Natuurlijk leiderschap:

1

Natuurlijk leiderschap: iedereen heeft het in zich, niet iedereen ervaart en ontwikkelt het. Ronald Celis Trainer/Coach Alfa Lead

Plaats een aantal mensen bij elkaar en als vanzelfsprekend ontstaat er een rolverdeling binnen de groep. Er komen mensen naar voren die “leiderschap” vertonen, anderen die meer een organiserende, uitvoerende of emotioneel ondersteunende taak op zich nemen. Tussen bepaalde individuen blijkt een natuurlijke rivaliteit te ontstaan terwijl anderen juist een erg stressverlagende invloed op de groep uitoefenen. Natuurlijk leiderschap ontstaat altijd, iedereen heeft het nodig, men kan niet zonder. Natuurlijk leiderschap ontstaat uit de echte kracht bij mensen en levert hen de energie van waaruit ze blijvende impact creëren op hun omgeving.

Natuurlijk leiderschap en rolverdeling binnen menselijke sociale systemen vertonen een zeer sterke analogie met bijvoorbeeld een wolvenroedel. Vanuit dit perspectief kunnen we spreken van een ‘mensenroedel’. De hiërarchische opbouw, een gesofisticeerd communicatiesysteem, het verdelen van de rollen binnenin de groep, het in stand houden van de groep en zijn territorium, het samen binnenhalen van de buit,… Aspecten die duidelijk te observeren en te analyseren zijn en waarvan we erg veel kunnen leren om ons eigen ‘mensenroedel’ beter te begrijpen en op een efficiënte manier te laten werken.

Zet mensen in hun “kracht” en natuurlijk leiderschap ontstaat vanzelf De mens maakt deel uit van een sociaal systeem dat elementair weinig verschillen vertoont met tal van voorbeelden in de natuur. Alfa Lead, Schoterheide 21, 3980 Tessenderlo,tel +32 13 66 61 88 – [email protected] – www.alfalead.be

2 Als we de kracht van natuurlijk leiderschap willen vrijmaken in de individuele mens, in een team of in een organisatie, kunnen we de kennis en ervaring die we vinden in de natuur als referentie nemen. (Her)ontdekken van natuurlijk leiderschap, naar mijn mening intrinsiek aanwezig in elke persoon, lukt niet meer alleen via de traditionele trainingsvormen, waarbij het hoofdaccent meestal enkel op de verruiming van inzichten en kennis ligt. Het moet daarentegen gaan over de ontwikkeling van de specifieke eigenheid van mensen, over wat en wie ze willen zijn en wat ze kunnen doen binnen de context van hun eigen ‘mensenroedel’. Meerwaarde ontstaat dan, telkens als we mensen kunnen laten groeien in hun eigen sterkte, en vooral als we hen dit zelf kunnen laten ervaren. Vanuit dit perspectief en met gebruikmaking van deze analogie kunnen we trachten om mensen (individuen en groepen) te laten groeien naar wat reeds in henzelf aanwezig is. Het is niet omdat je leidinggevende bent, dat je daarom sterker bent dan de andere. In bepaalde situaties en in bepaalde contexten beschikt de leider uiteraard wel over macht, maar in vele andere situaties is dit niet het geval. Dan moet hij het waarmaken vanuit zijn eigen kracht en gezag. Zijn eigen natuurlijke leiderschap! Ook binnen onze moderne bedrijven worden mensen nog te vaak benaderd als objecten en te weinig als unieke wezens met een onvoorstelbaar vaak onontgonnen energiepotentieel. Laat ons misschien proberen om mensen meer in staat stellen om hun natuurlijk leiderschap te ontwikkelen, en zo de energie die in de kern van ieder van hen zit opgeslagen, geheel of gedeeltelijk vrij te maken. Het is boeiend om mensen hun eigen uitdagingen zelf te laten kiezen. Uitdagingen waarin ze zelf geloven en waarvoor zij bereid zijn om zelf verantwoordelijkheid (lees zelfleiderschap) op te nemen. Laat mensen hun sterktes ontwikkelen, en een massa energie komt vrij. We kennen allemaal de man die met weinig enthousiasme op het werk functioneert, maar die zich ’s avonds - eens de bedrijfpoort achter zich gelaten - stort op de organisatie van tal van activiteiten en evenementen, reizen voor grote groepen, het bestuur

waarneemt van allerlei verenigingen en daarbij nog de bouw van een huis van honderdduizenden euro’s coördineert. Dat is diezelfde man die vaak weinig of niet organiserend of te weinig creatief op de werkvloer staat. Dit enorme potentieel meer (h)erkennen en aanboren, dat vormt de uitdaging voor elk modern bedrijf op dit moment. De erkenning en waardering, maar ook de ontwikkeling en stimulering van natuurlijk leiderschap binnen de eigen persoon, het eigen team of de ganse organisatie, vormt hierbij een belangrijke opstap.

Het roedel als georganiseerd systeem

sociaal

Bij een mentale voorstelling van een wolvenroedel bovenop een heuvel in een wat woeste natuur, komt vaak het beeld naar voren van de huilende wolf, met gestroomlijnde hals, snuit schuin in de wind geheven. De andere wolven bevinden zich in de buurt, anderen op kleine afstand. De analogie met wat er zich afspeelt binnen onze ‘mensenroedels’ ligt voor de hand: het huilen, piepen of grommen, de status die bepalend is voor wie huilt, wanneer het huilen start en stopt. Hoe anderen ondertussen de omgeving observeren, het territorium bewaken, de pups verzorgen en de uitvoering van tal van andere taken op zich nemen. Al deze aspecten vertonen analogieën met menselijke groepsstructuren. Als we scherp toekijken op het functioneren van een wolvenroedel, ontdekken we de kracht van dergelijk sociaal systeem die ervoor zorgt dat iedereen in het roedel overleeft. Datzelfde systeem zit gewoon ook in onze menselijke genen! Mensen en wolven: beiden zijn het roofdieren die overleven in sociale groepen.

Alfa Lead, Schoterheide 21, 3980 Tessenderlo,tel +32 13 66 61 88 – [email protected] – www.alfalead.be

3

Verder leren vanuit de analogie van het ‘mensenroedel’ 1. Verbale communicatie : we huilen, piepen, grommen Wolven huilen in groep. Het samen huilen heeft een duidelijke functie. Zij maken hiermee in eerste instantie hun aanwezigheid in het gebied kenbaar aan andere rivaliserende troepen. Het is bovendien een sociaal gebeuren, het versterkt de groepsbanden. Het huilen heeft ook nog een andere functie, namelijk verdwaalde individuen terug te leiden naar de groep. In een bedrijf wordt ook samen ‘gehuild’. In de eerste plaats samen met de leden van de eigen ploeg, afdeling of organisatie. Op die manier profileert men zich als groep naar de buitenwereld toe. Men maakt duidelijk waar men voor staat en waar de grenzen zijn. Men tracht enerzijds samenwerkingsverbanden op te zetten met andere afdelingen of bedrijven. Anderzijds zal men samen stelling nemen ‘tegen de anderen’ indien men dit nodig acht. Bij dit alles zal vaak, net zoals bij een roedel wolven, de overleving van het eigen ‘mensenroedel’ op de voorgrond staan. Dit “samen huilen” op verschillende niveaus en op verschillende vlakken, zowel extern als intern zorgt voor een versterkend gevoel van samenhorigheid binnen de eigen groep. Het leidt tot een cruciale groepsdynamiek die noodzakelijk is voor het uiteindelijk succes van het eigen roedel. Het is daarom noodzakelijk dat we met z’n allen beter leren begrijpen hoe we in de eigen groep aan het huilen slaan. Sterker nog, dat we leren hoe we in groep nog beter kunnen huilen opdat onze communicatie naar buiten toe optimaal zou verlopen. Iedere wolf ‘piept’ zoals hij ‘gebekt’ is ; binnen het roedel brengt elke wolf een eigen kenmerkend geluid voort. Het geluid dat door elke wolf in het roedel geproduceerd wordt, hangt vaak samen met de status van het dier binnen de groep. Ook in een mensenroedel ‘piept’ de baas anders dan zijn medewerkers. Bij mensen wordt de manier van communiceren hoofdzakelijk beïnvloed door de perceptie die we hebben van onszelf in

relatie tot onze omgeving. Bij dit alles hebben we in de loop van de tijd echter de betekenis van de ‘basiscodes’ te vaak verleerd. De basisregels van het ‘piepen en grommen’ worden dikwijls genegeerd. Iemand die in een vergadering plots stil wordt en zich terugtrekt uit de discussie, betekent misschien niet dat hij het opgeeft en de hardste ‘grommer’ gelijk geeft. In tegendeel zelfs, vaak vormt het een aanwijzing van verdoken verzet of onderhuidse weerstand. Het is belangrijk om al deze signalen, die we zowel bewust als onbewust delen met elkaar,TERUG ‘back to basics’ leren begrijpen en interpreteren zoals dat vaak in de natuur gebeurt. Het is belangrijk om terug te leren hoe het uitwisselen van al deze signalen plaats vindt en dat we er terug de juiste betekenis van ontdekken. Als men “huilt en gromt” - met elk hun specifieke doel en betekenis- zonder de aangepaste respons te geven, leidt dit vaak tot spanningen, frustraties en conflicten. Onze ervaring is dat “dit echt werkt” bij individuen, teams of organisaties waar het opvangen van en reageren op dit soort signalen op een correcte manier plaats vindt. Als ‘mensenbegeleiders’, zien wij het niet zodanig als onze taak om allerlei analyses voor te schotelen over ‘hoe het is en hoe het moet zijn’. We beschouwen het wel als onze taak om mensen te helpen bij hun professionele ontwikkeling, hen in de gelegenheid te stellen om dit natuurlijk leiderschap en de bijhorende communicatiepatronen bij zichzelf en de ander te ontdekken, en hen zover te brengen dat ze zelf hun eigen observaties kunnen doen, aangepast kunnen reageren en waar nodig de juiste grenzen durven stellen. Dat we hen helpen kijken en leren waar en hoe er gepast kan worden gereageerd op innerlijke frustratie of hoe ze werkelijk impact kunnen creëren op het gebeuren vanuit een geloof in de eigen sterkte. Hierin ligt de kracht om zichzelf te ontwikkelen in functie van de eigen persoon én de omgeving.


4 2. Visuele communicatie : de rol die op je lijf is geschreven De tekening van de vacht van een wolf is kenmerkend voor de status. Dit is geen volledig genetisch bepaald kenmerk, maar wordt beïnvloed door het voedsel dat ze eten. De leiders krijgen de beste brokken, het stevigste voedsel en dat geeft een mooie vacht. Bij de dieren die minderwaardig voedsel te eten krijgen, gaat de vachttekening veranderen. Een leider kunnen we meestal herkennen aan een doorlopende donkere lijn van snuit tot staart. De leider is niet noodzakelijk de grootste of sterkste wolf van de roedel. Hij zal weliswaar zijn fysieke kracht nodig hebben, maar nog veel meer bepalend is zijn mentale kracht, wat wij herkennen in “charisma”. Mensen profileren zich op hun manier via uiterlijke kenmerken zoals hun auto, kleding, grootte van het bureau, enz. “De Kleren maken de man “(of vrouw), en een kostuum of uniform alleen volstaan misschien wel om te worden herkend, maar niet om te worden erkend als leider. Men moet beschikken over voldoende charisma om het waar te maken als leider. Bij leiderschap binnen de context van een bedrijf, krijgen we te maken met fenomenen als formeel en niet formeel leiderschap. Formeel leiderschap bestaat niet in de wolvenwereld of in de natuur in het algemeen. Het is iets wat wij mensen hebben uitgevonden. Bij het formele leiderschap ‘krijgt’ men zeggingsrechten, ‘krijgt’ men beslissingsbevoegdheden, ‘’krijgt’ men macht over anderen, meestal vanuit de organisatie..

Door alleen beroep te doen op formeel leiderschap boet men in op de kracht en de verdere ontwikkeling van natuurlijk leiderschap. Als het formele leiderschap niet in lijn is met het natuurlijk leiderschap, dan werkt het niet. En als mensen promoveren boven hun capaciteit zijn zij niet meer productief, maar worden ze zelfs vaak contraproductief.

3. Geurmarkering In het dierenrijk is geurmarkering een cruciaal element om zich als dier en/of als groep te profileren en om het eigen terrein te “markeren”. Bij de mens vinden we dit gegeven overduidelijk terug bij de opbouw van het imago, het afbakenen van het territorium intern de bedrijfsorganisatie en extern op de bedrijfsmarkt. De eigen ‘geuren’ vinden we terug in allerlei persoonstypes, denk hierbij bijvoorbeeld aan MBTI-profilering. In hoeverre zijn we ons bewust van onze eigen geur en territorium? In hoeverre wordt dit gerespecteerd in onze bedrijfsomgeving, in onze eigen teams en afdelingen? En in hoeverre respecteren wij dit van anderen?

4. Individuen zijn op elkaar aangewezen In een wolvenroedel onderkent men het belang van een duidelijke rolverdeling, waarbij elke gedefinieerde rol bijdraagt tot de overleving van zowel het individu als van het ganse roedel. De opbouw en instandhouding van dit rolpatroon verschaft ons interessante informatie die we kunnen toepassen op menselijke samenwerkingsen samenlevingsvormen. Bij wolven onderscheiden we respectievelijk de alfa’s, de bèta’s, de gamma’s, de specialisten zoals de jagers, babysitters en last but not least de omega’s.

De alfa’s We stelden reeds dat de ‘leider’, het alfadier, niet altijd de grootste en sterkste wolf is, maar zeker wel de mentaal sterkste van de groep. Hij bezit het meeste charisma.


5 De bèta’s De bètadieren moet fysisch veelal niet onderdoen voor de ‘alfa’s ’, ze zijn vaak zelfs de sterksten uit het roedel. Maar ze hebben het mentale overwicht niet. Hun rol bestaat erin om respect voor de regels af te dwingen binnen het eigen roedel. Regels die door de alfa’s bepaald worden. Maar ook op de voorgrond te treden bij mogelijke ‘grensgeschillen’ met andere roedels. Hoewel ze de alfa’s voortdurend contesteren om hen alert te houden, komt het slechts sporadisch tot een fysiek gevecht. In de dierenwereld wordt de wet gerespecteerd dat fysiek geweld binnen de groep te vermijden valt. Fysisch de overhand nemen, wil vaak zeggen dat de ander gekwetst wordt. Een winnaar betekent vaak meerdere verliezers. Maar het kwetsen van een of meerdere individuen leidt onvermijdelijk tot een verzwakking van het roedel in zijn geheel. Als mens gaan we vaak om te winnen, om gelijk te halen. Hierbij vergeten we soms dat we hierdoor ook vaak dingen verliezen en als je verliezers creëert, verzwak je uiteindelijk je eigen positie. Binnen de context van een organisatie hebben we eigenlijk geen baat bij eenzijdig winnen op zich, wel aan samen doelen realiseren. Leider zijn is maar zinvol als dit leiderschap ook wordt gerespecteerd. Als dit voortdurend wordt gecontesteerd, dan vergt dit erg veel verloren energie. Telkens we zelf winnen, creëren we ergens een ‘verliezer’, en boeten we met onze groep aan slagkracht in. Niet vechten wil daarom niet zeggen dat we onze posities niet duidelijk zouden kunnen en moeten stellen. Bij een beginnend leidinggevende observeer ik vaak de houding van “Ik ben nu baas van mijn vroegere collega’s, maar ik heb hen meteen gezegd dat ik nog steeds dezelfde blijf, ik blijf één van hen”. Dit kan eigenlijk niet, men is wel degelijk de ‘baas’ en men creëert enkel verwarring als men dit niet duidelijk stelt. Men kan beter van meet af aan de klik maken en de nieuwe en andere rol in realiteit ook voor zich zelf aanvaarden. De anderen van de groep hebben immers een duidelijke nood aan “een baas” die zich als dusdanig profileert en gedraagt. Om leidinggevende te zijn, moet je je in de eerste plaats leidinggevende voelen.

De gamma’s De gamma’s in de groep vormen het middenkader. Zij maken het meeste lawaai, vanuit verschillende hoeken en met verschillende geluiden. Zij zijn de ‘imagebuilders’ van het roedel . Zij moeten de indruk wekken naar de buitenwereld toe dat zij een grote, sterke groep zijn. Zij vinden ook vaak als eersten ‘de indringers’ binnen het territorium, ze vormen de alarmfunctie van de groep. Ze gaan ook de operationele uitwerking verzorgen van de lijnen die uitgestippeld zijn door hoger kader. Ze zijn van nature wantrouwig en kritisch naar de buitenwereld. De groep rekent daar ook op. Er is een communicatielijn van de gamma’s via de bèta’s naar de alfa’s als uiteindelijke beslissers en omgekeerd. Zonder deze communicatielijn zouden de alfa’s niet in staat zijn om de controle te bewaren.

De specialisten De specialisten zijn de operationelen, de uitvoerenden van de groep. Ze hebben welomschreven functies en taken elk van het grootste belang voor het voortbestaan van het roedel: het jagen en het zorgen en bewaken van de jongen van het roedel, maar ook het opvoeden van de jonge dieren. Daardoor kunnen de alfa’s hun taken als leider van het roedel ten volle op zich nemen. De specialisten vormen de grootste groep en zijn onmisbaar in het geheel.


6 De omega’s De omega’s kunnen we best omschrijven als de ‘katalysatoren’ van de groep. Zij zijn essentieel voor het overleven van het roedel. Ze zijn verantwoordelijk voor het wegnemen van spanningen binnen de groep om zo de kans op verwondingen te verkleinen. Van jongs af aan leren zij de aandacht af te leiden door allerlei spelletjes te spelen of door als hofnar op te treden. De omega’s worden vaak bestempeld als de ‘Assepoesterwolven’, omdat verondersteld wordt dat zij de laagste status hebben en bij het eten van een karkas worden weggejaagd. Daardoor kunnen de hoger geplaatste dieren echter geregeld van plaats wisselen en worden mogelijke gevechten en de kans op ernstige verwondingen vermeden. Als beloning krijgen de omega’s op het einde van de schranspartij vaak wat voedsel van hoge kwaliteit toebedeeld. De Omega is ook het meest klankrijk (hij heeft de meeste nuances in zijn geluid), zeer communicatief dus. Ook deze groep kunnen we herkennen in een ‘mensenroedel’. We herkennen de persoon die met een grapje of dragende persoonlijkheid stressverlagend tot zelfs conflictoplossend de harmonie in de groep tracht te bewaren. Hij hoort en ziet waar er frustratie aanwezig is en kan dit communiceren naar een leidinggevende toe.

Ervaring opbouwen: enkel door DOEN ga je overleven, niet door weten In de wolvenroedel wordt zeer veel geoefend. Men trekt niet zomaar op jacht. Elkeen heeft zijn rol in het jachtgebeuren en de roedelleden gaan veel samen aan het leren met het uiteindelijke doel duidelijk voor ogen. Een prooi kan maar worden gestrekt indien ieder op zijn plaats, ieder in zijn kracht, deel neemt aan het instant houden van het roedel. Indien ieder individu op zich er in slaagt om zijn eigen natuurlijk leiderschap te ontwikkelen en op de juiste momenten in te zetten voor het ganse roedel. Natuurlijk leiderschap wordt vooral ontwikkeld door ervaring. Binnen een bedrijfscontext is kennis alleen maar interessant om te komen tot kunnen en uiteindelijk ook doen! Kennis om de kennis is vanuit bedrijfseconomisch standpunt vaak onvoldoende. Vandaar de vraag: “Waarom besteden we dan met z’n allen zoveel tijd en energie in het verwerven van kennis en inzichten, en in verhouding zo weinig in ervarings- en doegericht leren?” We moeten durven om via “doen en ervaren” ons zelfleiderschap te ontdekken. Als we tot succesvol jagen willen komen, moeten we onze sterktes kennen , erkennen en herkennen en ons hierin oefenen. En dat…dat kost bloed, zweet en tranen!

Graag meer informatie? Contacteer ons. Wij zijn een groep ervaren mensen uit de bedrijfswereld die samen de passie delen voor het ontwikkelen van natuurlijk leiderschap bij individuen, teams en organisaties.

Contact:

[email protected] of www.alfalead.be


Natuurlijk leiderschap:

Recommend Documents