. Een traject verhoogt de kans met 12,3% een werkcoach verhoogt de kans met 8,8%. Brief Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan de tweede kamer dd. 20 juli 2012 inzake effectiviteit re-integratiebeleid en handhaving

Met deze brief informeert de staatssecretaris de Kamer over de stand van zaken van het gestarte experiment naar de netto effectiviteit van de re-integratie. Tevens wordt de Kamer geïnformeerd over de bruto effectiviteit van de re-integratie. Bruto effectiviteit heeft betrekking op de vraag hoe vaak mensen werk kregen na de start van een re-integratietraject. In 2004, toen de Wet Werk en bijstand werd ingevoerd, vond 10% van de bijstandsontvangers met een re-integratietraject een baan. In 2008 was dat 50%. Door de huidige crisis is de uitstroom naar werk ,et 10% punt gedaald. Gemeenten hebben baat bij een zo hoog mogelijke uitstroom uit de Wwb en het inzetten van re-integratiemiddelen om dat te bereiken. Ook is sprake van een leereffect rond kostenbewustzijn, effectiviteit, selectiviteit en de noodzaak voor maatwerk. Zo wordt bij de inkoop van re-integratie instrumenten meer dan voorheen gekeken naar de kosten en de effectiviteit. Heterogeniteit vereist maatwerk. Uitvoeringsorganisaties moeten re-integratie alleen inzetten als de obstakels die deelname aan het arbeidsproces belemmeren worden geslecht. Netto effectiviteit laat zien welk deel van de uitstroom naar werk na deelname aan een reintegratietraject is toe te schrijven aan de inzet van dat traject. Netto effectiviteit is niet eenvoudig te meten. Ter vergroting van het inzicht in de netto effectiviteit van re-integratie en met name de causale relatie tussen inzet en het daarmee bereikte resultaat is door het ministerie van SZW een experiment opgezet. Inmiddels is een groot deel van de verschillende deelexperimenten waaruit het totale experiment bestaat, van start gegaan. De eerste resultaten worden in de loop van 2013 beschikbaar.

48

Voorwaarden voor de uitvoering • Zorg voor de naleving van de arbeids- en re-integratieverplichtingen • Ken uw bestand en ken uw vacatures • Re-integratie is selectief • Re-integratie is maatwerk • Zorg voor een goede diagnose van de cliënten • Kies het juiste moment voor de inzet van instrumenten • Werk gaat boven uitkering • Flexibele arbeid is passende arbeid Uitgangspunten voor effectief re-integratiebeleid • Werkgeversbehoefte is uitgangspunt • Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor het vinden van werk • Motivatie is een belangrijke succesfactor • Geen langdurige re-integratietrajecten • Beroepsgerichte scholing is effectief • Bbz is effectief • Gesubsidieerde banen zijn ineffectief als opstap naar regulier werk • Intensieve bemiddeling voor personen met een korte afstand tot de arbeidsmarkt • Investeer ook in preventie De inspectie SZW constateerde in de rapportage “iedereen aan de slag” (december 2011) dat veel mensen in de bijstand geen dwang of drang ervaren om aan het werk te gaan. Dit moet veranderen. Een utkering is geen keuze. Daarom moet iemand die verwijtbaar niet of onvoldoende meewerkt aan zijn eigen re-integratie, onverwijld worden gesanctioneerd. Dit gebeurt onvoldoende. Alleen door adequate kennis over het klantenbestand en de vereisten van openstaande vacatures, kunnen gemeenten de juiste re-integratiestrategie toepassen. Met behulp van diagnose van klanten kan de benodigde kennis van het klantenbestand worden opgebouwd. Bijstandsontvangers hebben doorgaans een grotere afstand tot de arbeidsmarkt dan personen met WW. Daarom moet voor hen die niet op eigen kracht een baan kunnen vinden, zo snel mogelijk re-integratie worden ingezet gericht op het slechten van belemmeringen die participatie verhinderen. Wat werkt en wat niet? De laatste jaren is meer kennis ontstaan over wat wel en niet werkt en onder welke omstandigheden. Deze ervaringen laten zien dat voor een effectief beleid divers voorwaarden nodig zijn: • • • • •

Het beleid moet vraaggericht zijn; de (toekomstige) vraag van werkgevers moet bepalend zijn voor de inzet van re-integratie Het uitgangspunt is individuele verantwoordelijkheid Motivatie is een belangrijke succesfactor Trajecten die de motivatie van de deelnemers vergroten zijn effectiever Instrumenten als scholing, loonkostensubsidie e.d. hebben alleen slechts dan effect als zij een concrete belemmering voor arbeidsparticipatie uit de weg nemen

49

•

Verder geldt dat voor jongeren preventie (voorkomen van schooluitval) beter werkt dan re-integratie.

Op basis van onderzoek geldt, in aanvulling op deze algemene notities: • Geen langdurige re-integratietrajecten inzetten • Beroepsgerichte scholing is effectief • Gesubsidieerde banen zijn ineffectief • BBz draagt bij aan duurzame uitstroom vanuit de uitkering • Straffen levert meer op dan belonen • Investeren in de voorkant kan de effectiviteit van de re-integratie inspanningen verhogen. E.

Brief Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan de tweede kamer dd. 16 augustus 2012 inzake aansluiting vraag en aanbod laaggeschoold werk

In opdracht van het ministerie van SZW is door onderzoeksbureau AStri een onderzoek uitgevoerd naar de aansluiting tussen vraag en aanbod van laaggeschoold werk. Het rapport geeft het volgende algemene beeld: • • • • •

• • •

Er zijn volop baankansen in sectoren waar veel laaggeschoold werk is, hetgeen onder meer blijkt uit het feit dat een aanzienlijk deel van het werk door buitenlandse arbeidskrachten wordt gedaan. Meer dan de helft van de vacatures voor laaggeschoold werk wordt ingevuld door uitzendbureaus. Echter, slechts een derde van de WWB-ers is bij een uitzendbureau ingeschreven. Gemeenten en uitkeringsontvangers zien tijdelijk werk nog te vaak als onvolwaardig en te lastig vanwege administratieve complicaties Werkgevers wijzen uitkeringsontvangers nog te vaak af op grond van negatieve vooroordelen Voor bijstandsontvangers is het belangrijk dat ze zin hebben in de aangeboden baan. 49% vindt dat de baan geen lange reistijd mag hebben. Dit ondanks het wettelijk vastgestelde uitgangspunt dat bijstandsontvangers alles moeten aanpakken om zo snel mogelijk uit de uitkering te komen Klantmanagers geven aan hun cliëntenbestand onvoldoende te kennen om hen naar werk te begeleiden en hebben zelf nauwelijks contact met werkgevers. Gemeenten maken te weinig gebruik van handhaving om mensen aan het werk te helpen. Met name bijstandsontvangers zeggen de ervaring te hebben dat zij als zij werk vinden, zij er niet of nauwelijks op vooruit gaan.

Vastgesteld wordt dat: • • •

Eisen van werkgevers en werknemers te veel verschillen. Hierdoor prijzen de werknemers zichzelf uit de markt en maken werkgevers liever gebruik van arbeidsmigranten (uit Oost-Europa) Het belang van tijdelijk werk wordt onderschat Arbeidsverplichtingen worden onvoldoende gehandhaafd

50

De staatssecretaris sluit als volgt af: Bij de gemeenten dient een forse verbeterslag te worden gemaakt. Zij moeten meer inzicht krijgen in hun klantenbestand en vacatures, om te komen tot een goede bemiddeling naar werk. Ook is nodig dat zij bijstandsontvangers aansporen tot actief zoekgedrag. Gemeenten oefenen onvoldoende dwang er drang uit om ervoor te zorgen dat mensen actief op zoek naar werk gaan. 60 tot 80% van de bijstandsontvangers voelt zich niet verplicht snel aan de slag te gaan. Voor uitvoerders moet gelden dat tijdelijke arbeid passende arbeid is. Dit betekent dat tijdelijke arbeid niet geweigerd mag worden door uitkeringsontvangers en bevorderd moet worden door de uitvoerders. De controle op het naleven van arbeidsverplichtingen door gemeenten is niet optimaal. Om de in de WWB bedoelde balans tussen rechten en plichten in de praktijk tot stand te brengen, dient de WWB te worden aangepast. Daarmee kan gedrag dat werkhervatting frustreert op een uniforme en robuuste manier worden aangepast. UWV en gemeenten worden verplicht gezamenlijk de werkgeversdienstverlening in de arbeidsregio’s te organiseren en investeert het kabinet in het vakmanschap van sociale diensten via het programma “impuls vakmanschap” van Divosa en VNG.

51

52