Sportief Leiderschap. Sportief Leiderschap Sports Direct

Sportief Leiderschap 1

Sportief Leiderschap Sports Direct

Analyse De allereerste fase in het toepassen van ‘Sportief Leiderschap’ is een grondige analyse van de bestaande situatie, van de bestaande aanpak en gewoonten, en van de gebruikte tools. Het bestaande proces en de samenhang (al dan niet) van elke fase binnen dit proces moeten in kaart worden gebracht. Ga ervan uit dat elke succesvolle stap binnen dit proces de volgende stap positief zal beïnvloeden. Om te slagen moet iedere werknemer binnen de onderneming ervan overtuigd worden dat ‘het werkt’. Communicatie en sensibilisatie worden dus onontbeerlijk omdat zij tot het vertrouwen leiden dat nodig is om een grote groep mensen achter uw project te scharen : vertrouwen stimuleert overtuiging en overtuiging bepaalt de daadkracht. Dit proces van oorzaak en gevolg zal in het volledige project terug te vinden zijn.

TIPS

• • • •

Analyseer de samenhang van elke fase binnen uw huidige beleid. Analyseer de bestaande tools en wie ze effectief gebruikt. Bereid u voor op een communicatie- en sensibilisatiecampagne. Vergeet niet de verborgen gewoontes op te sporen.

3

Stap 1 Identificatie Formuleer een goed herkenbare identificatie van de onderneming : ‘Voor wat en voor wie staat de onderneming ?’ Binnen ons project noemen we dit ‘de stamboom’. De identificatie laat een onderneming toe om alle verdere criteria te bepalen die noodzakelijk zijn voor zowel de instroom als de doorstroom van een werknemer binnen de onderneming. Een werknemer moet zich met de ‘stamboom’ kunnen identificeren. In vaktaal heet dat de ‘sense of belonging’.

PRODUCT

• 1.1 Identificatie van de onderneming Sports Direct TIPS

• • • •

4

Maak de formulering eenvoudig en overzichtelijk. Herken de cruciale sleutelwoorden die leiden tot succes. Plaats een selectiecriterium tegenover elk sleutelwoord (competentie). Gebruik dit bij elke presentatie binnen de onderneming.


Stap 1

1.1 IDENTIFICATIE VAN DE ONDERNEMING SPORTS DIRECT

Wie zijn wij ?

Een keten van sportwinkels die een groot assortiment aan merken van sport- en vrijetijdsartikelen verkoopt voor de hele familie (van kinderen tot grootouders) aan een uitzonderlijke prijs/kwaliteit, waar het shoppen aangenaam is dankzij een professionele equipe die van de klant houdt en hem een goede service bezorgt. VOORBEELD Identificatie.

5

Stap 2 Neutrale basiscriteria De bepaling van de neutrale basiscriteria of competenties, die in dit project ‘de stamcellen’ genoemd worden. Elke huidige en toekomstige werknemer herkent zich hierin en kan zich dus verder ontwikkelen naar alle functies binnen de onderneming. Hoe neutraler de basiscriteria, hoe groter en breder de ‘niche’ waarin de toekomstige werknemer gevonden kan worden. Neutraliteit op zichzelf kan ook breed gezien worden : gender - studie - ouderdom - afkomst. Ten opzichte van elk criterium staat een actie. Er is een oorzakelijk verband tussen deze actie en de ontwikkeling van de basiscompetenties. Op die manier worden veel werknemers binnen de onderneming betrokken bij het proces.

BETROKKEN WERKNEMERS

Alle personeelsleden die zich bezighouden met de acties die nodig zijn om de basiscompetenties te ontwikkelen. PRODUCT

• 2.1 Voorbeeld van neutrale selectiecriteria met samenhangende opdracht TIPS

• • • • • •

6

Stap 2

Hoe neutraler de basisselectiecriteria, hoe breder de niche waarin gezocht kan worden. Hoe duidelijker het begrip ‘actie’ versus competenties, hoe meer mensen actief betrokken worden bij het project. Basis voor de opleiding in het voeren van selectiegesprekken. Basis voor de opleiding van de nieuwe werknemers. Beslissingnemers moeten indien mogelijk via opleiding gesensibiliseerd worden. Analyseer goed de weerstanden binnen de onderneming, vooral indien de beslissingsnemers hoofdzakelijk tot één geslacht behoren.


2.1 VOORBEELD VAN NEUTRALE SELECTIECRITERIA MET SAMENHANGENDE OPDRACHT

Basiscriteria personeel

Actie werkgever Succes

Polyvalent Dynamisch Service Loyauteit

Vorming Diversifiëren Geïnteresseerde klanten Communiceren

Fierheid

VOORBEELD Neutrale selectiecriteria met samenhangende opdracht.

7

Stap 3 Selectie, opleiding en sensibilisatie Het is belangrijk dat de beslissingsnemers een goed begrip hebben van de basiscriteria. Zij moeten ook over de nodige knowhow beschikken om een selectiegesprek te voeren op basis van deze criteria. Er wordt een opleidingsplan ontwikkeld, evenals een ondersteunend document, om de beslissingsnemers in staat te stellen de kernkwaliteiten te bevragen via een genderneutrale STAR-methodiek. Dit om zo objectief mogelijk te blijven tijdens het selectiegesprek en tijdens het beslissingsproces. De opleiding van de beslissingsnemers wordt omkaderd door een grote sensibilisatiecampagne. Hoe gerichter en hoe objectiever de selectie gebeurt, hoe groter de kans dat de juiste personen worden aangetrokken. Op die manier zijn alle ‘verantwoordelijken’ binnen de onderneming betrokken bij het ‘project’.


Alle verantwoordelijken die instaan voor selectie. PRODUCT

• 3.1 Uitleg STAR-methodiek • 3.2 Opleidingsplan voor genderneutrale selectiegesprekken • 3.3 Ondersteunend document voor bevraging kerncompetenties

Stap 3

TIPS

• • • •

8

Controleer of uw beslissingsnemers de knowhow hebben om een selectiegesprek ‘tout court’ te voeren. Gebruik uw ondersteunend document en kijk wat nodig is om dit te ‘genderen’. Sensibiliseer tijdens de opleiding voor het nut van deze aanpak. Analyseer de weerstanden van de beslissingsnemers en ga na voor wie welke acties nodig zijn.


3.1 UITLEG STAR-METHODIEK 3.3 ONDERSTEUNEND DOCUMENT VOOR BEVRAGING KERNCOMPETENTIES

• Op basis van de STAR-methodiek : S Situatie referentie ervaring T Taak intentie/doel A Actie uit gedragsrepertorium R Resultaat uitkomsten/leereffecten VOORBEELD 3.1 De gendervriendelijke STAR-methode.

Criterium : Flexibiliteit en polyvalentie Wat ? Vermogen van de kandidaat om afhankelijk van de omstandigheden zijn of haar stijl, werkwijze of aanpak aan te passen teneinde een doel te bereiken.

Vragen ? • • •

U heeft in uw familie mensen die zeer van elkaar kunnen verschillen. Kan u een voorbeeld geven van hoe u uw wijze van benaderen wijzigt afhankelijk van de persoon waarmee u handelt ? Kan u terugdenken aan een situatie waarin u gevraagd werd andere taken te doen dan degene die u gewoon was te doen ? Hoe ging u daarmee om ? Vertel over een gelegenheid waarbij u moest omgaan met een belangrijke wijziging in uw job. Hoe heeft u dit toen aangepakt ?

(Wat was die situatie ? Wat moest er bereikt worden ? Hoe is hij/zij hierbij precies tewerk gegaan ? Wat was uiteindelijk het resultaat van dit alles ? Voor vrouwelijke kandidaten kunnen dit bijvoorbeeld ook gezinssituaties zijn.)

Inschatting

A

:

Omschrijving A

• Houdt strak vast aan een vroeger gedrag. • Wijkt niet af van het klassieke werkpatroon. • Onvoorziene situaties veroorzaken moeilijkheden. • Houdt zich nauwgezet aan de voorgeschreven taak.

B

• Is bereid om mee te werken aan andere manieren om een taak te volbrengen. • Is bereid om er uitzonderlijk andere taken bij te nemen. • Voelt zich niet meer hulpeloos als hij of zij met nieuwe situaties wordt geconfronteerd.

C

• Kan snel overschakelen van de ene werkwijze naar de andere. • Doet doorgaans veel dingen naast zijn/haar eigen taak. • Kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen.

D

• Is in staat de meest diverse opdrachten aan te pakken. • Vervangt probleemloos collega’s en oefent tijdelijk ook functies uit van een hoger niveau. • Blijft efficiënt, ook in onverwachte situaties.

B

C

D

Waaruit blijkt dit in het gesprek ?

VOORBEELD 3.3 Criteriumvragen.

9

Stap 4 Validatie objectiviteit van selectie Om de objectiviteit van de selectie te meten, wordt de MPA-test ingevoerd. Elke geselecteerde kandidaat legt deze test af alvorens te worden aangeworven. Het gebruik van deze test, die al verkrijgbaar was in de markt, werd aangepast zodat de basiscriteria van onze onderneming kunnen worden gemeten. Het afnemen van de test duurt 20 minuten. De test is gendervriendelijk. Het rapport dat voorvloeit uit deze test kan worden gebruikt om de kandidaat in te lichten over de resultaten (zowel negatief als positief). De kandidaat moet bewust worden gemaakt van zijn/haar eigen competenties. Want het zijn die competenties die worden gebruikt in de toekomst.

PRODUCT

• 4.1 MPA-inleiding • 4.2 De genderneutrale ‘Metaprofiel analyse’ : Denkpatronen lezen en begrijpen

Stap 4

TIPS

• • • • •

10

Controleer uw bestaande selectieprocedure en uw bestaande documenten. Kijk na of de documenten ‘gegenderd’ kunnen worden. Betrek altijd twee partijen bij een selectie (niveau + 1 en niveau + 2). Verzorg uw communicatie met de niet-geselecteerde kandidaten. Voor meer info : www.mpa-belgium.be.


4.2 DE GENDERNEUTRALE ‘METAPROFIEL ANALYSE’ : DENKPATRONEN LEZEN EN BEGRIJPEN

Dertien dimensies 1. Proactief of reactief ? Ben ik meer een doener of een denker ? Neem ik snel initiatief of overweeg ik eerst verschillende kanten van de zaak ? 2. Naartoe of weg van ? Word ik geleid door de doelen die ik wil bereiken ? Of wil ik vooral problemen oplossen en moeilijkheden voorkomen ? 3. Interne of externe referentie ? Ga ik af op mijn eigen normen en waarden of ga ik op anderen af om te weten wat goed of fout is ? 4. Opties of procedures ? Denk ik meer in keuzemogelijkheden of denk ik meer in stappenplannen ? 5. Richt ik mijn aandacht op wat er goed gaat en wat er klopt of richt ik mijn aandacht op wat er niet goed gaat en wat er niet klopt ? 6. Controle binnen of buiten uzelf ? Heb ik het idee dat ik mijn omgeving bepaal, of denk ik dat mijn omgeving mij bepaalt ? 7. Handhaving, ontwikkeling of verandering ? Houd ik van stabiliteit, van geleidelijke verandering of van snelle verandering ? 8. Globaal of specifiek ? Denk ik in grote lijnen of let ik op de details ? 9. Mensen, activiteiten of informatie ? Wat vind ik het belangrijkste : relaties, handelingen of gegevens ? 0. Concept, structuur of gebruik ? 1 Ben ik meer bezig met de essentie, met de samenhang of met de toepassing in de praktijk ? 1. Samen, nabijheid of alleen ? 1 Houd ik van hechte samenwerkingsverbanden, van lossere teams of doe ik het liever helemaal alleen ? 2. Heden, verleden of toekomst ? 1 Op welke van deze drie tijdsfactoren ben ik het meest gericht ? 3. Visueel, auditief of kinesthetisch ? 1 Denk ik meer in beelden, in geluiden of in gevoelens ?

VOORBEELD MPA meet 32 denkstijlelementen ondergebracht in een dertiental dimensies.

11

Stap 5 Roloverschrijdende opleiding van nieuwkomers Eigen sterktes leren gebruiken Er wordt een leertraject op maat van de behoeften van de doelgroep uitgewerkt. De opleidingen zijn roloverschrijdend. Sports Direct heeft tijdens dit proces ontdekt dat er veel te weinig aandacht besteed werd aan de opvolging van de opleiding. Het was dus noodzakelijk om een structurele oplossing te vinden. Per functie wordt een opleidingsplan opgemaakt met duidelijke richtlijnen voor de opvolging en coaching. Elke betrokken ‘mentor’ ondertekent samen met de werknemer de rubriek waarvoor hij/zij verantwoordelijk is. Op het einde van de voorziene opleidingstermijn wordt nagegaan of elke rubriek wel degelijk ondertekend werd door beide partijen. Een opleidingsplan ‘Eigen sterktes leren gebruiken’ werd samen met een extern bedrijf ontwikkeld.


Alle interne mentors binnen dit project en alle betrokken werknemers. PRODUCT

• 5.1 De opleidingsaanpak • 5.2 Opleidingsplan binnen de onderneming met validatie • 5.3 Voorbeeld van opleidingsplan : Sales traineeship

Stap 5

TIPS

• • • •

12

Leg het nut van dit opleidingsplan uit aan de leidinggevenden. Maak uw opleidingsplan roloverschrijdend. Dit is een goede voorbereiding naar doorgroei. Valideer het feit dat het opleidingsplan wel degelijk besproken werd met de werknemer en wel degelijk heeft plaatsgevonden. Analyseer de weerstanden binnen de onderneming.


5.1 DE OPLEIDINGSAANPAK

De opleidingsaanpak • Elke deelnemer maakt een MPA voor de context waarop het leren slaat. • Elke deelnemer neemt kennis van en ontleedt zijn/haar sterke en te ontwikkelen kwaliteiten voor die context. • Een leertraject op maat van de behoeften van de doelgroep/workshop groep. • Ontwikkeling van precieze individuele leerplannen (met duidelijke indicaties over ‘hoe doe ik het anders’). • Duidelijke richtlijnen voor opvolging en coaching.

De uitdaging Congruente opleiding of hoe vertrekken vanuit de bestaande kwaliteiten om ze te kunnen versterken, vervolledigen of ze tot uitdrukking te brengen.

Hoe dit niveau aanspreken ?

Identiteit Waarden, overtuigingen

En het effect versterken ?

Vermogens, competenties Gedrag

Klassieke opleiding

Omgeving Grégory Bateson

Opleidingsplan

Huidige leerniveau

Hoe doet hij/zij het nu ? MPA

Analyse kwaliteiten en hindernissen

Afstemming programma op het gepaste leerniveau en activatie adequate MP

Opleiding en begeleiding

Gewenste leerniveau

VOORBEELD De opleidingsaanpak.

13

Stap 6 Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken binnen dit project omvatten : • duidelijke taakverwachtingen en feedback; • concrete actiepunten ter ondersteuning of ontwikkeling van de leefkwaliteit en de privé/werk-balans; • aandacht voor het ‘zelfbelevingsaspect’; • een basis voor succession planning. De ervaring leert dat veel vrouwen, en vooral kortgeschoolde en allochtone vrouwen, moeite ondervinden om hun professionele ambities uit te spreken en minder spontaan de wil uiten om te evolueren en door te groeien. Als men dit wil doorbreken, zullen de leidinggevenden van deze vrouwen erg bewust met deze problematiek moeten omgaan. Het bestaande functioneringsgespreksdocument werd aangepast aan deze problematiek en bijkomende vragen worden gesteld om de vrouw te stimuleren over haar ambities te spreken. De gespreksstructuur wordt aangepast waardoor de te bespreken kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen subtieler aangepakt kunnen worden. Ook hier moet de betrokken leidinggevende getraind worden in het voeren van participatieve en gendervriendelijke gesprekken. De resultaten van dit gesprek worden gebruikt voor de succession planning en zijn dus heel belangrijk voor de verdere evolutie van de werknemers. Sports Direct heeft een bijkomend niveau ingeschakeld om de resultaten van de gesprekken te bespreken en de kandidaat voor te bereiden op een eventuele evolutie binnen de onderneming.

14



• Alle werknemers (actief) • Alle leidinggevenden (actief) • Alle niveau + 2 PRODUCT

• 6.1 Situering van functioneringsgesprekken • 6.2 Ondersteunend document : Gendervriendelijke functioneringsgesprekken voeren • 6.3 Functioneringsgesprek polyvalent verkoper/verkoopster

Stap 6

TIPS

• • • • • •

Kijk na of de verantwoordelijken de nodige knowhow hebben om een functioneringsgesprek te voeren. Zij zijn ten slotte de beslissingsnemers. Controleer in welke mate de geplande functioneringsgesprekken wel degelijk plaatsvinden binnen uw onderneming. Controleer uw bestaande procedure en ondersteunende documenten. Soms kunnen kleine wijzigingen volstaan om het gesprek participatiever en meer gendervriendelijk te maken. Leg het nut van goede functioneringsgesprekken uit. Gebruik de resultaten voor het opmaken van een succession planning. Zorg voor een duidelijke ‘wie doet wat’ met de resultaten van de functioneringsgesprekken.

15

6.3 FUNCTIONERINGSGESPREK POLYVALENT VERKOPER/VERKOOPSTER

De inventarisverschillen minimaliseren : - door een permanent bewustzijn van het algemeen belang hiervan; - door steeds de mij toegewezen verkoopzone te respecteren; - door steeds de klant vriendelijk tegemoet te gaan binnen mijn zone; - door een correcte beveiliging van de goederen. : Is zelden of nooit bijgestuurd. Werd er zelden of nooit op aangestuurd. A B : Is meestal niet bijgestuurd, ondanks herhaaldelijke aansporing en aansturing. C : Is meestal wel bijgestuurd, mits aansporing en aansturing. D : Is bijna altijd op autonome wijze bijgestuurd.

A

B

C

D

Afspraken voor het komende jaar. Hoe elke werkdag hiertoe concreet bijdragen :

Omschrijving van prestatie en bijdragen :

Hoe evalueer je de prestaties van je winkel. VOORBEELD

16


6.3 FUNCTIONERINGSGESPREK POLYVALENT VERKOPER/VERKOOPSTER

Uw persoonlijke ontwikkeling Beantwoord beknopt de volgende vragen. Hoe voelt u zich bij ons ? Bedenk in welke mate of wat u dagelijks doet (werkzaamheden) ook datgene is wat u voor uzelf wil ? Vul de onderstaande zinnen verder aan. Wat mij in mijn huidige situatie tevreden stelt is : Wat mij in mijn huidige situatie ontevreden stelt is : Wat ik op termijn voor mezelf zou willen is : Hoe beleeft u uw huidige privé/werk-situatie ? Wat geeft er in uw werk energie aan uw eigen persoon ? Hoe ervaart u vandaag de balans tussen privé en werk ? Hoe wilt u deze voor uzelf doen evolueren ? Wat kan ik inzetten/ontwikkelen om de kwaliteit van mijn privé/werk-balans te verbeteren ? Handtekening zaakvoerder

Handtekening medewerker

VOORBEELD Uw persoonlijke ontwikkeling.

17

Stap 7 Assessments Valideer de resultaten van het functioneringsgesprek via een extern assessment. Assessments zijn een objectieve meetlat voor personen bij de aanvang of in de loop van het ontwikkelingstraject. Het doel is het potentieel en de leerpunten van de werknemers in kaart te brengen. Er werd een aangepast testenpakket en een aangepaste benadering ontwikkeld voor laaggeschoolde werknemers. Er werd ook een aangepaste rapporteringstool ontwikkeld die de resultaten van het gendervriendelijke assessment vertaalt in begrijpbare en vooral bruikbare informatie. De aanpak in de assessments werd ontwikkeld in samenwerking met projectpartner Gamma HR Consulting. Het voeren van de assessments zelf gebeurt door Gamma omdat hiervoor specifiek getrainde mensen het best geplaatst zijn. De feedback van een assessment wordt gegeven door de personeelsverantwoordelijke (zowel negatief als positief). Bij een positief assessment wordt de kandidaat opgenomen in de ‘succession planning’.

PRODUCT

• 7.1 Structuur van het assessment : Gamma HR-Consulting genderproject Stap 7 • 7.2 Confidentieel rapport Sports Direct (voorbeeld) TIPS

• • • •

18

Bereid de kandidaat voor op een extern assessment door goed uit te leggen waarom en hoe. Vergewis er u van dat het assessment aangepast is aan uw doelgroep. Voorzie in uw organisatie de nodige tijd en knowhow om een degelijk feedbackgesprek te voeren over de resultaten van een assessment (voorzie dit zo nodig extern). Doe geen beloftes die u niet kan houden.


7.2 CONFIDENTIEEL RAPPORT SPORTS DIRECT (VOORBEELD)

Tijdens het rollenspel ‘verkopen aan een twijfelende klant’ : - verwelkomt hij de klant op een vlotte en assertieve manier; - peilt hij door middel van twee vragen naar de behoefte van de klant, maar gaat hij er niet diep genoeg op in; - verwijst hij naar de goede prijs-kwaliteitverhouding zonder exact te weten welke prijs en kwaliteit de klant verwacht; - praat hij zeer veel zelf, laat hij de klant amper aan het woord en ‘rammelt’ hij alle eigenschappen van het product af; - doet hij moeite om de klant voor zich te winnen, maar lukt het hem niet om de aandacht van de klant bij de zaak te houden; - laat hij de klant vertrekken. De kandidaat heeft duidelijk geen ervaring in verkoop. Het is goed merkbaar dat hij nooit een opleiding verkoopstechnieken gevolgd heeft. Alles gebeurt vanuit zijn buikgevoel. De durf, de zin en de drive om te verkopen zijn echter wel aanwezig dus met een goede verkoopstraining kunnen zijn vaardigheden tot ontwikkeling gebracht worden. Hij zal nooit de ‘gladde verkoper’ worden, maar de basiscapaciteiten zijn aanwezig. Tijdens het rollenspel ‘neen zeggen tegen een medewerker die een ziek kind van school wil halen’ : - toont hij begrip voor de situatie en stelt hij vragen die zijn interesse in het zieke kind aantonen; - laat hij duidelijk blijken waar het op staat; - zoekt hij actief mee naar een oplossing en toont hij nogmaals zijn medeleven; - stelt hij het probleem uit tot de volgende dag door het kind voor enkele uren toe te laten in de winkel en de volgende ochtend naar een back-up te zoeken. De betrokkene begint zeer goed aan de oefening, maar weet op een bepaald moment niet meer hoe hij uit de situatie moet geraken. Hij wil het beste voor zijn medewerker. Hij is te meegaand, te zacht en maakt op het einde de fout om het kind in de winkel toe te laten. Ook hier zijn duidelijk enkele leiderschapscapaciteiten aanwezig. Mits de nodige coaching zal hij dit type situaties perfect onder controle leren te houden. Bij het rollenspel ‘verlenen van constructieve feedback’ : - start de kandidaat de discussie met een te persoonlijk aanpak. Hij heeft het over het ‘karakter’ van zijn medewerker, wat een negatieve connotatie heeft; - trekt hij het gesprek naar zich toe en heeft hij het meer over zichzelf dan over zijn medewerker; - komt hij to the point en zegt hij dat voor iedereen dezelfde regels gelden; - toont hij aan hoe goed zijn medewerker is en geeft hij hem advies om nog beter te presteren; - komt hij aanzetten met een opsomming van de zaken die de verkoper wel goed doet; - laat hij de medewerker met een aangenaam gevoel, maar eveneens met duidelijke verwachtingen, vertrekken. De kandidaat werkt deze case gemiddeld goed af. Hij start eerder negatief, maar herpakt zich. Hij neemt een duidelijk standpunt in, maar toont ook waardering voor zijn medewerker. Waar ‘hij’ staat, kan u ook ‘zij’ lezen.

VOORBEELD Resultaten rollenspel.

19

Stap 8 Opleiding na doorstroom Zoals eerder uitgelegd in stap 5 wordt er veel te weinig aandacht besteed aan de opvolging van de vorming van nieuw gepromoveerde werknemers. Het hele proces werd gestructureerd en de opleidingen werden aangepast zodat elke verantwoordelijke binnen de onderneming ‘coachend leiderschap’ aanleert. Voor elke functie bestaat er een volledig herwerkt opleidingsplan. Tijdens de opleiding worden tussentijdse evaluaties ingebouwd. Ook op dit niveau ondertekenen zowel de mentor als de werknemer de rubriek waarvoor hij/zij verantwoordelijk is. Binnen de organisatie wordt ook een verantwoordelijke aangesteld om de opleidingsplannen op te volgen.


Alle mentors zijn betrokken bij dit proces. Deze doelgroep staat garant voor een duurzaam ‘gegenderde’ aanpak want zij hebben het hele proces doorlopen. PRODUCT

• 8.1 Opleidingsplan met validatie • 8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach • 8.3 Opleiding leidinggevende : Plannen en organiseren

Stap 8

TIPS

• • • • •

20

Voorzie een forum om het opleidingsplan aan te passen aan de veranderingen binnen de onderneming. Maak uw externe partner bewust van het volledige proces. Sensibiliseer de mentors omdat zij instaan voor het succes van de interne opleiding. De doelgroep zijn de toekomstige mentors van de nieuwe werknemers. De doelgroep zal het proces vanuit de nodige overtuiging verderzetten.


8.2 OPLEIDING LEIDINGGEVENDE : DE MANAGER COACH 8.3 OPLEIDING LEIDINGGEVENDE : PLANNEN EN ORGANISEREN

Proces van een coachingsgesprek et gesprek kaderen H • De agenda achterhalen en ‘objectief, verloop en uitkomsten’ melden. • Het akkoord met betrekking tot deze agenda controleren. In hoeverre is dit zijn/haar agenda ? Zijn/haar invulling Analyse, zienswijzen, oplossingen, ... • Vragen en doorvragen. • Bespreek de huidige situatie alvorens opties en alternatieven te onderzoeken. • Wat zijn de hindernissen ? Hoe worden deze aangepakt ? • Zijn/haar manier van denken exploreren. • Actief luisteren naar de woorden, de muziek en de dans. w aanbieding Analyse, zienswijze, oplossingen, ... U • Formuleer op assertieve wijze. • Deel de feiten alvorens meningen te formuleren. • Deel uw wijze van denken mee en expliciteer. • Verifieer of wat u aanbiedt wordt begrepen en aanvaard. e afspraak specificeren (cfr. actieplan) D • Formuleer het punt van akkoord op specifieke en meetbare wijze. • Controleer op aanvaarding en op de subjectieve kans tot slagen. et actieplan opvolgen op het terrein H • Voorzie (cfr. methode) briefing en debriefing. • Aanmoedigen. Vorderingen waarderen. VOORBEELD 8.2 Hoe een coachinggesprekken voeren.

Uitwerking van de zes stappen Stap 1 : De essentie en het belang zien en voelen van het SD-winkelconcept (criteria) Hoe doet u dit ? • Zie uw winkel met zijn verschillende afdelingen vanuit een plek, zwevend aan het plafond, zodat u er een totaal overzicht over hebt. • Roep het ideale beeld op van uw winkel. Voel dat u naar uw winkel ‘op zijn best’ kijkt. • Zie, voel en ruik de orde en netheid in de verschillende afdelingen. Versterk deze weergave met een voor u passende uitspraak en glimlach. • Voel de aanwezigheid van volumes in de winkel. Versterk deze weergave met een voor u passende uitspraak en glimlach. • Zie de presentaties in hun volle helderheid. Versterk ook deze weergave met een voor u passende uitspraak en glimlach. • Zie en hoor de beschikbaarheid van de medewerkers voor het cliënteel. Versterk weerom deze weergave met een passende uitspraak en glimlach. • Overzie het geheel en zeg tegen uzelf : “Dit alles is belangrijk. Dit is wat klanten wensen. Dit is waarom zij voor ons kiezen.” Laat het hierbij horende bevestigend gevoel van overtuiging rustig bij u indalen. VOORBEELD 8.3 Uitwerking van de eerste van zes stappen van de techniek ‘Mental shop planning’.

21

Stap 9 Aangepaste werkorganisatie Binnen de distributie wordt er gewerkt met variabele uurroosters, wat het vaak moeilijk maakt om werk en gezin te combineren. Met behulp van een planningtool kunnen we de bezettingsgraad versus de intensiteit van de klantenbezoeken in kaart brengen. Vanuit deze vergelijking wordt de ideale bezettingsgraad berekend en worden de uurroosters in samenwerking met het personeel aangepast. De nieuwe uurroosters worden dan voor minstens zes maanden vastgelegd. Op die manier wordt de drempel voor het doorgroeien van vrouwen binnen de onderneming aanzienlijk verlaagd. Ter ondersteuning van dit project wordt een ‘vliegende winkelbediende’ ingeschakeld om de kleine schommelingen binnen de winkels op te vangen.

PRODUCT

• 9.1 Planningtool Applicatie

Stap 9

TIPS

• • •

22

Betrek uw werknemers bij het opmaken van het ideale uurrooster. Geef de nodige aandacht aan ‘probleemgevallen’, maar doe geen concessies die de ideale terreinbezetting schaden. Een ideale bezettingsgraad staat garant voor een duurzame tewerkstelling.


9.1 PLANNINGTOOL

VOORBEELD Type dagrooster.

Vormgeving en realisatie Commotie (Aartselaar)

Wettelijk depot D/2009/10.326/2 Versie mei 2009

COC-809718-K

Deze publicatie is gedrukt op FSC-papier, met afbreekbare bio-inkten.

23

24


Sportief Leiderschap. Sportief Leiderschap Sports Direct

Recommend Documents