Bijeenkomst Natuurlijk Leiderschap vanuit het generatieperspectief Breukelen, 4 februari 2014
1
Welke relatie hebben generaties, natuur en leiderschap met elkaar? Dat is de vraag aan het begin van de bijeenkomst op Business Universiteit Nyenrode. Vier generaties (1949 – 1996), 80 deelnemers, in één collegezaal om met elkaar van gedachten te wisselen over de impact op de werkvloer, de verschillen en overeenkomsten. Mama’s met zonen, Papa’s met dochters of andersom, studenten van Nyenrode, een prachtige diversiteit aan mensen. Hoe werken generaties in de natuur samen en wat kunnen we daar van leren? En hoe leren en luisteren we eigenlijk? Door middel van verschillende presentaties hebben we hier antwoord op gegeven. Voor ons een inspirerende bijeenkomst, die ons veel aanknopingspunten bieden voor een verdere uitwerking van dit onderwerp. Wij gaan door! Een bijeenkomst die wat ons betreft een succes was dankzij de inzet van u, de deelnemer. Onze hartelijke dank hiervoor, Co Berendsen André Nijhof Ian Read Theo Quaijtaal
2
Natuurlijk Leiderschap 4 februari 2014 Het seminar Natuurlijk Leiderschap, dat 4 februari 2014 op Nyenrode Business Universiteit werd georganiseerd bracht zo’n 80 personen samen; 80 personen uit vier verschillende generaties, een zeer divers publiek met verschillende beroepen en bezigheden en met een eigen blik op leiderschap. Wat betekent Natuurlijk Leiderschap en hoe pas je het toe op de werkvloer met generaties die allemaal een andere opvoeding, achtergrond en mening hebben? De nieuwsgierigheid naar de thematiek was gewekt.
Theo Quaijtaal nam met de deelnemers de kenmerken van de verschillende generaties door. Voor sommigen een feest der herkenning. Anderen die even moesten nadenken of dit voor hun klopte. André Nijhof, Co Berendsen en Ian Read, gaven tijdens deze avond hun visie over leiderschap en met name hoe deze visie is veranderd dankzij hun “Wilderness Leadership Tranformation programma” in Zuid-Afrika. Het is een thema dat ook steeds belangrijker wordt in de huidige master programma’s op de universiteit. Management is op zijn retour en leiderschap is in opkomst. Co Berendsen behandelde de U-curve waarin o.a. de vier niveaus van luisteren aan bod kwamen. Het hoogste niveau, generatief luisteren, is een techniek die we vrijwel meteen terug zagen in het publiek. Een interessante dialoog met vele scherpe vragen tussen de sprekers en het publiek dat een extra dimensie kreeg door de input vanuit de verschillende generaties. Andre Nijhof eindigde zijn verhaal met een filmpje van Severn Suzuki, een 13-jarig meisje dat in het jaar ’92 bij de UN in Rio de Janeiro een dappere speech hield. Ongeacht dat dit een speech was van 22 jaar geleden, is de boodschap nog even belangrijk als toen: wat we onze natuur aandoen en dat dit niet langer kan. Vandaag de dag kan zij nog steeds een volle zaal mensen kippenvel bezorgen. Dit gebeurde ook zeker in onze zaal. Het feit blijft dat wij onze wereld aantasten maar ook dat wij vaak niet inzien wat de natuur aan leerzame lessen kan bieden voor ons eigen leven.
Ian Read was de laatste spreker van de avond. Een inspirerende man uit Zuid-Afrika die is opgegroeid met de wildlife van Zuid-Afrika. Aan de hand van foto’s en verhalen, liet hij ons inzien wat wij kunnen leren van de natuur. In de natuur zijn ook verschillende generaties actief die op een respectvolle manier met elkaar omgaan. Hier kwamen belangrijke levenslessen uit voor de generaties uit onze collegezaal.
3
Samenvatting Natuurlijk Leiderschap vanuit het generatieperspectief 04-02-2014 Generaties Vier generaties op de werkvloer Hoe gaan we met elkaar om?
Leren & Luisteren U-curve
Duurzaamheid “If it is to be, it is up to me!” Verbinding tussen jong en oud doen Van Lineair naar Circulair (zie pag. 12)
Natuurlijk Leiderschap
Nieuwe generatie is de toekomst
Leer van de toekomst zoals die zich aandient Generatief luisteren Van materialisme naar bewustzijn Van ratio naar intuïtie Van individualisme naar verbondenheid
Natuur Respect
Verbinding Dialoog Eenvoud Samenwerken Comfort zones
4
Aanwezigen verdeeld over de generaties
Aanwezigen verdeeld in vrouwen en mannen
42% 58%
Mannen Vrouwen
5
De generaties De protestgeneratie of vroege babyboom-generatie (geboren in de periode 1946-1954) De leden van deze generatie waren omgeven met welvaart en vrede toen zij 10 – 25 jaar waren. In hun ogen was er ruimte voor herverdeling van welvaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. De prestatiemoraal van de generatie voor hen werd afgezworen. Deze generatie kon nog werk vinden in de jaren zeventig, maar de carrières verliepen langzamer en er waren perioden van werkloosheid; vaak hadden man en vrouw beiden een baan. De vrouwen van deze generatie waren het meest actief in het veranderen van hun levensloop door het combineren van gezin en werk. De waarden van de protestgeneratie zijn vooral: · Draagvlak creëren · Structuur aanbrengen (en institutionaliseren) · Idealiseren
De verloren generatie, late babyboom-generatie of generatie X (19551970)
De pragmatische generatie (1971-1985)
De generatie van screenagers (vanaf 1985)
Een overwegend zakelijk, hardwerkende categorie van individuen. Deze generatie betreedt een arbeidsmarkt die door het herstel van economische groei (economische trendbreuk rond 1985) veel behoefte aan jonge werkkrachten heeft. Bovendien is deze generatie geringer van omvang dan de voorgaande. Al met al heeft deze een gunstige startpositie gekregen. Deze generatie hecht veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling in het werk. Ze zijn zelfverzekerd, optimistisch en willen graag concrete resultaten boeken. Hun waarden zijn vooral: · Integriteit en ethisch gedrag · Persoonlijke ontwikkeling, ook in het werk.
Deze generatie is opgegroeid met informatietechnologie. Belangrijkste kenmerk is dat screenagers “multi-tasking” zijn. Zij kunnen zonder problemen meerdere taken tegelijk uitvoeren. Gezag en autoriteit zijn voor hen geen vanzelfsprekendheden, die zij op basis van functie of positie toekennen. Zij verzetten zich tegen sturing. Mede door de vernieuwingen in het onderwijssysteem zijn zij gewend ‘just in time’ te leren en kennis te vergaren op het moment dat zij die nodig hebben voor de uitvoering van een taak. En ze springen van onderwerp naar onderwerp. Als laatste geldt dat zij geen eenduidig profiel hebben. Zij laten zich niet in hokjes indelen en ze sprokkelen als het ware hun eigen identiteit bij elkaar.
Deze generatie had geen gunstige positie op de arbeidsmarkt. Er was een economische wereldcrisis uitgebroken waarvan ze de gevolgen zouden merken als ze van school kwamen (vandaar de naam verloren generatie). Toch vonden velen een baan of starten een eigen zaak. Aan het begin van de jaren ’70 deed de prestatiemaatschappij zijn intrede. De verloren generatie is individualistisch, realistisch, flexibel en gericht op zelfredzaamheid. Ze zijn minder gezagsuitdagend dan de protest-generatie, maar net zo vrijgevochten. De waarden van de stille generatie zijn vooral: · Persoonlijke ontwikkeling en betekenisvol werk · Kwaliteit in het werk en persoonlijke leven · Aanpassen aan de omstandigheden.
Bron: Prof. H. Becker 6
We willen u vragen om vanavond “anders” te leren
U-curve theorie Otto Scharmer – Joseph Jaworski
7
8
Grote trends en hun invloed op ons allemaal
9
10
De trends wijzen op een ingrijpende transformatie die doorwerkt in mensen, organisaties, markten en klanten Transformatie
Organisatie Ik denk dus ik ben
VAN: Materiële focus
NAAR: Spirituele focus
Oorzaak & Gevolg
Markten/ Klanten USP’s
Lineair denken
Ego (me) Bezit Illness Kennis = macht
Indigo talent
UBUNTU, Ik ben omdat Wij zijn
Circulair denken
Eenheid & ‘Liefde’
Eco (we) Toegang Wellness #durftevragen
Why
• • • • •
Menselijke maat Relatie / coöperatie Rechtvaardigheid Duurzaamheid “Wisdom of the crowd”
Nieuwetijdstalent is essentieel om in te spelen op veranderende markten!
11
Circulair
12
13
Vier generaties die samenwerken naar voorbeeld van de natuur André Nijhof 25 januari 2014 14
15
Geeft de toekomstige generatie reden tot hoop?
16
17
‘Generaties in de NATUUR’
18
18
19 19
19
20
20
21
21
22
22
Contactgegevens: • Co Berendsen -
[email protected] – 06-54670610 • André Nijhof -
[email protected] – 06-53605519 • Theo Quaijtaal –
[email protected] – 06-53161061 • Voor Ian Read kunt u contact opnemen met Theo Quaijtaal
23
Bijlagen: diverse artikelen
24
De verschillen tussen management & leiderschap - Een manager beheert, een leider innoveert. - Een manager is een kopie, een leider is origineel. - Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt. - Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen. - Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s. - Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen. - Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen. - Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn. - Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'? - Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon. - Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef. - Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem. - Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.
25
Young Professionals: Geeft de toekomstige generatie reden tot hoop? Sjoerd Jansen Venneboer en Andre Nijhof
Inleiding Met de huidige economische crisis is veel kritiek ontstaan op het functioneren van het bedrijfsleven. Zijn de huidige bestuurders niet te veel gericht op korte termijn resultaten, waarbij de consequenties op lange termijn uit het oog worden verloren? En letten ze daarbij op de consequenties voor alle belanghebbenden, of vooral op de consequenties voor hun eigen portemonnee? En als ze vooral op hun eigen portemonnee letten, valt dat dan niet primair het ‘old boys network’ aan te rekenen die met goudgerande regelingen deze bestuurders heeft binnengehaald? Kortom, er klinkt een roep om nieuw leiderschap. In dit artikel willen we verkennen in hoeverre de toekomstige generatie hoop geeft om invulling te geven aan deze roep om nieuw leiderschap. Zijn er generatieverschillen? Een groep jonge mensen staat klaar om leidinggevende posities te gaan vervullen in onder meer het bedrijfsleven, de politiek en bij not for profit organisaties. We doelen daarbij vooral op een groep hoogopgeleide young professionals die de collegebanken inmiddels heeft verlaten en hun weg omhoog probeert te vinden in het bedrijfsleven. Verschilt deze generatie in mindset van de voorafgaande generaties? Uit recent onderzoek blijkt dat één op de drie bedrijven vindt dat de ethische vorming van studenten te kort schiet (KPMG, 21 september 2009). “Volgens deze bedrijven hebben de ‘bestuurders van morgen’ te weinig oog voor normen en waarden en worden zij teveel gedreven door een snelle carriere, inkomen en status. Daarnaast ontberen starters volgens de onderzochte ondernemingen verantwoordelijkheidsgevoel en respect”, aldus het persbericht over dit onderzoek. “Uit het onderzoek blijkt voorts dat de bedrijven grote verschillen ervaren tussen jongere managers en oudere managers als het gaat om ethische vraagstukken. Bijna 40 procent geeft aan jonge managers minder strikt te vinden als het gaat om ethische vraagstukken”. Hoezo, de nieuwe generatie als hoop voor de toekomst? Maar wordt dit beeld ook bevestigd als we het aan de studenten zelf vragen? In Nederland is daarover geen recent onderzoek beschikbaar, maar het Amerikaanse Aspen onderzoek brengt dit jaarlijks in kaart in hun studie naar “Where will they lead?” onder MBA-studenten in diverse landen. De resultaten over 2008 laten een beeld zien van studenten die de indruk hebben dat zij juist concessies moeten doen aan hun eigen waarden en normen om succesvol te zijn in het bedrijfsleven. Zo geeft minder dan 20% van de studenten aan dat zij de indruk hebben dat recruiters van bedrijven veel waarde hechten aan de persoonlijke integriteit van de sollicitanten. Bovendien geeft 93% aan dat zij vinden dat de huidige managers te veel nadruk leggen op korte-termijn resultaten bij het nemen van beslissingen.
Beide studies geven aan dat er generatieverschillen zijn, maar wijzen in tegengestelde richtingen als het erom gaat welke generatie het meeste waarde hecht aan ethische besluitvorming. Wellicht illustreren beide studies een bekend menselijk fenomeen: de neiging om vooral naar anderen te wijzen als het gaat om een gebrek aan integriteit. In elk geval kan op basis van deze studies geen conclusie worden getrokken over welke generatie het beter of slechter doet als het gaat om ethiek. Laten we de vraag daarom anders benaderen. Niet in termen van beter of slechter, maar in inhoudelijke termen: Waarin verschilt de moraal van de young professionals van andere generaties? De moraal van de young professionals Om de moraal van de young professionals te achterhalen moeten we eerst verduidelijken over welke generatie we het dan hebben. In Nederland wordt daarbij vaak verwezen naar de indeling in generaties die Aart Bontekoning heeft opgesteld: 1. De protestgeneratie (geboren tussen grofweg 1940 en 1955): Zoeken nieuwe idealen, onder andere in superspecialisatie, nieuw leiderschap en ervaringsoverdracht. In de jaren na 2010 zal deze generatie uit organisaties verdwijnen. De vitalen willen ‘zinvol’ doorgaan, desnoods buiten de organisatie. 2. Generatie X (1955-1970): Werken meer aan processen dan aan structuren. Bevorderen zelfinitiatief, niet door overtuigen maar door bewustmaken. Kijken minder naar idealen en meer naar bewezen werk. 3. De pragmatische generatie (1970-1985): Organiseren zich in netwerken, zijn openener en directer. Zijn minder serieus en formeel, ze willen meer plezier en dynamiek in het werk. Vooral ‘de inhoud’ stuurt. 4. Generatie Einstein (na 1985): Zijn minder geneigd tot aanpassing en waarderen authentieke leiders. Willen niet alleen directe resultaten, maar direct voldoening halen uit wat ze doen. Doen niet een paar dingen, maar veel tegelijkertijd. Voor dit artikel richten we ons vooral op de generatie die geboren is tussen 1970 en 1985: de pragmatische generatie. Deze groep is opgegroeid in een tijd waarin de naoorlogse wederopbouw steeds meer naar de achtergrond verschoof en de nadruk meer komt te liggen op globalisering, de val van de Berlijnse muur en de opkomst van internet. Hoe is de moraal van deze generatie te typeren? In het boek ‘Moralitijd’ wordt deze vraag beantwoord door negen generatiegenoten een essay te laten schrijven over hun morele ijkpunten. Welke momenten in de recente geschiedenis bieden houvast in het denken over goed en kwaad? Dit levert een rijke schakering aan ijkpunten op, varierend van de moord op Pim Fortuyn via de preventieve arrestaties bij demonstraties tegen de UN- en Eurotop tot de sterfdag van Annie M.G. Schmidt. Evert Nieuwenhuizen (2007, p. 94) vat in zijn essay de zienswijze van deze generatie samen onder het label ‘pragmatische idealisten’: “Het praktisch idealisme heeft een positieve instelling: leef naar je idealen omdat de wereld daar beter van wordt en jij je daar beter door voelt. Handel nooit uit schuldgevoel, want dat houdt niemand lang vol. Zorg eerder dat je plezier beleeft aan het verwezenlijken van je idealen”. Het praktisch idealisme heeft daarmee geen overkoepelende ideologie. Houd het praktisch, laat je inspireren door de preciezen, maar leef als een rekkelijke. Daarmee wordt het praktisch
idealisme gemakzuchtig en vrijblijvend, maar tegelijkertijd is het een pleidooi voor een ieder om binnen de mogelijkheden die je hebt de daad bij het woord te voegen. De oudere generatie begrijpt hier soms niets van. Zij zijn van de generatie “je doet wat je zegt”. Ofwel zij zeggen wat ze vinden dat ze zouden moeten doen, proberen dat ook te doen en zullen het niet zeggen als de werkelijkheid anders is. De nieuwe generatie is meer van “je zegt wat je doet”. En ja, dat is op het ene moment iets anders dan het andere moment, daar hoef je ook niet geheimzinnig over te doen of doekjes om te winden. That’s life. De typering als praktisch idealisten raakt ook aan een andere term die vaak in verband wordt gebracht met young professionals. Het gaat dan om de term ‘cultural creatives’ die door de Amerikanen Paul Ray en Sherry Ruth Anderson is geïntroduceerd. Cultural creatives zijn mensen die een hoge mate van empathie hebben met sociale en ecologische problemen en daar ook zelf wat aan willen doen. Primair gaat het bij cultural creatives om een lifestyle die niet is voorbehouden aan een generatie. Deze lifestyle komt dus voor in de verschillende generaties, waarbij uit onderzoek bllijkt dat in 2007 ongeveer 15% van de Nederlanders te karakteriseren is als een cultural creatives en nog eens 14% hiertoe geneigd is. Bovendien blijkt dat daarbij ouders tot vijftig jaar meer dan gemiddeld zijn vertegenwoordigd. Ook laat longitudinaal onderzoek zien dat een steeds groter deel van de westerse bevolking hiertoe behoort. In toenemende mate is een deel van de young professionals dus te typeren als cultural creative, maar het grootste gedeelte hanteert vooralsnog een andere levensstijl (zie ook het hoofdstuk van Rene Tissen in dit boek). Uit het voorgaande volgt dat het lastig is om een stempel op een generatie te drukken. Oude mensen kunnen jong van geest zijn en jonge mensen kunnen een zeer traditionele lifestyle hanteren. De nieuwe generatie als driver for change Young professionals zijn van alle tijden. De waarde die zij hebben voor een organisatie in elke tijdsperiode is dat zij bijdragen aan innovatie. Dit komt omdat zij willen vernieuwen. Een organisatie die wil blijven bestaan zou dit moeten koesteren. Ook al levert dit spanningen op tussen generaties. Volgens Aart Bontekoning – wiens indeling in vier generaties we hiervoor hebben behandeld - zijn de generatieconflicten nuttig omdat zij innovatie teweeg brengen. Zijn advies is om medewerkers die sneller willen leren te ondersteunen en de dialoog aan te gaan over de generatieverschillen. Ofwel denk niet dat je het echt begrijpt, of dat jij weet wat het beste is voor de andere generatie, maar ga in gesprek en werk samen aan de geschilpunten die naar voren komen. Traditioneel speelt HR in samenwerking met het lijnmanagement een belangrijke rol bij het boeien en binden van jong talent en dus de young professionals. Maar misschien wel belangrijker is dat HR het proces kan faciliteren om de young professional actief te betrekken bij de strategische agenda van de organisatie. Vooral nu er veel aandacht is voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en er leiderschapsvraagstukken zijn die over generaties heen gaan. Denk daarbij aan vragen zoals: Hoe ben en blijf je een aantrekkelijke werkgever?
Hoe zorg je ervoor dat young professional die dingen kunnen doen waar ze goed in zijn? Hoe zorg je er voor dat young professionals ook de taken doen die gedaan moeten worden binnen de huidige manier van werken? Hoe zorg je ervoor dat generaties samenwerken en het vakmanschap van de vijftiger gekoppeld kan worden aan de snelheid van een Einsteiner? Wat het vinden van antwoorden op dergelijke vragen extra lastig maakt is dat de huidige leidinggevenden – veelal personen uit de generatie X- veel denken in procedures en verantwoordelijkheden. Iets waar de nieuwe generatie weinig mee heeft, zij denken in resultaat. Dat kan dus conflicten opleveren. Bij sommige organisaties worden de X’ers overgeslagen en komt de leiding in handen van de pragmatische generatie. Deze groep heeft snel carrière gemaakt, echter de persoonlijke ontwikkeling is veelal achtergebleven bij de professionele. Hier spelen vraagstukken rondom authenticiteit. Leidinggeven aan de verschillende generaties is vaak lastig voor de pragmatische generatie. Initiatieven van young professionals In verschillende sectoren hebben groepen van jonge medewerkers zich verenigt om van binnenuit een sector te veranderen. Zo kent de bouwsector het initiatief van De Nieuwbouw; een netwerk van en voor een nieuwe generatie professionals dat streeft naar vernieuwing in de bouw- en vastgoedsector. Inmiddels heeft de Nieuwbouw ruim 1700 leden (zie www.denieuwbouw.nl). Ook de bancaire sector kent inmiddels een initiatief waarbij de jonge generatie een oproep doet tot verandering. Dit initiatief is begonnen met tien medewerkers van onder meer Triodos, Fortis en SNS die eerst een gezamenlijk manifest hebben opgesteld en vervolgens activiteiten organiseren om de dialoog daarover te voeren. De volgende fragmenten geven meer zicht op dat manifest (bron: http://www.pluspost.nl/jongebankiers-actief-in-debat-over-toekomst-banken/15653): “Een groep jonge bankiers in Nederland die zich “FIER” noemt, wil de dialoog over de toekomst van de banksector in Nederland aanjagen. Wij bepleiten dat banken dienend aan de reële economie moeten zijn; de klant staat voorop, daarvoor moet de balans worden ingezet. Banken moeten duidelijk, dus transparant zijn. Ook duurzaam; gedreven door sociale en milieukaders en met oog voor de toekomst van de maatschappij. Bovendien moeten er verschillende soorten banken en bankiers met verschillende achtergronden zijn; divers. Wij menen dat deze vier “D’s” belangrijke voorwaarden zijn om als sector de motor te blijven, waaraan de nationale economie zo’n grote behoefte heeft - op een manier die de maatschappij aanvaart.” “Pogingen om de positie van banken door regulering en wetgeving vast te pinnen zijn begrijpelijk. Een gezonde banksector heeft echter vooral behoefte aan een ethisch kader en sterk leiderschap dat niet “waardenvrij” opereert. Waardenvrij is namelijk waardeloos gebleken. Door zelf het initiatief te nemen tot die herijking vergroten banken hun maatschappelijke geloofwaardigheid en kunnen ze voorkomen door overheidsregels te
worden “doodgeknuffeld”. Het rapport van de Commissie Maas is een belangrijke stap. Maar wij denken dat er meer nodig. Hopelijk levert ons initiatief een bijdrage aan een bancaire sector waarop onze klanten en de maatschappij “FIER” kunnen zijn”.
Conclusie Dit artikel begon met de vraag in hoeverre de toekomstige generatie hoop geeft om invulling te geven aan nieuw leiderschap. We kunnen daarover nu concluderen dat weldegelijk ander leiderschap verwacht mag worden van de nieuwe generatie, zonder dat dit meteen in termen van beter of slechter te duiden. De mindset van young professionals maakt dat zij zinvol werk willen doen, waarbij het bereiken van resultaten voorop staat. Dit betekent echter ook dat zij primair loyaal zijn aan hun werk en niet aan de organisatie waar zij bij werken. Om toch als organisatie te kunnen voortbestaan moeten daarom nieuwe vormen worden gevonden om deze medewerkers te commiteren aan het werk dat gedaan moet worden. Literatuur Aspen Institute (2008), Where will they lead?, MBA student attitudes about business & society, Center for Business education, http://www.aspencbe.org/documents/ExecutiveSummaryMBAStudentAttitudesReport20 08.pdf Bontekoning, Aart (2008), Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen; Over de verborgen kracht van generaties, M&O, no. 1, p. 37-51 KPMG (2009), Berdrijfsleven vindt ethische vorming studenten onder de maat, accountant.nl, 21 september 2009 http://www.accountant.nl/Accountant/Nieuws/KPMG+Bedrijfsleven+vindt+ethische+vor ming+studente KPMG (2009), Achtergrondinformatie onderzoek ethische vorming studenten, http://www.kpmg.nl/Docs/Corporate_Site/Publicaties/Achtergrondinformatie_onderzoek _ethische_vorming_studenten.pdf Lange, R. de, Future Leaders event, Het Financieele Dagblad, 30 november 2009 Nieuwenhuizen, Evert (2007), Pragmatische idealisten, In: Moralitijd; Nieuwe generatie, nieuwe moraal, red. Sarah Meulman en Menno van de Veen, Van Gennep Ray, Paul en Sherry Ruth Anderson (2000), The Cultural Creatives; How 50 million people are changing the world, New York: Harmony Books
The Economist - Public opinion The generation game Culture and memory, not costs and benefits, explain views on immigration
Jan 4th 2014 | From the print edition IT IS a fact universally accepted that Britons dislike immigration. Sure enough, when travel restrictions on Romanians and Bulgarians (imposed when their countries joined the EU) were lifted on January 1st, newspapers and politicians fretted. Two MPs even took it upon themselves to meet a morning flight from Bucharest and quiz its passengers. Yet a report published on January 2nd by Ipsos MORI, a polling firm, shows attitudes to be more varied.
A widening gap divides those born before 1965 from younger folk (see chart). Although immigrants are often said to deprive younger Britons of entry-level jobs and housing, members of
Generation Y (born in 1980 or later) and Generation X (born between 1966 and 1979) are ambivalent towards them. By contrast, the baby boomers (born between 1945 and 1965) and the old, who benefit most from cheap carers and cleaners, counter-intuitively think immigrants a drag. Age influences opinion more strongly than social class does. Different life experiences explain why. When baby boomers were in their politically formative teens and early 20s, Britain was a pretty homogeneous place; before the mid-1970s it was closer to the Commonwealth than to continental Europe. That generation grew up Eurosceptic and dubious about diversity. East European immigrants, who began arriving in large numbers in the mid-2000s, doubly offend them. Bobby Duffy of Ipsos MORI, who has conducted focus groups with members of this generation, reports that the prospect of retirement makes people more inward-looking, nostalgic and worried about their children’s chances, sharpening anxieties. For those in the following cohort, Generation X, mass immigration, European integration and multiculturalism are part of the furniture. They grew up in a more individualistic Britain; which, says Mr Ford, explains their relative distaste for authority, homogeneity and flag-waving. This, like university attendance (more common among this group than their parents), tends to make people more tolerant of different races and nationalities. Thus Generation X’s experiences are closer to those of Generation Y than to the baby boomers—a fact reflected in Ipsos MORI’s findings. This hints at something broader about Britain. Polls suggest that attitudes to immigration are rooted less in costs and benefits than in memories and identity. In that respect, Britain is truly coming to resemble a foreign country: not Poland or Romania (as some opposed to immigration grumble) but America, with its identity politics and culture wars. From the print edition: Britain
Disruptive innovation: niets blijft hetzelfde Jan Fred van Wijnen 2014-02-01 01:01:00.0 update: 2014-02-01 01:14:47.0
Aan de Westblaak is donderdag de eerste 3D printer winkel in Nederland geopend. Ridix demonstreert, verkoopt en verhuurt de eerste modellen 3D printers. ANP Revoluties in de industrie lijken elkaar steeds sneller op te volgen. Meer over dit onderwerp
Beleggers worden zich bewust van vernietigingskracht nieuwe technologieën
De lessen van Big Bang Disruption
Een bedrijf dat voorop wil blijven lopen, heeft een cultuur nodig van non-stop experimenteren. Uitgestorven Wilfried Stoll staart naar het Zwitserse landschap dat voorbijglijdt: kleine dorpen in pasteltinten die al generaties geen nieuwbouw meer hebben gezien. We passeren een uithangbord van een museum voor dinosaurussen, dat een uitgestorven indruk maakt. Dan een fabrieksgebouw met een gevel van Midden-Europees vakwerk, typerend voor het Sarganserland. Het is de oude fabriek die de Duitse ondernemer uit zijn trance haalt. ‘Vroeger waren dit textielbedrijven’, zegt Stoll. ‘Daarna werden het machinefabrieken. Ik ben benieuwd wat er nu gaat komen.’ Zijn ogen krijgen een melancholieke glans. ‘Het waren ook altijd familiebedrijven. Vader op zoon. Maar de familie verdwijnt hier uit de business.’ Wirtschaftswunder Een halve eeuw geleden werd Stoll partner in de Duitse machinefabriek Festo. De onderneming groeide mee met het naoorlogse Wirtschaftswunder, breidde uit in Oostenrijk en Oost-Europa en bouwde een reputatie op als automatiseerder van fabrieken, zoals die van BMW. Vorig jaar kwam er € 2,5 mrd binnen. Meer familieleden kwamen in het bedrijf, Wilfried werd commissaris en ging zich op wetenschap toeleggen: hij kreeg een leerstoel in Sjanghai en werd lid van de Russische Academie van Wetenschappen. Intussen stoeien Festo-researchers met bionische robots, lerende machines en drones die vliegen als libellen. Festo wil het volgende Wirtschaftswunder niet missen. 3D-printers Het is 21 januari 2014 en de 76-jarige Stoll rijdt naar het Zwitserse skidorp Davos, waar het World Economic Forum zijn tenten heeft opgeslagen. Hij zal daar praten over opkomende en ondergaande markten, maar vooral over een turbulente ontwikkeling die ook zijn bedrijf midscheeps kan raken: 3D-printers. Twee jaar geleden waren dat nog dure gadgets die vooral Eiffeltoren-souvenirs maakten. Nu bedreigen ze complete industrieën. Ze kunnen allerlei materialen verwerken, in gecompliceerde vormen, met grote nauwkeurigheid. ‘De meeste industriële producten bestaan uit veel verschillende onderdelen’, zegt Stoll. ‘De fabriek die ze maakt, heeft automatisering nodig om die onderdelen precies op hun plaats te krijgen. Maar 3D-printers kunnen steeds grotere onderdelen uit één stuk maken. Daar heb je geen automatisering meer bij nodig.’
'Disruptive innovation' De klap komt niet in één keer, denkt hij. Er is tijd om nieuwe markten te veroveren. Zoals milieu- en watertechnologie. De jaarlijkse ‘powwow’ van Davos kan daarbij helpen. De 3D-printer is voor Stolls bedrijf wat in managementjargon een ‘disruptive innovation’ heet: een technologie die lang onder de radar blijft, maar dan ineens overal opduikt en de markt overhoopgooit. De term is ooit bedacht door managementgoeroe Clayton Christensen van Harvard Business School, voor innovaties die een exclusief product ineens binnen bereik brengen van een grote groep consumenten. Zoals de personal computer, die het dure mainframe links inhaalde, en daarmee ook de exclusiviteit van goed opgeleide programmeurs. Of een andere favoriet van Christensen: prijsstunters onder de warenhuizen, zoals Action of de Dollar Store. Ontregelaars Zo’n ‘disruptor’ betekent niet voor iedereen hetzelfde. De een ziet de kans van zijn leven, de ander grijpt naar de maagtabletten: straks staat hij met zijn broek op de schoenen, terwijl de concurrentie vrolijk zwaaiend het station uit rijdt. Om maar een paar disruptors te noemen: WhatsApp brandde een gat in de smsomzet van KPN, de iPhone veroorzaakte alarmfase rood bij wonderboy Nokia, de torrentprogramma’s trokken het kleed weg onder de dvd-verkoop, vacaturesites rolden vanuit het niets over de klassieke uitzendbureaus heen, en een paar jaar later richtten de nieuwe sociale media weer een ravage aan onder de vacaturesites.
‘Wie op de “cutting edge” wil zitten, moet steeds zijn bedrijf op het spel zetten’ Disruptors kosten vaak meer banen dan ze opleveren. Zelfscanners voor boodschappen betekenen uiteindelijk het ontslag van duizenden caissières. Accountants worden weggevaagd door programmeurs die vat krijgen op financiële ‘big data’. In hun boek The Future of Employment stellen Michael Osborne en Carl Frey van Oxford University de overlevingskans van accountants de komende twintig jaar op 5%. Innovaties zullen niet alleen het werk in de toekomst veranderen, maar ook de branche die de werknemers levert. Hans Leentjes, executive vicepresident van Manpower Group, denkt dat ‘big data’ een belangrijk instrument zal worden bij het selecteren van werknemers. Het kan ‘de hele sector op zijn kop zetten’. Uitzendbureau zoeken driftig naar ‘nieuwe voorspellers voor hoe goed iemand zijn werk doet’. De analyse van nieuwe databronnen — sociale media, eigen
kaartenbakken, personeelsdossiers van bedrijven — kan andere eigenschappen aan het licht brengen. Mobiele technologie ‘Het zou kunnen blijken’, zegt Leentjes, ‘dat je een ander type mensen nodig hebt voor werk dat een hoge mate van accuraatheid vereist. Die zouden uit een ander type gezin kunnen komen, of uit een andere regio.’ Ook mobiele technologie zal gevolgen hebben voor de fysieke vestigingen van uitzendbureaus, en voor consultants. ‘De verwachtingen die klanten hebben van onze mensen veranderen: ze willen directe communicatie. En de informatie moet altijd up to date zijn en overal beschikbaar.’ Niet zien aankomen Toch zien weinig managers de disruptors op tijd aankomen. Ze zijn als trommels in de jungle. Je hoort het lawaai, maar je ziet de kannibalen pas als ze uit de struiken springen. En ze komen steeds sneller. ‘Er is zoveel dat ik niet zie aankomen,’ zegt Peer Schatz, ceo van Qiagen, met ruim 4000 werknemers en € 1,2 mrd omzet het grootste biotechbedrijf van Duitsland. Het bedrijf, dat zijn hoofdkantoor heeft in Venlo, maakt apparatuur voor de analyse van DNA. Aparte cultuur ‘Wat ik te laat zag aankomen’, zegt hij, ‘is “genome sequencing” (waarmee de DNAvolgorde van een organisme in één keer in kaart wordt gebracht, red). Toen dat ruim vijf jaar geleden begon, was het intellectuele eigendom beschermd. Sinds twee jaar zitten we er ook in. Maar we hadden er ook helemaal naast kunnen grijpen. Gelukkig hadden wij genoeg cashflow om nog op de tweede trein te kunnen springen, nadat we de eerste hadden gemist. Onze technologie verkeert in een permanente staat van verandering. Daardoor moet je eigenlijk doorlopend je hele bedrijf op het spel zetten. “You’re constantly betting the farm.”’ Een bedrijf dat doorlopend innoveert, en moet reageren op elke disruptor, heeft volgens Schatz ook een aparte cultuur nodig. ‘Wij moedigen onze mensen steeds aan om nieuwe technologie te omarmen. Dat lukt niet met dwang, je moet ze inspireren. Zoals de Franse schrijver Antoine de Saint-Exupéry al zei: als je wilt dat iemand de oceaan oversteekt, dan moet je hem niet leren zeilen. Je moet een aantrekkelijk beeld schetsen van wat er aan de overkant is. Dan willen ze zelf leren zeilen.’
Een succesvolle organisatie wil altijd zijn bestaande product beschermen, zegt Schatz. Daarom creëert hij ‘subculturen’: aparte teams die met een innovatie bezig zijn. Als de innovatie volwassen is, komt het team weer in de grote organisatie.
Vuile handen maken ‘Onze disruptors zie je dáár’, zegt Rajesh Gopinathan, chef financial officer van Tata Consultancy. Hij wijst naar boven. Op het doek van de witte tent waarin het Indiase industriële conglomeraat zijn gasten uitnodigt op het World Economic Forum, is een zee van iconen geprojecteerd. Ze drijven langzaam van de ene naar de andere kant. ‘Apps’, zegt hij, 'zijn onze disruptors.’ De diensten van Tata worden nu geleverd in de vorm van kolossale programma’s, zoals kantoorautomatisering voor banken. De software, die werkt via de grote servers van Tata, wordt onderhouden door legers van medewerkers. Maar het duurt niet lang meer, denkt hij, of concurrenten ontwikkelen simpele apps om onderdelen van deze diensten te leveren. Het wachten is op een uitvinding die verschillende apps met elkaar laat communiceren. Vanaf dat moment kan de klant zelf gaan shoppen, en zijn eigen automatiseringssysteem samenstellen. Wapenen Hoe Tata zich hiertegen wapent? Er verschijnt een Robert de Niro-achtig lachje onder een snor zoals Robert de Niro die droeg in Taxi Driver: ‘Wij ontwerpen onze systemen nu al in honderden verschillende modules. We zijn voorbereid.’ Philips-topman Frans van Houten zegt dat het altijd moeilijk zal blijven om de disruptor op tijd te herkennen. ‘Daarvoor moet je ergens middenin zitten, denk ik. Daarom zijn wij ook zo bewust bezig met experimenteren. Kijk alleen maar naar wat Nokia is overkomen (de Finse fabrikant van mobieltjes, die de populariteit van smartphones niet zag aankomen, red). Of kijk naar Microsoft, dat nu al twintig jaar leeft van Microsoft Office.’ 'Cutting edge' verkennen Zijn conclusie: ‘Je móét vuile handen maken, lastige vragen stellen, de “cutting edge” verkennen. Dan pas ontstaat echte creativiteit. Wij stimuleren het idee dat experimenteren goed is: dat iets ook mag mislukken. Anders zit je niet op die cutting edge. En als we daar niet bovenop zouden zitten, dan zouden we onze relevantie in de wereld snel verliezen.’
