Natuurlijk Leiderschap

‘Natuurlijk Leiderschap’ 20 leiders openhartig en inspirerend aan het woord over:

idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst. Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers Deze uitgave is een co-creatie van:

‘Natuurlijk Leiderschap’

‘Natuurlijk Leiderschap’ is een uitgave van Trees for All en United by Passion Stichting Trees for All Telefoon : 026 - 845 08 94 E-mail : [email protected] Internet : www.treesforall.nl IBAN : NL76TRIO0212488325 (zakelijke donaties) IBAN : NL30TRIO0212484109 (particuliere donaties) Stichting United by Passion Telefoon : 06 - 21 204 403 E-mail : [email protected] Internet : www.unitedbypassion.com IBAN : NL30TRIO0197774253 (alle donaties) Concept en teksten © Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers Fotografie ©Geïnterviewde personen Omslagontwerp en vormgeving Bart Geutjes, Martijn Raaijmakers en Steven Broeren / Zichtbaar Reclame Adviesbureau Tekstbewerking Marijn Poel Uit deze uitgave mag uitsluitend iets verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, opnamen, of op welke andere wijze ook, hetzij chemisch, elektronisch of mechanisch, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

3

Inhoudsopgave Voorwoord Bart Geutjes Martijn Raaijmakers

8 12

Interviews Ronald van Zetten 20 CEO, HEMA Peter Smink

30

Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall Pieter Hemels

44

Directeur, Hemels van der Hart Michiel van Roozendaal

60

CEO, NedTrain Menno Smits 80 Directeur, Oranjewoud Sylvo Thijsen 92 Directeur, Staatsbosbeheer Nico Schooneman 110 Financieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland

4

Peter van Zwieten 120 CFO, Ballast Nedam Frans van den Hurk 128 CEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux Laurentien van Oranje-Nassau 138 Oprichter en directeur, Missing Chapter Foundation Martijn Brand 154 Algemeen directeur, Xerox Nederland Marcus Aben 166 Managing Director, General Electric Healthcare Netherlands Ed Voerman 180 Chairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe Ronald van Peperstraate 194 Voormalig algemeen directeur, Joulz Edwin Wentink 206 Vice President Global Commercial Activities, CSM Bob Rus 220 Directeur, Vliegtickets.nl

5

Rob Boogaard 232 Interim President & CEO Interface Europe, Middle East, Africa, India Hans Sijbesma 246 Managing Director, AstraZeneca Nederland Ria Joosten 254 Directeur, Joosten Catering Sjaak de Ligt 270 Directeur, Trees for All

Over de stichtingen Trees for All

288

United by Passion

290

6

7

Bart Geutjes Manager Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

8

Voorwoord Het is 11 december 2013. Op dit moment is ons boek zo goed als af. Nu is het aan mij om een voorwoord te schrijven. Ik heb het zo lang mogelijk uitgesteld. Ik mag me nu co-auteur noemen van het boek ‘Natuurlijk Leiderschap’, maar ik ben zeker geen schrijver in hart en nieren. Ik voel me echter ‘geroepen’ om dit boek te schrijven, omdat het noodzakelijk is dat leiders massaal hun hart volgen en vanuit bezieling werken aan duurzaamheid. Dit gebeurt nog veel te weinig. Daarvoor is inspiratie nodig en dat is precies wat dit boek biedt. ‘Natuurlijk Leiderschap’ is ontstaan vanuit het idee om visies van leiders vast te leggen en te delen met ‘de wereld’. Op 14 november 2013 zijn leiders van veertien voornamelijk grote organisaties bij elkaar gekomen op de plantdag van de Leiderschapslaan, die door Trees for All werd georganiseerd. Elke organisatie heeft een boom geplant in deze laan, die symbool staat voor duurzaam ondernemen vanuit hart en ziel. Ik geloof er namelijk in dat we samen een duurzame wereld creëren door bewust te leven, met hart voor onze omgeving en de natuur. De natuur kan goed zonder ons verder, maar wij kunnen niet zonder de natuur. Ik heb de leiders gevraagd om door middel van een tekening hun visie uit te beelden over hoe hun organisatie goed kan zorgen voor de natuur. De meeste van hen namen hun kinderen mee naar de plantdag. De kinderen hebben hun visies over de natuur ook uitgebeeld. Zodoende konden de kinderen en de leiders elkaar inspireren. Samen hebben we

9

alle visies begraven bij de Leiderschapslaan in een tijdscapsule. We hebben een pact gesloten om op 14 november in 2030, tijdstip 14.11, weer op dezelfde plaats bij elkaar te komen en de capsule op te graven. Zo kunnen we zien of de visies uitgekomen zijn. Een aantal maanden geleden deelde ik dit idee met Martijn Raaijmakers, de andere auteur, die zichzelf voorstelt in dit boek. Hij is een goede vriend van me. We hebben met elkaar gemeen dat we zien wat er mis gaat in onze wereld. Samen bouwen we aan een mooiere wereld. Hij gaf aan dat het heel waardevol is om de visies van leiders over duurzaam ondernemen en leiderschap massaal te delen. We besloten samen dit boek te schrijven of beter gezegd: leiders te interviewen en hun verhaal te verwoorden op papier. We schreven directeuren aan en al snel volgden de eerste interviews. In ‘no-time’ zaten we bij inspirerende leiders aan tafel en volgden prachtige, persoonlijke en vaak ook diepgaande gesprekken. In eerste instantie hadden we een aantal standaard vragen die we eenieder wilden stellen. Al snel bleek dat het waardevoller was om door te vragen op hetgeen leiders zelf aandroegen. Ik heb genoten van hun openheid, vriendelijkheid en gastvrijheid. Het heeft geleid tot verhalen met uiteenlopende perspectieven. Ik wil alle leiders normaals hartelijk bedanken voor het delen van hun gedachten. Ik hoop dat je inspiratie haalt uit één of meerdere verhalen om zodoende (nog meer) bij te dragen aan een mooiere en duurzamere wereld.

10

Na het afronden van alle interviews valt het me op dat alle leiders op zoek zijn naar ‘Hoe kan het beter?’ In de waan van alledag en de economische werkelijkheid die we hebben gecreëerd is het vaak zoeken naar de balans tussen economische resultaten en bijdragen aan duurzaamheid. De oplossingen zijn echter vaak al voorhanden. Het vraagt om inzicht en daadkracht om hiervoor te kiezen. Er is geen weg terug en we moeten samen werken aan een duurzamere wereld. Het is noodzakelijk om tot een gezamenlijke lange termijn visie te komen. Het is tijd voor nieuw leiderschap met hart voor de wereld, waarin eenieder met bezieling bouwt aan een omgeving die in balans is. Dat vraagt om zelfkennis, zodat je weet wat jouw bijdrage hierin kan zijn. En om lef; om ook daadwerkelijk in actie te komen en het voortouw te nemen. Wil je ideeën uitwisselen over hoe deze wereld te bereiken? Neem dan graag contact met me op. Nijmegen, 11 december 2013

Voor reacties en vragen: Bart Geutjes E-mail: [email protected]

11

Martijn Raaijmakers Passionair (Spreker, Schrijver en Coach), Motor van het inspiratienetwerk United by Passion en aanjager van het Nieuwe Leiderschap

12

Voorwoord De afgelopen maanden heb ik, samen met mijn goede vriend Bart Geutjes, met veel plezier gewerkt aan de realisatie van dit boek ‘Natuurlijk Leiderschap’. Ik heb dat op ideële gronden, vanuit een intrinsieke motivatie, onbaatzuchtig gedaan. Dat klinkt wellicht vreemd, zeker als je kijkt naar de enorme hoeveelheid tijd die er ook door mij in dit project is geïnvesteerd. Toch is dit, door mijn achtergrond, een voor mij logische en onvermijdelijke keuze. Al eerder heb ik twee boeken over leiderschap geschreven. Mijn eerste boek ‘Leef je Passie!’ gaat over persoonlijk leiderschap. Dit is een handboek dat de lezer gidst in het leven vanuit ‘Hart en Ziel’. Ik zie dit als de basis voor goed leiderschap. De nieuwe leider is in mijn ogen namelijk een persoon, die allereerst vanuit z’n Passies leiding geeft aan zichzelf. Want hoe kun je leidinggeven aan andere mensen, als je überhaupt geen leiding kunt geven aan jezelf? In mijn tweede boek, het essay ‘Leiderschap van de 21e eeuw’, met voorwoord door Herman Wijffels, beschrijf ik hoe leiders de inzichten van het boek ‘Leef je Passie!’ kunnen toepassen binnen teams en organisaties. De toepassing hiervan maakt dat bewustwording en bezieling binnen organisaties zowel worden aangewakkerd als geborgd. Beide boeken heb ik geschreven na een periode van ruim 10 jaar, waarin ik intensief met duizenden mensen sprak over leven, werken en leidinggeven vanuit ‘Hart en Ziel’. Die gesprekken leverden mij tal van 13

belangrijke inzichten op. Waaronder dat de meeste mensen, inclusief leiders, hun Passies niet kennen of niet goed kennen. En dat ieder mens graag gelukkig wil zijn en dat de ervaring van geluk een universele grond kent. Daarmee bedoel ik dat geluk terug te brengen is tot een aantal krachtige principes die op ieder mens van toepassing zijn. Verder zag ik in dat problemen op zowel micro, meso als macroniveau, in essentie ontstaan door een gebrek aan ‘Hart en Ziel’. Ook besefte ik dat het inmiddels zowel economisch, sociaal en ecologisch hard nodig is om in te grijpen. Want mensen zijn toe aan een nieuw geluid en de urgentie om de grote maatschappelijke uitdagingen constructief aan te pakken neemt toe. Het mooie is, dat wij mensen met een krachtenbundeling vanuit de volgende grondgedachte, heel veel kunnen bereiken:

Individuen Geluk zit van binnen. Op ieder moment. Waar je ook bent en wat je ook doet. Word ‘wakker’ en ontdek het zelf. Volg iedere dag heel bewust je adem. Ervaar zo de intense rust die verbonden is met je essentie. Leef in het ‘Hier en Nu’. Doe alle dingen die je doet recht uit je Hart. Benut je talenten, sta voor wat je belangrijk vindt. Kies de overtuigingen die je kracht geven. Ontwikkel jezelf in waar jouw verlangen naar uitgaat. Doe zoveel mogelijk de dingen die je leuk vindt. Voel welk verschil jij maakt om wie je bent. Luister dagelijks naar je intuïtie en handel daarnaar. Want Passie is ervaren wat je diep van binnen, vanuit je kern, graag wilt ervaren. Zorg daarbij goed voor de vier elementen van je persoonlijkheid: je fysieke- en niet-fysieke lichaam, denken en voelen. En ervaar 14

de vrijheid die samengaat met het besef dat bewustzijn de kern is van je zijn.

Leiderschap Met dit bewustzijn benader je anderen op een positieve en inspirerende manier. Door zo samen te werken, komt er een enorme potentiële kracht vrij, met de meest duurzame resultaten. Want dit hogere niveau van bewustzijn maakt het mogelijk om inspirerende keuzes te maken. Onze Passies zijn hiermee verbonden. Passie is dan ook de sleutel tot geïnspireerde organisaties en een geïnspireerde samenleving. Daarin speelt een nieuwe leider een onmisbare rol. Deze leider leeft vanuit ‘Hart en Ziel’ en zet zich in om anderen te gidsen naar leven en werken vanuit dit hogere bewustzijn. De wijze waarop kenmerkt zich door gelijkwaardigheid en een dienend karakter. Vanuit deze innerlijke houding richt de nieuwe leider zich op zowel de bedrijfseconomische continuïteit, de zingeving van alle betrokkenen en het actief bijdragen aan een duurzame aarde.

Maatschappij Een nieuwe maatschappij is er één waarin we op basis van ‘Hart en Ziel’ met elkaar samenleven. Waarbij wij het Geluk van ieder mens zien als het belangrijkste dat er is. Dit vormt het uitgangspunt voor alle beslissingen. Dat kun je een Passiecratie noemen, omdat wij vanuit onze Passies en op democratische leest met elkaar samenleven. Wij zijn daarin geslaagd als we: 15

- Volop ‘Hart en Ziel’ in ons werk en leiderschap ervaren; - Kinderen en jongeren helpen op te groeien met de ervaring van Passie; - Als familieleden, vrienden en buren actief bijdragen aan elkaars ‘geluk en welzijn’; - Vanuit een volledig mensbeeld omgaan met gezondheid, ziekte en ouderdom; - Onze verbondenheid met de natuur ervaren en deze duurzaam beschermen; - Ons politiek vrij van ego inzetten voor het geluk van ieder mens; - Een economisch systeem hanteren dat alle mensen faciliteert in hun Passies; - Ieder mens voldoende eten, drinken, kleding, huisvesting, zorg en onderwijs aanreiken. Om dit collectief te verwezenlijken is een bundeling van krachten nodig. Dat vraagt om het met elkaar verbinden van gelijkgestemde mensen en organisaties. Daarom heb ik samen met enkele andere mensen een uniek en gratis inspiratienetwerk met de naam United by Passion opgericht. De motor van dit netwerk is de United by Passion Foundation en van daaruit heb ik mij vrijwillig ingezet voor de realisatie van dit boek. Dat past ook bij haar motto ‘Sharing is al we have to do’. Want door te delen wat we hebben, denken en ervaren, realiseren we een nieuwe samenleving; duurzamer, vriendelijk, weerbaarder en zinvoller.

16

Vanuit deze persoonlijke visie ben ik met veel plezier de samenwerking en co-creatie, met de Stichting Trees for All aangegaan, voor de realisatie van dit boek. Vanaf het begin heb ik daarvan genoten. Het was al direct onze intentie om in dit boek een ‘natuurlijk portret’ weer te geven van een aantal leiders van bekende organisaties in Nederland, met hun visie. Wij hebben er bewust voor gekozen om van ieder interview geen strak en gestileerd verhaal te maken. Wat je in plaats daarvan ziet en leest, is een transparante weergave van het gesprek, opgetekend vanuit de ‘flow’ die er op dat moment was. Het effect is dat je een puur en eerlijk beeld krijgt, zonder opsmuk en aanpassingen die een bepaald gewenst imago in stand houden. Ik spreek dan ook graag mijn respect en waardering uit voor alle mensen die in dit boek staan vermeld. Ieder van hen heeft tegen deze vorm, die ‘anders dan anders’ is, ja gezegd. Dat getuigt van durf en bezieling. Ik vind het fantastisch dat wij het resultaat daarvan met jou als lezer mogen delen. Het resultaat, wat je nu leest, is een unieke bundeling van inspirerende visies. De ik-vorm van waaruit alle mensen spreken hebben wij aangehouden om de geïnterviewde voor jou zo dichtbij als mogelijk te brengen. Om daarmee te benaderen dat het is, alsof je zelf met de persoon in gesprek bent. Stuk voor stuk zijn het authentieke verhalen geworden en ik hoop dat je geniet van alle inspiratie en inzichten. Doe er waar je kunt zoveel mogelijk je voordeel mee en experimenteer met de visies in jouw dagelijkse praktijk. Want daarvoor hebben wij dit boek gecreëerd, samen met alle betrokken personen.

17

Het boek is in onze ogen een mooi voorbeeld van hoe wij mensen met elkaar kunnen samenwerken. Het effect daarvan is op voorhand al indrukwekkend te noemen. Want nog voor de release van dit boek ‘Natuurlijk Leiderschap’, is al duidelijk dat het ontvangen zal worden door minimaal 70.000 mensen. Als dit boek verkocht zou worden, dan zou het meteen een ‘bestseller’ zijn. Maar dat doen wij niet, want wij delen het graag met jou. Het enige dat wij ervoor terugvragen, is om het verder te delen met mensen in jouw omgeving. Wij noemen dat ‘share-it-forward’. Passionaire groet, Martijn Raaijmakers Nijmegen, 18 november 2013

Voor reacties en vragen: Martijn Raaijmakers E-mail: [email protected]

18

19

Ronald van Zetten CEO, HEMA

20

Een wereld met uitdagingen Als ik kijk naar de hele wereld, dan staan we voor grote uitdagingen in de toekomst. De groei die we nu als wereldbevolking doormaken, heeft grote consequenties voor de verdeling tussen arm en rijk, maar ook de verdeling van voedsel, grondstoffen en dergelijke. Daar gaan grote vraagstukken mee gepaard, waarbij water uiteindelijk het meest schaarse goed zal zijn naar mijn verwachting. Dat heeft grote consequenties. De ontwikkeling in ontwikkelingslanden gaat snel, vooral de afgelopen zestig jaar. We hebben in Nederland al een langere termijn van vrede en relatieve rust. Ontwikkelinglanden verkeren vaak niet in deze situatie. Zij streven naar een situatie die vergelijkbaar is met de Westerse landen. Hun wereld zal ‘groter’ worden. Ik vind het een beangstigend idee, want er zit geen rem meer op die ontwikkeling. Dit is een wereldbeeld waar ik niet onmiddellijk enthousiast van word. Er is op dit moment nog te weinig beweging om een oplossing voor deze vraagstukken te vinden. Tegelijkertijd ben ik een optimist. Als de nood het hoogst is, komen er ook antwoorden. Mensen gaan dan automatisch op zoek naar oplossingen, omdat de wereld door moet draaien.

Het zoeken naar balans Ik vind de huidige tijd ideaal. Er zijn veel ontwikkelingen gaande. Ik

21

‘Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.’

ben eigenlijk wel tevreden met de huidige situatie. Stel je voor dat je alles zou kunnen regelen met de druk op één knop; iedereen heeft het fijn en is gelukkig. Dat lijkt me een beetje saai. Er moet altijd wel spanning zijn om te kunnen bouwen. Je hebt twee tegenpolen nodig die elkaar in balans houden. Als er teveel van het één is, dan is er te weinig van het ander. Er is altijd wel een zeker evenwicht. Maar de wereld kan wel meer in balans zijn dan die nu is.

Belangrijke eigenschappen van een leider Een leider moet passie hebben voor wat hij doet. Als je geen plezier hebt in je werk, dan is het niet te doen. Er moet een zekere bevlogenheid en passie zijn om dit te doen. Je moet het zinvol vinden om te leiden. Daar komt de motivatie vandaan, waardoor je tegenslagen kunt overwinnen en door kunt blijven gaan. Het beeld dat ik bij een leider heb, is dat deze creëert, doorgaat en mensen verder helpt. Dit leiden kan zich voordoen in allerlei gedaantes en vormen, alleen of met anderen. Leiderschap voel je en straal je uit. Het oude beeld is dat leiders altijd de grootste mond hebben en zelf de besluiten nemen. Dat is niet meer van deze tijd. Leiders zijn tegenwoordig in staat om groepen mensen dingen te laten doen, die ze zonder leiderschap niet zouden doen. Het is belangrijk dat je mensen

22

motiveert en hun eigen ontwikkeling stimuleert. Op die manier kom je met elkaar verder. Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen. Dat is een spanningsveld, waarbij er geen vast stramien aanwezig is. Als beslissingen te veel afhangen van één leider, dan verlies je snelheid in een organisatie. Als mensen binnen een organisatie in kleine cellen zelf beslissingen nemen, dan bevordert dat de snelheid van het nemen van beslissingen.

Het duurzaamheidsproces binnen HEMA Ik hoop als leider van HEMA, dat onze mensen beslissingen nemen die er toe doen. Wij zijn een retail- en commercieel bedrijf. Ik geloof dat we op termijn alleen nog maar duurzame goederen kunnen verkopen. Grondstoffen worden schaars. Er gaat een heel ander consumptiepatroon ontstaan. Mensen zullen veel bewuster leven. Ze hebben alles al en voor het merendeel van de goederen is er een vervangingsmarkt, want ze hebben alles al. Retail op zich gaat een heel andere verdeling van goederen worden, dan het vandaag de dag is. Die bewustwording gaat alleen maar groeien bij de huidige en toekomstige generaties, omdat zij steeds meer geconfronteerd worden met duurzaamheidsvraagstukken. ‘Sustainable’ ondernemen is ook wat wij doen. Je kunt echter niet van de kelder op de zolder springen. We zijn goed op weg. We kunnen echter geen stappen maken die onze klanten niet herkennen. Het is

23

‘Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is.’

belangrijk om duurzaamheid stap voor stap te integreren. Daarbij is het hulpvol dat er ook maatregelen getroffen worden door andere grote bedrijven, waardoor wij bepaalde stappen kunnen maken.

Eerlijke producten verkopen Het is voor mij echter soms knarsetanden dat wij ons meer beperkingen opleggen, zoals bijvoorbeeld geen kinderarbeid, dan concurrenten doen. Als ik op reis ben in de oorsprongslanden, dan zie ik weleens producten voorbij komen van concurrenten, waarvan ik zie dat deze op een niet eerlijke wijze worden geproduceerd. Wij kiezen daar echter niet voor. Dat is wat betreft prijsconcurrentie weleens lastig. Ik probeer mijn leveranciers op te voeden om op een duurzame manier producten te leveren. Als ze zich aan onze standaarden houden, dan nemen we hun producten af. We helpen ze om binnen hun fabrieken te leren hoe ze op een andere manier kunnen ondernemen. Bijvoorbeeld door te laten zien hoe ze hun omgeving niet hoeven te vervuilen en hoe ze hun productieproces kunnen verbeteren. Dat is een voortdurend proces. Je moet mensen van een andere cultuur leren hoe duurzamer te produceren, want het leeft binnen bepaal-

24

de culturen helemaal niet. Dat punt hebben ze nog niet bereikt. Ze zijn al blij dat ze hun fabriek kunnen laten draaien. We helpen bijvoorbeeld leveranciers binnen de katoenindustrie hoe om te gaan met verfstoffen en de afvoer hiervan, zodat er geen schade aangericht wordt aan de omgeving. Dat is heel onzichtbaar voor de buitenwereld. Bedrijven hebben een voortrekkersrol. In de Nederlandse context hebben we een goede naam en hebben we impact. Maar op de mondiale kledingmarkt stellen we bijna niets voor. Het is lastig dat veel van onze klanten, vooral van mijn generatie, totaal niet bezig zijn met deze duurzaamheidsvraagstukken. Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is. Zo’n prijs gaat ten koste van andere mensen. Als je het nieuws volgt dan kun je er niet aan ontkomen dat deze producten vaak onder slechte arbeidsomstandigheden worden geproduceerd. Er wordt zelfs geprotesteerd voor winkels van bepaalde winkelketens, maar mensen gaan alsnog naar binnen om die producten te kopen. Ze zijn zelfs bijna gepikeerd dat de ingang versperd wordt. Onze babyrompertjes en T-shirts worden bijvoorbeeld gemaakt van ‘bio-cotton’. Wij zijn voortdurend op zoek naar duurzame materialen. Hierdoor kunnen wij een wezenlijk verschil maken, die eigenlijk bijna onzichtbaar is voor de klant. Wij hebben een goed oog voor trends en

25

bewegingen, maar we zijn te klein om alleen een beweging tot stand te brengen. Wij dragen door duurzaam te ondernemen wel bij aan het bewustwordingsproces van onze klanten. We leven niet in een perfecte wereld. We kunnen uiteraard nog veel meer doen. Het is een evolutie, niet een revolutie.

Mijn taak als leider Ik geloof op langere termijn in duurzaamheid. Ik zie het als mijn taak om vooruit te kijken. Wat zijn de vragen die over 10 tot 20 jaar aan HEMA gesteld zullen worden? Mijn opvolgers zullen hiermee om moeten gaan. Het is aan mij om onze organisatie daar nu al op voor te bereiden, want door onze omvang kunnen we niet van de ene op andere dag veranderen. Duurzaamheid is op die termijn mijn inziens een algemeen besef; een spelregel. Waarschijnlijk besta je als bedrijf niet meer binnen die termijn als je nu geen duurzame beslissingen maakt. Binnen HEMA zijn onze mensen over het algemeen maatschappelijk bewust en betrokken. Dat helpt. Mijn duurzaamheidbesef komt door goed te kijken wat er om me heen gebeurt. Er is iedere dag genoeg informatie voorhanden om te beseffen dat we op het duurzaamheidvlak meer dan voldoende uitdagingen hebben. Er is een noodzaak om gedragsverandering tot stand te brengen. Die noodzaak komt bij ‘de bovenlaag’ van de bevolking op dit moment genoeg door. Laat dit 10% van de bevolking zijn. Het merendeel is echter niet bewust. Om die groep in beweging te krijgen, moet

26

er echt een noodzaak zijn. Iedereen vindt bijvoorbeeld de plofkip erg, maar ze wordt massaal opgehaald in de supermarkten. Wat mij moed geeft, is dat er mensen zijn die bewust goederen bij lokale bedrijven kopen. De supermarkt van de toekomst gaat meer lokaal inkopen. Om de massa te bereiken zal de lokale supermarkt efficiënter en dus goedkoper moeten worden en zal de grote supermarktketen duurzamer moeten worden. Gelukkig is die ontwikkeling in gang gezet. De komende jaren heb ik nog meer dan voldoende passie om deze positie te bekleden. Mijn passie zit ‘m in de leuke momenten met mensen. We kunnen samen nieuwe ideeën realiseren en het ondernemerschap spreekt me aan. Het leuke van mijn positie is dat ik bepaalde zaken mag afwegen en keuzes mag maken. Het is altijd spannend. Ik zie mezelf niet als een groot wereldverbeteraar, maar binnen onze eigen organisatie vind ik het heel belangrijk om de goede dingen te doen.

Economische en politieke hervorming is noodzakelijk Ik heb veel respect voor posities als minister president, minister of staatssecretaris. Zij hebben veel invloed op de maatschappij. Het zijn pittige functies. Het politiek systeem is helaas nog teveel geënt op tegenstellingen en het gaat nu te veel om niet zinvolle onderwerpen, waarbij partijen proberen elkaars positie te verzwakken. Dat systeem is onhoudbaar en spreekt me totaal niet aan. Het is nodig om dit systeem te verbeteren. Het land is nu stuurloos. De Eerste Kamer kan tegenhouden wat de Tweede Kamer heeft besloten. Het ontbreekt aan een

27

maatschappelijk besef dat ze moeten samenwerken om het land beter te maken. Het is belangrijk om elkaars belangen in te zien. Nederlanders hebben in de gaten dat de partijen niet met elkaar kunnen samenwerken. De betrokkenheid komt terug als mensen het geloof weer hebben dat de politieke partijen werken aan een gezamenlijk belang. Het huidige economisch model is op langere termijn niet ‘sustainable’ als ik kijk naar de context van Europa. We hebben bijna alle arbeid in Europa ‘weggestuurd’ naar landen elders. We creëren dus nauwelijks werk meer voor de Europese bevolking. Dat is heftig. Je kunt ook niet iedereen in de kenniseconomie aan het werk houden. Er is ieder moment van de dag al ontzettend veel kennis voorhanden. Je kunt niet een economie stoelen op kennis of consumeren alleen. Kijk maar naar de Amerikaanse maatschappij als illustratie van een consumptiemaatschappij. Dat is niet duurzaam. Grote politieke leiders moeten zich afvragen hoe schaarste en arbeid te verdelen. Hoe houden we mensen in leven? Die vragen zijn met oude antwoorden niet op te lossen. Het is bijvoorbeeld een ridicuul systeem om prijzen van bepaalde producten kunstmatig laag te houden door middel van subsidies. Dat is voor de toekomst onhoudbaar.

Mijn leiderschapsboom Ik zie een boom met een ronde kruin, een rond bladergedeelte. Die staat symbool voor ‘samen’. Het is een stevige boom die goed verankerd staat in de aarde. De boom is niet zo hoog en vrij eenvoudig.

28

29

Peter Smink Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall

30

Van eigen belang naar hoger belang Mijn ideale wereld kent geen oorlog. Het is een wereld die duurzaam is. Ik denk dat het gebrek aan besef voor duurzaamheid vandaag de dag een groot probleem is. De wereld heeft nu zo’n 7 miljard mensen en lang geleden hadden wij het nooit voor mogelijk gehouden dat er überhaupt zoveel mensen op deze wereld zouden kunnen leven. Het meest essentiële vraagstuk is nu natuurlijk: hoe houden wij dit behapbaar en hoe zorgen wij ervoor dat wij kunnen blijven leven?

Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen constructief aan te pakken.

Als ik daaraan denkt, dan komen er direct allerlei deelvraagstukken naar boven. Zoals ‘Hoe gaan wij om met de uitstoot van CO2?’ Onze wereld kan namelijk zo’n 2 graden toename van warmte hebben. Wat je ziet is dat er nu al gerekend wordt met scenario’s van drie tot vier graden. Als je kijkt naar Europa, dan gaat het nu redelijk goed met de CO2. De prijs van CO2 is bijvoorbeeld gezakt en wij lijken daarom op weg te zijn om CO2 neutraal te worden in 2050. Bij mij komt dan gelijk de vraag omhoog: ‘Komt dat door ons leiderschap en maatregelen of komt dat door de crisis?’ Ik ben van mening dat deze lagere CO2 uit-

31

stoot door de crisis komt en niet omdat er nou zoveel maatregelen zijn genomen. Gaat het goed? Nee, dat denk ik niet. Het huidig leiderschap is namelijk vooral lokaal gericht. Wat je ziet is dat de CO2 uitstoot in de rest van de wereld alleen maar stijgt. Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen constructief aan te pakken. Het is belangrijk dat iedereen daarbij dezelfde beelden en doelstellingen heeft. Ik vind het lastig om aan te geven hoe wij daar kunnen komen. Zelf heb ik veel hoop op internationale organisaties als de Verenigde Naties. Ik denk dat dit soort organisaties uiteindelijk met goede initiatieven komen. Daarbij is één ding echter wel van cruciaal belang. Wij kunnen alleen succesvol zijn, in het aanpakken van de ecologische uitdagingen, als er leiders zijn die over hun eigen belang heenstappen en het hogere belang nastreven. Ben ik daar positief over? Nee, eerlijk gezegd niet, kijkend naar de geschiedenis van de mens is gebleken dat het in de mens zit om met name met eigenbelang bezig te zijn. Die eigenschap zie je helaas ook terug bij ontzettend veel leiders. Wat ik niet hoop, maar wat er wel kan gebeuren, is dat er een soort ramp plaatsvindt zoals we hebben gezien bij Fukushima. En als dat gebeurt, dan hoop ik maar dat het een kleine ramp is. Het zou een 32

‘wake up call’ voor veel mensen kunnen zijn, waardoor zij in beweging komen en met elkaar tot de conclusie komen dat het wél mogelijk is om met elkaar het hogere belang te realiseren. Overigens heb ik het dan natuurlijk niet alleen over het substantieel terugdringen van de CO2, maar ook over daaraan gerelateerde onderwerpen als voedsel en water.

Abstracte doelen heel concreet maken Het risico van de klimaatdoelstellingen voor 2050 is dat ze te abstract zijn, waardoor veel mensen denken ‘Wij hebben nog tijd zat’. Maar wij hebben helemaal geen tijd genoeg. Wij moeten nu ingrijpen en dingen doen om de doelstellingen te gaan halen. En dat geldt niet alleen voor Europa. Als je de cijfers mag geloven, dan is het zelfs zeer urgent om in te grijpen. Dan kan je twee dingen doen. Je trekt deze cijfers in twijfel, zoals de tabaksindustrie dat bijvoorbeeld ook jarenlang heeft gedaan. Of je gelooft dat de cijfers wel correct zijn en je gaat er wat aan doen. Dan moet je een plan voor de lange termijn hebben dat werkt; één waarmee je het klimaatprobleem echt oplost. Er is nu nog tijd om te handelen. Als wij wachten, dan staan wij straks met onze rug tegen de muur. Ik denk dat het belangrijk is dat wij de klimaatdoelstellingen in behapbare doelen opknippen. Dat doen wij als bedrijf ook, zo hebben wij doelen gedefinieerd voor 2020 en 2030. Als je dat niet doet, dan kom je er niet. Dat zag ik ook bij de overname van Nuon door het Zweedse energiebedrijf Vattenfall. Zij hadden toen als motto ‘Make electricity clean’, met als onderliggend doel om in 2050 33

volledig CO2 neutraal te zijn. Wat echter gebeurde, was dat iedereen zei ‘Dat is nog zo ver weg’, en vervolgens deed niemand ook maar iets concreets om het op te lossen. Wij zijn toen veel concretere emissiedoelstellingen gaan formuleren. Wij besloten: ‘Wij willen in dat jaar nog maar zoveel ton CO2 uitstoot en wij willen dan zoveel duurzame energieproductie erbij zetten.’ Want alleen dan kun je de conversie van oud naar nieuw maken. Mensen denken namelijk te snel ‘Als wij een aantal windmolens bouwen of zonnepanelen neerzetten, dan komt het in dit gebied vanzelf goed.’ Maar dat kan helemaal niet. Er zijn in dat proces namelijk ontzettend veel dingen die wij moeten converteren. Dat kost tijd en dus ook geld. Wij hebben tijd nodig om te ontwikkelen. Vandaar dat het belangrijk is om er nu aan te werken. Wij stoten namelijk ook als bedrijf veel CO2 uit. Daarom investeren wij op dit ogenblik alles wat wij verdienen en over hebben, in een CO2 neutrale opwek. Dat vinden onze aandeelhouders overigens ook zeer belangrijk. Zo kun je samen iets wezenlijks realiseren. Het geld dat wij investeren in de conversie naar een duurzame wereld, komt nu nog voor een deel uit de opwek van energie door fossiele brandstoffen. Zoiets kun je niet ineens stoppen, want dan heb je ook geen geld meer om die enorme conversieslag te maken. Het gaat erom dat je op de juiste manier werkt aan deze transitie voor een effect op lange termijn!

34

Balans tussen empowerment en bijsturen Persoonlijk vind ik het belangrijk om met mijn leiderschap betekenisvol bij te dragen en dat kan op allerlei manieren. Het gaat er voor mij om dat ik innerlijk voel dat ik iets geef, dat bijdraagt aan de maatschappij, aan mensen of aan de organisatie. Daarbij vind ik het heel belangrijk dat die bijdrage in ieder geval hoger is, liefst vele malen hoger, dan de inspanning die het kost. Want pas dan heb ik een hele goede dag. Op het moment dat het andersom is, als ik allemaal negatieve energie krijg, dan voelt dat voor mij niet goed. Ik ga hier bewust mee om. Op het moment dat ik dingen moet doen die negatieve energie slurpen of waar ik het nut totaal niet van inzie, dan stel ik het gelijk ter discussie binnen het bedrijf. Anders krijgen wij die conversie namelijk niet voor elkaar. Ik voel het als mijn verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat wij hetzelfde doel nastreven en daar hoort bij dat ik mensen af en toe moet leiden naar meer bewustwording. Er zijn namelijk veel grote organisaties die vooral met zichzelf bezig zijn. Als de wereld om hen heen verandert, komen zij ineens tot het besef ‘Wij zijn te laat.’ Daar zijn talrijke voorbeelden van. Dat wil ik graag voor onze eigen organisatie voorkomen. Wij hebben namelijk vandaag de dag ook met belangrijke transitievraagstukken te maken. Zoals ‘Hoe gaan wij om met de decentrale opwek van elektriciteit?’ en ‘Wat is de rol van grootschalige opwek?’

35

‘Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik ‘Choose your battles’.’

Ik vind het belangrijk dat mensen weten waar wij met z’n allen heengaan. Dat wordt vaak de stip op de horizon genoemd. Ik ben van mening dat die stip relatief dichtbij moet staan. Want anders wordt het zo abstract, dat mensen zich daarmee niet kunnen vereenzelvigen. Daarom is essentieel om als organisatie uit te leggen wat wij doen en waarom wij dat doen. Hierna is het nodig om mensen rondom de invulling veel vrijheid en autonomie te geven. Want als je dat niet doet, dan ontstaat er een soort vertrouwensbreuk. Als leider is het natuurlijk wel belangrijk om bij te sturen. Vergelijk het met een groot schip. Dan mag het niet gebeuren dat er teveel kapiteins zijn of dat mensen gaan ‘tegenroeien’. Micromanagement is onmogelijk in dit soort bedrijven. Je moet dus echt op de mensen vertrouwen en hen een kans geven. Dat is een delicate balans tussen empowerment en bijsturen. Ik denk dat daar niet één manier voor is. Als leider moet je flexibel zijn in wat je toepast en waar je dat doet. Communicatie is daarbij één van de belangrijkste tools. Toch zie ik dat veel managers en leiders moeite hebben om uit te leggen waarom ze iets doen. Dat wil ik voorkomen. Daarom probeer ik, bij alles wat ik doe, telkens opnieuw uit waarom we dat doen. De oude managementstijlen van ‘Gij zult dit en gij zult dat’, zijn veel minder efficiënt. 36

Choose your battles Ik heb in mijn leven altijd dingen gedaan en keuzes gemaakt op basis van de vraag ‘Wat kan ik van de onderneming leren en wat kan de onderneming van mij leren?’ Hierin zoek ik een zekere balans en ik denk dat die belangrijk is. Op het moment dat je net van de universiteit komt en als beginnend medewerker denkt ‘Ik ga hier CEO worden’, dan ga je dat zeker niet worden. In een boek van Eric Bartels staat de zin ‘Als je wilt winnen, dan moet je niet willen winnen.’ Daar geloof ik in. Ik kan talrijke voorbeelden noemen van mensen waarbij dat ‘winnen’ is misgegaan en die gefrustreerd raakten, omdat ze teveel gefocust waren op het bereiken van een bepaald doel. Als je een schaats- of voetbalwedstrijd wilt winnen, dan moet je met de wedstrijd bezig zijn en niet met willen winnen. Op het moment dat je gaat denken ‘Ik moet winnen’, dan win je niet meer. Ik denk serieus dat je dit niet echt kunt sturen. Je moet natuurlijk wel de vaardigheden voor iets hebben. Ik ken mensen die veel slimmer en misschien ook wel gedrevener zijn dan ik. Maar het is een combinatie van de juiste dingen doen op de juiste momenten, dat mensen je vertrouwen en er ook vertrouwen in hebben dat het gaat werken. Zelf ben ik nooit zo met mijn loopbaan bezig geweest. Het is meer ontstaan, omdat ik steeds andere dingen wilde doen. Door een ‘life changing moment’, het overlijden van mijn broer, zeven jaar geleden, ben ik vanaf dat moment alles in een veel relaxter perspectief gaan plaatsen. Want wat is nou het ergste dat er in je werk kan gebeuren? 37

Ja, je kunt ontslagen worden, maar er zijn altijd wel banen. Op het moment dat je vanuit angst gaat werken, dan gaat het niet goed. Ik heb dezelfde bezieling als vóór het overlijden van mijn broer. Het verschil zit er voor mij in, dat ik nu veel relaxter en relativerender naar een heleboel dingen kijk. Ik denk dat we niet bang moeten zijn om dingen te veranderen. Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik ‘Choose your battles’. Je kunt namelijk niet alles doen. Als je aan allerlei dingen tegelijkertijd wilt gaan werken, kun je 24 uur per dag, 7 dagen in de week werken. Ik denk dat je moet kiezen tussen structurele dingen en dingen die meer symbolisch zijn, met een ‘spin-off’ effect. Daaraan moet je vooral je tijd besteden. Ook bij mij is geen week hetzelfde; het varieert continue. In het Engels noemen ze dat ‘agility’. Je moet je aanpassen. Voor een onderneming is dat ook belangrijk om te doen. Wij zijn een groot bedrijf met 33.000 mensen. Wij hebben enorm veel geïnvesteerd dat van waarde is. Maar daarin zit ook een gevaar, het risico dat je dit oude gaat beschermen en dat je de conversie naar het nieuwe daardoor uitsluit. Dat zijn precies de vraagstukken waar wij op dit moment mee te maken hebben.

38

Economisch systeem moet anders Ik denk dat ons huidig economisch systeem een probleem is dat wringt met duurzaamheid, zowel op de korte als op de lange termijn. Het systeem moet anders. Gelukkig komt er wel meer bewustzijn op dit gebied, kijk bijvoorbeeld naar de zonnecollectoren waarin iedereen gaat investeren. Dat is goed en nodig. Toch vraag ik mij soms weleens af of dit komt door het interessante financiële plaatje of doordat het de mensen werkelijk gaat om duurzame energieproductie. Ik denk dat niet genoeg mensen zich de eindigheid van de aarde kunnen voorstellen. Kijk naar de manier waarop wij nu in slechts 100 jaar de fossiele brandstofvoorraad opgebruiken, terwijl er miljarden jaren voor nodig zijn geweest om die te creëren. Of kijk naar de manier waarop wij met voedsel omgaan. Ik denk dat de begripsvorming hiervan kan verbeteren.

De sleutel is meer bewustzijn Ik denk dat wij collectief echt niet genoeg aandacht besteden aan de vraag ‘Waarom is duurzaamheid noodzakelijk?’ Wat zie je daarover nou daadwerkelijk in de krant? Ik denk dat het bewustzijn hierover essentieel is. De waarom-vraag moeten wij in mijn ogen continue stellen en beantwoorden. Waarom doen we de dingen die we doen? Ik denk overigens wel dat dit een grote uitdaging is, maar daarom moet je de vraag wel stellen. Vooral in het huidige politieke bestel. Om duidelijkheid te krijgen over wat je op het gebied van duurzaamheid gezamenlijk kunt bereiken. 39

In Afrika is de ontwikkeling van duurzame energieproductie veel sneller door te voeren. Dat komt, omdat zij soms niet hoeven te converteren van smerige naar schone energie. Je ziet daar een economische ontwikkeling ontstaan die wel duurzaam is. Ik zit in de raad van toezicht van Stichting FRES. Een stichting die duurzame energieproductie bevordert door gebruik te maken van zonne-energie in gebieden waar nog geen energie beschikbaar is. Het is mooi om te zien wat met stroom kan worden gedaan. Zij zetten zonnecollectoren neer in Afrika, zodat mensen licht hebben om bijvoorbeeld te lezen, gezondheidszorg kunnen bieden of een werkplaats kunnen beginnen. Allemaal heel duurzaam.

Duurzaamheid via drie pijlers Als onderneming verhogen wij het bewustzijn rondom duurzaamheid, op een drietal focusgebieden. Wij hebben deze ‘Health, Safety en Environment’ genoemd. Zo hanteren wij nul tolerantie op het gebied van milieuovertredingen en op alle terreinen van energieproductie werken wij aan de reductie van CO2. Ook hebben wij een doelstelling op het gebied van productiecapaciteit voor duurzame energie. Wij zetten bovendien in op energiebesparing. Uiteraard krijgen wij de vraag: ‘Hoe kun je nou als energiebedrijf tegen mensen zeggen dat zij energie moeten besparen, terwijl je het zelf verkoopt?’ Maar onderdeel van onze expertise zijn de vele producten die energie-

40

besparing mogelijk maken. Want uiteindelijk willen wij zo duurzaam mogelijk zijn. Verder zetten wij in op het gebruik van schonere fossiele brandstoffen. Wij geloven namelijk dat je de conversie naar de nieuwe wereld alleen kunt doen als je deze gebruikt. Een voorbeeld van hoe wij daarmee omgaan is dat wij oude gascentrales sluiten en afbreken. Deze zijn vervangen door centrales die ongeveer 60% tot 70% efficiënter zijn. Wij investeren dus maximaal in een duurzame energieproductie. Dat proberen wij ook op de beste manier te doen. Zo hebben wij recent een windpark geopend in Zeewolde, in nauwe samenwerking met de lokale agrariërs. Wij werken dus op verschillende manieren aan onze duurzaamheiddoelstelling; door energiebesparing, door het gebruik van schone fossiele brandstoffen en door de ontwikkeling van duurzame productiemiddelen.

Bewustzijn op grote schaal Hoe overtuig je mensen collectief van het belang van duurzaamheid en hoe werk je aan die bewustwording? Ik denk dat dit in het huidige politieke en economische klimaat in Nederland lastig is. Desondanks vind ik dat wij daarin toch moeten doorzetten. Men is altijd gericht op de korte termijn. Wij hebben te maken met serieuze issues die mondiaal moeten worden opgelost, met name op het vlak van het milieu. Ik denk dat het op de één of andere manier echt tot een langere termijn visie moet komen. Als je daar maar persistent genoeg in bent,

41

met een groot aantal mensen, dan gaat het wel werken. Maar dat moet wel vanuit een innerlijke overtuiging gebeuren. Met een structuur van waaruit je samen kan bouwen. Waarbij je, ondanks de weerstand die je tegenkomt, daadkrachtig blijft werken aan de realisatie van een ‘masterplan’. Eén die in hapklare brokken is opgedeeld, met een kortere tijdspanne, waardoor het heel dichtbij komt en zeer concreet wordt.

Mijn Leiderschapsboom Als ik de nieuwe leider moet vergelijken met een boom, zie ik symbolisch een eikenboom voor mij. Het is een boom die enorm stevig is en die je niet snel om kunt krijgen. Ook is het een boom die bovenin een beetje kan meewaaien, want anders breekt hij af. Een eik groeit langzaam maar gestaag en ook dat is belangrijk. Als leider moet je namelijk niet te snel gaan, want dan is het fundament niet echt stabiel. Dan ga je te vroeg meebewegen. Dus al met al is de nieuwe leider voor mij een stevig en niet te snel groeiend iemand, met iets van flexibiliteit in de top en die stevig blijft staan. Volgens mij is de eik daar een mooi voorbeeld van.

42

43

Pieter Hemels Directeur, Hemels van der Hart

44

De ideale wereld door ‘te delen’ In de ideale wereld gebeuren er, zoals ik het voor mij zie, een aantal dingen. Het eerste is dat mensen zich bezighouden met datgene wat ze gelukkig maakt. Dus ze zijn niet bezig met dingen die ze moeten doen, maar ze zijn bezig met dingen die ze willen doen. Ik ben er absoluut van overtuigd dat als mensen dat doen en zich toeleggen op de activiteit waar zij echt blij van worden, dat zij daar ook uitmuntend goed in zijn. Wat daarvoor nodig is, is dat we een maatschappij hebben waarin we delen wat wij hebben. Waarin we veel meer bezig zijn met geven dan met nemen. Waarin we ook veel meer balans aanbrengen, op basis van een hogere mate van gelijkwaardigheid. Als je nu kijkt naar hoe de Westerse maatschappij in elkaar zit (en dat geldt ook voor landen als China en Rusland), dan is die maatschappij met name gebaseerd op het naar je toehalen van wat je maximaal kan krijgen. Dat gaat dus over het profijtvoordeel. Ik ga je iets verkopen waar je helemaal niet op zit te wachten, maar dat is goed voor mijn business, dus dat gaan wij toch maar even doen. Daar zit een grote fout in. Water stroomt naar het laagste punt, dus dat betekent dat degene met het meeste geld, ook het meeste geld naar zich toe zal halen. Degene met de meeste rijkdom, halen ook de meeste rijkdom naar zich toe. Dat principe van het naar je toehalen, dat is volgens mij een fundamentele weeffout. Dat verstoort namelijk de balans.

45

‘Leiderschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht te supporten.’

Samen hebben we het recht om te leren, te delen en te geven. En dat is niet geven vanuit de gedachte “dat ga ik daarna weer terughalen”. Dat is geen geven, maar meer een uitgestelde betalingsexercitie doen. Echt geven omdat je oprecht wilt delen wat je hebt, leidt tot een ander perspectief. Ja, dat geloof ik echt. Wat voor mij ingewikkeld is, is dat ik het heerlijk vind om de hele wereld cadeaus en inzichten te geven. Ontvangen is een stuk lastiger. Een tijd geleden zei een goede vriend tegen me “Weet je dat het asociaal is, dat als iemand je iets terug wilt geven, dat je dat niet aanneemt? Daarmee stel je de ander niet in staat om ook te delen wat die persoon heeft, of die organisatie.” Daar heb ik lang over nagedacht en het klopt, uiteraard. Er zit namelijk een mate van gelijkwaardigheid tussen geven en delen. Als je voortdurend bedenkt wat je nog moet hebben en krijgen, zal je focus altijd liggen op datgene wat je nog niet hebt. Dan zal ook je verlangen er naar uitgaan om dat gat op te vullen. Dat leidt dus tot de behoefte om altijd meer te hebben. Elke beursgenoteerde organisatie is daarom eigenlijk al bij voorbaat kansloos, als het gaat om ethiek. Want het gaat alleen maar over ‘meer’: meer waarde creëren, meer winst en meer omzet draaien. Dat is raar. Want dat

46

suggereert namelijk dat het nooit voldoende is, of goed genoeg. Terwijl als je insteek is “Wat heb ik te delen?”, “Wat kan ik voor jou betekenen?” of “Wat kan ik jou brengen?”, dan leidt dat tot een ander, rijker perspectief. Als je ziet wat je kan doen voor de ander heb je per definitie geen tekort. Nu zie je nog dat de omgang met geld vaak bepaald wordt door de beleving van mensen die een gapend gat voelen, omdat men iets niet heeft. Ik noem als voorbeeld ‘De beursnotering moet deze week nog wel serieus omhoog met 0,1%, want anders ga ik mijn target niet halen.’ Zo’n benadering werkt in mijn beleving verstikkend. Terwijl op het moment dat je denkt ‘Wat heb ik te delen?’, je positie ten opzichte van de ander wezenlijk verandert en daarmee ook je zelfbeeld.

Supporten van briljantie Ik denk dat het belangrijk is dat leiders zichzelf echt in de spiegel durven aankijken. Dat ze zien wat ze zien. Ik geloof dat je, ook als leider, het fundamentele recht hebt om op zoek te gaan naar wat mooi en wat goed is aan de ander. Ik geloof dat als je er vanuit gaat dat elk mens telt, dat elk mens gelijkwaardig is, je als leider eigenlijk maar twee dingen te doen hebt. Ten eerste goed naar jezelf kijken, bedenken wat daar mooi aan is en je daarop concentreren. En ten tweede dat maximaal te delen. Want daarmee creëer je vanzelf ook ruimte voor de ander. In de ideale maatschappij heb je überhaupt geen leiders, die iets zeggen over een ander in de zin van ‘Jij moet nu dit gaan doen.’ Lei-

47

derschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht te supporten. Het heeft lang geduurd voordat ik daar achter was. Ik zal een voorbeeld geven. Elke organisatie waar ik voor heb gewerkt en waarmee wij samenwerken, kent het systeem van de periodieke evaluaties van medewerkers. Ik ben nog nooit, maar dan ook nog nooit, een manager of leider tegengekomen die zegt: ‘Ik word daar zo gelukkig van. Dat ik toch even zo’n 360 graden feedbackformulier in mag vullen.’ Wij deden dat ook en elke twee à drie jaar veranderde de vorm daarvan. Maar wij bereikten nooit een vorm die ook echt recht deed aan de inzet en ontwikkeling van de medewerker. Vormen als: ‘Schrijf vijf punten op die goed gaan, plus twee verbeterpunten voor volgend jaar’ zorgen er voor dat mensen zich concentreren op de verbeterpunten en niet op hun sterke punten. Wij hebben dat zo’n twee jaar geleden omgedraaid en zijn het anders gaan doen. Wij zeiden ‘Weet je wat, als je leiding geeft aan een ander, dan heb je het fundamentele recht om die ander te steunen zich te ontwikkelen. Dus als je een evaluatie doet, schrijf je in acht regels op, wat je heel mooi vindt aan die ander. Dan krijg je dus een blokje tekst, waarin staat geschreven ‘Beste Pieter, wat ik mooi aan je vindt is…’ en dan volgt de toelichting. Met die toelichting bedoelen wij natuurlijk niet ‘Wat ik mooi aan je vindt is dat je altijd zo goed je werk doet, alleen jammer dat je altijd te laat komt.’ Het persoonlijk

48

geschreven briefje zit ook in een envelop, die pakken wij dan uit en daarna lezen wij het aan de ander voor. Vervolgens doen wij het terug in de envelop, geven het met twee handen aan de ander en gaan dan een uurtje wandelen. Wat er vervolgens gebeurt is dat mensen zien wat je heel mooi aan ze vindt. Daarmee creëer je ruimte voor mensen om te bedenken ‘Wat wil ik nou eigenlijk voor volgend jaar met mezelf afspreken?’ Als leidinggevende kun je dan vragen ‘Wat heb je van mij nodig om daarin succesvol te zijn?’ Terugkijkend op die gesprekken, ben ik eigenlijk nog nooit iets anders tegengekomen dan het antwoord ‘Dat je mij af en toe even vraagt hoe het met mij gaat en mij gewoon wat aandacht geeft.’

Geluksfactor is doorslaggevend Als organisatie hebben wij ervoor gekozen om bij alles wat wij doen, een positieve bijdrage aan morgen te leveren. Dat zijn soms hele kleine dingen en soms hele grote dingen. Dat maakt mij overigens niet zo heel veel uit. Het gaat om het verschil. Het verschil tussen nul en één is groter dan het verschil tussen één en duizend. Dat kan alleen maar als mensen kunnen excelleren. Als mensen gelukkig zijn, als mensen graag met anderen zijn. Als ze geloven dat wat ze doen, ook recht geeft aan henzelf. Daar past geen angst bij. Wij hebben als mens al angst genoeg, daar hoef je als werkgever niet nog een toefje aan toe te voegen, met

49

‘Ik geloof echt dat wij op een kruispunt staan, waarbij je voor links of rechts kiest.’

uitspraken zoals ‘Weet jij wat je allemaal verkeerd doet?’ Dan wil je toch het liefste reageren met ‘Nee, doe maar niet, ik ben al een keer opgevoed.’ Zo’n benadering is kansloos en uitzichtloos. Echter het omgekeerde is natuurlijk wel waar. Als je oprecht zegt ‘Wat ik ongelooflijk mooi aan je vindt’ en je geeft daar dan een toelichting op, dan vergroot dat onmiddellijk de geluksfactor. En die is van doorslaggevend belang. Salaris en een leaseauto zijn dat niet. Zelfs de vraag wat je feitelijk als organisatie doet, is van ondergeschikt belang. Ik denk dat als je in de verkoop van sportschoenen zit, dat ook dat leuk en zinvol kan zijn. De mate waarin je in staat gesteld wordt om gelukkig te mogen zijn, dat is volgens mij cruciaal.

Geluk binnen de samenleving Ik loop het risico dat ik nu simplistisch overkom, maar in mijn optiek begint mijn maatschappij bij mijn buren. Als ik op een manier met mijn buren omga die hen recht doet, die vriendschappelijk is en aangenaam toegankelijk is, dan zullen zij al snel geweldloos met mij communiceren en met mij omgaan. Want, wat ik geef, krijg ik terug.

50

Zelf doe ik ook nog wat op politiek, bestuurlijk en maatschappelijk niveau. Eigenlijk zie ik daarin dezelfde patronen. Mensen stappen in het systeem en gaan vervolgens binnen de contouren van dat systeem handelen. Want dat is namelijk hoe we het doen. Onder het motto ‘Het systeem zegt dit, dus dat kan ik niet veranderen.’ Dat is een grote bedreiging voor vooruitgang. Je ziet het ook in de politiek. Ik ken veel mensen die in de tweede kamer terecht zijn gekomen en die staatssecretaris en minister zijn geworden. Zij voelen zich uiteindelijk vaak een soort van systeembeheerder. Dat is niet omdat zij dat willen, maar omdat zij zich gedwongen voelen. Daarmee beperken zij hun eigen potentieel. Ik heb de afgelopen jaren een aantal politici gecoacht en die stelde ik de simpele vraag ‘Wat is nou dat ene punt, waar jij over twintig jaar nog steeds aan herkend wil worden?’ Dan kwam eigenlijk altijd het volgende standaard antwoord, ‘Nee, ik heb zoveel dingen liggen, dat moet allemaal gebeuren.’ Dan denk ik ‘jij gaat de komende vier jaar niet een doorslaggevend verschil maken.’

Maatschappelijk kruispunt Ook in de maatschappelijke context speelt hetzelfde. Ik geloof echt dat wij op een kruispunt staan. Waarbij je voor links of rechts kiest. Links staat voor eigenbelang, we halen de poorten op, we sluiten ons af en we houden wat wij hebben. Dat is echt de verharding van de maatschappij. Die zie je natuurlijk volop en overal gebeuren. Dan heb

51

‘Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over 30 jaar een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou een verschil gemaakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden met ‘In zoveel mogelijk opzichten en op alle mogelijke punten die ik kon doen.’

je ook nog de keuze voor rechts, waarin je zegt ‘Dat kan wel zo zijn, maar ik doe er toch niet aan mee. Ik deel wat ik heb, ik inspireer wie ik tegenkom.’ Maatschappelijk zie ik drie dingen gebeuren. Er is een categorie mensen die linksaf gaat. Dat zijn mensen die gewoon willens en wetens die keuze maken. Bijna altijd ingegeven door angst, het gevoel van onvermogen en onrecht. Daar maak ik mij enorme zorgen over. Dan heb je een aantal mensen die rechtsaf gaan. Die groep wordt wel groter. In dat kader is de economische recessie een zegen. Het zet ons aan om stil te staan bij ‘Waar ging het ook alweer over?’ En je hebt een hele grote groep mensen die staan te trappelen op de kruising, die dubben over naar links of naar rechts, en die denken ‘Ik bevries maar even en ik zie het morgen wel weer.’ Dat lukt niet. Je moet links of rechts kiezen. Dan is ook de vraag, zie ik de toekomst rooskleurig in? Nee, ik zie die eerlijk gezegd niet zo rooskleurig in. Omdat veel mensen links zullen kiezen, zal dat automatisch aan de linkerkant tot een verdere

52

verharding leiden. Want naarmate de angstfactor toeneemt, zal ook de verharding verder toenemen. Tegelijkertijd geloof ik ook nog steeds, dat mensen de ‘andere kant’ kiezen, waardoor een balans ontstaat. Wij zullen dus ook ontwikkelingen zien, die heel erg inspirerend zijn en die sterk uitgaan van delen. Hoe dat naast elkaar gaat leven, dat vind ik wel een interessant iets en ik vind het ook lastig. Met name als ik daar onderwerpen naast zet als schaarste van energie, de run op water en de verharding in religie. Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over 30 jaar een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou een verschil gemaakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden met ‘In zoveel mogelijk opzichten en op alle mogelijke punten die ik kon doen.’ Misschien ben ik er dan voor een deel wel in geslaagd, wie zal het zeggen.

Verhalen vertellen Wat nodig is om mensen bewust te maken en ook tot inzichten te brengen, is het vertellen van verhalen. Eindeloze stromen van verhalen. Wat ik bedoel, is gewoon laten zien dat het kan. Door mensen mee te nemen, hen uit te nodigen en met liefde tegemoet te treden. En om als je denkt ‘Ik heb alles al gegeven’, net nog een beetje meer te geven. Waardoor je mensen de veiligheid biedt, om dezelfde beweging te durven maken. Waarbij ze dat op hun eigen manier en in hun eigen omvang doen.

53

Je kan niet ontkennen dat er momenteel tegelijkertijd een verzachting en een verharding in de maatschappij optreedt. Het mooie aan het kwade is dat het aantoont dat het goede kan bestaan. Zonder kwaad was er ook geen goed. Dus het is eigenlijk wel fijn, dat er af en toe ook wat kwaad is. Want dan begrijpen wij ook weer, zo moet het niet zijn. Het hoort in die zin bij elkaar. En wat er nu nodig is, is dat wij ons daardoor niet laten verblinden. Het is net als eb en vloed of drukte en rust. Het enige wat ik daaraan kan doen, is dat ik het zo goed mogelijk doe.

Eerlijk omgaan met geld Geld op zichzelf is prima. Als je kijkt naar het ontstaan van geld is dat een hele mooie oplossing voor het in balans brengen van een ruileconomie. Want geld is ooit ontstaan, omdat je dingen met elkaar ruilde die een ongelijke waarde hadden. Dan is geld een mooi middel om dat te compenseren. Dat is de oorspronkelijke functie van geld. Dat wij er vervolgens hypothecaire hedge fund constructies met geswapte rente derivaten mee gemaakt hebben, waarin geld op zichzelf een doel is geworden en waarmee je geld creëert of juist niet, dat is een fout. Alleen wel een hele grote fout. Want dat gaat niet meer over waardecreatie. Ik denk dat wij veel dichter terug moeten naar het uitgangspunt, dat geld een middel is om een ruil tot stand te brengen. Iets wat ik jou kan brengen, waar jij behoefte aan hebt. Die transactie doen die logisch is. Het

54

onderwerp geld wordt ook ingewikkeld als je het in relatie brengt tot ethiek. Dus op het moment dat je de vraag stelt: ‘Vinden wij het acceptabel dat wij hier een ontstellende rijkdom hebben en dat in de tussentijd mensen doodgaan van de honger?’ Eigenlijk is die vraag niet ingewikkeld. Want ik ben van mening dat geen weldenkend mens tot het antwoord ‘Ja hoor, dat is prima’ komt. En als dat wel zo is dan weet je, ‘die is linksaf gegaan en nog behoorlijk hard ook.’ De gemiddelde welvoelende mens zal dat verschrikkelijk vinden. Ik denk dat daar een deel van de oplossing zit. Dat je geld in kan zetten om balans aan te brengen. Zolang het maar niet terechtkomt op het afkopen van het geweten. Want dan wordt het een perverse factor. Geld is pas een probleem op het moment dat je voelt dat het oneerlijk wordt. Dat gebeurt op het moment dat je ervaart ‘Hé wacht even, hier bevoordeel ik mijzelf, ten koste van de ander.’ Dat is overigens in mijn ogen ultiem leiderschap: dat je in de gaten houdt dat je die grens niet overgaat. Op een gegeven moment hebben we binnen ons bedrijf het volgende besluit genomen: ‘Wij willen in alles wat wij doen 100% eerlijk zijn.’ Dat was een ingewikkeld besluit. Want vervolgens braken er discussies uit, over wat eerlijkheid en wat oneerlijkheid is. Als je het terugbrengt tot je eigen handelen, dan is het verschil het gevoel dat je in een nanoseconde kan benoemen. Je voelt namelijk feilloos, echt tot op een fractie van een seconde nauwkeurig, ‘Oh, hier ga ik een grens over.’ En het

55

‘Ik heb daarin het actieve besluit genomen om te zeggen: Ik vertrouw de ander altijd.’

enige dat je te doen hebt, is dat moment signaleren en zeggen ‘Nee, ik moet de andere kant weer op. Dit gaat verkeerd, dus draaien.’ Dat is precies hetzelfde met geld. Geld is fundamenteel prima; daar is helemaal niks mis mee in mijn beleving. Het is een prima uitvinding en lekker handig. Zolang het maar in een eerlijke balans gaat.

Blijven vertrouwen Zelf heb ik vroeg in mijn leven uiteraard ook meerdere grotere fouten gemaakt. Een blunder met de hoofdletter B was mijn zakelijke partner die op grote schaal fraude heeft gepleegd. Zonder dat ik daar zelf iets van wist. Het gevolg was dat ik ongelooflijk in de problemen kwam. Ik was mij ervan bewust dat ik zelf niet op had zitten letten. Mijn omgeving ondervond door deze situatie een enorme hoeveelheid schade. Toen dacht ik ‘Dit is het moment om stil te staan en om te bedenken ‘oké, wat is mij nu het meest waard?’ Ik ben toen bij iedereen langsgegaan en ik heb gezegd ‘Ik kan er nu niks aan doen. Maar als jou hierdoor schade wordt aangedaan, of het nou persoonlijk of zakelijk is, dan zal ik er alles aan doen om dat te beperken en zo veel mogelijk te compenseren. Dus dat is geen garantie, maar het is wel een toezegging op inzet.’ Dit creëerde veel ruimte.

56

Het tweede dat ik hiervan heb geleerd is, dat ik mij toen een aantal malen heb afgevraagd ‘Als ik weet dat er mensen zijn die niet te vertrouwen zijn, kan ik dan ooit een ander vertrouwen?’ Moet je met andere woorden iemand op voorhand wantrouwen of mag je iemand altijd op voorhand vertrouwen? Ik heb daarin het actieve besluit genomen om te zeggen ‘Ik vertrouw de ander altijd.’ En als je mij vijftig keer op mijn gezicht laat vallen, dan is dat maar zo. Dan ga ik het de één en vijftigste keer gewoon opnieuw proberen. Want als ik dat vertrouwen kwijt zou zijn, dan zie ik niet meer wat het mooie in andere mensen is. Ongetwijfeld wordt ik nog eens opnieuw belazerd. Dat laat ik dan met groot genoegen gebeuren. En als het gebeurt dan gebeurt het. Dat is voor mij dan een kwestie van pech gehad. Want ik kan er zeker honderd dingen tegenover zetten. Ik verzamel bijvoorbeeld mooie mensen en daar is geen gebrek aan. Ik heb bijvoorbeeld net een mooi mens ontmoet die mij uitgelegd heeft wat werkloos zijn is en hoe dat werkt. Daar heb ik in een maand tijd zoveel van bijgeleerd. Ik dacht achteraf ‘Wat ben ik toch vooringenomen geweest hierover. Ik loop gewoon te oordelen over datgene wat ik helemaal niet ken en waarbij ik op basis van de publieke opinie vind ‘Jij bent werkloos, dus dan moet jij zo snel mogelijk weer aan het werk, al is het maar papiertjes prikken.” Dat is helemaal niet waar en een gedachte die mensen geen recht doet. Dat is mensen zelfs echt onrecht aandoen.

57

Mijn Leiderschapsboom Een boom die voor mij symbool staat voor het nieuwe leiderschap, is voor mij een rode beuk. Om twee redenen. Een rode beuk tussen alle groene bomen getuigd van een inspirerende schoonheid. Omdat deze laat zien dat het anders kan. Rode beuken zijn prachtig om te zien. Een tweede reden waarom het een beuk moet zijn, is vanwege de uitdrukking ‘de beuk erin.’ Als je dat positief vertaalt, dan klinkt dat als ‘Je hebt het recht om een verschil te maken en ik laat zien dat het kan.’

58

59

Michiel van Roozendaal CEO, NedTrain

60

De ‘nieuwe’ zon Onlangs hadden wij het groene theater met Max Christern. Daar was ik bij en ik had ook mijn dochter van twintig jaar uitgenodigd met haar vriend. Nadien zeiden ze dat ze het meest geïnspireerd waren door Jan Terlouw. Mooi toch, een man van in de tachtig. Hij gebruikte in zijn verhaal een prachtige metafoor over duurzaamheid, die hij de ‘oude’ zon en de ‘nieuwe’ zon noemde. ‘Uiteindelijk,’ zei hij, ‘heeft alle energie die wij gebruiken met zon te maken.’ Kijk bijvoorbeeld naar de olie. De blaadjes vielen 100.000 jaar geleden van de boom naar beneden en uiteindelijk werd dat olie. Zo hebben wij dat vroeger geleerd bij aardrijkskunde.

‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van nu veel efficiënter wordt gebruikt?’

Dus alle energie die wij gebruiken heeft met de zon te maken. Nu is de ‘oude’ zon, een zon met een veel te grote levenscyclus. Wij halen bijvoorbeeld veel te veel olie uit de grond, dat maken wij nooit meer aan. Dat geldt ook voor de bossen. Het tempo waarin wij bossen kappen, is niet bij te houden met nieuw aan te planten bomen. Voor de ‘nieuwe’ zon is dit anders. Want dat is de zon van nu, de zon van vandaag. Denk daarbij aan de wind, het water en de zonne-energie zelf. De zon geeft ons iedere dag veel energie. Als wij die slimmer kunnen opvangen, dan

61

hebben wij voor een jaar genoeg. Dat gaan wij natuurlijk ook op termijn doen. Ergens kun je er van balen, dat de olie niet duurder wordt. Als dat gebeurt, dan is dat enerzijds natuurlijk erg slecht voor de economische ontwikkeling, maar dan komen er wel enorme budgetten voor innovatie vrij. Daarmee krijgt de innovatie zelf een sterke impuls. Daardoor wordt het interessant om te investeren in het vinden van een antwoord op de vraag ‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van nu veel efficiënter wordt gebruikt?’ En dat gaat naar mijn idee gebeuren. Het is een kwestie van tijd.

Energie en inspiratie in interactie Mijn beeld van leiderschap is dat er wat moet gebeuren. Daarvoor is het nodig om energie en inspiratie, in iedere vorm van interactie, over te dragen. Dat hoeft overigens niet altijd alleen maar positieve energie te zijn. Het kan ook om een slecht beoordelingsgesprek gaan. Maar er moet wel iets gebeuren. Bijvoorbeeld, als hier bij mij aan het einde van de dag iemand de kamer uitloopt en zegt ‘Het was een saai gesprek met Michiel’, dan heb ik mijn werk niet goed gedaan. Dus er moet altijd inspiratie zijn. Of dat nou verhoudingen van één-op-één, één-op-tien of één-op-duizend zijn. Dat maakt mij niet uit. Dat geldt dus ook als een groep mensen samenkomt en ik mij daarvoor inzet. Als ik met een man of vijftig in gesprek ga over NS, 62

dan zorg ik ervoor dat er binnen vijf minuten wat gebeurt. Ook al zitten daar de verstokte automobilisten. Dan zeg ik een paar dingen en dan beginnen de mensen te glimlachen. Dat is ontzettend eenvoudig. Daarna ga ik ze verleiden, want dat hoort ook bij leiderschap. Bij de NS doen wij dit steeds meer. Dat is één van de redenen waarom wij het ‘Low Car Diet’ met Urgenda doen. Wij durven automobilisten namelijk aan te spreken, door het volgende met hen te delen: ‘Als je duurzaamheid echt zo hoog hebt zitten, stap dan in en doe met ons mee.’

Eén kilogram CO2 per tien kilometer Wij durven een appèl te doen op de ‘non-users’. Wij zeggen ‘Prima hoor, zo’n elektrische auto, maar durf nu ook eens in de trein te stappen.’ Ja het klopt, dan ben je niet meer alleen in de sociale ruimte van je eigen auto met vier wielen. Want dat is het vaak. Maar daar staat veel tegenover. Wij nodigen automobilisten namelijk uit met ‘Stap eens in en doe met ons mee. Want je bespaart enorm. Als je de auto laat staan en je reist met de trein, dan bespaar je hierdoor met elke tien kilometer die je reist, in totaal één kilogram CO2.’ Ik vind dit een prachtige metafoor. Dan kun je zeggen, ‘Wat is nou één kilogram CO2?’, maar als je het gewicht van een pak suiker in je handen hebt en je weet dat het symbool staat voor CO2, dan gaat het daardoor veel meer leven. Wij hebben op basis hiervan bijvoorbeeld een tijd geleden de oud staatssecretaris van Milieu, Joop Atsma, benaderd. Hij deed toen ter voorbereiding op de conferentie van Rio de Janeiro mee aan een inspirationele bijeenkomst met de naam Rio aan de Maas. Om vervolgens 63

een paar maanden later naar Rio de Janeiro toe te gaan. Wij hebben hem toen zover gekregen, om niet met zijn dienstauto vanaf de residentie, waar hij werkte, te vertrekken. Wij hebben aangeboden om hem op te halen, met de trein en de OV-fiets. Ter voorbereiding hadden wij een spoorstaaf van tweeënhalve kilo afgesneden. Want het was ongeveer vijfentwintig kilometer en dus in totaal tweeënhalve kilo CO2. Hij kreeg deze bij het einde van zijn reis in ontvangst, met de woorden ‘dit is wat u zojuist bespaard heeft aan CO2.’ ‘Jemig’, zei hij, ‘Dat is zwaar’. Ja, dan heb je de mensen, want dan wordt het tastbaar. Vroeger had je de milieucampagne ‘verbeter de wereld, begin bij jezelf’. Een mooie slogan en ik geloof daarin. Als iemand zegt ‘economisch, sociaal en ecologisch lopen wij tegen drempels op en wij komen niet verder’, dan ben je er altijd zelf bij, om de volgende stap te zetten. Het feit dat de massa niet meegaat, ontslaat je nooit van wat je zelf kunt doen. Als je voor je kinderen iets wilt veranderen, dan kun je nooit tegen hen zeggen ‘Niemand deed mee, dus deed ik het zelf ook maar niet.’ Dan komt het aan op vragen als ‘Wat heb je zelf gedaan?’ en ‘Wat doe je zelf anders?’ Dit gaat dus om het voelen en nemen van verantwoordelijkheid. Een tijd geleden was ik op een Sustainability-conferentie en daar kwamen zo’n vijftig CEO’s bij elkaar. Zij waren allemaal met de auto gekomen, waarvan velen met chauffeur. Deze bijeenkomst was op

64

een locatie direct naast het station. Dus slechts op zo’n twee minuten loopafstand. ‘Toon uit de top’ denk ik dan. Hoewel verschillende van deze mensen hele mooie acties doen op het vlak van duurzaamheid, gaat het natuurlijk ook om ‘Wat laat je zelf?’ en ‘Wat ben je bereid om zelf te doen en zelf te veranderen?’ Hoewel deze mensen voor mij nog steeds geloofwaardig zijn, zit de uitvoering van duurzaam handelen ‘m uiteindelijk wel in de details én in het voorbeeldgedrag.

Verantwoordelijkheid nemen Vroeger dacht ik als klein jongetje altijd, ‘Waar is het einde van het heelal?’ Dat vond ik toen doodeng, want ik kon mij dat niet voorstellen. Rationeel werd dat vervolgens uitgelegd met, ‘Als er een einde zou zijn, dan is er een muur en achter die muur is er altijd wel weer wat.’ Natuurlijk vind ik dat nu niet meer, want ik ben rationeel genoeg. Toch ervaar ik het ergens wel als beangstigend, als ik mij voorstel dat er een einde is aan ons leven, vanwege de slechte ecologische omstandigheden. Wanneer dat gebeurt is uiteraard voor ons “anoniem”, want dat weten wij niet precies. Het kan gaan om de kinderen van onze kinderen, maar waarschijnlijk nog veel verder weg. Dat is te vergelijken met je bedovergroot-oma, die ken je ook niet en daar heb je niks mee. Ik gun iedereen het leven dat wij kunnen genieten en het mooie dat wij hebben. Mijn ideale wereld gaat daarom helemaal niet over het genieten van nu. Het gaat meer over ‘Hoe zorg je ervoor dat generaties na ons

65

datzelfde kunnen doen?’ Daarmee bedoel ik niet alleen de mensen, maar ook de planten en dieren. Met andere woorden, het hele ecologische systeem. Dus welke verantwoordelijkheid pakken wij nu? Welke pijn durven wij nu te leiden en welke investeringen durven wij nu te doen, om dat maximaal te faciliteren en nooit wetende wat er gebeurt?’ Zoals een meteoor die op ons afkomt, met alle respect, maar daar kunnen wij niks aan doen. Of kijk naar alle discussies over is het nou wel of niet waar dat de temperatuur de laatste tien jaar stabiel is gebleven? Dat zijn natuurlijk rimpelingen op een trend. Dat kun je wel weer rationeel verklaren. Maar wij weten met z’n allen heel goed dat wij de boel aan het opgebruiken zijn. Het nadeel is alleen dat wij zo slim zijn, dat wij het telkens weer voor ons uit kunnen schuiven. Want wat wij doen, is dat wij zeggen ‘It is not in my backyard’. Men ervaart daar dus zoiets bij als ‘Het is niet van mij’ of ‘Ik wil er niets voor laten.’ Zoals ik het zie, is het niet zo relevant wanneer het gebeurt, feit is dat het gaat gebeuren. Als wij het inzicht hebben dat het gaat gebeuren, dan moeten wij toch aan de slag? Dan kan ik toch niet over enkele jaren tegen mijn dochter zeggen ‘Wij hebben er niks aan gedaan, want waarschijnlijk gaat het voor jou ook nog goed.’ Het is toch logisch dat zij dan zegt ‘Ja maar pap, jij deed toch duurzaamheid bij de NS; wat heb jij nou gedaan?’

66

Wat ik een hele lastige vind in deze discussie is dat wij op een economisch niveau zitten waar Afrika nog vele jaren op achter loopt. Dus als wij globaal willen ingrijpen, hoe doe je dat dan? Ook met een gelijke verdeling van de economie? Hoe gun je de mensen in Afrika ook die groei? Hoe zorg je ervoor dat de maatregelen die wij nemen, ertoe leiden dat de ’gap’ niet alleen maar groter wordt? Dat heeft ook te maken met de groei van de economie, mag dit wel of niet plaatsvinden? Het mooie is daarbij wel dat wij met de huidige technologie geen complexe energiecentrales meer hoeven aan te leggen in Afrika. Die kabels zijn veel te duur en de zonnecellen komen er echt wel.

Van verbruiken naar gebruiken Belangrijk is dat wij ons verantwoordelijk gaan voelen voor de hele aarde en dat wij dat doen op basis van de principes: people, planet en profit. Waarbij profit ook betekent dat de individuen in Afrika zich verder kunnen ontwikkelen en groeien. Dat zij het beter hebben en wij maar iets minder. Waarbij wij als het gaat om energie telkens wel voor ogen houden dat wij focussen op gebruiken en niet op verbruiken. Het is belangrijk dat wij het verbruiken loslaten, zoals bijvoorbeeld het verbruiken van bomen en olie, en overstappen naar gebruiken. Wij kunnen dat doen, door gebruik te maken van de energiebronnen die er zijn. Denk aan de zon die er altijd is. Mijn motto is dan ook ‘Gebruik de dingen, die geen effect hebben op morgen.’ Daarmee voorkomen wij

67

namelijk het langzaam opsouperen, omdat wij gebruiken wat er nu is. En je verbruikt niks. Want als je iets verbruikt, dan is het op een gegeven moment op. ‘Sharing’ is dus wat wij moeten gaan doen. Die ontwikkeling zie je nu ook al met auto’s. De jongere generatie, van rond de twintig, die hebben helemaal geen behoefte meer aan eigendom. Die willen delen en gebruiken, en zo min mogelijk verbruiken. Kijk maar eens naar het succes van aanbieders zoals Spotify. Eigendom is voor hen helemaal niet interessant en daar gaan ze ook niet prat op. Zij hebben geen behoefte aan een leaseauto. Zij stellen eerder de vraag ‘Mag ik drie dagen in de week werken, want ik wil graag ook nog wat vrijwilligerswerk doen?’ Dat is wel de leeftijdsgroep die onze toekomst gaat bepalen. Misschien is het zelfs wel zo dat de onderkant, de jongere generatie, begint te drukken en de bovenkant, de mensen van zo’n veertig à vijftig jaar, een verantwoordelijkheid voelt. Dan moet je toch in staat zijn om echte veranderingen te realiseren? Ik ben trouwens wel zeer tegen generaliseren. Het gaat voor mij namelijk om individuen. Waarom ik bijvoorbeeld geïnspireerd ben door een persoon als Paul Polman, is omdat hij consistent is en zich al vijf jaar lang onafgebroken inzet voor duurzaamheid. Toen hij in 2008 begon bij Unilever, zei hij bijvoorbeeld ‘Op de eerste dag heb ik de kwartaalrapportages afgeschaft. Waarom ik dat op de eerste dag deed? Ik dacht, zij gaan mij nooit op de eerste dag benoemen en ontslaan.’ Ja, daarmee zet je natuurlijk iets neer. 68

Er zijn natuurlijk nog steeds mensen die het over ‘shareholdersvalue’ hebben. Toch heb ik zelf in het verleden al vaak gedacht ‘Wacht even, waar gaat het nou om? Gaat het om de consument die gebruikt maakt van onze treinen, om onze medewerkers of om onze omgeving?’ Ik ben tenslotte de baas van de werkplaats. Wij maken ’s nachts lawaai, dus gaat het daarom? Of gaat het om die paar aandeelhouders, die alleen maar kopen en verkopen, en die helemaal niets hebben met een bedrijf? Ik ben blij dat wij daar een beetje vanaf zijn.

Duurzaamheid als ‘belief’ Toen ik begon met duurzaamheid vroeg ik mij af ‘Ben ik zelf eigenlijk wel zo duurzaam en wat doe ik eraan?’ Langzamerhand is het voor mij door de tijd heen een ‘belief’ geworden. Nu hoef ik niet meer na te denken over wat ik wil zeggen, want het is steeds meer mijn verhaal. Het is dus helemaal niet vanzelfsprekend dat je met zoiets geboren wordt. Je kan het ook leren en je kunt het je eigen maken. Dat duurt misschien eventjes, maar op een gegeven moment zakt het van je hoofd naar je hart en je buik. Dan wordt het interessant. Het is trouwens ook mooi dat mensen daarin jouw metamorfose mogen meemaken, want daarmee inspireer je hen ook veel meer. Ik ben zelf ook mijn verantwoordelijkheid gaan voelen en dat kwam niet door het lezen van een boek. Dat kwam mede omdat ik door mensen in de duurzaamheid ben gezet. Ik ben namelijk duurzaamheid gaan doen, naast mijn andere baan. Die baan is dat ik de baas ben van

69

‘De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die wij als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij Nederland beter maken.’

het grootste garagebedrijf van Nederland. Ik ben een ‘fietsenmaker’ uit Delft, die het werk altijd zo leuk mogelijk maakt. Met 4500 man reinigen en repareren wij namelijk elke dag, over het hele land, dag en nacht, alle treinen. Ik vond dat duurzaamheid, als strategisch thema, vanuit onze top omarmd moest worden. Tijdens een bijeenkomst van de top van onze organisatie heb ik toen gezegd, ‘Een kubus heeft zes vlakken. Ieder vlak staat symbool voor onze strategische onderwerpen. Zoals: de klant is koning, van deur tot deur, buitenland, mensen maken het verschil, zuinig voor onze omgeving en kostenbewust. Ik ben van mening dat, als wij dit willen laten vliegen, dat ieder lid van de groepsraad een onderwerp kiest waar hij zich senang bij voelt. Om daar vervolgens de sponsor van te zijn.’ Uiteindelijk heb ik toen duurzaamheid gepakt. Daar ben ik vervolgens mee aan de slag gegaan. Gaandeweg dacht ik ‘Dit is een heel mooie manier om met heel veel mensen in contact te komen en heel veel mensen met NS te verbinden. Het is een mooie manier om te inspireren en mensen kunnen het eigenlijk niet oneens met je zijn.’ Het is dus een beetje het verhaal van zwaan

70

kleef aan. Met andere woorden, hoe haak je de mensen aan en hoe krijg je de mensen hierin mee? Het mooie van ons bedrijf is dat ‘planet’ en ‘profit’ heel dicht bij elkaar komen. Iedereen die de auto laat staan en die op de trein stapt, levert ons en het milieu wat op. Daarom zeggen wij ‘stap in’. De treinen rijden namelijk toch wel rond en gemiddeld gezien is de bezettingsgraad maar 30%. Dat komt omdat je altijd naast de spits, met een tegenspits te maken hebt. Logistiek moeten de treinen rondrijden, anders staan ze uiteindelijk allemaal stil in Amsterdam. Als je bijvoorbeeld ’s ochtends van Utrecht naar Den Bosch rijdt, dan zie je dat daar relatief weinig mensen in zitten. Maar de andere kant op, richting Utrecht, is dat totaal anders. Verder rijden er in het weekend avondtreinen. Naar de grote steden, zoals Groningen, zitten deze treinen vol. Maar voor de rest zijn ze behoorlijk leeg. Dat kan ook niet anders, want onze klant en de overheid verlangt van ons een repeterende, voorspelbare dienstregeling. Wij hebben ook weleens gekeken naar ‘Kunnen wij nou niet veel meer op en afschakelen in de dienstregeling?’ Want dan bespaar je ook CO2 uitstoot, omdat de treinen nu nog op de energie van elektriciteitscentrales rijden. Maar onze grootste bijdrage is om ervoor te zorgen dat de klant instapt. De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die wij als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij Nederland beter maken. Daarvoor moet je een klantvriendelijk, betrouwbaar en repeterend patroon neerzetten. Wij moeten het dus gewoon heel goed doen. 71

Ons doel is dat mensen graag instappen en daarvoor zijn wij ontzettend hard aan het werk. Daarmee vullen wij stoelen en wordt onze footprint niet slechter. Iedere automobilist die z’n auto laat staan is er voor ons één. Wij zien ook dat de innovatiecylus voor elektrische auto’s vele malen hoger is, dan die van treinen. Auto’s gaan zo’n zeven jaar mee. Dat betekent elke keer grote R&D inspanningen. Daarentegen gaan onze treinen veertig jaar mee. Dat is heel mooi, als je kijkt naar duurzaamheid. Wij gooien dus weinig weg. Een trein die veertig jaar meegaat, is beter dan een trein die na zeven jaar op de sloop terecht komt. Maar daarmee is de innovatiecyclus dus veel langer dan bij de auto. Elke twintig jaar kleden wij, bij ons bedrijf in Haarlem, de treinen helemaal aan en uit. Dan voegen wij een hoop dingen toe, waaronder veel zuinigheid. In vergelijking tot de auto-industrie willen wij onze voorsprong namelijk houden. Daarom zijn wij zo druk bezig met 100% klimaatneutrale energie. Dat doen wij, over leiderschap gesproken, in een prachtige vorm. Wij gaan namelijk een contract van tien jaar in de markt zetten. Dat doet bijna niemand meer. Het enige wat wij zeggen is, ‘Wij willen dat er aantoonbaar en additioneel, nieuwe klimaatneutrale projecten gebouwd worden.’

Ambitie klimaatneutraal Wij willen dus niet putten uit het hele kleine aanbod van klimaatneutrale energie. Want als wij ons hele verbruik daar vandaan ha-

72

len, dan pakken wij namelijk wel 25% van de klimaatneutrale energie van heel Nederland. Daarom zeggen wij ‘Wij willen klimaatneutraal worden, op basis van nieuwe projecten.’ Natuurlijk zitten er een aantal van die projecten nu al in de pijplijn. Maar goed, als er geen aanbod voor is, dan is het natuurlijk wel de vraag of ze gebouwd worden. Wij zijn op zoek naar partners die voor ons die klimaatneutrale reis kunnen waarmaken. Hopelijk kunnen we straks die windmolens ook nog geelblauw verven of op de trein zetten ‘powered by’. Dat zou een mooi symbool zijn. Je zult zien dat als dit contract volgend jaar gaat lukken, we echt stappen zetten en dat is nieuws. Het is vooruitstrevend. Terwijl alleen roepen dat je in 2050 klimaatneutraal wil zijn natuurlijk niet spannend is en daaruit blijkt voor mij ook geen leiderschap.

Durf je uit te spreken Wij willen niet hoeven te compenseren. Het is onze wens om echt zo snel mogelijk het deel klimaatneutraal te vergroten. Wij willen daarbij ook garanties over de oorsprong van de energie. Want het patroon klopt natuurlijk nooit. Als het een dag niet waait, dan kunnen wij moeilijk zeggen dat de treinen niet rijden. Maar ’s nachts waait het ook en dan rijden er geen treinen. Dus in de uiteindelijke balans klopt het wel, maar op de dagdagelijkse dingen klopt het niet en dat kan ook niet. Verder zijn wij bezig met allemaal warmte en koude opslag rondom onze kantoren. Dit staat allemaal in het teken van onze ambitie, om straks echt 100% klimaatneutraal te zijn. 73

Mijn visie is, ‘Je moet de zon van vandaag gebruiken.’ Iedere andere cirkel is zo groot, dat die de schommelingen in het verbruik nooit kan volgen. Daarmee zeg ik overigens niet dat het niet goed is. Wij vonden het eerst lastig om onze ambitie uit te spreken. Toch is mijn idee ‘Als ik mijn ambitie niet uit, dan verzamel ik nooit mensen om mij heen die deze ambitie dragen. Als ik het niet uitspreek, dan weet ik zeker dat er niets verandert. Terwijl als ik de ambitie wel uitspreek loop ik misschien het risico dat ik deze niet haal, maar ben ik wel vele malen verder dan wanneer ik het niet had uitgesproken.’ Dat is voor mij ook leiderschap en daarom zeg ik ‘Durf het uit te spreken.’ Wij zijn overigens niet alleen met energie bezig. Wij werken bijvoorbeeld ook aan de specificatie van nieuwe treinen die 95% recyclebaar zijn. Voor de treinenwereld is dat enorm. Wij kijken daarbij naar het hele proces. Vanaf het ontwerp tot en met het deassembleren. Dus het zodanig uit elkaar halen van treinen, dat elk onderdeel gescheiden kan worden. Verder zijn wij bezig met afval op de stations en met het watergebruik bij NedTrain. Want met water worden tenslotte de treinen schoongemaakt. Zo zijn wij dus op allerlei terreinen bezig om onze ambitie, 100% klimaatneutraal, te verwezenlijken.

Duurzaamheid als proces Zelf lees ik zelden nog managementboeken. Ik lees wel mooie romans, omdat deze mij inspireren. Beroepsmatig ben ik erg van ‘learning by doing’. Als je jezelf concentreert op een onderwerp dat je 74

kiest, dan ga je wel verdiepen en kom je andere mensen tegen waarmee je daarover gaat praten. Zoals ik het zie, hebben wij als NS goud in handen. Dat sommige mensen niet van ons houden, is toch eigenlijk bizar. Wij worden door hen afgerekend op ‘een paar dagen sneeuw per jaar’, terwijl wij bij de top drie van best presterende spoorwegbedrijven ter wereld horen. Eerst komt Japan, dan volgt Zwitserland en daarna komen wij. Ik vind duurzaamheid een mooi thema waarmee je mensen kunt inspireren en waarmee wij mensen ook de mooie kant van de NS kunnen laten zien. In 2004 ben ik in de top van de NS gekomen. Dat ging mij niet zozeer om de reputatie, in de zin van dat ik bij het beste bedrijf van Nederland wilde werken. Mijn drijfveer was en is ‘Hoe zorgen wij ervoor dat de mensen iets vaker de auto laten staan?’ Natuurlijk moeten wij ook vertellen dat wij het heel goed doen. Om de automobilist te verleiden om met het openbaar vervoer te gaan en dat zij voor de trein, bus, tram, metro of onze succesformule OV-fiets kiezen. Al deze concepten hebben te maken met voor- en natransport. Zo’n 50% van de mensen die met de trein gaan, komen lopend of gaan met de fiets van huis. Vervolgens komen ze aan op het station en daar kunnen ze nog niet werken. Dat moet natuurlijk nog veel beter, laagdrempeliger en makkelijker. Mijn gevoel voor duurzaamheid is via de weg van de geleidelijkheid gegroeid. Ik heb daar een mooie metafoor bij. Een groot schip dat ver buiten de haven is, nog een beetje scheef ligt ten opzichte van de 75

haven, wordt geholpen door een loods. Die loods gaat niet direct trekken, maar die komt eerst aan boord. Soms komt hij met een boot en als het hard waait met een helikopter. Vervolgens kijkt deze eerst eens wat er gebeurt. De loods praat met de eerste officier en geeft heel langzaam de opdracht tot een klein beetje bijsturen. Om daarna nog een klein beetje bij te sturen. Met grote boten gaat dat langzaam, totdat de boot uiteindelijk in de goede richting ligt. Dan pas gaat de loods eraf, om het laatste stukje te trekken. Zo werkt het leerproces rondom duurzaamheid bij mij ook. Ik ben iemand die iets hoort en dan moet het een tijdje zakken. Daardoor wordt het echt van mij en dat is een traject. Dan zakt het van hoofd naar hart en buik!

Economisch model met duurzaamheid Ik ben een Delftenaar en ik heb geen economie gestudeerd. Maar zoals ik het zie heeft ons huidige economisch bestel heel erg te maken met de waarde van transacties. Vroeger was dat zout of suiker. Nu is het geld en valuta. Ik ben van mening dat wij nog steeds geen vorm hebben gevonden, waarin wij de “toegevoegde” waarde, van de ecologie of de schade die aan de ecologie wordt toegebracht, voldoende in het economisch model hebben geïncorporeerd. Zodanig dat mensen met hetzelfde model wijze beslissingen nemen. Dat is belangrijk omdat zo’n model bepaalt, hoe wij keuzes maken en hoe wij business cases maken.

76

Ik denk niet dat wij het huidige model moeten weggooien, we moeten er iets aan toevoegen. Zoals ik het zie moeten wij, de echte waarde van duurzaamheid en de kosten van CO2 uitstoot en destructie, zichtbaar maken. Zoals bijvoorbeeld, de uitstoot van CO2 is 100 euro. Het is belangrijk om dat mee te nemen en te leren tijdens je studie economie in Rotterdam. Want als je dit niet meeneemt in je afwegingskader, dan komt het er altijd naast. Dan blijft duurzaamheid hooguit een paragraaf in een business case en zit het niet in de totale berekening.

Circle of influence Ik vind inmiddels een hoop van duurzaamheid, maar ik ben ook een bescheiden mens. Ik weet wat mijn ‘circle of influence’ is. Ik weet wat ik wel en niet kan. De plek die ik nu heb past mij nu optimaal. Elke week loop ik in de werkplaats. Dan heb ik een spijkerbroek en veiligheidsschoenen aan, en dan praat ik met de mensen. Gun mij een plek die ik leuk vind, waarin ik een hoge invloed heb en waarbij ik tegelijkertijd wel met de medewerkers het gesprek aan kan gaan. Ik ben niet de Obama die de wereld gaat veranderen, maar ik geloof wel in cirkels. Ik geloof ook niet zozeer in dienend leiderschap, maar wel in de omgekeerde piramide. Ik ben ervoor bestemd om onze medewerkers maximaal te laten presteren en ik ben besteld door de NS om mensen te verleiden de overstap naar ons te maken. Ik kan en wil ze niet verplichten, maar wel verleiden. Als ik bijvoorbeeld een gesprek houd bij de Rotary of Lions, dan begin ik met de opmerking ‘Zullen wij de mensen die af en toe met de trein gaan, eens in die hoek neerzetten en

77

de mensen die niet met de trein gaan in de andere hoek?’ Iedereen vindt dat leuk. Wat ik zie is dat de non-users vaak de grootste mond hebben over de NS. Want daarover hebben ze in de krant gelezen. Maar eigenlijk hebben ze vaak geen idee waar ze het over hebben. Zelf reis ik al sinds mijn diensttijd met de trein. Ik werk nu 15 jaar bij NS, daarvoor 8 jaar bij Unilever en daarvoor ben ik 2 jaar in dienst geweest. Natuurlijk ga ik weleens met de auto. Maar 90% van mijn tijd ga ik met de trein en dus ook voor mijn periode bij de NS. Ik ben een echte ‘believer’. Vanuit mijn rol probeer ik mensen maximaal te faciliteren en te inspireren om de juiste dingen te doen. Zij maken de keuze. Wij praten bijvoorbeeld heel veel over veiligheid in onze werkplaatsen. Voorheen schreven wij daar allemaal regeltjes voor. Nu spreken wij de mensen aan op hun vakmanschap. Die worden anders helemaal gek van de regeltjes die wij verzinnen, dat maakt het werk voor hen onmogelijk. Het enige waar zij echt behoefte aan hebben, is dat zij vertrouwen krijgen en inspiratie ontvangen.

Mijn Leiderschapsboom Ik zet het leiderschap graag op z’n kop, ‘upside down’. Daar past een leuke metafoor van de omgekeerde piramide bij. Als leider schrijf ik mensen namelijk niet voor wat zij moeten doen. Wat ik doe, is hen inspireren om de juiste dingen te doen. Daar past voor mij, als symbool voor het nieuwe leiderschap, de Baobab Tree bij. Een boom die ook wel de ‘upside down tree’ wordt genoemd. Ik heb deze boom

78

gezien in Tanzania. Het is een prachtige boom om naar te kijken. De mythe rondom de boom vertelt dat God boos was en de boom op z’n kop op de aarde gooide. Deze boom groeit namelijk met z’n wortels omhoog. Het zijn grote, dikke en oude bomen, en ze gaan heel veel jaren mee. Het is een boom die je, in het kader van gebruiken versus verbruiken, mag gebruiken. De olifanten eten bijvoorbeeld de bast. De apen eten de noten en de vruchten in de bomen. Dat vindt die boom prima. Want elk jaar komen er nieuwe vruchten aan en hij gaat behoorlijk lang mee.

79

Menno Smits Directeur, Oranjewoud

80

Aanpakken Ik ben opgegroeid in een middenstandsgezin. Mijn vader had een groentezaak in Bussum. Het waren de jaren vijftig, een tijd van hard werken, de handen uit de mouwen. Toen ik een jochie van een jaar of zes was, hielp ik al mee. Daar zeurde je niet over, dat hoorde er gewoon bij. Er was altijd wel iets te doen: sinaasappels bijvullen, sjouwen in het magazijn, klanten helpen in de winkel. Vooral dat laatste vond ik als kleine jongen prachtig. Je kende veel klanten persoonlijk, wist voor wie je het deed, kende hun verhalen. Daar deed je graag je best voor. Nee, ik was niet voorbestemd om groenteman te worden. Sterker nog, ik mocht het niet van mijn vader. Hij had zelf graag willen studeren, maar had daar nooit de kans toe gekregen. Hij wilde dat zijn kinderen wel door zouden leren, vond het belangrijk dat we ons ontwikkelden en daar investeerde hij in. ‘In de groentezaak kun je altijd nog werken’, redeneerde hij. Na mijn middelbare schooltijd koos ik voor ‘Weg en Waterbouw’ aan de HTS. Het was de tijd van de ontwikkeling van de Flevopolders, de Oosterscheldekering: die wereld trok mij wel. Robuuste techniek, iets wezenlijks bijdragen aan de maatschappij. Na mijn studie ging ik als projectleider aan de slag bij een baggeraar. Ik was onder meer betrokken bij de bouw van de zandlichamen voor de Stichtse Brug. Prachtig werk. Twaalf uur op, twaalf uur af. Hard werken, maar wel samen iets moois maken. Nadien heb ik nog gewerkt als

81

grondmechanisch onderzoeker. Ik heb zelfs nog mijn groot rijbewijs gehaald om op die grote sondeerwagens te mogen rijden. Met deze voertuigen kun je tot tientallen meters diepte de bodemopbouw meten.

Bodem Toen ik als projectleider bij de gemeente Amsterdam terecht kwam, stond onze bodem volop in de schijnwerpers. Mede door het gifschandaal in Lekkerkerk dat in 1980 aan het licht kwam. Driehonderd woningen die op grond waren gebouwd waaronder 1600 vaten vol agressieve chemische stoffen lagen: dat zette de bodemwereld op zijn kop. Voorheen keek je als onderzoeker niet verder dan de opbouw van bodemlagen. Vanaf die tijd was het de vraag: wat zit er eigenlijk nog meer in die grond? Het bodemonderzoek dat we in die jaren deden was nog uiterst primitief. Ik weet nog goed dat we bij gemeente Amsterdam onderzoek deden op een terrein waar woningbouw was gepland. Dit gebied had dienst gedaan als baggerdepot van verontreinigde baggerspecie. Dan deed ik een grondboring op locatie, stopte wat van de grond in een plastic zakje en bracht dat naar het lab. Daar hoef je tegenwoordig niet meer mee aan te komen. Eind jaren tachtig maakte ik de overstap naar Advies- en Ingenieursbureau Oranjewoud. Ze waren daar bezig met het uitbreiden en professionaliseren van de dienstverlening op het gebied van milieu- en bode-

82

‘Van afval naar grondstof. Van dit soort projecten word ik echt enthousiast.’

monderzoek. Ik werd door het toenmalige afdelingshoofd gevraagd om als projectmanager aan de slag te gaan. Een prachtig aanbod, maar gelukkig lagen op werkdag één, de laarzen én de overall, gewoon voor me klaar. Want, bij Oranjewoud ga je ook als projectmanager het veld in. Dat is ons bureau ten voeten uit. We zijn ontstaan tijdens de jaren van de wederopbouw, de grote werkverschaffingsprojecten. Het dna van ons bureau is nog altijd terug te voeren tot die tijd: slimme plannen maken is één ding, maar ze moeten in de praktijk ook werken. Dat toets je alleen als je zelf geregeld in het veld komt.

Weggooimaatschappij Of ik van binnen nog iets van de zoon van de groenteboer in me heb? Goede vraag: misschien zijn er meer parallellen dan je op het eerste gezicht zou zeggen. Het klantgerichte zit er nog altijd in. Ik vind het heerlijk om op pad te gaan, gesprekken te voeren met klanten, voeling te houden met wat hen bezighoudt, hun visie op en hun ideeën voor de toekomst. Wat ik ook echt heb meegenomen, is dat ik me enorm kan storen aan het gemak waarmee mensen spullen weggooien. Fiets kapot? Dan koop je toch een nieuwe? Aardappels over? Gooi ze in de prullenbak. Vijftig jaar geleden haalde je het niet in je hoofd om dit zondermeer te

83

‘Ik geloof sterk in mensen. Hen begeleiden, coachen en de ruimte geven.’

doen. Ik weet nog dat mijn vader heel bewust inkocht. Hoe beter de kwaliteit, des te langer hij z’n groente in de winkel kon verkopen, des te minder hoefde aan het eind van de week bij het vuil. Ik weet nog goed dat er op de houten kratjes die we van de veiling kregen nog statiegeld zat. Daar sprong je zuinig mee om. Tegenwoordig zijn het allemaal eenmalige verpakkingen, die na gebruik rechtstreeks in de afvalcontainer verdwijnen. Dat bewustzijn waarmee we toen met onze spullen omgingen, daar zouden we vandaag de dag wat van kunnen leren. Het is daarom prachtig om te zien dat duurzaam gebruik van grondstoffen ontzettend leeft bij de nieuwe generatie. Neem de circulaire economie. In het voorjaar was ik bij een bijeenkomst in Almere waar honderd jongeren met elkaar nadachten over dit onderwerp: hoe kun je grondstoffen slim hergebruiken? Ze hebben daar een project waarbij je een kostuum kunt leasen. Als het contract erop zit, gaat het weer terug en wordt er een nieuw kostuum van gemaakt. Van afval naar grondstof. Van dit soort projecten word ik echt enthousiast.

Hoe ingenieurs verduurzamen Duurzaamheid is een dynamisch begrip. De wereld om ons heen verandert, net als de verwachtingen in de samenleving. De manier waarop

84

wij als bureau invulling geven aan duurzaam ondernemen, verandert mee. Dat vereist flexibiliteit, lef en innovatie. Dat zit natuurlijk van nature in ons ingenieurs: vanuit je vakgebied ben je altijd bezig om dingen beter, slimmer en efficiënter te maken. Het is echter de kunst om een goede balans tussen ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’ te vinden. Want je kunt als bedrijf torenhoge ambities hebben, je moet ook realistisch zijn en kijken naar wat mogelijk is. We hebben onze ambities vertaald naar onze bedrijfsvoering en de projecten voor klanten. We hebben onze bedrijfsvoering de afgelopen jaren aanzienlijk ‘vergroend’; de CO2-uitstoot daalde aantoonbaar. We lanceerden een innovatiebudget, waarbij duurzaamheid het belangrijkste criterium is, we behaalden de hoogste trede van de CO2-prestatieladder. En nu bereiden we ons voor op certificering van ons Milieumanagementsysteem: ISO14001. Bewust omgaan met je leef- en werkomgeving is ook terug te zien in ons nieuwe kantoor in Oosterhout. Een duidelijke afvalscheiding, een unit met een warmtekrachtcentrale of een kopieerapparaat dat je alleen kan laten functioneren op je pasje. Slimme ingrepen die aan het eind van de rit een groot effect hebben; dat vind ik mooi.

Discussies en dilemma’s Natuurlijk hebben wij onze discussies en dilemma’s: want waar begint duurzaamheid en waar houdt het op? We hebben een grote afdeling Milieu, maar tegelijkertijd hebben we ook een afdeling infra. Die

85

bouwen wegen, spoorlijnen en bruggen; keiharde infrastructuur. Maar werken wij ook voor de industrie? Zoals voor oliemaatschappijen en de mijnbouw. En wat doe je als je wordt gevraagd om koelwaterleidingen aan te leggen voor een kolencentrale? Vanuit onze visie kunnen wij dit werk blijven doen. Uiteraard zolang het past binnen alle milieuruimtes en vergunningen. We kunnen omstandigheden optimaliseren, maar niet wegnemen. En juist door dit soort projecten aan te nemen, creëer je meer mogelijkheden om ook zelf het voortouw te nemen bij verduurzaming. Zo zijn we betrokken bij de ontwikkeling van een weg waarvan het asfalt stiller is, we hanteren technieken die fijnstof reduceren en we ontwikkelen methodieken waarmee we de veiligheid voor mens en omgeving kunnen vergroten. Getijdenenergie is ook een speerpunt. In China zijn we betrokken bij de ontwikkeling van een energiedam die energie haalt uit het getij. In Nederland nemen wij het initiatief voor de komst van een Tidel Testing Centre in de Grevelingendam. Hier willen we de toepassingen van getijdenenergie in bestaande waterwerken onderzoeken. Dat is harde techniek, heeft economisch potentieel en is tegelijkertijd heel duurzaam. Kortom, balans.

In beweging blijven Begin jaren negentig maakten we als bureau een enorme groeispurt. Eind jaren negentig raakte de rek er wat uit. Te veel managementla-

86

gen, teveel overhead en eilandjes. De afstanden werden te groot; we boetten in aan vernieuwingskracht en juist in een markt waar alles draait om vernieuwing, sta je voordat je het weet hartstikke stil. In 2005 kwam hier een kentering in. De komst van Gerard Sanderink, bracht de organisatie weer in beweging. Deze ondernemer, de oprichter van softwarebedrijf Centric, komt uit het Oosten van het land. Hij is van origine een boerenzoon met een no-nonsense instelling. Het eerste wat hij bij ons deed was de organisatie weer in z’n kracht zetten. Geen managementteam van 25 man, geen verschillende eilandjes meer, maar een organisatie die snel kan reageren op veranderingen, een organisatie die eenheid uitstraalt. Het eerste wat hij zei toen hij mij en mijn collega Rob van Dongen aanstelde als directie was: ‘Maak er weer één bedrijf van.’ Nee, ik heb nooit een vastomlijnde ambitie gehad om directeur te worden. Het kwam op mijn weg. Wel heb ik altijd hard gewerkt, in mezelf geïnvesteerd en veel positieve energie gestopt in hetgeen ik deed. Ik geloof ook oprecht dat dan de goede dingen op je pad komen. Het vinden van de juiste balans is hierbij cruciaal. Wat ik vaak zie is dat mensen heel geforceerd bezig zijn. Met hun werk, of met hun kinderen. Het gaat mij om het vinden van een evenwicht tussen tijd voor jezelf, tijd voor je gezin en tijd voor je werk. Wie die balans vindt, kan bergen verzetten. En ja, dat is eigenlijk een vorm van duurzaam investeren in jezelf.

87

Het is niet altijd eenvoudig om die balans te vinden. Mijn huidige functie is ontzettend leuk, maar zwaar. Wij hebben 1700 gezinnen waar wij voor moeten zorgen, tegelijkertijd wil je een gezond bedrijf zijn, een bepaalde winst maken. Het is daarom goed om samen invulling aan deze functie te geven. Rob, mijn collega directielid, en ik geven elkaar regelmatig feedback. Wij zijn best verschillend. Hij is econoom en sterk bedrijfsmatig ingesteld. Voor hem is het heel helder, met een piketpaaltje hier en daar. Dat is het speelveld. Ik ben meer van ja, maar het kan ook zo. De conclusie is dat hij soms wat piketpaaltjes weg moet laten en ik er wat vaker één neer moet zetten. Zo vullen wij elkaar mooi aan en zo blijf je met elkaar ook vooruitgaan. Onze stip op de horizon is groei. Dankzij Sanderink hebben we de blik nadrukkelijk naar het buitenland verlegd. Daar liggen voor ons enorme mogelijkheden. Nederland is een ingenieursland, we hebben enorm veel kennis in huis, maar wie wil groeien moet over de landsgrenzen heen durven kijken. Dankzij overnames in de Verenigde Staten, Frankrijk en Colombia maken we als Oranjewoud deel uit van Antea Group, een adviesbureau dat mondiaal gezien mag worden. Dit is ook de reden dat we als Oranjewoud per 2014 de naam Antea Group aannemen. In het buitenland opereren we al onder deze naam. Een gewaagde keuze, zo’n oer-Hollandse naam overboord gooien. Maar het past wel bij ons, bij de fase waarin we als organisatie zitten. De naam Antea Group is overigens ontleend aan de Griekse godheid Anteaus. De God die met beide benen op de grond stond en daaraan z’n kracht ontleende. In die zin past die naam uitstekend bij ons. 88

Mensen begeleiden en de ruimte geven Ik geloof sterk in mensen. Hen begeleiden, coachen en de ruimte geven. Als je dat doet en je geeft daar zelf het goede voorbeeld in, dan ontstaat er iets moois. In mijn leiderschapsverklaring die ik na een intern management development traject heb opgesteld, kwam ik dat nog tegen. Daarin staat: ‘Ik geloof in de kracht van het individu en het samenspel.’ Als metafoor gebruik ik daarbij het span Friese paarden. Individueel is dat een oersterk dier. Maar als je ze in een span zet en laat samenwerken, worden ze nog sterker. Dan is het een krachtige machine, eentje waar het plezier vanaf spat. Als je die kracht kunt ontwikkelen binnen je organisatie ben je goed bezig. Dit begint bij goed te kijken naar waar de talenten van mensen liggen. Als bedrijf blijven we daarom in een lastige markt investeren in opleidingsprogramma’s. Ons motto is ‘Je creëert je eigen wereld, je eigen kansen en daar ben je zelf bij.’ Je hebt bij ons mensen die zeggen ‘Management of leiderschap vind ik hartstikke leuk, ik ga die kant op’. Je hebt ook mensen die kiezen voor de inhoudelijke kant. Die worden adviseur of expert. Die ruimte moet je ook bieden, je laat hierdoor mensen groeien en uiteindelijk de organisatie zelf. Groei bereik je tevens door kennisoverdracht en coaching. Ook onze organisatie krijgt met vergrijzing te maken. Medewerkers bereiken op een gegeven moment een plafond en je wilt de kennis die je in huis hebt, zoveel mogelijk borgen. Daarom nodigen wij meer ervaren collega’s uit om iemand te coachen en kennis over te dragen. Voor de senior betekent

89

dit een extra uitdaging, voor jonge mensen een verrijking en voor de organisatie continuïteit.

Mijn Leiderschapsboom Als ik een boom mag noemen die symbool staat voor het ideale leiderschap? Dat moet een boom zijn die ervoor zorgt dat hij samen met de bomen om hem heen een mooi sterk en divers bos vormt. Een boom die kan inspireren, die ervoor zorgt dat er ruimte is om te groeien. Dat is mijn ideaalbeeld. Het zou een berk kunnen zijn. Een boom die iets vriendelijks heeft, die met z’n witte bast onderscheidend is en die ook in moeilijke omstandigheden in staat is om te groeien. Een bescheiden rots in de branding.

90

91

Sylvo Thijsen Directeur, Staatsbosbeheer

92

Planning, connecting en respecting the future Toeval of niet maar ik ben vernoemd naar een bos, ik ben in een bos geboren en zoon van een bosbouwer, die werkte bij Staatsbosbeheer. En nu werk ik daar zelf ook! Ik droom van een land of een plaats waar het goed, schoon en veilig is. Om in te bouwen en te werken, om van te eten en te genieten. Dat is hoe mijn ideale wereld eruit ziet. Mijn achtergrond is landschapsarchitectuur. De reden waarom ik uiteindelijk weer terug ben in de groene sector, is dat ik hoop bij te kunnen dragen aan dat de wereld er een beetje beter uitziet voor mensen, dieren en planten.

‘Dit in meervoud denken, helpt om de wereld een beetje beter te maken, of zo je wilt, meer duurzaam te maken.’

Ik heb bijna 30 jaar in het bedrijfsleven gewerkt, waarvan de laatste tien jaar op corporate level, gedomineerd door financiën, de korte termijn, van kwartaal tot kwartaal. In deze periode heb ik ervaren dat men enorm op één dimensie is gericht. Om toe te werken naar de ideale wereld heb je leiders nodig die in meervoud kunnen denken. Daar bedoel ik mee dat ze in staat zijn om de activiteiten, de mensen en de consequenties van activiteiten en mensen, te kunnen inschatten. Zowel in ruimte als in de tijd.

93

Daar past een voor mij een bekende slogan bij: ‘Planning, connecting en respecting the future’. Als leider moet je in staat zijn om een perspectief te bieden waarbij je enerzijds zicht en richting geeft en waarbij je aan de andere kant de mensen wel meeneemt. Je kunt wel een prachtig ideaalbeeld hebben, maar als iedereen nog in de modder staat en je wilt iedereen hoog en droog krijgen, dan zijn daar nog wel een aantal stappen voor nodig. Verder is het van belang om respect te tonen voor de toekomstige generaties en de zwakkere groepen in onze samenleving. Om daarmee de negatieve effecten, die samengaan met het vergroten van het welzijn, de ‘prosperity’ van de samenleving, te dempen of te voorkomen. Daarvoor moeten er soms dingen wijken of dingen wat versterkt worden. Het is belangrijk om daar mee aan de slag te gaan, met enig gevoel voor fijnkorreligheid. Ik ben van mening dat de ‘nieuwe’ leider zo’n uitzicht moet kunnen bieden.

Verbinding met voorvaderen Als wij het water niet meerekenen, dan bezit Staatsbosbeheer nu zo’n 10% van ons land. In het landschap van vandaag zie je nog steeds de tekenen van de eerste bewoning, onze voorvaderen. Waar de Amerikanen haast pathetisch spreken over ‘the ancestors’, ligt dat voor ons Nederlanders vaak verder weg. Ik vind het belangrijk om een verbinding te maken met de eerste bewoners van dit land en zo’n 10.000 jaar landschaps- en mensengeschiedenis zichtbaar te maken voor de huidige generaties. 94

Hoewel het hunebed misschien voor de meeste mensen heel herkenbaar is, zijn er nog veel meer sporen in het landschap die inzicht geven in hoe de eerste mensen in dit land hebben geleefd. Dat naast elkaar en op elkaar voortbouwen, van de verschillende tijdslagen, geeft een meervoudige betekenis van je leefomgeving. Dit in meervoud denken, helpt om de wereld een beetje beter te maken, of zo je wilt, meer duurzaam te maken. Als leider zijn wij maar toevallige passant. Die betrekkelijkheid moet in balans zijn. Het is natuurlijk nodig dat er iets gebeurt, want je moet wel acteren en verantwoordelijkheid nemen om stappen te maken. Binnen het totale kader van tijd en ruimte.

Naast begrijpen, met buik en hart voelen Als leider kun je dit heel praktisch doen door te beginnen. Vertel bijvoorbeeld duidelijk over wat je zelf inspireert en wat je aspiraties zijn met de organisatie. Dan kom je op het terrein van Hart en Ziel. Omdat je veel nadrukkelijker, naast de zakelijk te bereiken doelen, ook benoemt welke inspirationele aspecten en spirituele overwegingen en -drijfveren er zijn. Want om iets te doen spelen, naast de beleidsmatige factoren, het momentum en de opportuniteit die er is, ook de creativiteit, de innovatie en de spirituele overwegingen een rol. Daarom is het belangrijk om een deel van je persoonlijke overtuiging en je persoonlijke inspiratie erbij te betrekken. Om zodoende een stap

95

in de goede richting te zetten. Dat gevoel moet erbij, want alleen op basis van papier en mooie woorden red je het niet. Het is van groot belang om dat gevoel en die inspiratie als leider uit te stralen. In de loop der jaren leer je dat het zo werkt en dan is het ook leuker. Want je bent veel dichter bij je jezelf. Dat kost tijd en dat leer je niet op een MBA. Uiteraard is het prachtig; al die spreadsheets. Over bijvoorbeeld waardevermeerdering, prachtige investment en asset management methodes, het bedenken van de meest ingewikkelde investeringsconstructies en het verlagen van de belastingdruk. Maar uiteindelijk gaat het toch om de vraag ‘Wat drijft de mens?’ Dan gaat het dus niet meer over de ander, maar over jezelf. Dan kom je uit bij hele existentiële vragen, over hoe je zelf in elkaar zit en hoe je zelf denkt. Zoals bijvoorbeeld de vraag ‘Waarom wil je iets?’ Dat bij jezelf blijven betekent voor mij het hele complex van geest, lichaam, ziel en ratio. Dat complex is jezelf. Al die velden. Daaronder versta ik ook het bewuste en, voor zover dat mogelijk is, ook het onbewuste, dat je soms voor jezelf helder krijgt. Dit laatste zijn, zeg ik altijd, gouden momenten, als je daarachter komt. Dan ben je een stap verder en verrijk je jezelf. Vervolgens kun je die benutten en inzetten om met elkaar het pad naar een duurzamere en betere wereld te maken.

Gouden momenten Gouden momenten zijn voor mij bijvoorbeeld de momenten dat ik enorm geniet van het opvliegen van een speciaal vogeltje, een mooi uitzicht, een verrassend moment. 96

Onlangs heb ik ook een heel mooi en bijzonder moment ervaren. Vijftig jaar geleden, in 1963, was er een dijkdoorbraak in de Biesbosch. Mijn vader werkte in die periode voor Staatsbosbeheer en was verantwoordelijk voor dat gebied. Tijdens de dijkdoorbraak overspoelden de landbouwgronden. Hierdoor ontstond er een prachtig natuurlijk meander. Hij heeft toen, tegen de orders in, niet hersteld. Dat was natuurontwikkeling ‘avant le lettre’. Het is nu, vijftig jaar later, één van de meest interessante natuurgebieden in de Biesbosch. Laatst kwam ik daar met mijn vader. Ik zag hem staan kijken en aan zijn pijpje roken. Ja, dat is toch wel een heel mooi moment. Zo zie je dat je soms tegen bepaalde dingen in moet gaan en je Hart moet volgen. Dat heeft hij ook gedaan. Ik heb bijna dertig jaar in het bedrijfsleven gewerkt. De laatste tien jaar was ik alleen maar met fusies en overnames bezig. Totdat er een moment kwam dat ik vanwege de crisis andere keuzes moest maken. Dat was voor mij een belangrijk moment. Ik vroeg mijzelf af of ik mij in de toekomst wilde blijven richten op financiële zaken en het herstructureren van bedrijven of op een meer maatschappelijke oriëntatie. Toen las ik de vacature van Staatsbosbeheer en dat was ook zo’n gouden moment. Want bij het lezen van de advertentie kwam er bij mij veel los. Het sluit heel goed aan bij wat ik wil. Ik heb de afgelopen jaren een prachtige tijd gehad, maar ik zou toch weer terug willen naar de werkelijke wereld. De wereld waarin ik de activiteiten van mensen kan verbinden aan vooruitgang en verbeteringen in de driedimensionale werkelijkheid. Zoals concreet het planten van bomen, beheer en onderhoud van terreinen, het meenemen van mensen naar een gebied 97

en hen daarin begeleiden. Dat is bij uitstek wat er bij Staatsbosbeheer gebeurt. Staatsbosbeheer is natuurlijk een hele groene organisatie, die al meer dan een eeuw voor duurzaamheid staat, terwijl de wereld van de corporates leeft per kwartaal. Dat is een wereld waar je bij output eerder in decennia moet denken en waar het geluk van mensen, het genieten, bepalend is en niet gemeten wordt in een beurskoers. Ik heb de beide werelden van zeer nabij meegemaakt. Voor mij is het een groot voorrecht dat ik nu weer terug ben in de echte wereld. Ik voel mij, met mijn denken en activiteiten, echt verbonden met de mensen en de terreinen van Staatsbosbeheer. De impact die deze organisatie op de Nederlandse samenleving heeft, vind ik fantastisch.

Het economisch systeem is niet meer houdbaar Het huidig economisch systeem is niet meer houdbaar. Ondanks alle mooie beloftes en alles wat wij doen op het vlak van CSR. Ik heb daar allerlei systemen in geïntegreerd en lange termijn projecten in gedaan. Wat ik zie is dat de ‘global investment community’ hierbij browst naar rendement en liquiditeit. Dat betekent dat je steeds aan de kort cyclische aspecten van de monetaire wereld verbonden bent. Ik zal het heel concreet zeggen. Eigenlijk is het zo dat, zeker bij de beursgenoteerde bedrijven, je bedrijf niets anders is dan een verhandelbare cashflow. Naarmate dat makkelijker gaat, stijg je makkelijker in en uit; dat kan per dag of zelfs per minuut wisselen.

98

De kwaliteit die daarmee samengaat, is zeer betrekkelijk. Het gaat bij zulke investeringsbeslissingen alleen om ‘Kunnen wij er iets aan verdienen?’ of zelfs ‘Als het bedrijf slechter gaat, kunnen wij er dan ook nog aan verdienen?’ Dit had ik na een paar decennia wel gezien. Mijn overtuiging is dat deze manier niet haalbaar is. Je ziet dat ook aan de hersteloperaties van de banken; dit verloopt allemaal zeer moeizaam. Ik ben ook benieuwd of het proces met de banken, dat ons in Europa en Amerika de reputatie heeft gekost, zich in de komende tien jaar gaat herhalen. Daarbij denk ik aan China, opkomend Zuid-Amerika en ZuidOost Azië. Dat is een buitengewoon slechte zaak. Kijk naar een oerbos. Een rijp bosecosysteem heeft minstens twee- à driehonderd jaar nodig om zich te ontwikkelen. Het heeft met andere woorden eeuwen nodig om een bosecosysteem, in al z’n verschillende lagen en in de opbouw van de biodiversiteit, tot ontplooiing te laten komen. Als ik hieraan denk heb ik soms wel een beetje het gevoel dat wij die enorme rijkdom in één mensenleven voor ons zelf willen hebben. Dat lijkt, om met de woorden van Wim Kazyer te spreken: ‘een schitterend ongeluk.’ Omdat wij het voor elkaar hebben gekregen om in deze compressie van tijd en ruimte, zoveel welvaart in zo’n korte tijd, voor iedereen en in één mensenleven, beschikbaar te stellen. Dat leidt tot een overmatige en zeer ongelijke verdeling van middelen en rijkdom, in plaats van dat wij onze intelligentie en creativiteit goed benutten voor een andere prioritering daarvan. Het lijkt belangrijker

99

‘Natuur is een belangrijk onderdeel van ons dagelijks leven. Wij zijn de natuur, wij zitten in de natuur en de natuur zit in ons.’

om binnen drie maanden weer een nieuwe versie van een bepaalde tablet te hebben, dan dat we een duurzame woonwijk of goed watermanagement hebben bereikt, waardoor we in lengte van jaren voldoende en schoon water hebben om van te kunnen drinken en om van te kunnen leven. En de investeringen daarin zijn soms zelfs minder groot, dan wat wij investeren in prachtige hebbedingetjes en gadgets, die ons weer voor drie maanden de modernste burger op deze wereld maken. Ik ben een pragmatisch realist. Ik zie natuurlijk ook wel dat dit soort dingen veel voordelen brengen. Toch geeft het mij ook weleens een machteloos gevoel, deze grote samenballing van maatschappelijke, bestuurlijke en technocratische energie, die gericht is op massaconsumptie. Zo kan het niet doorgaan. Het is nodig om hier doorheen te willen kijken. Om zo een stapje te maken en een kleine bijdrage te leveren, voor jezelf en je omgeving. Ik denk dat wij heel goed in staat zijn om in te zien wat de beperkingen zijn die de huidige, haast cybernetische en virtuele, samenleving met zich meebrengt. Om het daardoor weer terug te brengen, naar een duurzame en meer ‘slow grow society’. Dat zijn misschien mooie begrippen, maar om het zo te zeggen; is gezondheid en geluk, ook mogelijk zonder ‘double digit’ groei? Kunnen

100

wij, met andere woorden, ook leven met één tot drie procent groei als bedrijf? Dan kom je namelijk tot hele andere evenwichten. Dat verandert de verdeling van grondstoffen en dus ook de belasting van de aarde. Ik hoop dat als ik heel oud ben en ergens onder een boom zit, zie dat landen als China grote groene voortrekkers zijn geworden en dat dit wordt gevolgd op tal van andere plekken in de wereld. Waarmee de ongelijkheid in het tapijt van de wereldeconomie wat weggenomen is en waarbij duurzaamheid en de vergroening gelijker over de wereld zijn verspreid. Dat zou ik heel mooi vinden.

Leren van het bosecosysteem Wij kunnen een hoop leren van een bosecosysteem. Dat is namelijk niet één proces en niet één systeem. Het is een buitengewoon complexe verzameling van systemen. Het is essentieel dat wij kijken naar de mate waarin processen een beslag leggen op fysieke grondstoffen. Grondstoffen die wij eerst onttrekken en vervolgens transformeren in emissies en in producten. Het gaat er natuurlijk om dat wij juist proberen om zo min mogelijk grondstoffen te onttrekken en om zo efficiënt mogelijk te zijn met producten. In de bossen gaat het daarbij meestal om vruchten, hout of wild. Als je kijkt naar allerlei bosecosystemen in de wereld en dat overplaatst naar de economie, dan is het zo dat een aantal bedrijfstakken en vormen van economie op elkaar inwerken. Ieder met bepaalde spelers, producten en grondstoffen. Je moet ervoor zorgen dat je het

101

zo componeert, dat je deze partijen met zo min mogelijk gebruik van grondstoffen bij elkaar zet. Zodanig dat er een synergie, of nog liever een symbiose, ontstaat tussen productieprocessen en waardeketens. Ik ben van mening dat je een betere benutting en een grotere bijdrage aan vergroening krijgt als je uitgaat van symbiontische relaties tussen bedrijfsprocessen.

Groene politici Om ervoor te zorgen dat het bedrijfsleven in Nederland aan de voorkant van de groene economie staat hebben we ook topdiplomatie nodig. Mensen die in staat zijn, internationale, multinationale overeenkomsten te sluiten. Wij hebben een aantal grote bedrijven in Nederland en ik weet dat ze daar zeer druk mee zijn. Natuurlijk is dit het verhaal van de lange adem. Je kunt niet als Nederland zeggen ‘Wij zullen het gebruik van water of van land zodanig stringent maken, dat er geen ‘level playing field’ meer is voor de bedrijven.’ Wat je ten eerste moet doen is ‘first class green diplomacy’ opzetten. Het is voor je externe betrekkingen nodig, dat je groene beleidsmensen internationaal goed onderlegd zijn. Dat zij naast internationale rechtsen handelsverhoudingen ook hartstikke goed weten wat de laatste technologische innovaties zijn op het gebied van milieuverantwoordelijk ondernemen. Dat noem ik technologisch in het voorfront zitten en daar moet je als land in investeren. Daar is Nederland op zich goed in. Verder vind ik het geven van inspirerende groene voorbeelden van be-

102

lang. Zowel bij volwassenen als bij kinderen. Ook voor deze laatste groep zet Staatsbosbeheer zich heel actief in. Wij vinden het belangrijk dat lessen over het bos en het bosecosysteem al in het basisonderwijs worden gegeven. Want dan leer je aan de hand van lesmateriaal en bezoeken, eventueel onder begeleiding van een leuke boswachter, wat de natuur ons kan bieden en wat voor eeuwigdurende leermeester het is.

Groene innovatie Hoewel creativiteit geen grenzen kent en samengaat met heerlijke onvoorspelbare momenten, ben ik van mening dat wij bij innovatie rekening moeten houden met de aanslag van een ontwerp op de hele productieketen. Denk onder andere aan de keuze van het materiaal. Soms is het nodig om de rigiditeit, de doctrine of het dogma los te laten. Daarmee bedoel ik bijvoorbeeld, de doctrine die je volgt als iets alleen maar van een bepaald materiaal gemaakt kan worden. Omdat dan het esthetisch effect, met licht en onder een bepaalde hoek, het best tot uitdrukking komt. Maar het kan best zijn dat je dit alleen kunt maken met zeer milieubelastende materialen. Dat gebeurt in de architectuur van gebouwen maar al te vaak. Kijk maar eens naar de grote oppervlakte glas. Dat zijn verantwoordelijkheden die je als ontwerper mee moet nemen. En als leider van een bedrijf dat zulke ontwerpen maakt is het belangrijk dat je jouw visie op innovatie ‘green inclusive’ maakt. Het gaat erom dat de mensen binnen je bedrijf geholpen worden om dit te inte-

103

greren in de ontwerpen die ze maken. Dat vind ik de verantwoordelijkheid van de leider. Om dat te zien. Daarmee bedoel ik zowel de goede dingen als de beperkingen.

Werken vanuit een spirituele bron Ik vind dat het spirituele element er bij leiders van nature in moet zitten. Sommige mensen hebben wat meer natuurlijk gezag in zich dan anderen. Dat gezag kan door fysieke kenmerken veroorzaakt worden. Maar het heeft voor mij pas betekenis als daar ook een zekere overtuiging of een spirituele kant aan verbonden is. Omdat dat dit geweldig helpt om mensen te laten begrijpen waarom verandering nodig is. Of dat mensen begrijpen waarom ze de dingen die hen opgedragen worden moeten doen. Dit komt het leven binnen een bedrijfsorganisatie, als functioneel construct van de samenleving, ten goede. Een bedrijf is een verzameling mensen en die wordt veel effectiever als deze mensen eendrachtig samenwerken naar één doel. Dan helpt het enorm als dat gestoeld is, bezield is, vanuit een spirituele bron. Een bron die door de leider wordt aangestoken of die men met elkaar creëert. Wat dat betreft zijn er gradaties en dat maakt het een stuk leuker. Want juist hierdoor wordt het een echte club. Dan ontstaat, zoals de Duitsers dat zo mooi zeggen, het verschil tussen ‘gemeinschaft’ en ‘gesellschaft’. Dat is, denk ik, waar wij naar streven, want dat maakt een organisatie sterker. Daarmee krijgt de effectiviteit of de betekenis van de leider z’n plek. Dat is voor mij de rol van bezieling en spiritualiteit bij leiderschap in organisaties. 104

Spiritualiteit is voor mij de natuur, de verwondering en het ontzag dat ik ervaar voor de schoonheid die in de loop der eeuwen door samenlevingen in een landschap zijn opgebouwd. Ik kan enorm genieten van een stukje Toscane en Umbrië. Of Azië, waar de terrassenbouw met rijst wonderschone landschappen oplevert. Dat geeft inspiratie. Het brengt mij terug bij de oerkrachten van de natuur en bij die andere kracht. Dat is de oerkracht van de duizenden jaren menselijke arbeid, die in samenhang met de natuur iets heel bijzonders hebben gecreëerd. Daarvoor ervaar ik een diep respect en dat geeft mij energie. Natuurlijk kan spiritualiteit aan de andere kant voor mensen ook een geloof zijn. Dat is voor mij niet zo. Ik geloof in de natuur en in de natuurlijke processen. Daar zit voor mij de kernkracht van het leven in. Dat wordt nog eens verrijkt door de manier waarop mensen daar in de loop van duizenden jaren mee om zijn gegaan. Dat geeft een aparte dimensie aan mijn beeld van de natuur. Misschien ben ik daarom ook wel landschapsarchitectuur gaan studeren, omdat daar die combinatie in zit. Het cultuurlandschap geeft soms een wat groter profiel aan de betekenis van de natuur voor mensen. Zeker in de urbane samenleving, waarin wij tegenwoordig leven.

Betekenis van bewustzijn Ik zet mij bij Staatsbosbeheer in voor onze missie en visie. Dat is bij ons beschermen, beleven en benutten. Onze kerntaak is het beschermen van het nationale groene erfgoed. Daar zijn wij ons zeer van bewust.

105

‘U geeft veel, al geeft u niet meer dan een goed voorbeeld.’

Dat bewustzijn wordt versterkt door wetenschappelijke informatie en door de reacties van mensen, de reacties die onze bezoekers geven aan hun fysieke werkelijkheid. Het is belangrijk dat je daarover communiceert en dat je daarover in dialoog bent. Wij zoeken die dialoog in publieke debatten met de samenleving of met gebruikers. Wij noemen dat ‘thuis in de streek’. Vroeger was de opvatting over beschermen, ‘het bos is alleen van de boswachter en Staatsbosbeheer’. Toen stonden er heel veel bordjes met verboden toegang. Die tijd is allang voorbij: 92% van de gebieden is opengesteld; ‘men is van harte welkom!’ Natuur is een belangrijk onderdeel van ons dagelijks leven. Wij zijn de natuur, wij zitten in de natuur en de natuur zit in ons. Dat bewustzijn is bij de Nederlandse bevolking enorm toegenomen. Daarover voeren wij een dialoog en die noemen wij dus ‘thuis in de streek’. Aan de hand van deze strategische metafoor vergroten wij het bewustzijn over de natuur, het landschap, de mensen die in de natuur verkeren en onze terreinen. Niet alleen bij anderen, maar ook bij onszelf. Om daarmee nog meer scherpte en diepte te geven in wat de natuur voor mensen kan betekenen. Vervolgens vertalen wij dat naar lespakketten.

106

Zo werken wij samen met het Natuurcollege van Prinses Irene en hebben wij de afgelopen jaren zo’n 400.000 kinderen onze bossen laten bezoeken. Dat doen wij ook met gehandicapten, met mensen uit zorginstellingen en met mensen uit de reclassering. Op die manier zijn er zo’n 150 miljoen bezoeken per jaar aan de bossen van Staatsbosbeheer. Zo hopen wij bij te dragen aan de vergroening van het collectieve bewustzijn.

Goed voorbeeld Op mijn zevende jaar zag ik in het huis van mijn oma een poster met een spreuk van de romein Zeneca: ‘U geeft veel, al geeft u niet meer dan een goed voorbeeld.’ Dat heb ik tot nu toe in mijn leven zo’n beetje als levensmotto gehanteerd. En ik weet hoe moeilijk het is om zelf als persoon, en natuurlijk als man, vader, zoon, kind, collega en als leider, een goed voorbeeld te zijn. Dat is een moeilijke opgave. Op bepaalde punten, niet voor alles in mijn leven. Dat zou teveel zijn. Maar het is wel mijn aspiratie, om met elkaar een goed voorbeeld te zijn. Zoals nu bij Staatsbosbeheer, om daar met elkaar het voorbeeld te zijn voor verduurzaming van de Nederlandse samenleving. Dat is wat mij drijft.

107

Mijn Leiderschapsboom Als ik in Afrika zou wonen, dan zou ik voor de boom die symbool staat voor het nieuwe leiderschap, een Baobab Tree kiezen. Maar wij zitten in Nederland, dus kies ik een andere boom. Ik vind het belangrijk dat het een boom is van meerdere generaties. Deze boom moet dus meer dan honderden jaren oud kunnen worden. Een boom die verleden, heden en toekomst met elkaar kan verbinden, een boom die verschillende functies en betekenissen draagt. Als ik naar dit alles kijk en het klimaatgebied hier in Nederland mee laat wegen, dan vind ik een solitaire eik een machtig symbool.

108

109

Nico Schooneman Financieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland

110

Als leider het goede voorbeeld geven door duurzaam te ondernemen Als leider is het belangrijk om de grote lijnen uit te zetten, de richting te bepalen. Als ik met collega’s praat, geef ik aan wat we gaan doen. Ik merk dat zij daar enthousiast van worden. We werken aan duurzaamheid en daarbij hoort ook het kijken naar de economische kant van het verhaal. Ik vind het belangrijk dat nieuwe initiatieven gestoeld zijn op het gedachtegoed van duurzaam ondernemen. Dat betekent ook dat het ideeën zijn die bijvoorbeeld geld besparen. Zo reëel moet ik zijn. In mijn beleving moet Konica Minolta als bedrijf ook duurzaam zijn. Hiermee wil ik zeggen dat wij op een verantwoorde manier geld moeten verdienen. Ik geef daarbij zelf graag het goede voorbeeld. Kijk bijvoorbeeld naar het aantal parkeerplaatsen dat we hebben bij ons nieuwe kantoor in Amsterdam. Het ligt dichtbij het station. Wat kan ik als één van de leiders van dit bedrijf doen om kosten te besparen aan parkeerplaatsen? Hoe kan ik thuis werken en reizen met het openbaar vervoer stimuleren? Dan is mijn conclusie dat ik zelf moet laten zien dat het kan. Ik ga dus één dag per week met het openbaar vervoer naar kantoor. Dat wordt gewaardeerd. Zo heb ik mee gemaakt dat op het station de duim van één van mijn collega’s omhoog werd gestoken toen ik op het perron stond te wachten op mijn trein. Als ik met collega’s hierover praat, dan geven velen aan dat het een goed idee is.

111

‘Als je als leider met elkaar praat en goed luistert, dan kom je tot waardevolle inzichten.’

Wij hebben aan alle collega’s een mobiliteitspas gegeven, ook aan de collega’s die in het bezit van een leaseauto zijn. Doel is het stimuleren van het openbaar vervoer. Gekoppeld aan deze pas is een app, waarmee je kunt zien hoeveel CO2-uitstoot je bespaart door niet met de auto te reizen. Het stimuleren hebben we ver doorgevoerd door alle OV-ritten te vergoeden waardoor de auto minder aantrekkelijk wordt en het OV juist aantrekkelijker. Minder CO2-uitstoot in de leaseautoregeling wordt beloond. We kijken specifiek naar de uitstoot, niet naar label A of B, want uiteindelijk gaat het om de netto uitstoot. Ik zal een voorbeeld geven. Als ik in mijn geval nu een auto uitzoek die 10% onder mijn CO2 norm ligt, krijg ik 60% van het verschil in leasebedrag bij mijn loon gestort. Dat is een behoorlijke ‘incentive’. Alle 180 collega’s met een leaseauto worden dus ook aangespoord om goedkoper en zuiniger te rijden. Ik probeer de piketpaaltjes, met andere woorden de grenzen, steeds verder ten positieve te verleggen. Naast een beleid wat gericht is op schonere auto’s hebben wij in dit voorjaar collega’s een online training aangeboden om hen in staat te stellen zuiniger en veiliger te rijden.

CO2-neutraal ondernemen In 2050 wil Konica Minolta wereldwijd 80% van de CO2-uitstoot gereduceerd hebben ten opzichte van de uitstoot in 2007. In Nederland 112

doen we er een schepje bovenop door, naast reductie van de CO2uitstoot, ook onze totale CO2-uitstoot te compenseren. We zijn recent verhuisd naar een nieuw en groen gebouw. Daarnaast kijken we hoe we onze faciliteiten zo duurzaam mogelijk kunnen maken. Door Trees for All werd ik getriggerd, omdat we met hen door onze bijdrage in het Boliviaproject CO2-neutraal ondernemen hand in hand kunnen laten gaan met het stimuleren van de lokale economie. In Nederland compenseren we de CO2-uitstoot, die we nog niet volledig kunnen reduceren. Door de lokale bevolking bomen in Bolivia te laten planten, herstellen zij hun natuurlijke omgeving en verdienen ze geld aan de duurzame bescherming hiervan. Ik stimuleer onze medewerkers in Nederland om zelf ideeën aan te dragen om CO2-reductie te kunnen realiseren. Dit gaan wij doen door teams in een wedstrijd met het beste idee te laten komen om CO2 te helpen reduceren en/of compenseren. Het team met het beste idee wordt ambassadeur van het project in Bolivia en wordt daarnaast beloond met een bezoek aan het projectgebied in Bolivia. Dat is veel effectiever en veel leuker dan even met een cheque de CO2-uitstoot ‘af te kopen’. Goede ideeën inspireren mij. Als je als leider met elkaar praat en goed luistert, dan kom je tot waardevolle inzichten. Het wiel is vaak allang uitgevonden. Een leider bepaalt welke koers er gevaren wordt.

Het belang van geld Geld is belangrijk, maar niet het allerbelangrijkste in deze wereld. Ik wil 113

‘Mensen kijken steeds meer naar wat ze leuk vinden om te doen. Geluk wordt steeds belangrijker. Voor mij is geluk: samen met collega’s prima resultaten boeken. Als ik een collega lachend achter het beeldscherm zie, daar word ik gelukkig van.’

graag leuke dingen doen met mijn gezin maar vind het ook belangrijk om dingen te doen voor het goede doel. Zo heb ik voor mijn 40e verjaardag recent aan iedereen gevraagd om geld te geven voor de stichting KiKa. Ik vond dit cadeau gepaster, omdat zij het geld veel beter kunnen gebruiken. Geld is relatief. Voor Konica Minolta en in mijn rol als financieel directeur, is geld verdienen vanzelfsprekend belangrijk. Het liefst hebben we een zo hoog mogelijke winst, maar die willen we wel op een verantwoorde manier behalen.

Leiderschap verandert en geluk wordt belangrijker Bepaalde kenmerken van leiderschap blijven. Anderen overtuigen dat het anders kan en moet zal altijd blijven. Kijk naar grote leiders in de wereld; die geven richting aan waar het naartoe moet. Wat wellicht verandert, is dat de tijd waarin verandering plaatsvindt sneller gaat. Kijk naar de razendsnelle technologische ontwikkeling. Dat heeft consequenties voor het maken van keuzes. Je moet snel een goede richting bepalen en duidelijk naar je stakeholders communiceren welke kant je opgaat. Alles half doen kan op termijn niet meer. Medewerkers kijken nu heel anders tegen een dienstverband aan dan vroeger. De tijd dat je voor een bepaalde werkgever werkt, wordt steeds korter. Ze blijven niet tot hun pensioen voor één bedrijf werken. Daar geloof 114

ik niet meer in. Mensen vinden geld verdienen nog steeds leuk, maar vinden dat waar een bedrijf voor staat steeds belangrijker. Daar moet je als organisatie heel duidelijk en transparant over zijn. Vijf dagen in de week voor één bedrijf werken neemt af. Mensen gaan banen combineren. Twee dagen in de week hier, twee dagen in de week daar en ook met je vrienden nog een bedrijfje bijvoorbeeld. Die kant gaan we op. Mensen kijken steeds meer naar wat ze leuk vinden om te doen. Geluk wordt steeds belangrijker. Voor mij is geluk: samen met collega’s prima resultaten boeken. Als ik een collega lachend achter het beeldscherm zie, daar word ik gelukkig van. Mijn secretaresse bijvoorbeeld gaf aan dat ze minder wilde gaan werken, omdat ze elke dag een kwartier tot een half uur later op kantoor komt door langere reistijden. Ik gaf aan dat we in plaats daarvan beter konden kijken hoe ze meer balans zou kunnen krijgen tussen werk en privé. Kijk hoe je de ‘verloren’ tijd op een andere manier kunt inhalen door bijvoorbeeld geen vrije dag op te nemen voor gemaakte studie-uren voor je werk. Zo hoeft ze geen salaris in te leveren en kan ze zonder stress haar kinderen naar school brengen. Loon en beloning wordt minder belangrijk. Belangrijker is meer flexibel zijn naar de werknemers toe, hen persoonlijke ontwikkeling en opleidingsmogelijkheden bieden en hen ondersteunen met het vinden van een balans tussen werk en privéleven.

Verandering van rollen in organisaties Ik zie dat het steeds belangrijker wordt om te bekijken wat mensen 115

goed beheersen; welke capaciteiten mensen hebben. Je zult altijd een leider nodig hebben. Ik denk dat er veel meer projectachtige structuren komen in organisaties waarbij gekeken wordt naar wat mensen kunnen, in plaats van er functies aan te verbinden, zoals bijvoorbeeld die van financieel directeur. Kijkend naar mezelf, vind ik plezier in mijn werk heel belangrijk. Als het niet meer leuk is, is het belangrijk om een andere baan te vinden. Ik heb weleens gezien hoe een directie van een bedrijf voor het personeel bepaalde wat hun volgende rol in de organisatie zou worden, zonder overleg. Er werd voorbijgegaan aan wat het personeel het liefste zou doen. Het personeel had gouden handboeien om. Het is belangrijk dat iedereen de keuzevrijheid heeft om te bepalen wat je wilt doen, zodat je gemotiveerd bent om je werk te doen. Ik ga de discussie met mijn collega’s graag aan: wat maakt je nu gelukkig? Met een collega, die hier manager was, heb ik dat bijvoorbeeld ook gedaan. Ik merkte dat hij niet gelukkig was met zijn managementrol, maar hij werd wel gelukkig van een specialistische rol. Ik ben blij dat hij nu goed in zijn vel zit. Ik wil graag met mijn collega’s een team bouwen en houden, waarin iedereen tevreden is en met plezier naar kantoor komt. Als ik zie dat iemand hier ongelukkig is, dan geef ik aan dat hij of zij ook zelf andere keuzes kan maken. Wij gaan dan samen op zoek naar welke andere mogelijkheden er zijn. Ik motiveer mijn collega’s daarbij dus om vanuit henzelf andere keuzes te maken. 116

Welke bril heb ik zelf op? Ik kijk naar wat ik kan veranderen. Mijn vrouw is een inspiratiebron en dit zit hem vaak in hele kleine dingen, waar ik vaak niet aan denk. De inspiratie die ik thuis krijg, probeer ik hier door te voeren. Ik luister goed naar alle mensen. Door te praten gaan mijn gedachten een bepaalde richting op. Die probeer ik om te zetten in acties. Leren van anderen en doen. Andere mensen motiveren mij. Wij hebben laatst met Konica Minolta de Dam tot Dam gelopen en gefietst. Echter, het was leuker om dit te koppelen aan een goed doel dat wij zelf hadden gekozen. We hebben het al zo goed met elkaar en het is belangrijk om lokale stichtingen te steunen, in dit geval een inloophuis voor kankerpatiënten: het Adamas Inloophuis. Wij hebben ook het meubilair van het oude pand verkocht en wij schonken de opbrengst daarvan aan het goede doel. Ik vind het ook prachtig als mensen zelf, vanuit hun eigen portemonnee, geld geven. Dat komt bij mij meer binnen, meer uit het hart, dan uit de grote pot van het bedrijf.

Een mooie wereld Ik heb twee jonge kinderen. Ik wil dat zij in een mooie wereld terechtkomen waar geen oorlog is. In plaats van onze wapens te pakken, praten we met elkaar. We ontdekken van elkaar waarom er verschillen tussen culturen zijn. Veel conflicten hebben te maken met de natuurlijke bron die we nu gebruiken. Of het nu water, titanium of aardolie is; we beschermen onze belangen. Als deze in het gedrang komen, dan wordt het pistool gepakt. Waarom zijn de Chinezen in Afrika? Niet omdat ze Afrikanen zo leuk vinden. Er zijn grondstoffen in de grond aanwezig die voor hen belangrijk zijn om de eigen economie draaiende 117

te houden. Dat moet een keer stoppen. Mijn ideale wereld is er één, waarin je in je dagelijkse behoefte kunt voorzien. Hoe die eruit gaat zien, weet ik nog niet. In ieder geval anders dan het nu is. Het is een wereld waarin de energiebronnen oneindig zijn en waar we continue innoveren. Een wereld waarin mijn kinderen een toekomst hebben. Dat is wat ik door probeer te geven. Mijn leven is geweldig en ik hoop dat mijn kinderen een nog mooiere toekomst tegemoet gaan dan die ik al heb. Dat is mijn intrinsieke motivatie. Ik hoop dat ziektes als kanker in de toekomst niet meer voorkomen. Er zal altijd wel een ‘survival of the fittest’ zijn. Anders zijn er op een gegeven moment wellicht te veel mensen op deze aardbol. We zullen echter wel creatiever moeten zijn. In Amerika bijvoorbeeld hebben ze een proef gedaan met verticale landbouw; een ‘city farming’-concept. Daar doen ze proeven om te zien hoe ze zo effectief mogelijk met vierkante meters om kunnen gaan, ten behoeve van de voedselproductie; in plaats van te kiezen voor intensieve landbouw en veehouderij.

Mijn Leiderschapsboom Mijn leiderschapsboom is een boom met lef, visie en pit. Het is een sterke boom! Een boom die staat en waar je houvast aan hebt. Hij is groen en zonnig. Geen sombere boom, maar één met een vrolijke blik naar voren. Hij heeft een positieve instelling en staat voor oplossingen. Een boom, die het beste voor heeft met zijn omgeving en die dus bomen om hem heen de ruimte geeft om ook te groeien. 118

119

Peter van Zwieten CFO, Ballast Nedam

120

Het ‘goede’ leven in Nederland is niet vanzelfsprekend Een van de leukste dingen wat we met ons gezin, van vier kinderen, zo vaak mogelijk doen is op vakantie gaan. Korte of lange vakanties maakt daarbij niet veel uit. Iedereen vindt het leuk om nieuwe dingen te bezoeken en te ervaren. Wij hebben het als gezin in Nederland niet slecht. Toch wil ik onze kinderen laten zien dat dure en luxe vakanties niet vanzelfsprekend zijn. Ieder jaar maken we een trip in de herfstvakantie in Nederland. Dan gaan we met onze kinderen naar een jeugdherberg, de Waddeneilanden of een Nederlandse stad. Lekker simpel, ‘back to basics’. Je kunt je voor weinig geld daar prima vermaken. We gaan dan fietsen in plaats van met de auto. We halen lekkere broodjes bij de bakker en die eten we vervolgens op in het bos of aan het strand. Samen bezoeken we musea. We gaan dus niet elke vakantie naar dure locaties.

‘Er is een Masterplan voor een duurzaam Nederland nodig, dat vanuit een collectief gevormd wordt.’

Mijn ouders en grootouders hebben de Tweede Wereld Oorlog meegemaakt en konden mij daar veel over vertellen. Ik ben met mijn kinderen naar Auschwitz geweest, om ze te laten zien wat zich daar heeft afgespeeld. Dat is zo groot, 175 hectare, en zo onbevattelijk, daar zijn

121

meer dan een miljoen mensen vermoord! Mijn kinderen konden zich moeilijk voorstellen wat daar is gebeurd. Het Anne Frank Huis heeft in die zin meer indruk op ze gemaakt, omdat ze zich beter konden verplaatsen in het gezin dat daar ondergedoken zat. Ik zelf heb me op Auschwitz afgevraagd: “Wat bezielt mensen om dit te doen?” Helaas hebben we als mens weinig van deze situatie geleerd, want in meer of mindere mate gebeurt dit nog steeds of kan dit zo weer gebeuren.

Vanuit bezieling werken aan een Masterplan Ik zie kansen als we voor een positief en duurzaam collectief doel gaan. We zitten nu in een crisis. Het is nodig om als leiders een stip op de horizon te zetten, die verder reikt dan vier jaar. De politiek denkt vaak niet verder dan een kabinetstermijn. Ik ben ook heel sceptisch over de politiek. Er is geen slagvaardigheid. Ze bemoeien zich met de huizenmarkt, de renteaftrek en zo nog meer zaken, maar hebben geen visie. Het alternatief is dat we ons democratisch stelsel hervormen en werken met een scope van minimaal tien jaar. Er is een Masterplan voor een duurzaam Nederland nodig, dat vanuit een collectief gevormd wordt. Het is essentieel om te weten wat de uitkomst van dit plan is, zodat je met voortvarendheid alle te nemen stappen binnen een heldere visie uit kunt zetten. Op het moment dat de visie is gevormd, is het belangrijk dat de leiders mensen gaan begeleiden en enthousiasmeren, voor de realisatie van die plannen.

122

Wij zijn in Nederland slim genoeg om vanuit onze eigen posities invulling te geven aan een groter plan. Het is soms wel nodig ferm te zijn naar mensen, die zich niet weten te conformeren aan het grotere plan. Dat moet consequenties hebben, anders is het te vrijblijvend. Maar het mag geen afbreuk doen aan bijvoorbeeld de innovatiekracht. Om te kunnen vernieuwen moeten mensen met hart en ziel in een plan geloven. Binnen Ballast Nedam hebben we een hefschip, die we ‘de Svanen’ noemen. Die is in 1988 gemaakt om betonnen brugdelen te tillen. Op een gegeven moment kregen een aantal medewerkers het idee om dit schip in te zetten voor de bouw van windturbines op zee. In Egmond legden we daarmee een offshore windturbinepark aan. ‘De Svanen’ is namelijk uitermate geschikt om te manoeuvreren op zee. We hebben mensen enthousiast gemaakt om over deze mogelijkheid verder na te denken. De directie werd enthousiast en besloot het schip in te zetten voor een groot project. Leiderschap bestaat eruit om een zaadje te planten in de organisatie vanuit bezieling en geloof. Onze offshore wind activiteit is inmiddels uitgegroeid tot één van onze meeste succesvolle business units.

Innovatief en duurzaam bouwen In Nederland staan heel veel kantoren leeg. Wij bouwen op nog steeds redelijk veel A-locaties kantoorgebouwen. Er zijn op veel bedrijventerreinen de meest idiote blokkendozen gebouwd. Is daar behoefte aan? Veel kantoren kunnen niet meer effectief worden benut volgens de

123

‘Het is belangrijk om onze technische bouwkennis en innovatiekracht als bouwsector hoofdzakelijk in te zetten om duurzaam te bouwen.’

huidige eisen. Vaak komt men tot de conclusie dat ze afgebroken moeten worden, omdat het niet voor een ander doeleinde ingezet kan worden. Wij zijn nu diverse kantoorgebouwen aan het renoveren. Dit zijn complexe projecten, omdat in het betreffende pand het gevestigde bedrijf gewoon door moet blijven draaien. In Weert bouwen we huizen in een fabriek. Kopers zijn er laaiend enthousiast over. Binnen zes weken bouwen wij, op basis van zes ‘kubussen’, volledige woonunits. Complete woningen inclusief keuken, badkamer, etcetera worden in deze fabriek gemaakt. De ‘kubussen’ zijn goed te benutten voor binnenstedelijke herontwikkeling. De doorlooptijd is ontzettend kort, dus daarmee bouwen we heel effectief en efficiënt. Op die manier kunnen we met een relatief lage negatieve milieu-impact bouwen. Ook zijn de werkomstandigheden van de werklieden veel beter. Door het werken in een fabriek wordt het werk veel lichter. Een tegelzetter hoeft niet meer zwaar te tillen en twee trappen op te lopen. Hij heeft in de fabriek ideale omstandigheden om de tegels aan te brengen. Er worden geen tegels meer weggegooid, overbodige stukken worden gerecycled. Kortom: een prachtige innovatie. Sommige van onze investeerders nemen zelfs klanten mee naar dit project, om te laten zien hoe je duurzaam kunt bouwen. Daar zijn we trots op. We

124

hebben in de bouwsector echter nog wel een lange weg te gaan om volledig duurzaam te gaan bouwen. De trage verandering van ‘mindset’ zie ik daarbij vooralsnog als het grootste obstakel. Juridisering is een groot probleem. In de bouwwereld wordt enorm veel vastgelegd in contracten. We moeten letterlijk in nette pakken en stropdassen alles met elkaar op papier uitvechten. Buiten maken we echter de meest prachtige bouwwerken. Uitdagingen worden vaak empirisch vastgesteld en opgelost. In het Botlekgebied maken we bijvoorbeeld de grootste stalen hefbrug van Europa. In de bouw kunnen we dingen realiseren, die nog nooit iemand heeft gemaakt. Daar zit power achter. Concurrentie heb je ook nodig, want daardoor blijven we actief werken aan innovatie. Het is belangrijk om onze technische bouwkennis en innovatiekracht als bouwsector hoofdzakelijk in te zetten om duurzaam te bouwen. Een huis is ons grootste bezit. Mensen moeten prettig en comfortabel kunnen wonen. Als je je thuis goed voelt, kun je een opgebouwde stress goed van je afzetten. Je moet bij wijze van spreken je huis zelfs mee kunnen nemen, als je ergens anders wilt gaan wonen. Dat is fysiek mogelijk. Het is zelfs mogelijk om drijvende huizen te bouwen. Dat gaat gebeuren. We hebben in Nederland steeds minder ruimte om te kunnen bouwen, als we geen natuur willen opofferen. We hebben wel genoeg water in en om Nederland.

125

Duurzaam rijden Binnen Ballast Nedam hebben we 1.500 leaseauto’s. Daar gaan enorme kosten mee gepaard. De meesten rijden op aardgas. Dit is goed voor het milieu en het is voor ons een ‘business case’. Bepaalde merken, kunnen niet rijden op aardgas en vallen dus niet meer onder onze lease-regeling. Het is heel belangrijk dat we de uitstoot van fijn stof aanpakken. Fijn stof is gevaarlijk voor de volksgezondheid. Daarom is ons bedrijf CNG Net een bedrijfspartnerschap aangegaan met het Longfonds, met als doel: schone en gezonde lucht in Nederland. Als je wilt dat mensen niet meer rondrijden in een milieubelastende auto, dan is het belangrijk om de ‘mindset’ van mensen te beïnvloeden. Mensen rijden erin rond, vanwege status. Door deze auto extra te belasten, verhoog je hun status. Dan kunnen ze namelijk naar de buitenwereld toe laten zien dat zij nog in staat zijn om zich deze auto te veroorloven. Als je gezien wordt als ‘loser’, omdat je nog in zo’n vervuilende bak rondrijdt, dan zul je zien dat deze niet meer aangeschaft wordt.

Duurzaam ondernemen met hart en ziel Als wij als Ballast Nedam het meest ‘sustainable’ bedrijf zijn, dan zullen we ook het meest winstgevend zijn. We moeten ervoor durven te gaan vanuit hart en ziel. Mijn ideale beeld van de wereld is niet dat iedereen doet waar hij of zij zin in heeft. Er moet hard gewerkt worden, maar wel vanuit een bepaalde motivatie. Als je gelooft in waar je mee bezig bent, dan steek je anderen aan om mee te doen. 126

Mijn Leiderschapsboom Een eik, dat is een mooie boom. Het is een boom die duurzaam en sterk is. Dat zijn ook belangrijke eigenschappen voor een leider.

127

Frans van den Hurk CEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux

128

Het belang van geluk Ik werk nu zo’n 17 jaar bij Capgemi. Wat mij typeert door de jaren heen, is dat ik een resultaatgedreven persoon ben. Ik word gelukkig van succes, maar niet ten koste van alles. Succes kan veel betekenissen hebben. Mijn kinderen hoeven niet allemaal dokter te worden, als ze maar lekker in hun vel zitten. Ik vind het belangrijk dat ze gelukkig zijn en dat ze zich als mens ontwikkelen. Wat ik hen daarbij meegeef, is dat als je iets doet, je het beter goed en met passie kunt doen. Maar doe het niet omdat het moet of verplicht is. Als je ergens goed in bent, dan kun je ook een mooie baan vinden. Mijn oudste heeft een studie gekozen waarmee ze moeilijk een baan kan vinden denk ik. Maar ze heeft er zoveel zin in! Dat steun ik volledig. Is ze er goed in, dan vindt ze een goede baan.

‘Het geluk van mijn medewerkers faciliteer ik, door helder te maken hoe breed de snelweg is waar we ons op bevinden en door ruimte te geven.’

Ik vind het heerlijk om hier bij Capgemini met het team succes te hebben. Succes betekent niet alleen dat je geld verdient, maar ook dat mensen gelukkig zijn. Dat wat ik doe, er echt toe doet. Dat het impact heeft en dat mensen het ook prettig vinden. Ik merk wel dat de druk van de economie toeneemt. Het bewaken van de balans wordt steeds

129

moeilijker. Dat merk ik ook aan mijn kinderen. Daarnaast ben ik een sociaal mens, geen workaholic. Ik sport en heb mijn hobby. Ik drink graag een potje bier met mijn vrienden en ga ook uit. Laatst heb ik bijvoorbeeld nog Rod Stewart in de Ziggodome gezien. Het meest gelukkig word ik echter van de liefde, van mijn vriendin. De vlinders, die vliegen volop! Ik heb een mooie balans tussen mijn werk en mijn privé-leven. Ik heb een mooie uitdagende baan met impact die er toe doet. Vanuit Capgemini kan ik voor mensen een verschil maken. Ik heb een geweldig mooi sociaal leven. En ik ben gezond! Laat ik dat niet vergeten. Dat leidt er toe dat ik nog kan sporten op een, voor mijn leeftijd, hoog niveau met jongens die dat ook doen. Daarna drinken we, tijdens de derde helft, het potje bier dat we hebben verdiend. Wat wil een mens nog meer? Ik ben in heel veel opzichten een rijk mens.

Leiden door richting en ruimte te geven Het geluk van mijn medewerkers faciliteer ik, door helder te maken hoe breed de snelweg is waar we ons op bevinden en door ruimte te geven. Mensen binnen Capgemini mogen verwachten dat ik de richting aangeef samen met mijn team. De mensen mogen vervolgens zelf aangeven hoe ze hier intellectueel invulling aan geven. Van mij krijgen ze helderheid over onze strategie en ons beleid. Mijn leerpunt is dat ik moeite heb om mezelf in te houden. Ik ben van het soort dat zegt: “Ga maar aan de kant, dan doe ik het zelf wel.”

130

Ik ben aan het leren om afstand te nemen van ‘de snelweg’. Ik geloof in management op basis van vertrouwen. Dat houdt in: vertrouwen dat anderen zelfstandig hun taken uit kunnen voeren, maar ook dat er consequenties verbonden zijn aan het schaden van vertrouwen. Ik geloof in een positieve benadering en ook in transparant blijven als iets niet goed gaat.

Aardig zijn voor anderen Ik heb veel vrienden. Voor een paar ben ik er altijd als ze me echt nodig hebben en andersom. Ik weet niet wat eenzaamheid is. Gelukkig heb ik mensen om me heen waarmee ik lief en leed kan delen. Uiteraard ook mijn kinderen. Ik heb 4 dochters en ik hoop dat ze zullen zeggen: “die pa dat was zo’n slechte toch niet, daar hebben we nog wat aan gehad”. Ik ben niet zozeer actief atheïst, maar ik ben ook niet zo gelovig. Ik geloof dat wij geboren worden en dat wij de opdracht hebben om er iets goeds van te maken. Aan het einde is het afgelopen en wat er daarna komt dat zien we dan wel. Dat geeft een heel overzichtelijk wereldbeeld. Daardoor ben ik niet bang voor wat er komt en heb ik ook geen verwachtingen. Ik maak er het beste van. Het zijn vaak andere factoren die bepalen hoe het leven loopt. Uiteindelijk wil ik mezelf in de spiegel aan kunnen kijken. Als ik dat niet meer kan, dan doe ik iets verkeerd. Ik neem mezelf niet te serieus, relativeer en bewaak de balans. En ik vind dat je altijd met respect met

131

‘De uitdaging voor de moderne leider is om meer balans te krijgen tussen operatie en transformatie.’

anderen moet omgaan, ook wanneer het wat minder gaat of als er spanningen zijn. Wat ik graag zou willen bijdragen aan de samenleving heeft te maken met hoe ik wil dat mensen mij herinneren: in ieder geval als een inspirerende en respectvolle kerel. Als je de link naar leiderschap wilt leggen, dan geloof ik niet meer in de bullenbakken van vroeger, die er met een zweep overheen gingen. Zeker niet binnen Capgemini met allemaal hoog opgeleide mensen. Ze hebben allemaal een intrinsieke drive. Het is de kunst om die drive tot zijn recht te laten komen. Ik hoop dat mensen mij zien als iemand die dat mogelijk maakt. Het is heel makkelijk om mensen klein te maken, en moeilijk om mensen groot te maken. Ik wil proberen de mensen groot te maken.

De balans tussen operationaliseren en transformeren Nederland is het polderland bij uitstek. Ik denk dat we in Nederland een gebrek hebben aan mensen die kunnen transformeren. We zijn heel goed in optimaliseren, maar veranderen blijkt lastig. Dat hangt naar mijn idee samen met ons poldermodel. De uitdaging voor de moderne leider is om meer balans te krijgen tussen operatie en transformatie. Als we niet transformeren, dan glijden we af naar een

132

entertainmentlandje waar we af en toe nog een film maken en mensen naar de Efteling kunnen gaan. We voegen nu weinig waarde toe, terwijl we dat wel kunnen. Bij Capgemini wordt heel veel werk verplaatst naar ‘global delivery centers’. Het gaat weg uit Nederland. Ik moet hier nu andere ‘skills’ hebben en diensten aanbieden. Niet alle medewerkers passen binnen die nieuwe koers. Hoe ga ik met hen om? Hoe kan ik een nieuw portfolio ontwikkelen zonder het oude - waar ik nu mijn geld mee verdien - weg te gooien? Ook intern hebben we mensen nodig, die mee moeten kunnen in een transformatieproces. Dat is lastig. Wij zullen veel meer dan voorheen om moeten kunnen gaan met onzekerheid. Als je veel transformeert, neemt de onzekerheid toe. Dat is voor veel mensen moeilijk. Binnen mijn divisie werken zo’n 800 mensen in Nederland en in India nog eens zo’n 500 mensen. Hoe kan ik hen nu het beste begeleiden? Zij moeten veranderen. Als ze niet veranderen, dan heeft dat consequenties. Ik probeer met ze in gesprek te gaan op een manier die niet meteen weerstand bij hen oproept.

Natuur is essentieel voor de balans in de wereld Al Gore met ‘The Inconvenient Truth’ heeft me bewust gemaakt van de noodtoestand, waarin we leven. Als je er 3 keer naar kijkt, dan word je wakker geschud. Zo van: “Het kan toch niet waar zijn?” We hebben de taak om de wereld goed achter te laten voor onze kinderen en kleinkin-

133

deren. Ik geloof oprecht dat er meer in de wereld is, dan alleen geld verdienen en winst maken. Ik woon in Zeist tegen de bosrand aan. Ik vind het heerlijk om daar in het bos te fietsen, prachtig! Ik heb liefde voor de natuur en het bos. Ik kom uit Geldrop. Met mijn vader, mijn broer en mijn zus deden we vroeger iedere zondag twee dingen: we gingen naar oma en naar het bos bij Valkenswaard. Daar heb je fantastische bossen! Ik liep altijd met plastic zakjes rond om uilenballen en veren te verzamelen. Die nam ik dan mee naar huis. Deze hobby heeft er toe geleid dat ik een keer, het komt allemaal naar boven nu, in een klein vogelpark in Eindhoven naar buiten ben gezet. Ik wilde namelijk de veren van een flamingo hebben. Die lagen echter niet op de grond. Toen ben ik in het water gesprongen om ze uit de vogels zelf te trekken. Dat mocht daar helaas niet! Door de bossen lopen geeft soms meer voldoening, rust in mijn hoofd en vrijheid, dan als een gek hier in het bedrijf door de gang te lopen en te scoren. We hebben de natuur in de meest brede zin des woords nodig om de wereld in balans te houden. We zijn in staat om de wereld kapot te maken. Kijk bijvoorbeeld maar naar de smeltende gletsjers en ijskappen.

CO2-neutraal ondernemen Ik ben een groot voorstander van CO2-neutraal ondernemen. Wij

134

moeten minder autorijden en minder vliegen. Wij moeten ons veel bewuster worden van hoe wij de wereld achterlaten. Het is weleens lastig om over de bühne te brengen dat er meer in de wereld is dan geld verdienen. Er heerst hier een engineering-cultuur en men is niet primair op duurzaamheid gericht. We werken aan meer commitment door allerlei initiatieven, waarbij we de participatie van onze medewerkers bij het thema duurzaamheid willen vergroten. En daar is steeds meer animo voor. We zijn op de goede weg, maar het is nog niet ‘top-ofmind’ bij veel van onze mensen. Kijkende naar de natuur, dan kun je pragmatisch kijken naar hoe je bijvoorbeeld het fietsgedrag kunt stimuleren. Er zijn intern mensen, die dit vol enthousiasme binnen Capgemini mogelijk maken. Zo ook uitstapjes naar de Ardennen. Daar komen mensen energiek van terug. Maar je kunt het ook breder trekken. Kijk bijvoorbeeld naar CO2-neutraal ondernemen. Wij hebben een doelstelling: CO2-neutraal zijn. Dat doen we door middel van reduceren. Bijvoorbeeld door mensen te stimuleren met het openbaar vervoer te komen. Ons nieuwe kantoor ligt niet toevallig tegenover een treinstation.

Duurzaamheid stimuleren binnen Capgemini Ik ben binnen de Directie ook verantwoordelijk voor duurzaamheid binnen Capgemini NL. Daar voel ik me zeer mee verbonden. We hebben laatst een duurzaamheidsaward uitgereikt aan een van onze klanten. Op een innovatieve manier wordt bij deze klant afval gereduceerd, op

135

basis van een systeem dat wij in samenwerking met hen hebben ontwikkeld. Het prijzengeld is naar Trees for All gegaan, waardoor er meer dan 1.600 bomen in Maleisië geplant zijn, die op hun beurt CO2 uit de atmosfeer halen en de lokale biodiversiteit beschermen. Met Trees for All ontwikkelen we nu een tool met behulp van onze Young Professionals, om zodoende het vermijden van CO2-uitstoot te belonen door middel van boomaanplant in een ontwikkelingsland. De uitdaging is om bij te dragen aan de duurzaamheid van onze klanten. Als je daar dieper over nadenkt, dan doen we heel veel projecten die hieraan bijdragen. Dat geeft ons werk een extra dimensie. Het spreekt zeker de jongere mensen aan. Wellicht ben ik nog van de generatie die geloofde in overvloed en dat het allemaal wel goed kwam met de natuur. Inmiddels weet ik beter!

Mijn Leiderschapsboom Een hele stevige boom, die meewaait met de wind, maar niet teveel. Hij komt niet op de grond, maar is wel flexibel. Een boom die fit, mooi en sterk is en er goed uitziet. Als je impact wil maken, moet je als leider fit en gezond zijn en goed voor jezelf zorgen. Een boom, die proeft van zijn omgeving. Niet zo’n starre of donkere, maar een lichte boom.

136

137

Laurentien van Oranje-Nassau Oprichter en directeur, Missing Chapter Foundation

138

Hoe ziet jouw ideale wereld eruit en welk soort leiderschap is er nodig om deze wereld te bereiken? Ik denk altijd vanuit gezamenlijkheid. Daarom heb ik ook wat moeite met het begrip ‘ideale wereld’. Verschillende mensen hebben verschillende perspectieven. Dus betekent ideaal voor iedereen iets anders. Voor mij is de ideale wereld een wereld waarin mensen, vanuit hun verscheidenheid, samen iets willen creëren. Zij leiden dus deels zichzelf door de verantwoordelijkheid die zij nemen. En de mensen die als leiders worden gezien hebben een sterke innerlijke overtuiging en laten tegelijkertijd veel ruimte aan anderen. Zo wordt iedereen empowered en haal je het meeste uit een groep mensen. Maar dat kunnen ze alleen als ze ‘lekker in hun vel zitten’, zoals kinderen dat zo mooi zeggen. Ze hebben gelijk. Daar gaat het uiteindelijk toch om?

En hoe bereik je dan die gezamenlijkheid? Denk aan een tafel met een grote kleurrijke bos bloemen in het midden waar iets mee moet gebeuren. Iedereen kijkt naar de bos, maar ziet andere kleuren en kleurstellingen. Kijken is dus niet hetzelfde als zien. Het is goed dat iedereen een eigen gezichtspunt heeft. Juist de diversiteit is belangrijk. Als je het maar wel eens wordt over wat je dan met die bloemen wilt doen. Dat is dan je gezamenlijke doel. Ik geloof ook in de kracht van het visualiseren van wat je wilt bereiken. Dan brengt iedere stap die je zet je dichterbij je doel, ondanks het feit dat je niet altijd weet wat de volgende stap is. Ik denk aan geletterd-

139

De leiders die hiervoor nodig zijn bestaan dus uit mensen die ‘totally determined’ zeggen: “Niemand gaat ons ervan afhalen, dat wij aan de overkant van de rivier komen.”

heid, dat een non-thema was. Daar moest gewoon iets aan worden gedaan. Niemand kon mij van die overtuiging afhalen. Maar hoe dat moest gebeuren, dat zijn we al lopend gaan invullen, samen met heel veel verschillende mensen en deskundigheid. Even kleurrijk als de bos bloemen in het midden van de tafel. De belangrijkste metafoor voor mijn werk is ‘een brug bouwen, terwijl je erop loopt,’ naar een boek van de Amerikaanse auteur Robert Quinn. Het belangrijkste van het bouwen is dat je altijd, zonder uitzondering, in beweging moet blijven. Deze benadering vraagt niet om eindeloos te overleggen. Je moet elkaar wel blijven informeren, maar het gaat om het doen: samen een brug bouwen. Misschien is het op een bepaald moment zelfs wel nodig om een boot te bouwen. Dan stap je een keer van de brug af en bouw je die boot. Maar je blijft van mening dat je aan de overkant moet uitkomen en dat niemand je daar vanaf gaat halen. En hoe je dat met elkaar gaat doen, dat ga je samen bepalen. Want niemand heeft dat ene antwoord in huis, in de zin van welke pilaren je gaat gebruiken, hoe deze eruit zien en welk materiaal het beste past.

140

De leiders die hiervoor nodig zijn bestaan dus uit mensen die ‘totally determined’ zeggen: “Niemand gaat ons ervan afhalen, dat wij aan de overkant van de rivier komen.” Hoe wij daar gaan komen, dat bepalen wij samen. We houden wel in de gaten dat we aan het bouwen zijn. We zullen ervoor zorgen dat wij het vertrouwen vasthouden, dat het goed gaat komen en dat wij naar de volgende pilaar gaan. Ook al zeggen anderen: “Nu wordt het echt ontzettend zwaar.” Dit doen we wellicht door nieuwe mensen erbij te halen die weer een andere expertise hebben.

En wat is dan de rol van de leider? Hij of zij houdt in de gaten dat iedereen die de brug bouwt in beweging blijft en of alles goed op elkaar aansluit. Motiveren van mensen is daarin cruciaal. Alles staat dus ten dienste van het bouwen van die brug. De een noemt het dienend, de ander noemt het delend leiderschap. Vanuit het perspectief dat je zegt dat je de ruimte met elkaar deelt. Omdat niemand dat ene antwoord heeft want er is niet één antwoord. De leider is een soort bewegingstherapeut die veel kan bereiken door constant de juiste expertises bij elkaar te brengen. Het boek ‘Building the bridge, as you walk on it’ beschrijft persoonlijk leiderschap en wat voor soort persoon je moet zijn om iets teweeg te brengen. Veel van het gedrag en de vaardigheden die hij beschrijft is ook precies wat nodig is om in beweging te blijven en hoe je mensen daarin meeneemt.

141

‘Ik zie een wereld voor me waarin generaties met elkaar in verbinding staan.’

Is dat waar je met Stichting Lezen & Schrijven en de Missing Chapter Foundation mee bezig bent? Dat past zeker bij beide organisaties. Tien jaar geleden ben ik Stichting L&S begonnen vanuit een sterk intuïtief gevoel, een bescheiden zakje geld en 1 persoon in dienst. Nu staat het thema op de kaart, werken we met honderden partners, wordt het thema breed gedragen en maken we met 50 mensen echt een verschil. MCF is nog aan het begin maar daar is dezelfde soort beweging aan de gang.

En hoe ziet dan die wereld eruit aan de andere kant van de brug die je beschrijft? Wie ben ik om die vraag te beantwoorden. Want ik kijk ook maar naar één kant van de bos bloemen. Ik zie een wereld voor me waarin generaties met elkaar in verbinding staan. Doordat we met elkaar in verbinding staan begrijpen wij ook beter dat er allerlei generaties voor en na ons zijn. ‘Zijn we de weg niet een beetje kwijt, als je kijkt naar hoe wij met de aarde omgaan?’ zei laatst een meisje van 11. Die logica spreekt mij aan. Dit is het nieuwe slim, de radicale harmonie. Radicaal omdat ze de kern blootlegt. En vragen stellen is voor mij de basis van harmonie. ‘Als je vragen stelt ben je nooit alleen,’ staat er in Mr Finney. Ik hoop op mijn manier een steentje bij te dragen aan hoe de wereld eruit ziet. Natuurlijk moeten we

142

altijd op grote schaal impact hebben, omdat de uitdagingen zich op grote schaal voordoen. Maar dat begint altijd ergens in het klein. Neem plastic tassen, die we 5 minuten gebruiken en daarna weggooien. Dat doen we zo’n 3 miljard keer over de hele wereld. Dan denk ik ‘What the hell?’ Om dat enorme probleem aan te pakken moeten we het gedrag ontleden van dat ene individu. De logica van kinderen helpt ons daarbij. Zij begrijpen dat je niet te grote stappen moet maken om ergens te komen.

Hoe ben je tot het inzicht gekomen om de dialoog tussen kinderen en besluitvormers ten behoeve van duurzame besluitvorming te faciliteren? Ik werkte al zo’n 10 jaar op het gebied van duurzaamheid, vooral strategie en beleid. Maar dat kreeg een andere draai in augustus 2007. Ik las in de krant dat de Russen een vlag op de Noordpool hadden gezet. Een vlag! Wij weten dat de Noordpool het meest kwetsbare gebied is van de hele aardbol. Dus die Noordpool staat symbool voor hoe we samen met de aarde zouden moeten omgaan. Maar dan zetten wij daar als een soort landje-pik een vlag op! Maar wat als we ons zouden afvragen: waarom doen we dit? Als je steeds ‘waarom’ vraagt, kom je uiteindelijk bij de kern van een probleem. Dan pas heb je de juiste basis – die bos bloemen waarover ik aan het begin vertelde – om naar oplossingen te zoeken. Mijn gedachte was: zouden besluitvormers – wiens beslissingen de toekomst van de

143

aarde bepalen - misschien zijn vergeten om vaker die waarom-vraag te stellen? De waarom-vraag leidt je vaak tot onzichtbare dingen die voortgang in de weg staan. Dat is voor mij ‘the missing chapter’. Vanaf 2007 sprak ik anderhalf jaar lang met heel veel mensen, waaronder wetenschappers, beleidsmakers en mensen uit het bedrijfsleven. Iedereen voelde dat er iets zat in het belang van die waarom-vraag. Uiteindelijk kwam ik terecht bij wat kinderen en jongeren schrijven en vinden over de wereld, en daar ontbrak het eigenlijk ook een beetje aan die waarom-vraag. Terwijl zij dat toch van nature doen. Ik dacht; misschien voelen zij zich niet gehoord als ze hun authentieke stem laten horen. Dan moet er dus een plek komen waar kinderen dat wel kunnen doen. Zo is Mr Finney ontstaan, parabels voor kinderen en grote mensen om samen te praten over de wereld waar de boeken over gaan. Het eerste boek daarvan gaat over de vlag, het tweede gaat over een eiland dat verdwijnt – wat ook echt zo is door klimaatverandering, met bijvoorbeeld de Malediven – en het derde gaat over delen. Mr Finney weet niet veel, is nieuwsgierig en zijn machtigste instrument is dat hij vragen stelt. Mr Finney is een voorleesboek, in de vorm van een parabel. Het gaat over een wereld die de grote mensen herkennen, zoals vergaderingen waarin we steeds praten over de vorige vergadering en dus geen tijd hebben om iets te besluiten, maar ook over de oorzaken van de stijging van de zeespiegel, zonder dat die woorden wor-

144

den gebruikt. De kinderen voelen zich door Mr Finney tijdens het lezen gesterkt, omdat hij ook alleen maar vragen stelt. Dit is ook precies de gedachte achter de Missing Chapter Foundation. Het gaat allemaal om het prikkelen van de denkkracht van kinderen en het verbinden ervan aan besluitvormers die de waarom-vraag en hele andere denkrichtingen moeten leren horen om tot nieuwe oplossingen te komen. Kinderen kunnen heel vrij denken over het visualiseren van de toekomst. Zij kunnen ons niet alleen helpen om de waarom-vraag te stellen, maar helpen ook om als het ware de luiken open te zetten en met circulair denken, niet als intellectuele gedachtegang maar als natuurlijke denkwijze. Door met ze in gesprek te gaan wordt ‘de toekomst’ concreet. We worden geconfronteerd met ons korte termijn denken.

Het valt me op dat je hoofd, hart en bezieling combineert in hoe je naar alles kijkt. Het lijkt erop dat je vanuit je intuïtie handelt en inzichten samenbrengt. Klopt dat? Jazeker. Ik ga sterk af op mijn intuïtie. ‘I have a hunch’ zeggen de Engelsen. Wat trouwens niet wil zeggen dat ik altijd gelijk heb! Ik denk veel na, maar ben uiteindelijk nog meer een doener. En ik wil iedere dag ten volle beleven. Vanuit mijn intuïtie zie ik een plek aan de andere kant van de rivier; als doener wil ik dan die brug gaan bouwen om er te komen.

145

Breng je beslissers met kinderen samen om ze een bepaalde puurheid, die ze als kind hadden, weer te laten ervaren? We zeggen al snel dat wij volwassenen die puurheid, die kinderen hebben, zijn kwijtgeraakt. Het is een soort excuus om daar dan niet meer naar op zoek te hoeven gaan. Ik denk dat het er nog zit. Het zit in iedereen, ongeacht de leeftijd. Anders zouden grote mensen er toch niet zo door zijn aangeraakt? En waarom zou ‘storytelling’ dan als zo belangrijk worden gezien? Dat zien we ook gebeuren in de dialoogsessies tussen de Raden van Kinderen en Raden van Bestuur. Natuurlijk lossen de kinderen niet alles op. De magie van die sessies is moeilijk te beschrijven: de kinderen delen hun onbevangen, maar scherpe en logische inzichten en ideeën. Je ziet de grote mensen denken – ja maar natuurlijk! Had ik dat ook maar bedacht. Ik denk inderdaad dat ze op dat moment die eigen puurheid weer ervaren. De kinderen raken vaak aan hele wezenlijke gedachtegangen die nodig zijn om tot andere oplossingen te komen.

En waar zit dan de link met leiderschap? Onbedoeld en zonder enig waardeoordeel leggen de kinderen ook bloot wat je voor mens moet zijn, hoe je je moet gedragen en wat voor eigenschappen je moet hebben om iets waar te maken. Hun gedachtegangen zijn confronterend zonder dat te willen zijn. Vervolgens moet er dan natuurlijk wel wat mee gebeuren.

146

Die puurheid gaat dus over wezenlijke uitdagingen van leiderschap: ‘Ook al zit je enorm hoog in de boom; ben je nog wel open genoeg om iemand überhaupt toe te laten? Luister je nog wel echt, kijk je in de spiegel en twijfel je weleens?’ Het is juist die confrontatie met jezelf die kinderen bloot leggen. In gesprekken met kinderen zeiden ze dat je eerlijke mensen om je heen nodig hebt. Mensen die de waarheid zeggen. Anders krijg je het verhaal van de kleren van de keizer, omdat iedereen zegt ‘Je bent geweldig.’ Kinderen zeggen ‘Niemand kan in alles de beste zijn, dat is gewoon onmogelijk. Als iedereen altijd zegt dat je de beste bent ga je er teveel aan wennen. Als je dan een keer niet de beste bent kun je daar niet tegen.’ Als je wilt weten hoe ik vind dat leiderschap moet zijn, dan is het dit. Leren loslaten om altijd de beste te moeten zijn, dat creëert ruimte.

Kun je iets vertellen over het proces waarin je een Raad van Bestuur samenbrengt met een Raad van Kinderen? Het belangrijkste is gelijkwaardigheid. En de interactie is niet vrijblijvend. Denk bijvoorbeeld aan de speech van het meisje Severn Suzuki in 1992 tijdens de Klimaatconferentie in Rio. Zij had het perfecte verhaal. Iedereen luisterde aandachtig en was zichtbaar aangedaan door deze wijsheid die de basis van hun denken en dus beslissingen had moeten zijn. Dat gebeurde niet. Ze voelden zich goed omdat ze de

147

‘De leiders luisteren een uur en mogen alleen vragen stellen. Dat alleen al is ongelofelijk waardevol. En dat is dan ook waar de magie gebeurt.’

stem van de toekomst hebben laten klinken. Maar gingen daarna over tot de orde van de dag. Die tweedeling van werelden voelt heel frustrerend. De eerste van de zes stappen van het proces is het formuleren van een dilemma: ‘Wat we niet weten en waar we graag een antwoord op willen hebben’. Dat alleen al zet aan tot reflectie. Wij zien weleens in trajecten dat kinderen zeggen ‘Wat is dat voor een dilemma?’ en ‘Wat is dan echt uw probleem?’ Zij voelen het namelijk feilloos aan, als het geformuleerde dilemma eigenlijk nog niet de kern van het probleem is. Zij zeggen dan ‘Dit is niet echt de essentie’. Vervolgens gaat de Raad van Kinderen van dat bedrijf, dus een klas kinderen, het dilemma onderzoeken onder begeleiding van de leraar op school. Ze gaan echt de diepte in en leren daardoor ongelooflijk veel over het bedrijf, de sector en de onderwerpen. Dan komt er een dialoog op basis van twee spelregels: alles wat de kinderen zeggen is goed, zodat ze zich veilig voelen alles te zeggen. En de leden van de Raad van Bestuur worden gevraagd alles op te schrijven en te luisteren. Soms zijn er mensen die niets opschrijven.

148

Die stralen een houding uit: ‘Wie gaat mij nu nog iets nieuws vertellen?’ Als je dat denkt bij het kind, dan denk je dat ook bij de medewerker, die z’n ene briljante idee aan jou wil vertellen, maar waar je geen tijd voor hebt. De leiders luisteren een uur en mogen alleen vragen stellen. Dat alleen al is ongelofelijk waardevol. En dat is dan ook waar de magie gebeurt. Daarbij zeg ik altijd aan het begin, ‘Denk bij wat u hoort niet meteen: dat is de oplossing. De kinderen geven alleen denkrichtingen.’ Wij maken ter plekke de vertaling van de dilemma’s van grote mensen naar de beleving en de denkwereld van kinderen. Het mooie van die dialoogsessies is dat ze totaal onvoorspelbaar zijn. Weer het bruggen bouwen: je weet waar je na een uur wilt zijn, je hebt een aantal palen bepaald maar je moet het durven loslaten hoe ze aan elkaar worden verbonden. De laatste stappen hebben te maken met reflectie: over de aanbevelingen en denkrichtingen van de kinderen, en formuleren wat je wel of niet met bepaalde ideeën gaat doen en, heel belangrijk, waarom wel of niet. Dit alleen al onder woorden brengen, blijkt van grote waarde.

Waarom maakt delen van wat je niet weet het verschil? Door te delen wat je niet weet, lok je anderen mensen uit om mee te denken en dat verrijkt je inzicht en dus oplossingen. En je dwingt jezelf

149

om nieuwsgierig te zijn en je te laten verrassen door nieuwe gedachtegangen. Nieuwsgierigheid is een groot goed. Het is de basis van de wetenschap en innovatie. En het verbindt. Als je niet meer nieuwsgierig bent naar anderen, verlies je ook die puurheid.

Hoe kunnen we deze inzichten vermenigvuldigen, dus delen met ‘de wereld’? Mijn opvatting is: krijg nieuwe inzichten van kinderen en ‘Spread the word’. Wij willen als Missing Chapter Foundation deze inzichten nog meer kunnen delen en vermenigvuldigen. Wij gaan nu samenwerken met Unicef. We bundelen de kracht van de Raad van Kinderen van MCF en het inhoudelijke kader van Unicef’s Children’s Rights and Business Principles. Daar gaan we ook voormalige besluitvormers bij betrekken, want zij hebben een enorme verbindende kracht die nu nog niet optimaal wordt benut. Wij vinden dat ieder bedrijf een Raad van Kinderen zou moeten hebben. Natuurlijk is alleen dit niet ‘the answer’. Het is een deel van de weg. De Raad van Kinderen raakt iets aan op een onverwachte manier; scherpe adviseurs en medewerkers binnen het bedrijf moeten dat dan oppakken, vertalen naar het bedrijf en aan de slag. En er op bepaalde momenten weer even op terugkomen en dan zeggen ‘Maar die kinderen, die zeiden wel iets heel erg essentieels’. Want daardoor worden de inzichten vertaald naar concrete processen.

150

Wat zou je op basis van alle ervaringen die je opgedaan hebt omtrent ‘het niet weten’ mee willen geven aan de lezers van dit boek? Maak onderscheid tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’: wat je wilt bereiken en hoe je dat gaat doen. Weet wat je wilt bereiken. Dat is de stip aan de andere kant van de rivier. Daar kun je zeker van zijn. Je deelt met anderen dat je nog niet weet hoe je dit gaat bereiken. Hiermee haal je de wenselijkheid en de haalbaarheid uit elkaar. Nu denken we vaak ‘Laten we maar stoppen, want dat is toch niet mogelijk’. Hierdoor zullen wij nooit bij die wenselijkheid uitkomen. Daarom is het belangrijk om het einde te visualiseren. Een beeld op je netvlies laat je niet los. Houd dat beeld vast. Dat is je visie, je zekerheid en daarin mag je groot denken. Zet het maar neer. Sta jezelf toe dat het ‘hoe’ in stappen gaat en dat je daarin toelaat dat je het allemaal nog niet weet. En dat als je met het juiste bezig bent, er heel veel mensen zijn die je kunnen en willen helpen, omdat ze eigenlijk hetzelfde willen bereiken.

Als je de nieuwe leider omschrijft in de vorm een boom, wat voor boom is dit dan? Een boom die symbool staat voor het nieuwe leiderschap heeft voor mij de eigenschappen krachtig, flexibel en altijd in beweging. Hoe ouder hij wordt, hoe meer respect je ervoor krijgt. Deze boom geeft ruimte aan de ander. Naar mijn indruk past een rode beuk daar prima bij. Ik heb er hier een in de tuin staan. Het bijzondere is dat hij z’n bladeren nooit verliest en van kleur verandert door een zelfreinigend proces van binnenuit. 151

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Missing Chapter Foundation via: [email protected]

Wij hebben alle interviews, op dit interview na, verwerkt in verhalen. Middels dit interview willen wij laten zien hoe we tot deze verhalen gekomen zijn. Bij alle interviews zijn de eerste en de laatste vraag gesteld, maar de overige vragen ontvouwden zich op basis van wat de leiders aandroegen. Hierdoor ontstonden mooie en openhartige gesprekken gesprekken en werden diepgaande inzichten gedeeld. Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers

152

153

Martijn Brand Algemeen directeur, Xerox Nederland

154

Het overdragen van waarden en normen In antwoord op je vraag ‘Hoe zie je een ideale wereld voor je?’ is er een aantal normen en waarden die ik belangrijk vind om over te dragen aan mijn kinderen en binnen mijn organisatie. Ik zie een wereld voor me, die een langer existentierecht heeft dan menig meting aangeeft. In alles wat je doet, vanuit een milieu- en sociaal-economisch perspectief, moet je nadenken over wat je overdraagt voor later. Als je ziet hoe we alles verbruiken, dan moet je nadenken over de vraag: is dit er over 100 tot 150 jaar nog? Ik geloof dat we nu in een nog veel grotere versnelling verkeren, dan toen de industriële revolutie begon. Als je ziet hoe snel we nieuwe technologieën adopteren en kijkt naar de impact van alles wat we doen, dan heeft dit steeds grotere consequenties voor de toekomst. Als ik met mijn vader van 92 jaar oud praat, dan merk ik dat hij moeite heeft met de snelheid waarmee we vandaag de dag communiceren. Bijvoorbeeld via internet en zijn iPad. Mijn kinderen hebben vanuit hun iPhone een dagelijkse dialoog met ‘de wereld’. Ik wil dat mijn kinderen in harmonie kunnen opgroeien en dat zij op hun beurt de normen en waarden, die ik hen bijbreng, overdragen aan hun kinderen. Hierbij denk ik aan hoe je met elkaar communiceert, hoe je persoonlijk contact hebt met elkaar, hoe je met omgangsnormen

155

‘Het is belangrijk om economische bedrijfsresultaten te koppelen aan resultaten op het gebied van ‘People’ en ‘Planet’; die gaan hand in hand.’

omgaat en hoe je respect voor elkaar hebt. Persoonlijke relaties zijn belangrijker dan het resultaat dat je samen bereikt.

De invloed van cultuur en leiderschap Cultuur heeft een grote invloed op hoe succesvol een bepaald type leiderschap is. Ik heb gewerkt in Oostenrijk waar ik door een collega aangeschreven werd als ‘Sehr geehrter Herr General Director Brand’. De strikt hiërarchische cultuur in Oostenrijk versus de informele cultuur in Nederland vraagt om een ander soort leiderschap. Oostenrijkers voeren blind uit wat er gevraagd wordt. In Nederland gaan we de discussie aan als er een doelstelling wordt gecommuniceerd. Mijn stijl karakteriseert zich door met anderen in compromis resultaten te bereiken. Ik overleg en creëer graag met anderen. Dat noemen we tegenwoordig co-creatie. Ik heb uiteindelijk wel de laatste stem als er een beslissing moet worden genomen. Ik ben niet overdreven streng en niet schreeuwerig. Mensen moeten de mogelijkheid krijgen om vanuit eigen verantwoordelijkheid hun eigen doelen te bepalen. Sommigen kunnen dat, anderen niet. Sommigen hebben elke dag leiding

156

nodig. Ik stuur op basis van eigen verantwoordelijkheid. Dat doe ik bij mijn kinderen ook. Straffen heeft geen zin. Het uitleggen welke verantwoordelijkheid ze zelf kunnen nemen wel. Xerox heeft een hele sterke eigen cultuur en we zijn een behoorlijk sociaal bedrijf. We investeren veel in onze mensen om samen onze doelen te bereiken. Veel medewerkers van ons zijn betrokken bij goede doelen. Het gezicht en de pluriformiteit van onze mensen bepalen onze cultuur. We hebben een grote diversiteit aan mensen; verschillende culturen gaan goed samen. Daar hecht ik veel waarde aan. Het is belangrijk om economische bedrijfsresultaten te koppelen aan resultaten op het gebied van ‘People’ en ‘Planet’; die gaan hand in hand.

Het belang van geld In Nederland wordt alles ‘platgeslagen’ op prijs. Het is belangrijk om samen te kijken hoe je elkaar verder kunt helpen. Ik vind het essentieel om verder te kijken dan de bedrijfseconomische resultaten. Vanuit het hoofdkantoor worden we aangestuurd op deze resultaten. Daar zijn ratio’s voor bedacht. Cijfers liegen nooit. De ratio’s representeren een bepaalde waarde. Ik kan vanuit mijn positie invloed hebben op deze waarde. Ik kijk ook naar de sociale ontwikkeling van mensen die bij Xerox werken, omdat dit past binnen de normen en waarden die ik belangrijk vind in de omgang met mensen. Behandel mensen op zo’n manier, zoals je zelf ook behandeld wilt worden.

157

‘Hoe kun je mensen verbanden laten zien, waardoor ze samen meer kunnen bereiken?’

Geld is macht. Maar het is niet het meest wezenlijke in de wereld. Als ik mensen uitnodig voor een sollicitatiegesprek vraag ik bijvoorbeeld: wat is belangrijker, geld of macht? Met deze vraag hebben veel mensen moeite. Geld is ook een vorm van macht. Ik geloof dat je met geld invloed kunt uitoefenen, maar hoe je het aanwendt hangt samen met de waarden die je zelf belangrijk vindt. Xerox was het eerste bedrijf dat op de markt kwam met kopieerapparatuur. We waren lang monopolist. Nu is er veel competitie in de printermarkt. We hadden de luxe dat er altijd genoeg klanten waren. Nu verkeert onze sector echter in een verdringingsmarkt. ‘Operational excellence’ wordt steeds belangrijker. Wij zullen moeten sleutelen aan onze arbeidsvoorwaarden. We zullen productiviteit en arbeidskosten in één lijn moeten brengen. Bij Xerox zullen we ook onze pensioen- en arbeidsvoorwaarden moeten versoberen. Als je dit extrapoleert, dan zie je wat er nu in de Nederlandse economie gebeurt. We hadden van alles te veel en konden luxe leven. Lenen kost geld. Het is belangrijk om geen schulden te hebben. Leningen moeten terugbetaald worden. Kijk naar de Amerikanen; die zullen toch een keer hun schulden moeten aflossen? We plegen nu continu roofbouw op de toekomst. Dat doen we op ecologisch vlak

158

ook. We kampen nu met te weinig arbeidsproductiviteit en te weinig kennisontwikkeling. In India alleen al studeren er op jaarbasis meer mensen af dan in Amerika en Europa bij elkaar. Een accountant in Polen is momenteel duurder dan een accountant in Nederland. Dat heeft te maken met schaarste; de verhouding tussen vraag en aanbod.

Investeren in groen Zelfs als je investeert in groene initiatieven is geld bijna alles bepalend. Ik heb ervoor gekozen om via Trees for All te investeren in een hectare bos, waardoor ik deels compenseer wat ik aan negatieve impact heb als gevolg van onze dagelijkse ‘business’. Tegelijkertijd kan ik laten zien aan onze klanten dat wij onze verantwoordelijkheid nemen, ook omdat zij daarom vragen. Veel klanten willen CO2 neutraal printen. Dat kan ik doen door certificaten te kopen, maar ik borg liever mijn verantwoordelijk door deze vorm van printen tastbaar te maken. Op termijn investeren we mogelijk in nog meer hectaren. We kunnen letterlijk met klanten naar het bos in Nederland toe en borden in de grond slaan met onze namen erop. Zo dragen we samen bij aan een duurzaam en tastbaar resultaat. Als er andere initiatieven vergelijkbaar met Trees for All zijn, dan ga ik uiteindelijk kijken wie mij de beste prijs kan bieden. In die economische realiteit leven we.

Het belang van ‘partnerships’ Je kunt tegenwoordig geen leiding meer geven op basis van kennisvoorsprong. Kennis is overal voorhanden. Iedereen heeft gelijke toe-

159

gang tot kennis. Op het moment dat wij als management bijvoorbeeld de cijfers van het hoofdkantoor binnen krijgen, dan kunnen onze medewerkers via een app deze cijfers al lezen via Reuters. ‘Kennis is macht’ wordt steeds minder belangrijk. Wat op de voorgrond treedt is de vraag: hoe kun je mensen verbanden laten zien, waardoor ze samen meer kunnen bereiken? Daarom wil ik mij in de komende jaren met onze mensen richten op ‘partnerships’. Als mensen meer waardering en respect voor elkaar krijgen en meer begrip voor elkaars problemen en doelstellingen hebben, dan kunnen we samen meer bereiken. Vanuit openheid en een dialoog leren we elkaar veel beter kennen. Het menselijke aspect in het zakendoen is in veel landen veel belangrijker dan in Nederland. Het wordt hier steeds onpersoonlijker. Hier proberen we acht afspraken in één dag te proppen. Door te veel haast is er te weinig tijd voor persoonlijke relaties. Als persoonlijke relaties te hecht worden, moet je op het zakelijke vlak uitkijken dat er geen belangenverstrengeling plaats vindt. Het moet niet doorslaan in corruptie en onethisch handelen. Het is belangrijk om mensen vertrouwen te geven en daardoor vertrouwen te krijgen. Vanuit partnerships kun je uiteindelijk samen meer tevredenheid en consistentie realiseren.

160

Ik denk bijvoorbeeld aan een gesprek dat ik laatst had met de directeur van Manpower. Zij zijn onze grootste leverancier, maar ik denk liever in termen van ‘partnership’. Ik heb met hem nagedacht over hoe we nu en in de toekomst goed samen kunnen blijven werken. Als ons contract op zou houden, dan zouden zij voor 120 mensen een andere baan moeten zien te vinden. Deze mensen werken nu bij Xerox, maar zijn bij Manpower in loondienst. We denken samen na over hoe we gezamenlijk risico’s kunnen managen. Gaan we deze mensen bijvoorbeeld zelf in loondienst nemen? Maken we gezamenlijk een ontwikkelpad voor deze mensen? Waar ligt onze gezamenlijke toegevoegde waarde?

Samen verantwoordelijkheid nemen Ik zet me in voor goede doelen. Ik krijg iets van de maatschappij en ik vind dat ik iets moet teruggeven. Daarom ben ik onder andere voorzitter van een patiëntenbeweging. Via de gezondheidssituatie van mijn zoon kwamen we bij deze vereniging terecht en vonden we steun bij lotgenoten. Ik ben voorzitter geworden van deze vereniging, omdat er een opvolger werd gezocht. Ik heb er veel baat bij gehad en ik gun het ook anderen dat zij steun ervaren. Je komt in je leven in situaties waarbij je de keuze hebt om de fakkel over te nemen en deze vervolgens weer door kunt geven. Als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt, kun je samen die fakkel naar het Olympisch vuur brengen.

161

‘Innerlijk geluk is het meest essentieel voor je dagelijkse functioneren en hoe je met je omgeving omgaat.’

Geluk en bevlogenheid Als je een baan hebt waarbij werk en privéleven in balans zijn en waarbij je doet wat je leuk vindt, dan draagt dat bij aan persoonlijk geluk. Een baan moet je minstens zoveel energie opleveren als dat het je kost. Dan ben je als persoon goed in balans. Geld is belangrijk, maar plezier in je werk is nog belangrijker. De uitdaging die we hier bij Xerox hebben is: bevlogenheid. We hebben onderzoek gedaan naar wat hierop van invloed is. We hebben stressfactoren, persoonlijk geluk en andere zaken bij onze medewerkers gemeten. Onze uitdaging is hoe je mensen bevlogen maakt en houdt. Dat is mijn allergrootste uitdaging. We doen veel moeite om dit te creëren; ontwikkeltrajecten, mensen betrekken bij beslissingen, mensen betrekken bij het resultaat, workshops etcetera. De organisatie wordt steeds platter, de mogelijkheden voor carrière worden minder, de salarisverhogingen zijn klein. Kortom: door de crisis wordt er aan alle kanten gesneden in de kosten. De vraag is waar onze medewerkers bevlogen door raken in deze veranderende omstandigheden. Ik had deze functie niet geaccepteerd als het alleen om het geld ging. Ik kan op andere plekken meer geld verdienen. Ik heb deze

162

positie bereikt als gevolg van veel leren, hard werken, maar ook zeker geluk. Ik geloof dat geluk te beïnvloeden is, maar ik kan het niet bepalen. Toen er iemand gezocht werd voor het leiden van Xerox Nederland had ik het geluk dat mensen mijn inzet waardeerden. Op het moment dat ik het wilde, kwam het goed bij elkaar. Door de dingen die je doet kan je geluk beïnvloeden. Ik denk dat iedereen geluk kan beïnvloeden, maar de vraag is of een ieder het geluk kan pakken als het er is. Je kunt ook ongeluk beïnvloeden door geen actie te ondernemen als een bepaalde kans zich voordoet. Ik werd niet gelukkig van het vele reizen dat gepaard ging met mijn vorige functie. Ik zag mijn kinderen daardoor veel te weinig. Daarom wilde ik in Nederland gaan werken en ik had het geluk dat die kans zich voordeed. Ik heb geen groot huis nodig om me gelukkig te voelen. Succes hoeft niet geëtaleerd te worden. Ik ben nu veel gelukkiger door meer tijd te hebben voor mijn kinderen en door niet vast te zitten aan bijvoorbeeld een duur huis. Innerlijk geluk is het meest essentieel voor je dagelijkse functioneren en hoe je met je omgeving omgaat.

Mijn leiderschapsboom De Ginkgo is een Oosterse boom. Deze boom stond vroeger in de tuin bij mijn ouders. Het is een boom, met een eeuwenoude historie, die bestaat uit bladen, die zijn opgebouwd uit naaldjes die aan elkaar zijn verbonden. Daardoor blijft deze boom het hele jaar door zijn blad houden, ondanks dat het verkleurd. Die naaldjes symboliseren voor mij

163

de verbinding in alles wat mensen samen doen. Door die verbinding zijn de naaldjes minder prikkelig. Een leider moet open staan voor de verbindingen om zich heen. Hij houdt zich bezig met hoe andere mensen zich ontwikkelen en kunnen bloeien. Door mensen te verbinden, raakt de prikkelbaarheid van mensen op de achtergrond en komt wederzijds respect op de voorgrond. De leider is continu in bloei. Daarmee bedoel ik dat hij er altijd is voor de mensen en hij laat consistent de organisatie groeien.

164

165

Marcus Aben Managing Director, General Electric Healthcare Netherlands

166

Ieder mens als leider Mijns inziens heeft ieder mens het goede in zich en wil in essentie ook het goede voor anderen. Daarom ben ik van mening dat ieder mens een leider zou moeten zijn. In elk geval van zijn eigen acties en soms ook in een groter kader. Want als je leider bent van datgene wat binnen je eigen bereik ligt, of datgene wat binnen je functie ligt, dan is de consequentie hiervan dat de acties die daaruit voortvloeien, de wereld er een stuk beter uit laten zien. Het probleem dat ik zie, is dat mensen deze leiderschapsrol vaak niet oppakken. Terwijl ze dat wel heel goed zouden kunnen en misschien ook wel moeten doen. Ik zal daar een voorbeeld van geven: als ik in een auto rijd en ik heb wat afval, dan kan ik twee dingen doen. Ik kan het raampje openmaken en het naar buiten gooien en ik kan het ook bewaren, verzamelen en op een gegeven moment netjes weggooien. Als je nog een stapje verder gaat, dan kun je afval scheiden. Toch zien wij in de dagelijkse praktijk nog steeds heel veel afval langs de weg liggen of ongescheiden afval. Dat komt door het niet nemen van eigen verantwoordelijkheid. De oorzaak hiervan heeft te maken met het niet onderkennen van de effecten van de eigen acties en het aanvaarden van de consequenties daarvan. Als wij allemaal het leiderschap en de verantwoordelijkheid voor onze eigen acties zouden nemen, dan zouden wij in de basis al een veel betere wereld zien.

167

‘Het is dus belangrijk dat leiders naast het maken van keuzes, ook goed naar de gevolgen van deze keuzes kijken.’

Anticiperen op consequenties Het nemen van de leidersrol kan ook in een veel groter kader plaatsvinden. Ik zal daar een paar voorbeelden van geven. In de wereld wordt veel gedaan om mensen (langer) in leven te houden. Op zich is dat een goede zaak. Kijk bijvoorbeeld naar het aanbieden van de beste medische zorg voor mensen en kinderen in derde wereldlanden. De consequenties hiervan worden echter niet van tevoren bekeken. De bewoners in die landen zijn afhankelijk van hun kinderen voor bijvoorbeeld verzorging op latere leeftijd; dat is een van de redenen waarom men in die landen vaak een groot kinderaantal heeft. Een ander voorbeeld is een land als Indonesië. Toen wij Nederlanders in 1948 uit Indonesië weggingen, waren er ongeveer 35 miljoen inwoners. Op dit moment zijn er circa 350 miljoen Indonesiërs. En dat is een schatting die waarschijnlijk ook nog eens aan de lage kant ligt. Deze grote toename van de bevolking veroorzaakt naast de standaard overbevolkingproblemen, ook problemen in bijvoorbeeld de productie van voedsel in dat land. Naast landerosie, door overproductie, moet een groot gedeelte van hun voedsel inmiddels uit andere landen gehaald worden. Dat heeft op zichzelf weer allerlei economische consequenties.

168

Al deze voorbeelden geven aan, dat als wij een bepaalde leidersrol op ons nemen en in dat kader beslissingen nemen, zoals het verbeteren van de leefomstandigheden van mensen, het ook nodig is om te kijken naar en te anticiperen op de consequenties van deze verbeteringen.

In Nederland Het is dus belangrijk dat leiders naast het maken van keuzes, ook goed naar de gevolgen van deze keuzes kijken. De keuzes die we in Nederland in het verleden maakten en die we nu maken, hebben verregaande consequenties voor dat wat daarna gaat komen. Voorbeelden daarvan zijn de problemen die we zien met ons huidige pensioenstelsel of de bestedingen in de gezondheidszorg. Omdat we steeds ouder worden, wisten wij al lang dat dit consequenties zou gaan hebben voor de mogelijkheid, of liever gezegd onmogelijkheid, om het bestaande stelsel te behouden. Toch is er weinig aan gedaan om dit stelsel aan te passen. Terwijl deze ontwikkelingen al vele jaren duidelijk zichtbaar gaande waren. Alleen doordat we de afgelopen jaren in een economische recessie zijn beland, zijn deze onderwerpen pas echt op de politieke agenda gekomen. Het is te hopen dat de leiders in ons land in staat zullen zijn om deze onderwerpen een nieuwe richting te geven, met in acht name van de consequenties die daaraan verbonden zijn. Waardoor Nederland een bepaald niveau van sociale zekerheid kan behouden.

169

Wat mij daarbij in Nederland opvalt, is dat er ineens wordt gesproken over dat we naar een participerende maatschappij en economie toe moeten gaan. De vragen die bij mij dan onmiddellijk opkomen zijn ‘Wat is een participerende maatschappij en economie?’ en sterker nog: ‘Hoe gaan we dan van de bestaande economie, naar die participerende maatschappij en economie toe?’ Je kunt uiteraard niet zeggen: ‘Vanaf nu hebben wij in Nederland een participerende economie.’ Wat je echter tot nu toe ziet, is dat er geen visie en leiderschap is om van de bestaande situatie, de verzorgingsstaat, naar een nieuwe situatie, de participatie economie, toe te gaan. Er is geen leider die uitspreekt, ‘Dit is wat wij bedoelen met een participerende economie, we doen het daarom, dit is de weg die we gaan nemen om daar naartoe te gaan en daar gaan wij de komende tien jaar de tijd voor nemen.’ Om naar een participerende economie te gaan is een visie en missie nodig. Eén die het doel, het hoe, het waarom en de strategie uitlegt, om daarna dit alles uit te rollen. Er is een duidelijk belemmerende factor te zien. Dat is het probleem in de politiek dat men voor vier jaar gekozen wordt. In de vier jaar dat de politici er zitten, gebruiken ze het eerste jaar om zich in te werken in de materie. De volgende twee jaar kunnen ze daar iets mee doen en in het laatste jaar zijn ze weer bezig om herkozen te worden.

Binnen bedrijven Trekken we het voorgaande door naar het bedrijfsleven, dan zie je

170

dat leiders binnen bedrijven ook vaak worden gestuurd door de gedachte ‘Wat wil die ander van mij horen en vooral diegene die boven mij staat?’ en ‘Wat wil deze dat ik doe?’ Ook hier zie je een bepaalde vorm van zelfbescherming. Een echte leider mag zich daar niet voor lenen. Uiteraard moet hij zich aan het bedrijf, de bedrijfsfilosofie en de bedrijfsstrategie conformeren. Anders past hij niet bij het bedrijf. Het is essentieel dat hij zich in het bedrijf thuis voelt, met zijn eigen leiderschapsstijl, passend bij het bedrijf. Dit is nodig omdat hij anders nooit de leider kan zijn, die hij zelf wil dat hij is, omdat hij zich dan in het keurslijf laat dwingen van het bedrijf. De leiderschapsstijl die mij bijzonder aanspreekt en die ik ook uitdraag, is die van een participerend leider. Een dergelijke leider betrekt zijn medewerkers, en waar mogelijk ook andere stakeholders, in zijn beslissingen. Hiermee creëer je en stimuleer je het creatief teamdenken. Daardoor krijg je de Buy-In van alle betrokkenen, om beslissingen te nemen en deze te accepteren. Deze leiderschapsstijl bevordert ook het met elkaar naar oplossingen zoeken. Dit geeft zowel een positieve bijdrage aan het teamgevoel, als aan de productiviteit van het team. Daaraan gekoppeld biedt situationeel leiderschap de mogelijkheid, om in bepaalde situaties die daarom vragen, een andere leiderschapsstijl aan te nemen. Dat kan bijvoorbeeld de situatie zijn dat een medewerker dusdanig “gecorrigeerd” moet worden, dat daarvoor een autoritaire houding nodig is. Kijkend naar al deze verschillende vormen

171

van leiderschap, die een leider vanuit zijn functie kan gebruiken, is het essentieel om deze leiderschapsstijlen vooraf naar het team toe duidelijk te maken. Want dit vergroot de mate van acceptatie en begrip, wanneer deze ingezet worden.

Missie en visie Goede leiders hebben uiteraard een missie, visie en strategie. Deze kunnen een afgeleide zijn van die van het bedrijf. Een missie en visie moet voortkomen uit alle stakeholders. Denk bijvoorbeeld aan de medewerkers van het bedrijf of de klanten, de overheid, enzovoort. Het is belangrijk dat de missie, visie en strategie gedragen worden door de medewerkers. Dat betekent dat je de mensen moet betrekken bij datgene wat je doet. General Electric doet dat bijvoorbeeld heel goed aan de hand van ‘management by objectives’. Wij hebben een heel programma op basis waarvan mensen hun input kunnen geven voor onder andere doelstellingen. Deze input gaat helemaal omhoog, naar de top van het bedrijf. Daarna wordt deze vanaf de top in de organisatie geïmplementeerd, tot op het niveau van de afdelingen. Uiteraard wordt niet alles wat je wilt qua doelstellingen formuleert gerealiseerd. Maar je hebt wel een stem in het geheel, zowel op bedrijfsniveau als afdelingsniveau. Bij General Electric in Nederland heeft iedere medewerker de mogelijkheid om input te geven via zijn doelstellingen. Die doelstellingen zijn heel divers; dat hoeft niet financieel gedreven te zijn.

172

Het kunnen net zo goed persoonlijke doelstellingen zijn. Deze kunnen bijvoorbeeld gaan over de verdere ontwikkeling van de medewerker. Zo creëer je een situatie waarin je met elkaar doelstellingen vaststelt, die zowel voor de medewerker als voor het bedrijf positief zijn. Om daar vervolgens samen aan te werken. Hiermee geef je mensen ook de kans om persoonlijk te groeien. Wij doen dat onder andere omdat wij willen dat mensen bewust met bepaalde onderwerpen bezig zijn. Verder vormen deze doelstellingen ook de basis, om achteraf de performance van individuele medewerkers te meten.

Geld in een veranderende economie Het hebben van geld en macht horen in onze maatschappij bij elkaar. Dit zal er in een moderne economie ook altijd zijn. Een voorbeeld hiervan is het volgende: Veel jonge mensen hebben vaak in de periode waarin ze studeren idealistische beelden van de maatschappij, zoals die in hun beleving zou moeten zijn. Geld is dan vaak geen kwestie. Op het moment dat ze in het beroepsleven aan hun carrière beginnen, zie je veel studenten echter veranderen. Dit heeft volgens mij te maken met het feit dat ze een bepaalde status bereiken. Omdat ze geld verdienen, kunnen ze bepaalde zaken verwerven. Deze verworvenheden willen ze vervolgens niet meer kwijtraken. De ideaalwereld die zij als student bedachten, die verandert misschien niet als zij echt diep in zichzelf kijken. Maar juist het feit dat zij willen behouden wat zij hebben verworven, en het liefst nog meer willen verwerven, maakt dat zij in de praktijk afstand nemen van hun idealen. Dit feit op zich is zeker

173

‘Ik denk dat leiders minder moeten leiden en meer moeten begeleiden. Leiden is dat je zelf stuurt en begeleiden is dat je helpt zelf te sturen.’

niet verkeerd, maar geeft aan hoe geld invloed heeft op het gedrag van ons allemaal. Ieder van ons heeft moeite om met minder te moeten doen dan dat we gewend zijn. Door de economische crisis in de wereld en in Nederland, zullen de meeste mensen in Nederland het in de toekomst met minder geld moeten doen dan ze gewend zijn. We hebben namelijk op een behoorlijk niveau verdiend, in vergelijking tot de meeste landen in de wereld. Deze standaard zullen we niet kunnen handhaven, met de nieuwste positie van Nederland als economie. Regelmatig wordt er door Nederlanders gezegd dat ze niet meer kunnen leven van wat er wordt verdiend. Toch verdienen we ten opzichte van veel andere landen nog steeds niet slecht. Zelfs niet in deze nieuw ontstane situatie. We zullen een cultuuromslag in denken nodig hebben, over wat normaal is als uitgavenpatroon in deze situatie. Veel mensen die nu roepen dat zij niet kunnen rondkomen, zitten in een patroon van uitgaven die hun gewoon geworden is en die ze misschien vanuit hun jeugd als normaal zijn gaan ervaren. Zij zijn gewend aan één of twee auto’s, twee of meer computers in huis, vakanties, enzovoort.

174

Te vaak hoor ik de kreet “Ik heb daar recht op”. Waar dat recht op is gebaseerd, is mij dan echter niet duidelijk. In mijn ogen hebben wij economisch die status niet meer, om te denken dat je maar kan eisen dat je voldoende inkomen krijgt, om al die dingen te kunnen blijven doen. Wij zullen ons consumptiegedrag moeten aanpassen. Om die cultuuromslag te bewerkstelligen, hebben we echt leiderschap nodig. En dat begint in dit geval bij de top, met andere woorden de politiek.

Eigen verantwoordelijkheid nemen Je kunt die omslag op alle niveaus in de maatschappij bewerkstelligen, zowel binnen bedrijven als in privésituaties. Dit kan je doen door er met elkaar over te discussiëren, om zo bewustwording te creëren. Zelf bediscussieer ik ook regelmatig binnen het bedrijf de gevolgen van de recessie. Als ik dan zeg ‘Wij verdienen gemiddeld teveel, in verhouding met de economische positie die Nederland heeft ten opzichte van andere landen’, dan zitten veel mensen mij in eerste instantie glazig aan te kijken. Ik krijg dan als reactie ‘Hoezo dan, het gaat toch goed?’ of ‘De economie gaat wel weer aantrekken en daarmee wordt de situatie weer zoals hij vroeger was.’ Ik geloof daar niet in. Ik ben geen doemdenker; integendeel zelfs, zou ik zeggen, maar we hebben te lang op te grote voet geleefd. Wat je kunt zien is, waar deze economische recessie in ieder geval voor heeft gezorgd, dat we in 5 jaar tijd onze concurrentiepositie ernstig hebben verzwakt. Kijk bijvoorbeeld naar innovatie. Nederland is gezakt van

175

plaats nummer 5 naar plaats nummer 12. Dit heeft diverse redenen, maar een belangrijke factor is dat grote bedrijven die wereldwijd actief zijn in Europa en ook in Nederland, als het gaat om innovatie, ons land niet meer zo interessant vinden. De Europese markt wordt omzetmatig en margematig gezien kleiner. Terwijl andere delen van de wereld zoals China, India en Brazilië juist enorm groeien. Doordat grote bedrijven hun focus verleggen naar andere landen en investeringen doen in innovatie die vaak over een langere periode gaan, is de consequentie van deze verschuiving dat wij minimaal nog 5 jaar lang een dip in innovatie-investeringen zullen zien in Nederland en in Europa. Dit heeft uiteraard verdergaande gevolgen voor onze concurrentie positie. We zullen keihard moeten werken om uit deze positie te komen. Daarbij is leiderschap nodig met een visie en een strategie voor de toekomst.

Participerende maatschappij en participerend leiderschap Ik denk dat het leiderschap in de maatschappij de komende tijd wezenlijk anders ingevuld moet worden. De maatschappij verandert en de stakeholders in het land en daarbuiten veranderen ook. Daar moet je als land op reageren. Om als Nederland weer daadkrachtig te worden, is een van de dingen waar wij mee vlot mee moeten beginnen, het hervormen van ons politieke stelsel. We hebben nu een enorm versplinterd systeem, waarbij er heel veel partijen en

176

partijtjes zijn die allemaal hun inbreng willen hebben. Hierdoor worden beslissingen slecht genomen en worden compromissen bedacht, die echter niet altijd de juiste oplossing bieden. Om dat te creëren zou de kiesdrempel omhoog moeten, bijvoorbeeld naar 5%. Daarmee reduceer je het aantal partijen dat de kiesdrempel haalt en je vergroot de overgebleven partijen. Een te vormen regering zou daardoor uit een tot maximaal twee partijen kunnen bestaan, die ideologisch dichter bij elkaar liggen. Daardoor wint deze regering aan slagkracht en kan men een echte leidersrol nemen om beslissingen sneller door te voeren. De indruk die in de huidige politiek echter gegeven wordt, is dat politiek Nederland onderling rollebollend over straat gaat. Dat beslissingen worden uitgesteld of dat er een compromis wordt gezocht die de problemen niet oplost. Ik ben dan ook een voorstander van een politiek stelsel, zoals dat bijvoorbeeld in Duitsland wordt gehanteerd.

Mijn Leiderschapsboom Als ik de nieuwe leider symbolisch uitdruk in de vorm van een boom, dan zie ik een brede boom voor mij. Misschien wel een beukenboom, met bladeren en lange takken. Waar de mensen onder kunnen schuilen; zich daardoor goed en zeker voelen. Deze boom biedt je bescherming en geeft rust. Want je hebt de mogelijkheid om eronder te schuilen bij slecht weer, zoals bij regen en wind. Dat geeft je een heel goed gevoel. Ik denk dat leiders minder moeten leiden en meer moeten

177

begeleiden. Leiden is dat je zelf stuurt en begeleiden is dat je helpt zelf te sturen. Ik begeleid liever mensen, om te doen wat ze kunnen. Zo zie ik participerend leiderschap. Als mentor met mensen meereizen en hen helpen om de dingen te doen.

178

179

Ed Voerman Chairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe

180

Leren luisteren Het is zo’n mooie tijd. Er gebeurt zoveel. Je moet het wel kunnen ontvangen, anders heb je niet in de gaten wat er allemaal gebeurt. Na mijn studie zei een wijs mens tegen mij: “Als jij echt iets wilt doen met je leven, moet je heel ver weg gaan, andere culturen opsnuiven. Niet binnen Europa, maar daarbuiten.” Dat begreep ik toen nog niet. Ik heb het gedaan en ging naar Colombia. Ik werd opgeleid als expat. Ik werkte voor een inmiddels groot bedrijf. Ik moest aan Colombianen vertellen wat ze moesten doen, zonder praktijkervaring. Op een gegeven moment kwam ik tot het inzicht dat het eigenlijk wel raar was om te denken dat ik het beter wist dan zij; de Colombianen die daar woonden en werkten waren ouder dan ik. Toen heb ik geleerd naar hen te luisteren. Dat is ontzettend belangrijk. Ook als mensen niets zeggen, spreken ze met hun lichaamstaal.

Mijn ontdekking van Servant-Leadership In Nederland heb ik de nodige fouten gemaakt toen ik terug kwam. Ik was door mijn ervaringen in Colombia en Brazilië ‘ontnederlandst’. Ik startte mijn eigen bedrijf in transport en logistiek. Het is een heel leuk bedrijf geworden met een paar honderd man in dienst. Ook in Moskou, Tsjechië, Praag, Polen, Nigeria en Angola is het bedrijf actief. Ik wist dat het een succes zou worden. Ik bedacht me dat het raar was om mensen enkel een salaris te bieden en leuk werk. Ik vond het ook belangrijk om hier zingeving in het werk te bieden. Dat vonden mensen

181

om me heen veel te hoog gegrepen. Ik heb de directie destijds ook uitgedaagd om dit te verkennen in India. Ik sprak een beetje Sanskrit, de oertaal, waar het Hindi van af is geleid. Vanuit India had ik geleerd te mediteren. Daar heb je 4 Shankarasharia. Het noorden, het zuiden, het westen en het oosten hebben er ieder één. Al zo’n 1500 jaar zijn zij in hun zetel, een mooi systeem. Via dit systeem heb ik leren mediteren. Dat was heel bijzonder. Een tijd later was ik op een transportcongres in Amerika. Iemand vroeg mij: “Hoe zit jij in elkaar?” Toen ik dit uitlegde gaf hij aan dat dit heel veel leek op ‘servant-leadership’. Hij nodigde me uit om naar zijn bedrijf te komen. Ik ging naar het Servant-Leadership Centre in Amerika. Als je daar aankomt, dan hoor je door de luidsprekers: “You are entering a Servant-Leadership company”. Toen ik aankwam bij de receptie vroeg een dame: “How can I serve you?” Wij geven aan dat dit allemaal niet hoeft, dus dit is echt Amerikaans. Er hangt daar een galerij met allemaal ‘Servant-Leaders’. Het sprak me desondanks toch aan; ik voelde dat het klopte. Ik had daarvoor veel verkend, maar er zat geen lijn in. Die zocht ik en vond ik. Het is belangrijk dat je op zoek bent naar iets: Als je op zoek bent, dan vind je. Dat is één van mijn credo’s.

Mijn weg naar en mijn rol als voorzitter Toen ik terugkwam in Nederland wilde ik de leidende principes toe-

182

passen op mijn bedrijf. Ik gaf aan dat we van nu af aan 100% ServantLeadership zouden toepassen. Als je niet mee wilde doen, dan kon je maar beter vertrekken. Een lekkere Servant-Leader was ik. Dat krijg ik nog steeds voor mijn voeten. Je mag in het proces natuurlijk fouten maken, want daar leer je van. Het was een mooie tijd van vallen en opstaan. Je doet dit niet even, maar ‘for life’. Dat is voor sommige mensen ook bedreigend. Het is een houding, een attitude van jezelf, waar je iets mee kan of niet. Ik heb echter weinig mensen ontmoet die er niets mee kunnen. In Amerika vroegen ze me of ik een centrum in Europa wilde oprichten. Ik gaf aan dat ik een ondernemer was en dat het wellicht beter was dat iemand anders dit deed. Iemand die hier meer tijd voor zou hebben. Ze hielden echter aan. Men vroeg of ik in het internationale bestuur wilde toetreden. Dat heb ik toen 4 jaar gedaan in Amerika. Heel interessant, maar we zijn in Nederland misschien wel verder. Ik wist dat ik het niet zo wilde doen als zij. Ze zijn heel traditioneel en heel conservatief. Het bestuur bestond uit één democraat, 8 republikeinen en ik, een jongetje uit Nederland. De Amerikanen gaven aan dat alles wat Greenleaf heeft gezegd goed is. Ik gaf aan dat we een nieuwe Greenleaf moesten gaan vinden. Dat was echt vloeken in de kerk. Robert Greenleaf had zijn hoogtepunt rond 1960 en 1970. Zijn discipelen zijn mensen als Jaworski, Kofi, Blanchard en Collins. Daarna is er ontzettend veel gebeurd en niet gebeurd, dus de tijden waren toen al veranderd.

183

‘Veranderen doe je stap voor stap. Het is belangrijk om nooit te snel te gaan. Het mag geen hype worden. Een hype komt en gaat.’

Op een gegeven moment werd er binnen het bestuur gevraagd waarom ik eigenlijk voorzitter was van Greenleaf in Europa. Toen dacht ik aan Gaudi, de architect van onder andere La Sagrada Família in Barcelona. Hij is een heel mooi voorbeeld van een dienend leider. Hij wist het alleen niet en is inmiddels overleden. Hij had het idee om de mooiste kathedraal in de wereld te bouwen. Hij zei tegen zijn architecten, aannemers en bouwvakkers: “Wij gaan een kathedraal bouwen en ik zet niets op papier. Er is geen tekening. Ik vertel jullie hoe ik die kathedraal zie en jullie gaan het heel goed ontvangen. Als je het niet snapt, kom dan terug bij mij. Zorg alleen dat het gebouwd wordt. Wij gaan het echter nooit af zien. Misschien gaat de generatie van onze kleinkinderen zien dat het af is.” Het kan op dit moment anno 2013 nog zo’n 20 jaar duren, voordat het af is, maar zelfs dat is niet zeker. Inmiddels organiseren we al een jaar of acht een Servant-Leadership congres dat in ‘t Spant in Bussum plaatsvindt. Ieder oneven jaar hebben we een groot congres en de even jaren hebben we een congres per sector. Inmiddels hebben we zo’n 10 sectoren, zoals ondernemers, defensie, Human Resources, wetenschap, studenten, openbaar bestuur en secretaresses. Daarbij komt aan bod wat er in deze sectoren gebeurt op het gebied van Servant-Leadership. 184

Binnen Europa breidt Servant-Leadership zich uit. Vorige week was hier bijvoorbeeld iemand die bij de Europese Unie werkt. Hij gaf aan een Servant-Leadership Centre te gaan starten in Brussel. De houding van de Europese Unie is zo belangrijk en is totaal niet dienend op dit moment.

Vier belangrijke waarden Wij hebben 4 waarden: dienen, leiden, verbinden en duurzaam. Herman Wijffels was blij dat er eindelijk duurzaam aan toe was gevoegd, maar wij bedoelen hiermee verbinden op duurzame wijze. Natuurlijk is ‘the planet’ belangrijk, maar het gaat veel meer om mensen en organisaties. Het is te schraal om te zeggen dat het alleen om de aarde gaat. Wat willen we als mens? Hoe verbindt zich dat? Kun je elkaar volgen? Ik heb deze waarden toegevoegd, omdat er een soort van arrogantie insloop: ‘Wij zijn van Servant-Leadership en wij weten het.’ Dat is nooit goed. Als je verbindt, dien je de ander. Ga na: is er toegevoegde waarde en is er een klik? Er is klik met het INK model, een managementmodel bedoeld voor organisaties om zelfevaluatie uit te voeren. Dit model borgt. ServantLeadership is de droom waar mensen zich thuis bij voelen. Met het INK model kunnen we aantonen dat het werkt. Wij borgen ook met Accenture, het grootste consultancy bureau ter wereld. Zij hebben de ‘Innovation Awards’. Ik vind de Waka Waka lamp een mooi voorbeeld van een idee dat deze award in de wacht heeft gesleept. In Afrika heb je kerosinelampen. Deze lampen vallen om, ze stinken, het is duur, 185

mensen houden er brandwonden aan over en het inademen van de walm is ongezond. De Waka Waka lamp laat op via de zon en is een vorm van LED-verlichting. Zon is er in Afrika genoeg. De lamp wordt in West-Europa verkocht tegen een Westerse marktprijs. Wat ze over houden aan geld uit de verkoop wordt geschonken in de vorm van lampen aan Afrika.

Servant-Leadership als gids Alles wat was, dat was, maar wordt het niet meer. Het begint in ’the mind’. Mensen worden heel enthousiast van een goed idee, maar zijn ook onrustig en moe door de hectiek van alledag. Het thema van ons congres is nu ‘Tijd voor transitie: zou Servant-Leadership de gids kunnen zijn?’ Het woord ‘gids’ is heel belangrijk, want we hebben te vaak het woord leider gebruikt, wat arrogant over kan komen. Een gids is veel vrijblijvender. Wij willen gidsen; het is een aanbod. MasterPeace vind ik een prachtig voorbeeld van transitie. Het is de snelstgroeiende ‘social causes’ ter wereld. Deze beweging inspireert mensen in de wereld om zijn of haar talent in te zetten voor vrede en saamhorigheid. Een paar weken geleden hebben we de band van Roel van Velzen uitgezwaaid. Ze gingen naar Congo. Een cameraploeg van Veronica ging mee. Ik vroeg hem of hij het niet gevaarlijk vond. Toen antwoorde hij: “Geen probleem, ze schieten toch over me heen.” Roel is namelijk niet zo groot. Dat vond ik zo mooi.

186

Stap voor stap overdragen Benedictus gaf aan dat de leider van een klooster een dienend karakter moet hebben. Hij heeft namelijk de opdracht om zijn kloosterlingen letterlijk te laten groeien. Dat is zijn voorwaarde. In de opvolging van bedrijven zie je het ook. Ik heb al zo’n vier jaar geleden de dagelijkse leiding van het bedrijf overgedragen. Dat is een heel proces geweest. Dat is gedaan op basis van dienend leiderschap. Daar word je warm van. Niet een zak geld geven en wegwezen. Nee, stap voor stap het stokje overgeven aan de nieuwe generatie met wederzijds respect. Ik ben nog steeds groot aandeelhouder. Over vier jaar ben ik een vrij mens. Een jaar of 15 geleden heb ik met Herman Wijffels bij hem thuis aan tafel gezeten. Hij had destijds nog nooit van Servant-Leadership gehoord. Hij had echter voor zichzelf analyserend gezegd dat dit het leiderschapsprincipe van de toekomst zou zijn. Het klikte meteen tussen ons. Zijn punt was dat er een academy zou moeten komen om het aan de volgende generaties door te geven. Dan verspreidt het zich. Veranderen doe je stap voor stap. Het is belangrijk om nooit te snel te gaan. Het mag geen hype worden. Een hype komt en gaat.

Grootse dromen Mijn grootste droom is iets betekenen voor de volgende generatie. Zou Servant-Leadership de paraplu kunnen zijn, waaronder ondermeer religies uitgedaagd worden om te kijken naar wat hen verbindt, in plaats

187

van wat hen scheidt? Om hier mee bezig te zijn, daar zou ik nog wel een jaar of 50 voor willen leven. Er is veel ellende in de wereld. Ik praat hierover met Herman Wijffels. Hij geeft bijvoorbeeld aan dat als de mensen die aan het roer stonden in de financiële wereld, kennis hadden gehad van ServantLeadership, wij geen crisis hadden gehad. Dat is nog eens een uitspraak. Kijk naar de bewapening van landen, de wapenfabrieken, maar ook alle geloven die er zijn, alle kerken. Religie komt van religare. Dat betekent letterlijk verbinden. Dat hebben religies niet gedaan. Als ik kijk naar de jeugd, dan zie ik dat ze hunkeren naar voorbeelden. De volgende generatie is heel kritisch, ben je authentiek of niet? De Young Professional leergang die we hier hebben, heeft een manifest geschreven. Zij willen verbinding maken met wat wij doen. In het manifest staan zaken als: ‘Wij zijn niet geïnteresseerd in leasebakken. Wij zijn niet geïnteresseerd in bonussen. Wij willen graag werken voor bedrijven, waarvoor wij respect hebben. Dus geen wapenindustrie bijvoorbeeld. Wij willen werken voor leiders, waarvoor wij respect hebben en niet voor de CEO, die door zijn of haar positie de leider is. Wij willen werken voor de natuurlijke leider. Wij hebben het grote probleem dat de huidige generatie van leiders onze wensen niet begrijpt.’

188

In de zomer ga ik naar ‘summer camps’ waar studenten bij elkaar komen. Bijvoorbeeld op de HAN. Ze komen uit heel de wereld. Met hen deel ik mijn kennis. Ik vroeg hen wat ze wilden horen. Toen vroeg er één student of hij er ook geld mee kon verdienen. Dat vond ik zo mooi. Daar kan je wat mee. Een jongen uit Zambia gaf aan dat hij als grote droom had om bij de grootste bank te gaan werken. Ik weet nu dat de top zo corrupt is als ik weet niet wat. Hij vroeg mij wat hij het beste kon doen. Ik gaf aan: “Toch doen en zoek maatjes. Doe het nooit alleen.”

Grootse Servant Leaders Tijdens het ‘summer camp’ noemden we voorbeelden van ServantLeaders als Moeder Teresa en Nelson Mandela. Twee jongens uit ZuidAfrika vonden Nelson Mandela geen dienend leider, want hij heeft niet voor zijn opvolging gezorgd en hij heeft zich verrijkt. Hij kwam berooid uit de gevangenis, maar hij woont nu in een enorm huis. Iemand uit India gaf aan dat Moeder Teresa ook geen dienend leider was, want zij had ook niet voor opvolging gezorgd en grote fouten gemaakt. We kwamen er toen samen achter dat er geen volmaakte dienend leider bestaat. Ghandi en Jezus kwamen, volgens de groep, het dichtste bij. Jezus heeft zijn twaalf apostelen jarenlang getraind. Daardoor heeft hij voor opvolging gezorgd en hij heeft zich niet verrijkt. Wij hebben het ook over Benedictus en Augustines gehad. Ook zij waren toen al echte Servant-Leaders.

189

‘Iedereen die je ontmoet, kun je zien als je leermeester.’

De 4 deugden van Plato Plato was een geweldige Servant-Leader. In mijn bedrijf heb ik Servant-Leadership geïntroduceerd op basis van de 4 deugden van Plato. De eerste is wijsheid. Je begint hiermee in je bedrijf. Je kunt niet zeggen: “Van nu af aan is alles Servant-Leadership”. Het is belangrijk dat je heel goed kijkt hoe, wanneer en waar je begint. De tweede is moed. Je gaat ervoor staan. Je gaat de zeepkist op. Jim Collins schrijft in ‘Good to Great’ dat voordat de bus gaat rijden, je moet weten of er goede mensen in de bus zitten. Heel vaak beginnen we te vroeg aan onze reis met de verkeerde mensen. Plato geeft ook aan dat je eerst af moet tasten hoe en wanneer je stappen onderneemt, voordat je op reis gaat. Als je eenmaal reist, kun je niet meer terug. De derde deugd is maat. Ga het niet overvoeren. Ga niet zeggen dat je iedere dag een ‘break’ krijgt. Geef aan hoe vaak je iets wilt doen, bijvoorbeeld één keer per maand. Doe het met mate, doe het heel voorzichtig en verleidelijk. De laatste is rechtvaardigheid. Je vertelt mensen welke richting je op gaat. Als ze instemmen, dan kun je hen erop aanspreken als ze niet doen wat ze hebben beloofd. Het is heel gevaarlijk als mensen zeggen dat ze Servant Leader zijn. Als ze de vlag uithangen, maar het niet zijn. Dan moet je er uit. Je kunt diegene wel helpen, maar dan komt het punt van afscheid nemen van

190

elkaar. Als je de uitspraak kent ‘I love you, but I have to fire you’, dan weet je iets van Servant-Leadership af. Je ontslaat iemand. Niet, omdat hij of zij niet functioneert, maar omdat hij of zij wellicht ergens anders veel beter kan functioneren. Je houdt de mens overeind.

Leren van anderen Hermann Hesse van ‘Journey to the East’ omschrijft Leo met een reisgezelschap. Leo was de ‘servant’ van het reisgezelschap. Hij maakt het eten klaar en poetste de schoenen van de reizigers. Als de stemming uit de groep was, dan ging hij zingen. Op een gegeven moment was hij ’s ochtends weg. De groep raakte in paniek. Later vinden mensen uit de groep Leo terug als president van een stadstaat. Greenleaf trok op basis hiervan de conclusie dat je eerst moet dienen en daarna pas kunt leiden. Het boek is een metafoor voor mensen die op reis zijn. Wat is belangrijker? De reis of het doel? Naar mijn mening de reis, om die bewust mee te maken. Greenleaf heeft een aantal eigenschappen als essentieel omschreven: luisteren naar de ander en de ander laten groeien. Het gaat niet zozeer om je eigen groei, maar de groei van de ander. Het grootste geluksmoment van de mens is als hij zorgt, dient, zich bekommert om een ander of de ander laat groeien. Dan kun je echt zin geven aan je eigen leven. In feite kom je er dan achter dat je jezelf herkent in de ander. Je bent de ander. In feite gaat het over eenheid: ik ben jou en jij bent mij.

191

Volgens mij was het Augustines die zei: “In de ander zie je altijd jezelf.” Iedereen die je ontmoet, kun je zien als je leermeester. Als je dit echt begrijpt, word je heel erg bescheiden. Je kunt dus leren van iemand achter de receptie of een baby die je aankijkt. Ik heb ooit in een appartement gewoond. Ik had daar een keer een dag dat alles tegenzat. Mijn kop zat vol. Ik stap een lift binnen en daar stond een jongetje van een jaar of acht met twee honden. Die honden waren opgefokt. Ik irriteerde me daar op een ongelofelijke wijze aan. Toen we samen de lift uitstapten zei dat jongetje tegen me: “Meneer, ik wens u een fijne dag.” Ik liep weg en bedacht me, waar ben ik in Godsnaam mee bezig? Samen met Paul de Blot heb ik een boek geschreven. Hij is een goede vriend van me en geeft al jaren les op onze Academy als gastdocent. Zo geven ook Herman Wijffels, Tex Gunning en Herman Mulder hier les. Paul heb ik gevraagd om iets van zijn geweldige ervaringen te verwoorden op papier. In eerste instantie zei hij: ‘Dat doe ik niet.’ Ik ben eigenwijs, maar hij is nog eigenwijzer dan ik. Toen heb ik hem uitgenodigd voor een gesprek hier op kantoor. Dat vond hij een goed idee. Onze gespreksleider was Twan van de Kerkhof, oprichter van het European Leadership Platform. Er was een cameraman bij. Dat heeft geleid tot een boekje met als titel ‘Servant-Leadership & Business Spiritualiteit’. Het boek verwoordt een gesprek tussen Paul en mij om zo mogelijk overeenkomsten en verschillen onder de loep te nemen.

192

Mijn Leiderschapsboom Het is een mooie boom met een tehuis voor enorm veel vogels, die ook nog eens veel schaduw geeft en zijn takken naar het licht wendt.

193

Ronald van Peperstraate Voormalig algemeen directeur, Joulz

194

Het leiden van een groot bedrijf Ik kom zelf uit de bouwsector. Hier werd ik aangesteld om van Joulz een aannemersbedrijf te maken. Maar ik wilde een koers vinden, waarbij we het beste uit de bouw- en de energiesector konden verenigen. Door iets anders te doen en daarbij een stip op de horizon te zetten. Binnen Joulz konden we van bedrijven uit de bouwsector leren, bijvoorbeeld op het gebied van kostenbeheersing en van verantwoordelijkheid op een ‘laag’ niveau binnen de organisatie leggen. Tegelijkertijd hadden we vanwege onze achtergrond uit de energiesector ook een aantal sterke punten, die we vooral moesten behouden en uitbouwen. Ik leid een bedrijf waar zo’n 2.500 mensen werken. Als leider heb je de primaire verplichting om de noodzakelijke kwaliteit te leveren aan de mensen waar je voor werkt. Zowel binnen als buiten het bedrijf. Anders heb je geen bestaansrecht. Vervolgens is het mooi, als je dit met een lange termijn perspectief doet. Een perspectief dat breder is dan je eigen onderneming. Eerlijk gezegd blijft het een beetje schipperen wat betreft leiding geven. De ene keer ga je meer naar links en de andere keer wat meer naar rechts. De omgang met mensen vind ik daarbij belangrijk. Ze vertrouwen geven en prikkelen. Ik heb een management team van 6 mensen en die zijn allemaal anders. Ze hebben allemaal een andere manier van werken. Het meest krachtige vind ik om hen vanuit een

195

basis van vertrouwen een ‘stretch’ uitdaging te bieden. Op basis van een balans tussen wat gehaald moet worden en wat ze kunnen. Diversiteit is ook heel belangrijk. Teams, die bestaan uit mensen met verschillende achtergronden, leiden namelijk tot betere besluiten. Het leidt ook tot discussie, maar daar ben ik niet bang voor. Kijk bijvoorbeeld naar de directie van Joulz. Daar zitten onder andere 3 vrouwen in. Ook zijn hierin mensen vertegenwoordigd uit de energie- en de bouwsector. Er moet natuurlijk wel iets zijn dat ons met elkaar bindt. Wij moeten samen een team vormen en geen eilanden zijn, die los van elkaar werken.

Betrokkenheid van medewerkers bij duurzaamheid Vanuit Eneco, waar Joulz onderdeel van is, en vanuit een aantal zeer betrokken managers binnen Joulz, heb ik de laatste jaren veel meegekregen over duurzaamheid. Daardoor ben ik mij meer gaan verdiepen in de materie. Zo ben ik me ervan bewust geworden dat het echt niet goed gaat met de wereld. Ook het feit dat ik vader ben, werkt mee. Als mijn kinderen over vijftien jaar aan mij vragen ‘Wat heb jij nu eigenlijk bijgedragen?’, dan wil ik wel met een goed antwoord komen. Ik ontdekte dat er bij ons een enorme betrokkenheid is van onze medewerkers naar onze eindklanten. Dat zit heel diep in onze medewerkers. Joulz ‘redde’ bijvoorbeeld de drie dolle dwaze dagen van

196

‘De Beijenkorf’, door de stroomvoorziening weer op gang te krijgen. Onze mensen gaan altijd weer door, totdat de klus geklaard is. We voelen ons onderdeel van de hulpverleners, zoals de brandweer en de politie. Een klant gaf via ons personeelsblad aan: ‘Ik kreeg een kopje koffie van de monteur’. Dat was voor mij een ‘eyeopener’. Onze monteurs kregen geen kopje koffie van de klant. Wanneer wij langskomen, dan is de stroom uitgevallen. Wij boden de klant een kop koffie aan! Dat is het antwoord op onze ‘why’ vraag: waarom zijn we op aarde? Bij Joulz draait het om de passie van onze mensen om onze klanten te helpen. Bij de jaarlijkse dodenherdenking zorgen wij bijvoorbeeld al sinds 1945 ervoor dat de gastoevoer van de fakkels veilig plaatsvindt. Dat moeten we blijven doen. Het is belangrijk en het draagt bij aan ons maatschappelijk nut. Ook hebben wij na de grote ramp in Haïti vier jaar geleden een gesprek gehad met de Verenigde Naties en op basis daarvan hebben we geholpen, door onze expertise in te zetten. In mijn werk ben ik dit alles meer gaan faciliteren en de ruimte gaan geven. Onze medewerkers kunnen bijvoorbeeld een ‘Groen Idee’ aanleveren. Daarbij ondersteunen we projecten, die te maken hebben met energie en duurzaamheid. We kijken hierbij naar hoe we onze expertise kunnen inzetten voor goede doelen. Zo helpen we onder andere nu bij de ISO 9001 certificering van goede doelen in ontwikkelingslanden. Wij ervaren dat mensen door MVO enthousiast worden. En uiteindelijk

197

‘Winst maken is voor mij een middel, niet een doel op zich.’

ben ik ervan overtuigd, dat dit ook weer waardecreatie is voor ons bedrijf. De jongere generatie, die bij ons solliciteert, is maatschappelijk zeer betrokken. Ze zijn vaak naar het buitenland geweest, waardoor ze een bredere blik hebben. Ik ben overtuigd dat als mensen 500 Euro krijgen om bij te dragen aan een goed doel, hen dit meer motiveert en betrokkenheid geeft, dan hen zelf een bonus te geven.

Het belang van duurzaamheid Drie jaar geleden scoorde we als Joulz niet hoog op de MVO prestatieladder. Ik dacht ‘Dit kan niet waar zijn, we doen veel meer dan de meeste partijen.’ Vanaf toen hebben we ingezet op het verkrijgen van de nodige certificaten. Nu is het dan ook leuk, dat we als eerste bedrijf in Nederland de hoogste trede van de MVO prestatieladder hebben gehaald. Binnen Joulz kijken wij ook hoe wij van duurzaamheid business kunnen maken. Dat is te zien aan de unit Duurzame Energie-infrastructuren. Intern is dit een enorme aanjager geweest voor de totale verduurzaming van Joulz. De mensen van deze unit zijn hieraan begonnen met enorme bevlogenheid. MVO is bij ons overigens geen doel op zich. We hebben de plicht om de lange termijn horizon voor

198

ogen te zien. Dit zijn we bij Joulz de afgelopen jaren steeds verder gaan versterken. Ook binnen het management zijn de mensen bijvoorbeeld actief betrokken bij maatschappelijke doelen.

De rol van geld in het bedrijfsleven Mijn aanpak is erop gericht om eerst op korte termijn geld te verdienen. Om daardoor te kunnen gaan werken aan lange termijn doelstellingen. Het belangrijkste is voor mij dat je lange termijn doelstellingen hebt. Ik heb daarom veel respect voor familiebedrijven, die ver vooruit kijken. Ik denk daarbij onder andere aan de heer Van Seumeren, de voormalige man achter Mammoet. Hij keek telkens weer verder dan de volgende jaarrapportage. Ik ben in 2010 bij Joulz begonnen als algemeen directeur. We hebben toen in de zomer een reorganisatie doorgevoerd. Helaas moesten toen 150 mensen Joulz verlaten. We wisten echter daardoor wel winst te boeken. Zo kwam er ruimte om aan duurzaamheid te werken en kwam er vertrouwen bij stakeholders dat er goede dingen bij Joulz gebeurden. Ik vind het belangrijk en leuk om met behaalde winsten, en de koers van het bedrijf, iets voor de maatschappij te kunnen betekenen. Bij Joulz merk ik dat ik echt meer kan betekenen en dat vind ik gaaf. Het geeft mij een lekker gevoel en het brengt mij verdieping. Wij hebben een goede lange termijn ambitie, onder andere op het vlak van duur-

199

‘Het gaat uiteindelijk om de mensen en de relaties, waar je mee samenwerkt.’

zaamheid en dat is belangrijk voor mij. Maar er moet wel geld voor zijn. Gelukkig maken we bij Joulz winst en hebben we met Eneco een moeder die ons stimuleert in onze ambitie. Er moet altijd geld verdiend worden. Maar de manier van geld genereren moet wel constructief zijn. Door cashmanagement en kostenreducties kun je op korte termijn resultaten boeken. Echter, op een gegeven moment is de rek uit het optimaliseren. Ik kon zelf in het verleden bijvoorbeeld bij een bepaald bedrijf investeringen alleen doen als ze binnen 2 jaar terugverdiend werden. Dat voelde niet goed. Het opleiden van mensen verdien je bijvoorbeeld niet binnen 2 jaar terug. Helaas zie ik toch nog steeds regelmatig om mij heen dat de boekhouder de baas is van het bedrijf en niet de ondernemer. Winst maken is voor mij een middel, niet een doel op zich.

De verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven voor onze natuur Wij dienen in het rijke Westen het goede voorbeeld te geven op het gebied van duurzaamheid. Ik vind het daarbij moeilijk om te zeggen waar de grens ligt van onze verantwoordelijkheid. Het is wel belangrijk dat je als leider een lange termijn visie hebt, die verder gaat dan enkel geld verdienen. Wij verduurzamen bijvoorbeeld klanten, door

200

een windturbine te bouwen en aan te sluiten. We hebben ook een WKO installatie in ons nieuwe pand en zijn via onze moeder Eneco ‘climate safer partner’ bij het Wereld Natuur Fonds. Eneco heeft afgesproken nieuwe producten op energiegebied te ontwikkelen en meer duurzaam productie-vermogen op te stellen in Nederland. Samen hebben we de afspraak gemaakt dat we in 2013 het CO2 verbruik per medewerker halveren ten opzichte van 2007. Wat we niet kunnen reduceren aan CO2 uitstoot, compenseren we via CO2 credits. Ons wagenpark van circa 1400 voertuigen zorgt voor bijna 90% van onze CO2 uitstoot. Dat kunnen we verder vergroenen. Dit doen we bijvoorbeeld via A-label auto’s. Ook doen we een pilot met groen gas en elektrisch rijden. Panden kunnen we verduurzamen, maar het wagenpark blijft en daar gaat CO2 uitstoot mee gepaard. Elektrische voertuigen zijn nog niet de oplossing, vanwege onder meer de beperkte actieradius. Maar we stimuleren wel elektrische scooters en fietsgebruik. Onze uitstoot compenseren we, maar we kijken wel hoe we zo zuinig mogelijk kunnen rijden door middel van interne competities. Compenseren doen we al jaren, maar enkel dit doen is niet de oplossing. Bomen planten vind ik leuk en vooral als je aangeeft welk stuk bos door Joulz is geplant. Zoals we via het Nationaal Bossenfonds, waar Trees for All deel van uitmaakt, hebben gedaan. Dan gaat het leven bij onze mensen. Ik heb zelf van mijn 16e tot en met mijn 23e op een boomkwekerij gewerkt. In die periode heb ik ‘miljoenen’ stekjes

201

verwerkt. Ik ben zelf dus hartstikke CO2 positief. Dat zeg ik met een knipoog.

Innerlijke drive Ik heb zelf een leiderschapscursus in Zwitserland gevolgd. Het gaat uiteindelijk om de mensen en de relaties, waar je mee samenwerkt. Ik heb me toen drie dingen voorgenomen. Namelijk om meer aan de relaties met mensen binnen mijn organisatie te werken, meer met mijn vrouw aan de opvoeding van onze kinderen te werken en meer in maatschappelijk opzicht te betekenen. En daar ben ik mij vanaf dat moment voor gaan inzetten. Wat wij bij Joulz gemeen hebben met elkaar is een innerlijke drive. We hebben allemaal een ambitie om zelfstandig te werken en vinden het leuk om samen te werken. Het is daarbij belangrijk dat ik hen als leider de ruimte geef. Ik ben zelf weleens een directeur tegengekomen, die 90 uur per week werkte. Hij was andermans werk aan het doen, waarop ik hem vroeg: “Waarom zoek je geen goede adjunct directeur?’’ Maar dat paste niet bij hem. Je kunt in mijn ogen misschien hooguit het werk van twee mensen leveren, maar het houd ergens op. Als leider ben je dus veel effectiever wanneer je andere mensen stimuleert, dan wanneer je alles zelf ‘beter’ doet.

202

Ik word het meest gelukkig van blije mensen om me heen. Als ik in staat ben om andere mensen iets te laten doen, waarvan ze dachten dat ze het niet zouden kunnen. Daar word ik heel blij. Bijvoorbeeld door zelf te versnellen, te katalyseren of hen te faciliteren.

Mijn bijdrage aan de samenleving Ik ben zoekende in mijn bijdrage aan de samenleving. Ik ben nu 48 jaar. Sinds ongeveer 4 jaar denk ik daarover na. Ik ben tot nu toe zeer succesvol geweest in het hebben van een leuk leven. Ik wilde eigenlijk altijd alles. Zoals voetballen op zondag, op donderdag lekker de kroeg in, samen met leuke vrouwen in een studentenhuis wonen en ga zo maar door. Nu heb ik een leuke vrouw en leuke kinderen, maar ik ben de laatste jaren toch aan het nadenken. Zo van: er moet meer in zitten. Ik vind dat ik mij iets meer maatschappelijk moet inzetten. Of ik dit wil doen via de politiek of via een maatschappelijke organisatie, dat weet ik nog niet.

203

Mijn Leiderschapsboom Ik zie mijn leiderschapsboom als een jong boompje en niet als een grote eik. Ik ben zelf enorm enthousiast over de generatie die nu van school komt. Voor het eerst krijgen we in Nederland een generatie, die meer bevlogen is, die meer bezig is met de maatschappij dan met zichzelf. Ik zou die generatie de kans willen geven om te leiden!

204

205

Edwin Wentink Vice President Global Commercial Activities, CSM

206

Kinderen als inspiratiebron Ik denk weleens ‘Waarom maken wij het toch allemaal zo moeilijk, waarom is er ruzie en waarom gunnen mensen elkaar niks?’ Als ik stilsta bij een ideale wereld, dan is dat voor mij een wereld waarin er geen reden is om jaloezie of nijd te hebben. En waarin transparantie de boventoon voert. Of dat nou over sport, werk of politiek gaat. Het is een wereld waarin er over de echte drijfveren wordt besproken. Want als je dat doet, kom je veel sneller tot elkaar, verspeel je veel minder energie en gebruik je de inzichten van mensen beter. Ik kan mij bijvoorbeeld herinneren dat er in mijn jeugd op school een Israëlische delegatie langskwam, om te praten over het Palestijnse conflict. Wij hadden ook een Joodse jongen in de klas. Hij was enorm radicaal over alles wat Palestijns was. Er was met hem daarover geen echte dialoog mogelijk. Het enige wat overbleef was positioneel discussiëren. Dan haak ik af. In die tijd, toen ik zo’n 17 jaar oud en erg idealistisch was, had ik zoiets van ‘Dat moet toch op te lossen zijn door onze generatie.’ Ik ben nu 40 jaar en wat je ziet, het is helaas nog bijna precies zo, ondanks herhaalde pogingen om dit conflict te beslechten. Dan denk ik weleens, hoe kan dat door de tijd heen zo zijn? Ik weet niet of je moet streven naar een ideale wereld. Wat mij opvalt is dat veel wetenschappelijke boeken gaan over ‘towards’. Misschien past dat beter. Want ben je er ooit? Waarschijnlijk niet. Als je er bent, dan is de

207

‘Ik vind een zeer belangrijke rol van de leider ‘Het werk van anderen mogelijk maken.’ De leider moet zorgen dat anderen succesvol kunnen zijn.’

wereld waarschijnlijk al weer veranderd. Wel ben ik van mening dat het veel makkelijker zou zijn als mensen opener en transparanter zouden communiceren over wat hen drijft. Dan krijg je veel meer discussie over de kern. Daarom stel ik veel vragen aan mijn collega’s als ‘Wat vind je zelf?’, ‘Heb je dat ook met de desbetreffende persoon besproken?’ en zo nee: ‘Zou je het dan eerst met die persoon willen bespreken voordat je naar mij komt?’ Deze benadering zie ik als de basis. In het bedrijfsleven valt het mij echter op dat mensen hun drijfveren vaak verkappen en niet naar de kern gaan. Ik werk in de branche van bakkerijproducten. Hierbinnen wordt vaak met inkooporganisaties gebakkeleid over de vorm. Om pas in de laatste 10% van het gesprek over de echte inhoud te praten. Ik vind dat zonde. In een ideale wereld maken onnodige politiek, het onnodig verhullen van intenties, ook in commerciële onderhandelingen, plaats voor transparantie. Dat is het mooie van kinderen, die zijn puur. Menig volwassene kan zich door hen laten inspireren.

208

Zonder egotrom de leider zijn Ik vind een zeer belangrijke rol van de leider ‘Het werk van anderen mogelijk maken.’ De leider moet zorgen dat anderen succesvol kunnen zijn. Dat kan zijn door deuren te openen, door sparringpartner te zijn of door beslissingen te nemen. Ook is het belangrijk om voor je team te staan op de momenten dat het nodig is. Door onder andere te inspireren met de woorden die je gebruikt en door het goede voorbeeld te geven. Denk bijvoorbeeld aan zoiets simpels als je auto parkeren op de goede plek van het terrein. Je moet jezelf als leider namelijk geen privileges toe-eigenen. Bij Douwe Egberts heb ik geleerd ‘Always put the customer first’. Dus als je de ingang van een bedrijf hebt, dan moet daarnaast een bezoekersparking zijn. Geen discussie. Figuurlijk gezien staat mijn deur altijd open. Mensen kunnen altijd langskomen. Dat wil niet zeggen dat ik hen ook kan helpen. Maar ze kunnen wel altijd hun verhaal kwijt. Ik hou van ‘Eén voor allen, allen voor één’. Wij werken allemaal aan hetzelfde doel en iedereen heeft daarin z’n eigen rol. Dan moeten er geen barrières zijn voor mensen. Het is belangrijk dat zij een veilige omgeving ervaren, waarbinnen zij kunnen uiten wat hen bezighoudt. Voor mij als eindverantwoordelijke is het ook belangrijk om te weten wat er leeft op de vloer. Dat is soms moeilijk. Want of je dat nou wilt of niet, je staat er toch wat verder van af in sommige situaties.

209

Vanuit het bedrijf gezien is het als leider belangrijk een heldere missie en visie te ontwikkelen en je hier vervolgens dienstbaar aan te maken en te zorgen voor een goede communicatie en executie met alle middelen die je tot je beschikking hebt. Onze visie is ‘To bring the world of baking to our customers globally.’ In de wereld van de bakkerij draait het om passie en vakmanschap, maar ook om service, technologie, het ‘lekkere’ en het verwennen. Dat moet je eruit halen en aan werken. Als leider heb ik de rol om dat een richting op te sturen. Anderen hebben de rol om dat onze klanten ook te laten voelen en hen uit te nodigen producten van ons af te nemen. Verder maken onze servicemensen de recepten om onze klanten te helpen meer te verkopen. Een leider is, zonder egotrom, het boegbeeld van de organisatie. Het is iemand die staat voor de waarden van het bedrijf en die werkt vanuit z’n persoonlijkheid. Het is belangrijk om als leider in je eigen bedrijfsvisie en missie geloven. Daar word je ook voor betaald. Als verantwoordelijke heb je de rol om de grenzen daarbinnen op te zoeken. Ook om het ‘operational excellent’ te organiseren. Dus om het geheel efficiënt te laten werken, ervoor te zorgen dat beloftes worden nagekomen en om een ‘performance cultuur’ te creëren. Je hebt daarbij zowel de rol van leider als die van manager, waarbij je ervoor zorgt dat taken worden nagekomen. Als leider maak je verbinding met de intentie van individuen en ben je gericht op de

210

essentie van de organisatie. Dit draait om vragen als ‘Waar wil je naartoe?’ en ‘Waar sta je voor?’ Een interessante vraag is of je continuïteit kunt realiseren zonder managers. Het liefst zou ik namelijk werken zonder traditionele hiërarchische structuur. Om in plaats daarvan te kijken hoe je telkens de beste situatie kunt creëren. Dan bepaal je bijvoorbeeld per klant welke collega daar het beste naartoe kan gaan, waarbij het niet uitmaakt aan wie deze rapporteert. Deze persoon zorgt vervolgens voor een ‘customer driven’ projectteam om zich heen. Op deze manier werken zie ik als ideaal. Dus dat je per onderwerp bekijkt, wie hebben de beste brains en wie zijn de beste mensen die passen bij het DNA van de klant of het DNA van het probleem? Om die mensen vervolgens bij elkaar te zetten. Daar zou ik graag naartoe willen.

Kwaliteit van geld Geld is voor leiders extreem belangrijk. Geld is immers een middel dat je nodig hebt om je bedrijf voort te zetten. Je moet als bedrijf een groei nastreven, dus eigenlijk streven naar meer geld, om dingen mogelijk te maken. Dat is denk ik voor de vroegere leiders, de huidige leiders en de toekomstige leiders precies hetzelfde. Maar het gaat ook om de kwaliteit van het geld.

211

Je kunt bijvoorbeeld een snelle deal pakken waarmee je op korte termijn geld hebt. Maar ik heb liever een continuïteitsscenario, vanuit een relatie die zich verdiept en die je ook over de jaren heen kunt vasthouden. Wat wij gedurende een aantal jaren met klanten hebben gezien, is dat wij door een dal gaan met de economie en dat klanten toch trouw blijven. Dat doen zij niet om het geld, want zij kunnen elders vast goedkoper kopen. Dit komt door de kwaliteit. Zoals onze organisatie, de contactpersoon, de ‘values’ waar wij voor staan en hoe wij service verlenen. Maar uiteindelijk moet er wel geld komen. Je wordt niet betaald in broden maar in geld, zeggen wij vaak. Als ik een afspraak heb met mijn baas en die stelt dat ik volgend jaar 100 moet verdienen met het bedrijf, dan moet ik die 100 wel halen. Op dat moment is die 100 heel belangrijk. Dan kan en moet ik mij ook sterk verantwoorden als ik 95 heb gehaald en ik geen 100 wil halen met alleen korte termijnresultaten. Ik heb dan liever 95, zelfs ten koste van mijn eigen bonus op de korte termijn. Maar ik kan niet aankomen met bijvoorbeeld 90. Daar zit altijd een spanning, en terecht want afspraak is afspraak. Geld is ook een middel om organisatie inwisselbaarheid op te vangen, hetgeen je wil voorkomen door bijvoorbeeld continue innovatie. Dit kost geld, omdat niet alles wat je lanceert slaagt. Geld is daarmee dus ook belangrijk om toekomstig geld te maken. Maar

212

ook bij innovatie trajecten horen harde afspraken, ‘performance management’ en juiste keuzes. Goede leiders besteden het geld aan groei initiatieven, en investeren tevens in hun mensen, goede tools en een inspirerende werkomgeving.

Lekker duurzaam Voor mij als persoon wordt onze planeet steeds belangrijker naarmate ik ouder word. Het was belangrijk toen ik jong was, toen een periode ietsje minder en nu belangrijk. Ook omdat ik kijk naar de planeet die ik achterlaat voor mijn kinderen. Wij eten thuis bijvoorbeeld zo veel mogelijk duurzaam. Mijn vrouw is daarin een grote aanjager. Wij proberen weinig weg te gooien, houden ons energieverbruik zo laag mogelijk en ik doe veel met de fiets. Dit geven wij nu al door aan onze kinderen. Verder hebben wij reeds enkele jaren geleden binnen het bedrijf een strategische oefening gehad, waarin sustainability een hot topic was. Ik zat in de groep die daarover meedacht en ja, dan pak ik dingen wel op. Zo zijn wij bijvoorbeeld vroeg met het aanbod van biobroodjes gekomen, zonder dat daar een optimale business case en vraag uit de markt voor was. Wij willen namelijk graag een leider zijn die vooruitstrevend is. In dit geval hoort daar een biobroodje bij dat ook echt lekker is.

Lange termijn visie en ‘drive’ Ik geloof niet in het pure korte termijn aandeelhouderschap. Wat ik heb gezien is dat veel grote en beursgenoteerde bedrijven worden ge-

213

‘Als mensen nou eens transparant zijn over wat men van elkaar wil, dan komen wij veel makkelijker tot oplossingen.’

domineerd door korte termijn resultaten. De kwartaalcijfers moeten goed zijn. Daarom worden er door hen soms keuzes gemaakt die niet gezond zijn. Gelukkig gaat elk bedrijf daar wel zo verantwoordelijk mogelijk mee om. Familiebedrijven daarentegen kijken vaak meer naar het continuïteitsaspect en dat is ook hun kracht. Ik geloof niet in korte termijn winstmaximalisatie; het verhaal van ‘quick hit and run’. Ik geloof in organisaties die een lange termijn visie nastreven. Maar natuurlijk is het wel zo dat er ook in dit soort organisaties een sterke ‘drive’ nodig is. Het kan niet bij een verhaal blijven. Het moet wel ergens toe leiden. Je hebt namelijk winst nodig om ook in de toekomst te kunnen blijven bestaan. Lange termijn visie, de integratie daarvan in het DNA van het bedrijf en ‘drive’ kunnen in mijn ogen daarbij prima samengaan. Daar is de rol van de leider enorm belangrijk voor. Als deze niet wordt geloofd of als de visie alleen maar voor de periode is dat die persoon er zit, dan beklijft het niet. Het moet aan de top beginnen. Maar je hebt als bedrijf natuurlijk wel de kwartaalcijfers nodig om je bedrijfsmodel te sturen. Net zoals een auto een brandstofmeter nodig heeft. Alleen de vraag is, laat je jezelf door de cijfers van nu en van morgen sturen? Of helpen die cijfers je toekomstige doel,

214

waar je dat ook hebt neergezet, te behalen? Ik denk dat dit in evenwicht moet zijn. Er zijn hele grote bedrijven die lang het minimale hebben gedaan. Onlangs las ik bijvoorbeeld iets over suikerplantages, waarbij bedrijven in kritisch daglicht werden gesteld omdat de grote suikercoöperaties in Afrika groeien en daardoor mensen van hun land verwijderen. Dat zijn wel hele moeilijke discussies waar je als bedrijf in terechtkomt. Je kunt namelijk niet alles veranderen als onderdeel van je eigen missie en visie. Maar als je globaal werkende bedrijven leidt, dan heb je wel verantwoordelijkheid. Dat begint met de visie van de top van het bedrijf. En ja, er zijn nog steeds veel mensen die daar op stuklopen. Met de bakkerijfederatie zijn wij nu Europees bezig met de visie van 2030. Om te kijken hoe onze markt er dan uit ziet en welke producten dan nodig zijn. Veel bedrijven kijken hooguit een paar jaar vooruit. Bijvoorbeeld naar 2016. Ik denk dat je verder moet kijken. Zoals waar staat dit bedrijf voor en wat is haar essentie voor de toekomst? Met dit in gedachten creëer je dan de bouwblokken die het realiseren van die visie mogelijk maken. Een wiskundeleraar van mij noemde dat ooit ‘Spelen met de stof’. Je moet het positief kunnen gebruiken en de waarde ervan goed kunnen overbrengen op je eigen personeel en vervolgens op je afnemers.

215

Daar zit een groot stuk van het probleem over een aantal zaken die met duurzaamheid te maken hebben. Wij praten erover. Maar hoeveel mensen kopen puur, eerlijk en biologisch? Veel mensen zeggen het belangrijk te vinden, maar kopen het niet. Een afnemer van ons wil bijvoorbeeld ook maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Maar hij is niet bereid om er meer voor te betalen. Dat kan natuurlijk niet. Wij zijn niet in staat om een product vier keer zo duur in te kopen om dat vervolgens niet door te rekenen in onze kostprijs. Dan gaat de machtsverhouding spelen. En dan komen wij weer terug bij het begin. Als mensen nou eens transparant zijn over wat men van elkaar wil, dan komen wij veel makkelijker tot oplossingen.

Mijn Leiderschapsboom Ik geloof sterk in de kracht van authentiek leiderschap. Ik kijk ernaar hoe ik dat kan gebruiken in de praktijk. Ook ik kan daar nog meer mee doen. Zo heeft het bedrijf waar mijn vrouw werkt deze week met 70 mensen een dag georganiseerd voor kinderen in achterstandswijken. Dan denk ik ‘Verdorie dat hebben wij niet gedaan en dat hadden wij ook kunnen doen.’ Er is nog veel meer mogelijk en het is ook belangrijk om dat te doen. Want het geeft energie, passie en trots op je bedrijf. Dit zijn allemaal middelen waar het bedrijf nog succesvoller mee kan zijn en wat het gevoel van ‘Wij zijn één team’ bekrachtigt.

216

Ik nodig mensen graag uit om de grens op te zoeken van de invulling van hun rol. Zichzelf te ontwikkelen. Toen ik net verantwoordelijk werd voor een bedrijfsonderdeel was het ‘Dit is wat wij willen en zo doen wij dat.’ Maar je kunt jezelf natuurlijk ook afvragen ‘Hoe kunnen wij het doel nog sneller bereiken?’ Die vraag aan jezelf durven stellen, de discussie aangaan en de consequenties daarvan accepteren, dat zijn hele andere stappen. Veel mensen hebben niet de vrijheid van geest om zichzelf dat te gunnen. Natuurlijk heeft dat ook met durf en kunnen te maken. Ik vind dat mensen mij alles moeten kunnen vragen in het bedrijf. Of ik antwoord geef, kan ik vervolgens zelf bepalen. Ik probeer dat overigens natuurlijk meestal wel te doen. En als ik het antwoord niet volledig kan geven, dan spreek ik ook uit ‘Dat kan ik niet of nu niet geven.’ Je moet nooit liegen. Ik zie dat veel mensen in organisaties daarmee worstelen. Toch is die dialoog juist belangrijk. Ik geloof er namelijk in dat je van twee kanten met elkaar in gesprek moet zijn over waar je naartoe wil. Om vervolgens op basis daarvan een lijn uit te stippelen. Belangrijke kenmerken van de nieuwe leider zijn in mijn ogen deuren openen voor anderen, mensen aanmoedigen om vanuit een intensere relatie met elkaar samen te werken en hen uitnodigen om met elkaar naar de kern toe te gaan. De nieuwe leider is daarin het inspirerende voorbeeld en stimuleert anderen om dat voorbeeld volgen. Als ik een

217

boom mag uitkiezen, die hier symbool voor staat, dan kies ik een wijze eikenboom. Eén die gedurende de winter z’n blad behoudt en die houvast geeft aan mensen, door de tijden heen, om hun hart te luchten. En ook een schuilplaats biedt voor storm. Dat het doorgaat en niet stopt na een seizoen. Ik zie deze wijze eikenboom als een boom zonder prikkels.

218

219

Bob Rus Directeur, Vliegtickets.nl

220

Leiderschap: van droom tot persoonlijk contact Een leider is voor mij de voorstuwer van de golf. Deze straalt uit wat hij of zij wil met het bedrijf; wat de stip op de horizon is. Je hebt als leider een voorbeeldfunctie en bestuurt het schip. Dat schip moet niet de hele tijd van links naar rechts gaan. Het is goed om heel duidelijk uit te leggen wat je wilt en wat de stip op de horizon is. Want pas dan gaat de strategie werken. Daarnaast is het ook essentieel om tussentijds enthousiaste evaluaties te doen. Ook als het een keertje niet goed gaat, dan is het belangrijk om koersvast te blijven. Mensen hebben behoefte aan een duidelijke lijn. Vertel daarom over je droom en leg deze uit. De mensen die met je werken moeten ook in die droom geloven. Je hebt hen daar keihard bij nodig. Maak hen deel van je droom. Internet vond men in 1997 meer iets voor wizzkids. Heden ten dagen gaat 80% van de reisomzet via internet! Wij zijn in 10 jaar tijd stormachtig gegroeid van 8 miljoen omzet naar 100 miljoen omzet en we hebben de klant altijd op 1 gezet. Qua e-commerce omzet in Europa heeft de online reiswereld het allergrootste aandeel. Een leider is voor mij ook het bindmiddel van relaties; zowel tussen klanten als medewerkers. Het is idealiter een persoon die authentiek is: eerlijk, open en oprecht, die niks achterhoudt en ook niet voor eigen

221

‘Ik hecht er ook veel waarde aan om mijzelf te zijn en draag de opvatting met mij mee van ‘Ga geen rol spelen’.’

gewin gaat. Het is iemand die zegt hoe het er echt voorstaat. Ik ben zelf pragmatisch ingesteld en behoorlijk open. Ik ben van mening dat je als leider mensen echt kunt ondersteunen in hun geluk. Door goed te luisteren naar wat hun idealen zijn. En door je persoonlijke ervaringen met hen te delen. Leiders kunnen mensen ook bijstaan in hun persoonlijke ontwikkeling; door met hen mee te denken. Wij hebben nu een HRM manager die vroeger supervisor was van ons contactcenter. Zij vond de mensenkant heel leuk, is zich gaan bekwamen tot personeelsmanager en is daar nu heel gelukkig mee. Dat is voortgekomen uit goed luisteren en goed doorvragen. Persoonlijk contact is voor ons dan ook een belangrijke kernwaarde. Wij vragen onze managers om daar zeer bewust mee om te gaan. Wij geven de boodschap ‘Heb goed contact met je team’ aan hen mee en ‘Bel even als iemand ziek is en hou wekelijks contact als iemand voor langere tijd weg is door omstandigheden.’ Ik doe dat zelf ook.

Geluk Mijn eigen geluk zit voor mij in de trots om een gezin en een bedrijf te mogen hebben, waarbij ik zie dat de mensen tevreden zijn en hun passie kunnen uitvoeren. In het bedrijf wil ik graag leiding ge-

222

ven aan medewerkers die een betrokken instelling hebben en net dat stapje extra willen doen. We letten bij de aanname van personeel sterk op talentontwikkeling, houding, gedrag en bovenal een winnaarmentaliteit. Ook kijken we naar complementaire teams, waarbinnen de competenties goed aansluiten op elkaar. In het directieteam hebben we zo een 3 koppig bestuur met aanvullende competenties. Als employees uiteindelijk tevreden zijn werkt dit door naar de klanten. Binnen mijn eigen gezin voel ik mij gelukkig als je merkt dat je elkaar de ruimte en de rust geeft om je te ontwikkelen. Binnen het gezin is harmonie en aandacht voor elkaar belangrijk. Dat iets loopt zoals je hebt voorgesteld. Wat altijd een hele uitdaging is voor de ouders. Af en toe zal vader even een rondje gaan fietsen door de natuur om op te laden. Dit zeg ik met een glimlach. Of even met vrienden een avondje gaan stappen. Ook dat kan geen kwaad en leidt tot een goede balans om de verantwoording aan te kunnen.

Balans vinden in verantwoordelijkheid Ik hecht er ook veel waarde aan om mijzelf te zijn en draag de opvatting met mij mee van ‘Ga geen rol spelen.’ Als het voor mij niet goed voelt, vanuit mijn hart, dan merk ik toch wel ‘Dit wordt het niet’. Natuurlijk moet je wel je best doen om iets te bereiken. Zelf heb ik een erg groot gevoel van verantwoordelijkheid. Zowel naar onze klanten als naar onze werknemers. Ik baal er echt van als iemand hier niet gelukkig is. Dan denk ik ‘Ligt het aan ons, aan mij of aan de collega’s?’

223

‘Zingeving is voor mij dat je aan iets bouwt, wat waardevol is voor je medemens.’

Iemand mag ons bedrijf verlaten. Maar dan het liefst omdat hij of zij zich kan ontwikkelen op een ander vlak, wat wij niet kunnen bieden. En niet omdat de sfeer, de cultuur of de verwachting niet goed was. Dat gevoel dat ik mij verantwoordelijk voel voor de mensen om mij heen draag ik ook uit. Ik ben oprecht, eerlijk en trouw aan de mensen. Dat voelen ze wel bij mij. Maar ik mag hen ook op hun verantwoordelijkheden wijzen. Soms moet ik zeggen ‘Jongens geen gezeur, wij gaan het wel zo doen’, of ‘Wat levert het op?’ en ‘Afspraak is afspraak’. Want anders word ik voor het karretje gespannen. Dan zeg ik ‘Dit hoort niet bij mij, dit hoort bij die persoon.’ Dat is constant zoeken en laveren. Maar gelukkig hebben wij een mooie ploeg mensen bij elkaar.

Werken vanuit ‘roots’ en kernwaarden Vanuit de perceptie van ons bedrijf vind ik het belangrijk dat de consument, die bij ons boekt, in goede handen is. Dat deze betrouwbaar kan boeken, zich echt ontzorgt voelt en ervaart ‘Dit is een net en betrokken bedrijf’. En ‘Als ik hen bel of mail, dan krijg ik antwoord en gaan ze goed met mij om’. Hoewel wij het niet altijd even makkelijk hebben met de complexe systemen die draaien achter onze websites. Natuurlijk zijn wij niet de enige organisatie die netjes is.

224

Maar ik vind wel dat wij een voorbeeld zijn en dat wij de betrokkenheid naar onze klanten goed voor elkaar hebben. Dit bewijst zich vaak in de positieve reviews die wij krijgen voor ons vliegtickets.nl. Wij hebben binnen de online aanbieders van vliegtickets de hoogste klantevredenheid en een zeer hoge netto promotor score. Daarnaast wil ik graag een financieel gezond bedrijf hebben. Dat vertaalt zich terug in onze nette dienstverlening. Want als je alleen maar bezig bent met goedkoper en goedkoper, dan zit je op de verkeerde weg. Dan lever je in op service en innovatie. Onze ‘roots’ zijn juist het ontzorgen, makkelijkere processen verzinnen en het verantwoordelijk zijn voor klanten. Die ‘roots’ maak je dan niet meer waar. Je doet dan wellicht 20% tot 30% meer boekingen, maar dan heb je ook 50% meer klachten. Dat past niet bij ons; meer omzet en ontevredener klanten. Wij werken vanuit de kernwaarden: persoonlijk, betrokken, betrouwbaar en een makkelijk proces. Dat zit in onze hele organisatie. Wij hebben inmiddels 25.000 reviews op onze naam staan en iedere dag krijgen wij er weer 50 bij. Telkens weer zie je ‘Het was netjes, betrouwbaar, goed en prima.’ En dan kom je nog maar tot een klanttevredenheid van 8.6 (9de hoogste in de vliegticketmarkt!), omdat de Airline vaak een rare schemawijziging heeft gedaan. Wat wij bieden is namelijk niet een eigen product; wij zijn dienstverlener. Als er bijvoorbeeld een staking bij de verkeersleiding is of een escalatie zoals de aswolk boven IJsland, dan krijgen wij wel honderden belletjes extra

225

per dag. Daar zijn wij niet altijd op voorbereid. Het is niet zo dat wij dan zomaar even 20 mensen erbij kunnen zetten. Want zoiets gebeurt ineens. Dan hangen mensen soms wel even 6 minuten in de wacht, terwijl dat normaal 30-45 seconden is. Je hebt het dus niet altijd in de hand.

Zingeving Zingeving is voor mij dat je aan iets bouwt, wat waardevol is voor je medemens. Iets wat over 50 jaar nog bestaat en waarvan je denkt ‘Dit is gaaf’. Waarbij je ziet dat het geadopteerd wordt door mensen die dat gaan gebruiken of daar op een andere manier voordeel van hebben. Ook het behalen en managen van een goed rendement en het tevredenheidproces. Wij kiezen daarbij liever voor een duurzame oplossing, want wij werken met een Nederlands contact-center. Dat is duurder dan wanneer je een geoutsourcet Roemeens, Bulgaars of Pools contactcenter hebt. Ik kan het niet over mijn hart verkrijgen dat bij ons iemand met een zwaar buitenlands accent de lijn opneemt of een email verstuurt met taalfouten en daarnaast niets van Nederland weet, behalve de taal. Het moet bij ons goed en betrouwbaar zijn. Een goede service en de juiste prijs hebben, daar doen wij het voor; dat is voor ons de zingeving.

226

Stel, je koopt 2 tickets naar Los Angeles voor 1400 euro. Dan willen wij graag dat je ervaart ‘Dat is prima geregeld, het is in goede handen en die tickets die komen er. Eventuele schemawijzigingen worden goed opgevangen en ik kan eventueel extra vragen stellen als iets onduidelijk is omdat ze 365 dagen per jaar bereikbaar zijn.’ Dat onze klanten dit ervaren is voor ons de zingeving. Iets gebouwd hebben dat voor hen van nut is en als fijn geregeld voelt. Zakelijk zie ik daarbij winst als een middel om door te investeren. Dat vind ik gaaf. Dat je door het maken van winst nieuwe producten kunt verzinnen die weer bijdragen aan de zingeving van klanten. Winst schept dus mogelijkheden om nieuwe dingen te ontwikkelen. Innovatie en development vanuit klantbehoefte is een belangrijke afdeling bij ons. Ook het investeren in de natuur zoals we dat met Trees for All doen, door middel van het opzetten van het Nationale Bossenfonds, geeft een enorme zingeving.

Natuur Bewustwording van en zorg voor de natuur is belangrijk. Daarom maken wij het voor consumenten tijdens het boekingsproces mogelijk om de CO2-uitstoot van hun vlucht deels te compenseren met de aanplant van nieuwe bomen in Nederland. Trees for All was de ideale partner om dit mee te regelen, vanwege het opzetten van het Nationaal Bossenfonds waar ook Staatsbosbeheer in mee participeert. Men kan een boom doneren die in Nederland wordt geplant. Als bewijs sturen we een online certificaat en delen we geregeld updates over de aanplant.

227

Zoals nu in het Bentwoud in Zoetermeer. Vliegtickets.nl was het eerste bedrijf wat daadwerkelijk mee investeerde en er in geloofde. Mijn eigen eerste herinnering aan bos is met mijn ouders op een camping op de veluwe. Dat ik op een voetbalveldje met mijn broer en vriendjes een wedstrijdje speel. Dat is terug te zien op van die oude super 8 filmpjes. Je ziet dan een gelukkig jongetje van zo’n 8 jaar. En nog steeds is natuur voor mij erg belangrijk. In mijn vrije tijd wandel en fiets ik graag. Dan zie ik, ook in Nederland, mooie dingen. Wij werken allemaal hard om ook te kunnen genieten. Racefietsen of Mountainbiken door de Kennemerduinen, in Drenthe over de heide of in Zuid Limburg een colletje pakken. Wat een energie krijg je daar toch van! Daarom sponsoren wij het Wielrenteam Argos Shimano. Dit is een bedrijf met veel gevoel voor teamspirit en overlappende kernwaarden. De natuur mag niet weggaan hoor. Ik denk dat veel leiders dat moeten ervaren. En hierdoor ontdekken ‘Daarin investeren, geeft geluk’. Ik weet zeker, mensen vinden het fijn als zijzelf of hun kinderen daar met plezier in kunnen recreëren. Natuurlijk zijn industrialisering en agrarische ontwikkeling nodig, maar er moet wel een goede balans zijn. Daarom hebben wij er als directie van Vliegtickets.nl een tijd geleden voor gekozen, om de eerste 1.500 bomen van een nieuw aan

228

te planten bos in Nederland onder de rook van Schiphol zelf neer te zetten. Ik denk dat je als bedrijf dat soort dingen moet doen. Om een deel van de winst hiervoor te gebruiken. Doe dat vooral ook samen met je personeel en zorg ervoor dat zij erachter staan. Het moet niet alleen bij de directie vandaan komen, maar gedragen worden door iedereen. Zodat je samen ervaart ‘Wij doen dit en geloven erin’. Dan komt de passie, die wij beogen, ook bij onze medewerkers.

229

Mijn Leiderschapsboom Symbolisch zie ik mij soms weleens als een kastanjeboom, waar mensen onder kunnen schuilen. Een kastanjeboom met sterke bladeren en een sterke stam. Ook met veel bladeren en grote omvang. Dit typeert mijn hoge verantwoordelijkheidsgevoel. Voor mij zijn kastanjebomen mooie, karakteristieke bomen. Dat komt denk ik door het volgende: ik kreeg als jongetje van tien jaar met boomplantdag een overtollig boomtakje mee. Dat was een kastanjeboom. Ik wilde dat takje graag geplant hebben in de tuin van mijn vader en moeder. Nu heb ik het daar ieder jaar nog wel een keer met mijn vader over. Die boom is inmiddels al zo’n 15 meter hoog en mag niet meer weg uit de tuin. Misschien zit daar mijn eerste passie wel in; in dat boompje van boomplantdag, dat achter op mijn fiets meeging en dat geplant moest worden. En dat is toch al ruim 30 jaar geleden!

230

231

Rob Boogaard Interim President & CEO Interface Europe, Middle East, Africa, India

232

Succes op de korte en lange termijn Elke organisatie, of het nu wel of geen winstoogmerk heeft, is bezig met het veiligstellen van haar toekomst op basis van haar missie en kerncompetenties. Bij de ene organisatie gaat het om een sterke financiële toekomst, bij de ander juist om een structurele bijdrage te leveren aan een sociaal-, humanitair- of milieuvraagstuk. Als een bedrijf puur focust op financieel succes, gaat dat vaak ten koste van mens en natuur, terwijl sociale, humanitaire en milieudoorbraken normaliter veel geld vereisen. Maar het kan ook tegelijkertijd en dat vind ik ronduit uitdagend. Het vergt een sterke wil om beide zaken te koppelen. Om niet alleen voor het korte termijn succes te gaan, maar juist ook voor de langetermijnvisie. Voor ondernemers ligt hier niet alleen een kans, maar naar mijn mening ook een belangrijke opdracht. Daar is wel een heel ander type leiderschap voor nodig. En daar draag ik graag mijn steentje aan bij. Wie Rob Boogaard is? Ik ben 45 jaar oud, getrouwd met Melissa en we hebben drie prachtige kinderen. Zeven jaar geleden verhuisden we na 18 jaar buitenland vanuit de USA naar Nederland, voor mijn werk, maar ook met het oog op het opgroeien van onze kinderen. De rode draad door mijn loopbaan is strategie en commercie bij internationale technische ondernemingen; ik reis dus veel. Nu ben ik interim President & CEO EMEA bij Interface, een Amerikaans bedrijf dat zich op innovatieve modulaire vloerbedekking richt.

233

‘Denk vooruit, houd overzicht, maak bewuste keuzes en werk samen.’

Ik werkte voor prachtige bedrijven; daar heb ik veel geleerd en die culturen zitten in mijn genen. Interface is het eerste bedrijf waar ik echt merk en voel dat je zowel zakelijk succesvol kunt zijn en tegelijkertijd ook de goede dingen kunt doen. Interface gooide midden jaren ’90 namelijk resoluut het roer om. We waren toen ook al beursgenoteerd en uiterst succesvol met onze tapijttegels. De bomen groeiden tot in de hemel en het milieu stond toentertijd, net als bij de meeste andere bedrijven, nog niet zo hoog op de agenda. Oprichter Ray Anderson besloot dat het anders moest. Hij zette met de onderneming de koers in om in 2020 volledig CO2 -neutraal te kunnen produceren. Dit werd vanaf toen één van onze belangrijkste doelstellingen. We kijken daardoor sindsdien niet alleen naar onze productie, maar vooral ook naar wat de klant eigenlijk zoekt. En dat is niet altijd de laagste prijs; vaak zoekt hij méér. Wij bieden inmiddels complete concepten, waarbij we erg ver en bijzonder innovatief meedenken met de wensen en de werkprocessen van de klant. En daar is behoefte aan. Natuurlijk moeten we goede prijzen bieden, maar de extra waarde die wij bieden geeft toch vaak de doorslag. De visie, vasthoudendheid en leiderschap van Interface wordt door innoverende ondernemers inmiddels vaak als voorbeeld gesteld. Daar zijn wij natuurlijk trots op.

234

Leiderschap met bewuste keuzes Denk vooruit, houd overzicht, maak bewuste keuzes en werk samen. Dat zijn de belangrijkste inzichten die ik in mijn loopbaan ontwikkelde. Ze gaan over het invullen van mooie marktkansen en het oplossen van lastige vraagstukken. Die ontstonden door mijn ervaringen van wat wel en wat niet werkt, maar ook door daar goed over na te denken. Het zijn zaken waar ik in de loop der jaren telkens op terugkeer, omdat ik heb gemerkt dat ze mijn collega’s inspireren en richting geven. En bovenal zijn het mijn inzichten, ze horen bij mij, bij wie ik ben als mens. Daarom zijn die inzichten heel natuurlijk voor mij, maar zal ik ook altijd blijven zoeken naar verbeteringen.

Early detection Ik daag mijn collega’s en medewerkers uit om altijd vooruit te kijken. Dat klinkt eenvoudig, maar het is opvallend hoe snel je je concentreert op het werk dat je onderhanden hebt en daardoor minder kijkt naar wat er verderop of later gebeurt. Terwijl daar nou juist je winst te behalen valt, als bedrijf dat wil pionieren en klanten telkens beter wil bedienen. Die winst kan je behalen als elke afdeling nadenkt over welke handelingen het verschil kunnen maken voor hun taak en plaats binnen het bedrijf. Stel je eens voor hoe zou het zijn als daarmee de organisatie als geheel telkens de feiten al een paar stappen voor is en hetgeen op hen afkomt al vroeg kan doorzien? Daarom vraag ik aan mijn collega’s om hun vooruitzicht helder in beeld te krijgen en alert te zijn op wat er op ons afkomt. Daarmee bedoel ik wat onze kansen en

235

‘‘Doing well’ heeft te maken met keihard geld verdienen, dat draagt ook bij aan het veiligstellen van de toekomst van het bedrijf. ‘Doing good’ is het hart en de ziel van de firma.’

bedreigingen zijn. Het is eigenlijk gewoon denken vanuit de keten. Ik noem het ‘early detection’; telkens in een vroeg stadium kunnen zien wat er gebeurt. Zo kunnen we anticiperen, de juiste stappen nemen en onze concurrenten consequent voor blijven. Dat doelgericht vooruitkijken zit echt ingebakken in mijn persoonlijkheid, mijn assessments bevestigen dat overigens. Nadenken over de toekomst, welke stappen wij vandaag moeten zetten en ontdekken welke opties we nu en straks hebben, is een grote drijfveer van me. Dat doe ik graag samen met andere mensen. Het mooie is dat de toekomstvisie van Interface een goede leidraad is om vooruit te kijken en de effecten van ons dagelijks werk te kunnen voorspellen. Ik vind het ook mooi dat collega’s en toeleveranciers zich zo goed laten inspireren door ons gedachtegoed en dat maakt het samenwerken een stuk gemakkelijker. De taak van een leider is wel om iedereen scherp te houden, om mensen steeds opnieuw uit te dagen om vooruit te kijken.

Make complexity insightful Mijn tweede leiderschapsinzicht vind ik mijn sterkste kracht: complexiteit inzichtelijk maken. We bespraken net dat ‘Early Detection’

236

een continu beeld geeft van wat er op ons afkomt. Dat kan er soms heel complex en ontoegankelijk uitzien. Dit ordenen is mijn favoriete bezigheid: ‘Make complexity insightful.’ Hoe kunnen we de ontwikkelingen, de vraagstukken, de problemen die op ons afkomen zo doorgronden en toegankelijk maken dat we er wat mee kunnen? We moeten ons niet laten verlammen door de hoeveelheid, de brij of door zaken die we nog niet weten. De kunst is: ‘Hoe kunnen we er anders naar kijken?’ Ik vergelijk het weleens met een onbegaanbare steile helling; daar kun je niet zoveel mee. Maar als je anders kijkt en het anders ordent, heb je vaak ineens een route vol snelheidsdrempels, waar de meeste mensen hun weg wel door heen kunnen vinden. Over een steile heling gesproken. De weg om in 2020 CO2-neutraal te kunnen produceren is niet makkelijk begaanbaar. Eerst maak je grote stappen, maar ook hier geldt de welbekende curve: de laatste stappen vragen het meest, in termen van complexiteit inzichtelijk maken. Onze ervaring leert: door samen naar het vraagstuk te kijken kunnen we al vaak vereenvoudigen en nieuwe inzichten opdoen. En daarbij hebben we ook externe partijen nodig.

Doing well, doing good Omdat ik op strategisch niveau werk, bepaal ik mede de koers van de onderneming. Ik maak voor mezelf altijd de afweging tussen geld verdienen en verantwoord bezig zijn. Je kunt heel gemakkelijk het een zonder het ander doen; je kunt je verliezen in geld verdienen, maar ook

237

in liefdadigheid. Ik denk dat de waarheid in het midden ligt, terwijl je geen concessies hoeft te doen. Ik noem dat: ‘Do well, do good.’ ‘Doing well’ heeft te maken met keihard geld verdienen, dat draagt ook bij aan het veiligstellen van de toekomst van het bedrijf. ‘Doing good’ is het hart en de ziel van de firma. Deze twee zijn voor mij inmiddels onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is belangrijk voor me omdat ik een verantwoordelijkheid heb voor het reilen en zeilen van de onderneming, maar ook omdat ik als mens een verantwoordelijkheid draag voor deze wereld. Deze drang komt ongetwijfeld voort uit mijn christelijke overtuiging. Interface maakte bij de ommezwaai een gewaagde keuze. De productie van tapijt is per definitie enorm olie-intensief. En toch wilde oprichter Ray Anderson de ‘navelstreng met olie’ doorknippen. We gingen vanaf toen tapijt hergebruiken, recyclen. Natuurlijk wilden we ook groeien. Dus dan moet je verder gaan kijken dan alleen oude tegels recyclen. Sindsdien heeft Interface in samenwerking met haar toeleveranciers hele nieuwe bronnen van ‘waardevol afval’ en biomateriaal aangeboord, waaruit prachtig nieuwe tapijttegels kunnen worden geproduceerd. Dat is een mooi voorbeeld van ‘doing well, doing good’.

Competitive advantage vs. routine Ik ben allergisch voor routine. Het idee alleen al om met z’n allen onbewust te vervallen in standaard werkzaamheden en te blijven

238

hangen in een weinig uitdagende comfortzone. Het is zo verleidelijk om eerst alle standaard werkzaamheden af te ronden en dan pas aan ‘de nieuwe zaken’ te gaan werken. Ik ben erop gebrand om hier de juiste keuzes in te maken. Daarbij gaat het om: hoe kunnen we collectief voorrang geven aan het werk dat ons nu een concurrerend voordeel geeft? Ik heb het dan met mijn collega’s over ‘competitive advantage vs. routine’. Dat kunnen we, nee, dat moeten we elke dag opnieuw afwegen. Dat betekent concreet: waaraan besteden wij het volgende uur, in welke toekomst investeren we die? Wat maakt daadwerkelijk het verschil? Soms merk ik daarbij dat mensen zijn vervallen in ‘veilig druk doen’. Dit is mijn harde businesskant. Ik kan hier behoorlijk confronterend zijn, maar wel respectvol. Ik snap dat mensen het soms niet direct zien, dan moeten ze maar even doen wat ik zeg. Later ontstaat het inzicht vaak alsnog en zijn we het weer met elkaar eens. Op deze manier sturen is essentieel voor het doorontwikkelen van onze organisatie. Sinds we in de jaren ’90 het roer omgooiden, houden we doorlopend onze routines tegen het licht. Dat is noodzakelijk als je vanuit een relatief comfortabele positie een verandering in gang wil zetten. Dat gaat over doen we nu wat nodig is voor de toekomst? De aantrekkingskracht van routines is namelijk enorm. We moeten elkaar steeds wakker houden en alert blijven. Ik zie dat als een belangrijk element van mijn leiderschap in deze transitie.

239

Value vs. premium Ik sta voor het ontwikkelen van een product met een uitdrukkelijke waarde voor de klant. Ik zou niet kunnen werken binnen een strategie om net iets sneller of goedkoper een product aan te bieden. Dat geeft slechts tijdelijke successen, je wordt altijd achterhaald. Ik kom ook niet tot mijn recht in een situatie waarin een vooraanstaand merk alleen vanwege naamsbekendheid een premium prijs bedingt. Goede producten, met echte waarde, leveren eigenlijk iets anders dan wat de fabriek produceert. De toepassing van dat product vertegenwoordigt een meerwaarde die verder gaat dan prijs en kwaliteit. Dat gaat over het vervullen van de doelen van onze klant. Daar wil ik aan bijdragen. Hier ligt op strategisch niveau een belangrijk deel van mijn toegevoegde waarde. Pas als we inzien hoe onze klanten onze producten gebruiken, hoe het bijdraagt aan hun businessdoelen, dan pas begrijpen we onze waarde propositie en kunnen wij onze eigen processen er op inrichten.

Relations and associations Het klinkt als een open deur als ik zeg dat je niet zonder anderen kan. Dat kan je niet als mens en dat kan ook niet als bedrijf. Toch merk ik keer op keer dat het moeilijk is om in partnerships te denken. We doen het in eerste instantie toch graag zelf. Ik noem dit aandacht voor ‘relations and associations’. Ik spoor mensen aan om

240

op zoek te gaan naar partijen die iets hebben of kunnen wat wij nodig hebben, die ons sneller verder kunnen brengen. Dat loopt uiteen van basaal uitbesteden van werk tot co-innovatie. Maar dit principe is niet alleen van toepassing voor de inkoopafdeling of voor het R&D-team. Dit is van toepassing op de hele keten in het bedrijf. Wat zou er gebeuren als we voor elke discipline relaties hebben met firma’s die juist daarin vooruitstrevend zijn? Wie heeft het goed voor elkaar? Wie kan mij helpen om het verschil te maken? Wie bel ik met een vraag of om een idee te toetsen? Het leuke is dat zo’n externe verkenning ook intern effect heeft: daarin zoeken collega’s ook naar de beste competenties bij elkaar. Als ik het een beetje ruimer formuleer noem ik het ‘internal crowd sourcing’. Een mooi voorbeeld vind ik het hergebruik van afgedankte visnetten voor onze tapijten. Samen met onze garenleverancier Aquafil en The Zoological Society of London hebben we het Net-Works programma opgezet voor het verzamelen van afgedankte visnetten uit de Filippijnen. Deze oude visnetten zijn net als ons garen ook gemaakt van hoogwaardig nylon 6 en dat kunnen wij goed gebruiken. Daarnaast biedt het een hele arme bevolking ook nog eens een kans om daar wat aan te verdienen en leert het hen ook om na te denken over het feit dat ze hun eigen omgeving vervuilen met alle gevolgen van dien. Door de vervuiling werd het namelijk ook steeds lastiger voor hen om te vissen en daar waren zij zelf natuurlijk debet aan. Zo werken we samen met partijen die we bij de ‘reguliere’ manier van bedrijfsvoering nooit

241

zouden zijn tegenkomen. Maar door onze relaties en vormen van samenwerking op een juiste manier in te zetten, kunnen we ineens onverwachte zaken realiseren die aan ieders doelen bijdragen. Het ligt allereerst bij de industrie en de ondernemers om de wereld duurzaam te maken. Als je dat als bedrijf hebt voorgenomen om te doen, dan moet je dat niet alleen willen doen. In alle openheid zul je anderen daarin mee moeten nemen. Daarbij komt dat je anderen nodig hebt om succesvol te zijn. De resultaten die wij tot dusver hebben geboekt, konden wij juist hierdoor realiseren. Ik ben een samenwerker pur sang en toch houd ik wel een flinke scheiding aan tussen werk en privé. De hiervoor genoemde inzichten zie ik vooral als instrument om binnen goede en gezonde bedrijven te werken, om mensen te stimuleren tot grote hoogten. Privé ben ik vader, man, vriend en herken je me niet altijd als een corporate executive. Ik houd van beide manieren van leven; ze voeden me en vullen elkaar aan. Ik heb op verschillende momenten in mijn leven wel geworsteld. Ik vroeg me af of ik in een ‘rat race’ zat, of het allemaal wel draaide om presteren. Ik kreeg ook vaak de vraag ‘Wat is je ambitie?’, ‘Wat is je doel?’ Deze managementvragen kon ik niet eens beantwoorden; ik heb nooit de gedachte gehad om manager te moeten worden, of, toen ik het eenmaal was, om directeur te moeten worden.

242

Toch is het voor mij een zegen dat ik op strategisch niveau werk. Ik kan nu wel op een manier die het best bij me past bijdragen aan een mooiere wereld. Ik ga daar zelfs een stapje verder in. Naast mijn werk en privéleven ben ik ook medeoprichter en bestuurslid van de ‘How Far Foundation’. Wij bieden humanitaire hulp in Oost-Afrika door onderwijs, met schoon drinkwater en door het bestrijden van honger en ondervoeding. In deze stichting kan ik als persoon nog meer bijdragen aan een mooiere wereld. Dat voedt en inspireert mij en geeft mij nieuwe inzichten, die ik zakelijk ook weer kan benutten. Hoewel ik inmiddels op een ruime ervaring kan bogen, besef ik dat ik pas halverwege mijn carrière ben. Mijn inzichten, ik noem ze weleens gekscherend mijn mantra’s, zullen nog wel verder verfijnen. Misschien komt er nog wel een bij of valt er een af. Ik blijf er mee bezig. Ik ben vaak de initiator van ontwikkelingen en verbeteringen en heb vaak de leiding. Maar baas zijn over anderen is niet mijn drijfveer. Ik geloof heilig in de kracht van samenwerken, samen optrekken en samen verkennen. En ook dat was zo mooi verwoord in een van mijn assessments: ‘Rob is a maximizer. He has a focus on strengths as a way to stimulate personal and group excellence. Seeking to transform something strong into something superb.’

243

Ik laat dingen op mij afkomen en die beoordeel ik telkens op basis van mijn persoonlijke ‘guiding principles’. Wel besteed ik veel aandacht aan de bedrijfsdoelstellingen. Als het gaat om de strategie van een bedrijf dan denk ik gemiddeld zo’n 3 tot 5 jaar vooruit. Ik neem daarin graag Ray Anderson als inspiratiebron. Ik vind het fantastisch hoe hij het begrip ‘legacy’ inhoud heeft gegeven en wat hij daardoor achterlaat.

Mijn Leiderschapsboom Een boom die symbool staat voor het nieuwe leiderschap, is voor mij een boom met aanzien en waar op gelet wordt. Het is een boom in de bloei van zijn leven, die zich voortplant en die zich verspreidt door zijn vruchten. Het is ook een versterkende boom; één die zich uitbreid en die om zich heen kansen biedt. Dusdanig dat er andere bomen kunnen groeien. Het is een boom die heel goed met de seizoenen meegaat en die ook baat heeft bij de seizoenen. Deze boom gaat mee met veranderingsprocessen. De boom heeft verder aanzien, want deze boom moet het wel laten zien aan de andere bomen. Daarbij is de lichtval ook heel erg belangrijk. De boom moet ergens staan waar lichtval is. Want dit is namelijk de inspiratie waar de boom zelf uit groeit.

244

245

Hans Sijbesma Managing Director, AstraZeneca Nederland

246

De ideale wereld De ideale wereld die ik voor me zie, is een wereld die we steeds beter achterlaten voor de volgende generaties. Het gaat erom dat we iets positiefs proberen toe te voegen aan de wereld, in plaats van alleen te nemen en te consumeren. Ik zie dat als een continuüm. Het is een continue verbetering van de gewaarwording van wat we aan het doen zijn en hoe het beter kan, met oog op de volgende generatie. Dat is voor mij de kern. Binnen die ideale wereld streven we naar een betere verdeling van de welvaart en gelijke kansen en mogelijkheden voor iedereen die geboren wordt.

Inspirerend leiderschap Om die wereld te bereiken is dienend en bezielend leiderschap nodig dat anderen inspireert. Ik doel hiermee op authentiek leiderschap, vanuit een sterke persoonlijke passie en overtuiging. Dat is een leiderschap vanuit de ziel dat anderen inspireert en dat erop gericht is om anderen te ontwikkelen. Het brengt het beste in hen naar boven. Binnen AstraZeneca is het voor mij belangrijk om elke dag positieve en inspirerende interacties te hebben met onze mensen en onze klanten, met als doel om een waardevolle bijdrage te leveren aan de verbetering van de gezondheidszorg. Wij helpen mensen en de samenleving vanuit de kernactiviteit van ons bedrijf: medicijnen ontwikkelen die een wezenlijk verschil maken voor de patiënt, de zorg en de maatschappij.

247

‘Het mooiste is wanneer je met elkaar in een ‘flow’ komt en de onderlinge samenwerking en wederzijdse inspiratie als een vanzelfsprekendheid voelt.’

Gezondheid is nu eenmaal het grootste goed. Op het moment dat je ziek bent, dan zie je dat alle zaken die hoog op het verlanglijstje staan ineens heel relatief worden. Zaken als inkomen, een mooi huis en een goede baan zijn dan ineens veel minder relevant. Ik werk dan ook met overtuiging en bezieling aan de positieve impact die wij voor mensen en voor de maatschappij kunnen hebben.

Samenwerken vanuit ‘flow’ Mijn leiderschap kan het beste door anderen worden omschreven. Ik ben in ieder geval zeer betrokken bij onze business en de mensen, oprecht in mijn benadering en doe de dingen die ik doe met passie. Ik probeer onze mensen mee te nemen in een gemeenschappelijk doel en gezamenlijke visie op de toekomst. Daarnaast probeer ik uit te dagen en verbindingen te leggen waardoor nieuwe ideeën en creativiteit ontstaan. Het mooiste is wanneer je met elkaar in een ‘flow’ komt en de onderlinge samenwerking en wederzijdse inspiratie als een vanzelfsprekendheid voelt. De mensen bij AstraZeneca werken met enorm veel toewijding en passie. Wij zijn erop gericht om samen met collega’s en anderen ambities te verwezenlijken. Werken in deze omgeving geeft energie en het komt dan ook regelmatig voor dat ik, na een enerverende werkdag, met nog meer energie naar huis ga dan ik binnenkwam. 248

We gaan als bedrijf wel door verschillende fases van succes heen, waar deze ‘flow’ helaas niet altijd vanzelfsprekend is. Vorig jaar moesten wij een reorganisatie doormaken met gedwongen ontslagen. Dat is niet gemakkelijk, het is en blijft één van de moeilijkste perioden waar je als bedrijf en als leider doorheen moet. Je haalt niet alleen financiële zekerheden bij mensen weg, maar je komt in zekere zin ook aan de identiteit van mensen. Ik vind het van groot belang dat we deze processen doormaken met veel respect en empathie voor vertrekkende collega’s.

Betekenisvol samenwerken Vanaf de zomer van dit jaar zijn we steeds meer een stijgende lijn gaan zien. We hebben veel geneesmiddelen in onze pijplijn die veelbelovend zijn en veel voor patiënten kunnen betekenen. Een aantal van deze middelen lanceren we nu of gaan we volgend jaar op de markt brengen. We hebben bijvoorbeeld een nieuw middel tegen diabetes mellitus type 2, een ziekte waar inmiddels bijna 1 miljoen Nederlanders aan lijdt. Het is het eerste geneesmiddel in een nieuwe klasse van geneesmiddelen, waar veel diabetes patiënten baat bij kunnen hebben. De eerste reacties van artsen zijn zeer positief. Daar krijgen zowel wij, als de artsen die dagelijks bezig zijn om hun patiënten beter te maken, veel voldoening van.

Het faciliteren van collectieve intelligentie Ik geloof dat er een verschuiving gaande is in leiderschap. De nieuwe 249

leider is meer een dienend leider. Ik geloof in algemene zin dat we meer toe moeten naar leiderschap dat gebruik maakt van de collectieve intelligentie van een organisatie. Door het maken van verbinding met mensen binnen een organisatie, wordt het beleid ook geïnspireerd vanuit een ‘bottom-up’-beweging. Wanneer wij de collectieve intelligentie naar boven halen, dan komen er ook betere ideeën naar boven. Want natuurlijk komen niet alle goede ideeën uitsluitend van de top. Het is soms lastig om dit dagelijks in de praktijk te brengen. We werken ook in een hiërarchisch georganiseerd bedrijf. Ik heb in London mensen ‘boven’ me zitten, ik heb doelstellingen en kaders waarbinnen ik kan opereren. Tegelijkertijd probeer wij ‘bottom-up’ de kracht te ontwikkelen, die er binnen onze organisatie is. Belangrijk is hoe je systemen zo kunt organiseren dat je de juiste krachten mobiliseert om veranderingen te realiseren. Hiervoor moet je de juiste prikkels aanbrengen, maar het niet dicht reguleren. Welke regels kunnen overboord om de kracht en innovatie zo goed mogelijk tot zijn recht te laten komen?

Zinvol werken Vroeger geloofde ik meer in de maakbaarheid van situaties en op persoonlijke kracht zaken veranderen. Mijn gedrevenheid en passie zijn niet veranderd, maar wel de wijze waarop ik het tot uiting

250

breng. Naarmate ik verder kom in mijn ontwikkeling, probeer ik veel meer de krachten om me heen te mobiliseren. Dat is een persoonlijk ontwikkelingstraject wat ik doormaak, wat ik niet zozeer verbaal uitdraag, maar meer probeer te doen. Ik ben me meer gaan afvragen wat ik persoonlijk kan toevoegen. Wat ik kan meegeven binnen het bedrijf, aan onze relaties, patiëntenorganisaties en ook in mijn persoonlijke omgeving. Daar haal ik veel meer persoonlijke voldoening uit, dan dat ik een aantal jaren geleden dacht. Ik heb een aantal jaren geleden de kans gehad om een week naar Botswana te gaan; de ‘bush’ in met zes andere kerels. We mochten niets meenemen, geen mobieltjes, geen horloge, geen boeken, niets behalve een rugzak met wat kleding en eten. We hebben een fantastische week meegemaakt, waarin we uitsluitend in de natuur waren. Het meest essentiële hiervan is dat je totaal overdonderd wordt door de kracht van de natuur en daardoor de relativiteit inziet, van waar we ons in ons dagelijkse westerse leven druk om maken. We kunnen bij wijze van spreken 90% van wat we bezitten weggooien en de waarde en essentie van ons leven verandert voor geen millimeter. Dit besef helpt mij om te focussen op de dingen die er echt toe doen en daar mijn energie in te steken. Het is echter wel verdraaid moeilijk om hier continu alert op te blijven. In het zakelijke leven hebben we ook nog een lange weg te gaan, voordat we alleen maar met de essentiële zaken bezig zijn. Ook ik vind dit lastig en stap nog dagelijks in dezelfde valkuil.

251

Mijn leiderschapsboom Mijn boom is deel van een mangrovebiotoop. Het is een boom met een ongelooflijk breed en ondiep wortelnetwerk, omdat hij water haalt uit de zee en de oppervlakte van de grond. Deze boom is ontzettend ‘connected’ met zijn omgeving en overleeft op deze manier. We hebben leiders nodig, die niet alleen van bovenaf de richting aangeven, maar ook van onderaf de juiste energie en ideeën stimuleren, om zo een inspirerende werkomgeving te creëren en tot nog betere prestaties te komen. Leiders die goed verbonden en breed geworteld zijn in hun omgeving.

252

253

Ria Joosten Directeur, Joosten Catering

254

De nieuwe wereld Er is een andere manier van leiderschap nodig. Anders dan wat er nu is. Daarin zie ik gezamenlijke verantwoordelijkheid als de belangrijkste kern. Natuurlijk moet er ook een visie zijn en is het nodig om duidelijke doelen te stellen, maar als leider alleen kun je niks. Je bent onderdeel van de groep en kunt gewoon mee visie vormen. Om van daaruit doelen te stellen. Ik denk dat de eigen verantwoordelijkheid van mensen daarin het belangrijkste is. Voor mij voelt dat vertrouwd, ik heb altijd in de kracht van zelfsturende teams geloofd en daarmee gewerkt. In het verleden heb ik vaak de discussie gevoerd over vragen als ‘Wat is de goede methode?’, ‘Wat werkt wel?’, ‘Waar worden mensen gelukkig van?’ en ‘Wat is de output?’ Want in het bedrijfsleven moet je ervoor zorgen dat die output heel erg goed is. De grote lijn zoals ik het zie is dat mensen op een nog hoger niveau verantwoordelijk moeten zijn. En dat betekent dat ik ze graag wil stimuleren om mee te denken over vragen als: ‘Wat is de visie?’, ‘Waar willen wij naartoe?’ en ‘Wat betekent dat?’ Wanneer mijn medewerkers op deze manier mee kunnen denken, zorgt dat voor draagkracht en positieve ontwikkelingen. In mijn ideale wereld neemt ieder verantwoordelijkheid voor leven, natuur en welzijn. Je kunt niet alleen maar wijzen naar anderen. Dat helpt niet. Ik denk dat mensen eigen verantwoordelijkheid moeten nemen om goed te zorgen voor de natuur, de wereld en voor andere mensen.

255

‘We gaan in die nieuwe wereld veel zorgvuldiger met de natuur om. Alles gebruiken en pakken, verandert in doseren in gebruik en iets teruggeven.’

Het is essentieel om mensen daar bewust van te maken. En ik ervaar dat daarin op dit moment een omslag gaande is. Die omslag is moeilijk te definiëren, maar voor mij is een kentering voelbaar. Ik ben een beelddenker. Ik onderscheid twee werelden: de oude wereld, waarin minder verantwoordelijkheden worden genomen en waarin men zoiets heeft van: ‘De ander doet het wel’ of ‘Het is wel goed’. In die wereld wordt minder nagedacht over de eigen verantwoordelijkheden. Voor mij bestaat de nieuwe wereld daarentegen uit mensen die wel meegaan in het nemen van verantwoordelijkheid voor al die stukken. Hierin gaat in mijn ogen een echte omslag plaatsvinden. Een omslag waarin ook wordt gecommuniceerd dat het anders moet. En waarbij het soms ook weleens gebeurt dat er een tweedeling merkbaar is; waarbij sommige mensen wel meegaan in die wijze van denken andere mensen niet. Iedereen kiest op basis van eigen verantwoordelijkheid. Als je kiest, dan kies je. Doe je dat niet, dan zul je ook daar de consequentie van moeten nemen voor jezelf. Ik voel mezelf het best thuis in die nieuwe wereld.

256

Duurzaamheid in de breedte We gaan in die nieuwe wereld veel zorgvuldiger met de natuur om. Alles gebruiken en pakken, verandert in doseren in gebruik en iets teruggeven. Daarbij gaat het dus om het aanbrengen van balans. Binnen mijn eigen bedrijf zie ik dat ook in een aantal facetten terug. Duurzaamheid is voor mij een heel breed begrip, het heeft heel veel raakvlakken. Medewerkers zijn een onderdeel van duurzaamheid. Zij maken duurzaamheid. Ook als werkgever vind ik dat je duurzaam met mensen dient om te gaan. Door hen te stimuleren om, binnen hun eigen mogelijkheden en capaciteiten, te groeien zo ver ze willen en kunnen. Door te zoeken naar werk dat het beste bij hen past. En door steeds te zoeken naar balans. We zorgen voor balans tussen wat men kan en wat wij als organisatie kunnen bieden. Duurzaamheid geldt ook voor materialen. Door waar het kan duurzaam te investeren. Zoals bijvoorbeeld met milieuvriendelijke auto’s, warmtekrachtpompen, windenergie, LED-verlichting, minder water verspillen, apparatuur die minder energie kost en het voorkomen van food waste. Dat laatste is ook een belangrijk punt en daar zijn wij al jaren mee bezig. Wij streven ernaar om altijd de juiste hoeveelheden te maken en om verspilling te voorkomen. Door goed te kijken naar de reststoffen en dan te bepalen wat je daarmee kunt doen. Daar weer methodes voor bedenken of het bijvoorbeeld aan dieren geven. Op die manier zorgen wij ervoor dat de cirkel weer rond wordt.

257

Ook zijn wij volop betrokken bij de windturbines die hier in de omgeving staan. Dat is een particulier initiatief, waarin mensen konden investeren. Wij waren de eersten die zeiden ‘Wij weten niet of dit de beste manier van nieuwe energie is, maar als wij dit nu niet stimuleren, dan komt er niks van de grond. Want alternatieven hebben wij ook nog niet. Dus daarom zijn wij voorstander.’ We hebben ervoor gezorgd dat er hier plek is om voorlichting te geven. Nu gaat men van hieruit naar die windmolens toe. Informatie en kennis delen is heel belangrijk. Zo zijn wij op allerlei manieren betrokken. We hebben bijvoorbeeld achter ons bedrijf een stuk landbouwgrond weer helemaal teruggebracht naar hoe het vroeger was, met een ven. Ook hebben wij daar heel groot stuk met hoogstamfruit aangelegd, als compensatie voor de plaatsing van de windmolens, waardoor de mensen die hier verblijven gratis fruit kunnen plukken en gebruiken. Met dit soort initiatieven proberen wij een balans aan te brengen in de natuur.

Zelfreflectie door te spiegelen ‘Walk your talk’ zie ik als het belangrijkste. Daarin moet je steeds naar jezelf kijken, stel je jezelf vragen zoals: ‘Hoe sta ik erin?’, ‘Is het zuiver?’, ‘Welke belangen behartig ik?’ en ‘Doe ik het omdat het naar buiten toe mooi is of omdat ik het echt wil?’ Op deze overwegingen baseer ik al mijn beslissingen. Ik denk dat iedereen die het toelaat, iedere dag een spiegel voor gehouden krijgt. Als anderen iets ver-

258

tellen, dan krijg je de kans om te spiegelen. Je kunt jezelf afvragen ‘Oké, hoe doe ik dat dan?’, ‘Hoe sta ik daar tegenover?’ en ‘Vanuit welk motief doe ik dat?’ Voor mij is deze denkwijze een natuurlijk proces. Wat dit mij oplevert, is het gevoel van dat ik oprecht probeer te acteren en te werken. Dat vind ik zelf heel erg belangrijk. Mijn omgeving is open en de mensen komen terug. Natuurlijk moet ik ook wel eens minder leuke boodschappen over brengen. Ik ben heel duidelijk in wat ik wil bereiken en ik ben verbaal recht door zee. Echter, dit doe ik met respect voor de ander. Dan kan het zijn dat mensen zeggen ‘Dat vind ik niet leuk Ria.’ Dan zeg ik: ‘Dat begrijp ik, echter wij hebben samen wel wat beloofd aan die klant en dit horen we ook waar te maken. Bedenk zelf eens hoe we dit kunnen bereiken.’

Markante horecaondernemer Over de periode 2013 – 2014 ben ik uitgeroepen tot meest markante horecaondernemer van Nederland. Wat men bij deze toekenning aangaf, is dat ons personeelsbeleid heel bijzonder is. Wij hebben 160 medewerkers en nog niet één procent ziekteverzuim. En dat is allemaal op basis van kijken naar mensen, ‘Wat kunnen ze?’, ‘Hoeveel kunnen ze aan?’, ‘Wat is hun ambitie?’, ‘Hoe is het thuisfront?’, ‘Hoeveel wil men groeien?’, ‘Welke opleidingen willen mensen doen?’, ‘Welke kansen wil men aanpakken die wij kunnen geven?’ en ‘Wat komt er uit evaluaties?’ Wanneer mensen hier 2 à 3 maanden zijn, zie je of mensen in de organisatie passen. Wij vinden dat mensen zichzelf moeten kunnen zijn

259

en dan kunnen ze excelleren. Geen toneelspel om je te voegen naar de organisatie. Vanuit je eigen DNA, je eigen kennis, kunde en persoonlijkheid toegevoegde waarde leveren. Daar geloven we heilig in. Samenwerken op basis van respect en gelijkheid, staat bovenaan. Eén en één is drie. Het gaat om iets voor elkaar over hebben, ook in duurzaamheid. Pas dit waar het kan toe en doe regionaal je inkopen. Zorg ervoor dat je omgeving kan groeien en bloeien, ook door jouw organisatie. Innovatie is daarbij heel belangrijk; innoveer en verander waar het kan, bedenk nieuwe dingen. ‘Meest markante ondernemer’ is een wedstrijd die uitgeschreven wordt onder alle horecaondernemers van Nederland. Iedere provincie heeft daarbij z’n eigen voorronde, waarbij er tien genomineerden zijn. Deze worden allemaal bezocht en daarvan wordt er één voor die provincie als markant betiteld. Daarna worden de 12 kandidaten van Nederland gescreend en daar kwam ik uiteindelijk als winnaar uit de bus. De titel is niet van mij. Hij is van onze hele organisatie, van al onze medewerkers. Wij hebben dit samen bereikt en daar ben ik erg trots op. Wat je door het toekennen van die prijs krijgt, is een enorme bevestiging. Die krijgen wij door de komst van bezoek. Dat zijn groepen mensen die graag antwoorden willen horen op vragen als ‘Wat doe jij?’, ‘Waarom doe je de dingen?’, ‘Wat is nou markant?’ en ‘Wat kunnen wij leren?’. Dat is nu een olievlek die uitwaaiert en die

260

ervoor zorgt dat wij voor vol worden aangezien. Door deze bevestiging is binnen ons bedrijf een enorme trots voelbaar. Mijn rol is daarbij dat ik degene ben die voor de troepen uitloopt. Ik ben altijd wel visionair geweest. Ik kijk vooruit en ben graag met de toekomst bezig.

Idealisme en vooruitkijken Visionair werken is voor mij steeds vooruitkijken en nieuwe dingen aanpakken. Soms hele andere dingen dan die in deze sector gebruikelijk zijn. Zoals de ‘week van de smaak’ en de ‘regio van de smaak.’ Ik denk namelijk dat deze regio een enorme potentie heeft voor producten rondom ‘food’. Al een aantal jaren zet ik mij daarom geheel belangeloos in, opdat dit platform, deze regio, daarin z’n bekendheid krijgt. Door bijvoorbeeld voor de Floriade een aantal zaken mee te ontwikkelen. In mijn bedrijfsvoering had ik daar helemaal geen werk of ander voordeel van. Ik heb er puur door een stukje idealisme voor gezorgd dat er een merk ontstond: ‘Limburg, hart voor de smaak’. Ik wil graag de regio op de kaart zetten. Recent hadden wij ‘de week van de smaak.’ In dat weekend hebben wij de hele villa Flora vol gezet met 80 supermooie bedrijven die allemaal iets rondom smaak en voeding presteren. Mensen konden volop proeven. Ik heb toen geheel belangeloos dat hele weekend gevuld en gecoördineerd. Daarmee laat je zien, ‘Dit heeft deze regio!’ Iedereen denkt dan ‘Je moet toch een verdienmodel zoeken?’ Maar dat heb ik niet. Ik vind het belangrijk om ons steentje waar kan bij te dragen.

261

‘Wij zetten ons in voor de omgeving, om andere mensen en organisaties te helpen om te bruisen en te bloeien. Om zo verbindingen te maken.’

Verbinding maken met je omgeving, dat is het. Hetzelfde is de BBB, dat is een beurs hier in het zuiden. Die is altijd in januari geweest. Afgelopen jaar was die er niet en nu wilde men die weer opstarten. Toen vroegen ze mij: ‘Ria, wil je meehelpen?’ Toen zeiden wij intern ‘Geloven wij er wel in?’ en ‘Het is toch wel een moeilijke hè.’ Ik hoorde opnieuw ‘Wil je mee helpen het plein te maken?’ Ik zei ‘Is er geloof om een beurs te houden?’ Ik vond dat best een moeilijke beslissing. Maar ik besefte ook ‘Als je daar niet aan meedoet en niet in investeert, dan is die beurs van Limburg voorbij.’ Wij hebben uiteindelijk de beslissing genomen om met enthousiasme mee te doen. Er kwamen geheel belangeloos nog een paar andere mensen bij en die zeiden ‘Kom, wij zetten de schouders eronder.’ Het is uiteindelijk een enorm succes geworden. Het was één fantastische happening. Je zag de energie van die mensen gewoon terug en iedereen was blij. Drie dagen lang waren alle producenten bij elkaar. Er waren allemaal vrijwillige koks, die met die producten kookten. Daar werd ook een verhaal over verteld. Weer iemand anders maakte mooie recepturen. Op dat plein leefde het, iedereen proefde producten en alles kwam daar samen. Mensen zeiden ‘Het is wel weer heel goed hè.’ Dat geeft me heel veel voldoening. Soms

262

moet je gewoon ergens energie in steken en dat zie je dan terug. Het gaat om de regionale verbondenheid en om samen iets moois neer te zetten.

Verbindingen maken en anderen laten bruisen en bloeien Het draait om de motivatie waarom je doet wat je doet. Ik wil graag werken om ervoor te zorgen dat we het met zijn allen goed hebben, de motivatie is niet zoveel mogelijk geld verdienen. Ik ga voor wat wij doen, wat wij beloven. Dat is de basis van ons bestaansrecht. Ik geloof in balans. Ons succes is resultaat van lange-termijn denken, niet van het scoren van kortdurende successen. Bij ons in het bedrijf staan allemaal producten van streekproducenten. Die begonnen ergens tussen 1999 en 2003, en zij maakten hun producten vanuit schaarste. Bijvoorbeeld een boerderij met goede tomaten, komkommers en courgettes. Zij hebben een (afval)product dat op sommige tijden heel weinig waard is. Zij zeiden tegen mij: ‘Wij willen toegevoegde waarde vinden, help je ons?’ Er zijn heel veel van die producenten hier geweest. Wij hebben aan de wieg gestaan van hun huidige producten. Wij waren bezig met kijken en discussiëren over ‘Welke markt wil je in?’, ‘Wat wil je voor lekkernij maken?’, ‘Wat is daar bijzonder aan?’ en ‘Hoe kun je dat vertalen naar consumenten?’

263

Ook daar zie je verbindingen. Die verbindingen van al die jaren helpen natuurlijk om zo’n plein te kunnen vullen waar het draait om streekproducten. Die 80 producenten die daar stonden, hebben vertrouwen. Wij zetten ons in voor de omgeving, om andere mensen en organisaties te helpen om te bruisen en te bloeien. Om zo verbindingen te maken.

Congruent handelen, van binnen naar buiten Het is mooi om vanuit verbinding met elkaar samen te werken. Dat komt ook wel weer terug op de een of andere manier. Als het voor ons niet congruent voelt, dan doen wij het niet. Keuzes toetsen wij aan ons gevoel. Wij zijn altijd trouw aan wat bij ons past. Ik zal een voorbeeld noemen van 12 jaar geleden. Wij hadden hier het Culinair Educatiecentrum gebouwd. Daarin willen wij een beleving creeren van warmte en welkom. Mijn vriendin was op een gegeven moment 25 jaar getrouwd en die zei tegen mij ‘Goh Ria, ik wil graag een feestje houden, kan dat bij jou?’ Toen vroeg ik haar ‘Hoe zie je dat dan, wat wil je dan?’ Toen zei zij ‘Een feestje, disco, geboende vloeren en gordijnen op de grond.’ Ik dacht toen ‘Dit is mijn vriendin, dat doe ik wel.’ Dus dat feestje was er en ik was ook gast. Maar om 23.00 uur dacht ik: ‘Dit past hier helemaal niet. Dit voelt niet goed op deze plek en hetgeen we hiermee willen uitstralen’ Ik heb mij toen laten verleiden om iets te doen voor een ander, terwijl dat niet congruent was. Wat hier wel thuis hoort

264

is ontmoeten, informatie, lekker eten en gezelligheid. Mensen die hier komen, hebben beleving van kennis opdoen, samen informatie delen. Respect voor materialen, omgeving en mensen.

Ons systeem op de schop, met geld als dienend middel Geld heb je nodig om gewoon te kunnen leven. Dat is geld. Maar voor mij hoeft het niet. Ik geef er helemaal niks om. Veel wezenlijker zijn voor mij echte contacten en het gevoel van samen. Waarbij rust, ruimte en respect voor ieders keuze centraal staan. Om elkaar en de omgeving van daaruit te benaderen. Geld zal in de nieuwe wereld een rol vervullen om dat mogelijk te maken. In plaats van een opeenhoping bij sommige mensen, terwijl andere mensen daar juist een tekort aan hebben. Het lastige is daarbij ‘Hoeveel eigen verantwoordelijkheid dragen de mensen die het geld niet beschikbaar hebben?’ en ‘Hoeveel mogelijkheden hebben ze?’ Als mensen de kansen krijgen, maar niet willen, dan vind ik dat lastig. Geld en eerlijke verdeling daarvan is lastig als men niet wil. Overal waar men wil, gaat dat ook wel goed komen. Want dan vindt men wel een weg om gewoon te kunnen leven. Ik hoop dat mensen de kracht hebben om op zoek te gaan naar kansen. In mijn ogen moet het systeem helemaal op de schop. Het helpt niet om dingen in de bandbreedte stukjes te verschuiven. Er is een ander systeem nodig. Er zijn ook altijd golfbewegingen, die gaan van centra-

265

lisatie naar decentralisatie. Ik denk dat decentralisatie nu beter zou zijn, door met kleinere groepen verantwoordelijkheden te delen. Ik denk dat wij daardoor een betere kwaliteit krijgen. Omdat je dichter bij de mensen staat en beter kunt kijken. Maar nu is er nog zo’n machtsspel, het gaat over ‘Wie krijgt de rechten om dat te doen wat men gaat doen?’ Ik denk dat dit het voorbeeld is om niet tot succes te komen. Als ik kijk naar de zorg, dan staat men bijvoorbeeld zo ver af van de cliënt. Er komen veel verschillende zorgmedewerkers in een week bij mensen. De teams zijn zo groot, dat men deze helemaal niet meer aan kan sturen. En eigen verantwoordelijkheid wordt helemaal weggenomen door protocollen, protocollen en nog eens protocollen. Dan denk ik ‘Dit is het niet!’ Heel jammer vind ik dat. Ik zie liever: ‘Kijk nou eens goed naar wat daar nodig is en ga dat gewoon eens brengen!’ Als een zorgorganisatie nu een probleem heeft, dan zet men daar 10 kwaliteitsmedewerkers voor in. Dan denk ik ‘Geef die uren aan medewerkers, die 10 uur in de week kwaliteit kunnen gaan borgen. In plaats van dat het naar kwaliteitsmedewerkers gaat.’ Het is compleet gerationaliseerd en men zit te ver van het bed af.

Samen visie bepalen en hardop dromen Leiderschap is belangrijk in de transitie van ‘oud’ naar ‘nieuw’. Kijk naar de hele wereld: zonder leadership gaat het niet. Nieuwe leiders brengen anderen in beweging om zelf na te denken, zelf verant-

266

woordelijkheid te nemen voor beslissingen en de dingen mee aan te pakken. De nieuwe leider neemt daarbij de eerste stap. Om vervolgens andere mensen mee te nemen door te gidsen, te enthousiasmeren en hen zelf te laten voelen wat de resultaten zijn van wat men doet. Visie is daarbij heel belangrijk. Leadership moet er zijn om de rest mee te krijgen. Ik denk niet dat dit bedrijf was wat het nu is, als hier niet een leider had gestaan met een visie. En ik heb die visie echt niet alleen gevormd. Die vorm je samen met je team. Je ziet dat de leider daar een voortrekkersrol in heeft. Maar je hoeft niet alles alleen en zelf te doen, je moet mensen meenemen. Samen visie bepalen. Wij hebben deze maand bijvoorbeeld een droomdag. Daarin gaan wij voor de volgende 5 jaar onze droom vormgeven. Ik denk dat dit erg belangrijk is. Dat onze teamleden aan de droom meebouwen en dat wij samen keuzes maken. Daar komt uiteindelijk bij ons een droomboom uit. Deze laat zien wat wij willen realiseren. Wat niet haalbaar is, laten wij los. De takken naar boven, staan voor de komende 5 jaar groei en ontwikkeling. Hiervoor komen werkgroepen samen om daar weer op door te dromen, te bouwen en te formuleren. Om die takken te verstevigen. De echte droom staat bovenaan, dat is de beste. Daaronder, op de takken, geven wij aan wat sneller uitvoerbaar is. Daarna gaan wij kijken ‘Wat heeft iedereen gedroomd?’, ‘Waar gaan wij mee door?’ en ‘Welke werkgroep pakt wat op?’ Uiteindelijk blijft die boom daarna bij ons in

267

de kantine staan, zodat iedere dag door iedereen die boom wordt gezien. Daardoor snapt men waar wij mee bezig zijn. Alle medewerkers worden daar goed over geïnformeerd.

Mijn Leiderschapsboom Een boom kiezen, die symbool staat voor een nieuwe leider, is voor mij een moeilijke. Want die boom alleen, is maar een boom. Dat moet een bos zijn. Ik vind die ene boom namelijk erg solitair. Als je leidt, dan doe je het samen, anders krijg je helemaal niks voor elkaar. Eén boom zegt mij niet zo veel. Wat opvalt aan de boom, die symbool staat voor het nieuwe leiderschap en die staat in het bos, is dat die ene boom net wat meer opvalt. Deze straalt de passie uit naar de rest en neemt ze mee. Het zal dus vast wel een markante boom zijn, die anderen inspireert. Als iemand monotoon een verhaal vertelt neemt hij de andere mensen niet mee. Er gebeurt dan helemaal niks. Terwijl een storyteller, die vanuit passie z’n verhaal vertelt, ervoor zorgt dat mensen luisteren, het verhaal in zich opnemen en niet afdwalen. Deze persoon bereikt dus mensen. En dat is wat de nieuwe leider doet. Deze inspireert en zet mensen aan tot denken over essentiële onderwerpen. Daar zou ik dan ook graag mee af willen sluiten. Ik nodig iedereen uit op zoek te gaan naar de echte waarden. En wat die waarden zijn, dat mag iedereen voor zichzelf invullen.

268

269

Sjaak de Ligt Directeur, Trees for All

270

Werken aan balans Mijn ideale wereld is er één die in balans is. Los van wereldvrede en economie, die natuurlijk ook belangrijk zijn, is daar voor mij sprake van als de aarde en z’n bewoners ervoor zorgen dat de ander goed kan functioneren. Dat houdt in dat je je als gebruiker van de aarde (mede) verantwoordelijk voelt zodat de aarde kan blijven geven wat die nu geeft. De aarde en haar bewoners moeten kunnen blijven functioneren totdat de zon uitgaat en niet tot een van deze partijen er zelf mee moet stoppen. Om bij te dragen aan het weer in balans krijgen, moet je aan de lange termijn gaan denken. Begin met iets eenvoudigs. Plant een boom, want dat doe je voor de toekomst. En als iedereen dat doet, dan hebben we er 7 miljard bomen bij. Bomen werken aan de lange termijn en helpen de balans te herstellen. Dat kunnen we vandaag al doen. Het zit niet in de menselijke genen om aan de lange termijn te denken en daar naar te handelen. Door de evolutie en het Darwinisme, ging degene die in het dagelijks leven het best kon overleven door naar de volgende ronde en dus niet de mensen die bezig waren met de langere termijn. En dat merk je eigenlijk nog steeds. Veel mensen zijn intensief bezig met de korte termijn en de eigen directe omgeving. Zij zorgen goed voor hun kinderen en geven hen een veilige opvoeding. In mijn ogen hoort bij dat ‘goede zorgen’, ook dat je bijdraagt aan een veilige wereld waarin zij kunnen functioneren. Wat heeft in veiligheid opvoeden voor zin, als de wereld geen veilig thuis blijft voor je kinderen?

271

Die slag maken is voor iedereen lastig, want het gaat verder dan je directe omgeving. Maar het is natuurlijk wel mogelijk. Een goede minister kijkt ook verder dan zijn eigen ambtstermijn van vier jaar. Omdat het zo lastig is richten velen zich meer op hun eigen gezin en de veiligheid die daarbij hoort. Dat zie je ook bij ondernemers. Als ondernemer heb je eigenlijk ook een gezin, dat is het bedrijf. Veel ondernemers denken: ‘Ik moet nu zorgen voor de veiligheid binnen het bedrijf en voor tevreden aandeelhouders. Daar past niet bij dat ik nu ga nadenken over hoe het over twintig jaar is.’ Zoals ik het zie is het belangrijk dat je als leider en als bedrijf kijkt naar hoe je kunt bijdragen aan die balans. Dat zou altijd één van de drijfveren moeten zijn. Als je nu al een bijdrage levert, dan kun je kijken naar hoe je dat kunt blijven doen en hoe je dat kunt vergroten. Als je nog niet bijdraagt, dan kun je onderzoeken hoe je daar naartoe kunt werken. Een wereld zonder bedrijvigheid is ondenkbaar. Daarom voert Trees for All met bedrijven zoveel projecten uit die leiden tot een betere balans voor hen en de wereld. Het realiseren van een balans begint met het belangrijke besef dat het niet alleen om de korte termijn gaat. Het gaat erom dat wij ervoor zorgen dat de volgende generaties ook goed kunnen functioneren. Zoals over 50 jaar. Daar heb je als bedrijf een rol in. Door dit besef kun je naar je bedrijf kijken alsof het je kinderen zijn. Je kunt kijken naar bijvoorbeeld een business unit, de medewerkers

272

of het bedrijf an sich. Vanuit deze perspectieven kun je vervolgens samen toewerken naar de beantwoording van de volgende vraag: ‘Hoe kunnen wij een wereld om ons heen creëren die veilig is voor onze organisatie?’

Besef door ervaring Mensen komen op verschillende manieren tot besef. Bijvoorbeeld door een ramp. Waardoor zij zich realiseren ‘Dit nooit weer, wij gaan vanaf nu samen de andere kant op kijken.’ Een goed voorbeeld daarvan zijn de Deltawerken. Visie, Nederlandse wetenschap en doorzettingsvermogen keerden het tij. Dat kan dus. Het kan ook zijn dat je in je persoonlijke levenssfeer dingen bent tegengekomen. Zoals iemand die je hebt ontmoet, waarvan je na afloop denkt ‘Zo heb ik het nog nooit bekeken.’ Ook kan besef ontstaan door een geleidelijke groei. Terugkijkend op mijn leven is dat laatste op mij van toepassing. Ik ben opgegroeid in de Rijnmond. Dat was in een tijd dat bedrijven nog van alles mochten. Ik ben geboren aan de noordkant van de Nieuwe Waterweg. Met de overwegend zuidwesten wind rook je de lucht van al die raffinaderijen. Als kind had ik enorme last van bronchitis. Ik was altijd ziek en verkouden, en heb menig ziekenhuis gezien. Maar niets hielp. Totdat ik een jaar of zes was, wij verhuisden toen naar de zuidkant. Ineens waren mijn klachten weg. Als wij dan af en toe op familiebezoek gingen aan de noordkant, dan rook je ineens weer die vervuilde luchten. Daardoor kreeg ik gaandeweg het besef van ‘Dit kan niet gezond zijn.’ Dat tij wil ik keren. 273

Tegen het einde van mijn middelbare school was er het Europese Natuur en Milieujaar N70. Opeens kreeg ik foldertjes van de natuur. Die hebben mij achteraf gezien mede geïnspireerd om het anders te gaan doen. Ik wilde graag iets bijdragen aan een schonere en betere wereld, dan waar ik in leefde. Hoewel ik natuurlijk nog niet precies wist hoe ik dat wilde doen. Ik wilde planoloog of journalist worden. Pas later besefte ik dat planoloog stond voor mijn ideaal om de wereld beter in te richten en dat de journalistiek ging over mensen bewust maken. Door te schrijven en kritische vragen te stellen. Beiden zijn het uiteindelijk niet geworden. Tegelijkertijd praat ik nu met mensen binnen bedrijven over hun leiderschap en plant ik bomen over de hele wereld. Dit is mijn manier om te werken aan bewustwording en inrichting.

Natuurvernietiging: door rijkom en armoede Ik heb het lange termijn denken geleerd in de periode dat ik tijdens vervangende dienstplicht in Afrika werkte. Ik besefte dat niet alleen rijkdom tot natuurvernietiging leidt, maar armoede net zo goed. Mensen moeten namelijk eten en dat halen zij van de grond. Als er op die grond bomen staan, dan worden die weggehaald. In dit soort gebieden is de grond echter zo arm, dat je na een paar jaar weer een nieuw stuk bos om moet hakken om te kunnen blijven eten. Het bos dat je omkapt, komt echter niet meer vanzelf terug op die oude grond. Want die grond spoelt of waait snel weg. Daarom moeten er weer vlot bomen geplant worden.

274

De toename van de bevolkingsdruk is mede oorzaak voor die natuurvernietiging. Een toename die, hoe wrang ook, komt door de verbeterde levensomstandigheden. Mensen blijven leven en willen eten. In kwetsbare gebieden zie je dat het evenwicht totaal verstoord is. Dit kan milieurampen veroorzaken. Hier in het dichtbevolkte Nederland merken wij daar relatief weinig van, omdat onze bodem rijk en vruchtbaar is. Daardoor kunnen wij, in vergelijking tot 2/3 van de rest van wereld, met hetzelfde stukje grond meer mensen voeden. En als dat niet meer kan, bouwen we voedselfabrieken die geen grond nodig hebben. Zoals de hedendaagse kassen. De bodemomstandigheden zijn in al die gebieden echter veel marginaler en de omgeving is daar veel kwetsbaarder. Want het vruchtbare laagje aarde is daar dun. Er hoeft maar één regenbui te komen en dat vruchtbare laagje spoelt weg. Dat komt dan in een rivier terecht. Die neemt het mee naar de oceaan, waar het wordt gedumpt. Wij hebben in Nederland het geluk, dat wat afkomstig is uit Zwitserland, niet in een diepe oceaan is terechtgekomen. Het kwam in een vrij ondiepe zee. Daardoor hebben wij al die vruchtbare grond hier liggen. Vervolgens hebben wij daar dijken omheen gebouwd en konden wij die grond gaan gebruiken. Wij hebben de laagst gelegen Alpenweiden ter wereld.

Vijf voor twaalf Momenteel zie je een constante en grote vluchtelingenstroom vanuit Afrika naar Europa. Dit geldt ook voor andere gebieden waar arme en

275

‘Het is een ramp die zich op dit moment in alle stilte voltrekt, maar de big bang gaat zeker komen.’

rijke regio’s aan elkaar grenzen. Waarom nemen mensen het risico om dat te doen, ook nog eens met gevaarlijke en overvolle bootjes? Dat is omdat hun situatie behoorlijk uitzichtloos is. Als zij wel uitzicht hadden, dan zouden ze dat niet doen. Als je arm bent en relatief gelukkig, dan ga je niet zo’n barre tocht ondernemen. Maar als je arm en ongelukkig bent, dan doe je dat wel. De monden moeten gevoed worden. De situatie is in die gebieden zodanig uit balans, dat de mensen daar weggaan. En dat is nogal een stap, zeker in dat soort gemeenschappen. Zij zijn er geboren en opgegroeid. In Nederland gingen mensen 50 jaar geleden ook niet werken buiten hun geboortedorp. Want dat was de veilige plek waar zij geworteld waren. Wat je ziet is dat het aantal vluchtelingen alleen maar groter wordt. Het is een duidelijk teken dat ons laat zien dat de wereld uit balans is. Die balans kunnen wij en moeten wij herstellen. Door anders met de aarde en met elkaar om te gaan. Er is ook een dringende noodzaak om dat te doen, want het is naar mijn indruk behoorlijk vijf voor twaalf. Het is een ramp die zich op dit moment in alle stilte voltrekt, maar de big bang gaat zeker komen. Daarom moeten we met elkaar investeren in een veilige wereld, zodat alle kinderen een veilig thuis hebben en we hen niet voor niets met zoveel zorg opvoeden. 276

Onbalans herstellen Bij veel mensen ontbreekt helaas nog de visie en het besef dat zich momenteel deze ecologische en sociale ramp voltrekt. Gelukkig is de situatie nog niet uitzichtloos. Wij kunnen nu nog de gewoonte doorbreken dat we teveel van de aarde nemen en er niks voor teruggeven. Deze onbalans kunnen wij herstellen. Door iedere keer dat wij van de aarde iets nemen, ook weer iets terug te geven. En verder is het nodig, dat degenen die het meest kwetsbaar zijn, dit ook kunnen doen. Dit principe kan iedere wereldburger en ieder bedrijf toepassen. Zij kunnen de verantwoordelijkheid nemen om de onbalans te herstellen, door terug te geven wat zij hebben genomen. En ook al kun je het een keer niet zelf of in je eigen omgeving, dan kun je er wel voor zorgen dat het op een andere plek gebeurt. Zo creëer je weer de goede voorwaarden. Dat de situatie nog niet uitzichtloos is, baseer ik op een intuïtief weten. Dit komt voort uit mijn eigen observaties, van dingen die ik om mij heen zie gebeuren. Neem de klimaatverandering. Zo’n 95% van de wetenschappers is ervan overtuigd dat een echte verandering in het klimaat aan het optreden is als gevolg van het gebruik van fossiele brandstoffen. Feitelijk aantoonbaar is het echter niet. Dat is het nadeel van veel wetenschappelijke feiten; voor ieder feit zijn weer andere wetenschappelijke feiten te vinden die het tegendeel aantonen. Neem het drinken van een glas rode wijn. Het ene jaar is dat volgens onderzoek heel gezond en het volgende jaar is het juist heel schadelijk. Wel weet ik dat we bezig zijn om zonne-energie, die in miljoenen jaren is

277

‘Balans kun je aanbrengen door na te denken over het realiseren van winst op de lange termijn. Waarbij je als uitgangspunt neemt dat er geen verliezers mogen zijn.’

opgeslagen in de olie, kolen en gas, in een paar honderd jaar op te branden en zo van zuurstof weer CO2 te maken. Dat geeft het gevoel dat we in een geblindeerde bus op een bergweg rijden, sturend op de spiegels.

Collectief besef aanwakkeren De persoon Ghandi is voor mij een inspirerend voorbeeld; iemand die niks had en die toch miljoenen mensen in beweging heeft weten te krijgen. Waardoor de macht in India uiteindelijk veranderde. Hij had zowel visie als charisma. Via geweldloos verzet wist hij tot een grote doorbraak te komen. Samen met al die mensen die in een uitzichtloze situatie zaten. Die mensen beseften zich door zijn toedoen ‘Het kan anders’. Je hebt dus altijd iemand met visie en moed nodig, waardoor collectief een nieuw besef ontstaat en rampen voorkomen kunnen worden. Natuurlijk deed Gandhi dit niet allemaal alleen. Er zijn vervolgens mensen om hem heen gaan staan. Wij hebben ook dringend zo’n persoon nodig die opstaat. Want voor een maatschappelijke verandering heb je een kritische massa nodig en dat begint met de eerste persoon die opstaat. Dan staat er vaak nog iemand op, en daarna nog één en zo verder. In het begin zeg-

278

gen mensen vaak bij de eerste persoon die opstaat ‘Stel je niet aan’. Totdat er tien anderen opstaan, die hetzelfde vertellen. Dan beginnen zij te beseffen dat het er echt toe doet.

Dienstbaar zijn aan je omgeving Momenteel is de Westerse economie dominant in de wereld. Die is gericht op het maken van winst. Als je geen winst maakt, dan kun je als bedrijf niet bestaan. Dat is de filosofie die daarachter zit. Maar als iemand winst maakt, dan leidt iemand anders verlies. Anders kun je tenslotte geen winst maken. Behalve als er toch iemand stiekem geld aan het drukken is. Hierdoor ontstaat onbalans. En wat vaak gebeurt, is dat de mensen onderaan de maatschappelijke ladder dit verlies uiteindelijk voor hun kiezen krijgen. De oorzaak daarvan ligt in ons economisch denken. Dat is in essentie gericht op winstmaximalisatie. Balans kun je aanbrengen door na te denken over het realiseren van winst op de lange termijn. Waarbij je als uitgangspunt neemt dat er geen verliezers mogen zijn. Het gaat met andere woorden hierbij dus niet om lange termijn winst, in de zin van heel veel geld. Met winst op de langere termijn bedoel ik namelijk dat je als bedrijf dienstbaar bent aan je omgeving, je medewerkers en hun familieleden. Je bent dienstbaar aan de wereld. Om salaris te betalen hoef je niet zozeer winst te maken. Je kunt ook salaris betalen als je quitte draait. Ook voor groei hoef je geen winst te

279

maken. Daarvoor bestaan banken of mensen die jou wat geld kunnen lenen, waarmee je de volgende stap kunt maken. Een lening die je daarna weer netjes terugbetaalt. Zo kan het zijn, maar zo is het nu meestal niet. De huidige realiteit is dat je geld leent van aandeelhouders of investeerders. Die willen dat bedrag daarna in een veelvoud terugontvangen. Dat geld moet natuurlijk ergens vandaan komen en wordt weer geïnvesteerd in nog meer bedrijven die winst moeten maken. Wat je ziet is dat het putje van ons economisch systeem bij de armste groepen zit. Zij krijgen die onbalans te verduren. Wat mij betreft brengen wij hier gauw verandering in aan. Leiders spelen hierin een belangrijke rol. Zij kunnen het goede voorbeeld tonen en maatschappelijk bijdragen tot hun ‘drive’ maken. Door ervoor te zorgen dat hun bedrijf over tien jaar nog steeds een gezonde en nuttige rol in de samenleving heeft. Dat betekent dus ook dat je, als je die rol niet meer hebt, moet stoppen als bedrijf en niet wanhopig moet proberen om door te gaan. Als er geen consumenten meer zijn die melk willen drinken, omdat wij dezelfde eiwitten uit gras kunnen halen, dan moet je ook geen koeien meer houden om melk te produceren.

Bewegen naar duurzaamheid Bij alles wat je als leider doet, kun je kijken of je dat op een manier kunt doen die volledig recyclebaar en zo duurzaam mogelijk is. Iedere leider zou daar met z’n visie mee bezig moeten zijn. Want

280

alleen daarmee kun je het bedrijf in een betekenisvolle transitie brengen. Consumenten zullen deze beweging naar duurzaamheid moeten bekrachtigen. Zij zullen deze bedrijven moeten gaan waarderen. Als consumenten dit massaal gaan doen, vanuit het besef dat het belangrijk is, dan krijg je een enorme ‘switch’. Ik weet niet of wij er al zijn, als meer bedrijven het model ‘People’, ‘Planet’ en ‘Profit’ gaan toepassen. Want daarin zit nog steeds het woord ‘Profit’. Een betere variant daarvoor vind ik Prosperity. Er moet namelijk vooruitgang zijn. Ieder mens wil graag dat z’n kinderen het goed hebben. Dat moet in mijn ogen voor iedereen gelden. Dus ook hier gaat om het aanbrengen van een balans. Het klopt niet als we zeggen ‘Mijn kind heeft het beter en dat komt omdat het buurjongetje het even niet heeft’. De triple-P gedachte is mooi, maar uiteindelijk zie je in de praktijk toch vaak, dat één P belangrijker is dan de andere P’s. De vraag is: hoe krijg je ze met elkaar in balans? Het is een manier van denken, waar je heel goed naar moet kijken als organisatie. Ook in de zin van wat vinden mijn medewerkers belangrijk? Dat hoeft echter lang niet altijd over geld te gaan. Een model kan ook zijn om misschien meer vrije tijd te hebben, dat zij een project in Afrika kunnen opzetten of een langer ouderschapsverlof hebben. Je kunt je medewerkers met andere woorden ook op een andere manier belonen.

281

Wist je dat het woord duurzaamheid 300 jaar geleden voor het eerst werd geïntroduceerd door een bosbouwer? De Duitser Hans Carl von Carlowitz, introduceerde de term Nachaltigkeit in een periode dat Europese bossen werden leeggeroofd. Duurzaamheid was nodig om bossen te behouden voor de toekomstige generaties, waarbij hout geoogst kon blijven worden. Bomen zijn in tegenstelling tot de mens juist wel lange termijndenkers, omdat zij op dezelfde plaats moeten kunnen blijven staan.

7 miljard nieuwe bomen bieden een toekomst Een boom geeft meer terug aan de aarde dan wat die neemt van de aarde. Dat is heel wat anders dan wat de mens de afgelopen 150 jaar heeft gedaan. Wij hebben veel meer uit de aarde gehaald, dan wat wij hebben teruggeven. Bomen zijn inspirerend en een teken van hoop. Ik was deze zomer bijvoorbeeld in Cambodja bij een heel oud tempelcomplex. Daar zijn opnieuw bomen gaan groeien, nadat de tempels zo’n 300 jaar geleden werden verlaten. Wat je ziet is dat die hele plek weer groen is geworden. Overal staan bomen met wortels zo sterk, dat zij langzaam de stenen aan het kraken zijn. Uit die stenen halen zij mineralen om verder te groeien. Op een gegeven moment gaan ze dood en dan geven ze al die stoffen weer terug aan de aarde. Zij creëren een omgeving die nog beter is voor hun nageslacht. Een boom kan dat en die doet dat. Daarom heb ik ook die foto uitgekozen waar ik samen met mijn dochter bij zo’n boom sta. Ik geef hem door aan haar generatie.

282

In Nieuw Zeeland heb ik bij een boom gestaan van meer dan 2000 jaar oud en mijn hand op de stam gelegd. Dat was een bijzonder moment. Het voelen van iets, dat er zo lang geleden al was, en wat mij gaat overleven. Dan denk ik ‘Die staat hier nog gewoon, gaat z’n eigen gang en dat terwijl het zaadje op de grond is gevallen toen mijn voorouders nog in berenvellen rondliepen.’ Of denk aan het verhaal van de woestijn waar het een keer regent. Ineens is alles groen. En dan pas weer over 100 jaar. Maar als het blijft regenen, dan komen er bomen. En als er bomen zijn, komt er meer regen. Daar ligt een belangrijke sleutel voor een duurzame waterbalans, en dat inzicht gebruiken we bij de opzet van onze projecten. Bij Trees for All kiezen wij voor de aanplant van veel nieuwe bomen. Dat doen wij om de ecologische balans te herstellen. Bomen geven hoop en maken die hoop concreet. Omdat zij mensen een toekomst geven. Een boom geplant door mijn generatie heeft nog niet zoveel waarde. Maar voor volgende generaties heeft die boom ontzettend veel waarde. Als alle generaties dat ook doen, dan kunnen wij het vliegwiel van het leven weer op gang brengen. Daarom is het doel van onze Stichting, om voor iedere wereldburger één extra boom te planten. Dat komt dus neer op het planten van 7 miljard extra bomen en dan voor iedere nieuwgeborene. Al die bomen komen op kwetsbare plekken. Want daar zijn ze nuttig en nodig. De bomen zorgen ervoor dat deze kwetsbare plekken zich kunnen herstellen. Zodat degenen die daar wonen, kunnen profiteren van de herstelde omgeving en een leven met hun gezin kunnen opbouwen. Dat is het ideaal achter ons doel. 283

De ‘roots’ van Trees for All Bij mijzelf is het besef gekomen dat bossen heel belangrijk zijn, in de periode dat ik rond mijn 25e in Afrika werkte. Ik liep daar rond om topografische kaarten te maken, om te kijken of er geïrrigeerde landbouw mogelijk was in de uiterwaarden van de rivier de Niger. Op het eerste gezicht een prima idee, want dit leverde inkomsten op voor de boeren. Op het tweede gezicht misschien minder goed. Want dit zou extra boeren naar dit gebied trekken. Ik zag hoe men hout aan het hakken was voor huizen en het koken, en hoe alles kaal werd op de oevers. Ik zag daardoor ook een duidelijke keerzijde. In die tijd kwamen er allerlei Nederlandse missies naar dat gebied, omdat op hogerhand besloten was dat er ontwikkelingsgeld naar dit gebied moest. Ik liet hen zien wat er allemaal verdween en zou verdwijnen als dat door zou gaan.’ Wat daar uiteindelijk is gebeurd, is dat de bevolking is gevraagd wat zij zouden willen. Daar kwam uit ‘Hier moeten opnieuw bomen komen.’ Dat is goed gelukt, want er zijn daar nieuwe bossen aangeplant. Vanuit deze ervaring is bij mij het besef ontstaan dat met het kappen van bossen iets uit balans raakt. Dat besef is versterkt door de geboorte van mijn kinderen. Dit heeft mijn gevoel van verantwoordelijkheid vergroot. Vanaf dat moment dacht ik ‘Ik wil dat zij straks ook in een wereld kunnen functioneren die veilig en prettig is voor hen en anderen.’ Uiteindelijk heb ik dat in kunnen vullen via Trees for All.

284

Vele jaren later, raakte ik aan de praat met de importeur van het automerk Kia in Nederland. Ik vertelde hen over een relatief groot project dat wij in Mali konden beginnen, waardoor boeren struiken konden planten en waarvan de noten werden verkocht om biodiesel te maken. Dat paste bij hun visie hoe zij een extra meerwaarde konden creëren, als balans voor het feit dat auto’s nu eenmaal nog gemaakt zijn van veel grondstoffen, en vooralsnog op fossiele brandstoffen rijden. Op basis hiervan ontwikkelde zich een betrokkenheid. Nadat zij persoonlijk zijn wezen kijken, ontstond een duurzame relatie. Zij inspireerden andere Europese Kia importeurs om ook mee te doen. Dat gaf het project en ook onze organisatie een enorme boost om verder te groeien.

285

Mijn Leiderschapsboom Visie en lange termijn vind ik belangrijk. Een visionair leider is voor mij symbolisch te zien als een boom die goed geworteld is. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar hele oude bomen. Die zijn blijkbaar zo goed geworteld, dat zij rustig en duurzaam verder kunnen groeien. In dat proces veranderen bomen ook hun omgeving. Want als de boom langzaam groter wordt, gaat die schaduw geven, blaadjes en vruchtjes laten vallen die de bodem verrijken. Als je nu naar een klein boompje kijkt en over tien jaar opnieuw terugkomt, en weer tien jaar later terugkomt, dan zie je dat de omgeving van die boom veranderd is. Sommige dingen groeien er niet meer en andere juist wel. Daarom moet je goed geworteld zijn, want alleen dan kun je jouw omgeving aanpassen. Zodanig dat die op een duurzame manier wordt ingericht, omdat dit van belang is voor volgende generaties. Je kijkt net als de boom op de langere termijn. Dat is nog een belangrijke eigenschap van de nieuwe leider. Zorg ervoor dat jouw boom uitgroeit tot een heel bos. Mijn Leiderschapsboom is een boom die zijn gang gaat en zijn leefomgeving creëert. De boom is hier al eeuwenlang mee bezig. Ikzelf ben vergankelijk, maar via het nageslacht, de toekomst, leef ik voort. Ik sta samen met mijn dochter op de foto, die deze boom laat zien.

286

287

Trees for All Bomen geven de aarde meer terug dan zij er van nemen. Daarom wil Trees for All voor iedere bewoner op de aarde een extra boom planten, te beginnen met een boom voor iedere Nederlander in 2020. Dat zijn 17 miljoen bomen in Nederland en in haar projecten in Bolivia, Maleisië, Mali en de Filippijnen. De teller staat op dit moment op 3.000.000. Trees for All is mede initiatiefnemer voor deze uitgave, omdat ons doel alleen maar kan worden waargemaakt wanneer we leren op een andere manier te kijken naar toekomstgericht ondernemer- en leiderschap. Trees for Al, opgericht in 1999 is een erkend goed doel (ANBI) met het CBF-Keurmerk. Wij ondersteunen projecten die bijdragen bij aan duurzame ontwikkeling. De mens en natuur staan centraal. Door het beschermen en het aanplanten van bossen verbeteren de inkomenspositie en de levensomstandigheden van de lokale bevolking, verbetert de omgeving en de productiviteit van de bodems en vermindert de hoeveelheid van het broeikasgas CO2. Doordat we direct samenwerken met de lokale bevolking ontstaat een relatie tussen de projecten aan de ene kant en de bedrijven en particulieren die ons steunen aan de andere kant. Zo dragen wij bij aan de

288

onderlinge verbondenheid en aan het inzicht in het menselijk handelen en de invloed op ontwikkeling en het klimaat. Onze deelnemers zijn zowel grote ondernemingen als MKB-bedrijven, overheden, ngo’s en particulieren. Wij werken samen aan de doelstellingen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en om de ambities voor CO2 neutraal ondernemen of leven waar te maken. Samen met het nieuwe leiderschap zorgen we voor een duurzame toekomst voor mens, dier en plant. Dat kan door het verwezenlijken van de ultieme droom, dat er minimaal één boom voor ieder mens op aarde geplant wordt. De kosten per boom zijn minder dan die van een kopje koffie. Plant met ons mee! Voor meer informatie kunt u terecht op onze website: www.treesforall.nl

289

Wij zijn een grootvanuit inspiratienetwerk met krachtige initiatiePassiecratie: massaal onze Passies, dat op democratische basis, samenleven! Voor deze droom zetten wij als inspiratieven het bewustzijn in de wereld vergroot.ons Concrete en positieve netwerk in, met krachtige initiatieven. Met ‘Hart Ziel’ leven, veranderingen, met impact, zijn hiervan hetendirecte gevolg. Onze is de enige weg om een echt duurzame wereld te creëren. droom is de Passiecratie: massaal vanuit onze Passies, op democratische basis, samenleven.

Stevig fundament

Wij handelen vanuit een stevige basis. Deze bestaat uit een heldere visie op Passie (op micro, meso en werken macroniveau) en de onzerealisatie motor de United Passion Foundation. onze van website Wij aan vanbydeze droom op Via basis de

unitedbypassion.com delen wij iedere dag gratis inspiratie. Zoals boeken, films, interviews,

overtuiging dat met ‘Hart en Ziel’ leven de enige weg is richten om een artikelen, spreuken, e-learning, livestreamsessies en meer. Met onze droom voor ogen, wij echt ons vanuit dit fundament op 4 pijlers: duurzame wereld te

creëren. Dat vraagt om de mouwen

opstropen en aanpakken. En dat is wat wij doen, vanuit onze

1. Delen met nieuwe leiders

Via missie: o.a. de website delendleiderschap.nl bieden wij begeleiding en brengen leiders samen voor mensen verbinden met hun Passies en wij van daaruit met het nieuwe leiderschap, om visies en ervaringen te delen en te co-creëren.

elkaar. Door te delen!

2. Delen met kinderen en jongeren Wij delen op-maat inzichten en materialen over Passie met kinderen en jongeren, opvoeders en onderwijsprofessionals, en bieden hen daarin persoonlijke begeleiding.

United by Passion Foundation E-mail : [email protected] Vanuit de website delen.nl brengen wij met slimme software gratis mensen bij elkaar voor het deInternet : www.unitedbypassion.com

3. Delen met je omgeving

len van dromen, goederen, ervaringen, netwerk, talenten, inzet en kennis. 4. Delen met evenementen

Donaties IBAN : NL30TRIO0197774253 (alle donaties)

Wij delen inspiratie en mooie momenten ook via (grootschalige) bijeenkomsten, waarbij veel mensen tegelijkertijd samenkomen, zoals voor een congres, theaterstuk of festival.

290

Stevig fundament: www.unitedbypassion.com Wij werken vanuit een stevige basis. Deze bestaat uit een heldere visie op Passie (op micro, meso en macroniveau) en onze motor de United by Passion Foundation. Via onze hoofdwebsite delen wij iedere dag gratis inspiratie. Zoals boeken, films, interviews, artikelen, spreuken, livestreamsessies, e-learning en meer. Met onze droom voor ogen, richten wij ons vanuit dit fundament op 4 pijlers: 1. Delen met nieuwe leiders: www.UBPLeiders.nl Via o.a. deze website faciliteren wij onze community van Nieuwe Leiders door heel Nederland en bieden wij hen op diverse manieren begeleiding aan in persoonlijke- en organisatieontwikkeling. 2. Delen met kinderen en jongeren: www.UBPJeugd.nl Wij delen op-maat inzichten en materialen over Passie met kinderen en jongeren, opvoeders en onderwijsprofessionals, en ook bieden wij hen daarin persoonlijke begeleiding aan. 3. Delen met je omgeving: www.UBPDelen.nl Vanuit deze gratis website verbinden wij met slimme software mensen voor het delen van dromen, goederen, ervaringen, talenten en inzet. Tevens presenteren en adviseren wij over de deeleconomie. 4. Delen met evenementen: www.UBPTheater.nl Wij delen inspiratie en mooie momenten ook via (grootschalige) bijeenkomsten, waarbij veel mensen tegelijkertijd samenkomen. Zoals tijdens een theaterstuk, festival of congres. 291

Notities

292

Hoe zou je jouw ideale wereld willen beschrijven? Wat drijft jou als leider en waarom?

Welke betekenis heeft de natuur voor leiders?

Hoe kijk je aan tegen ons economische systeem?

Welke boom symboliseert het nieuwe leiderschap? Bart Geutjes

Martijn Raaijmakers

In dit boek spreken 20 leiders van bekende organisaties in Nederland zich uit over idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst. Elk interview is te zien als een authentiek portret. Iedere deelnemende leider spreekt zich daarin openhartig en inspirerend uit over zijn of haar persoonlijke visie. Het resultaat is een kleurrijk boek vol met inzichten en ervaringen die ertoe doen en die voortkomen uit de dagelijkse praktijk. Over de auteurs: Bart Geutjes is MVO Manager bij Trees for All en zanger & gitarist in het muzikale duo Bart & Alex. Hij verkent het leven door zijn intuïtie te volgen, waarbij ‘no-guts-no-glory’ zijn motto is. Door deze open en nieuwsgierige houding is hij ondermeer ceremonieel stamhoofd geworden in Ghana en grondlegger van het grootste zonnestroomsyteem op dak in de wereld. Sinds 2003 adviseert hij met name grote organisaties over hoe zij vorm kunnen geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen door ondermeer het vergroten van bewustzijn. Martijn Raaijmakers is sinds 2001 actief als Passionair en Inspirator. Hij is schrijver van het boek ‘Leef je Passie!’ en het essay ‘Leiderschap van de 21e eeuw’. Martijn is oprichter van het unieke en grote inspiratienetwerk United by Passion. Hij is specialist in het nieuwe leiderschap en heeft inmiddels vele duizenden mensen mogen inspireren, met tal van inzichten over leven, werken en leidinggeven vanuit Hart en Ziel. Mensen helpen met het ontdekken en leven van hun Passies is zijn persoonlijke missie. www.treesforall.nl

www.unitedbypassion.com