BETER PRESTEREN IN DE THUISZORG

BETER PRESTEREN IN DE THUISZORG Zelfsturende teams ter verbetering van efficiëntie en effectiviteit in de thuiszorg

Wouter ten Have

masterthesis bestuurskunde Universiteit van Tilburg

Beter presteren in de Thuiszorg - Zelfsturende teams ter verbetering van efficiëntie en effectiviteit in de thuiszorg

Masterthesis - Wouter ten Have - #343777

1


BETER PRESTEREN IN DE THUISZORG Zelfsturende teams ter verbetering van efficiëntie en effectiviteit in de thuiszorg

MASTERTHESIS BESTUURSKUNDE

W.T. (Wouter Thijs) ten Have ANR: 343777 Tilburgse School voor Politiek en Bestuur

Afstudeerbegeleider: Drs. M. Jansen

Tilburg Law School - Factulteit Rechtswetenschappen

Tweede lezer: Dr. T.A.P. Metze

12 oktober 2011


2

Voorwoord Voor u ligt mijn masterthesis 'Beter presteren in de Thuiszorg', het resultaat van een onderzoek naar de kracht van zelfsturende teams in de thuiszorg. Met deze scriptie zal ik de studie Bestuurskunde aan de Universiteit van Tilburg na 7 jaar afronden. Het was een lange weg. En dat was het! Na een moeizame start waarbij het me veel inspanning kostte om de onderzoeksorganisaties binnen te komen, heb ik veel plezier gehad in het houden van vraaggesprekken bij Thuiszorg Rotterdam en Buurtzorg Nederland. Verpleegkundigen en verzorgenden zijn bevlogen, inspirerend en weten bovendien enorm goed waar ze het over hebben. De eindfase, het daadwerkelijke schrijven van de scriptie, heeft langer geduurd dan gehoopt. Toch ervaar ik het schrijven van deze scriptie als een plezierige en leerzame tijd. Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. De eerste woorden van dank gaan uit naar mijn scriptiebegeleider Thijs Jansen. Hij heeft mij niet alleen geholpen een juiste structuur aan te brengen in mijn onderzoek, hij heeft ook geholpen bij het strijdplan om bij Buurtzorg Nederland binnen te komen. En met resultaat! Ik wil hem speciaal bedanken voor de momenten waarop hij kritisch en streng richting heeft proberen te geven aan mijn onderzoek maar tegelijkertijd ook veel vrijheid gaf. Ik herinner me het moment nog goed toen hij aan het begin van het onderzoek zei dat we er wel zouden achterkomen hoe zelfsturend ik eigenlijk zelf was. Na een ruimte anderhalf jaar zijn we daar inderdaad achtergekomen. Daarnaast wil ik de tweede lezer Tamara Metze bedanken voor haar inzet. Zij heeft vooral in het voortraject van de scriptie telkens zeer kritisch en uiterst bruikbaar commentaar geleverd. In de eindfase heeft ze me geholpen door te wijzen op de laatste aandachtspunten, waardoor het onderzoek completer is geworden. Mijn dank gaat uit naar Buurtzorg Nederland, met name naar Jos de Blok, die mij toestemming heeft gegeven om in zijn organisatie onderzoek te doen. Ook wil ik hierbij graag de teams Oirschot, De Beerzen en Houten van Buurtzorg Nederland bedanken. Zij hebben mij ongelofelijk gastvrij ontvangen en waren altijd bereid zich in te spannen voor mijn onderzoek. Mijn waardering gaat bijzonder uit naar Monique Willems die zich daarnaast ook nog eens heeft ingezet voor de verspreiding van mijn enquête. Ook gaat mijn dank uit naar Thuiszorg Rotterdam, met name de teams aan het Palladioplein, de Voorburgstraat en de Orionstraat. Ik vind het erg dapper dat de organisatie in deze fase van invoering van zelfsturing een kijkje in haar keuken heeft laten nemen. Ze heeft zich daarmee kwetsbaar opgesteld, waarvoor ik veel respect heb. Vervolgens wil ik mijn vader Klaas ten Have bedanken voor het enthousiasmeren voor het onderwerp zelfsturing en het beantwoorden van de eindeloze vragen in telefoongesprekken die daaruit voortkwamen. Vooral de zomermiddag in Almere heeft erg bijgedragen aan het afsluiten van dit onderzoek. Ook wil ik mijn


moeder Greet Honderd bedanken voor haar steun en liefde tijdens mijn gehele studie. Ze heeft soms moeten afzien. Mijn waardering is erg groot. Tot slot wil ik iedereen die mij ook maar op enige wijze heeft bijgestaan bij het schrijven van deze scriptie hartelijk bedanken. Wouter ten Have Tilburg, oktober 2011


4


INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE

7

1.1. Inleiding

7

1.2. Thuiszorg: twee organisaties

7

1.3. Probleemstelling: kiezen of...?

8

1.4. Thuiszorg: een korte historie

10

1.4.1. Buurtzorg Nederland

12

HOOFDSTUK 2: METHODEN EN TECHNIEKEN

16

2.1. Probleemstelling

16

2.2. Doelstelling

16

2.3. Vraagstelling

16

2.4. Relevantie

17

2.5. Aanleiding

17

2.6. Afbakening en keuze casussen

18

2.7. Onderzoeksmethoden

18

2.8. Onderzoeksmodel

20

HOOFDSTUK 3: PROFESSIONALITEIT

21

3.1. Kenmerken van de professional

21

3.2. Autonomie: een centraal begrip

22

3.3. Professionele normstelling

23

3.4. Is de thuiszorgmedewerker een professional?

23

3.5. Beroepstrots: de professional als kracht van de organisatie

25

3.6. Motivatie als basis voor beroepseer

26

3.7. Samenvatting: vijf thema's

27

HOOFDSTUK 4: ZELFSTURENDE TEAMS

30

4.1. Inleiding

30

4.2. Efficiëntieslagen in professionele organisatiekunde

30

4.3. Lean Thinking

31

4.4. Soorten teams

31

4.5. Zelfstandigheid van zelfsturende teams

33

4.6. Zelfsturende teams als bron voor motivatie

33

4.7. Onderzoeksmodel: Twee onderwerpen, negen thema's

34

4.8. De rol van de organisatie

35

HOOFDSTUK 5: BEVINDINGEN BUURTZORG NEDERLAND

37

5. Buurtzorg Nederland: Waarom werkt het?

37

5.1. Buurtzorgteam Oirschot-‐De Beerzen

37

5.2. Buurtzorgteam Houten

40

5.3. Professionaliteit van Buurtzorgteams

43

5.4. Buurtzorg Nederland werkt!

49

HOOFDSTUK 6: THUISZORG ROTTERDAM

51

6. Thuiszorg Rotterdam: Hoe kan het anders uitpakken?


51

5


6.1. Zelfsturende teams in een bestaande organisatie

51

6.2. Bevindingen Thuiszorg Rotterdam

53

6.2.1. Team Voorburgstraat

53

6.2.2. Team Palladiostraat

56

6.3. Professionaliteit in Thuiszorg Rotterdam teams

57

6.4. Samenvatting

59

7. Conclusie

61

8. Meer onderzoek...

67

9. Aanbevelingen voor thuiszorgorganisaties

69

BRONVERMELDING

70

Bijlage 1: Verantwoording enquête

73

Bijlage 1A: Kopie enquête

75

Bijlage 2: Uitwerkingen Enquête

78

Bijlage 3: Open Topiclist Interviews

84

Bijlage 4: Gespreksnotitie Telefoongesprek Jos de Blok

85

Bijlage 5: Transcript interview Buurtzorgmedewerker Oirschot

87

Bijlage 6: Verslag interview Buurtzorgmedewerker Oirschot

95

Bijlage 7: Verslag A.V. Buurtzorgteam De Beerzen

96

Bijlage 8: Verslag interview Regiocoach Buurtzorg

98

Bijlage 9: Verslag interview Buurtzorgmedewerkers Houten

110

Bijlage 10: Verslag bijeenkomst Buurtzorg +

113

Bijlage 11: Verslag A.V. Buurtzorgteam Oirschot -‐ De Beerzen

115

Bijlage 11: Verslag interview Wijkverpleegkundige TZR

116

Bijlage 12: Verslag interview Wijkverpleegkundige TZRT

125

Bijlage 13: Transcript interview Wijkmanager TZR

132

Bijlage 14: Verslag bijeenkomst Stichting Beroepseer

142


6


HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE 1.1. Inleiding Werknemers in (semi-) publieke professionele organisaties hebben steeds vaker te maken met belemmeringen ten aanzien van de uitvoering en resultaten van hun werk die door managers en bestuurders worden opgelegd. Bestuurslagen proberen op steeds intensere wijze grip te krijgen op de uitvoering op de werkvloer. Door bureaucratisering van het werk, prestatiemetingen en de sturing op productiviteit voelen de professionals zich beperkt in de goede uitvoering van hun vak en zich aangetast in hun beroepseer. Zij hebben het gevoel niet goed begrepen te worden door hun bestuurders en vinden dat het werk zelf in de schaduw is komen te staan van de organisatie. Niet de kwaliteit, maar de kosten van het werk zijn tot hun grote frustratie leidend geworden. Steeds vaker wordt duidelijk dat een grote groep professionals vindt dat het zo niet langer kan. Er wordt gepleit om de kwaliteit van het werk weer de hoogste prioriteit te geven binnen de organisatie. Managementlagen worden verwijderd en zelfsturende teams van professionals worden gevormd. In sommige gevallen pakt dit zeer succesvol uit, in andere gevallen stuit men op een hoop tegenslag. In dit onderzoek wil ik op zoek gaan naar de voorwaarden die men kan stellen aan professionele organisaties, zodat niet de kosten en de efficiency maar vooral de kwaliteit van het werk weer het belangrijkste binnen de organisatie wordt. De bestaande theorie over teams en professionals biedt hiervoor aanknopingspunten, maar er is meer onderzoek naar zelfsturende teams gewenst waaruit de succesfactoren blijken. De nadruk van dit onderzoek ligt dan ook op de motivering en stimulering van de professional. Waardoor wordt de professional gemotiveerd en hoe wordt hij gestimuleerd om weer het beste uit zijn werk te halen?

1.2. Thuiszorg: twee organisaties In dit onderzoek ga ik kijken hoe twee thuiszorginstellingen omgaan met de spanning tussen kosten en kwaliteit. De keuze voor de focus op thuiszorg komt niet uit het niets. Het kabinet Rutte I, dat in 2010 is aangetreden, staat in het teken van forse bezuinigingen op de overheidsuitgaven. De betaalbaarheid van de zorg in de toekomst is een belangrijk agendapunt, de kostendruk is daar immers het hoogst. Bovendien heeft de thuiszorg te maken met kwaliteitsverlies, grotere vraag naar haar diensten door vergrijzing, stijgende kosten en een gebrek aan personeel (mBC Buurtzorg Nederland, 2009). Daar worden de bezuinigingen het eerste gemerkt. De eerste thuiszorginstelling die ik onderzoek is Buurtzorg Nederland. De nieuwe organisatie heeft binnen een korte tijd veel veld gewonnen. In 2006 is de organisatie opgericht en het heeft inmiddels zo'n 3000 medewerkers verdeeld over meer dan 300 teams. Met een zeer kleine bestuurslaag en een landelijk ondersteunende organisatie is Buurtzorg Nederland zeer succesvol: zowel professional als cliënt zijn gebaat bij dienstverlening waarbij de klant centraal staat. Bovendien richt Buurtzorg Nederland zich op het zorgonafhankelijk maken van haar cliënten door verder te kijken dan alleen de primaire hulp. Deze case is erg interessant voor dit onderzoek omdat het inzichtelijk kan maken hoe zelfsturende teams georganiseerd kunnen worden, wat de succesvolle factoren ervan zijn en hoe deze factoren ten goede komen van de


7


kwaliteit en productiviteit van de dienstverlening. Buurtzorg Nederland heeft onderdeel uitgemaakt van het Transitieprogramma (www.transitieprogramma.nl), waarin initiatieven die radicaal breken met oude structuren, culturen en werkwijzen experimenteel konden meedraaien. De tweede thuiszorginstelling die ik onderzoek is Thuiszorg Rotterdam. Deze organisatie is al decennia oud en leverde tot voor kort op een traditionele wijze thuiszorg. Sinds enkele jaren is zij bezig met de omvorming naar het organiseren in zelfsturende teams. De organisatie heeft 2500 medewerkers in dienst en werkt met ongeveer 70 kleinschalige wijkgerichte teams. Door niet alleen de organisatiestructuur aan te passen, maar vooral te investeren in een cultuurverandering probeert de organisatie haar medewerkers bij te brengen wat zelfregie inhoudt. Daarbij is de rechtsvorm van Thuiszorg Rotterdam onlangs aangepast van BV naar een stichting, omdat het bestuur dit beter vindt passen bij een toegankelijke, maatschappelijke organisatie zonder winstoogmerk. De organisatie verwacht dat 'Thuis in de buurt' een kansrijke investering is die zal leiden tot stabiliteit. Er zijn twee argumenten te noemen waarom het onderzoeken van juist deze twee organisaties zo interessant is. Ten eerste heeft Buurtzorg Nederland sinds haar oprichting veel kritiek te verduren gehad van andere thuiszorgorganisaties. Veelgehoorde argumenten zijn dat de Buurtzorg Nederland grotendeels op subsidie zou draaien en dat er sprake zou zijn van oneerlijke bedrijfsvoering omdat ze alleen de meest gemotiveerde verpleegkundigen in dienst zouden nemen. Er heerst dus een gevoel van ongenoegen en jaloezie bij de andere thuiszorgorganisaties. Ten tweede is het interessant om Buurtzorg Nederland te onderzoeken omdat men ervan kan leren. In 2009 is er een maatschappelijke Business Case opgemaakt waaruit blijkt dat Buurtzorg Nederland op alle vlakken van haar bedrijfsvoering succesvol is (mBC Buurtzorg Nederland, 2009). Wat maakt Buurtzorg Nederland nou zo succesvol? En welke rol spelen zelfsturende teams hierin? Het wordt nog interessanter om daar een 'traditionele' thuiszorgorganisatie naast te zetten, waardoor hopelijk nog duidelijker wordt wat er nou zo revolutionair is aan Buurtzorg Nederland. Thuiszorg Rotterdam is interessant omdat het ten eerste een typische traditionele thuiszorgorganisatie is. De organisatie is al decennia oud, heeft relatief veel managers in dienst en heeft in haar bestaansperiode meerdere reorganisaties doorgevoerd. Het is daarmee een compleet andere organisatie dan Buurtzorg Nederland, wat een boeiende vergelijking oplevert. Ten tweede is Thuiszorg Rotterdam interessant omdat het een organisatie is waarbij het invoeren van zelfsturing in teams zeer actueel is. De organisatie verwacht met het invoeren van buurtgerichte teams meer stabiliteit te krijgen. Hoe voert Thuiszorg Rotterdam meer zelfsturing in? Wat zijn de intenties daarvan? En op welke manier levert dit een verbetering op voor de interne stabiliteit van de organisatie? Vervolgens stel ik de vraag wat Thuiszorg Rotterdam zou kunnen leren van Buurtzorg Nederland.

1.3. Probleemstelling: kiezen of...? De vergelijking tussen de twee thuiszorgorganisaties is gebaseerd op een theoretische veronderstelling waarbij organisatiesturing opgevat wordt als het kiezen tussen twee uitersten. Zelden wordt er bij het sturen van organisaties een situatie bereikt waarbij alle factoren erop vooruit gaan. De oorzaak hiervan is dat organisatiesturing vaak belemmerd wordt door ingesleten organisatiegewoonten waarbij ècht overstijgend denken helaas te weinig voorkomt. Aan de hand van twee voorbeelden zal ik dat aantonen, waarna ik


8


vervolgens zal beschrijven waarom ik denk dat Buurtzorg Nederland laat zien dat men niet altijd hoeft te kiezen, maar dat innovatief denken kan leiden tot situaties waarbij beide uitersten kunnen samenkomen. Kosten versus kwaliteit Binnen de zorg wordt vaak gesproken over de verhouding tussen efficiëntie en kwaliteit (zie figuur 1). Wanneer men kiest voor meer kwaliteit, zal dit de kostprijs laten stijgen. Dit is minder efficiënt. Wanneer men kiest voor meer efficiëntie, een lagere kostprijs dus, zal dit ten koste gaan van de kwaliteit. Kosten en kwaliteit staan hiermee tegenover elkaar. Het is daarbij meestal het management of bestuur dat stuurt op efficiëntie en de professionals die pleiten voor meer kwaliteit. We kunnen daarom ook sturing en zelfsturing op de assen zetten. Immers, wanneer er in een organisatie veel wordt gestuurd door het management, zal er minder vrijheid zijn voor de professional om invloed te kunnen uitoefenen op de organisatie van zijn werk. Figuur 1. Organisatiesturing als twee uitersten.

Efficiëntie versus effectiviteit De discussie over de betaalbaarheid van de (thuis)zorg in de toekomst snijdt daarnaast nog een bestuurskundig thema aan. Het gaat daarbij over de arbeidsproductiviteit. Maar wat is productiviteit in de zorg? Arbeidsproductiviteit wordt in het algemeen gezien als het antwoord op de vraag wat een arbeidskracht in een bepaalde tijd of voor een bepaald bedrag kan presteren. Het gaat over kwantiteit èn kwaliteit. Het gaat in de zorg niet alleen om de vraag wat iemand kan binnen een bepaalde tijd of voor een bepaald bedrag, maar ook over de vraag hoe goed iemand dat kan. Het gaat om de efficiëntie en de effectiviteit van het werk. Efficiëntie zegt daarbij iets over of iemand de dingen juist doet, effectiviteit zegt daarbij iets over of iemand de juiste dingen doet. Beide zijn belangrijk! Sturing versus zelfsturing In de afgelopen jaren zijn er tientallen initiatieven ontstaan vanuit medewerkers, overheden, cliënten en wetenschappelijke instituten die pleiten voor een cultuurverandering binnen professionele organisaties. Eén van de voortrekkers van het debat op dat gebied is de stichting Beroepseer, die pleit voor een neorepublikeinse bestuursfilosofie waarbij het zelfrespect van de professional als uitgangspunt wordt


9


genomen. Zelfrespect bestaat uit drie lagen: eigenwaarde, beroepstrots en beroepseer. Deze lagen kunnen gezien worden als een proces van binnen naar buiten, van micro naar macro, van individu tot gemeenschap. Om tot beroepseer te komen moet er niet gestuurd worden op beloning en straf, output en targets, maar dient er een dialoog te worden georganiseerd waarbij professionals actief betrokken worden bij de sturing van de organisatie waardoor er zelfsturing ontstaat. Daarbij moet een deel van de macht bij de professionals neergelegd worden. Het is hierbij natuurlijk van belang dat bestuurders op juiste wijze de wisselwerking tussen ruimte voor de professional en sturing van de organisatie weten te organiseren. Zelfsturende teams als verenigende organisatievorm Een mogelijke vorm van het creëren van beroepseer is het werken in kleine, zelfstandige teams van professionals. Teamwerk, zo leert Buurtzorg Nederland ons, kan leiden tot een hoger kwaliteitsniveau en tegelijk zorgen voor lagere kosten. Bestuurders en managers kunnen hierbij blijven sturen op resultaatgerichtheid en efficiëntie door het stellen van hoge eisen aan de controle en transparantie. Professionals kunnen zich vervolgens richten op het behalen van een hoger kwaliteitsniveau doordat zij meer vrijheid krijgen. We moeten het of-of denken hierbij vervangen door het en-en denken. In zelfsturende teams kan er èn gestuurd worden door de manager, èn kan de professional zich richten op de kwaliteit. Het betreft zowel sturing als zelfsturing. Het sluit elkaar niet uit, maar vult elkaar aan. Dàt is de paradox! Door de succesvolle zelfsturende teams bij Buurtzorg Nederland te onderzoeken, kunnen we meer inzicht verkrijgen in de setting waarin zelfsturing in teamverband zo goed kan werken. Vervolgens kunnen we een stap terug doen en het succes van professionals in een team veralgemeniseren door de specifieke invulling van Buurtzorg Nederland om te zetten in universele voorwaarden. Waardoor presteren professionals beter in teams? Wanneer we dat weten is het waardevol om te bekijken of ook andere organisaties hier iets van kunnen leren. Is het concept van Buurtzorg Nederland te kopiëren naar andere organisaties? Voordat ik tot de uiteindelijke vraagstelling kom bespreek ik eerst de historie van thuiszorg in het algemeen en de casus Buurtzorg Nederland ter introductie.

1.4. Thuiszorg: een korte historie Hoewel de thuiszorg tegenwoordig een vanzelfsprekend fenomeen is binnen de extramurale zorg voor ouderen en chronisch zieken, weten slechts enkelen dat deze instellingen oorspronkelijk in het leven zijn geroepen om te informeren over het beperken van gezondheidsrisico's. In het begin van de twintigste eeuw zijn deze instellingen begonnen als lokale kruisverenigingen die gebonden waren aan verschillende religieuze stromingen. In de loop der jaren zijn deze verenigingen zich gaan richten op preventieve zorg, waardoor ook kraamverzorging een steeds groter deel van hun werkgebied werd. Rond de jaren '50 richtten de kruisverenigingen zich al grotendeels op individuele, medische zorg. Doordat mensen steeds ouder werden en een hoger niveau van welzijn bereikten, kwam het zwaartepunt daarbij steeds vaker te liggen bij chronisch zieke ouderen. In de jaren '60 ontstonden de eerste sociale verzekeringen die ervoor zorgden dat iedereen 'recht' had op zorg. Sindsdien zijn er enkele schaalvergrotingen doorgevoerd waardoor er uiteindelijk in 1977 één nationale Kruisvereniging ontstond (Van Elteren et.al., 2006). Dit is een belangrijk moment geweest in de geschiedenis van de thuiszorg, omdat in deze periode de eerste verschijnselen van professionalisering zichtbaar zijn. Wijkverpleegkundigen verkregen daarmee meer erkenning en werden in


10


contact gebracht met andere betrokkenen. Wijkverpleging werd voor het eerst gezien als een eigen specialisme. Belangrijke reorganisaties In 1968 werd de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten ingevoerd tegen individueel onverzekerbare ziektekostenrisico’s, zoals psychiatrische aandoeningen, verstandelijke en lichamelijke handicaps en andere aandoeningen en beperkingen waardoor iemand langdurig hulp nodig heeft. Vanaf 1980 werd ook de thuiszorg onder deze wet geschaard en vond financiering van de thuiszorg plaats vanuit de AWBZ. Enkele jaren later, in 1988, werd de differentiatie van functies doorgevoerd zoals we die op de dag van vandaag nog steeds kennen. De wijkverpleegkundige die verschillende taken voor de cliënt kon uitvoeren, verdween daarmee uit het straatbeeld (Boot en Knapen, 2005:107). In 1997 werd de financiering van kruisverenigingen samengevoegd met andere regelingen voor gezinsverzorging. In 2003 is de AWBZ gemoderniseerd, waarbij de belangrijkste verandering misschien wel de plaats van de cliënt is. Deze heeft sindsdien een centrale plaats. Bovendien is er meer marktwerking doorgevoerd, waarbij zorgverzekeraars en zorgkantoren een actieve rol hebben gekregen in het inkopen van de zorg bij de instellingen. Doordat de markt vrij is om de AWBZ uit te voeren, is er sprake van meer concurrentie en kan de cliënt invloed uitoefenen op welke zorg hij waar afneemt. Vervolgens werd de indicatiestelling voor zorg in 2005 gecentraliseerd en verzelfstandigd in het zelfstandige bestuursorgaan Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) dat sinds 2011 ook indicaties stelt op het gebied van sociaal-medische zorg vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Differentiatie en downgrading van de verpleegkunde In de thuiszorg gaat het hoofdzakelijk om drie belangen. Dat is ten eerste het belang van de cliënt. Die wil meer zeggenschap over de zorg die hij krijgt en

daarbij

meer

keuzemogelijkheden

hebben.

Wachtlijsten moeten verkort worden en het aanbod van de zorg moet klantvriendelijker worden. Het tweede belang is dat van de organisatie. Zorg is kostbaar en bovendien is het maatschappelijk van belang om dit efficiënt te organiseren, iedereen is erbij gebaat dat er zoveel mogelijk cliënten worden geholpen

met

dezelfde

middelen.

Organisaties

moeten deze zorg daarom zo doelmatig en efficiënt organiseren, ook om in de toekomst te blijven bestaan. Het derde belang is dat van de professional. Medewerkers van thuiszorgorganisaties zijn gebaat bij een plezierige werksfeer waarin zij zo goed

Figuur 2. Drie belangen in de thuiszorg.

mogelijk hun vak kunnen uitoefenen. De medewerkers moeten hierbij hun beroepstrots kunnen ontplooien (Jansen et.al., 2009), hierbij moet speciale aandacht zijn voor degenen die een 'sense of belonging' hebben (Schoemaker, 2003).


11


Door de differentiatie van de verschillende thuiszorgonderdelen is het mogelijk dat cliënten slechts één bepaalde functie in de thuiszorg kunnen afnemen in plaats van het hele pakket aan diensten. Het maakt hierdoor zorg op maat mogelijk. Daarnaast kunnen thuiszorgorganisaties toegelaten worden om slechts een bepaald deel van de thuiszorg te leveren. Sinds de reorganisatie van de AWBZ in 2003 zijn er zeven functies binnen de thuiszorg: huishoudelijke zorg, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf (in bepaalde instellingen zoals een verzorgingstehuis). Niet elke thuiszorgorganisatie mag elke zorgfunctie vervullen. Sinds 2007 wordt de huishoudelijke zorg gefinancierd door de WMO. Daarnaast is de inhoud van extramurale verpleging en verzorging veranderd. Veel taken zijn uit de verpleging gehaald en worden sindsdien gezien als verzorgende handelingen. Het vereiste deskundigheidsniveau van de uitvoerende wordt hiermee naar beneden bijgesteld, wat praktisch inhoudt dat een grotere groep deze taak mag uitvoeren en dat er een lagere vergoeding tegenover staat. Men spreekt ook wel van downgrading van de verpleegkunde waardoor het verpleegkundige specialisme in ieder geval financieel gezien minder erkenning krijgt. In 2009 zijn de functies ondersteunende begeleiding en activerende begeleiding komen te vervallen, de taken zijn overgegaan naar de nieuwe functie begeleiding en deels ondergebracht bij behandeling. Schaalvergroting, kwaliteitsverhoging en kostenbesparing De afgelopen twee decennia is er nog een opvallende trend zichtbaar geweest bij thuiszorgorganisaties. De overheid heeft vanaf begin jaren '90 aangestuurd op het maken van een kwaliteitsslag van de thuiszorg door het aandringen op fusies van de vele kleine organisaties. Dit zou een enorme kostenbesparing met zich meebrengen omdat middelgrote en grote thuiszorgorganisaties zouden kunnen gaan concurreren. Door het ontschotten zouden de grotere organisaties ook op andere werkterreinen actief kunnen worden en zou er een betere positie ontstaan tegenover de zorgverzekeraars. Bovendien zouden er door de schaalvergroting meer (eigen) financiële middelen ontstaan voor innovatie van de zorgproducten. Momenteel zijn helaas ook de nadelen van de schaalvergroting zichtbaar geworden. Veel thuiszorgorganisaties zijn veranderd in grote, logge en bureaucratische organisaties waarbij protocollen, regels en procedures leidend zijn geworden boven klanttevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Het heeft geleid tot zorgorganisaties die relatief snel gegroeid zijn, daardoor soms erg complex en hiërarchisch georganiseerd zijn maar een zeer beperkt

zorgaanbod

leveren.

Recent

onderzoek

heeft

bovendien

aangetoond

dat

kleinere

thuiszorgorganisaties het in veel gevallen bovengemiddeld goed doen door de korte lijnen, de lage overheidskosten en tevreden cliënten en medewerkers (bijvoorbeeld: Lankhaar & Ottevanger, 2005). Deze organisaties werken vaak volgens het best-practices-principe, waarbij de kernactiviteiten centraal staan en de nevenactiviteiten op een veel lager pitje staan. De schaalvoordelen die beoogt waren in de jaren '90 staan dan ook sterk ter discussie. Na deze korte geschiedenis over de organisatie van de thuiszorg, zal ik Buurtzorg Nederland introduceren. De organisatie is een nieuw initiatief en breekt met traditionele manieren van organiseren in de thuiszorg.

1.4.1. Buurtzorg Nederland Buurtzorg, een frisse kijk op thuiszorg! Buurtzorg Nederland is een nieuw initiatief binnen de wereld van de thuiszorg. De traditionele thuiszorg heeft afgelopen decennia vele reorganisaties meegemaakt waarbij er


12


een relatief groot bestuursapparaat is ontstaan. Daarbij is de dienstverlening sterk gestandaardiseerd en gedifferentieerd, wat zich bijvoorbeeld uit in de beruchte tijdseenheden voor bepaalde zorghandelingen. Buurtzorg Nederland heeft daarom innovatieve, zelfsturende zorgeenheden in het leven geroepen waarin professionals op autonome wijze hun professie kunnen uitoefenen. Met een bestuurslaag van één directeur en één officemanager en een kleine landelijk ondersteunende organisatie is Buurtzorg Nederland zeer succesvol: zowel professional als cliënt zijn gebaat bij dienstverlening waarbij daadwerkelijk de klant centraal staat. Buurtzorg geeft de zorg voor individuele cliënten inhoud door gebruik te maken van de eigen mogelijkheden, de mantelzorg, het zorgnetwerk en oplossingen in de buurt. Samenwerking met huisartsen, ziekenhuizen en andere zorgverleners leidt tot effectieve en efficiënte oplossingen. Het vraagt een andere visie van de cliënt en haar omgeving. Zorgprofessionals hebben immers de ruimte nodig om de regie te voeren. Veel belangrijker misschien nog is de andere benadering van management en ICT binnen deze werkwijze. Deze moeten namelijk in dienst staan van de uitvoering. Volgens de maatschappelijke business case Buurtzorg Nederland (mBC Buurtzorg Nederland, 2009) is Buurtzorg dan ook iets anders dan de vermenging van de huidige thuiszorg en het buurtgericht werken, maar eerder 'een moderne herwaardering en herpositionering van het vroegere kruiswerk' (mBC Buurtzorg Nederland, 2009:6). De teams: zelfmanagement en resultaatverantwoordelijkheid Door de vraag van zorgen dienstverlening te herdefiniëren en te vertrouwen op het zelfmanagement van professionals in resultaatverantwoordelijke teams is er een grote verbeterslag gemaakt in de thuiszorg. Door als organisatie ondersteuning te bieden met moderne ICT en een effectieve backoffice verdwijnt de rol van het management veel meer naar de achtergrond en komt het primaat weer bij de professional te liggen. De rol van de wijkverpleegkundige, die bij Buurtzorg Nederland allemaal hoger opgeleid zijn, lijkt hiermee weer veel meer op de rol zoals zij die vroeger had: het begeleiden van cliënten in hun eigen omgeving waarbij de verpleegkundige het informele zorgnetwerk (gezin, vrienden, buren) naast het formele zorgnetwerk (huisartsen, welzijnsorganisaties, eerste- en tweedelijnszorg) inzet om de taken en verantwoordelijkheden optimaal te verdelen. Hiermee kan de cliënt in veel gevallen zorgonafhankelijk en zelfredzaam worden, wat beter en goedkoper is. Buurtzorg Nederland kan hierdoor efficiëntere en effectievere zorg leveren. Wat er anders is aan Buurtzorg Nederland... Over de formule van Buurtzorg Nederland is al veel geschreven. Vaak wordt deze formule beschreven aan de hand van de vele verhalen over ervaringen van cliënten en medewerkers (bijvoorbeeld: De Blok, 2010; Van Dalen, 2010). Ze zijn niet alleen illustratief maar geven ook aan dat Buurtzorg Nederland de focus wil leggen op de menselijke kant in de thuiszorg. In de maatschappelijke business case is een overzicht gegeven van de verschillen tussen de 'traditionele' thuiszorg en de thuiszorg volgens Buurtzorg Nederland (mBC Buurtzorg Nederland, 2009). Ik geef het schema hier ter introductie van Buurtzorg Nederland weer. Later in dit onderzoek zal ik hier uitgebreid op terugkomen met praktijkvoorbeelden.


13


Figuur 3. Oude zorgvisie versus zorgvisie van Buurtzorg. Bron: mBC Buurtzorg Nederland, 2009:20

Buurtzorg Nederland baseert haar structuur op zes bouwstenen (mBC Buurtzorg Nederland, 2009). Vijf van deze bouwstenen zijn nieuw en komen niet naar voren in organisatiestructuren van andere thuiszorgorganisaties. 1.

Behoefte-indicatie: Buurtzorg concentreert zich op de totaalvraag aan zorg van de cliënt. Dit wordt gebaseerd op een zorgvraag diagnose, een maatschappelijke diagnose en een sociale diagnose. In de praktijk houdt dit in dat Buurtzorg zal kijken naar de persoonlijke situatie van de cliënt, zowel zijn leefstijl als leefomgeving. Op basis hiervan vind de zorgindicatie plaats die wordt aangevraagd bij het CIZ. De indicatiestelling blijft in het verdere zorgtraject van de cliënt een belangrijke rol spelen en wordt constant bijgesteld aan de actuele zorgvraag.

2.

Informeel cliëntnetwerk: Buurtzorg activeert de omgeving van de cliënt en probeert mantelzorgers, partners, vrijwilligers en relaties in het netwerk van de cliënt ondersteuning te laten bieden.

3.

Formeel zorgnetwerk: Buurtzorg bouwt rondom de cliënt een netwerk van formele zorgen hulpverleners. Huisartsen, artsen uit het ziekenhuis, buurtwerkers en andere eerste- en tweedelijns hulpverleners.

4.

Zorg: Buurtzorg levert uitsluitend kwalitatief hoogwaardige zorg op basis van gelijkwaardigheid en gericht op kwaliteit van leven. Kernwoorden hierbij zijn dialoog, gelijkwaardigheid, aangepastheid en autonomie.

5.

Adaptieve hulp: Buurtzorg levert op maat gesneden zorg. In de werkwijze is ruimte gereserveerd voor aandacht voor de cliënt, luisteren, ondersteunen, coaching en empathie.

6.

Ontzorgen: de insteek van Buurtzorg is om de cliënt zo zorgonafhankelijk te maken. De cliënt moet zelfredzaam zijn: de thuiszorgprofessional mag alleen inspringen daar waar nodig.


14


De bouwstenen kunnen niet los van elkaar geleverd worden. Bovendien is de samenstelling van de zes bouwstenen bij elke cliënt wisselend. Elke cliënt heeft dus een geïndividualiseerd pakket aan zorg. Samenvattend levert Buurtzorg Nederland zorg op maat, alleen waar nodig, betrekt de omgeving van de cliënt daarbij actief en probeert zorg in te zetten als hulpmiddel om de cliënt zorgonafhankelijk te maken. Waarom Buurtzorg Nederland interessant is voor dit onderzoek... Buurtzorg Nederland is als nieuw initiatief in de thuiszorg een erg interessante casus voor dit onderzoek. Het succes dat onderbouwd wordt in de 'maatschappelijke Business Case Buurtzorg Nederland' maakt het daarbij extra interessant, omdat innovatie in de thuiszorg zelden als zo succesvol is beschreven. Bovendien blijkt de werkwijze van Buurtzorg Nederland goed voor iedereen: voor de cliënten, de medewerkers en de maatschappij. Hoe werken de zelfsturende teams bij Buurtzorg Nederland op concreet niveau? Wat kunnen andere thuiszorgorganisaties hiervan leren? En is Buurtzorg Nederland kopiëerbaar?

Overzicht Om een verder inzicht te geven in de organisatie van Buurtzorg Nederland heb ik hier een kort overzicht ingevoegd. Hierin staan enkele basisgegevens van de organisatie.

Buurtzorg Nederland Sinds 2006 > 3500 medewerkers > 300 teams 1 bestuurslaag: teams met daarboven 1 directielid 35 medewerkers voor staffuncties Verpleegkundigen en ziekenverzorgenden Niveau: allen 3-ig, 4 of 5. Geen niveau 1 of 2. Zelfsturing als organisatiefilosofie


15


HOOFDSTUK 2: METHODEN EN TECHNIEKEN 2.1. Probleemstelling Organisatiesturing wordt vaak opgevat als het kiezen tussen twee uitersten. Dit onderzoek richt zich op efficiëntie en effectiviteit. Kiezen voor het één sluit het andere (deels) uit. Zo wordt het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening vaak gekoppeld aan het duurder zijn van de dienstverlening, waarbij een effectiviteitslag dus gezien wordt als iets dat ten koste gaat van de efficiëntie. Buurtzorg Nederland toont dat het ook anders kan: zij doet het èn beter (effectiever) èn goedkoper (efficiënter). Zij overstijgt daarmee de verhoudingslijn die vaak als onvermijdelijk wordt gezien. Door innovatieve organisatie in zelfsturende teams worden effectiviteit en efficiëntie samengebracht. Efficiëntie sluit daarbij effectiviteit niet uit, want wanneer men aangeeft dat iets efficiënt is, betekent dat impliciet dat het zijn doel bereikt op een zo voordelig mogelijke manier. Immers, hoe kan iets efficiënt zijn wanneer het zijn doel niet bereikt? Zelfsturende teams lijken daarmee een uitstekende organisatievorm waarbij aan de wensen van de professional (effectiviteit, kwaliteit, de dingen goed doen) en van het management (efficiëntie, lage kosten, de juiste dingen doen) wordt voldaan.

2.2. Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in hoe zelfsturende teams binnen publiek professionele organisaties kunnen bijdragen aan de kwaliteit en productiviteit van professioneel werk zonder dat daarbij belemmeringen ontstaan zoals die voorkomen binnen organisaties met traditionele sturingsmechanismen. Door de professional in een zelfsturend team centraal te stellen zal ik proberen meer inzicht te ontwikkelen in haar voorwaarden die zij stelt en de wensen en verwachtingen die zij heeft met betrekking tot de organisatie.

2.3. Vraagstelling De doelstelling vertaalt zich in de volgende vraagstelling: Hoe kunnen thuiszorgorganisaties op succesvolle wijze zelfsturende teams opvatten en invoeren om een innovatieve slag te maken op het gebied van efficiëntie en effectiviteit? Deze centrale vraagstelling wordt beantwoord aan de hand van de volgende drie subvragen: 1. Wat is de kracht van zelfsturing in teams bij Buurtzorg Nederland? 2. Onder welke voorwaarden kan de kracht van zelfsturing in teams bij Buurtzorg Nederland ook in andere organisaties werken? In de conclusie ga ik aan de hand van de casus Thuiszorg Rotterdam verder in op de vraag waarom deze kracht van zelfsturende teams bij Buurtzorg Nederland niet vanzelfsprekend is in andere organisaties.


16


2.4. Relevantie Dit onderzoek komt voort uit een groot maatschappelijk debat over de inrichting van de verzorgingsstaat en de invulling van het begrip arbeid. In de afgelopen jaren is het debat over de invulling en uitvoering van overheidstaken steeds heftiger geworden en is er een trend zichtbaar geworden waarbij men zich afvraagt hoe we arbeid willen invullen in het hedendaagse leven. Door verschillende, helaas soms pijnlijke, incidenten wordt steeds vaker zichtbaar dat overheidstaken toe zijn aan structurele vernieuwing. Misstanden in de zorg, kwaliteitsverlies van dienstverlening, vergrijzing, stijgende kosten en personeelstekort maken de thuiszorg een interessant onderzoeksobject. Dit onderzoek is maatschappelijk relevant omdat het aansluit op de discussie over de innovatieve overheid, waarbij men poogt (semi)publieke organisaties op andere wijzen te organiseren waardoor de kwaliteit ervan niet ten koste gaat van de hoge efficiëntiedruk. Geïnteresseerden kunnen lering trekken uit de voor- en nadelen van professionals die in zelfsturende teams werken door de 'best-practices' eruit te filteren en toe te passen binnen de organisatieveranderingen die momenteel op grote schaal worden doorgevoerd in veel thuiszorgorganisaties. Het is daarnaast relevant omdat het inzicht geeft in de werkzaamheid van zelfsturende teams in de publieke sector en bijdraagt aan het debat over het sturen op eer, trots en betrokkenheid van professionals.

2.5. Aanleiding Tijdens de studie Bestuurskunde aan de Universiteit van Tilburg ben ik geïnteresseerd geraakt in publiekeen semipublieke organisaties, vooral de organisaties die zich bezighouden met gezondheidszorg. Deze voorliefde is ontstaan bij het bachelor vak publieke beleidsvorming, waarbij veel van de casussen zichtbaar maakten dat de zorg bijzonder complex is door de vele belangen die er mee spelen. Bovendien is de zorg altijd erg persoonlijk. Het komt dicht bij de mens, zowel bij de zorgverlener als de zorgontvanger. Ook is de zorg interessant omdat voor het aansturen ervan niet per se vakinhoudelijke kennis vereist is. Het managen ervan is dus een bijzondere aangelegenheid. Dat het besturen van een organisatie in de zorg niet eenvoudig is, blijkt wel uit de recente ontwikkelingen in de thuiszorg. Afgelopen decennia is gebleken dat er veel frustratie is ontstaan bij de medewerkers doordat zij zich belemmerd voelden in het uitvoeren van hun vak. Belemmeringen door regels en procedures die niet direct ten goede kwamen aan hun beroep. Keuzes gericht op kostenefficiëntie krijgen teveel prioriteit ten opzichte van de kwaliteit van de arbeid. Er zijn veel reorganisaties doorgevoerd, zowel binnen de thuiszorginstellingen zelf als op de aansturing en financiering van thuiszorg op rijksniveau. Veel van deze reorganisaties hebben de frustratie bij de werknemers nog niet weggenomen. Toen Buurtzorg Nederland in 2006 werd opgestart, bleek al gauw dat dit een revolutionaire verandering was binnen de organisatie van thuiszorg. Het kon dus toch anders. Het bijzondere aan Buurtzorg Nederland is dat zij de thuiszorg niet alleen goedkoper organiseert, maar ook beter. Het is effectiever en efficiënter. Door een atelier - een mastervak in het teken van de praktijk - kwam ik in aanraking met de onderwerpen beroepstrots en professionalisme. Het aansturen van hoogopgeleide, autonome vaklieden sprak me hierbij al meteen aan. Het lijkt mij een uitdaging om deze professionals richting te kunnen geven, te kunnen sturen, zonder hen aan te tasten in hun autonomie. Na het lezen van een artikel over Buurtzorg werd ik erg


17


enthousiast en heb ik geprobeerd deze bijzondere organisatie te betrekken in mijn onderzoek. En met succes!

2.6. Afbakening en keuze casussen Dit onderzoek spitst zich vooral toe op thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland. De keuze voor Buurtzorg Nederland ligt voor de hand en heb ik reeds eerder toegelicht. De innovatieve wijze waarop zij thuiszorg met behulp van zelfsturende teams weet te organiseren heeft tot een enorm succes geleid. De keuze voor Thuiszorg Rotterdam is daarbij minder vanzelfsprekend. Deze thuiszorgorganisatie komt vooral in het eind van dit onderzoek naar voren als er een korte vergelijking wordt gemaakt met Buurtzorg Nederland. Tijdens een bezoek aan Rotterdam is de grote reclamecampagne die de organisatie voerde me opgevallen, waardoor ik vervolgens verder ben gaan zoeken op internet. De historie van Thuiszorg Rotterdam gaat al meer dan honderd jaar terug waardoor het qua bestaansduur het tegenovergestelde van Buurtzorg Nederland is. Bovendien is Thuiszorg Rotterdam een organisatie waarin veel 'bestuurd' wordt, waarmee het ook op dat vlak een tegenhanger lijkt van Buurtzorg Nederland. De teams binnen de twee thuiszorgorganisaties zijn random gekozen. Bij Buurtzorg Nederland zijn er na goed overleg met Jos de Blok (directeur en oprichter) twee teams uitgekozen. Ik heb hierbij zelf suggesties mogen aanvoeren en heb zelf de uiteindelijke keuze mogen maken. Bij Thuiszorg Rotterdam heb ik contact gehad met Jeffrey Mol (directie-assistent) die me vervolgens in contact bracht met Astrid Boere (assistentmanager verpleging en verzorging Noord). Zij heeft me voorgesteld aan twee wijkmanagers en twee verpleegkundigen. De suggesties voor de teams bij Thuiszorg Rotterdam zijn dus zelf door de organisatie aangevoerd.

2.7. Onderzoeksmethoden Bij onderzoekstriangulatie gaat het erom dat er verschillende technieken worden ingezet om tot het onderzoeksresultaat te komen. In dit onderzoek zal ik gebruik maken van drie triangulerende onderzoeksmethoden: een literatuurstudie; diepte-interviews en een enquête in de vorm van een vragenlijst. Er is sprake van triangulerende methodologie omdat er verschillende aanvullende en controlerende onderzoeksmethoden gebruikt worden. Daarnaast is er sprake van datatriangulatie omdat er via verschillende respondenten wordt gepeild naar eenzelfde onderwerp met de bedoeling de data die daaruit voortkomen tegenover elkaar te plaatsen. Deze onderzoeksmethode leidt tot een kritische benadering hetgeen de validiteit van het onderzoek ten goede komt. Er is bovendien in beperkte mate sprake van onderzoekerstriangulatie: er zijn enkele meelezers die het onderzoek op vorm en inhoud controleren. Literatuurstudie Een groot deel van dit onderzoek zal een literatuurstudie omvatten waarin dieper wordt ingegaan op reeds bestaande literatuur en theorieën over professionalisme, zelfsturing, motivatie en de paradox van sturing versus ruimte. Deze literatuur zal de basis vormen voor verder onderzoek. Interviews De belangrijkste onderzoeksgegevens zullen voortkomen uit de diepte-interviews met professionals. Door hen te vragen naar hun visie, wensen, ideeën, ervaringen en hun houding te onderzoeken zal er inzicht ontstaan in de identiteit van de professionele beroepsgroep. Door deze data tegenover elkaar te plaatsen


18


kan hiervan een kritisch en realistisch beeld ontstaan. Daarnaast bieden deze data inzicht in de professionele wensen met betrekking tot de organisatie zelfsturende teams. Enquête Ook zal ik een bescheiden enquête opzetten waarbij ik meer inzicht wil krijgen over de identiteit van de verpleegkundige. Door data te verwerven kan ik daarmee de resultaten van de interviews nuanceren. De enquête zal een bijrol hebben in dit onderzoek. Coderen Dit onderzoek is gebaseerd op kwalitatieve analyse van de onderzoeksorganisaties met behulp van diepteinterviews. Hierbij zal ik gebruik maken van een lichtere versie van het zogenaamde ‘open coderen’ (Boeije, 2005). Open coderen is een proces waarbij de onderzoeker zonder vooronderstellingen de onderzoeksdata analyseert en uitspraken, zinsneden of delen van interviews voorziet van een code. Wat de code precies is, wordt veelal bepaald door de onderzoeksdata zelf. Men spreekt hierbij ook wel over ‘in vivo’-codes of 'veldbetrokken' codes (Corbin en Strauss, 2008). De codes kunnen beschrijvend zijn, of interpretatief. Vooral interpretatieve codes verkrijgen hun waarde uit de context waarin de onderzoeksdata worden geplaatst. Vervolgens kunnen de codes gegroepeerd worden aan de hand van een aantal (sub)thema’s. Hierdoor kunnen relevante onderdelen uit de data bijeen worden geplaatst waardoor ze in een context geplaatst worden, wat de relevantie van de data oplevert. Verder zal ik in dit onderzoek selectief coderen, een verdere vorm van open coderen waarbij een aantal vaste thema’s of categorieën centraal staat. Deze vorm van coderen sluit het beste aan bij dit onderzoek, omdat er op voorhand een aantal kernthema’s zijn die dienen te worden meegenomen in de analyse. In hoofdstuk drie beschrijf ik een aantal uitgangspunten die in de theorie naar voren komen, waaraan ik vervolgens een aantal tags of codes koppel. Rond deze tags zal ik vervolgens de data die uit de interviews voortkomen gaan coderen. Uiteindelijk zal ik proberen uit de groeperingen van onderzoeksdata conclusies te trekken. Onderzoek assumpties Dit onderzoek vindt plaats vanuit het perspectief van de 'fourth generation evaluation' (Guba en Lincoln, 1989). Hieraan liggen vijf basisassumpties ten grondslag die verklaren waarom dit type kwalitatief onderzoek objectief is noch veralgemeniseerd kan worden (Abma, 2000). Ten eerste worden de mensen die betrokken zijn bij het onderzoek beschouwd als actieve betekenisgevers. Hun werkelijkheid wordt geconstrueerd doordat zij met elkaar interacteren en daardoor uiteenlopende achtergronden en referentiekaders meebrengen. De werkelijkheid is daarmee niet eenduidig en kan op meerdere manieren worden uitgelegd. Ten tweede is objectiviteit niet mogelijk, zelfs niet wenselijk. Door nauw betrokken te zijn kan de onderzoeker inzicht krijgen in de uiteenlopende werkelijkheidsconstructies. Objectiviteit is niet mogelijk omdat het onderzoek zich richt op interactie waarbij wederzijdse beïnvloeding onvermijdelijk is. Het is niet wenselijk omdat kennis van ervaringen alleen kan worden verworden door het inbrengen van eigen verwachtingen. Ten derde worden gebeurtenissen alleen verklaard door het gehele complex van datgene dat onderzocht wordt. Er wordt betekenis gegeven door dit te begrijpen aan de hand van het holistische beeld. Ten vierde stellen Guba en Lincoln dat de kennis in dit type onderzoek altijd gebonden is aan tijd en


19


plaats, waardoor veralgemenisering problematisch is. Wel is het mogelijk opgedane kennis te interpreteren naar een ander specifieke context. Als vijfde en laatste punt wordt de onderzoeker altijd beïnvloed door waarden afkomstig van de eigen persoon, van de context waarin het onderzoek plaatsvindt en door de waarden die gelden bij de betrokkenen die onderzocht worden.

2.8. Onderzoeksmodel Dit onderzoek gaat over beter presteren: het verbeteren van de efficiëntie èn de effectiviteit. Efficiëntie is de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Processen worden efficiënt genoemd wanneer zij met zo min mogelijk middelen een doel bereiken. Het gaat om de optimale inzet van middelen. De juiste dingen doen. De middelen zijn hierbij te meten in tijd, inspanning, grondstoffen of geld. Effectiviteit gaat over de mate waarin het vastgestelde doel wordt bereikt. Het gaat hierbij om het resultaat en is dus anders dan de efficiëntie dat om het proces gaat. De dingen juist doen. Er moeten stappen worden gezet op het gebied van efficiëntie en effectiviteit, door middel van innovatie: het realiseren van veranderingen in het systeem door bijvoorbeeld toevoegingen van nieuwe eigenschappen en functies, door een andere realisatie van bestaande functies. Traditionele verhoudingslijnen tussen effectiviteit en efficiëntie zoals beschreven in de probleemstelling moeten overstegen worden. Het staat daarmee tussen aanpassingen en uitvindingen in. Aanpassingen zijn veranderingen in het systeem waarbij reeds aanwezige elementen anders worden gerangschikt. Uitvindingen zijn grensoverschrijdende veranderingen waarbij het oude systeem volledig wordt vervangen door een nieuw systeem. Dit onderzoek zal zich richten op organisatie-innovatie, dat opgevat wordt als de veranderingen in de structuur, cultuur en de sociale aspecten van de organisatie. Innovatie moet gezien worden als een vooruitgang, het maken van grote stappen op basis van een reeds bestaande basis. Ik heb het daarbij enerzijds over professionals en anderzijds over zelfsturende teams. Door de wetenschappelijke literatuur te bestuderen ga ik op zoek naar een aantal kenmerkende thema’s van beide onderwerpen. Ik zal vervolgens op zoek gaan naar de relatie tussen deze thema’s en het meer presteren. Wat zeggen

deze

thema’s

over

meer

presteren? En waarom hebben ze daarop

invloed?

onderzoeksmodel

Het ligt

volgende

daaraan

ten

grondslag. In de volgende theoretische hoofdstukken

zal

ik

dit

onderzoeksmodel proberen in te vullen.

Figuur 4. Onderzoeksmodel.


20


HOOFDSTUK 3: PROFESSIONALITEIT 3.1. Kenmerken van de professional Menige organisatie meent een professionele organisatie te zijn. Meestal wordt daarmee bedoeld dat de organisatie goed is in wat zij doet en dit op een bepaalde routinematige wijze organiseren. Het is een prikkelende mix van degelijkheid, vakkennis en exclusiviteit (Van Delden, 1991:11). Het amateuristische niveau is daarmee ontstegen. 'Professie betekent letterlijk dat je je buigt voor iets waarmee je je verbonden hebt, waaraan je trouw gezworen hebt. Dat is de maat voor de echte professional' (Schaberg, 2009). In dit onderzoek zal ik een veel engere definitie van de professional aanhouden die zich op enkele kenmerkende eigenschappen baseert. Voordat ik het professionalbegrip verder nuanceer, bespreek ik eerst deze eigenschappen (Jansen et.al., 2009). Het meest wezenlijke en belangrijkste kenmerk van de professional dat in de literatuur beschreven wordt is iets dat ik wil beschrijven als een hogere vorm van betrokkenheid (Jansen et.al., 2009) Het gaat om passie, intrinsieke motivatie en een grenzeloos streven naar het ultieme; iets dat zich misschien het beste laat samenvatten als een hogere geestelijke binding met de professie. Het werk staat in het licht van een hoger doel, al het werk wat hiervan afgeleid wordt, dient in perspectief van dat hogere doel bezien te worden. Het tweede kenmerk van de professional is dat zijn werk in het teken staat van een beroepsethiek. Hogere normen en waarden die binnen de beroepsgroep heersen en geldig zijn, vormen het handelingskader waarin het professionele werk plaatsvindt. Opvallend is dat de normering binnen deze beroepsethiek plaatsvindt in de beroepsgroep zelf (Hoijtink en Oude Vrielink-Van Heffen, 2007). Middels beroepscodes met gedragsregels, principes en morele richtlijnen wordt er waarde gegeven aan de invulling van een professie. Professionals kunnen dus een vergaande controle uitoefenen over de eigen beroepskwaliteit omdat zij zelf invloed hebben op het socialisatieproces waarbij andere beginnende professionals het vak zich eigen wordt gemaakt. Dit is opmerkelijk omdat in veel organisaties de normen worden opgelegd door bijvoorbeeld de politiek. Het derde kenmerk van de professional is dat zijn werk gebaseerd is op specialistische kennis en vaardigheden (o.a. Sennet, 2008:50). Op basis van deze specialismen kan de professional keuzes maken in zijn werk. Een goed voorbeeld hiervan is de medisch specialist die hoogopgeleid is en op basis van kennis en ervaring zijn werk steeds beter kan uitvoeren. Het toepassen van kennis en vaardigheden is daarbij telkens maatwerk en dient dus flexibel en creatief te worden ingevuld. Bovendien heeft de professional vaak face-to-face contact met de cliënt, waardoor nogmaals benadrukt wordt hoe belangrijk het is om deze kennis op de juiste wijze over te brengen (Maister, 1993). Kennis en vaardigheden (ook sociaal) zijn de leidende factoren in professioneel handelen. Het vierde kenmerk is de complexe setting waarin het werk van de professional plaatsvindt. Professionals werken in hoog-dynamische, hoog-complexe organisaties (Schoemaker, 1998:6). Het werk betreft vaak een kort cyclische waardetoevoeging, wat niets meer inhoudt dan dat er in een korte termijn een relatief waardevol product wordt geleverd. Organisatiedoelen zijn ambigu, vaag of conflicterend. Een goed


21


voorbeeld hiervan is het ziekenhuis, waarin zoveel belangen samenkomen dat er nauwelijks een eenduidig organisatiedoel te noemen is. Is dit het beter maken van zoveel mogelijk mensen? Of is dit het verwerven van zoveel mogelijk medische kennis? Of misschien het rendabel houden van medische zorg? Bovendien zijn prestaties lastig en slecht te meten, zijn middelen schaars en is de cliënt noodzakelijk gebaat bij professionele diensten. Lipsky (1980) spreekt ook wel over de 'public service worker' die direct interacteert met de burgers waarbij hij een grote discretionaire ruimte heeft. Face-to-face contacten maken het werk complex omdat de professional in elke situatie maatwerk moet leveren.

3.2. Autonomie: een centraal begrip Autonomie is een belangrijk (vijfde) begrip dat ik graag los noem bij het opsommen van de kenmerken van de professional. De autonomie zegt namelijk niet alleen iets over de professional, maar ook heel specifiek over de aansturing vanuit de organisatie. De organisatie zorgt er immers voor dat de professional in autonomie kan werken. Professionals hebben daarmee een grote handelingsvrijheid. Die handelingsvrijheid is afhankelijk van een aantal factoren. Ten eerste moet de aard van het werk daar wel op een bepaalde manier voor openstaan. Afhankelijk van de inhoud van het werk kan ook de richting van de handelingsvrijheid verschillen. Zo kan een chirurg er bewust voor kiezen om een bepaalde behandeling bij een patiënten te starten op basis van de klachten. De chirurg is hiermee richtinggevend. Daarnaast dient hij te besluiten welke behandeling dat dan is, waarmee hij keuzevrijheid heeft. Vervolgens moet hij ook rekening houden met en beslissen over de gevolgen van de behandeling, waarmee hij inschattingsvrijheid heeft. De autonomie van een professional is dus afhankelijk van een aantal vrijheden. Ten tweede is de werkomgeving waarin het professionele werk wordt uitgevoerd van invloed op de autonomie. In een organisatie die een breed dienstenpakket aanbiedt, kunnen verschillende professionals werkzaam zijn. Voor het reilen en zeilen van de organisatie is het van belang dat de professionals onderling op elkaar afgestemd zijn. Dit kan ten koste gaan van de professionele handelingsvrijheid, omdat de professional dan rekening moet houden met tal van facetten die niet in directe relatie staan tot zijn eigen professie (Brodkin, 2007). In een werkomgeving waarbij de professional nauw betrokken is in allerlei netwerken, kan hij relatief los van de organisatie relaties aangaan met andere partijen. Hierover hoeft hij steeds minder vaak verantwoording af te leggen aan de organisatie waarin hij zelf primair werkzaam is. Niet alleen de verticale, maar ook de horizontale hiërarchie is daarbij steeds van groter belang. De mate van handelingsvrijheid en autonomie van de professional is daarom afhankelijk van de organisatiecultuur en structuur. Ten derde is het type werk van belang. Op het organisatieniveau waar weinig technologie gebruikt wordt (primaire zorg, sociale hulpverlening, etc.) kan men over het algemeen lastiger kwantitatief meten en analyseren, wat een positieve invloed heeft op de handelingsvrijheid van de professional. Hoe minder het handelen van de professional is te vervatten in kwantitatieve gegevens, hoe groter het belang van de nuancering van het handelen. In organisaties waarbij cliënten zeer centraal staan en direct in relatie staan tot de medewerkers, is de algemene positie van de professional over het algemeen hoger dan in organisaties waarin de cliënten verder van de medewerkers af staan (Brodkin, 2007).


22


3.3. Professionele normstelling Mackor (2011) geeft een verdere definitie van professionele autonomie aan de hand van drie kenmerken. Ten eerste bestaat autonomie uit keuzevrijheid. Het betekent zoiets als het kunnen doen en laten wat je wilt zonder inmenging door andere mensen. Ten tweede bestaat autonomie uit zelfwetgeving. Autonomie bestaat uit het zelf ('autos') beslissingen nemen aan de hand van wetten ('nomos'). Autonomie gaat dan verder dan het handelen zonder inmenging van anderen. Beslissingen moeten in een logische lijn liggen met de normen, waarden, belangen en moraliteit van de degene die ze neemt. Ten derde bestaat autonomie uit zelfrealisering. Mackor neemt aan dat ons vermogen tot redelijke besluitvorming een belangrijke rol speelt bij zelfrealisering. Professionals hebben daarom niet alleen invloed en controle op hun handelingen en beslissingen, maar ook op wie zij zelf zijn of willen zijn. Door zelfwetgeving komen zij niet alleen tot behartiging van de belangen van de cliënt, maar kan hij ook zichzelf als goede professional ontwikkelen.

Figuur 5. De dubbele regelkring. Bron: Ten Have in Jansen et.al. (2009) Beroepstrots, p.342.

Professionele autonomie en het wezenlijk zelf invloed kunnen uitoefenen op de normstelling van het vak wordt door Ten Have (2009:376) uitgelegd aan de hand van regelkringen. Zelfsturing is het doorlopen van deze regelkringen. De eerste en kortste regelkring bestaat uit de uitvoering, waarna er wordt waargenomen hoe de uitvoering plaatsvindt om deze vervolgens te beoordelen. Op basis van de beoordeling kan de professional ervoor kiezen om in te grijpen, of niet. De tweede regelkring is zeer kenmerkend voor professioneel gedrag. Deze gaat een stap verder dan de beoordeling. De professional evalueert hierbij het toetsingskader waaraan het waargenomen gedrag wordt beoordeeld. Hij toetst dus niet alleen of de uitvoering juist is binnen de professionele normen, maar hij kan deze normen desgewenst bijstellen. Kenmerkend voor professionals is dat zij hun beleid kunnen bijstellen aan de hand van wat zij in de praktijk leren. Professionals hebben daarmee een lerend vermogen.

3.4. Is de thuiszorgmedewerker een professional? Het lijkt er op dat de term professional tegenwoordig steeds vaker wordt gebruikt in de ruime definitie. Maar in hoeverre is de thuiszorgmedewerker nu echt een professional te noemen? Bezien vanuit de eerder gegeven traditionelere definities en karaktereigenschappen kunnen we de thuiszorgmedewerker gedeeltelijk als professional zien.


23


Deels wel omdat: -

thuiszorgers, voornamelijk de verpleegkundige, een eigen complex aan kennis en vaardigheden hebben. Deels zijn dit dezelfde vaardigheden en kennis als verpleegkundigen die intramuraal werken, echter op het gebied van sociale vaardigheden hebben zij nog wel iets extra's. Voornamelijk het werken in de thuissituatie van de cliënt brengt zeer specifieke handelingswijzen met zich mee zoals een sterk ontwikkeld empathisch vermogen.

-

de thuiszorgers binden zich aan een morele 'beroepscode' en zetten zich in voor kwaliteit, integriteit en altruïsme, maar vooral op het niveau van de cliënt.

-

de kennis en vaardigheden worden gebruikt ten dienste van anderen. Het werk staat geheel in het teken van het leveren van zorg, het primaire arbeidsproces. Thuiszorgers vinden alle handelingen die niet direct bijdragen aan het primaire proces vaak ondergeschikt.

-

de thuiszorgers zijn verantwoording schuldig aan degenen die zij dienen, de cliënten.

-

de thuiszorgers lijken allen zeer betrokken en betrouwbaar te zijn. Er is sprake van een passie en van beroepseer en -trots.

-

de thuiszorgers werken met een hoge mate van autonomie: zij beslissen zelfstandig zonder directe banden met de organisatie.

-

de thuiszorgers willen zich steeds meer ontwikkelen en streven een hoger kwaliteitsniveau na.

-

de thuiszorgers, met name de verpleegkundige thuiszorgers, zijn geen uitvoerder van de organisatie en zijn in principe organisatieonafhankelijk. De organisatie is wel erg van invloed op de wijze waarop de thuiszorgers hun werk kunnen uitvoeren.

Deels niet omdat: -

de verzorgende en helpende thuiszorgers een relatief lage opleiding hebben. Het zijn niet de hoogopgeleide professionals uit de traditionele definitie. Alleen de verpleegkundige thuiszorgmedewerkers zouden daaronder geschaard kunnen worden.

-

de verzorgende en verpleegkundige thuiszorgers geen specifiek eigen beroepsvereniging hebben gericht op thuiszorg. Wel zijn er beroepsverenigingen voor verpleegkundigen en verzorgenden in het algemeen (b.v. Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland, de beroepsvereniging van zorgverleners).

Thuiszorgmedewerkers zijn dus niet per se een professional. Daarvoor zijn de functies van de verschillende thuiszorgmedewerkers te verschillend. De HBO-opgeleide verpleegkundige thuiszorgwerkers voldoen grotendeels wel aan het profiel van een professional. De verzorgende en helpende thuiszorgwerkers voldoen daaraan echter niet. Zij zijn te beperkt opgeleid en beschikken daarom niet over hele specifieke vakkennis. Bovendien beschikken zij vaak niet over een bepaald overstijgend en abstract vermogen. Omdat dit onderzoek zich in eerste instantie richt op de thuiszorgwerkers van Buurtzorg Nederland, die allen voldoen aan het profiel van de HBO-opgeleide thuiszorgwerker, zal ik thuiszorgmedewerkers beschouwen als professionals in de ruime zin van de definitie. Toch zijn er ook definities van de professional waarbij de thuiszorgmedewerker geen professional lijkt te zijn in de traditionele betekenis. Zo schrijft Maister (1993) dat de professionele organisatie actief is op twee


24


markten. Op de outputmarkt zet zij haar diensten of producten af. Op de inputmarkt trekt zij productiemiddelen, de professionals aan. Het is daarom noodzakelijk om een evenwicht tussen deze twee vaak tegenstrijdige markten zien te vinden. Professionals moeten zich daarbij bewust zijn van succes in termen als winstgevendheid. Het gaat daarbij niet altijd en alleen om de professionele belangen van de professional. Een professional is pas succesvol als hij ook rekening houdt met de organisatiebelangen, waarbij het behalen van winst vaak een van de hoofddoelen is. Maister voegt de noodzaak van het bewust zijn van deze markten toe aan het professionalbegrip. Thuiszorgmedewerkers zijn echter in de meeste gevallen alleen geïnteresseerd in het leveren van zo goed mogelijke zorg. De rol van de organisatie is daarbij voor hen niet zo interessant. Het is dan ook lastig om de thuiszorgmedewerker een echte professional te noemen vanuit de visie van Maister. Ook Van Delden (1991) nuanceert het beeld van de thuiszorgmedewerker als professional. Professionals moeten denken in probleemoplossingen voor de klant. Van Delden beschrijft daarmee een voornamelijk bedrijfskundig gedachtegoed en focust op de professional binnen de organisatie. In de traditionele definitie werd een professional steeds beter naarmate hij meer kennis en ervaring tot zich nam. In de definitie van Van Delden wordt een professional steeds beter wanneer hij denkt in ondernemingstermen. Een professional is succesvol wanneer hij kansen en mogelijkheden benut en telkens een maatwerkoplossing kan leveren voor de klant. Het is daarbij belangrijk dat een professional zich binnen de organisatie weet te onderscheiden ten opzichte van andere professionals. Wanneer dit niet lukt zal hij op een laag niveau blijven hangen, waarbij je je kunt afvragen of het dan nog wel om een echte professional gaat. Van Delden geeft aan dat het hierbij niet gaat om de promotie die de professional misloopt wanneer hij niet genoeg opvalt, maar de beperking van de vrijheid en het minderen van creatieve kansen. Anderen die wel opvallen zullen deze vrijheid immers opeisen. ‘Iedereen is autonoom, maar sommigen zijn autonomer dan anderen’. Professionals zijn daarbij slachtoffer van hun eigen groepssucces. Van Delden voegt ondernemerschap toe aan het professionalbegrip. Professioneel werk is daarbij dynamisch, uitdagend en moeilijk te overzien en te plannen.

Zijn

thuiszorgmedewerkers

in

dat

licht

dan

nog

wel

een

professional?

Niet

alle

thuiszorgmedewerkers zijn zich bewust van deze achterliggende strijd om excellentie. De meeste thuiszorgmedewerkers houden zich bezig met het leveren van zorg. De onderneming waarbinnen deze zorg geleverd wordt is voor hen niet interessant. Ook vanuit deze visie is de thuiszorgmedewerker lastig een echte professional te noemen.

3.5. Beroepstrots: de professional als kracht van de organisatie Door in te gaan op de besturingsfilosofie van Jansen et. al. (2009) wordt duidelijk wat de kenmerken van de professional te maken hebben met de wijze waarop zij bestuurd worden. In deze besturingsfilosofie staat zelfrespect centraal. Het verbindt het individuele zelfrespect met relaties tot anderen; het individu met de buitenwereld. Het diept het betrokkenheidskenmerk van de professional zoals genoemd in hoofdstuk 3.1. verder uit. Zelfrespect bestaat uit drie lagen: eigenwaarde, beroepstrots en beroepseer. Deze drie lagen kunnen gezien worden als een proces van binnen naar buiten, van micro naar macro, van individu tot gemeenschap. Eigenwaarde ontstaat uit zichzelf tijdens het uitoefenen van een vak. Het is een innerlijke motivatie waarbij iemand steeds beter wil worden in wat hij doet; het vereist leergierigheid en discipline. Eigenwaarde staat


25


los van anderen; vakmanschap is hierbij een doel op zich. Het is de kern van professioneel werk: het streven om steeds beter te willen worden. Anderen hoeven deze trots niet te erkennen, het gaat om individuele gevoelens. Eigenwaarde is het gevoel wat ontstaat wanneer iemand oprecht, authentiek en zich volledig overgeeft aan een discipline. De innerlijke trots op wat er bereikt wordt is de beloning van de inzet. De derde laag, de eer, ontstaat wanneer het vakmanschap door anderen erkend wordt. Het verschil tussen trots en eer komt goed tot uiting in de uitdrukking: ‘trots kun je hebben, eer kun je krijgen’. Bij beroepseer verlaten we dus het individuele niveau en treden we tot de buitenwereld toe. De beroepsgroep vormt hierbij een belangrijke referentiegroep; ook andere leden van de beroepsgroep bezitten individuele beroepstrots. Uit de beroepstrotsfilosofie is af te leiden dat professionele motivatie enerzijds voortkomt uit iets dat diep in de professional zelf zit, maar anderzijds versterkt kan worden door de buitenwereld. Eigenwaarde leidt tot beroepstrots, wat vervolgens leidt tot het verlangen naar beroepseer. Het is daarmee een complementerend proces. Door de innerlijke motivatie van de professional zo goed mogelijk tot z'n recht te laten komen, is het van belang dat de organisatie waarin de professional werkt dit zo goed mogelijk weet te faciliteren. De organisatievorm is namelijk van belang voor de autonomie van de professional. Wanneer de professional zich teveel belemmerd voelt door de organisatie en in zijn autonomie beperkt wordt, zal het streven naar excellentie bemoeilijkt worden en is de weg naar beroepseer vele malen langer.

Jansen et. al. tonen

hiermee de relatie aan tussen de individuele professional en de organisatie en wijzen hierbij op de kracht van intrinsieke motivatie. Anderen spreken hier ook wel van empowerment van de professional (Sennet, 2008:295).

3.6. Motivatie als basis voor beroepseer In de beroepseerfilosofie wordt duidelijk dat professionals beter kunnen presteren wanneer zij de mogelijkheid krijgen om te kunnen excelleren. Deci en Ryan (1985) gaan in hun Self Determination Theory in op het verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. In hun theorie wordt de relatie duidelijk tussen de soort motivatie van de professional, het gedrag dat daarbij hoort en de betrokkenheid in de vorm van regulatie. Door na te gaan waarom een professional handelt, is te bepalen of deze intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd is. Dat is interessant omdat het een operationalisering is van beroepseer. Er zijn drie typen motivatie die het gedrag kunnen reguleren (zie figuur 6). Ten eerste is dat intrinsieke motivatie waarbij men uitsluitend voor de activiteit zelf handelt en daar bevrediging uit haalt. Ten tweede is dat extrinsieke motivatie, die afhankelijk is van beloningen. Dit extern gemotiveerde gedrag wordt onderverdeeld in externe regulatie (bv.iets doen om straf te ontwijken), geïntrojeerde regulatie (bv. iets doen om je niet schuldig te voelen), geïdentificeerde regulatie (bv. iets doen omdat je het doel ervan belangrijk vindt) en geïntegreerde regulatie (bv. iets doen omdat je de waarden van die activiteit onderschrijft, ook in perspectief tot je zelfbeeld). Ten derde is er amotivatie dat duidt op het ontbreken van de relatie tussen de gedraging en de uitkomst daarvan. Deci en Ryan spreken in dat geval ook wel van 'lack of control'.


26


Motivatie

Amotivatie

Extrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie

Regulatie

Non-regulatie

Gedrag

Controle

Extern

Introjectie

Identificatie

<<<

Integratie >>>

Intrinsiek Zelfbeschikking

Figuur 6. Extrinsieke versus intrinsieke motivatie. Bron: Deci en Ryan, 1985.

De Self Determination Theory maakt duidelijk dat het noodzakelijk is om te weten van welk soort motivatie er sprake is, om vervolgens de mate van professionalisme te kunnen bepalen. Het soort motivatie zegt iets over de mate van professionaliteit, omdat die intrinsieke motivatie een van de belangrijkste kenmerken is van een echte professional. De mate van extrinsieke motivatie zegt iets over de mate waarop de professional open staat voor 'verleidingen' van het management. In deze theorie wordt intrinsieke motivatie in relatie gebracht tot onder andere status, het kunnen interacteren met mensen met dezelfde interesse, eigenwaarde, zelfverzekerdheid, vergroten van kennis en het kunnen uiten van creativiteit. Extrinsieke motivatie wordt in relatie gebracht tot salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, netwerken en bonussen. Wanneer professionals zich erg laten leiden door extrinsieke motivatie zal de mate van professionaliteit kleiner zijn dan wanneer professionals zich erg laten leiden door intrinsieke motivatie. Bovendien zegt de mate waarin extrinsieke motivatie een rol speelt iets over de mate waarin de professional zichzelf aan banden laat leggen (door bestuurders en managers). Deci (1995) brengt de motivatie direct in relatie tot beter presteren wanneer hij de drie voorwaarden beschrijft waaraan werk moet voldoen wil het motiverend zijn. Ten eerste is dat autonomie. De medewerker moet alle vrijheid krijgen om zelf te bepalen wat hij doet en om hierover beslissingen te nemen. Deze vrijheid moet wel direct in relatie staan tot de uitvoering van zijn taken. Ten tweede moet de medewerker competent zijn om zijn taken uit te voeren. Het is dus noodzaak dat hij zonder ondersteuning van buitenaf kan werken, omdat dit een negatieve invloed heeft op zijn mate van zelfbepaling, wat vervolgens een negatieve invloed heeft op de intrinsieke motivatie. Deci geeft aan dat dit als kritiek gevolg kan hebben dat het afstemmen van organisatiedoelen lastig kan zijn. Immers, elke invloed van buitenaf heeft een directe invloed op de autonomie en vervolgens op de intrinsieke motivatie. Ten derde is de feedback van groot belang. De wijze waarop feedback gegeven wordt door het bestuur is bepalend voor succesvolle taakuitoefening. ‘Informatie die sturend is, verlaagt de intrinsieke motivatie, terwijl informatie die bevestigt dat de medewerker competent is de intrinsieke motivatie kan versterken’ (Vinke, 2002:16). In relatie tot de beroepseerfilosofie geeft dit schema aan tot welke categorie een medewerker hoort. Hieraan is de mate van professionaliteit ook af te meten. In de conclusie zal ik dit schema gebruiken om het verschil aan te tonen tussen de thuiszorgprofessional uit de verschillende thuiszorgorganisaties.

3.7. Samenvatting: vijf thema's In dit hoofdstuk zijn een aantal thema's besproken die van invloed zijn op het presteren van professionals. Zij verlangen naar een goede verhouding tussen vrijheid om hun vak in te richten zoals ze dat zelf willen, en sturing vanuit de organisatie die ervoor zorgt dat zij daartoe kunnen komen. Professionals willen hun autonomie gewaarborgd zien worden en staan voor het leveren van kwalitatieve dienstverlening. Zij willen in


27


ieder geval niet belemmerd worden door vakinhoudelijke sturing door managementlagen en verlangen naar participatie in beleidsvormingsprocessen. Of alle thuiszorgmedewerkers een professional zijn moet bezien worden vanuit de verschillende theorieën. Opvattingen over de definitie van de professional zijn zeer verscheiden. In dit onderzoek beschouw ik de thuiszorgmedewerkers als professionals, omdat zij een afgebakend kennis en vaardighedendomein hebben, een beroepsgroep hebben, hun dagelijkse handelen voornamelijk gebaseerd is op overtuiging en betrokkenheid en omdat de thuiszorgmedewerkers in een grote autonomie kunnen werken wat betreft de directe uitvoering. In het volgende hoofdstuk zal ik verder beschrijven hoe zelfsturende teams daarvoor kunnen zorgen. Voor het onderzoeksmodel heeft dit hoofdstuk tot de volgende invulling geleid. Over de vraag wat professioneel werk is en hoe het werk uitgevoerd kan worden, is ten eerste de regeldruk en de mate van bureaucratie van belang. Professioneel werk is gebaat bij regelgeving en bureaucratie die gericht is op het primaire werkproces. Professionals ervaren meer regeldruk naarmate er meer regelgeving is die zich bezighoudt met zaken anders dan het primaire proces. Bovendien zegt de mate van vrijheid van het professionele werk veel over het functioneren van de professionals. Hoe meer vrijheid, hoe meer zij zich volledig kunnen inzetten voor hun vak. Meer vrijheid zal er bovendien voor zorgen dat professionals meer kennis en vaardigheden kunnen inzetten voor de beoefening van hun vak, wat leidt tot plezier en beroepstrots. Maar niet alleen de inzet van kennis zal hiertoe leiden, vooral de invloed van de professional op de aansturing van het primaire proces heeft hierop grote invloed. Ik zal hier kort bespreken hoe ik tot deze thema's gekomen ben. 1.

Regeldruk en bureaucratie: Beroepszeer blijkt grotendeels afkomstig uit een hoge regeldruk en een beperking van de professionele autonomie. De thuiszorg is een sector waarin de afgelopen jaren een enorme registratie- en administratielast is ontstaan wat veel medewerkers tegen de borst stuit. De hoeveelheid aan protocollen, voorschriften en regels die worden bedacht door managementlagen zijn daarbij benauwend. Waartoe zij leiden wordt ondergeschikt. Door verregaande standaardisatie en het koppelen van zorghandelingen aan bepaalde tijdseenheden is een enorme bureaucratie ontstaan, iets wat in meer typen professionele organisaties zichtbaar is. De ervaring van regeldruk en bureaucratie geeft aan in hoeverre professionals kunnen slagen in effectief en efficiënt handelen.

2.

Kennis, vaardigheden en ervaringen: Zijn thema's omdat professionele macht daarop berust. De kracht van de professional is namelijk dat hij inzicht heeft in hoe hij zo goed mogelijk kan handelen in het belang van de cliënt. De professional weet wat kwaliteit is en dat is daarmee zijn belangrijkste machtsmiddel in de organisatie.

3.

Vrijheid en autonomie: Autonomie is een terugkerend thema omdat professionals constant te maken hebben met de strijd tussen hun professionele zeggenschap en vrijheid om te handelen naar eigen inzicht en de pogingen van managementlagen om daarover invloed uit te oefenen. Vrijheid is van groot belang omdat juist dat professioneel werk mogelijk maakt. Vrijheid is inherent aan succesvol professioneel handelen.

4.

Plezier, trots en overtuiging: Professionals volgens de enge definitie laten zich leiden door een innerlijke overtuiging. Hun vak is an sich een reden om het uit te oefenen. Plezier, trots en overtuiging zijn belangrijke factoren om inzichtelijk te maken of we te maken hebben met echte professionals,


28


hoever de professionaliteit ontwikkeld is en of professionals gelukkig zijn met de situatie waarin zij hun werk uitvoeren. 5.

Beroepsethiek, normen en reflectie: Zijn belangrijk omdat het wezenlijk is aan professioneel werk dat er een bepaalde mate van invloed is op de beroepsnormering. Door middel van zelfreflectie binnen beroepsgroepen of andere samenkomst kunnen de professionals zelf bepalen wat de standaarden en normen zijn binnen hun vakgebied.

Opvallend is dat er bijzonder veel onderlinge relaties zijn tussen de vijf genoemde thema's. Hoe meer invloed professionals bijvoorbeeld kunnen uitoefenen over de aansturing van hun primaire werkproces, hoe meer zij gemotiveerd zullen worden en hoe meer invloed zij zullen hebben op de inzet van kennis en vaardigheden voor het uitoefenen van hun vak. Professionele invloed bestaat vaak uit het beinvloeden van de beroepsethiek en normering, wat vervolgens in relatie staat met regeldruk en bureaucratie waarop men dan immers invloed kan hebben. De vijf thema's die ik uit dit hoofdstuk afleid hebben alle een versterkende invloed op elkaar.

Figuur 7. Onderzoeksmodel aangevuld met vijf thema's over professionaliteit.


29


HOOFDSTUK 4: ZELFSTURENDE TEAMS 4.1. Inleiding In het vorige hoofdstuk ben ik ingegaan op professionals, kenmerken van professioneel werk en heb ik aan de hand van verschillende visies proberen duidelijk te maken dat professionele organisaties complex en ambigu zijn. Daarmee heb ik een antwoord gegeven op de eerste deelvraag die ik in de afsluiting van dit hoofdstuk heb samengevat: wat zijn professionals en wat is professioneel werk? In dit tweede hoofdstuk van deel II zal ik een antwoord zoeken op de volgende deelvraag: wat houden de begrippen sturing, zelfsturing en zelforganisatie in? Door terug te gaan naar het Scientific Management zal ik enkele basisprincipes van organisatiesturing beschrijven. Vervolgens zal ik aan de hand van steeds modernere theorieën komen tot zelfsturing in teams. In de loop van dit hoofdstuk zal ik het zelfsturingsconcept ook praktisch verder uitwerken om het uiteindelijk als basis te kunnen gebruiken voor het analyseren van de onderzoeksdata.

4.2. Efficiëntieslagen in professionele organisatiekunde Om te begrijpen wat sturing in een professionele organisatie is, grijp ik terug naar het scientific management van Taylor. Zijn Scientific Management is bepalend geweest voor het organisatiekundige denken in het eerste deel van de twintigste eeuw. Taylor heeft het in de jaren ‘20 over ‘one best way to organize’ (Taylor, 1912) en is hierbij overtuigd van een organisatie waarbij men dubbelzinnigheden en ambiguïteit kan uitsluiten. Men zou dus een organisatiestructuur kunnen ontwerpen dat als eenduidig criterium zou gelden voor het gedrag van alle organisatieleden (Ten Ham en Van Nistelrooij, 2006). Hierbij gingen echter wel de objectieve standaarden van goed vakmanschap verloren, maar daarvoor kwam de innovatie van producten en processen in de plaats (Ten Have, 2010). Misschien wel de meest ingrijpende verandering in het Taylorisme was de scheiding van uitvoering en regeling. Vroeger bepaalde de ambachtsman de normen voor zijn beroep, in het Taylorisme bepalen managers of bestuurders de norm en voeren medewerkers het productiewerk uit. Dit had een bijzonder grote efficiëntieslag voor de productie als gevolg, maar een groot verlies wat betreft de betrokkenheid van de ambachtsman. De deprofessionalisering trad in. In de jaren '50 en '60 van de twintigste eeuw ontstaan er stromingen in de managementwetenschappen die zich laten samenvatten als 'omgevingsstromen'. De contingentiebenadering van Fiedler (1967) is daarvan de bekendste. Organisaties worden in deze stromingen opgevat als systemen die in wisselwerking staan met de omgeving. Deze omgeving is niet statisch, maar dynamisch en constant in beweging. Organisaties passen zich hierop aan. In deze periode is er een verschuiving zichtbaar van de mechanistische naar de organische organisatie. Deze verschuiving is van belang omdat die benadrukt dat omgevingsdynamiek van invloed is op organisatieontwerp en sturing. De mechanistische organisatie laat zich kenmerken door een hoge mate van centralisatie, een hoge mate van formalisatie, een beperkte span of control, een lage omgevingsdynamiek en directe sturing en controle. De organische organisatie kent daarentegen een lage mate van centralisatie, een lage mate van formalisatie, een brede span of control, hoge omgevingsdynamiek en meer zelfsturing en zelforganisatie. Doordat organisaties worden beschouwd als dynamische systemen, sluiten zelfsturende mechanismen hier beter op aan. Zij kunnen zich sneller en flexibel aanpassen aan de nieuwe situatie dan stroperige en hiërarchische mechanismen. Professionaliteit is hierbij een functie van de organisatievormgeving en professioneel handelen ligt in het verlengde van het organisatiebeleid (Jansen et.al., 2009).


30


4.3. Lean Thinking Een type organisatiedenken dat in de afgelopen decennia door steeds meer organisaties is omarmd is het Lean Thinking. Dit gedachtegoed is ontstaan bij Toyota in de jaren ’50 van de twintigste eeuw toen de Japanse economie herstellende was van de Tweede Wereldoorlog. Het productiesysteem van Toyota was erop gericht om met zo min mogelijk middelen een zo groot mogelijk resultaat te bereiken. Bedrijfsprocessen die hieraan niet direct bijdroegen en geen directe meerwaarde creëerden voor de klant werden hierbij afgestoten. Door een slanke productie zou de kwaliteit van het product stijgen en zouden de kosten dalen, wat ten goede kwam aan het bedrijfsresultaat. Door zich constant af te vragen waarom men iets doet, blijft men zich bewust van de noodzakelijkheid van handelingen. Aan de hand van vijf stappen kan Lean Thinking worden ingevoerd in een organisatie. Ten eerste dient de waarde voor de klant bepaald te worden. Klanten zijn alleen bereid te betalen voor het product dat zij in handen krijgen. De stappen om tot het product te komen zijn niet interessant voor de klant, daarvoor zal hij ook niet willen betalen. Ten tweede moet elke vorm van verspilling binnen de organisatie worden geëlimineerd. Samengevat zijn dit alle verspillingen die ontstaan door een systeem waarbij de processen niet goed op elkaar aansluiten, waardoor er wachttijd, voorraden of onnodige handelingen worden verricht. Ten derde moet er een flow in de werkprocessen gecreëerd worden. Door goede analyse en bijsturing kunnen losstaande werkprocessen zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. Ten vierde moet er ook pull gecreëerd worden. Dit houdt in dat het aanbod volledig wordt afgestemd op de vraag. Als er geen vraag is, hoeft er ook geen aanbod te zijn. Het is hierbij van belang dat de klant helder kan maken wanneer er vraag is. Ten vijfde moet er een streven naar continue verbetering zijn. Door middel van een bottom-up structuur kunnen medewerkers de organisatie sturen. Ook binnen veel zorginstellingen is het Lean Thinking tegenwoordig terug te vinden. Het is dan vaak zichtbaar doordat het gedachtegoed zich ook richt op de kwaliteit van de medewerkers. Niet alleen de bedrijfsvoering moet zo efficiënt mogelijk, maar ook moeten medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen. Lean Thinking illustreert de trend die zichtbaar is binnen veel zorgorganisaties. Door te elimineren wat niet direct bijdraagt aan de uiteindelijke dienstverlening probeert men kosten te besparen en zich beter te focussen op het organisatiedoel. De organisatiefilosofie van Buurtzorg Nederland ligt in het verlengde daarvan.

4.4. Soorten teams Zelfsturende teams bestaan er in vele soorten en maten. Aan de hand van een aantal kenmerkende factoren zal ik beschrijven waar de teams kunnen verschillen. Deze kenmerkende factoren kunnen een zeer verschillende invulling krijgen in verschillende teams. Ten eerste is de communicatiestructuur van zelfsturende teams kenmerkend. Sommige leden van het team zullen meer inbreng hebben dan andere leden. Echter, deze ongelijkheid mag de samenwerking niet verstoren en het is daarom van belang dat de groep niet te groot wordt. ‘[Er dient] een compromis te worden gesloten tussen de kwetsbaarheid c.q. compleetheid van de taak enerzijds en groepsvorming anderzijds’. Fay et.al. (2000) vinden een groep van tien personen al groot, Kuipers en Van Amelsvoort (1990) vinden


31


daarentegen dat de teams minimaal vier personen en maximaal twintig personen moeten tellen. De grootte van het team kan dus zeer uiteenlopen. Ten tweede zijn groepsnormen kenmerkend voor zelfsturende teams. Feldman (1984) beschrijft dat groepsnormen gevormd worden aan de hand van kritieke gebeurtenissen, expliciete uitspraken, het verleden en de beginsituatie van het team. Teams moeten verantwoording afleggen over de prestaties die zij leveren, daarom is het belangrijk dat de groepsnormen zoveel mogelijk aansluiten bij de normen die formeel door de organisatie worden gegeven. De groepsnormen dienen dus relatief ‘open’ en ‘ruim’ te zijn, er dient een grote mate van loyaliteit naar elkaar en de groep te zijn. Ten derde is het grote verschil in rollen binnen zelfsturende teams kenmerkend. Zo zijn er teamleden die een zeer assertieve opstelling hebben, zeer extravert en enthousiast zijn, sociaal gericht en moreel verantwoordelijk zijn. Maar er zijn ook leden die zeer behoudend en kalm, introvert, onorthodox en individualistisch zijn. En natuurlijk alles hiertussen in. Er zijn legio voorbeelden te noemen van benamingen van groepsrollen, waarop ik hier verder niet in zal gaan. Ten vierde beschrijft Forsyth (1999) het belang van groepscohesie binnen zelfsturende teams. Het succes van een team is afhankelijk van de mate waarop de leden zich betrokken voelen in de groep, de samenwerking tussen de onderlinge groepsleden en de grootte van de groep. Ook competitie tussen de leden is van belang voor een succesvol team. Niet alleen interne facetten hebben invloed, ook externe bedreigingen, zoals concurrentie en persoonlijke situaties, zijn bepalend voor het succes van het team. Het vijfde en tevens laatste kenmerk dat Bagchus en Kuipers (1982) onderscheiden is de statusstructuur binnen het team. De statusstructuur gaat over de individuele waardering door leden van het team. Het verschil in status mag niet te groot zijn: dan zal er frictie ontstaan tussen de leden waardoor de groepscohesie kan afnemen. Dit kan vervolgens leiden tot een minder succesvol team. Vooral binnen nieuwe teams zal er veel onduidelijkheid zijn over de statusstructuur. Het is dan ook van groot belang dat dit zo snel mogelijk helder wordt, iets dat alleen op natuurlijke wijze kan gebeuren. Een zesde kenmerk wil ik toevoegen vanuit de neorepublikeinse bestuursfilosofie van Jansen et.al. (2009) geredeneerd. Een onderscheid is te maken tussen het ‘krijgen’ en het ‘nemen’ van verantwoordelijkheid. Vanuit de neorepublikeinse bestuursfilosofie van Jansen et.al. is het logisch dat professionals in de beschrijving van het zelfsturende team kiezen voor een actieve vorm van verantwoording; de verantwoordelijkheid nemen dus. Naast de gezamenlijke verantwoordelijkheid is het gezamenlijke doel een belangrijk punt binnen zelfsturende teams. Door het nastreven van een gedeelde visie op de organisatiedoelen ontstaat er een saamhorigheidsgevoel dat kan helpen te sturen. Immers, nu de directe supervisie is verdwenen, zijn er andere sturingsmechanismen binnen de organisatie vereist.


32


4.5. Zelfstandigheid van zelfsturende teams Om na te gaan of de zelfsturende teams van Buurtzorg Nederland te kopiëren zijn naar andere organisaties, is het onderscheid in zelfstandigheid van de zelfsturende teams van belang. Van Amelsvoort en Scholtes (1994) maken een onderscheid in gradaties van zelfsturing binnen de teams (zie figuur 8). Afhankelijk van de organisatie, de aard van het werk en de context van het werk kan besloten worden in hoeverre er zelfsturing wordt toegepast binnen de organisatie. Dit onderscheid is belangrijk, want niet alle zelfsturende teams zijn even zelfsturend. De Leede en Stoker (1996) geven aan dat dit een van de grootste tekortkomingen is van veel definities van zelfsturing. Zo kunnen zelfsturende teams bijvoorbeeld zelf staftaken op zich nemen zoals personeel aannemen, inventaris aanschaffen of kwaliteitsbeleid voeren, maar kunnen deze taken ook worden afgestoten aan aparte organisatieafdelingen. Het gaat erom welke keuzes hierin gemaakt worden. Bij Buurtzorg Nederland is ervoor gekozen om bepaalde staftaken zoals de basis van de cliënt- en personeelsadministratie af te stoten aan een stafafdeling. Andere staftaken worden door het team zelf opgepakt. o

Niveau 1:

Het team beslist zelfstandig;

o

Niveau 2:

Het team beslist in overleg met het management;

o

Niveau 3:

Het team adviseert het management over de beslissing;

o

Niveau 4:

Het team heeft geen invloed op de beslissing.

Figuur 8. Niveau's van zelfsturing. Bron: Van Amelsvoort en Scholtes, 1994.

De teams van Buurtzorg Nederland vallen grotendeels te plaatsen op het eerste niveau, waarbij het team zelfstandig beslissingen neemt. De niveaus die Van Amelsvoort en Scholtes beschrijven zijn voor Buurtzorg Nederland vrij makkelijk te plaatsen, aangezien de organisatie geen management heeft. Niveau twee en drie vallen hiermee automatisch af. Wanneer het team helemaal geen invloed op de beslissingen zou hebben, zouden zij gezien kunnen worden als uitvoerenden en spreekt men niet meer over professionals. Het vierde niveau valt hiermee ook af. Het is belangrijk gedurende het onderzoek het besef te hebben dat Buurtzorg Nederland op een ander niveau staat dan Thuiszorg Rotterdam. Wanneer de niveaus worden opgevat als een proces, waarbij niveau vier (zie figuur 8) het beginpunt is en niveau een het eindpunt, valt het verschil in niveau eenvoudig te verklaren. Buurtzorg Nederland is immers opgestart met het eerste niveau als basisprincipe, waarbij de teams altijd zelfstandig beslissen. Carroll (1996) geeft aan dat de autonomie van teams in fasen wordt opgebouwd. Naarmate het team langer gevormd is, kunnen en zullen zij meer taken naar zich toetrekken. Zelfsturing in teams moet daarom niet opgevat worden als eindpunt, maar als proces. Er is altijd wel iets nieuws te leren of een nieuwe verantwoordelijkheid om te nemen (Hitchcock & Willard, 1995:5).

4.6. Zelfsturende teams als bron voor motivatie Zelfsturende teams zorgen niet alleen voor een grotere betrokkenheid van de professional, maar dienen ook als motivatiebron. Hackman en Oldham (1975) ontwikkelenden decennia geleden al het Job Charasterics


33


Model, waarin zij uitleggen dat motiverend potentieel uit het werk zelf voorkomt. Hackman en Oldham stellen dat identiteit, autonomie, afwisseling, feedback en belangen daarop van invloed zijn. Zij brengen dit in relatie tot het ervaren van zin van het werk en het ervaren van eigen invloed op de resultaten van het werk. In 1980 voegen Hackman en Oldham een aantal variabelen toe aan hun Job Charasterics Model. Enerzijds is dat ‘job-relevant knowledge and skill’, anderzijds is dat ‘work context satisfaction’. Deze twee variabelen zijn een aanvulling op de variabelen die Vogelaar en Van der Vlist (1995) genoemd hebben in aanvulling op het model van Hackman en Oldham, te weten verrijking van het werk zelf, verrijking van het werkdomein en de vervulling van persoonlijke groeibehoeften. Motivatie bestaat daarbij enerzijds uit tevredenheid en anderzijds uit binding of identificatie met de organisatie. Professionals vinden hun bevrediging in het gevoel dat hun werk belangrijk is. Daarvoor hebben ze inzicht nodig op de resultaten van het eigen werk. Ook hebben ze ruimte nodig om het werk naar eigen inzicht te plannen en stellen ze individuele groeiontwikkeling centraal. Het zelfsturende teams is daarmee de uitgelezen organisatievorm die automatisch motiveert. Immers, door de korte lijnen in het team hebben professionals directe invloed op hoe zij hun werk willen inrichten en plannen, beschikken zij snel over de resultaten van hun werk en bovendien kunnen zijn hun ontwikkelingen direct koppelen aan de vraag die ontstaat op de werkvloer.

4.7. Onderzoeksmodel: Twee onderwerpen, negen thema's Terug naar het onderzoeksmodel. Daaraan liggen twee onderwerpen ten grondslag die iets zeggen over het méér en beter presteren in thuiszorgorganisaties. Ten eerste is dat professionaliteit. Wat zijn professionals? Wat kenmerkt professionals? Wat zijn thuiszorgprofessionals? En waardoor wil en kan een professional beter presteren? Op deze vragen is in voorgaande hoofdstukken een antwoord gegeven. Het gaat om de volgende vijf thema's die reeds in hoofdstuk drie besproken zijn: - Kennis, vaardigheden en ervaringen - Regeldruk en bureaucratie - Vrijheid en autonomie - Beroepsethiek, normen en reflectie - Plezier, trots en overtuiging Het is echter niet zo dat deze thema's statisch terug te vinden zijn in het onderzoek. Ze zijn opgesteld op basis van de literatuur die ik gelezen heb en uit de analyses van de interviews. Professionaliteit is een begrip dat zich lastig laat definiëren en dat afhankelijk is van vele parameters. De thema's bieden hierbij een houvast waaronder allerlei onderwerpen geschaard kunnen worden. Het tweede onderwerp is het zelfsturende team. Hoe kunnen zelfsturende teams bijdragen aan het beter presteren van professionals? Aan de hand van de wetenschappelijke literatuur en de analyse van de onderzoeksgegevens zijn daar een aantal thema's uit naar voren gekomen. Het gaat om de volgende vier thema’s:


34


1. Selectie van teamleden en samenstelling van het team: de wijze waarop teamleden bijeengebracht zijn lijkt van invloed te zijn op de teamspirit. Hoe teamleden worden geselecteerd, dat kan daarom van invloed zijn op het uiteindelijke succes van het team. Onderscheid maak ik hierbij tussen automatische selectie, waarbij op vrij natuurlijke wijze bepaalde teamleden samenkomen, en een meer geforceerd selectieproces waarbij teams worden gecreeerd doordat management teamleden bijeen brengt. 2. Capaciteiten van en taakverdeling onder teamleden: zelfsturende teams zijn er in vele varianten. Opvallend zijn de verschillen in de capaciteiten van onderlinge teamleden en de wijze waarop het team daar als geheel mee omgaat. Doordat er oneindig veel variaties mogelijk zijn, is het belangrijk om te kijken naar de setting van het team en de gevolgen die dat heeft. 3. Aansturing in en aansturing van het team: het karakter van het team is niet alleen afhankelijk van hoe het team door de organisatie wordt aangestuurd. Minstens zo interessant is de wijze waarop teamleden onderling omgaan met aansturing en in hoeverre zij zichzelf aansturen. Professioneel ondernemerschap heeft daarbij veel invloed op de invulling van de aansturing in het team. 4. Leren leren en zelfreflectie: de mate waarop het team in staat is te leren van ervaringen en opgedane praktijkkennis is tekenend voor de ontwikkeling van de zelfsturing. Hoe meer het team daartoe in staat is, des te hoger het team op de ladder van zelfsturing staat. Een belangrijke eigenschap van succesvolle zelfsturing is daarbij dat het in staat is zelfreflectie toe te passen en dit vervolgens mee te nemen in de regelkring waarbij de normering plaatsvindt. Juist op deze thema's blijkt de casus van Buurtzorg Nederland erg te verschillen van de casus van Thuiszorg Rotterdam, die ik later zal bespreken. Aan de hand van de besproken thema’s is het onderzoeksmodel verder aan te vullen (zie figuur 9). De thema’s in het onderzoeksmodel vormen vervolgens de basis voor analyse van de casussen.

4.8. De rol van de organisatie In dit schema besteed ik geen expliciete aandacht aan de rol van de organisatie, hoewel deze wel van belang is. De wijze waarop de organisatie zelfsturing vormgeeft, de manier waarop het bestuur denkt over zelfsturing in teams, heeft natuurlijk grote invloed op hoe zelfsturing op de werkvloer uitpakt. In het volgende hoofdstuk, waarin ik de bevindingen bij Buurtzorg Nederland beschrijf, ga ik verder in op de relatie tussen de verpleegkundigen op de werkvloer en Buurtzorg Nederland als organisatie, als bestuur. Het is goed om daarbij een voorstelling te hebben van de vrijheid die de organisatie geeft. Enerzijds staan de traditionele, bureaucratische organisaties waarbij veel directe sturing plaatsvindt door het bestuur en management. De verpleegkundige kent daarbij amper handelingsvrijheid en is gebonden aan protocollen, regels en voorschriften. Anderzijds staan de ZZP-ers, die volledige vrijheid hebben over de manier hoe zij hun werk inrichten en organiseren. Echter, zij dragen ook de last om zakelijke contacten te leggen met zorgverzekeraars, cliënten, kwaliteitshandhavers, toezichthouders, etc. Hoewel deze vorm veel vrijheid kent, is zij dus ook erg beperkt door de hoge en intensieve administratieve druk. Buurtzorg Nederland lijkt zich rechts van het midden op deze verhoudingslijn te begeven. Zij ontlast de


35


verpleegkundigen door de administratieve organisatie van de thuiszorg op zich te nemen, te standaardiseren en te professionaliseren. Maar zij bemoeit zich niet met de vakinhoudelijke kant van thuiszorg: daarin kennen de verpleegkundigen volledige vrijheid. Buurtzorg Nederland is daarmee als organisatie onzichtbaar en dienstbaar. Het is een prettige situatie waarbij de organisatie en de professionals ideaal gebaat zijn. Met deze voorstelling in het achterhoofd valt het onderzoeksmodel (zie figuur 9) later in dit onderzoek beter te begrijpen: in het volgende hoofdstuk ga ik de bevindingen bij Buurtzorg Nederland beschrijven en op zoek naar relaties tussen de thema's die een versterkende werking op elkaar hebben. Welke invloed heeft de visie van de organisatie Buurtzorg Nederland op het succes van zelfsturende teams op de werkvloer?

Figuur 9. Onderzoeksmodel aangevuld met vijf thema's over professionaliteit en vier thema's over zelfsturende teams.


36


HOOFDSTUK 5: BEVINDINGEN BUURTZORG NEDERLAND 5. Buurtzorg Nederland: Waarom werkt het? In dit hoofdstuk zal ik aan de hand van korte samenvattingen van de contactmomenten bij de teams mijn bevindingen bij Buurtzorg Nederland beschrijven. Vervolgens zal ik een terugkoppeling maken naar de literatuur waarop in het volgende hoofdstuk de conclusies gebaseerd zullen worden. De nadruk van dit hoofdstuk ligt op de vraag: wat maakt het functioneren van de teams bij Buurtzorg Nederland zo succesvol?

5.1. Buurtzorgteam Oirschot-De Beerzen Buurtzorgteam Oirschot-De Beerzen is een bijzonder team. Omdat het team gegroeid was naar een samenstelling met meer dan twaalf teamleden, was het genoodzaakt te splitsen. Hierdoor zijn er twee nieuwe teams ontstaan, beide in een nieuwe samenstelling. Ik heb de allerlaatste gezamenlijke momenten van het team in de oude samenstelling mogen meemaken en ook gezien hoe de teams in de nieuwe samenstelling opgestart zijn en functioneren. Vanaf het allereerste moment dat ik in aanraking kwam met het team merkte ik een enorme energie en zelfverzekerdheid. 5.1.1 Selectie van teamleden en samenstelling van het team Het merendeel van de teamleden van Oirschot-De Beerzen is - voordat ze begonnen bij Buurtzorg Nederland - werkzaam geweest bij een andere thuiszorgorganisatie. De teamleden geven aan dat ze daar teveel beperkt werden door bureaucratische regels en secundaire arbeidsprocessen die hen teveel afleidden van het daadwerkelijk leveren van goede zorg. Steeds meer medewerkers werden ontevreden en begonnen onafhankelijk van elkaar op zoek te gaan naar een alternatief. Toen één van de medewerkers op Buurtzorg Nederland stuitte, begon het balletje te rollen. Een deel van de medewerkers organiseerde zich in een collectief en besloot de organisatie waar ze toen werkte te verlaten. Dit leidde tot veel verzet bij het management van de organisatie wat het collectieve gevoel van ongenoegen versterkte. De samenstelling van het team is tot het moment van onderzoek altijd zeer stabiel geweest. Enkele oud-collega’s hebben later de overstap naar Buurtzorg Nederland gemaakt. Het grootste deel van de groep kent elkaar dus al jaren, wat positief bijdraagt aan de hechtheid van het team. > 'We hadden het al een paar jaar hoor, dat we tegen een hoop dingen aanliepen. En daarbij de manier waarop wij, onze kijk op zorgen en verplegen en noem maar op.' (Interview verpleegkundige Oirschot-De Beerzen) De selectie van de teamleden heeft dus op vrij spontane wijze plaatsgevonden, maar zeker niet willekeurig. Een gedeeld verleden waarbij een gevoel van ongenoegen hen heeft doen besluiten een andere weg in te slaan heeft tot op de dag van vandaag een grote invloed op de succesvolle samenwerking in dit team. De gezamenlijke overstap naar Buurtzorg Nederland heeft bovendien gezorgd voor een selectie waarbij alleen de medewerkers met een bepaald lef of wilskracht verenigd zijn. De medewerkers die de overstap naar Buurtzorg Nederland toch niet zo goed aandurfden, of die de situatie in hun huidige organisatie toch eigenlijk allemaal wel prima vonden, zijn daar achtergebleven.


37


Alle teamleden zijn verpleegkundigen van het niveau 3-IG, 4 of 5, er zijn geen teamleden van een lager niveau. Hierdoor is de samenstelling zeer gelijkmatig en homogeen. Alle teamleden zijn vrouw en hebben een leeftijd tussen de veertig en zestig jaar. Bovendien hebben alle teamleden jarenlange ervaring in de thuiszorg. 5.1.2. Capaciteiten van en taakverdeling onder teamleden Doordat medewerkers allemaal van het niveau 3-IG of hoger zijn, kunnen zorgtaken zeer verschillend worden verdeeld. Immers, bijna alle teamleden hebben dezelfde vakinhoudelijke kennis en beschikken over dezelfde vaardigheden. Formeel gezien hebben alle teamleden dus een gelijke capaciteit. Wat betreft de cliënten zou het vakinhoudelijk gezien geen verschil hoeven maken welk teamlid de zorg zou komen verlenen. Het voordeel van deze gelijkheid is dat er ruimte ontstaat om te kunnen schuiven met de inzet van teamleden op de cliëntenplanning. Het team heeft nauwe banden in de omgeving waarin zij opereert. Ze hebben contact met huisartsen, verzorgingstehuizen, hulpverleners zoals fysio- en ergotherapeuten, en de netwerken rondom individuele cliënten. Teamleden geven aan dat zij veel waarde hechten aan intensieve relaties met actoren die de kwaliteit van het leven van hun cliënt kunnen beïnvloeden. Zorg wordt ingezet om op lange termijn zoveel mogelijk te ontzorgen. Dit wordt duidelijk aan de hand van een voorbeeld waarbij er op korte termijn flink geïnvesteerd wordt door het inzetten van dure hulpmiddelen, zoals een apparaat dat kan helpen bij het aantrekken van steunkousen, of door het veelvuldig laten begeleiden door een fysiotherapeut, maar waarbij de cliënt op langere termijn veel minder zorg nodig heeft voor deze vrij basale handelingen. Tijd die vrijkomt kan dan besteed worden aan situaties waarbij dergelijke investeringen niet mogelijk zijn om de zorg te doen laten afnemen, bijvoorbeeld bij terminale zorgverlening. 5.1.3. Aansturing in en aansturing van het team Binnen het team is er geen formele leider. Bijeenkomsten worden geleid door een wisselende voorzitter en agendapunten worden samen opgesteld. Van elk teamlid wordt eenzelfde participatie verwacht. De structuur van het team laat het niet toe dat teamleden het laten afweten. Elk teamlid heeft namelijk een rol, die formeel is beschreven in een rolbeschrijving. Naast zorgverlener en teamlid, de rollen die elk teamlid heeft, zijn er vijf andere rollen beschreven. Deze rollen behartigen specifieke belangen die voor het team als geheel belangrijk zijn. De rollen zijn zo opgezet dat ze afhankelijk van elkaar zijn. Wanneer het ene teamlid zijn afspraken niet nakomt, zal het andere teamlid hierdoor in de problemen komen met het uitoefenen van zijn rol. Ze spreken er elkaar dus op aan wanneer dit gebeurt. Bovendien zijn de rollen niet statisch verdeeld, het kan zijn dat er tijdelijk een deel van een rol wordt opgepakt door een ander teamlid of dat meerdere teamleden een bepaalde rol invullen. Ook op dit vlak kan er dus geschoven worden. Aansturing van het team door de organisatie vindt eigenlijk niet plaats. Tijdens de contactmomenten heb ik geen directe aansturing door de organisatie kunnen ontdekken. Wel is er sprake van indirecte aansturing door het bieden van handvatten voor het organiseren van het team. De gedachte is immers dat wanneer het team als geheel goed georganiseerd is, de kwaliteit van de zorgverlening dan automatisch zal volgen. Zo zijn de zojuist beschreven rolbeschrijvingen niet verplicht, maar wordt het team wel nadrukkelijk verzocht zichzelf op basis daarvan in te richten.


38


Er zijn twee belangrijke schakels wat betreft de aansturing van het team door de organisatie. Ten eerste is dat de oprichter en directeur van Buurtzorg Nederland, Jos de Blok. In het beginstadium van het team is er een contactmoment geweest waarbij alle teamleden hem hebben ontmoet. Jos de Blok heeft een enorme invloed op het enthousiasme van de teamleden. Hij weet de gedachte van Buurtzorg Nederland erg goed over te brengen, door onder andere begrip te tonen voor het beroepszeer dat bij velen is ontstaan in andere thuiszorgorganisaties. Vervolgens weet hij vanaf het eerste moment duidelijk te maken dat de teamleden de centrale actor zijn in de organisatie van Buurtzorg Nederland. Iedereen die zich niet direct met de zorg bezighoudt, zou overbodig moeten zijn of zich bezig moeten houden met het faciliteren van de vrijheid van de verpleegkundigen. Dat spreekt velen erg aan. De teamleden weten immers zelf wel wat nodig is om goede zorg aan hun cliënten te geven. Daar hebben zij niet heel veel anderen voor nodig. De tweede belangrijke schakel in de aansturing van het team is de regiocoach. De regiocoach begeleidt het team in het opstarttraject en probeert vooral richting te geven aan de vorming van het team. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar individuele toevoegingen aan het team. Wat bepaalt de invloed van een individu op een beter team? Ook gaat er veel aandacht uit naar het ontwikkelen van de ondernemersgeest: ‘jullie moeten het doen!’. In dit team was deze ondernemersgeest vanaf het begin erg ontwikkeld en hebben de teamleden vanaf het begin het heft in eigen handen genomen. 5.1.4. Leren leren en zelfreflectie De teamleden geven aan dat er speciale aandacht voor individuele ontwikkeling is vanuit de organisatie. Vanaf het eerste moment dat de teamleden in aanraking zijn gekomen met Buurtzorg Nederland is er aandacht voor het individu in het team. Daarbij wordt ook gekeken naar wat iemand wil bereiken binnen de organisatie. Opleidingsmogelijkheden worden afgestemd op zowel de teamleden als op de vraag vanuit het gebied waarin de teamleden werken. Teamleden begrijpen dat opleidingen duur zijn en vinden het daarom ook belangrijk dat deze wat toevoegen aan het presteren en het vergroten van het zorgaanbod van het team als geheel. Het team wordt als het ware gedwongen om periodieke zelfreflectie toe te passen door het opstellen van jaarplannen. Opvallend is dat deze jaarplannen niet als een bureaucratische opgave worden gezien, maar dat ze ook echt worden gebruikt. Het team moet elk jaar bedenken wat zij het komende jaar willen bereiken en hoe zij daartoe komen. De regiocoach geeft hierover verder aan dat het vaak fout gaat wanneer teams dit soort documenten niet opstellen, omdat het aangeeft dat men in die gevallen niet bewust genoeg bezig is het team als organisatie. De documenten zijn in succesvolle teams een logisch gevolg van het handelen als zelfsturend team. Ze beschrijven waar ze als team staan en waar ze heen willen. De teamleden beschouwen deze plannen dan ook niet als bureaucratisch, maar als voorwaarde van het succesvol functioneren van hun team. Door middel van een ICT-systeem waarop elk individueel teamlid zijn registratie invoert, kunnen er grofmazige analyses uitgevoerd worden. Het teamlid met de rol rapporteur of de ontwikkelaar houdt dit in het team bij. De analyses kunnen bijvoorbeeld meer inzicht geven in de verhouding zorguren en kantooruren (efficiëntie), maar ook over het ziekteverzuim, het aantal gewerkte uren en de ontwikkeling van de cliënt op basis van het aantal geleverde uren zorg. Hoewel het lijkt op de traditionele manier van sturing


39


binnen thuiszorgorganisaties, worden deze analyses op een andere manier ingezet. De regiocoach geeft aan dat er niet wordt gecontroleerd op het behalen van cijfers, maar dat de analyses van de cijfers wel kan aangeven dat een bepaald team niet goed functioneert. Het ligt dan vaak aan de samenstelling of het evenwicht in het team. Cijfers worden dus gezien als indicatie van het evenwicht in het team en niet direct als het wel of niet succesvol zijn van het team. Teamleden zijn zeer lovend over het registratiesysteem, het geeft hen direct inzicht in het presteren van hun team. Bovendien kunnen ze aan de hand daarvan gemakkelijk doelen opstellen. Hoe langer Buurtzorgteams bestaan, hoe beter ze zich kunnen vestigen in hun omgeving. Buurtzorg + is een initiatief dat voortkomt uit pragmatisme en waaruit blijkt dat teams op basis van praktische ervaring lering kunnen trekken, ook uit ervaringen van andere teams! Tijdens mijn bezoek aan team Oirschot-De Beerzen werd dit initiatief geintroduceerd. Door het toevoegen van fysio- en ergotherapie aan de reguliere thuiszorg zouden sommige cliënten een hoger niveau van zelfredzaamheid kunnen behalen. In het buitenland werkt de thuiszorg al jarenlang samen met andere zorgverleners. Reden genoeg om het ook bij Buurtzorg Nederland te proberen, met groot succes overigens. Zowel de cliënten als de thuiszorgers zijn hierbij gebaat, want door te bekijken of dagelijkse handelingen op een betere, makkelijkere of gezondere manier kunnen worden uitgevoerd, worden zij ook ontlast. Ook dit geeft blijk van de focus op het primaire werkproces. Aan kosten, declaraties op verzekeringen en administratie wordt een mouw gepast, dit staat altijd in de schaduw van het primaire proces (zie voor meer informatie bijlage 10 en 15). > 'Kijk, als wij 60% productief zijn, blijft er 40% over waarin wij dat soort dingen kunnen doen. Voor eigen administratieve, voor dit soort dingen, dat je kantoortijd kunt hebben. Normaal zie je dan dat daar een kantoor achter zit, maar dat komt nu gewoon ten goede van ons.' (Interview verpleegkundige Buurtzorg Oirschot-De Beerzen)

5.2. Buurtzorgteam Houten Buurtzorgteam Houten is een team dat al vrij snel na de oprichting van Buurtzorg Nederland is opgestart en bestaat nu officieel 2,5 jaar. Het kantoor van het team is gevestigd in een kantoorpand midden in het centrum van Houten, vlakbij de wijken waarin het team operationeel is. Ik heb dit team één keer bezocht tijdens een vergadering, waarna ik de gelegenheid had om interviews af te nemen. Het viel me op dat het allemaal assertieve vrouwen zijn, die redelijk 'hard' zijn in hun organisatievoering maar daarnaast vol passie over hun vak kunnen praten. 5.2.1. Selectie van teamleden en samenstelling van het team Het team bestaat uit vijf ziekenverzorgenden en zes wijkverpleegkundigen. Het merendeel van de teamleden heeft een gezamenlijke geschiedenis bij een concurrent in de buurt. Ook zij hadden daar het gevoel niet meer op hun plaats te zijn en hebben besloten de overstap naar Buurtzorg Nederland te maken. Het denken in tijdseenheden en het beschouwen van zorg als product was bij hen een van de grootste frustraties. Enkele teamleden maakten deze overstap pas later wegens contractuele redenen. Ook bij dit team is dus sprake van gedeeld leed en een gezamenlijke historie bij een andere thuiszorgorganisatie. Bij de opstart van dit nieuwe teams heeft dit geleid tot broederlijkheid. De verpleegkundigen wisten allemaal


40


hoe ze het in ieder geval niet wilden en zochten allemaal een nieuwe uitdaging waarbij hun visie van zorg vertaald werd in de juiste organisatie. > 'Allemaal zijn ze werkzaam geweest bij andere zorginstellingen in de omgeving van Houten. Gedurende langere tijd waren velen van hen ontevreden over de invulling van de zorg zoals dat vormgegeven werd door de organisaties. Het denken in tijdseenheden was hierbij de grootste frustratie.' (Interviewverslag Buurtzorg Houten) De grootste frustratie van de verpleegkundigen komt voort uit het feit dat de thuiszorgorganisaties zich teveel laten sturen door belangen die niet direct te herleiden zijn tot de basis van het werk: het leveren van zorg aan huis. Ze vinden het werk teveel uitgebuit en voelen zich miskend in hun kunnen. Professioneel handelen wordt te vaak op een lijn gezet met het denken in tijdseenheden, wat een directe aantasting is van de motivatie van de verpleegkundigen. > 'Een cliënt heeft niets te maken met efficiency of productiecijfers, maar wil gewoon zorg krijgen.' (Interviewverslag Buurtzorg Houten) > 'Dit vertaalde zich binnen de organisatie in een werkwijze waarbij de verpleegkundigen enorm werden gekort op hun tijd: er dienden zoveel mogelijk cliënten te worden voorzien van zorg binnen een zo kort mogelijke tijd. Zorg werd hierbij als product gezien.' (Interviewverslag Buurtzorg Houten) Het pionierschap dat zo kenmerkend is voor Buurtzorg Nederland komt heel concreet naar voren wanneer er een nieuw team gecreëerd wordt, in de allereerste momenten dat de teams worden samengesteld. De teamleden worden tijdens de eerste introductiegesprekken gepeild naar hun wensen voor de invulling van hun team. Door het stellen van kritische vragen vind er als het ware een vooronderzoek naar de capaciteiten en karaktereigenschappen van de teamleden. Vervolgens wordt er gezamenlijk besloten of het team in die samenstelling succesvol kan fungeren en besluit men tot definitieve opstart. Vanaf dan ligt de verantwoordelijkheid volledig bij het team. Zonder enige vorm van sturing worden zij het diepe in gelaten en worden zij zo verplicht om ook daadwerkelijk zelf dingen aan te gaan pakken. De nadruk wordt daarbij meteen gelegd op het zelf dingen doen. Vanaf het begin wordt het ondernemerschap van het team ontwikkeld. 5.2.2. Capaciteiten van en taakverdeling onder teamleden De taken zijn wel officieel verdeeld; één van de teamleden houdt zich bezig met de planning en is daarvoor ook volledig verantwoordelijk. Een ander houdt zich bijvoorbeeld meer bezig met de PR-zaken. Op zich hebben zich hiermee nog geen problemen voorgedaan; enige vervanging is in de groep wel aanwezig. Wanneer een van de leden bijvoorbeeld zou uitvallen door ziekte, is er altijd wel een ander teamlid dat deze taken op zich kan nemen. Bovendien is het Buurtzorgweb zo eenvoudig ingericht, dat alle leden deze plantaken zouden kunnen overnemen. Wanneer ik vraag naar de officiële rolbeschrijvingen van de teamleden zoals ik die ken van het team in Oirschot-De Beerzen, blijkt dat dit team hiermee niet bekend is.


41


De teamleden hebben de rollen verdeeld naar taak, niet naar rolpatroon. Teams hebben hierin dus de vrijheid om dit op eigen wijze te organiseren. Het Buurtzorgteam heeft door de vele concurrentie op de thuiszorgmarkt in Houten wel last een beperkte aanbod van cliënten. Ze vertellen me dat de huisartsen in Houten een contract hebben met een grote thuiszorgorganisatie, waardoor cliënten nooit direct naar hen worden verwezen. Het team slaagt er dan ook niet in om daar tussen te komen; helaas blijkt het contract bij doorverwijzingen belangrijker te zijn. Met het ziekenhuis in Houten hebben ze wel een goede relatie. De artsen en verpleegkundigen in het ziekenhuis zijn erg blij met Buurtzorg omdat er zulke korte lijnen zijn en omdat het team zeer goed bereikbaar is. Het lijkt er dus op dat de zorgmarkt in Houten sterk ontwikkeld is en daardoor erg complex. Lobbyen binnen de overleggen (zoals het hometeam dat bestaat uit zorginstellingen en artsen) werkt niet om toch binnen te dringen. Wanneer een cliënt eenmaal in zorg is, kan het team de omgeving van de cliënt wel goed bereiken en inzetten ten behoeve van een zo goede en efficiënt mogelijke zorg. Dit team heeft in vergelijking met het team in Oirschot-De Beerzen meer kracht nodig om zich staande te houden in hun geografische werkgebied. Hierdoor is de sfeer soms wat zakelijker en springt het ondernemerschap er echt uit. De teamleden zijn zich bewust van hun positie en functie binnen de lokale thuiszorgmarkt in Houten. 5.2.3.Aansturing in en aansturing van het team Het team geeft aan dat zij weinig waarde te hecht aan de contactmomenten met de regiocoach. Vooral in de opstartperiode van het team was dit op sommige momenten erg waardevol, in latere periodes daarentegen veel minder. Het team geeft aan vooral veel informatie over het organiseren te hebben afgekeken van andere teams door langs te gaan of door te zoeken op het Buurtzorgweb. Vervolgens is dit geïnterpreteerd naar de eigen situatie, iets waarvoor ze de ruimte hebben. Hoewel het de teamleden uiteraard vooral gaat om het leveren van thuiszorg, zit het ondernemerschap diep. De teamleden zijn er niet vies van om elkaar te becommentariëren en elkaar te wijzen op verbeterpunten, telkens met het oog op de cliënt. Teamleden weten dat cliënten niet vanzelfsprekend zijn en zijn zich daarvan bewust. Op vrij actieve wijze, veel actiever dan bij het team Oirschot-De Beerzen, onderhouden zij hun cliëntrelaties. Merkbaar is dat zij meer moeite moeten doen om hun cliëntenaanbod te garanderen. Het kost meer kracht om het team staande te houden, maar dat gaat hen erg goed af. 5.2.4. Leren leren en zelfreflectie Op de vraag of er mogelijkheden zijn om de kwaliteit terug te koppelen binnen de organisatie, wordt in eerste instantie wat terughoudend gereageerd. Wanneer ik nader toelicht dat ik daarmee de mogelijkheden bedoel om bijvoorbeeld hele succesvolle zaken terug te koppelen naar de organisatie, waarbij men dus teamoverstijgend bezig is, weten ze in eerste instantie geen voorbeeld te noemen. Wel wijzen de teamleden op de mogelijkheid om te communiceren via het forum op BuurtzorgWeb. Dit is een vrij indirecte wijze om invloed uit te oefenen op het beleid. Echter, intern wordt er wel wat gedaan met de ervaringen op het gebied van de organisatie van het team. Doordat het team klein en overzichtelijk is kan er gemakkelijk bijgestuurd worden als blijkt dat een bepaalde methode niet goed werkt in de praktijk.


42


Dat de teams allemaal opnieuw moeten beginnen, vanaf niets tot iets, vinden de teamleden geen probleem. De opstartfase is juist een belangrijk ontwikkelingsproces waarin veel geleerd wordt. Niet alleen het leren om te gaan met elkaar en de systemen van Buurtzorg is hierbij belangrijk, maar misschien is het wennen aan de vrijheid wel het belangrijkste van dit proces. Tijdens de opstart van het team was het wel onwennig om dingen zelf te regelen, maar dit kwam voornamelijk omdat deze vrijheid in de andere organisaties helemaal was afgepakt door managers.

5.3. Professionaliteit van Buurtzorgteams Hoe wordt door middel van de zelfsturende teams bij Buurtzorg Nederland vormgegeven aan professionaliteit? Aan de hand van de vijf thema's die naar voren gekomen zijn uit de literatuur zal ik beschrijven waarom professionaliteit zich zo goed kan ontplooien in de vorm van zelfsturende teams. 5.3.1. Regeldruk en bureaucratie Binnen de zelfsturende teams heb ik geen regeldruk ervaren. De organisatie vertrouwt op de vaardigheden van de professional. De teamleden zijn allen hoogopgeleide verzorgenden of verpleegkundigen die in hun opleiding de vaardigheden en kennis hebben opgedaan die nodig zijn om goede zorg te kunnen leveren. De organisatie hoeft dit niet nogmaals voor te schrijven. De organisatie schrijft dan ook geen procedures voor die leidend zijn voor bijvoorbeeld de intake van cliënten of het uitzetten van zorgtrajecten. In plaats daarvan wordt er benadrukt dat plannen en procedures door teamleden zelf opgesteld moeten worden, zodat zij weten wat hun doelen zijn als team en hoe zij deze willen bereiken. De nadruk wordt niet gelegd op het hebben van procedures, maar op het belang van procedures. De gedachte is immers dat het team deze opstelt als gevolg van een goede interne communicatie en stabiliteit. Teamleden dienen echter wel hun administratie zorgvuldig bij te houden op het BuurtzorgWeb. Deze administratie vormt de basis waarop de stafafdeling op landelijk niveau de geleverde zorg declareert bij de zorgverzekeraars. De organisatie van Buurtzorg Nederland blijkt telkens weer erg gericht te zijn op de uitvoering. Alles heeft daarbij eenzelfde soort pragmatisme. Gezond verstand lijkt steeds weer de leidende factor in het organiseren van het werk. Alles dat niet direct ten goede komt of ten dienst staat van de uitvoering op de werkvloer, wordt zoveel mogelijk afgestoten of omgevormd tot een werkwijze die voor Buurtzorg Nederland wel werkt. Zo zijn administratieve taken en het onderhouden van de relaties met de zorgverzekeringen overgedragen aan een kleine stafafdeling die zich hierin volledig hebben gespecialiseerd. De verpleegkundigen worden hiermee niet belast. De koppeling van de geleverde zorg, de declarabele uren en diensten en de personeelsadministratie zijn gekoppeld door het Buurtzorgweb. Buurtzorg Nederland heeft dit systeem zelf laten ontwikkelen om de administratieve lasten rigoureus te verlagen, met als gevolg een administratie- en registratie waarmee vooral de verpleegkundigen zeer tevreden zijn. > ‘Dat is nou natuurlijk allemaal in Almelo die ook de financiële en administratieve afwikkeling doet, dat zou anders ook op je bord komen.’ (Interview verpleegkundige Buurtzorgteam Houten)


43


5.3.2. Kennis, vaardigheden en ervaringen Buurtzorg Nederland vertrouwt volledig op de kennis, vaardigheden en ervaringen van de medewerkers. Dit houdt in dat er veel verantwoordelijkheid op de schouders van de zorgprofessionals ligt. Ze houden zich niet alleen bezig met zorginhoudelijke zaken, maar ze zijn ook verantwoordelijk voor het organiseren van de zorg. Volgens directeur Jos de Blok weten juist de professionals op de werkvloer precies wat er moet gebeuren om goede zorg te leveren. Zij hoeven daarom zorginhoudelijk niet te worden gestuurd door managementlagen. De organisatie is opgebouwd als faciliterend instituut dat het voor de verpleegkundigen mogelijk maakt om zo goed mogelijk zorg te verlenen. Wat goede zorg is, wordt bepaald door de verpleegkundigen zelf. Zij geven aan hoe zij hun vak op de best mogelijke manier kunnen uitoefenen. De regiocoach geeft aan dat kwalitatieve thuiszorg vooral gerelateerd is aan de kwaliteit van de tijd. Goede thuiszorg is het op adequate wijze invullen van de beperkte tijd die een verpleegkundige bij de cliënt aanwezig is met daarbij een zo goed mogelijke vakinhoudelijke uitdieping. Buurtzorg Nederland kent daarbij geen officieel leiderschap, hoewel er genoeg kenmerken en voorbeelden te noemen zijn waarbij leiderschap een rol speelt. Op teamniveau zijn er natuurlijk altijd bepaalde personen die het voortouw trekken. Op het niveau van de organisatie is het erg opvallend hoe de visie op thuiszorg vertaald wordt naar de organisatiesturing op teamniveau. > 'Ik denk dat ze veel meer naar hun professionals moeten luisteren, zonder te kijken hoe je het allemaal moet organiseren. Maar het begint bij naar de mensen te luisteren. Wat hebben die nodig om de zorg te kunnen doen. En ze ook echt ondersteunen, ze ook echt de kans geven om ook fouten te laten maken.' > 'Het gaat om kwaliteit van tijd.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) Bovendien wordt er een expliciete nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van de zorgverlener. Het leveren van kwalitatieve zorg is niet zozeer een zaak voor de organisatie maar ligt ten grondslag aan de betrokkenheid van zorgverleners zelf. Om goede zorg te kunnen verlenen, dienen de verpleegkundigen bereid te zijn om hun vakinhoudelijke kennis bij te houden en zich zo nodig bij te scholen. Hieruit blijkt dat de organisatie hierin geen leidende rol op zich neemt, maar deze leiding juist bij de verpleegkundigen neerlegt. Het verbeteren van de kennis en vaardigheden gebeurt aan de hand van opleidingstrajecten. Elk team maakt scholingsplannen voor zijn leden. Teamleden geven aan dat zij snel en eenvoudig aan een opleiding kunnen komen. Zowel teamleden als de regiocoach geven aan dat het uitgangspunt is dat iedereen een opleiding moet kunnen genieten wanneer hij of zij dat wil. Wanneer iemand zich wil ontwikkelen is dat een positieve uiting van de betrokkenheid bij haar vak en moet dit uiterst serieus genomen worden. Wel geeft de regiocoach aan dat er behoefte moet zijn in het team en bij de cliënten. Opleidingen aanbieden waar uiteindelijk niets mee gedaan wordt, is kapitaalvernietiging. De bereidheid om de kwaliteit van de vakinhoudelijke kennis op niveau te houden heeft natuurlijk als voorwaarde dat er sprake moet zijn van een hoge mate van betrokkenheid, van professionaliteit. Er is veel mogelijk, maar zeker niet alles. Bijvoorbeeld het idee dat iedere werknemer altijd een bepaalde opleiding moet kunnen volgen om zichzelf te ontwikkelen zal door iedereen positief worden gewaardeerd, maar Buurtzorg Nederland kijkt daarbij goed naar de vraag


44


vanuit het cliëntenaanbod. Bovendien vraagt het nogal wat van de verpleegkundige om deze opleidingen in de eigen tijd te volgen. Ook hier wordt net dat beetje extra's gevraagd van de werknemers. > 'Je moet wel kijken hoeveel mensen er in een opleidingsteam kunnen. Het is studeren in eigen tijd, de opleiding wordt betaald en de boeken worden betaald en ze krijgen stagebegeleiding. Dus dat lukt vrij goed. Maar Jos heeft wel dat het iets moet bijdragen. Er moet wel behoefte zijn aan die opleiding.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) > 'Dan inhoudelijke vakkennis. Daar zit kwaliteit. Bereidheid om deze ook bij te houden, dat moet jij doen, daar hoeft de organisatie niet voor te staan. Ze kunnen allerlei dingen faciliteren, maar jij moet het uiteindelijk doen en willen.' - 'Dat is een spanningsveld, op dit moment zitten we in een spanningsveld dat ik een richting aan mag geven, maar zij nemen het besluit.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) Buurtzorg Nederland wil in de nabije toekomst eigen opleidingen opzetten in de vorm van de Buurtzorg Academie. Deze wens kwam voort uit het feit dat een deel van de groep verpleegkundigen er niets voor voelen om op een relatief latere leeftijd een volledige opleiding verpleegkunde te volgen. Buurtzorg erkent de kwaliteiten van deze groep verpleegkundigen wel en vindt dat er dan maar een nieuw opleidingssysteem moet komen waarbij deze groep op een vereenvoudigde wijze bijgeschoold kan worden en het daarbij behorende 'papiertje' te halen. Hoewel de certificatenroute van Buurtzorg Nederland voorlopig niet geldig is buiten de organisatie, lijkt het daarmee wel een stap te zetten in de richting van een nieuwe verpleegkundige opleiding. > 'De lessen worden modulair opgezet, de modules worden met elkaar gemaakt, ook met mensen met onderwijskundige achtergrond.' 'We hebben een eigen opleiding, een certificaatroute, niveau-5, dan hebben ze geen diploma maar alleen certificaten die gelden binnen Buurtzorg.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) Daarnaast biedt een intern opleidingsinstituut natuurlijk de mogelijkheid om de prioriteit te leggen waar dat de organisatie deze wenselijk vindt. Zo wordt de academie ook gezien als een soort verpleegkundig opvoedsysteem waarbij de mores van het vak bijgebracht kunnen worden. > 'We willen dit veel meer aan gaan bieden binnen Buurtzorg academie, omdat we eigenlijk zien dat er veel te weinig geinteracteerd wordt.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) 5.3.3. Vrijheid en autonomie De zelfsturende teams zijn resultaatverantwoordelijk naar de organisatie toe. Hoewel de teamleden niet worden afgerekend op hun kwantitatieve prestaties, wordt er wel gekeken naar de verhouding zorguren en kantooruren. Wanneer deze verhouding niet op orde is, zal de regiocoach contact met hen opnemen. De regiocoach geeft aan dat in dit soort gevallen de niet kloppende verhouding in de meeste gevallen een afspiegeling is van een verstoring van de balans in het team. Teamleden zijn in dat geval niet op elkaar


45


afgestemd. Vaak betreft het een teamlid dat een machtsspel speelt, dat door andere teamleden niet wordt getolereerd. De gedachte is dat de kwantitatieve gegevens een afspiegeling zijn van het welzijn van het zelfsturende team. Echter, zij worden door contact met de regiocoach in de context geplaatst en aan de hand daarvan kunnen conflictsituaties in bepaalde teams begrepen worden en waar nodig worden bijgestuurd door bijvoorbeeld intensiever contact met de regiocoach, het afstoten van personeelsleden of door bijscholing. Buurtzorg Nederland benadert haar medewerkers zeer persoonlijk. Het individu staat daarbij centraal. Het teamlid wordt niet aangenomen om invulling te geven aan een team. Teamleden worden aangenomen omdat zij ècht iets willen. Elk individu moet een aanvulling zijn op het team. Wanneer dit niet direct aan te tonen is, wordt er al gauw getwijfeld aan de validiteit van het bestaansrecht het team. Ik bedoel daarmee dat men dan twijfelt of het team een maatschappelijke meerwaarde kan leveren. De basis hiervan ligt bij de teamleden. Wanneer zij gemotiveerd zijn en toekomstplannen hebben in hun vakgebied kunnen zij wat toevoegen aan Buurtzorg Nederland. Het doel van de organisatie is immers niet het leveren van zoveel mogelijk zorg, maar het leveren van zo goed mogelijke zorg. Het gaat dus om kwaliteit in plaats van kwantiteit. Vrijheid wordt op twee niveaus ervaren door de teamleden. Ten eerste voelen zij zich vrij om bij de cliënt te handelen naar hun eigen inzicht en goeddunken. Doordat de organisatie is ingericht op het maken van de juiste keuzes ten behoeve van een zo groot mogelijke zelfredzaamheid van de cliënt, ervaren de professionals zich vrij om in bepaalde gevallen te investeren in hun cliënten. Er is geen grote druk om handelingen binnen een bepaalde tijd uit te voeren. Het zijn immers investeringen die zich op de langere termijn zullen uitbetalen in een minder intensere of intensievere zorgvraag van de cliënt of die bijdragen aan de levenskwaliteit van de cliënt. Het langetermijndenken heeft als gevolg dat investeringen zich in een latere fase van het zorgtraject ruimschoots terugbetalen. De last om bepaalde handelingen aan bepaalde tijdseenheden te koppelen valt daarmee weg. Ten tweede voelen de zorgprofessionals zich vrij doordat zij ook direct invloed hebben op de organisatie van hun eigen werk. Zij bepalen zelf het zorgtraject van de cliënt en kunnen zelf de indicatie van de zorg bijstellen. Ze hebben de vrijheid om op hun professionaliteit te vertrouwen en op basis hiervan acties te ondernemen die zij in het verleden bij andere thuiszorgorganisaties niet hadden kunnen doen, omdat ze daarbij beperkt werden door protocollen. Hoewel Buurtzorg Nederland alles organiseert rondom het primaire werkproces, probeert zij zo min mogelijk te sturen. Beslissingen maken de teams zelf, vanuit de organisatie kan men via de regiocoach hooguit sturen. Nogmaals wil ik benadrukken dat de expertise van de zorgverleners de allerhoogste prioriteit heeft en dat bij hen de soevereiniteit ligt. > 'Maar wij (als Buurtzorg organisatie) mogen niet sturen, we kunnen hooguit richting geven. Met het feit dat we nu ook een externe audit doen, willen we [wel] aangeven dat het niet altijd vrijblijvend is wat we doen.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) Vooral in de opstartperiode van Buurtzorg Nederland en de eerste nieuwe teams was zichtbaar dat de organisatie actief de juiste weg zocht naar de organisatie van de teams. Het was voor de organisatie niet


46


bekend hoe verschillende teams in verschillende omgevingen zouden reageren. Teams werden zoveel mogelijk losgelaten om hun eigen weg te vinden. Nu, enkele jaren later, zie je dat de teams actief bijgestuurd kunnen worden op basis van ervaringen die opgedaan zijn bij de voorgaande teams. Actieve bijsturing is hierbij natuurlijk de coaching vanuit de organisatie, maar ook het aanreiken van het zogenaamde teamkompas waarbij teams gestimuleerd worden om prestatiegegevens in kaart te brengen waardoor zij inzicht krijgen in hun eigen manier van werken. > 'Zo krijgen ze veel meer handvatten om te sturen. Het blijft, we kunnen zoveel instrumenten aanbieden maar wie is nou degene die er eens goed naar kijkt? Dus dat hele willen we allemaal aanbieden zodat ze zelf kunnen sturen.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) > ‘De regiocoach is eigenlijk een keer of twee langsgeweest. We hebben ook Jos een avond uitgenodigd in het begin, nog voordat we gestart waren. Die is toen ook bij Marjolein {collega team Oirschot) aan de keukentafel aangeschoven. We hadden zelf al wel wat vergaderingen belegd en dan zo van 'hoe gaat dit, en hoe gaat dat'.’ (Interview verpleegkundige Buurtzorg Oirschot-De Beerzen) > ‘Plus we hebben allemaal een achtergrond, in de oude organisatie was het van 'dit mag niet, en dat mag niet'. 'Nu is het van 'Ja, dat maken jullie zelf uit'. Daar moesten we in het begin ook allemaal wel erg aan wennen en dat kostte ook wel een tijdje voordat we dat onder de knie hadden.’ (Interview verpleegkundige Buurtzorg Oirschot-De Beerzen) 5.3.4. Plezier, trots en overtuiging Buurtzorgprofessionals in dit team putten hun plezier uit het feit dat zij ook echt iets kunnen zeggen over de inrichting van hun werk. De organisatie komt tegemoet aan hun professionele verlangens. De balans tussen sturing en autonomie is in evenwicht. Doordat de organisatie oprecht interesse toont in het welzijn van haar medewerkers, voelen zij zich gewaardeerd. Bovendien worden zij vanaf de allereerste aanraking met de organisatie telkens gevraagd naar wat zij willen, hoe zij zichzelf zien en wat hun visie op thuiszorg is. Ze worden zelfs 'gedwongen' om dit te delen met andere teamleden. Daardoor zijn de medewerkers van Buurtzorg Nederland zich erg bewust van zichzelf. Teamleden geven aan hun plezier te halen uit het aangaan van relaties met de cliënten. Bij Buurtzorg Nederland krijgen de teamleden daar alle tijd voor, omdat er ruimte is om te ‘schuiven’ met geïndiceerde tijd. Dat hebben zij erg gemist in andere thuiszorgorganisaties. Ze genieten van de vrijheid die ze krijgen om direct iets te kunnen betekenen voor de cliënten. Zij hebben zelf de regie in handen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de mogelijkheden om herindicaties aan te vragen. De zorgprofessionals zijn hierbij degenen die de macht hebben om hierover te beslissen. De organisatie is er zo op ingericht dat zij ook de enigen zijn die daarover vakinhoudelijk iets kunnen zeggen. Teamleden hebben hierdoor het gevoel dat zij erkend worden in hun professionaliteit, iets wat direct bijdraagt aan het plezier in het werk.


47


Bij het succes van Buurtzorg Nederland speelt het feit dat zij als nieuwe organisatie heeft kunnen beginnen een rol. Echter, welke rol dat precies is valt lastig met woorden te benoemen. Het is iets vaags, iets magisch, iets extra's. Tijdens de vele gesprekken met de verpleegkundigen van Buurtzorg Nederland is er bijna altijd een bijzondere energie voelbaar geweest. Ik wil deze energie beschrijven als een mix van motivatie, verlichting, euforie, zelfvertrouwen en kracht. > ‘Dit is het! Dit is wat wij willen en zoeken en hoe wij ook tegen verzorging en verpleging aankijken’ (Interview verpleegkundige Buurtzorg Oirschot-De Beerzen) Buurtzorg Nederland is daarom te beschouwen als een oplossing voor het probleem van de eerder gedefinieerde beroepszeer. De mensen die zich bij de eerste teams van Buurtzorg Nederland aangesloten hebben stonden natuurlijk bijzonder open voor het idee van een nieuwe organisatie van de thuiszorg. Het zijn de voorlopers, de trekkers van de kar, de mensen die echt het beste uit hun vak willen halen. Het zijn de professionals. De selectie van de beste (of in ieder geval de betere) verpleegkundigen gezien vanuit het perspectief van professionals is daardoor inherent aan de opstart van de nieuwe organisatie. > '...de pioniers. Dat waren de eerste mensen die bij Buurtzorg kwamen en die dachten: volgens mij kunnen wij dat heel goed zelf. En daar waren een aantal volgers bij, die altijd goede voorbeelden hadden en zeiden: we willen met jou mee!' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) > 'Je hebt en de pioniers, die dachten: het kàn toch anders en we doen het anders. En ook de volgers, die het echt ging om de inhoud van zorg.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) > 'Precies, dat is een intrinsieke motivatie. Het is niet een carrièreperspectief. Want die heb je... zeker bij Buurtzorg niet. We hebben geen specialisaties, zeker geen manager kun je er niet worden. ... Maar dat je het vak kunt uitvoeren zoals jij graag wilt en dat je denkt dat het bedoeld is, dat is wel een heel wezenlijk.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) 5.3.5. Beroepsethiek, normen en reflectie De zelfsturende teams zorgen ervoor dat de teamleden direct invloed kunnen uitoefenen op hun beleid. Lijnen zijn erg kort en de teamleden hoeven zich alleen te verantwoorden tegenover hun cliënten en elkaar. Doordat er ontzettend veel momenten zijn waarbij teamleden onderling contact hebben, bijvoorbeeld tijdens hun kantooruren, is er ook veel ruimte om informatie uit te wisselen over de cliënten. Intensief contact tussen de teamleden maakt het dus mogelijk om direct vragen aan elkaar te stellen wanneer men twijfelt over een bepaalde handeling. Bovendien ontstaat er inzicht in elkaars werkwijzen: doordat er telkens maar enkele teamleden bij een bepaalde cliënt komen, weten de teamleden van elkaar hoe zij werken. Wanneer er iets niet goed gaat, is de oorzaak daarvan direct te overzien. Doordat teamleden zo'n persoonlijke en intensieve band met elkaar hebben, is het erg laagdrempelig om elkaar te becommentariëren of bij te sturen. Normstelling van het zorginhoudelijke werk vindt plaats in een zeer korte cirkel met daarin de cliënt, de zorgverlenende teamleden en de overige teamleden die daarbij als referentiekader dienen.


48


Externe audits zijn een blijk van professionalisering van de organisatie. Door de kwaliteit van teams extern te laten certificeren brengen de organisatie zichzelf op een hoger (aanziens-)niveau. Enerzijds kan dit opgevat worden als een positieve ontwikkeling waarbij Buurtzorg Nederland een nieuwe kwaliteitsladder probeert op te bouwen, ook buiten haar eigen organisatie. Ook het leveren van de interne opleidingen draagt hieraan bij. Anderzijds zijn ontwikkelingen zoals deze interessant voor de organisatie op langere termijn, omdat het een blijk geeft van een grotere mate van organiseren. De tijd zal uitwijzen of Buurtzorg Nederland als organisatie ook op dit vlak de absolute prioriteit blijft leggen bij de uitvoering en de soevereiniteit van de werknemers, of dat zij steeds meer inhoudelijke invloed wil hebben op de zorg. > 'Ik verwacht dat we heel anders georganiseerd gaan zijn. Ik denk dat de groei sterk gaat verminderen, dat zie je nu al, een afname.' (Interview regiocoach Buurtzorg Nederland) De regiocoach verwacht dat Buurtzorg Nederland in de toekomst op een andere wijze georganiseerd zal worden. Momenteel is Buurtzorg Nederland bezig met het ontwikkelen van ideëen om de organisatie geografisch op te delen. De vraag is daarbij natuurlijk hoe erg de stafafdelingen uitbreiden en of en hoe er een eventuele bestuurslaag gecreëerd wordt. Vanuit het interview met de regiocoach en bezien vanuit de gedachte van Buurtzorg Nederland lijkt de vorm van de organisatie niet vast te staan, maar zal de organisatie zich altijd aanpassen aan de behoeften op de werkvloer. Buurtzorg Nederland: een blijvend uniek concept? Of begint het langzamerhand te lijken op een reguliere organisatie? De organisatie is in ieder geval constant in beweging!

5.4. Buurtzorg Nederland werkt! In dit hoofdstuk heb ik met tal van voorbeelden proberen aan te tonen waarom Buurtzorg Nederland werkt. Het is bijzonder hoe de verschillende thema's van het onderzoeksmodel dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek, ingevuld kunnen worden met verhalen, ervaringen en gevoelens van de Buurtzorgprofessionals. Telkens blijkt dat de professionals in het middelpunt van de organisatie staan en dat hun primaire werkproces altijd de hoogste prioriteit heeft. De natuurlijke selectie van teamleden heeft direct invloed op de groepscohesie in de teams. Vrijwel automatisch ontstaan er werkbare teams waarbij de teamleden in veel gevallen ook nog eens op elkaar ingespeeld zijn doordat zij elkaar kennen uit andere organisaties. Vooral de teams die ontstaan zijn in de eerste fase van Buurtzorg Nederland, waarbij vooral de 'echte' professionals zich aanmeldden, zijn erg sterk. Teamleden zijn hoger opgeleid dan collegas bij andere thuiszorgorganisaties. Doordat een relatief groter deel van de teams hoger opgeleid is, verlangt er ook altijd een groter deel van de teams naar ontwikkeling en groei, veel meer dan bij andere organisaties. Je hebt hierdoor al gauw te maken met een groep bewuste verpleegkundigen, die actief en bewust hun vak uitoefenen en die daar ook steeds in willen blijven groeien. Door deze actieve houding is het mogelijk om te vertrouwen op het professionalisme van de medewerkers. Binnen teams is er op natuurlijke wijze een gezonde concurrentie, waarbij teamleden zichzelf en elkaar op


49


de hoogte willen houden van verschillende specialismes in de verpleegkunde, nieuwtjes, ontwikkelingen, mogelijkheden, etc. Doordat teamleden de organisatie direct moeten regelen, hebben zij onderling veel contact. De verpleegkundigen die echt leven voor hun vak zijn dus helemaal op hun plaatst in deze organisatie. De verpleegkundigen die dat gevoel misschien wat minder hebben, worden door het sterke groepsgevoel geënthousiasmeerd en blijven daardoor ook betrokken. Want niet meedoen is er niet bij in een Buurtzorgteam! Daarbij heeft het feit dat de verpleegkundigen hogeropgeleid zijn als gevolg dat er een grote mate van onderlinge vervangbaarheid ontstaat. Omdat alle verpleegkundigen hogeropgeleid zijn, kan een grotere groep dezelfde handelingen verrichten. Dit maakt de organisatie in het team een stuk flexibeler dan wanneer je te maken hebt met een veel diverser team met lageropgeleide thuiszorgers. Meerdere verpleegkundigen kunnen naar een cliënt met een bijzondere zorgvraag. Bovendien kunnen teamleden onderling eenvoudiger communiceren, omdat de teamleden over eenzelfde niveau van kennis en vaardigheden beschikken. Dat Buurtzorg Nederland zo goed werkt, ligt natuurlijk niet alleen aan de professionals. Ook de wijze waarop de organisatie is ingericht heeft daarop een grote invloed. Jos de Blok, directeur van Buurtzorg Nederland, heeft een organisatie gecreëerd die ik toch zeker wel als uniek durf te typeren. Waar je ook kijkt of luistert, telkens is er een zelfde vorm van gezond verstand

op te merken bij Buurtzorg Nederland.

Arbeidsprocessen zijn overzichtelijk, doelstellingen zijn helder en de de professionele zorgverlening staat centraal. Wensen en verwachtingen van medewerkers en bestuurder (ondanks dat die er formeel slechts één is) liggen op dezelfde lijn. En dat is knap. We moeten natuurlijk niet vergeten dat Buurtzorg Nederland aan de andere kant een 'normale' organisatie is waarbij ook 'gewoon' geld in de lade moet komen. Maar zelfs dat lukt doordat men zich constant bewust is van de invloed van handelingen op het primaire werkproces: wat niet direct bijdraagt aan kwaliteitsverbetering of kostenbesparing wordt geëlimineerd. Hierbij baten de professionals doordat zij niet onnodig worden lastig gevallen met secundaire werkprocessen, de organisatie is erbij gebaat doordat deze arbeidsprocessen goedkoper zijn en investeringen in de clieënten zich op de lange termijn uitbetalen. Goedkopere èn betere zorg dus!


50


HOOFDSTUK 6: THUISZORG ROTTERDAM 6. Thuiszorg Rotterdam: Hoe kan het anders uitpakken? Dat Buurtzorg Nederland succesvol is en werkt voor zowel cliënt als medewerker is mij al redelijk vroeg in dit onderzoek duidelijk geworden. In een vroeg stadium vond ik het daarom noodzakelijk om de resultaten en wellicht euforische gedachten over zelfsturende teams te nuanceren door in een andere organisatie eens te bekijken hoe zelfsturende teams georganiseerd zijn. Op vrij toevallige wijze heb ik gekozen voor Thuiszorg Rotterdam, omdat tijdens een bezoek aan Rotterdam mij hun reclamecampagne opviel. Na het zoeken van meer achtergrondinformatie over deze organisatie heb ik contact gehad met enkele teams. In dit hoofdstuk zal ik beschrijven hoe zelfsturende teams in deze bestaande thuiszorgorganisaties geïmplementeerd worden en wat daarbij wel en niet werkt.

6.1. Zelfsturende teams in een bestaande organisatie Thuiszorg Rotterdam, thuis in de buurt! Sinds jaar en dag verleent Thuiszorg Rotterdam met haar verpleegkundigen, verzorgenden èn huishoudelijke hulpen alle thuiszorg die nodig is. De organisatie heeft een rijke geschiedenis en komt voort uit het oorspronkelijke 'Groene Kruis' (vanaf 1901). Dat is vervolgens voortgezet is in de 'Rotterdamsche Vereeniging tot Bescherming van Zuigelingen', 'het Oranje-Groene Kruis', 'Gereformeerde Gezinszorg' en 'Samenwerkende Rotterdamse Kruisverenigingen'. Thuiszorg Rotterdam heeft dus alle reorganisaties meegemaakt die in de thuiszorg doorgevoerd zijn. In 2007 is er bij Thuiszorg Rotterdam een interne reorganisatie doorgevoerd waardoor er veel frustratie is ontstaan bij de medewerkers op de werkvloer. Er kwamen steeds meer klachten over het gebrek aan personele continuïteit, de zorgkosten stegen enorm en de professionals waren niet meer tevreden en vonden dat hun beroep uitgehold werd (Jonkman, 2011). Als reactie hierop is men 'Thuis in de Buurt' opgestart, een initiatief waarbij thuiszorg door kleinere buurtteams geleverd zou worden. Helaas zat de organisatie in slecht weer waardoor er niet direct financiële middelen beschikbaar waren om de teams op te zetten. Toch is de organisatie erin geslaagd de teams op te richten met behulp van coaching- en begeleidingstrajecten van zorgpartners. De teams: gecoördineerde individuen in een hiërarchie De teams van Thuiszorg Rotterdam bestaan uit tien tot vijftien medewerkers. Het merendeel daarvan is wijkziekenverzorgende, het overige deel is wijkverpleegkundige. Aan het hoofd van dit team staat altijd een coördinerend wijkverpleegkundige die verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen binnen het team op concreet niveau. Vóór de start van de buurtteams waren de verpleegkundigen en de ziekenverzorgenden relatief gescheiden teams. Beide 'afdelingen' hadden hun eigen routes in de wijk. Het kwam daarbij wel eens voor dat beide teams op dezelfde dag bij één cliënt kwamen. Sinds 'thuis in de buurt' zijn beide teams samengevoegd en zijn er meer overleg- en bespreekmomenten gecreëerd waarbij organisatie- en cliëntèle afstemming plaatsvindt. Elk team heeft een wijkmanager die verantwoordelijk is voor de kwaliteit, productie, planning en begeleiding van het team. Ook heeft de wijkmanager intensief contact met partners uit het zorgnetwerk, bijvoorbeeld Bureau Jeugdzorg, de gemeente en de Raad voor de Kinderbescherming. De wijkmanager heeft daarnaast een belangrijke functie met betrekking tot het personeelsbeleid. Boven de wijkmanagers staat een bestuurslaag met een aantal managers die zich bezighouden met de organisatie op geografisch deelgebied. Hierboven staat de directie.


51


De teams van Thuiszorg Rotterdam zijn echter een stuk lastiger te plaatsen op de niveaus van Van Amelsvoort en Scholtes (1994) dan de teams van Buurtzorg Nederland (zie figuur 8, pagina 31). De teams lijken niet op het eerste niveau te staan, omdat zij te maken hebben met een management dat veel directe invloed uitoefent op de werkvloer. Uit het interview met de coördinerend wijkverpleegkundige is af te leiden dat zij wel invloed wil uitoefenen, maar dat ze het gevoel heeft dat daar erg weinig mee gedaan wordt door het bestuur. Het management geeft de schijn de mensen op de werkvloer te willen betrekken bij beleidskeuzes, maar lijkt uiteindelijk meer waarde te hechten aan andere factoren zoals prestatieafspraken. Het tweede niveau en derde niveau lijken daarmee meer in aanmerking te komen. Wel valt te stellen dat het vierde niveau inmiddels overstegen is. Hoewel de coördinerend wijkverpleegkundige niet het gevoel heeft veel invloed te kunnen uitoefenen op beleidskeuzes, geven de wijkmanagers wel aan enige sturing te kunnen geven aan het beleid. Wat er lastig is aan de invoering van zelfsturende teams bij Thuiszorg Rotterdam... Thuiszorg Rotterdam is een organisatie die al lang bestaat en veel heeft meegemaakt op het gebied van reorganisatie in de thuiszorg, zowel extern als intern. De buurtgerichte teams zijn pas net ingevoerd en de organisatie maakt momenteel een cultuurverandering door. Thuiszorg Rotterdam is voor dit onderzoek een erg interessante casus omdat het inzicht geeft in hoe een bestaande thuiszorgorganisatie de zelfsturende teams invoert. Door te kijken wat er werkt en wat juist niet, levert het een mooie vergelijking met de casus Buurtzorg Nederland op. Echter, wat we in het oog moeten houden is dat Thuiszorg Rotterdam financieel gezien uit zeer slecht weer komt en bovendien een enorme concurrentiedruk op zich heeft rusten. Ook heeft de organisatie tot voor kort ook huishoudelijke hulp geleverd, enkele jaren geleden is dit huishoudelijke bedrijf verkocht. De medewerkers van Thuiszorg Rotterdam zijn nu grotendeels MBO-opgeleid. Het is belangrijk gedurende het onderzoek het besef te hebben dat deze organisatie op een ander niveau staat dan Buurtzorg Nederland. De niveau's kunnen worden opgevat als een proces waarbij het eerste niveau van zelfstandige beslissingen het eindpunt is en het laatste niveau het absolute beginpunt is bij het invoeren van zelfsturende teams. Deze opvatting verklaart het verschil tussen beide organisaties. Buurtzorg Nederland is immers opgestart met het eerste niveau als basisprincipe, waarbij de teams altijd zelfstandig beslissen. Bij Thuiszorg Rotterdam bestaan de teams al langer dan dat het zelfsturende principe is geïntroduceerd. Zij zijn hard op weg om het niveau van zelfsturing op een hoger niveau te brengen. Voor de nuancering en de verklaring van de verschillende uitwerkingen van zelfsturing in teams bij beide organisaties is het van belang om dit in het achterhoofd te houden.

Overzicht Om verder inzicht te geven in de organisatie van Thuiszorg Rotterdam heb ik hier een kort overzicht ingevoegd. In het overzicht is Buurtzorg Nederland ter vergelijking ook opgenomen.

Buurtzorg Nederland

Thuiszorg Rotterdam

Sinds 2006

Sinds 1901

> 3500 medewerkers

> 2249 medewerkers

> 300 teams

> 70 teams

1 bestuurslaag: teams met daarboven 1 directielid

3 managementlagen: Management verpleging & verzorging


52


met daaronder wijkmanagers en assistent-managers. Daarnaast ook regiomanagers en een directielaag. 35 medewerkers voor staffuncties

232 'indirecte' zorgfuncties

Verpleegkundigen en ziekenverzorgenden

Verpleegkundigen en verzorgenden. Niveau 2, 3, 3-ig en 4.

Niveau: allen 3-ig, 4 of 5. Geen niveau 1 of 2.

Uitzonderlijk: niveau 5. Geen niveau 1.

Zelfsturing als organisatiefilosofie

Zelfredzaamheid als managementconcept

6.2. Bevindingen Thuiszorg Rotterdam In dit hoofdstuk zal ik aan de hand van korte samenvattingen van de contactmomenten bij de teams mijn bevindingen bij Thuiszorg Rotterdam beschrijven. Vervolgens zal ik een terugkoppeling maken met de literatuur waarop in het volgende hoofdstuk de conclusies gebaseerd zullen worden. De nadruk in dit hoofdstuk ligt op de vraag: waarom is het invoeren van zelfsturende teams zo lastig? Het analysekader dat ik hiervoor gebruikt heb is gelijk aan het analysekader dat gebruikt is voor de analyse van de gegevens van Buurtzorg Nederland. Ik zal de twee teams apart bespreken aan de hand van de vier thema's over zelfsturende teams. Vervolgens zal ik de vijf thema's van professionaliteit bespreken, waarbij beide teams gezamenlijk worden samengevat.

6.2.1. Team Voorburgstraat 6.1.1. Selectie van teamleden en samenstelling van het team Het team in de Voorburgstraat is zeer divers. Het bestaat uit helpende, verzorgende en wijkverpleegkundige teamleden. Het team wordt formeel aangestuurd door een coördinerende wijkverpleegkundige. Selectie van de teamleden vindt plaats op basis van de samenvoeging van het verzorgende team en het verpleegkundige team. Er vindt geen extra selectie plaats door het aantrekken van nieuwe personeelsleden uitgezonderd van de normale gang van zaken. Bovendien zijn de teams samengevoegd op basis van wijk of gebied. Binnen het nieuwe 'Thuis in de buurt' team is er volgens de coördinerend wijkverpleegkundige wel een onderscheid te zien tussen de twee voormalige groepen. De groep verzorgenden wordt in de hele organisatie gezien als minder assertief, minder meedenkend en minder capabel om zelfsturend te werken. Naast de coördinerend wijkverpleegkundige is er nog een wijkverpleegkundige in het team. Op de Voorburgstraat is deze tweede wijkverpleegkundige ook de zogenaamde 'zichtbare schakel', een initiatief waarbij de wijkverpleegkundige op actieve wijze betrokken wordt bij allerlei instanties in de wijk waarbij er een

betere

onderlinge

aansluiting

gemaakt

wordt

tussen

zorgverleners

en

cliënten.

Deze

wijkverpleegkundige heeft dus een belangrijke rol met betrekking tot de omgeving waarin het team opereert. Echter, door de drukke rol als zichtbare schakel heeft deze wijkverpleegkundige geen tijd om vergaderingen bij te wonen van het thuis in de buurt team. 6.1.2. Capaciteiten van en taakverdeling onder teamleden Toen 'Thuis in de buurt' opgestart werd, zijn er meteen een aantal rollen verdeeld onder de teamleden. Hierbij is rekening gehouden met persoonlijke voorkeuren van de teamleden, maar in veel gevallen is zo'n rol ook in de schoot geworpen ('ja, dat kan zij wel doen...'). Eén van de rollen is bijvoorbeeld het bijhouden van de zorgdossiers, of het in de gaten houden van de planning van de cursussen. De verpleegkundige


53


geeft aan dat er nu een aantal mensen zijn die een rol hebben, maar dat dit nog niet helemaal naar behoren functioneert. De reden hiervan is dat er momenteel erg veel wijzigingen worden doorgevoerd. Een actueel voorbeeld is het plan om de teamleden zelf te laten plannen. Momenteel is er op wijkniveau een planner die de routes plant en de cliënten aan de medewerkers bindt. In de toekomst is het de bedoeling dat de teamleden dit zelf gaan doen, planners op wijkniveau worden wegens financiële redenen ontslagen. De wijkverpleegkundige vindt dit een schrikwekkende gedachte, omdat 'ze dat helemaal niet kunnen, dat is helemaal niet hun ding!' Praktisch gezien lijkt het haar ook erg lastig omdat er geen continuïteit mogelijk is in dit plannen. De ene dag plant de een, de andere dag plant weer een ander. Hierdoor zou er onrust of zelfs ruzie ontstaan in het team. De wijkverpleegkundige geeft aan dat er een wezenlijk onderscheid te maken is tussen de verzorgenden en de verpleegkundigen. De eersten zijn ze lager opgeleid en hebben minder kennis en ook minder ervaring door die beperktere kennis. Het niveau is een stuk lager volgens de wijkverpleegkundige. Ook heerst er bij hen een hele andere mentaliteit. De verzorgende teamleden werken al jarenlang samen in hun voormalige samenstelling, waarbij er sprake is van een erg hoog roddelniveau. Het lijkt erop dat er veel meer speelt in dit team dan slechts een belangenstrijd op professioneel niveau. Bovendien ontbreekt het bij enkele verzorgenden aan overstijgend vermogen, waarbij de rol als team soms belangrijker blijkt dan de individuele rol. Door personeelsgebrek, dat overigens structureel lijkt te zijn gezien het aantal uitzendkrachten, zit een collega-team momenteel aan haar maximale capaciteit. De verpleegkundige is gevraagd om nieuwe cliënten van die wijk over te nemen. Daarvoor is er qua personele capaciteit ruimte, maar het gevolg is dat er weer een ander gezicht over de vloer van de cliënt komt. Verzorgenden hebben andere cliënten dan de verpleegkundigen. Veel cliënten krijgen alleen verzorgenden over de vloer. Een verpleegkundige geeft aan dat er wel een mentaliteitsverandering zichtbaar is: de wijkverpleegkundige wordt op verzoek van de verzorgenden vaker ingezet om bij de cliënten te gaan kijken of zaken niet anders aangepakt kunnen worden. Er vindt meer onderling contact plaats. Teamleden zijn niet belast met de verwerking van de administratie. Daarvoor heeft Thuiszorg Rotterdam een klantenservice. Deze is onlangs geïntroduceerd binnen de organisatie en dat wordt beschouwd als een verbetering. Er is hiermee een beter beheer gecreëerd met betrekking tot de indicatie, door de teamleden eerder op de hoogte te stellen wanneer er afwijkingen zijn tussen de geïndiceerde zorg en de werkelijk geleverde zorg. De klantenservice is voor de administratieve zaken de schakel tussen de organisatie en de cliënt. De teamleden dienen nog steeds wel zelf hun administratie bij te houden op zorgformulieren waarop de namen en geïndiceerde zorg in tijdseenheden vermeld staan. Deze administratie is nog steeds de basis van de registratie en verwerking van verdere gegevens. 6.1.3. Aansturing in en aansturing van het team Bij de opstart van 'Thuis in de buurt' is er een ontwikkelingsteam opgestart waarin ook de wijkverpleegkundige participeert. In dit team zouden leden kunnen aangeven hoe ze zou willen dat 'Thuis in de buurt' vormgegeven zou worden. Momenteel merkt de wijkverpleegkundige dat ze weinig invloed heeft


54


op die vormgeving en dat er erg top-down wordt bepaald hoe dingen aangepakt moeten worden. Ze voelt zich absoluut niet vrij om haar team een andere methode te laten hanteren, omdat er regels zijn die voorschrijven wat de juiste methode is. Bovendien staan er sancties op, waarbij de manager een rol op zich neemt als een 'echte' manager. Aansturing in het team is lastig. Er heerst een mentaliteit waarbij men alles aan de manager vraagt en waarbij om goedkeuring gevraagd wordt. Voor de laatste reorganisatie communiceerde het management alleen naar de werkvloer, tegenwoordig zien de teamleden dat er meer mogelijkheden gecreëerd worden om mee te discussiëren of om in ieder geval gehoord te worden. Daarnaast worden er een aantal medewerkertevredenheidsonderzoeken afgenomen, maar de verpleegkundige twijfelt eraan of dat er iets met de resultaten gedaan wordt. De verpleegkundige geeft aan een enorme vakinhoudelijke vrijheid te hebben, zolang ze maar binnen de indicatie blijft. Wanneer deze wordt overschreden zal ze dit moeten verantwoorden naar haar manager. Ook is er een periode geweest waarbij het management constant vervangen werd door onder andere interimmanagers. Ze geeft aan dat vooral de periodes waarbij er geen manager was, het team op bijna vanzelfsprekende wijze zelfsturend werd. 6.1.4. Leren leren en zelfreflectie De verpleegkundige spreekt haar frustratie uit met betrekking tot sociale problematiek binnen de grote stad. Veel mensen leven in een isolement en hebben grote financiële schulden. Hoewel ze deze mensen graag wil helpen, ziet ze vaak een klacht tegen haar ingediend worden wanneer ze daartoe een poging onderneemt. Dit heeft als gevolg dat de motivatie om naast de thuiszorg ook andere problemen aan te pakken, al gauw de kop wordt ingedrukt. Ze krijgt het dus niet voor elkaar om in deze gevallen méér te kunnen betekenen voor de cliënt, om niet alleen zorg te leveren maar om grip op het totale leven van de cliënt te krijgen en de kwaliteit van leven op een hoger niveau te brengen. Aan de hand van een voorbeeld over de zorgdossiers wordt duidelijk hoe deze als bureaucratische last worden ervaren. Om te voldoen aan de HKZ-normen (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorg) dienen de zorgdossiers op orde te zijn. Dossiers worden in sommige gevallen pas up-to-date gemaakt wanneer er een kwaliteitsmeting plaatsvindt in het kader van de HKZ-normen. De dossiers worden dus in de meeste gevallen

niet

gebruikt

als

handvat

met

betrekking

tot

de

zorgverlening,

maar

als

een

verantwoordingsmechanisme. Het mist zijn doel. Op het gebied van reflectie en terugkoppeling van beleid maakt de verpleegkundige op pijnlijke wijze duidelijk hoe haar enthousiasme ineens kan omslaan in teleurstelling. De huidige directie communiceert erg duidelijk en stelt dat zij op de hoogte wil zijn van wat er op de werkvloer leeft. Door middel van lunches en bijeenkomsten wil zij de inspraak vergroten. Enerzijds doet men er veel aan om de medewerkers duidelijk te maken dat zij invloed kunnen uitoefenen op het beleid van de organisatie. Anderzijds besluit de directie vervolgens om bijvoorbeeld de hele afdeling planning te ontslaan, waartoe zij financieel gezien genoodzaakt is. Een dergelijke keuze is voor de verpleegkundige onbegrijpelijk en heeft een enorme invloed op het functioneren op de werkvloer. De verpleegkundigen voelen zich in dit soort zaken niet gehoord.


55


6.2.2. Team Palladiostraat 6.2.1. Selectie van teamleden en samenstelling van het team Bij Thuiszorg Rotterdam is er een sprake van een heel andere selectie van teamleden. Omdat de organisatie al decennia lang bestaat, kent de organisatie niet de natuurlijke selectie zoals Buurtzorg Nederland die kende tijdens diens oprichting. Medewerkers zijn redelijk toevallig in een team geplaatst waarbij men meer pragmatisch geselecteerd heeft dan dat men daarbij gekeken heeft naar individuele competenties van de medewerkers. Bovendien is de sfeer en de motivatie bij de teamleden anders geweest bij het opstarten van 'Thuis in de Buurt'. Medewerkers hebben jarenlang allerlei reorganisaties meegemaakt en lijken hiervan niet meer onder de indruk. 'Thuis in de Buurt' lijkt daarmee, ondanks verwoede pogingen van het bestuur dit enthousiast en als nieuw concept aan de man te brengen, een zoveelste reorganisatie. Onder de medewerkers is te merken dat zij enerzijds wel geloven in het concept van werken in zelfsturende, kleinere teams op wijkniveau, maar dat zij geen vertrouwen hebben in de juiste organisatiewijze door hun managers. Het enthousiasme en de gezonde spanning die bij Buurtzorg Nederland zo goed zichtbaar was, ontbreekt daarmee. Het team bestaat uit grotendeels verzorgenden, één of twee wijkverpleegkundigen en één coördinerend wijkverpleegkundige. De teams zijn iets groter dan bij Buurtzorg Nederland en tellen ongeveer zestien leden. De rol van de coördinerend wijkverpleegkundige is nog niet helemaal ingevuld, er wordt aangegeven dat men nog zoekende is naar een juiste en volledigere invulling. Uitgangspunt is dat de coördinerend wijkverpleegkundige zich bezighoudt met het samenbrengen van de juiste teamleden waardoor er meerwaarde ontstaat voor de cliënten. 6.2.2. Capaciteiten van en taakverdeling onder teamleden De teamleden verschillen erg qua capaciteit. Er is veel minder overlap zoals dat bij Buurtzorg Nederland zichtbaar is. De teamleden verschillen ook erg op het gebied van opleidingsniveau. Dit heeft directe gevolgen voor de planning. Niet elke medewerker kan daarom namelijk willekeurig worden ingepland op de cliënten. Immers, cliënten hebben verschillende zorgbehoeften. Bovendien hebben de zorgprofessionals geen invloed op de planning, omdat de planning een officiële en aparte functie is in de organisatie. Er is dus een planafdeling die de planning verzorgt per gebied. De planafdeling zorgt voor de koppeling van de cliënten aan de zorgverleners. Taken die zich bezighouden met het organiseren van de dagelijkse praktijk van het team worden grotendeels opgepakt door het management. De wijkmanager heeft veel invloed op de verdeling van de taken in het team. Zij geeft aan pas rust te vinden voor haar eigen werkzaamheden, wanneer de zaken in op concreet teamniveau goed lopen. Hieruit is op te maken dat er sprake is van een grote mate van verticale invloed. 6.2.3. Aansturing in en aansturing van het team De aansturing in het team vindt plaats onder leiding van de coördinerend wijkverpleegkundige. Zij is aanwezig bij veel vergaderingen waarbij ook het management en het bestuur van de organisatie aanwezig zijn. De coördinerend wijkverpleegkundige is daarmee de schakel tussen de organisatie en het team.


56


Daarnaast heeft zij enkele teamoverstijgende taken, die vooral gericht zijn op de kwaliteit van de zorg die het team levert. Bij de aansturing van het team door het management is het fasenmodel voor invoering van zelfsturende teams erg interessant. Het management en de directie hebben een model opgesteld dat als pad naar zelfsturing ingezet wordt. Elke fase heeft een aantal vereisten of voorwaarden waaraan voldaan moet worden, voordat het team aan de volgende fase mag beginnen. Hierbij is heel duidelijk zichtbaar dat het management inhoudelijke invulling geeft aan de weg naar zelfsturing. Bovendien, zo is de gedachte, ontstaat zelfsturing in teams wanneer de fasen allen doorgelopen worden. Zelfsturing wordt hiermee anders opgevat dan bij Buurtzorg Nederland, waar het als basisprincipe geldt binnen de organisatie. Zelfsturing bij Thuiszorg Rotterdam wordt opgevat als een managementconcept, waarbij verticale sturing nog steeds leidend is. 6.2.3. Leren leren en zelfreflectie De coördinerend wijkverpleegkundige geeft aan dat de momenten waarop er vergaderd wordt voor haarzelf niet zo interessant zijn. Veel interessanter zijn ze voor de verzorgende zorgprofessionals. Door meer contactmomenten met de wijkverpleegkundigen worden sommige teamleden gestimuleerd om verder te denken dan de praktische handelingen die zij uitvoeren. Ook bij de verzorgenden is zichtbaar dat zij soms verder kijken en hun handelingen vanuit de cliënt bezien. Waarom heeft de cliënt zorg nodig? En hoe kunnen we deze zorg zoveel mogelijk aanpassen op de situatie? De opleiding die veel medewerkers hebben gekregen van de organisatie, wordt in veel gevallen gezien als een cadeautje. Het commentaar daarop is dat de opleiding veel te veel gericht is op de bedrijfskundige kant van de zorg. Het is een vrij zware opleiding in de gezondheidswetenschappen, die helaas vaak gezien wordt als mosterd na de maaltijd. Bij de wijkverpleegkundige is een klein beetje een gevoel van teleurstelling te proeven. Zij vindt de opleiding enerzijds wel een uitdaging, anderzijds heeft zij het gevoel dat zij miskend wordt in haar kennisniveau: 'Wat moeten we daar nou eigenlijk mee?'

6.3. Professionaliteit in Thuiszorg Rotterdam teams 6.3.1. Regeldruk en bureaucratie De professionaliteit van de zorgprofessionals bij Thuiszorg Rotterdam lijkt zeer relatief, vooral als professionaliteit bezien wordt vanuit de professionele autonomie. Zichtbaar is dat het dagelijkse werk nog steeds erg geleid wordt door papierwerk, regels en protocollen. Dit papierwerk wordt daarbij regelmatig in relatie gebracht met de zogenaamde HKZ-normen, het kwaliteitssysteem dat hoge prioriteit krijgt – want ze willen immers hun kwaliteitsniveau verhogen. De zorgprofessionals ervaren de bureaucratische last en regeldruk dan ook als hoog. Professionals voelen zich vaak in dienst staan van zorgdossiers en dergelijke, hoewel zij dat natuurlijk liever andersom zien. 6.3.2. Kennis, vaardigheden en ervaringen Thuiszorg Rotterdam is druk bezig met het invoeren van zelfsturende teams. Uitgangspunt is hierbij het maken van een efficiëntieslag, maar helaas wordt mijns inziens voorbij gegaan aan de uitvoerenden op de werkvloer.

Enerzijds

wordt

de

indruk

gewekt

dat

de

thuiszorgers


betrokken

worden

in

dit 57


vernieuwingsproces, anderzijds lijkt het management al een bepaalde richting op te willen en dit steeds concreter uit te werken. Aan de teams wordt een aantal voorwaarden voorgelegd waaraan zij moeten voldoen om uiteindelijk tot zelfsturende teams te komen. Teamleden worden hierbij ingezet als middel om tot het doel van zelfsturing te komen. Dit blijkt bijvoorbeeld aan de wijze waarop rollen worden verdeeld onder de teamleden. Dit gebeurt op basis van pragmatische overwegingen, zonder daarbij te kijken naar de persoonlijke capaciteiten van de teamleden. Om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren stuurt Thuiszorg Rotterdam erg aan op scholing. Hoewel teamleden dit enerzijds als cadeautje van de organisatie ervaren, merk je dat de opleidingen teveel toegespitst zijn op het organiseren van de zorg. Teamleden geven aan dat zij het gevoel hebben halve opleidingen bedrijfskunde te doen. Hoewel het opleiden van de medewerkers op zich geen slecht idee is, heeft men de opleidingen niet goed afgestemd op de behoeften op de werkvloer. Thuiszorgprofessionals willen zich helemaal niet bezighouden met hun aansturing, maar willen zich richten op het leveren van zo goed mogelijke zorg. Het opleiden van de werknemers lijkt daarmee een beetje uit de lucht gegrepen. Opleidingen worden overigens verzorgd door externe partijen, waaronder een grote HBO-instelling. Opleidingen hebben daarbij als doel om de kwaliteit te verhogen, maar hebben helaas als resultaat dat de medewerkers afgeleid worden van het primaire werkproces. Bij Buurtzorg Nederland zijn de opleidingen juist zo succesvol omdat zij volledig gericht zijn op het primaire werkproces, de meeste opleidingen zijn zelfs ontstaan vanuit de dagelijkse praktijk. 6.3.3. Vrijheid en autonomie Teamleden van zelfsturende teams bij Thuiszorg Rotterdam hebben een zeer beperkte mate van vrijheid. Het uitvoerende werk, de dagelijkse praktijk, kent natuurlijk vrijheid om deze in te vullen zoals de professional dat wenselijk vindt. De managers zijn immers niet aanwezig bij de daadwerkelijke uitvoering. Echter, er wordt geen vertaalslag mogelijk gemaakt om de dagelijkse praktijk terug te koppelen naar het team. De zelfsturing van de teams wordt namelijk gekoppeld aan allerlei voorwaarden, zoals het aanschaffen van een telefoon waardoor het team vierentwintig uur bereikbaar is, tot het aantal vergadermomenten, inclusief de lijst met agendapunten die in die vergaderingen moet worden behandeld. In wezen zijn het daardoor dus geen zelfsturende teams. Het niveau van de zelfsturing ligt veel lager dan bij Buurtzorg Nederland (hoewel ik in hoofdstuk vier eerder beschreef dat dit niveau op 2, of 3 lag, lijkt het dus misschien zelfs wel op het vierde niveau te liggen). 6.3.4. Plezier, trots en overtuiging Teamleden geven aan hun werkplezier vooral te halen uit het verlenen van de zorg aan de cliënt. Wat echt mist is het plezier dat zij halen uit het zelf dingen voor elkaar krijgen, zoals dat bij Buurtzorg Nederland het geval is. Wellicht komt dit ook voort uit het feit dat er een grotere groep bij Thuiszorg Rotterdam werkt waarbij extrinsieke motivatie leidend is in hun werk (voornamelijk de lageropgeleide verzorgenden). In de interviews wordt hierbij letterlijk gewezen op het feit dat een aantal medewerkers bij de thuiszorg werken omdat zij vanuit financieel oogpunt werk moeten hebben. Vanzelfsprekend is hierbij het niveau van professionaliteit, in de zin van betrokkenheid, veel lager. Dat maakt het ook zo lastig om te vergelijken met Buurtzorg Nederland.


58


Medewerkers geven aan trots te zijn op hun werk, maar daarbij komt tegelijkertijd naar voren dat zij wel hun weg moeten zoeken binnen de organisatie. Ik zou het professionele ongehoorzaamheid willen noemen: het nut en belang van de bureaucratie niet (willen) inzien en om zo op een goede en fijne manier je werk te kunnen doen. Bijvoorbeeld het ontwijken van registratie en administratie, die voor de organisatie als geheel van groot belang is omdat dit de basis is van de declaraties, maar die door de zorgprofessionals als een last worden beschouwd. Zorgprofessionals ervaren veel van deze taken als bureaucratische last en zien het nut er niet van in, waardoor zij calculerend gedrag gaan vertonen. Dat deze bureaucratische last niet wordt omgezet in iets dat direct kan bijdragen aan de efficiëntie van de zorg ligt mijns inziens aan het management. Het is een gemiste kans! 6.3.5. Beroepsethiek, normen en reflectie Teamleden hebben het gevoel dat zij meer overlegmomenten hebben. Dat verbetert de communicatie onderling, maar de koppeling naar de rest van de organisatie blijft vaak uit. Op de werkvloer heerst het gevoel dat de zorgverleners moeten veranderen in het kader van reorganisaties en bezuinigingen, terwijl managers zich daarvan niet zoveel hoeven aan te trekken. Binnen de organisatie wordt de nadruk gelegd op de cultuuromslag die moet plaatsvinden bij de werknemers op de werkvloer, die zich zich bijvoorbeeld assertiever moeten opstellen en die zich steeds bewuster moeten zijn van het team waarin zij werken. Normering op teamniveau lijkt niet plaats te vinden. Met het aanstellen van een coördinerend wijkverpleegkundige wordt de rol van leider direct en concreet vormgegeven. De hiërarchie is daarmee zichtbaar binnen het team. Het gevolg hiervan lijkt dat teamleden maar moeilijk een assertieve rol aannemen, er is immers nog altijd het gevoel dat er een leider is. Het management lijkt daarmee zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid te willen neerleggen bij de medewerkers, maar doet er gelijktijdig alles aan om krampachtig grip te blijven houden op de werkvloer. Waardevolle normering kan daardoor niet plaatsvinden, in ieder geval niet door de professionals. De tweede regelkring lijkt hiermee te worden afgekapt, ondanks dat deze zo belangrijk is bij het invoeren van zelfsturing. Teamleden lijken dan ook minimaal te leren van praktijkkennis, omdat zij de ruimte niet krijgen om die slag te maken.

6.4. Samenvatting Thuiszorg Rotterdam is een dappere organisatie. In een periode van tegenslag op allerlei gebieden voert zij een nieuwe organisatievorm in die een grote impact heeft op de hele organisatie. 'Thuis in de buurt' is van invloed op elke laag in de organisatie. Althans, zo wordt het voorgesteld. Helaas blijkt in de praktijk dat het op de werkvloer in ieder geval nog niet zo uitpakt als dat het bestuur het heeft bedoeld. Verzorgenden en verpleegkundigen beschouwen 'Thuis in de buurt' als een zoveelste reorganisatie waarbij zij worden ingezet om de organisatie (financieel) weer op z'n pootjes te laten komen. Verzorgenden lijken niet overtuigd van het feit dat het werken in teams echt een verbeterslag is voor de uitoefening van hun vak. En dat is jammer, want dat kan het volgens mij wel zijn. Opvallend is de nadruk die wordt gelegd op het verschil tussen verzorgenden en verpleegkundigen. Er is een kloof zichtbaar. Verzorgenden worden door verpleegkundigen niet gezien als gelijkwaardig teamlid, waardoor er een ongemakkelijke sfeer ontstaat binnen het team. Hoewel er in sommige gevallen ongetwijfeld een verschil zal zijn in motivatie van de werknemers, ben ik er niet van overtuigd dat het


59


verschil in opleidingsniveau de reden is waarom de teamwerking niet goed op gang komt (iets wat regelmatig terug te horen was in de gesprekken). Deze kloof wordt alleen nog maar versterkt door de vele opleidingen die de organisatie aanbiedt aan het personeel: verpleegkundigen houden zich steeds meer bezig met abstracte organisatie van verpleegkundig werk, verzorgenden juist weer niet. Het zou volgens mij veel beter zijn om een opleidingsprogramma in het leven te roepen voor alle teamleden dat zich richt op samenwerking,

aanvulling

van

elkaars

krachten

en

het

informeren

van

elkaars

taken

en

verantwoordelijkheden in de organisatie. Managers lijken soms wel (maar vaak helaas slechts deels) op de hoogte te zijn van wat er eigenlijk ècht op de werkvloer plaatsvindt, andersom hebben verzorgenden en verpleegkundigen vaak geen idee waarmee het management zich bezighoudt. De opvatting van zelfsturende teams als managementconcept leidt mijns inziens tot het grootste probleem binnen Thuiszorg Rotterdam. Hoewel managers er alles aan doen om te doen laten geloven dat de verpleegkundigen en verzorgenden met een zo groot mogelijke autonomie kunnen handelen, schoppen zij dit gevoel zelf al snel weer onderuit. Enerzijds wordt er wat vrijheid gegeven, anderzijds wordt er meteen veel controle toegepast. De invoering van zelfsturende teams aan de hand van een fasenmodel waarbij bepaalde punten strikt moeten worden gevolgd getuigd daarvan. Het bestuur en het management stoeit zelf nog teveel met de wijze waarop zij zelfsturing daadwerkelijk wil plaatsvinden. Zelfsturing in Thuiszorg Rotterdam lijkt daarmee teveel een managementconcept: teams hebben geen echte vrijheid om zich te organiseren zoals zij dat zouden willen.


60


7. Conclusie BUURTZORG NEDERLAND WERKT! Wat is de kracht van zelfsturing in teams bij Buurtzorg Nederland? Dat Buurtzorg Nederland succesvol is wordt unaniem onderschreven. Het belangrijkste en meest bepalende uitgangspunt van Buurtzorg Nederland is dat het hen niet gaat om het leveren van zoveel mogelijk zorg, maar het leveren van de juiste zorg gericht op zorgonafhankelijkheid. De relatie tussen de zorgverlener en de cliënt staat hierbij telkens centraal. Bij elke cliënt wordt individueel bekeken hoeveel zorg er nodig is, welke zorg er nodig is en welke methode gehanteerd moet worden om zo effectief mogelijk te werk te gaan. De zorgverlener heeft daarbij een rol als regisseur: naast het leveren van zorginhoudelijke diensten organiseert de Buurtzorgprofessional het netwerk rondom de cliënt. Buurtzorg heeft daarom een vergaande invloed op het leven van cliënten. De organisatie Buurtzorg Nederland kent geen bestuurslagen. Alles is erop gericht om de zorgverleners te ondersteunen. Om toch de kwaliteit van de zorg te bewaken is er een intern kwaliteitssysteem opgericht dat volledig is gebaseerd op zorgvisie en vakinhoud. Vanuit de organisatie wordt er geen invulling gegeven aan dit kwaliteitssysteem; de zorgverleners ontwikkelen zelf procedures en instrumenten om vorm te geven aan de dagelijkse praktijk. Zorgverleners voelen zich hierdoor erkend in hun kennis en professionaliteit. Zij hebben direct invloed op de organisatie van hun dagelijkse werk zonder tussenkomst van managers die de belangen van de organisatie als geheel moeten behartigen. Zowel de zorginhoudelijke als de organisatorische kant van het werk ligt in handen van het team. Thuiszorgprofessionals van Buurtzorg Nederland voelen zich vrij. Ze hebben de ruimte om zorg in te vullen zoals zij dat willen. En dat kunnen ze ook, want het zijn allemaal gediplomeerde en gekwalificeerde professionals. Bijzonder is dat Buurtzorg Nederland als organisatie haar medewerkers ook vrij laat en benadrukt te vertrouwen op hun expertise. Natuurlijk zijn er wel kaders waarbinnen het team moet functioneren. Tijdens de opstartperiode van nieuwe teams worden deze kaders aangegeven, bijvoorbeeld het opstellen van een aantal taken binnen het team of de vereiste om doelen en plannen als team op te stellen. Immers, zelfsturing is niet vrijblijvend. De doelen en plannen zijn daarbij SMART geformuleerd, waarbij tijdelijkheid een centraal uitgangspunt is. De zelfsturing kent geen eindpunt, teams dienen zich constant te realiseren waar zij staan en waar zij naartoe willen. Door dit te concretiseren en te registreren ontstaat een basis die de teamleden als uiterst bruikbaar beschouwen. Bureaucratie wordt hiermee omgezet in bruikbare en leidende informatie in de dagelijkse praktijk. Een belangrijke factor van het succes van zelfsturende teams binnen Buurtzorg Nederland is het samenstellingproces dat plaatsvindt bij de opstart van een nieuw team. Hoewel Buurtzorg Nederland een relatief jonge organisatie is, werken er veel mensen met jarenlange ervaring in de thuiszorg. Deze ervaring is dus opgedaan bij andere thuiszorgorganisaties en heeft in veel gevallen helaas tot beroepszeer geleidt. Toch zorgt deze gezamenlijk opgelopen beroepszeer voor een bijzondere vorm van saamhorigheid onder de verpleegkundigen. Vooral in de opstartfase bij Buurtzorg Nederland wisten veel van de aangemelde verpleegkundigen hoe ze hun werk in ieder geval niet willen uitvoeren. En dat blijkt voor velen een prima uitgangspunt.


61


De selectie van teamleden vind daarbij op een natuurlijke wijze plaats en teams worden vrijwillig samengesteld. Teams bestaan altijd uit leden met een gedeelde zorgvisie, dat is immers de grondslag van hun samenkomst en het idee om een nieuw Buurtzorgteam op te starten. In de opstartperiode krijgt het team alle middelen om zichzelf te ontwikkelen. Sterker nog, de organisatie bespoedigt de opstart niet. Juist door de teamleden zelf te laten uitvinden hoe het team georganiseerd moet worden en door hen zelf te laten proberen ontstaat er een enorm gevoel van saamhorigheid. Ook hebben de teams vanaf het begin beschikking over een budget waarmee zij team gerelateerde zaken moeten bekostigen. Bovendien wordt op deze manier vanaf het allereerste begin het ondernemerschap ontwikkelt, iets wat bij het ontbreken ervan vaak toe leidt dat een team niet officieel mag en kan opstarten. Van begin af aan worden de capaciteiten voor zelfsturing ontwikkeld bij de teamleden. Door slimme ICT-toepassingen vereisen administratieve zaken geen specialisatie meer waardoor ze bij de teamleden kunnen worden neergelegd. Enerzijds levert dit een besparing op administratief personeel op, anderzijds levert dit waardevolle informatie op voor de teamleden. Zo krijgen teamleden inzicht in de buurt waarin zij werken maar kunnen zij ook informatie opvragen over bijvoorbeeld de productiecijfers van andere teams. Hoewel er niet op gestuurd wordt, ontstaat er een benchmark waardoor een positieve strijdlust ontstaat. Elk team wil immers goed presteren, zo niet het beste zijn. De informatie is stimulerend. Maar niet alleen de administratie is slim geregeld, het forum dient als een teamoverstijgend medium waarbij vraag en oplossing samenkomen. Op dit web kan allerlei informatie en kennis gedeeld worden, teamleden kunnen vragen stellen die door andere teamleden beantwoord kunnen worden en de laatste ontwikkelingen binnen de organisatie worden erop gedeeld. Het web is zo opgericht en ingesteld dat het een 'verslavende' werking heeft en teamleden op telkens actief op de hoogte willen zijn. Als laatste verklarende factor voor het succes van Buurtzorg Nederland wil ik wijzen op de kleine stafafdeling. Hoewel teamleden zelf hun administratie bijhouden, worden zij niet belast met het systeem van declaraties dat daarachter zit. Connecties met de zorgkantoren en het Centrum Indicatiestelling Zorg worden 'achter de schermen' onderhouden en ingevuld. Deze connecties zijn namelijk niet gericht op het primaire zorgproces en zijn wat dat betreft de 'laatste' connectie tot de buitenwereld waarin Buurtzorg Nederland geen veranderingen heeft kunnen bewerkstellingen met betrekking tot bureaucratische procedures. Door een klein stafteam hierin te specialiseren zijn er intensieve relaties ontstaan tussen de organisatie en de zorgkantoren en het CIZ. Buurtzorg Nederland heeft de vrijheid gehad om de thuiszorg op volledig innovatieve en vernieuwende wijze in te richten. Zij heeft daarbij geen rekening hoeven houden met bestaande organisatiepatronen, -culturen en -structuren. Er is dan ook dankbaar gebruik gemaakt van deze luxe. Door alles in het kader te stellen van het primaire zorgproces en door bureaucratische relaties met de buitenwereld af te schermen van de uitvoerende teams, hebben de zelfsturende teams van Buurtzorg Nederland geleid tot een empowerment van de zorgprofessionals. Door meer ruimte te geven aan de professional is beroepszeer dat opgelopen is door traditionele, logge en bureaucratische thuiszorgorganisaties vervangen door beroepseer. Buurtzorg Nederland levert niet alleen effectievere zorg door te kijken naar het zorgtraject op de lange termijn, maar kan zelfs efficiëntere zorg leveren doordat er vrijheid ontstaat om vraaggericht te investeren in de cliënt.


62


WAAROM PROFESSIONALS BETER WERKEN IN ZELFSTURENDE TEAMS... Hoe versterken zelfsturende teams en professionaliteit elkaar bij Buurtzorg Nederland? Er zijn een aantal factoren af te leiden uit de casussen waaruit blijkt dat professionals beter werken in zelfsturende teams. Ten eerste ontstaat er in zelfsturende teams een verantwoordelijkheid naar elkaar als teamleden onderling. In een professionele organisatie heeft dit als gevolg dat de professionals niet alleen beter willen worden en willen excelleren in hun vak, maar dit ook naar elkaar verplicht worden. Het teamlidmaatschap creëert officieuze verantwoordelijkheid naar de professionaliteit van andere teamleden. Wanneer een teamlid niet wil excelleren heeft dit invloed op de prestatie van het hele team. Disfunctioneren door een matige betrokkenheid of motivatie wordt niet getolereerd. Ten tweede ontstaat er een bepaalde vorm van overlap die ervoor zorgt dat er ruimte ontstaat. De macht van de professional berust op hun kennis en vaardigheden. Echter, wanneer er in een team meerdere leden zijn die deze kennis en vaardigheden ook hebben, ontstaat er een bepaalde mate van vervangbaarheid. Juist deze vervangbaarheid zorgt er op de korte termijn voor dat er geschoven kan worden. Met deze ruimte kan de continuïteit van dienstverlening worden gegarandeerd bij bijvoorbeeld uitval door ziekte. Ook zorgt deze overlap voor een reflecterend referentiekader. Naaste collega’s hebben namelijk direct zicht op de uitvoering van elkaar waardoor zij vanuit professioneel oogpunt zullen wijzen op misstanden of mogelijkheden voor verbetering. Ze zijn immers officieus verantwoordelijk voor de professionaliteit van elkaar en het presteren van het team als geheel. Ten derde worden teamleden in een zelfsturend team actief betrokken bij de beleidsvoering. Professionals krijgen hiermee direct zeggenschap over de organisatie van hun werk. Hoewel professionals zich kenmerken doordat zij een bepaalde invloed hebben op de normstelling binnen hun vakgebied, wordt dit in een zelfsturend team zeer concreet. Doordat de lijnen erg kort zijn kan de normstelling snel en eenvoudig worden beïnvloed en bovendien is het resultaat snel zichtbaar. Professionals ervaren daardoor dat zij er echt toe doen. IS BUURTZORG DAN KOPIEERBAAR? Onder welke voorwaarden kan de kracht van zelfsturing in teams bij Buurtzorg Nederland ook in andere organisaties werken? Buurtzorg Nederland is niet te kopiëren. Toch kunnen we er veel van leren. Buurtzorg Nederland is ontstaan uit een succesvol initiatief waarbij men geen rekening heeft hoeven houden met traditionele organisatiepatronen, -structuren en -culturen. Het heeft de bevoorrechte positie gehad om te mogen experimenteren met een geheel nieuwe vorm van thuiszorg gebaseerd op een visie en niet op een besturingsconcept. Tekenend voor Buurtzorg Nederland is oprichter en directeur Jos de Blok. Door zijn persoonlijke aanpak, zijn oprechte voorkomen en zijn enthousiasmerende passie weet hij het verhaal van Buurtzorg Nederland over te brengen. En dit doet hij niet alleen bij de mensen die de opstart van de organisatie mede mogelijk hebben weten te maken, maar hij probeert ook al zijn Buurtzorgmedewerkers ten minste eenmaal te spreken tijdens de opstart van het team. Dit heeft mijns inziens twee functies. Enerzijds geeft hij hiermee zijn passie door aan zijn medewerkers. Anderzijds creëert hij hiermee de mogelijkheid voor zichzelf om te peilen of de medewerker wel past binnen de organisatie. Verschillende teamleden geven aan


63


dat Buurtzorg Nederland Jos de Blok is, en dat Jos de Blok Buurtzorg Nederland is. Bijna elke medewerker ziet de man als een inspiratiebron, als een voorbeeld. En er is maar één Jos de Blok. De eerste fase, die zo bepalend is geweest voor de sfeer bij Buurtzorg Nederland, is een unieke periode geweest waarbij revolutionaire veranderingen zijn aangebracht in de wijze waarop thuiszorg tot dat moment werd georganiseerd. Onder de medewerkers heerst een groot gevoel van saamhorigheid en ze hebben bovendien een gedeeld verleden met beroepszeer. Jos de Blok kwam met zijn Buurtzorg Nederland als een verlichting, voor velen was dit het moment dat zij zich weer wijkverpleegkundige konden voelen. Het heeft iets gezelligs, als ook iets romantisch. Samen met de teamleden een budget krijgen om eigen huisvesting voor het team te zoeken, dat samen inrichten en zelf de zaakjes op orde krijgen. De directe vrijheid om dingen anders aan te pakken en ondernemerschap te ontwikkelen. De eerste fase is niet te herhalen. De ideeën zijn inmiddels bekend en hebben in allerlei organisaties de ogen doen openen. Dat betekent niet dat Buurtzorg Nederland automatisch in oude patronen zal terugvallen. Ik ben ervan overtuigd dat Buurtzorg Nederland niet is georganiseerd aan de hand van een concept, structuur of managementgedachte. De organisatie is volledig opgebouwd rondom het primaire werkproces. Autonomie van de professional op de werkvloer is daarbij het uitgangspunt geweest en zelfsturende teams is daarbij de vorm geweest om kwaliteit van het primaire werkproces te waarborgen. Het is daarmee eerder een besturingsfilosofie dan een managementconcept. Voor traditionele thuiszorgorganisaties, die vaak al vele decennia bestaan en die vele bestuurslagen hebben gecreëerd, zal deze filosofie niet kopiëerbaar zijn. Elke poging daartoe doet namelijk direct afbreuk aan de filosofie. Wanneer de filosofie achteraf wordt doorgevoerd, kunnen we namelijk niet meer spreken over een filosofie maar wordt het meteen een managementconcept. Daarmee wordt Buurtzorg Nederland als organisatie niet goed begrepen. Toch is er veel te leren van Buurtzorg Nederland. Nu de organisatie enkele jaren oud is en 'het revolutionaire er wel vanaf is', moet de organisatie zich richten op de wijze waarmee zij in de toekomst ook zo succesvol blijft. Men spreekt ook wel van het afsluiten van de eerste fase, die zich liet kenmerken door voornamelijk oudere medewerkers die de wijkverpleging nog hebben meegemaakt in 'de goede oude tijd' en pionierden en experimenteerden met de vormgeving van betere thuiszorg. De tweede fase is daarmee aangebroken. Buurtzorg Nederland moet daarbij jonge, nieuwe verzorgenden en verpleegkundigen kunnen enthousiasmeren voor het vak. Dit kan bijvoorbeeld door het stimuleren van de voorbeeldfunctie van oudere medewerkers. Hoe Buurtzorg Nederland deze tweede fase precies zal gaan invullen is op dit moment nog niet helder te beschrijven. Wel is het erg interessant voor andere thuiszorgorganisaties, omdat het raakt aan de cultuurverandering zoals bij Thuiszorg Rotterdam gaande is. Beide organisaties moeten een manier zoeken om nieuwe zorgverleners te enthousiasmeren voor het vak. Daar ligt een uitdaging. Benijdenswaardig is de wijze waarop Buurtzorg Nederland haar kwaliteitssysteem wil inzetten. Daar kunnen andere thuiszorgorganisaties iets van leren. Het eigen kwaliteitssysteem, dat volledig is gericht op het primaire werkproces, wordt ingezet als een handvat om zelfsturende teams mee te organiseren. Bijzonder daarbij is dat het behalen van een bepaalde certificering tussen de onderlinge teams een strijd oplevert in de positieve zin van het woord. Het kwaliteitssysteem wordt daarbij niet ingezet als een noodzakelijk kwaad, maar als een trofee die bevestigd dat de zaken goed op orde zijn. Teams worden daardoor gemotiveerd om


64


te excelleren, alleen wanneer zij als team goed presteren worden zij bevestigd met het prestigieuze certificaat. Deze benadering is mijns inziens nieuw binnen de thuiszorgwereld, waar het huidige en populaire HKZ-systeem veelal wordt gezien als bureaucratische opgave. WAAROM ZELFSTURENDE TEAMS BIJDRAGEN AAN HET VERBETEREN VAN EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT... Een zelfsturend team is een vormgeving van organiseren die zeer goed aansluit op de behoeften van de professional. De professional wil namelijk invloed uitoefenen op de organisatie van zijn werk. Professionals weten zelf wel hoe zij hun werk moeten uitvoeren en op welke manier zij invulling willen geven aan hun vak. Zij willen meepraten over de normen en hierin een vergaande invloed op uit kunnen oefenen. Door professionals te organiseren in een zelfsturend team wordt een maximale horizontale sturing bereikt. De tweede regelkring, de kring van de reflectie en normstelling, is in een zelfsturend team kort en vindt plaats bij de teamleden onderling. Denk bijvoorbeeld aan Buurtzorg Nederland, waarbij teamleden direct invloed kunnen uitoefenen op zowel de inhoudelijke invulling van de dagelijkse praktijk, maar ook op de organisatie daarvan. Horizontale sturing is daarbij dominant. Bij Thuiszorg Rotterdam is dat niet het geval. Hoewel de professionals daar ook in een zelfsturend team zijn georganiseerd, hebben zij geen invloed op de normstelling en al helemaal niet op de organisatie daarvan. Verticale sturing en normstelling zijn hier juist dominant. Bestuurslagen bepalen daar hoe de zorg plaats moet vinden en hoe de dagelijkse praktijk georganiseerd moet worden. Het zelfsturen in teamverband lijkt in eerste plaats de uitgelezen kans om efficiëntievoordelen te koppelen aan effectiviteitvoordelen. Voorwaarde is daarbij dat zelfsturing als een oprechte overtuiging moet worden opgevat en niet als een managementconcept. ...MAAR WAAROM DAT NIET VANZELFSPREKEND IS! De casus van Thuiszorg Rotterdam maakt duidelijk dat zelfsturing in teams niet direct en vanzelfsprekend leidt tot een situatie waarbij professionals gebaat zijn. Natuurlijk heeft Thuiszorg Rotterdam een heel ander organisatiekarakter dan Buurtzorg Nederland. De organisatie bestaat al veel langer en heeft bovendien een andere samenstelling van haar werknemers. Over het algemeen zijn deze wat lager opgeleid en is hierbij een lager niveau van professionaliteit in de enge zin op te merken. Deze verschillen die aan de basis van de organisatie liggen zijn natuurlijk niet over het hoofd te zien, maar hoeven volgens mij succesvolle zelfsturing in teams niet te belemmeren. Het probleem dat ontstaat wanneer men zelfsturing in bestaande teams wilt invoeren, is dat werknemers op een andere manier moeten gaan werken dan dat zij tot op dat moment gewend waren. Wanneer deze verandering van werkwijze niet direct en intrinsiek vanuit de werknemers zelf komt, maar wordt opgelegd door managementlagen, lijkt de poging tot het invoeren van meer zelfsturing meteen gedoemd te mislukken. Bij Thuiszorg Rotterdam leefde onder de medewerkers vooral het gevoel dat dit een zoveelste poging was om door middel van reorganisatie efficiënter te kunnen werken. Uiteraard werd niet gedacht dat de kwaliteit van de dienstverlening grote stappen vooruit zou maken. Zelfsturing in teams lijkt ook alleen goed te werken wanneer de top van de organisatie, die de hoofdlijnen en strategie uitzet, zo dicht mogelijk bij de werkvloer ligt. Hoe meer managementlagen de organisatie heeft, hoe meer de werknemer op de vloer een kloof tussen bestuur en uitvoering zal voelen. Bij Thuiszorg


65


Rotterdam leefde het gevoel dat de mensen die zich bezighouden met het besturen van de organisatie hele andere normen hanteerden om thuiszorg te leveren dan de medewerkers op de werkvloer. Te vaak werd op veelal pijnlijke wijze duidelijk dat men elkaar niet helemaal begrijpt, dat visies over het werk zeer verschillen en dat managers zich teveel laten verleiden door targets (die er vaak ook wel degelijk zijn en waarop afgerekend wordt). De fut is uit de organisatie. Het gevolg is dat er teams worden gecreëerd door managers die op een kunstmatige manier moeten functioneren. Vaak zien zij de baten van samenwerking niet en worden uit verantwoordingsoverwegingen bepaalde functies gecreëerd, zoal een coördinerend wijkverpeegkundige. Zij kunnen worden afgerekend, hoewel men aangeeft dat dat niet de bedoeling is. Ik ben ervan overtuigd dat bepaalde managers welwillend zijn en zelfsturende teams echt een kans willen geven. Het probleem daarvan is echter dat zij hun eigen baan zullen moeten opgeven om ruimte te creëeren voor het team, ook financieel gezien. De organisatie lijkt vast te zitten. Enerzijds zijn er goede intenties, anderzijds krijgen deze intenties geen enkele kans omdat er te weinig middelen voor handen zijn om de zelfsturende teams goed op poten te zetten. Men durft bovendien geen managers te ontslaan omdat deze taken dan bij anderen komen te liggen. De bureaucratische systemen die in de loop der jaren zijn ontstaan zullen immers niet van de een op de andere dag verdwijnen. Daarvoor moeten er alternatieven gevonden worden. Dat zelfsturende teams niet automatisch leiden tot efficiëntere en effectievere werkwijzen binnen de thuiszorg lijkt daarmee aangetoond. Bestaande, traditionele thuiszorgorganisaties staan daarmee voor een flinke uitdaging. Bureaucratische systemen moeten worden herontwikkeld, managementlagen moeten verdwijnen en professionals moeten opnieuw gemotiveerd worden om zelf de baas te zijn over hun beroepsnormering. Professionals moeten in staat worden gesteld zichzelf aan te sturen, zonder bemoeienis van managers. Het is daarbij van essentieel belang dat zelfsturing in teams wordt begrepen als filosofie, niet als managementconcept. Gezond verstand zou daarbij leidend moeten zijn!


66


8. Meer onderzoek... Ondanks dat ik er van overtuigd ben dat dit onderzoek een goed beeld weergeeft van de teams die ik bezocht heb bij Buurtzorg Nederland en Thuiszorg Rotterdam, zijn er een aantal onderwerpen die meer onderzoek verdienen en die in dit onderzoek wellicht onderbelicht zijn gebleven. De thuiszorg is een interessante en dynamieke omgeving waarin complexe en inhoudelijke zorgprocessen samenkomen met lastige vormen van financiering en aansturing. Het is daarom onmogelijk om een alomvattend onderzoek te doen naar de thuiszorg. Naar aanleiding van dit onderzoek kan ik een aantal thema's aangeven die meer onderzoek verlangen om een nog beter inzicht te krijgen naar het succes van zelfsturing in de thuiszorg. 1. Hoe ontwikkelt Buurtzorg Nederland zich wanneer de organisatiegroei stagneert of zelfs afneemt? Door Buurtzorg Nederland te blijven analyseren zal er een langetermijn beeld ontstaan van zelfsturing in teams binnen de thuiszorg volgens de invulling van Jos de Blok (oprichter en directeur). Hoewel het er tot op heden niet op lijkt, kan toch worden niet uitgesloten dat het 'systeem' op de langere termijn misschien niet haalbaar is. Vele factoren kunnen daaraan ten grondslag liggen, zoals financiering, aanwas van goede verpleegkundigen, vraag vanuit de samenleving en het meer sociologische proces van het werken in teams. De exponentiële groei van teams heeft momenteel het hoogtepunt bereikt waardoor het interessant wordt om te analyseren hoe de organisatie omgaat met deze stagnering en hoe de organisatie inbedt in het thuiszorglandschap. Het verdient daarom aanbeveling om Buurtzorg Nederland als organisatie te blijven volgen en te onderzoeken. 2. Hoe kunnen zelfsturende teams worden ingevoerd bij bestaande thuiszorgorganisaties met lager opgeleide zorgprofessionals? Tijdens de interviews bij Thuiszorg Rotterdam is gebleken dat het invoeren van zelfsturende teams bij bestaande organisaties stuit op een aantal die herkenbaar zijn vanuit de veranderkunde. Deze aanbeveling tot onderzoek bestaat uit twee delen. De eerste en meest grote uitdaging lijkt te liggen in het omschakelen van een cultuur waarin toch veel gedacht wordt vanuit vaste patronen en gewoonten. De tweede uitdaging lijkt te liggen in het creëeren van een systeem waarin ook de professionals in ruime(re) zin gemotiveerd worden om zich actief te bemoeien met hun eigen aansturing. Bij Buurtzorg Nederland en Thuiszorg Rotterdam is te zien dat voornamelijk de hogeropgeleide verpleegkundigen zich actief bezighouden met teamoverstijgend organiseren. Bij de lageropgeleide verpleegkundigen is deze actieve houding veel minder aanwezig. Ondanks dat ik er van overtuigd ben dat het opleidingsniveau niet de belangrijkste oorzaak is van dit verschil, zie ik wel een uitdaging in het motiveren van deze groep verpleegkundigen. 3. Op welke wijze kan de financiering van de zorg georganiseerd worden zodat het beter aansluit op de wensen van de zelfsturende professionele organisatie? Buurtzorg Nederland heeft een bijzonder systeem van financiering en administratie, zowel intern naar haar personeel en cliënten als extern naar de zorgkantoren. Hoewel ik in dit onderzoek geen expliciete aandacht gegeven heb aan de vormgeving van het administratiestelsel, blijkt uit de literatuur over Buurtzorg Nederland dat zij het traditionele systeem heeft aangepast en heeft gevormd tot een systeem dat voor hen werkt. De directe relatie met declarabele zorgproducten en daadwerkelijke leveringen van zorg lijkt uit elkaar getrokken te zijn. Echter, de vraag is wat traditionele thuiszorgorganisaties hiervan kunnen leren. Is ook de


67


wijze waarop Buurtzorg Nederland omgaat met zorgdeclaraties, contacten met zorgkantoren onderhoudt en gelden omvormt tot voor hen inzetbare middelen, kopieërbaar naar andere thuiszorginstellingen? Mijns inziens zal dit niet zo eenvoudig zijn omdat dit inherent lijkt aan de uniciteit van Buurtzorg Nederland. De financiering van de thuiszorg verdient daarom een verdiepend onderzoek naar de alternatieven ervan die mogelijk beter aansluiten op thuiszorgorganisaties die flexibeler om willen gaan met de interne verdeling van financiële middelen.


68


9. Aanbevelingen voor thuiszorgorganisaties Er zijn veel thuiszorgorganisaties die zich momenteel bezighouden met een vertaalslag van hun reguliere organisatie naar een organisatie die gericht is op een bepaald niveau van zelfsturing. Ik ben ervan overtuigd dat alle pogingen van het introduceren van zelfsturing binnen bestaande organisatie getuigen van durf en wilskracht. Helaas ben ik er niet van overtuigd dat al deze pogingen vanuit de juiste visie worden ondernomen. Ondanks het beperkte kader waarin dit onderzoek plaats gevonden heeft, wil ik vijf aanbevelingen doen voor reguliere of traditionele thuiszorgorganisaties die meer zelfsturing willen. 1. Durf te vertrouwen op de kracht van verpleegkundig personeel. Zij hebben in alle gevallen het beste voor met de cliënt en zij weten zelf héél goed wat zij nodig hebben om hun werk zo goed mogelijk te doen. 2. Verbouw bureacratisering naar hanteerbare, nuttige bureaucratie. Probeer administratieve taken zo direct mogelijk te laten bijdragen aan het doel waarvoor zij in het leven geroepen zijn. Creëer korte, overzichtelijke cirkels die zo dicht mogelijk bij de uitvoering liggen. Blijf simpelweg in eenvoudige processen denken en organiseren! 3. Breek bestuurslagen af. Door verregaande bureaucratisering lijkt coördinering en managing vaak slechts op controleren van de uitvoerende laag. In sommige gevallen is het coördineren zijn doel voorbij geslagen en zijn er bestuurslagen die zich alleen bezighouden met de controle van dingen die een ander al gedaan heeft. Het is dubbelwerk! 4. Durf te investeren in ICT! Hoewel de aanschaf van nieuwe informatiesystemen vaak gepaard gaan met bijzonder hoge investeringen, zouden ze direct kunnen bijdragen aan een enorme efficiëntieslag. Te vaak worden thuiszorgteams vermoeid met uitgedraaide lijsten die vervolgens opnieuw genummerd moeten worden of juist helemaal niet bijgewerkt kunnen worden. Een modern en up-to-date ICT-systeem zou bovendien een groot deel van het administratieve stafpersoneel kunnen vervangen. 5. Gezond verstand boven lege managementtaal! Misschien wel de meest banale, maar meest bruikbare aanbeveling. Teveel wordt er vertrouwd op bestaande managementconcepten. Het is ongelofelijk hoeveel managementtaal er komt kijken bij een zeer praktische zaak als het leveren van thuiszorg. Vermoei professionals daarmee niet. Door na te gaan wat men binnen de thuiszorg nou eigenlijk met die managementtaal bedoelt, zal zichtbaar worden dat er misschien helemaal niet zoveel te managen valt. Managen zal in de meeste gevallen vervangen kunnen worden door faciliteren. Lees professionals niet de les, maar stel ze in staat het beste uit zichzelf te halen! Door deze punten na te leven ontstaat er uiteraard niet zomaar een succesvolle zelfsturende organisatie. Het

is

een

zeer

simplistische

weergave

van

organisatieverandering

die

binnen

verschillende

thuiszorgorganisaties enorm kan verschillen. Toch geven de punten weer hoe Buurtzorg Nederland concreet een innovatieve en zeer succesvolle organisatie is geworden. De ervaringen bij Thuiszorg Rotterdam onderschrijven het belang van deze vijf aanbevelingspunten. Het zijn daarmee belangrijke aandachtspunten.


69


BRONVERMELDING Abma, T. (2000). Onderhandelend evalueren. In: Bestuurskunde, vol.9, 8. (p.393-403). http://www.bestuurskunde.nl/publicaties/bestuurskunde.php?artikel=2000,12,9,8,4 Bagchus, P.M. en H. Kuipers (1982). Taakgroepen in organisaties. In: Mens en Onderneming. No. 36. (p.481-497). Berendsen, L. (2007). Bureaucratische drama's. Steenwijk: Grafisch productiebedrijf Gorter. Blok, J. en A. Pool (2010). Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie. Den Haag: Boom Lemma Uitg. Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom Uitgevers. Boot, J.M. en M.H.J.M. Knapen (2005). De Nederlandse gezondheidszorg. Utrecht: Het Spectrum. Brodkin, E. (2007). Bureaucracy redux: management reformism in the welfare state. In: Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 17 (1) (p.1–17). Buckingham: Open Univerity Press. Buurtzorg Nederland: Maatschappelijke Business Case (mBC). Transitieprogramma in de langdurige zorg. Versie 1.1, juni 2009. http://www.transitieprogramma.nl/organisatie/Multimedia/Get/3359 Carroll, B. (1996). The Power of Empowered Teams. In: National productivity review: the journal of productivity management, vol.15. No. 4. (p.85-92). Corbin, J. en A. Strauss (2008). Basics of qualitative research (3rd Ed.). Los Angeles: Sage De Leede, J. en J. Stoker (1996). Taakgroepen in de Nederlandse industrie: een concept met vele toepassingen. In: Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, vol. 12, no.4, pp. 310-321. Deci, E. L. (1975). Intrinsic motivation. New York: Plenum Publishing Co.. Deci, E. L. (1995). Why We Do What We Do: The Dynamics of Personal Autonomy. New York: Putnam's Sons. Deci, E. L. en R.M. Ryan (1980). The empirical exploration of intrinsic motivational processes. In: L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 39-80). New York: Academic Press. Deci, E.L. en R.M. Ryan (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Publishing Co.. Exworthy, M. en S. Halford (1999). Professionals and the New Managerialism in the Public Sector. Fay, N., S. Garrod en J. Carletta (2000). Group discussion as interactive dialogue or as serial monologue: The influence of group size. In: Psychological Science, 11, (6), p.487-492. Feldman, D.C. (1984). The Development and Enforcement of Group Norms. In: Academy of Management Review, vol.9, nr.1, p.47-53. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill. Forsyth, D. (1999). Group dynamics (3rd ed.). New York: Brooks/Cole-Wadsworth. Guba, E. en Y. Lincoln (1989). Fourth Generation Evaluation. Newbury Park, California: Sage Publications. Hackman, J.R. en G.R. Oldham (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. In: Journal of Applied Psychology, 60, p.159-170. Hackman, J.R. en G.R. Oldham (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. Hitchcock, D.E. en M.L. Willard (1995). Why teams can fail and what to do about it: Essential tools for anyone implementing self-directed work teams. Chicago: Irwin Professional Pub.


70


Hoijtink, M. en M. Oude Vrielink (2007). Managers en professionals in de welzijnssector:

ideologische

'clash' of vermenging van waarden? In: Bestuurskunde, 2007, vol. 4. (p.25- 32). http://www.bestuurskunde.nl/wpcontent/uploads/2010/08/Bestuurskunde_2007_4_Hoijtink_OudeVri elin_Managers-in-de-welzijnssector.pdf Hoogerwerf, A. en M. Herweijer (2003). Overheidsbeleid: een inleiding in de beleidswetenschap. Alphen aan den Rijn: Kluwer Jansen, T., G. Van Den Brink en J. Kole (2005). Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt. Amsterdam: Boom Uitgevers. Jansen, T., G. Van Den Brink en J. Kole (2009). Beroepstrots: een ongekende kracht. Amsterdam: Boom Uitgevers. Jonkman, R. (2011). Kleinere teams en cliënten bij Thuiszorg Rotterdam. Interview, www.invoorzorg.nl. Kuipers, H. en P. Van Amelsvoort (1990). Slagvaardig organiseren: een inleiding in de

structuurbouw.

Deventer: Kluwer. Kunneman, H., A. Van Elteren en M. Rozing (2006). Thuiszorg in transitie. Een onderzoek naar de gevolgen van het recente overheidsbeleid voor centrale waarden in de thuiszorg. Utrecht: Universiteit voor Humanistiek. Kwakman, F. en B. Overduin (2003). Professionals & professionele ontwikkeling. Over zelfsturing bij professionele groei. Schoonhoven: Acedemic service. Lankhaar, M. en J. Ottevanger (2005). Fusies in de (thuis)zorg. Update Gezondheidszorg. Utrecht: PricewaterhouseCoopers. Lipsky, M. (1980). Street-Level Bureaucracy. New York: Russell Sage Foundation. Mackor, A. (2011). Grenzen aan professionele autonomie. Inaugurele rede voor het aanvaarden van het ambt van hoogleraar professie-ethiek. 25 januari 2011. http://www.rug.nl/staff/a.r.mackor/Mackor-oratie-2011-definitief.pdf Maister, D. (1993). Managing the Professional Firm. New York: The Free Press. Meijer, R. (2006). Het wankele voetstuk van de professional. In: Sociale Interventie, nr. 4. p.15-24. Mintzberg, H. (1992). Structures in fives: designing effective organizations. New Jersey: Prentice Hall Inc. Osborne, D. en T. Gaebler (1992). Reinventing government. How the enterpreneurial spirit is transforming the public sector. New York . Pollitt, C. en G. Bouckaert (2004). Public management reform: A comparative analysis. Oxford: Oxford University Press. Sansone, C. en J. Harackiewicz (2000). Intrinsic and extrinsic motivation. Academic Press. Schaberg, J. (2009). Citaat terugkomend in presentatie van Thijs Jansen. Beroepstrots, een ongekende kracht. http://www.leerkrachtaanzet.nl/files/media/Thijs_Jansen_Lezing_Leraren_aan_zet_Award.pdf Schoemaker, M. (1998). Organiseren van werk en contractrelaties; tussen slavernij en anarchie. Deventer: Kluwer. Schoemaker, M. (2003). Identity in Flexible Organizations: Experiences in Dutch Organizations. In: Creativity and Innovation Management. Vol. 12. Issue 4. p.191-201. Sennet, R. (2008). The Craftsman. St. Ives plc: Clays Ltd. Stoopendaal, A. en H. Kröber (2006). Van professionele distantie naar professionele presentie. http://rijnland.web-log.nl/rijnland/files/71_van_distantie_naar_presentie.pdf


71


Swanborn, G. (2002). Basisboek sociaal onderzoek. Amsterdam: Boom Uitgevers. Taylor, F.W. (1912). Scientific Management. Oratie voor U.S. House of Representatives, 25 januari 1912. Ten Ham, L. en A. Van Nistelrooij (2006). Wie verandert hier nou eigenlijk? Deventer: Kluwer. Ten Have, K. (2010). Werk als al het andere? In: Jansen, T., G. Van Den Brink en J. Kole (2010). Beroepstrots: een ongekende kracht. Amsterdam: Boom Uitgevers.Transitieprogramma (2009). Van Amelsvoort P. en G. Scholtes (1996). Het ontwerpen en invoeren van zelfsturende teams. In: Eijnatten, F.M. Van. Sociotechnisch ontwerpen. Utrecht: Lemma. Van Amelsvoort, P. en G. Scholtes (1994). Zelfsturende teams; ontwerpen, invoeren en begeleiden, ST-Groep, Vlijmen. Van Dalen, A. (2010). Uit de schaduw van het zorgsysteem. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Van Delden, P. (1991). Professionals. Kwaliteit van het beroep. Amsterdam: Veen Van Elteren, A., H.P. Kunneman en M. Rozing (2006) Thuiszorg in transitie; Een onderzoek naar de gevolgen van het recente overheidsbeleid voor centrale zorgwaarden in de thuiszorg; Onderzoeksrapport Universiteit voor Humanistiek, Utrecht. Vinke, R.H.W. (2002). Zoeken naar intrinsieke motivatie. In: Gids voor Personeelsmanagement, 81.1, p.1619. Vogelaar, A.L.W. en R. Van Der Vlist (1995). Het Job Charasterics Model en taakherontwerp. In: Gedrag en Organisatie, 8(2), p.65-87. Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.


72


Bijlage 1: Verantwoording enquête Aan het beginstadium van dit onderzoek kwam ik er achter dat het goed zou zijn om wat meer informatie in te winnen over de identiteit van de thuiszorgprofessional. In de wetenschappelijke literatuur is er ontzettend veel geschreven over verpleegkundigen maar dit gaat in de meeste gevallen over verpleegkundigen in de intramurale zorg. Maar wat kenmerkt nou specifiek de professionals in de beroepsgroep van de thuiszorg? Wat leidt hen in hun werk? En verkiezen zij de thuiszorg boven andere vormen van zorg? En wat is daar dan de reden van? Ik had vragen genoeg om daarnaar een klein (tussen)onderzoek te doen. De antwoorden zijn bovendien bruikbaar voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Methode Middels een enquête met 26 meerkeuzevragen en 5 open vragen heb ik de thuiszorgprofessionals van zowel Buurtzorg Nederland als Thuiszorg Rotterdam ondervraagt. Bij Buurtzorg Nederland heb ik alle leden van de teams waarbij ik ben langs geweest een enquête gegeven. Het merendeel hiervan is retour gekomen. De aanpak bij Thuiszorg Rotterdam was iets anders omdat ik daar veel minder intensief contact heb gehad met de teams. Ik heb daarom een wijkmanager en een coördinerend wijkverpleegkundige gevraagd de enquêtes te verspreiden onder de teams. Daarvan zijn er 31 ingevuld retour gekomen. De 26 meerkeuzevragen zijn onderverdeeld in twee delen. Het eerste deel heeft de antwoordcategorieën 'helemaal mee eens', 'mee eens', 'niet mee eens, niet mee oneens', 'mee oneens' en 'helemaal mee oneens'. Het tweede deel heeft de antwoordcategorieën 'altijd', 'vaak', 'soms', 'zelden' en 'nooit'. Ik heb dit onderscheid gemaakt omdat bepaalde vragen dan scherper gesteld konden worden. Alle meerkeuzevragen van de retour gekomen enquêtes waren ingevuld. De 5 open vragen stelt de respondent in staat om nuancering te bieden. Wat wil hij of zij kwijt over dit onderwerp? Het is gebleken dat deze vragen zeer wisselend zijn ingevuld. Ongeveer 20% van de respondenten heeft de openvragen niet ingevuld. De reden hiervan is niet bekend. De vragen in de interviews zijn gebaseerd op verschillende bronnen. Ten eerste had ik zelf een aantal vragen over de kracht van thuiszorg. Waarom kiest iemand voor een baan bij thuiszorg? Welke ervaringen liggen daaraan ten grondslag? En is daarbij de organisatievorm, zoals het werken in een team, van invloed? Ten tweede ben ik in de literatuur op zoek gegaan naar 'parameters' om identiteit te meten. Daaruit is gebleken dat identiteit zich niet laat meten, maar in alle gevallen een samenstelling is van karaktereigenschappen, overtuigingen, ervaringen, interactievormen en eigenaardigheden. Iedereen heeft het, maar niemand kan precies beschrijven wat het nou precies is. Uit de literatuur kwamen daarbij onder andere de volgende onderwerpen naar voren: plezier en trots (Jansen et.al.:2009), ervaringen en opleidingen (bijvoorbeeld: M.Bos:1996) en omgeving en actie-‐reactie. Ten derde is 1 de enquête gebaseerd op de vragenlijst van de InternetSpiegel die ik ter inzicht heb gekregen. De InternetSpiegel ontwikkelt en beheert online onderzoeksinstrumenten om meer inzicht te krijgen in organisaties. Zij hebben een vragenlijst die gericht is op beroepstrots en regeldruk, waarin onderwerpen zoals vertrouwen, samenwerking, zelfstandigheid, werkdruk, beloning en vakmanschap aan bod komen. Aan de hand van de volgende onderwerpen is de enquête vervolgens samengesteld. -‐ Opleiding -‐ Beroepstrots -‐ Autonomie -‐ Zelfbeeld -‐ Werkdruk -‐ Werkplezier -‐ Omgeving -‐ Reflectie en feedback -‐ Zelfsturing in teams

1

www.internetspiegel.nl, met dank aan Daniel van Geest.


73


De samenstelling van deze onderwerpen is niet vanzelfsprekend. Omdat ik tijdens het samenstellen van de enquêtevragen ook al interviews gevoerd had, zag ik gelegenheid om een aantal onderwerpen die daarbij niet expliciet aan bod kwamen in de enquête te verwerken. De enquête zegt dus veel meer dan alleen iets over de identiteit. De vragen in de enquête zijn op vrijwel willekeurige volgorde geplaatst. Beperkingen De enquête is bruikbaar, maar had nog nuttiger kunnen zijn! Ik heb deze enquête natuurlijk uitgezet om wat meer kennis te krijgen over de identiteit van de thuiszorgprofessional. Achteraf gezien zou ik een aantal zaken anders aangepakt hebben. Omdat de enquête al was uitgezet voordat alle interviews afgerond waren -‐ik had nog een aantal interviews gepland staan bij Thuiszorg Rotterdam-‐ heb ik geen rekening kunnen houden met de verschillen tussen verzorgenden en verpleegkundigen. Uit de interviews bij Thuiszorg Rotterdam is gebleken dat er in de praktijk een verschil is in mentaliteit, motivatie en overstijgend vermogen. Het gebrek aan overstijgend vermogen bij de verzorgenden heeft volgens de geïnterviewde vooral te maken met het opleidingsniveau. In het hoofdstuk over de identiteit van de thuiszorgprofessional ben ik daar al dieper op in gegaan. Het zou interessant geweest zijn om in de enquête ook rekening te houden met de verschillende niveaus van de professionals in de thuiszorg. Daarnaast ben ik me ervan bewust dat het aantal respondenten beperkt is. Achteraf gezien had ik dan ook graag nog een enquête uitgezet bij een ander team van Buurtzorg Nederland, om zo in ieder geval het aantal respondenten van elke organisatie dichter bij elkaar te krijgen. Toch zijn de resultaten zeer bruikbaar, het is immers nooit de bedoeling geweest om de antwoorden te veralgemeniseren. Ik doe geen uitspraken over 'dè thuiszorgprofessional'. De resultaten geven aan wat leden van de specifieke teams binnen deze specifieke organisaties vinden en ervaren. Bovendien kunnen de antwoorden nuancering geven aan de data die voortgekomen is uit de interviews.


74


Bijlage 1A: KOPIE ENQUÊTE

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee eens

In hoeverre ben je het eens met de volgende stellingen?

Helemaal mee eens

De professionele identiteit van de Thuiszorgprofessional Thuiszorg is een bijzondere tak van sport binnen de verzorging en verpleging. Het is voor mijn onderzoek belangrijk dat ik daarom wat meer van je kom te weten. Voor je ligt een vragenlijst die zich richt op de identiteit van de thuiszorgprofessional. Aan de hand van een aantal stellingen aangevuld met enkele open vragen zal ik een beeld gaan vormen over jullie beroepsgroep. Je zou me erg helpen om deze lijst in te vullen. Vul de onderstaande vragen zo snel, eerlijk en intuïtief mogelijk in. Alle antwoorden zullen anoniem blijven, je hoeft dus geen naam op dit formulier te zetten. Er volgen eerst een aantal gesloten vragen, vervolgens vijf korte open vragen. Succes! Meerkeuzevragen

1. Ik voel mij trots om te behoren tot de groep van thuiszorgprofessionals

2. Ik ervaar plezier wanneer ik terugdenk aan mijn professionele verleden

3. Ik beschouw mijzelf als iemand die zijn werk in volledige vrijheid doet

4. Ik vind het belangrijk om te leren van andere thuiszorgprofessionals

5. Ik vind het belangrijk om me te blijven ontwikkelen in mijn vakgebied

6. Ik vind de hoeveelheid werk en verantwoordelijkheden als thuiszorgprofessional in een zelfsturend team groter dan die van collega’s die niet in een zelfsturend team werken 7. Ik vind de hoogte van mijn salaris ondergeschikt aan de hoeveelheid vrijheid die ik vanuit de organisatie krijg om mijn werk uit te voeren 8. Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn werk doe

9. Ik vind regelgeving pas zinvol is als ik daarvan mag en kan afwijken

10. Mijn ontwikkelingsmogelijkheden zijn afgestemd op de behoeften van de organisatie 11. Ik voel mij gelukkig als ik intensief aan het werk ben


75


12. Ik stel heldere doelen voor de toekomst in mijn loopbaancarriere

Nooit

Zelden

Soms

Vaak

Hoe vaak ben je het eens met de volgende stellingen?

Altijd

13. Bij conflict sta ik altijd aan de kant van de organisatie

1. Tijdens mijn werk als thuiszorgprofessional ben ik me bewust van mijn maatschappelijke rol

2. Ik neem een kritische houding aan ten opzichte van de rol van de thuiszorgprofessional

3. Ik ervaar mijn werk soms als eenzaam

4. Ik plaats vakinhoudelijke vaardigheden boven sociale vaardigheden

5. Wanneer ik in aanraking kom met andere professionals in de zorgwereld ervaar ik een gevoel van minachting

6. Ik draag actief bij aan het debat over de kwaliteit van thuiszorg, bijvoorbeeld in een kwaliteitskring of in een beroepsgroep

7. Ik ervaar werkdruk en stress bij de werkzaamheden als thuiszorgprofessional

8. Ik word aangesproken door collega’s wanneer ik iets niet goed doe

9. Mijn teamgenoten geven mij het gevoel dat ik fouten mag maken

10. Ik word door mijn teamgenoten actief gemotiveerd om mij te ontwikkelen

11. Ik plaats het vervullen van mijn rol als thuiszorgprofessional boven mijn gezinssituatie

12. Ik ervaar dat mijn thuissituatie lijdt onder mijn werk als thuiszorgprofessional


76


13. Ik plaats het vervullen van mijn rol als thuiszorgprofessional boven mijn gezinssituatie

14. Wanneer ik merk dat een collega iets beter op een andere manier zou kunnen doen dan geef ik dat aan

Open vragen 1.

De volgende ervaring heeft tot op de dag van vandaag bijgedragen aan mijn zelfbeeld als thuiszorgprofessional (denk bijvoorbeeld aan ervaringen met cliënten, in je opleiding, privé, etc):

2.

De volgende situatie en/of persoon is voor mij als thuiszorgprofessional een belangrijk voorbeeld:

3.

Is je zelfbeeld van de thuiszorgprofessional veranderd nu je zelf werkzaam bent in een zelfsturend team? Waarom?

4.

De volgende kenmerken zijn typerend voor identiteit van de thuiszorgprofessional: • ________________________ • ________________________ • ________________________ • ________________________

5.

Thuiszorgprofessional vind ik wel / geen ‘way of life’, omdat…

Tot zover deze vragenlijst. Hartelijk dank voor deze bijdrage aan mijn onderzoek. Heb je nog opmerkingen of wil je nog iets kwijt wat belangrijk is voor de identiteit van de thuiszorgprofessional? Schroom dan niet om het hieronder te vermelden!


77


Bijlage 2: Uitwerkingen Enquête In deze analyse zal ik beschrijven hoe de onderzoeksgegegevens geanalyseerd zijn. Deze analyse is niet opgenomen in het onderzoek zelf: het heeft mijns inziens geen meerwaarde om deze een prominente plaats te geven. Tijdens de interviews zijn er verschillende interessante onderwerpen aan bod gekomen die tekenend zijn voor de twee casussen. Een aantal van deze onderwerpen en passages zal ik bespreken. Daarnaast heeft een deel van de analyse plaatsgevonden door middel van open codering en plaatsing in het zogenaamde conclusieschema, waarin verschillende onderzoeksdata onder kenmerkende hoofd

Identiteit van thuiszorgprofessionals Uit de resultaten van de enquete is gebleken dat vooral de vraag naar typerende kenmerken voor de identiteit van de thuiszorgprofessional tot interessante antwoorden heeft geleid. Ik zal de antwoorden van beide organisaties noemen. Het getal achter de antwoorden is het aantal keer dat eenzelfde antwoord is gegeven. Wanneer er geen getal staat, is het antwoord een keer genoemd. Buurtzorg Nederland - Zelfstandig organiseren

- Vakkundig

- Doortastend

- Sociaal vaardig 4

- Empatisch

- Stressbestendig

- Vertrouwen in medemens

- Positief denken

- Integer zijn

- Vakkennis bijhouden

- Jezelf wegcijferen

- Zelfsturing

- Coördinatie

- Regie

- Werven

- Solist in teamverband

- Zelfstandig 2

- Verantwoordelijk

- Reflecteren

- Flexibiliteit 2

- Teamspeler

- Deskundig 2

- Eerlijk

- Oprecht

- Vertrouwd

- Betrouwbaar

- Vakbekwaam 2

- Gedreven

- Betrokken

- Precies en nauwkeurig

- Empathie

- Analytisch

- Oplossingsgericht

- Brede kijk

- Kennis

- Goede communicatie

- Signalerend

- Professional

- Psychosociaal

- Zorgzaam

- Warm

- Kritisch

- Meedenkend

- Meelevend

Thuiszorg Rotterdam - Sterk karakter

- Flexibel 5

- Goed kunnen luisteren

- Sociaal 3

- Geduldig 2

- Empathisch zijn 7

- Goed zelfbeeld

- Veel zelf regelen

- Professionele vaardigheden

- Geduld

- Professionaliteit 2

- Kwaliteit 4

- Soc. vaardigheden, 1 op 1.

- Scholing

- Collegialiteit 4

- Menselijkheid

- Inzicht

- Motivatie

- Vertrouwen

- Communicatie

- Afspraak is afspraak 2


78


- Betrouwbaar 2

- Goede zorg

- Zorg leveren op maat

- Zichtbaarheid

- Deskundigheid

- Plooibaar

- Schikkelijkheid

- Zelfredzaamheid

- Zelfstandigheid 2

- Overleggen

- Complimenteren

- Begrenzing 3

- Respect 2

- Eerlijkheid

- Deskundig 2

- Cooperatief

- Respect privacy 2

- Feedback geven 2

- Complexe situaties

- Kritisch 2

- Delegeren

- Rust

- Oplossingsgericht

- Teamwork

Uit een eerste vergelijking van de twee lijsten blijkt dat er met enige regelmaat gelijke antwoorden zijn gegeven. Zo geven de verpleegkundigen uit beide organisaties aan dat bijvoorbeeld sociale vaardigheden, deskundigheid en flexibliteit belangrijke speerpunten zijn. Bij een vergelijking van de vijf meest gegeven antwoorden blijkt de nadruk bij Buurtzorg Nederland vooral te liggen op het ontwikkelen en hebben van sociale vaardigheden, deskundigheid en vakbekwaamheid. Kwaliteit is hierbij misschien wel de meest treffende samenvatting. Bij Thuiszorg Rotterdam ligt de nadruk op het inlevingsvermogen van de zorgverlener, de rol van de zorgverlener in het team en in de organisatie (collegialiteit, begrenzingen kunnen aangeven, flexibliteit). De meest gegeven antwoorden lijken daarbij te neigen naar een grotere focus op het team. Omdat de aantallen respondenten bij beide organisaties sterk verschillen is bovenstaande vergelijking misschien niet zeer sterk. Het gaat dan ook om het totaalbeeld van de identiteit van de verpleegkundige in het algemeen en onafhankelijk van de organisatie. Hieruit kan opgemaakt worden dat verpleegkundigen veel waarde hechten aan sociale vaardigheden, kwaliteit van hun werk, empathisch en meelevend zijn, maar ook kritisch tegenover zichzelf en de organisatie. Dit beeld komt grotendeels overeen met de definitie van de professional zoals deze eerder in dit onderzoek genoemd is. Buurtzorg Nederland De volgende ervaring heeft tot op de dag van vandaag bijgedragen aan mijn zelfbeeld als thuiszorgprofessional: -

-

Mijn eerste ontmoeting met Jos de Blok in december 2008 liet mij de schellen van de ogen vallen. Hij verwoordde in duidelijke taal de uitholling van mijn beroep als wijkverpleegkundige gedurende de afgelopen 20 jaar. De verbijstering en boosheid hierover hebben me gesterkt in de beslissing dat ik niet anders kon dan de sprong in het diepe wagen en het hoe dan ook te proberen met een eigen Buurtzorgteam. Dat je als mens zo dicht bij iemand mag / kunt komen. Dat die persoon je toelaat. Je bouwt vertrouwen op. Als je bij iemands sterven bent geweest wordt je jaren later nog herkend, gegroet. Dat is fijn! De zorg aan terminale zorgvragers. Het oppakken / aanpakken van verschillende dingen zowel rondom zorgvraag, cliënten als binnen team/organisatie. Verbeteringen tot stand komen. In algemene zin is voor mij veel belangrijk omdat je beseft dat je veel zelf kunt sturen. Pro-actief denken, gelijk aanpakken, dingen niet laten liggen. Na een dag inwerken in de wijk moest ik het weten. Inmiddels leer je wel veel zelf op en uit te zoeken. De feedback van cliënten en mantelzorgers (tevreden over de manier van hoe ik mijn zorg lever) bevestigt mij. Het zien van onmacht bij een cliënt of mantelzorger maakt dat je wilt helpen om iets beters te laten worden binnen de mogelijkheden. Dit is steeds weer de uitdaging! Het bewust zijn te gast te zijn bij patienten. Lieve reacties van cliënten, feedback en zelfreflectie. Het redden van een leven van een cliënt. De continuiteit en aandacht is erg van belang. Op de manier leer je alle ins en outs van de cliënt kennen.


79


De volgende situatie en/of persoon is voor mij als thuiszorgprofessional een belangrijk voorbeeld: -

-

Het tweemaandelijkse overleg met de eerstelijn waarin wij een eigen plekje hebben is voor mij belangrijk omdat het me het gevoel geeft een wezenlijk deel van de samenleving te zijn. Dat de burgemeester en de pastoor ons belangrijk genoeg vind om aanwezig te zijn op de officiele opening. Dat iemand niet naar een instelling hoeft omdat jij met je team die zorg kan bieden die nodig is, naar ieders tevredenheid. De eenzaamheid. Overbelaste echtgenote, via via CIZ en mantelzorg is er overbruggingszorg geregeld van de nachten. Alle cliënten blijven mij wel bij, maar terminale en psychische zorgvragen trek ik mij extra aan. Voel ik me zelfstandig en het gevoel dat ik me kan ontwikkelen op een manier die ik wil. De dankbaarheid en soms de glimlach die je terug krijgt voor je hulp blijft fijn om te krijgen. In ons kleinschalig zelfsturend team zie je heel duidelijk de kwaliteiten van verschillende collega's. Hier kun je gebruik van maken. Voorwaarden voor zelfzorg creeeren. Collegas. Huisartsen bellen regelmatig om een patient te bezoeken en om beleid voor wondzorg of persoonlijke zorg vast te stellen. Als beginnend professional is voor mij mijn team belangrijk. Ik kan erg veel leren van hun visie en manier van werken door hun carriere als wijkverpleegkundige.

Is je zelfbeeld van de thuiszorgprofessional veranderd nu je zelf werkzaam bent in een zelfsturend team? Waarom? -

-

-

-

Mijn deelname aan een zelfsturend team maakt me krachtig en sterk. Ik ben trots op mijn meiden als we de planning rond een intensieve situatie weer moeiteloos rondkrijgen. En dat zonder manager! In die zin is mijn zelfbeeld dusdanig veranderd dat er nu sprake is van trots, zonder arrogant te zijn of me boven een ander te plaatsen. Het is er alleen maar door verbeterd, doordat je steeds weer bevestigd wordt in je deskundigheid. Die knowhow hebben en daar moet je gebruik van maken! Ja, omdat je als zelfsturend team een echt team moet kunnen vormen om zodoende goed samen te kunnen werken. Nee, eindelijk plek gevonden waar ik mijn draai en zelfbeeld als thuiszorgprofessional kwijt kan. Ruimte gekregen, heerlijk! Ik voel mij weer verpleegkundige in alle aspecten in plaats van productiemedewerker zorg. Ja, je kunt nu meer inbrengen en ook overleggen. Meer overleg en zelf uitwerken. Ik ben me meer bewust geworden van mijn eigen vaardigheden. Kan ze ook daadwerkelijk gebruiken, versterkt mijn zelfbeeld. Ja, het beeld is veranderd, vroeger vond ik het bieden van thuiszorg niet efficiënt maar hoe ik nu werk zie ik dat je efficiëntie wordt bepaald door de resultaten op de lange en korte termijn, terwijl ik vroeger alleen de korte termijn zag. Ja, veel meer bijkomstigheden, meer verantwoordelijkheid. Meer bekendheid. Nee, bij mijn oude werkgever probeerde ik mijn werkzaamheden zo goed mogelijk als professional uit te voeren. Het vergeten van cliënten en weinig tijd krijgen voor zorg, niet gehoord worden, was aanleiding om van baan te veranderen. Nee, het werken in een zelfsturend team gaat eigenlijk vanzelf, al moeten er dan wel duidelijke rollen zijn. Er zijn altijd kartrekkers nodig!

De volgende kenmerken zijn typerend voor de identiteit van de thuiszorgprofessional: - Zelfstandig organiseren - Sociaal vaardig 4 - Vertrouwen in medemens - Vakkennis bijhouden - Coordinatie - Solist in teamverband - Reflecteren - Deskundig 2 - Vertrouwd

- Vakkundig - Empatisch - Positief denken - Jezelf wegcijferen - Regie - Zelfstandig 2 - Flexibliteit 2 - Eerlijk - Betrouwbaar

- Doortastend - Stressbestendig - Integer zijn - Zelfsturing - Werven - Verantwoordelijk - Teamspeler - Oprecht - Vakbekwaam 2


80


- Gedreven - Empathie - Brede kijk - Signalerend - Zorgzaam - Meedenkend

- Betrokken - Analytisch - Kennis - Professional - Warm - Meelevend

- Precies en nauwkeurig - Oplossingsgericht - Goede communicatie - Psychosociaal - Kritisch

Thuiszorgprofessional vind ik wel / geen way of life omdat...: -

-

Wel, omdat mijn gezinsleven zich vormt rond mijn werk. Gelukkig krijg ik van hen ook de ruimte om hier op deze manier vorm aan te geven. Geen, omdat je het in je moet hebben. Je moet er feeling mee hebben, je werkt in de thuiszorg ook anders dan in een instelling. Je gevoel van verantwoording dragen is zwaarwegend. Wel, omdat je moet improviseren in thuissituaties: vind ik een uitdaging. Wel, omdat ik ook in mijn privesfeer ieder mens als uniek zie en gestimuleerd zou moeten worden naar zelfredzaamheid. Uitgaande van kwaliteiten/competenties, uitgaan van positieve! Wel, ik sta daar wisselend in en probeer grenzen te bewaken. Buurtzorg vraagt soms veel flexibliteit en komt ook vaak 'mee naar huis'. Wel, omdat na dertig jaar thuiszorg heb ik nog steeds veel plezier in mijn werk en zou ik het zo weer opnieuw doen. Wel, omdat het voor mij wel heel dicht bij mijn persoonlijkheid past. Valkuil: te betrokken zijn! Wel, omdat je je actief moet opstellen en je dus ook echt een manier ontwikkeld om je werk te laten slagen. De creativiteit die je gerbuikt om je zorg te creeren in een eigen omgeving waar je niet altijd alles kant en klaar hebt staan is een way of life die je echt moet ontwikkelen. Wel, omdat verantwoordelijkheden en mogelijkheden evenredig groeien. Wel, omdat respect volledig. Holistische kijk op medemens stimuleren om mogelijkheden te ontplooien. Wel, omdat zowel in de werksituatie als prive toe te passen is. Wel, omdat werken helemaal geen energie kost, maar dat je er juist veel energie voor terug krijgt!

Heb je nog opmerkingen of wil je nog iets kwijt wat belangrijk is voor de identiteit van de thuiszorgprofessional? -

Balans draaglast / draagkracht is belangrijk. Als thuiszorgprofessional is jezelf ontwikkelen heel belangrijk. Je moet blijven groeien.

Thuiszorg Rotterdam: De volgende ervaring heeft tot op de dag van vandaag bijgedragen aan mijn zelfbeeld als thuiszorgprofessional: -

Iemand die een einde aan het leven maakte (sombere ervaring!!). Een cliënt die mij een klap in het gezicht heeft gegeven! Cliënt had per email laten weten zeer tevreden te zijn over de thuiszorg. Omgang met bordeliners, alcoholisme, schizofrenie. Opleiding. Ziektebeelden in familiekring. Waardering van cliënten / buitenhulpverleners. Dat ik heel erg blij ben wanneer een cliënt een doel behaald doordat wij samen een plan van aanpak hebben gemaakt. Iedere dag is een leermoment. Het vormt je om wie je bent. Motivatie van mijn werk is dat je niet op de automatische piloot kunt gaan. Waardering die mensen voor je uiten. Waardering voor je werk, door andere disciplines, i.v.m. je werkwijze. Een hele moeilijke mevrouw en dat ik dat volgehouden heb tot haar opname. Met name de opleiding heb ik een heleboel geleerd, waardoor ik deze kon toepassen in mijn werk. Cliënten zijn tevreden over de wijze van hulpverlening. Door rollenspel in mijn opleiding, dat geeft spiegeling hoe je op de klant reageert. Wat ik prettig vind is als ik contact kan maken met een cliënt die moeilijk te benaderen is en als er dan vertrouwen groeit. Het vertellen van een verhaal door een manager dat er in een bijeekomst waarin een moeilijke klant besproken werd er een hulpverlener zei: ik had geen tijd maar heb toch geluisterd naar die klant. Daardoor werd ze rustig. Situaties / ervaringen waarbij ik mijn doel behaal en ook het doel van de klant.


81


-

Als ik een cliëntsituatie goed kan afronden geeft dat een goed gevoel. Als ik verschillende keren cliënten met dezelfde problematiek heb gehad. Merk ik dat ik in de loop van de jaren als hulpverlener betere hulp kan bieden. Dat is voor mij en de cliënt positief. Ik ontdooi gauw het ijs en ben laagdrempelig. Na ongeveer een tijdbestek van 6 weken gecommuniceerd te hebben via de brievenbus ben ik uiteindelijk toch binnen gekomen bij de cliënt en verliep de rest van het traject zonder problemen.

De volgende situatie en/of persoon is voor mij als thuiszorgprofessioanl een belangrijk voorbeeld: -

Cliënt die een dwangneurose heeft. Opleiding niveau-C. Opstellen van zorgplannen. Collegas die nu met de VUT zijn. Mijn teammanager. Collega die standvastig en langdurig bij een cliënt met hele kleine stapjes toch dingen bereikt, waardoor iemand nog steeds thuis kan blijven wonen. Mijn vroegere praktijkbegeleidster. Een collega die mij begeleide in het begin. De manager, draagt bij aan ondersteuning van mijn professionele ontwikkeling. Door functioneringsgesprekken met mijn teammanager leer ik opnieuw te kijken naar de klant. Door zorgplannen te bespreken. Voor mij is het belangrijk om iedere cliënt te zien als een persoon die ook gevoel heeft en respect en waardering nodig heeft. Een manager die ondanks alle kritiek staat voor wat ze doet, doet wat ze zegt en zegt wat ze doet. Als mensen weer verder kunnen met hun leven is alles op de rails, dan weet ik dat ik goed bezig ben geweest. Een man in de V.S. die een kliniek heeft opgezet voor uitbehandelde cliënten. Een collega die door met mij te zoeken naar de mogelijkheid om een moeilijke situatie toch werkbaar te maken. Een cliënt die door mij niet meer regelmatig op het politiebureau zit!

Is je zelfbeeld van de thuiszorgprofessional veranderd nu je zelf werkzaam bent in een zelfsturend team? Waarom? -

-

Positiever geworden, ik heb heel veel geleerd de afgelopen jaren. Ja, ook door het stukje vrijheid wat je krijgt binnen de thuiszorg. Het zelfbeeld is de laatste tijd veranderd (thuiszorg). Door de maatschappelijke en economische omstandigheden van de laatste jaren. Nee, niet veranderd. Nee, ik ben en blijf mezelf. Mijn zelfbeeld is dat ik graag regel en niet onder de duim gehouden wil worden. - Wel gestructureerd en een leidinggevende en collegas waar ik me kan uiten. Zo blijf ik geprikkeld en blijft deze baan leuk. Inzicht is belangrijk. Ja, je bent dan toch blij wanneer je veranderingen ziet in je werk. Ja, vooral als ik goede resultaten zie. Ja, doordat ik meer zelfvertrouwen heb gekregen en vaker zelfreflectie toepas. Ja, de veranderingen binnen [de thuiszorginstelling] en thuisbegeleiding vragen om een bijstelling van de professionaliteit en dat vind ik prima. Nee, maar er zijn wel meer verantwoordelijkheden. Dat vind ik prettig werken. Ja, dat is zeker veranderd. We zetten lijnen uit met de cliënt, we halen andere hulpverleners erbij en coordineren dit. Hoe meer ervaring, hoe meer verschillende cliëntsituaties, brengt een duidelijker zelfbeeld. Nee, niet veranderd omdat ik weet waar mijn capaciteiten liggen.

De volgende kenmerken zijn typerend voor de identiteit van de thuiszorgprofessional: - Sterk karakter - Sociaal 3 - Goed zelfbeeld - Geduld

- Flexibel 5 - Geduldig 2 - Veel zelf regelen - Professionaliteit 2

- Goed kunnen luisteren - Empathisch zijn 7 - Professionele vaardigheden - Kwaliteit 4


82


- Soc. vaardigheden, 1 op 1. - Menselijkheid - Vertrouwen - Betrouwbaar 2 - Zichtbaarheid - Schikkelijkheid - Overleggen - Respect 2 - Cooperatief - Complexe situaties - Rust

- Scholing - Inzicht - Communicatie - Goede zorg - Deskundigheid - Zelfredzaamheid - Complimenteren - Eerlijkheid - Respect privacy 2 - Kritisch 2 - Oplossingsgericht

- Collegialiteit 4 - Motivatie - Afspraak is afspraak 2 - Zorg leveren op maat - Plooibaar - Zelfstandigheid 2 - Begrenzing 3 - Deskundig 2 - Feedback geven 2 - Delegeren - Teamwork

Thuiszorgprofessional vind ik wel / geen way of life omdat...: -

Wel, omdat voor iedereen die in de zorg werkt, is het een way of life omdat je dag in dag uit met mensen werkt. Wel, geen verklaring gegeven. Wel, omdat je de mensen kan helpen om de juiste weg te vinden op zich beter te voelen en in hun waarde te laten. Wel, omdat ik met plezier met de mensen werk in de thuissituatie. Wel, omdat er altijd momenten zijn die ik ervaar als nieuw. Wel, omdat het bij ons hoort en in de maatschappij past, niet alleen voor mijzelf maar ook naar buiten toe. Wel, omdat vaardigheden en competenties heb je ook in je vrije tijd en prive-leven. Wel, omdat je in aanraking komt met zoveel verschillende situaties die herkenbaar zijn. Wel, ik heb daarvoor gekozen (roeping). Wel, omdat je een visitekaartje voor de organisatie bent en je dusdanig profileert als een competente medewerker. Je bent maatschappelijk betrokken en levert een bijdrage aan de maatschappij. Wel, omdat vrijheid, zelfplanning, voldoening en een goed gevoel geeft als je samen met de klant je doelen bereikt. Wel, omdat vanuit mijn levensvisie stromen er veel dingen door naar het thuiszorgwerk. Wel, omdat je houding ingesleten kenmerken moet bevatten, dan kom je oprecht over. Geen, gezien de professionaliteit die je moet zien te behouden. Wel, geen verklaring gegeven. Geen, geen verklaring gegeven. Wel en geen, omdat het een deel van mijn leven is. Geen, omdat het niet vanzelfsprekend is en in verschillende problematiek tegenkomt. Wel, omdat ik er veel van mezelf in kwijt kan. Ik voel me nuttig en soms voldaan. Wel, het is een way of life, just live it! Geen, omdat ik werk en prive altijd gescheiden houd.

Heb je nog opmerkingen of wil je nog iets kwijt wat belangrijk is voor de identiteit van de thuiszorgprofessional? -

Doe het met je hart, niet voor het geld! Thuiszorgprofessional: heeft toewijding en zorgt ervoor dat de klant centraal staat, wel richtlijnen waar je je aan moet houden. Communicatie is belangrijk, als er iets is, neem contact met elkaar op. Iedereen is belangrijk, de een is niet meer waard dan de ander. De klant centraal is een goede stelling! Het is belangrijk om je werk in vrijheid uit te kunnen voeren, niet teveel regels van bovenaf.


83


Bijlage 3: Open Topiclist Interviews Topiclist Interviews 1. Uw organisatie werkt met zelfsturende teams. a. Hoe zijn de teams samengesteld? (formele relaties) b. Wat zijn de verantwoordelijkheden van uw team? c. Er zit verschil de capaciteiten van onderlinge teamleden. In hoeverre zijn de teamleden vervangbaar? d. Welke verschillende rollen zijn er merkbaar in uw team? Denk daarbij aan leiders, coaches, administrateurs, kwaliteitsstuurders, man/vrouw? e. Wat zijn volgens u de succesfactoren van uw team? f. Is er vaak onenigheid? Hoe gaat dit? Wordt dit opgelost? En hoe? g. Wordt uw team aangestuurd? Zo nee, hoe gaat dit? Mist u een formele leider? Zo ja, door wie? Welke rol neemt hij op zich? h. Worden er groepstaken opgedeeld om complexiteit te verminderen? i. Waaruit komt groepsloyaliteit voort? j. Waarom nog loyaliteit aan de organisatie wanneer alleen team nog belangrijk? Wat is hetgene dat je bindt aan de organisatie? k. Hoe flexibel is het team mbt gevarieerde vraag van de zorg? l. Welke rol heeft vertrouwen? 2. Professionals zijn hoogopgeleid, werken relatief autonoom en hebben een grote invloed op de normering van hun kwalitatieve werk. a. Bent u een professional? b. Wat vind u het belangrijkste van uw werk? c. Heeft u te maken met werkdruk? Stress? Waardoor? d. Hoe is de verhouding van kwaliteit tot tijd? Ervaart u hierbij druk van het managent? e. Heeft u plezier in uw werk? Voelt u trots mbt uw vakgebied? En hoe was dit bij voorgaande organisaties waar u gewerkt heeft? f. Welke plaats neemt administratie in binnen uw werk? g. Is er ruimte voor uw persoonlijke ontwikkeling? h. Staat u in contact met anderen binnen uw vakgebied? Eventueel een beroepsgroep? i. Zijn er mogelijkheden om kwaliteit terug te koppelen? Binnen de organisatie? Of daarbuiten? j. Wat is er verbetert qua kwaliteit in de ogen van de cliënt en hoe is dit te merken? Hoe is het meetbaar? k. Vereist flexibiliteit ook veel tijd? Hoe is dit te managen? l. Zelfvertrouwen? Welke rol heeft manager/organisatie hierin? 3. In organisaties waar zelfsturende teams actief zijn kan het management verschillende rollen aannemen. a. Hoe wordt uw team aangestuurd door organisatie? En welke rol manager/bestuurder hierbij? (leider, coach, vriend, hulp?) b. Wordt er gestuurd op resultaat? Of op methoden om daartoe te komen? c. Wordt er door uw organisatie specifieke scholing aangeboden voor het werken in zelfsturende teams? d. Hoeveel vrijheid heeft u ten opzichte van uw manager? e. Wordt u beperkt in uw vrijheid om dingen anders aan te pakken dan traditioneel? f. Hoe verloopt de communicatie naar uw manager/organisatie? Is dit direct? g. In hoeverre wordt u betrokken bij de organisatie, wordt u aangespoord hart voor de zaak te hebben? h. Welke mate van vertrouwen vind u dat u vanuit het management krijgt? 4. Overige vragen. a. b. c. d.

5. WVNTTK a.

Waar zijn de ondersteunende diensten ondergebracht in de organisatie? Wat is het verloop van medewerkers in vergelijking met voor zelfsturende teams? Wat verandert er op het gebied van innoverend vermogen? Onderdeel van organisatiecultuur? Is het organiseren met zelfsturende teams een oplossing voor de veranderende omgeving van de organisatie, de veranderende vraag op de markt en de roep om kwaliteit? Waarom wel of niet?

Wat wilt u verder aan mij meegeven dat nog niet ter sprake is gekomen tijdens dit interview?


84


Bijlage 4: Gespreksnotitie Telefoongesprek Jos de Blok Gespreksnotitie telefoongesprek Jos de Blok, Buurtzorg Nederland. December, 2010. Na een moeizame e-mailcorrespondentie met Buurtzorg, waaruit achteraf bleek dat ik de verkeerde persoon aangeschreven heb, waardoor de oprichter van Buurtzorg Jos de Blok zich min of meer gepasseerd voelde (of anders gezegd:’hij vond niet dat ik het handig aangepakt had’), is het me gelukt om in gesprek te komen. Opvallend is dat ik vanaf het eerste moment geboeid ben geraakt door de passie en overtuigingskracht waarmee Jos de Blok praat over zijn organisatie. Nadat ik heb uitgelegd waarover mijn onderzoek gaat en hoe ik dit in de praktijk wilde aanpakken, heeft Dhr. De Blok me uitgelegd hoe hij over thuiszorg denkt. Tijdens zijn praktijkervaringen als wijkverpleegkundige werd hij steeds meer belemmerd met zaken die niet zoveel te maken hebben met de kern van het vakgebied. Er werden meer en meer managementlagen toegevoegd aan de thuiszorgorganisaties die ook meer invloed wilden hebben op de manier van werken op de werkvloer. De managers worden immers afgerekend op de prestaties van het uitvoerende personeel, iets wat alleen te meten is door middelen die veel administratie en bureaucratie met zich meebrengen. Het kostte verpleegkundigen steeds meer tijd om zich bezig te houden met deze administratie die vooral vanuit de drang naar controle door het management in het leven werd geroepen. Jos de Blok heeft verschillende functies uitgeoefend in thuiszorgorganisaties. Omdat verpleegkundigen teveel werden afgeleid van het primaire proces, door zaken die uiteindelijk niets toevoegden aan de kwaliteit van het werk, is Jos de Blok gaan nadenken over een andere invulling van thuiszorg. Samen met een aantal vrienden bedacht hij het concept Buurtzorg, waar de verpleegkundigen in teams zelf verantwoordelijk zijn voor alle zaken rondom hun cliënten. Ze runnen als het ware hun eigen ‘toko’. Elk team heeft een klein kantoor van waaruit zij hun zaken kunnen regelen en waar zij hun teamoverleg kunnen laten plaatsvinden. Je moet hier denken aan een ruimte van een kleine 25-40 vierkante meter. In elk team zijn maximaal 12 verpleegkundigen en verzorgenden werkzaam. Samen zijn zij verantwoordelijk voor hun planning, hun verdeling van taken en inzet van hun middelen. Echter, dit verlangt wel een grote verantwoordelijkheid en gedrevenheid van het personeel; zij moeten erg flexibel kunnen werken maar kunnen daarentegen ook van veel vrijheid genieten omdat zij zelf hun werk kunnen organiseren. Administratie is er bijna niet; slechts het hoognodige kan worden gecommuniceerd. Omdat de groep zo klein is, kan er maatwerk voor de cliënt worden geleverd. Verschillende zorghandelingen worden bij traditionele thuiszorgorganisaties opgedeeld en verdeeld onder personeelsleden die voor die handeling zo min mogelijk betaald hoeven te worden. Echter, het gevolg hiervan is dat er een ontzettend verlies is op het gebied van reistijden, efficiëntieslagen en klantbinding. Buurtzorg is zo georganiseerd dat een verpleegkundige verschillende handelingen uitvoert; medicijnen toedienen, douchen, de afwas doen, boodschappen regelen, de verpleegkundige bij Buurtzorg neemt al deze handelingen op zich, hoewel deze taken bij traditionele organisaties worden opgedeeld en er verschillende personen langs moeten komen. Het hoofdkantoor van Buurtzorg regelt daarbij de administratieve verantwoording van de taken; de uren die worden toegekend al s ‘zorguren’ voor de hulpbehoevenden worden vertaald naar de werkelijke uren zorg die worden gegeven aan een cliënt. Hierdoor worden de verpleegkundigen ontlast van afleidende zaken en kunnen zij zich volledig richten op de kerntaak. Jos de Blok gaf aan dat er vele onderzoekers zijn die zijn organisatie willen onderzoeken. Echter, hij merkt op er veel onderzoekers zijn die het zelfsturende principe niet goed begrijpen. Buurtzorg is opgericht met als basis deze zelfsturingfilosofie. Het ligt ten grondslag aan de organisatie. Wat je ziet bij veel andere thuiszorgorganisaties is dat zelfsturing achteraf wordt ingevoerd, waarbij er uiteindelijk alsnog bedrijfseconomische belangen spelen. Zelfsturing wordt hierbij ingevoerd om de kosten te drukken, of met het zicht op een grotere klanttevredenheid. Wat hieraan ten grondslag ligt is het zogenaamde managementdenken. Structuren, berekeningen, verkoopcijfers. Hierover wordt vaak een sausje van de filosofie gegoten. Het stoort Jos de Blok ook ontzettend dat in de wetenschappelijke wereld zo’n enorm belang wordt gehecht aan organisatiestructuren. Hoogleraren durven dit volgens hem niet ter discussie te stellen, hoewel er eigenlijk geen goed praktisch bewijs is dat dit van zo’n groot belang zou zijn. Aan mij de opdracht om ook in mijn scriptie eens te kijken naar het belang van dit theoretische denken, om dit ter discussie te stellen en wellicht aan de hand van Buurtzorg onderuit te halen.


85


Vervolgens heb ik mijn best moeten doen om Jos de Blok ervan te overtuigen dat ik met een open en frisse blik zijn organisatie wil bekijken, zonder bij voorbaat vast te grijpen aan theoretische, wetenschappelijke organisatie-uitgangspunten. Op die voorwaarde heb ik toegang gekregen tot zijn organisatie. Concluderend een boeiend gesprek; het heeft ertoe geleid dat ik zelfsturing vooral waarde heb gegeven in de praktische zin ervan. Over zelfsturing moet je niet praten, je moet het doen.


86


Bijlage 5: Transcript interview Buurtzorgmedewerker Oirschot Transcript interview Buurtzorgmedewerker Oirschot Datum: 14 februari 2011, 13.00 – 16.00 Locatie: Buurtzorg Oirschot, Koestraat 4C te Oirschot. Respondent: Monique Willems, Verpleegkundige in de wijk. Geluidsfragment: 19700211_141322.m4a Buurtzorg Oirschot is een nieuw team dat voortkomt uit een splitsing van het team in De Beerzen. Sinds 12 februari zijn zij hard bezig geweest met het inrichten van de nieuwe locatie in het centrum van Oirschot. Monique Willems, verpleegkundige in de wijk en afkomstig uit het team in De Beerzen, nodigde mij uit om te komen kijken op de nieuwe locatie waar zij spoedig met haar nieuwe team zou intrekken. Nog voordat we het interview begonnen, vertelt Monique mij enthousiast over hun nieuwe locatie. De riante ruimte ziet er strak en gezellig uit; afgelopen dagen hebben ze met man en macht geprobeerd de ruimte klaar te krijgen voor gebruik. Niet alleen de teamleden, maar ook de partners van hen hebben bijgedragen aan het resultaat. Natuurlijk moet er nog van alles gebeuren, maar praktisch gezien kunnen ze aan de slag. Er staat een grote vergadertafel met stoelen, een bureau met een laptop en een fax-kopieerapparaat, vele archiefladeblokken, kasten en er is een kleine keuken aanwezig. Aangezien de ruimte bijna twee keer zo groot is als de ruimtes van andere teams, zou het in de toekomst misschien mogelijk zijn om een tweede team in dezelfde ruimte te vestigen. Ik vertel Monique dat ik in mijn opleiding Bestuurskunde al eens bezig ben geweest met de frustraties die er ontstaan wanneer managers teveel invloed proberen te hebben op het werk van de professionals. Veelvuldige prestatiemetingen en andere verantwoordingsmechanismen komen Monique dan ook bekend voor. Ze vertelt me zoveel van haar werkplezier teruggevonden te hebben bij Buurtzorg. Kun je mij vertellen hoe jullie begonnen zijn, in het andere team? > Wij zijn begonnen in juni 2009. Je wilt ook een beetje weten wat daaraan vooraf is gegaan he? Nou, wij waren eigenlijk met een aantal verpleegkundigen bij de oude werkgever, bij Zuidzorg, een grote organisatie. We hadden het al een paar jaar hoor, dat we tegen een hoop dingen aanliepen. En daarbij de manier waarop wij, onze kijk op zorgen en verplegen en noem maar op. We zaten niet meer lekker in ons vel. Dus we waren eigenlijk allemaal al eens links en rechts aan het neuzen, maar dat viel allemaal niet mee, want Thuiszorg is op zich een heel leuk vak, maar dan kom je toch al gauw in een ziekenhuis of een verpleeghuis of instelling. En dat zijn dan toch wel weer dingen die je persoonlijk moet willen. We zijn toch altijd ook wel heel solistisch bezig en we vinden ook dat we dat goed kunnen. En toen kwam dus zo een keer Buurtzorg voorbij met een informatieavond. Toen belde de ene collega de ander zo van ‘hey, is dat niks?’. Toen bleek dat er in Son ook al sprake was van interesse in Buurtzorg en is er een informatieavond met Jos {de Blok, directeur Buurtzorg Nederland} georganiseerd. Dus daar zijn we met een paar man naar toe geweest. Toen waren we dus eigenlijk helemaal enthousiast; ‘Dit is het’ en ‘Dit is wat wij willen en zoeken en hoe wij ook tegen verzorging en verpleging aankijken’. Nou, dan ga je denk ik toch wel een beetje selectief te werk om je heen, je gaat kijken in de omgeving naar mensen waarvan je weet die toch ook wel graag mee zouden willen en waarvan je wist dat die niet zo goed meer in hun werkveld zaten. En ook naar de kwaliteiten van elkaar. Ook bijvoorbeeld naar een collega die zometeen ook nog even komt binnenvallen, wij werken al zo’n twintig jaar samen daar bij die organisatie. Je kent elkaar al zo lang, dus zo is dat eigenlijk ontstaan. We zijn nog eens wat gaan informeren, we zijn bij een team geweest in Breda voor wat informatie en gekeken of dat ons wat lijkt. We waren in het begin met vijf man. We hadden bedacht dat we het in het begin even bij ons vijfen moesten houden; je kunt ook niet meteen iedereen vragen. En toen hebben wij kenbaar gemaakt dat wij met vijfen die stap wilden maken per 1 juni. Dus zo rond maart wilden wij ons werk op gaan zeggen, we hebben toen een gesprek gehad met onze leidinggevende daar en die was dus helemaal niet blij. We mochten de dag erop nog een ochtend terugkomen om onze spullen te halen en om afscheid te nemen van onze cliënten. En we mochten niet meer terugkomen in het team want wij zouden concurrent worden. Dus jullie werden op non-actief gezet? > Ja! Nou, in die zin van dat je je vakantiedagen dan maar moest opnemen van wat daarvan nog openstond. En wat er dan nog overbleef, moesten we maar in een ander team gaan werken. En toen hebben we in Best bijvoorbeeld meegewerkt. Toen hebben we die dagen ook echt op het uur af precies gedaan wat we moesten doen. Als het klaar was, toedeledokie, je zoekt het nu maar uit! En zo ging het er ook voorts aan toe. Ze waren dus heel vijandig?


87


> Ja, sleutels werden afgenomen. We moesten de telefoon innemen. Nouja, echt te gek voor woorden. Dus daar zijn we toen... Maargoed, we zijn nog steeds vriendjes. We kunnen elkaar toch wel in overleggen nog zien enzo. Vooral in de eerstelijn kom je elkaar toch nog wel tegen. Nou goed, voor ons voelt het in ieder geval als de beste stap in ons leven ooit! Kun je me vertellen waaruit die vijandigheid voortkwam? Was dat boosheid, of meer angst? > Ja, we hebben destijds ook wel de directeur van Zuidzorg brieven gestuurd. En ik had echt iets van, als jij bang bent van ons zessen, ten opzichte van zo'n grote organisatie. Dan had ik zoiets van, nou dan kan het eigenlijk al niet verkeerd zijn he, wat we gaan doen. Dat is de enige conclusie! Maar waarom, ik weet het nu nog niet. Waar ze nou dan echt werkelijk bang voor geweest zijn. Dan denk je, doe er dan iets mee! En kom je personeel alleen maar tegemoet. Maar dit heeft niet alleen bij ons zo gewerkt, het blijkt dat het in heel Nederland zo gegaan is. Dat is een tijdje geleden ook allemaal in het nieuws geweest. Ja, ja... En toen is er nog een collega geweest die had besloten ook mee aan te sluiten, dat was dan ietsjes later, die kwam een maand later mee. Dus we zijn toch zeg maar met z'n zessen opgestart. Ze had al wel meegedaan in het voorproces, maar ze moest nog even haar tijd uitwerken. Dus we zijn met z'n zessen begonnen in Beerzen. Die informatiebijeenkomst, was dat op initiatief van iemand uit Son, of is dat vanuit Buurtzorg Nederland geinitieerd? > Nou ik ben zelf niet aanwezig geweest op die bijeenkomst. Kun je me vertellen of Buurtzorg zelf actief leden werft of iets dergelijks? > Nou, nee, nee. Het is via mond op mond reclame gegaan een beetje. Ik weet van een andere college, vanuit Zuidzorg hadden we een differentiatie en daarom hadden we ook wel overleg met andere teams en die had dat dan ook weer via een collega via via gehoord, daar en daar is een informatieavond. Ik geloof dat ze daar op die manier aangekomen zijn. Ga eens luisteren, dat Jos daar dan een praatje hield. Hoe ging dat verder nou in het begin? Want dan heb je je ontslag aangevraagd bij je oude werkgever. Dan sta je daar met z'n zessen, dan moet je iets gaan doen. > Ja, we waren vanaf maart natuurlijk allemaal heel veel vrij, want we namen heel veel vakantiedagen op. Maarja, je moest een ruimte zoeken, we hebben bij iedereen thuis toen wel vergaderingen gehad om een plan te maken. Toen werd onze regiocoach bekend. Die is toen een paar keer langsgeweest voor de informatie. En dan ga je een locatie zoeken. Er was in de omgeving een huisartsenpraktijk in Beerzen die al twee of drie jaar geleden gestopt was. We hebben gewoon de stoute schoenen aangetrokken en bij die mensen aangebeld met de vraag of we daar iets mee konden, of dat er al iets mee gedaan werd en of we het misschien konden huren. Die mensen hadden daar eigenlijk helemaal niet bij nagedacht. Maargoed, ze stonden er voor open. We hebben uitgelegd wat er dan de bedoeling van zou zijn. Ze zag het eigenlijk meteen wel zitten, goh wat leuk. En zo hebben we dat eigenlijk kunnen regelen. Heb je in dat proces veel ondersteuning vanuit Buurtzorg zelf? Via de regiocoach bijvoorbeeld? > De regiocoach is eigenlijk een keer of twee langsgeweest. We hebben ook Jos een avond uitgenodigd in het begin, nog voordat we gestart waren. Die is toen ook bij Marjolein {collega team Oirschot) aan de keukentafel aangeschoven. We hadden zelf al wel wat vergaderingen belegd en dan zo van 'hoe gaat dit, en hoe gaat dat'. Vooral over het starten, waar je dan tegenaan loopt. Dat komt allemaal van onszelf af. We hadden natuurlijk al wel een goede basis, omdat we samen uit een georganiseerde organisatie kwamen. Je weet wat je aan elkaar hebt. En dat is een heel groot voordeel als je start, dat je de plaatst kent. De huisartsen en noem maar op, die ken je allemaal al van al die jaren. Dus dat voordeel hadden we ook al. We zijn nog eens bij alle huisartsen geweest met ons plan met ons vijfen of zessen. Kennisgemaakt en uitgelegd dat wij een eigen Buurtzorgteam wilden oprichten in de buurt. Hoe werd dat ontvangen? > Heel goed! Een van de huisartsen zei 'hehe, eindelijk'. En dan die korte lijnen enzo, dat vinden ze wel heel fijn. Ze hebben ons nummer in hun telefoon staan. En wij hebben hun privenummers ook allemaal. Nou, dat was niet denkbaar bij de andere organisatie. Met wie heb je nog meer veel contact?


88


> Huisartsen, fysiotherapeuten, ergotherapeuten, we hebben een eerstelijnsoverleg, daar zitten ook de gemeenten, de politie, de maatschappelijk werker, daar zit van alles bij. Mijn collega doet dat voornamelijk; zo hebben we natuurlijk al onze taken een beetje verdeeld. Je hebt met zoveel mensen eigenlijk te maken. Kun je me vertellen hoe je die taken verdeeld hebt in het team? Is het zo dat iedereen hetzelfde doet en in bepaalde mate vervangbaar is? Of is dat in de praktijk niet mogelijk? > Ik denk dat we wat dat betreft echt een team hebben met een gouden randje. Iedereen heeft zo wel wat kwaliteiten. Alsof het erop uitgezocht is bij wijze van spreke. We vullen elkaar heel goed aan. Je kijkt ook naar wat voor competenties mensen hebben en verdeeld daarop de taken. Ook wat iemand ligt. En de een is beter in het een, de ander in het ander en het vloeide allemaal in elkaar over. Iedereen doet het ding wat bij hem past. Maar vaak weet je ook al wel een beetje wat bij iemand past, bij Zuidzorg hadden we twee collegas die deden al wel eens de planning en die wilden dat ook graag bij Buurtzorg doen. Nou, prima! Kun je meer taken noemen, naast de planning? > Buurtzorg heeft dat allemaal wel heel mooi omschreven in rollen. Ze hebben dat gespecificeerd tot vijf rollen. We zijn net begonnen om ook de teamtaken een beetje officieel vast te leggen. Ik zal ze er even bijpakken. Je hebt de mentor, de huismeester, dat soort dingen. Er zijn een aantal algemene rollen; zo ben je allemaal teamspeler. Je hebt natuurlijk gewoon je vaste dingen als verpleegkundige. Je bent ook zorgverlener. De vijf teamrollen die ze hebben zijn huismeester, daar mag ik de gelukkige mee zijn, ik zie ook dingen en ik maak dingen. Ik pak gerust een boormachine om iets op te hangen. Ook technische dingen doe ik gerust. Rapporteur, iemand die met name ook het webgedeelte doet maar ook de administratieve plannen, scholingsplannen schrijft. We hebben iets als de mentor. Bijvoorbeeld met ziekte, de begeleiding van iemand, als iemand niet lekker in z'n vel zou zitten. Ook voor het aannemen van een nieuwe collega, sollicitatiegesprekken, dat soort dingen. Ze heeft daar ook veel meer competenties in als iemand anders. Het gaat echt om karaktereigenschappen... > Ja, dat weet je van tevoren, als je elkaar toch al goed kent. 'Dat is echt iets voor jou'. We hebben nog een ontwikkelaar. Die doet in ieder geval ook wel de kwaliteitsbewaking van het team. Wat is up-to-date, waar liggen de competenties, de kansen, mogelijkheden, waar zou je scholing in kunnen krijgen, maar ook nieuwe innovatieve projecten. Ook de langetermijnzaken. En dan hebben we de planner, die de routes door de wijk plant, de vakanties, etc. Ik kan je straks even laten zien hoe zo'n programma eruit ziet. Ook het dienstrooster, dat moet ook gemaakt worden. We hebben met ons team afgesproken dat, we werken allemaal een bepaald aantal uren, en we gaan daar heel makkelijk overheen, dus we moeten elkaar daarin ook wel eens dimmen. Hoeveel tijd ben je met je werk bezig? Ik denk dat je meer tijd kwijt bent in dit werk dan in het werk in de andere organisatie. Hoe bevalt dat? > Ik schopte er altijd als een gek tegen als ik een avond of een weekend moest werken bij de andere organisatie. En nu is dat allemaal geen probleem. Het zijn jouw, of ja, je kent alle cliënten. Dus in dat opzicht is het al helemaal niet erg. Je zegt ook veel vaker of sneller 'oh, dat doe ik wel even', of 'ja, ik kan wel'. Het is natuurlijk wel afhankelijk in wat voor thuissituatie je zit. We hebben een paar collega's die hebben jongere kinderen, die zijn niet zo flexibel. Dat weet je en daar probeer je zoveel als mogelijk rekening mee te houden. Mensen die oudere kinderen hebben zijn gewoon een stuk flexibeler, die zullen er ook meer voor opdraaien. Maar ik merk dat iedereen elkaar gewoon goed in de gaten houdt. Wanneer je te ver gaat, even een stap terugnemen. En wat ik net eigenlijk wou zeggen; wij vinden het heel belangrijk als dat het thuis gewoon goed is, gaat het op je werk ook goed. Het werk moet ook niet de overhand hebben, dus probeer dat ook zo goed mogelijk te regelen. En als je ziet dat we thuis alles ook gewoon goed geregeld hebben, dan kan er ook gewoon veel meer. In principe werk ik 24 uur, de afgelopen weken zijn dat er natuurlijk veel meer geweest {ivm de start van het nieuwe team te Oirschot}. Je maakt ook wel gauw overuren, maar het is wel flexibel en er valt veel te compenseren. Als ik bijvoorbeeld een week vrij wil dan kan een collega dat altijd wel even overnemen. Dat is ook geen probleem. En wat nou als je twee of drie zieken hebt? > Je bent een klein team, dus je bent kwetsbaar. Dus die kans heb je. We hebben dan wel oproepkrachten. Dus we hebben wel wat achter de hand. Nu wij gesplitst zijn is het ook wel dat, de anderen die in De Beerzen achtergebleven zijn, kennen ons werk hier ook wel. Veel cliënten zijn nog wel herkenbaar, over een jaar waarschijnlijk ook niet meer, maar voor elkaar hebben we ook gezegd dat we zoveel mogelijk oproepkracht voor elkaar zijn. Dus als je in een team van vijf twee of drie zieken hebt, dan wordt het wel heel kwetsbaar. Maar met een paar oproepkrachten en van daar in het andere team kunnen we dat dan wel oplossen. Dus we hebben ook gezegd dat we daarin elkaar steunen.


89


Is dat administratief gezien ook zo makkelijk? > Oh, op dat web. Dat is echt zo fantastisch. Dat gaat zo gemakkelijk. Nou, ik vraag dat omdat het in veel organisaties ondenkbaar is omdat je dan teams met elkaar gaat mengen en ook de financiele en administratieve achtergrond daarvan mengt. > Wij kunnen hier op het team in Oirschot en op het team in De Beerzen, we kunnen verder op geen een ander team maar deze kunnen we beiden zien. Dus administratief valt er veel te regelen. Het is anders een mailtje naar Almelo {hoofdkantoor Buurtzorg Nederland} en het is geregeld. Het is zo eenvoudig. Wat je daar allemaal op kan en mee doet. Dat je denkt, bij andere organisaties zit daar een heel kantoor voor, nou dat is gewoon geweldig dat dat via het web kan. Zodra ik open zie ik hoeveel medewerkers er in heel Nederland online zijn, alles wat mensen tegenkomen aan kennis en ervaring kunnen ze delen, het maakt niet uit, allerlei onderwerpen. Het enige is, het kost gewoon veel tijd en dat doe je vaak thuis. Dus ik zit wel eens een avond achter de computer en dan vragen ze 'goh, zit je er nou nog achter'. Het is ook heel verslavend, je wilt zoveel mogelijk lezen. Dus er zitten ook wel nadelen aan. Heb je daarnaast niet gewoon eens behoefte om met een ander team te praten? Het is wel lastig om alles via het internet te moeten doen, je mist daarin normale communicatie. Jullie hebben hier toevallig veel contact met het team in De Beerzen, maar ik kan me voorstellen dat je ook wel eens in contact wil komen met andere teams. > Ik heb nu het voordeel dat ik een opleiding doe, daar kom ik ook wel veel andere collega's tegen uit andere teams, Amsterdam, Rotterdam, Zeeland, Limburg, er zit van alles tussen. Dan hoor je wel veel dingen die goed en leuk zijn om te horen, maar dan proef je ook wel de verschillen. Dat klopt. Denk je niet dat er een 'gevaar' is in het feit dat elk team altijd weer opnieuw begint. Heb je niet het gevoel dat alle teams telkens weer het wiel aan het uitvinden zijn? En is dat erg? > Nee, dat is niet erg. Dat zal ook best wel veel gebeuren. Maar je leert er zoveel van. Hoe vaak heb je contact met de regiocoach? > Nou, in het begin kun je dat wat vaker vragen. Om de paar weken. En nu, het is al een tijdje geleden dat ik haar gezien heb. Ze zou nog een keer komen, om hier even te kijken, maar ik heb haar nog niet gezien. En ik denk dat ze een keer in de zes weken wel een keer langs komt, maar dan maken we ook elke keer een afspraak. Dan hoor je ook dingen die er vanuit Almelo veranderen of spelen en dingen die op komst zijn, die kun je dan bespreken. Op die manier hebben we dan wel contact, maar verder hoor of zie je die niet. Heb je daar inhoudelijk dan ook veel aan? Of sturen ze je voornamelijk de goede richting op? > Nou, in het begin had je daar heel erg veel aan qua informatie. Of dat je onzeker bent, hoe moeten we dit of dat aanpakken. Kunnen we dat, moeten we dat, hoe dan? Ik denk dat je dat allemaal wel hebt als nieuw team. Plus we hebben allemaal een achtergrond, in de oude organisatie was het van 'dit mag niet, en dat mag niet'. Nu is het van 'Ja, dat maken jullie zelf uit'. Daar moesten we in het begin ook allemaal wel erg aan wennen en dat kostte ook wel een tijdje voordat we dat onder de knie hadden. Daar heb je haar dan ook wel echt voor nodig, maar nu vraagt zij ons meer hoe het gaat. Of bij vragen over het splitsen van het team. Bovendien kan ze ook op het web, dus ze kan al veel van een afstand volgen, bijvoorbeeld productiviteit, communicatie, dus als ze ziet dat er iets dreigt fout te gaan dan grijpt ze in. Verder is dat dus niet heel erg actief. > Nee, absoluut niet. Ik heb niet het gevoel dat er in m'n nek gehijgd wordt. Heb je nooit behoefte aan een leider? Dat hoeft niet meteen een heel management te zijn, maar misschien iemand die er net boven staat en die het team aanstuurt? > Nou, in het begin viel me op dat we dat allemaal wel meer hadden. Nu is kunnen we goed vooruit en weten we goed waar we staan en wat we kunnen. Maar voor mezelf, nee, daar heb ik nou niet echt behoefte aan. Het loopt allemaal en we kunnen zelf alles zien, of we het goed doen of niet qua producties en noem maar op. Je maakt scholingsplannen en begrotingsplannen en doelen, daar kom je met elkaar wel over uit. Wat voor doelen stellen jullie je? Als team?


90


> Daar zijn we ook allemaal mee bezig, we hebben ze in De Beerzen op het bord staan. Daar zijn we al een keer mee wezen stoeien, ik weet nog niet of dat al op het web staat, ik denk dat ze dat nog moet rapporteren. Vooral de samenwerking, de cliënten, dat je de continuiteit hoog hebt staan, dat soort dingen. En zie je ook conflicten tussen elkaar? Tussen de teamleden, of tussen de teams? > Tussen de teams niet. Ook niet tussen de teamleden hoor, het gaat allemaal heel gemoedelijk. Wat betreft denk ik dat we echt een fantastisch team hebben. Als je dat wel hebt zou je bijvoorbeeld zo'n coach kunnen oproepen om te bemiddelen of iets. Want dan sta je zo dicht bij zo'n teamlid en dan is het natuurlijk wel moeilijk om daar iets mee te doen. Was je niet bang toen je hieraan begon, toen je dus je werk opzegde bij de andere organisatie... wat nou als het fout gaat? Want terugkomen was geen optie. > Nee, terugkomen was helemaal geen optie. Nou het enige wat ik wel had was, nou er is werk genoeg. Alleen bij wie en waar, dat was dan wel de vraag geweest. Terug naar Zuidzorg natuurlijk niet, maar er zijn natuurlijk wel andere dingen. En in het begin had ik wel even zoiets van, waar beginnen we aan, dat nieuwe. Onze leidinggevende toen riep ook al toen Buurtzorg genoemd werd "Oh, die bestaan over een jaar niet meer, want die zitten in zo'n transitieproject ofzo, en dat kunnen ze nooit opbrengen dus binnen nou en een jaar hoor je daar niks meer van". En dat moesten we van iedereen maar horen. Maargoed, hoe we daar ook behandeld zijn enzo, terugkomen was geen optie. We dachten ook van, wat kan er nou fout. En dan nog, dan zijn we deze ervaring weer rijker. En werk is er genoeg, dus daar hoeven we het echt niet om te laten. En dat was voor ons een goede reden. En als Buurtzorg niet lukt, dan gaan we het gewoon particulier, dan gaan we het gewoon zelf weer doen. Nou, kun je dan vertellen waarom je gekoppeld wilt zijn aan Buurtzorg als organisatie. Vanwaar komt die loyaliteit naar de organisatie vandaan? > Als ik voor mezelf praat, is het wel heel fijn om gewoon in dienst te zijn. Het gaat er niet om dat we nou hard of langzaam werken, of dat de productiviteit nou matig, slecht of goed is, qua inkomen is dat niet afhankelijk. Dus die veiligheid heb ik, dat vind ik natuurlijk wel fijn. En als je nou echt zzp-er of iets met een eigen bedrijf wil, je moet je wel laten inkopen bij de zorgkantoren en dan krijg je dat overstijgende niveau waarin je je toch even moet verdiepen, dat er dan bijkomt wat je dan ook zelf moet regelen, dat is nou natuurlijk allemaal in Almelo die ook de financiele en administratieve afwikkeling doet, dat zou anders ook op je bord komen. En dan heb ik wel zoiets, dan moet je weer iemand gaan zoeken die zich daar dan op richt, want ik hou me het liefste met de zorg bezig. Dat gaat mij dan weer de pet te boven. Ik denk dat we dat allemaal wel hebben, maargoed, dat zou wel zo kunnen zijn in dat geval, dan zouden we gaan kijken naar iemand die dat voor ons zou kunnen doen. De kracht van Buurtzorg is dat ze zo klein zijn begonnen. Ze worden nu steeds groter. Hoe denk je dat dat de organisatie beinvloed? > Nou, daar is al wel eens sprake van geweest. Vroeger was Jos ook alleen directeur, inmiddels zijn er al drie directeuren, tenminste van, ook benoemd als he... Er is wel sprake geweest van, het hoofdkantoor is nu ook maar een garage waar ze inzitten, om dat ook geografisch te spreiden. Dat je daar dan een kantoor onder en een kantoor boven krijgt. Dat je dat zo ook kunt opsplitsen. Iedereen noemt dan ook dat we gaan splitsen, dan zal het ook wel goed gaan met de organisatie. Maar daar gaat het niet om, ik word er niet rijker van, en trouwens ook niet armer, maar daar gaat het niet om. Er komt gewoon weer een nieuw team bij dat voor de cliënten kan zorgen. We hebben ook niet de illusie dat we heel Oirschot gaan verzorgen, dat kunnen en willen we ook niet. Daar hebben we ook anderen voor nodig. Hoeveel klanten, of cliënten heb je zo per team? > Ja, dat wisselt nog wel. We hebben zo'n drie routes. Ik weet niet precies hoeveel het er zijn. Of dat er twintig of vijfentwintig zijn. Hangt een beetje van de vraag af. Over kwaliteit. Dat is een ruim begrip, maar ik wil het er toch over hebben. Wat denk je dat kwaliteit is binnen jouw werk? Is dat vooral tijd hebben voor mensen, of aandacht of het pallet aan diensten dat je kunt aanbieden? > Vooral tijd hebben voor mensen. Nou, wat ik denk dat kwaliteit is. Zorgen voor iets of iemand, daar zit altijd een mens achter. Als jij iets gaat krijgen, en je breekt jouw voet, dan is het niet alleen die voet, maar daar zit nog een persoon achter die nog naar school moet dus ik moet om half zeven bij jou zijn, want je moet om half acht in de bus zitten. He, het gaat dus over veel meer.


91


Vallen er dan geen zwarte gaten qua tijd in je route? > Ja, we hebben er gaten tussen zitten. Maar omdat je de mensen kent, weet je waar je wel of niet voor een bepaalde tijd kunt zijn. Dus je weet ook precies hoe ver je kunt gaan. En bij vorige werkgevers kon je dat niet, daar kreeg je je route en je rijtje, en die liep je dan ook gewoon af en dan gebeurde het ook wel eens dat je de ene dag veel later kwam, en dan weer eens veel vroeger. Maar dat kon je ook niet anders doen. Ik merk aan de andere kant ook wel dat je het begrip van de mensen weer terugkrijgt. Vanochtend moest er iemand naar een begrafenis, dus daar kom je dan wat vroeger en daardoor kom je dan weer wat later bij een ander. Maar omdat je ze zo goed kent weten ze dat en hoef je daarover geen verantwoording af te leggen. En dan is het dus ook helemaal geen probleem. Maar was ik bijvoorbeeld vanuit Zuidzorg gekomen en ik was de zoveelste die daar kwam, dan had ik de wind van voren gekregen. En dat zijn dan dus de dingen die je werk dan niet meer leuk maakt. Hoe lang ben je gemiddeld bij iemand? > Dat is afhankelijk van wat er nodig is en wat er gedaan moet worden. Maar is dat een uur, of een kwartier? > Dat kan van uur tot anderhalf, mijn collega is - hoe laat is ze gegaan? - half een, een uur? Maar dat is dan met een pijnpomp aanleggen want de cliënt is terminaal en dan kan dat wel een uur of twee uur duren. Wat er maar net nodig is. Maar je moet ervoor zorgen dat je indicatie rond is, dat je weet dat de mensen daarvoor ook de indicatie voor hebben. Alle uren die je daar achter de voordeur doet, en ze hebben daar geen indicatie voor, dan wordt dat ook niet betaald. Maar dat weet je ook. Weet je de indicatie ook van tevoren als je naar een cliënt toegaat? > Ja, dat weten we. We weten van tevoren ongeveer wel wat iemand nodig heeft aan zorg. Daar maken we ook een planning op. Je weet ongeveer ook wel hoe lang een handeling duurt. Maar we plannen over het algemeen iedereen ruim in. Dus als dat het een keer uitloopt, dat je die ruimte ook hebt. Is de indicatie dan ook ruimer? Ik stel me voor dat als iemand bij Buurtzorg zit of bij een andere organisatie zoals Zuidzorg zit, dat de indicatie hetzelfde is. Hoe kan het dan dat jullie voor dezelfde cliënt meer tijd en aandacht hebben? > Omdat wij op een gegeven moment... Kijk, je hebt een club cliënten. Bij Zuidzorg kwam daar maar bij en bij en je had daar die routes, die werden maar volgestopt. Dus je kreeg daar die ruimte niet om daar meer tijd bij de cliënten te zijn. Ze hadden zeker wel de indicatie, absoluut. Er zijn natuurlijk ook wel gevallen... Je kijkt nu heel anders naar een cliënt, 'dat gaat daar toch niet goed, ze eten ook wel slecht'. Ik kom jou gewoon helpen om twaalf uur, he. Dan kun je daar ook de indicatie voor aanvragen, want weet ik het wat er aan de hand is. Die cliënt die valt erg af, dat heb je dan ook allemaal in de smiezen want dat kun je allemaal bijhouden. En dan kun je ook tijdig ingrijpen in zo'n situatie. En als het nodig is dan vraag je gewoon een herindicatie aan. Die herindicatie gebeurt dan nog steeds wel door het CIZ? Of bedoel je bij Buurtzorg zelf? > Ja, bij het CIZ. Die zijn op zich wel heel streng hoor. Maar daar heb je ook wel een stukje, een veprleegkundige blik voor nodig om dat allemaal te kunnen verantwoorden. Op welke basis je ook een indicatie kunt aanvragen. Hebben jullie in het team ook te maken met verschillen in de verpleegkundigen en verzorgenden? > Nee, wij hebben in dit team geen verzorgenden. Wij hebben alleen niveau 3, wijkziekenverzorgenden en niveau 4 de verpleegkundigen. En een niveau 5, dat is dan de HBO-wijkverpleegkundige. Verzorgenden is een niveau 2. Zijn er teams die wel verzorgenden hebben? > Nee, ik geloof het niet. Bij Buurtzorg geloof ik niet. De reguliere thuiszorg wel, die werken met niveau 1, 2. Daardoor krijg je ook die versnippering. Die mensen moeten ook aan het werk blijven. Maar als er een cliënt bijvoorbeeld ook een stoma of injecties moet hebben dan kan zo iemand daar niet goed helpen. En dan zie je toch vaak dat een verzorgende toch ook eenvoudige taken gaat overnemen omdat die daar dan toch is... Zou het dan niet iets zijn om alle verzorgenden beter op te leiden?


92


> Ja, op zich wel. Maar een verzorgende kiest ook wel vaak voor dat niveau, en die groep is ook wel heel groot hoor. Er zijn ook vast wel een aantal die dat willen, maar ik denk dat die dat dan ook wel doen hoor. Alhoewel, en dat is ook weer een nadeel, de reguliere thuiszorgorganisaties boden dat niet meer. < Tussendoor komt er iemand binnen om een bloemetje af te geven. "Heel erg fijn dat jullie er zijn!". Er wordt wat informatie uitgewisseld over een cliënt. Vervolgens gaan we door met het interview. > Merk je dat er kwaliteitsverschil is tussen wat jullie onderling in het team aan de cliënten leveren? Of van teams onderling? > Van andere teams, daar hebben we niet zoveel zicht op. Van ons team, wij hadden een aantal van ons met bepaalde differentiaties bij de andere organisaties. Met name in de wondzorg, oncologie, incontinentie, in de diabetis, dus we hebben al een aantal verpleegkundigen die gespecialiseerd zijn. Kun je daar ook rekening mee houden, waar je die heenstuurt? > Ja, daar doen wij dan ook een extra beroep op. Als ik dan bijvoorbeeld bij een cliënt kom die wondzorg nodig heeft, dan kun je vragen of er iemand mee kijkt. 'Heb jij nog ideeen?'. Zo kun je van elkaar gebruik maken. Dus wat dat betreft is dat in ons team erg fijn. Heb je nog steeds mogelijkheden genoeg om bij te scholen? Ik heb Jos de Blok horen zeggen dat iedereen in de organisaite altijd de mogelijkheid moet hebben om zich te ontwikkelen door middel van scholing. > Bij Zuidzorg kregen we helemaal geen scholing meer. Daar waren de differentiaties ook afgeschaft. Dat werd ook niet meer zo gedaan. Nu bij Buurtzorg kunnen we dat weer op pikken. Bij de andere organisaties had je dan een VTT-team. Een verpleegkundig technisch team, die deden bijvoorbeeld de pijnpompen. Je moet je als verpleegkundige altijd... je bent allemaal wel bevoegd, maar je moet ook bekwaam zijn. Als je iets lang niet meer gedaan hebt, ben je eigenlijk niet meer bekwaam. En vooral als het dan om risicovolle handelingen gaat, moet je daar wel bekwaam voor zijn. Maar wij hebben geen VTT-team. Dus dat moeten we zelf oplossen. Maar we hebben nu gezorgd dat wij wel met de pijnpomp kunnen werken en die kunnen aansluiten door middel van bijscholing. Op zich maken we daar momenteel ook heel veel gebruik van. En die mogelijkheden heb je gewoon altijd. Kijk, als wij 60% productief zijn, blijft er 40% over waarin wij dat soort dingen kunnen doen. Voor eigen administratieve, voor dit soort dingen, dat je kantoortijd kunt hebben. Normaal zie je dan dat daar een kantoor achter zit, maar dat komt nu gewoon ten goede van ons. En dat heeft voor de cliënt ook weer het voordeel dat wij die pijnpomp kunnen aansluiten zodat daar niet iemand anders voor hoeft te komen. Dat heeft dus direct een voordeel voor de cliënt. Je kunt dan de zorg ook totaal leveren, anders moeten we de zorg weer overleren. Want als het VTT dan toch die pijnpomp kwam aansluiten konden ze ook wel de andere zorg geven. Hoe zit het met protocollen in het werk? > Nou er zijn protocollen genoeg. Een heel web vol! Je krijgt daar ook veel mee vanuit de opleiding. Alle protocollen zijn oproepbaar via het web. Je hebt overal protocollen voor. Die gebruik je voor de pijnpomp bijvoorbeeld... Heb je genoeg ruimte om daarvan af te wijken? > Ja, maar... ...je weet natuurlijk wel aan welke regels je moet houden. Binnen je morele vakkader... > Ja. En als je dus van een huisarts hoort dat je dit of dat moet gaan spuiten. Je moet uiteindelijk wel een uitvoeringsverzoek hebben. En je weet ook wel waar je allemaal aan moet voldoen. Ik ben wel geinteresseerd in het Buurtzorgweb! Kunnen we daar eens naar kijken? < Omdat het uitschrijven van het commentaar bij het surfen op het Buurtzorgweb mijns inziens nutteloos is zonder beeldmateriaal, besluit ik dit deel van het interview te beschrijven. > Het Buurtzorgweb bestaat uit een uitgebreide internetomgeving waarin verschillende soorten ICT is samengebracht. Zo is er een uitgebreid forum waarop dagelijks veel nieuwe artikelen wordt geplaatst over allerlei zaken zoals ervaringen van teams, nieuws over Buurtzorg op organisatieniveau, maar ook bijvoorbeeld innovaties binnen de thuiszorg. Op zeer eenvoudige wijze kunnen teamleden individueel reageren op deze artikelen, waardoor een uitgebreid netwerk ontstaat waarin informatie uitgewisseld kan worden. Hier wordt dan ook veelvuldig gebruik van gemaakt.


93


Daarnaast is er per team een afgeschermd deel op het Buurtzorgweb waarin alle informatie staat van de teamleden maar ook van de cliënten. Elk team heeft dus een eigen online domein waarin persoonlijke gegevens staan opgeslagen. Zo zijn er telefoonnummers van teamleden en cliënten op te vragen, maar ook bijvoorbeeld gegevens over de huisarts van de cliënt, het medicijngebruik, de aandoeningen, de zorgindicatie, etc. etc. Alles wat de teamleden nodig hebben om de zorg te verlenen is terug te vinden via dit web. Er zijn ook veel algemene informatiebestanden te vinden op het web. Wanneer er behoefte is aan meer informatie over een bepaalde zorghandeling, zijn hier de protocollen voor op te vragen. Veel zorginhoudelijke informatie is dus uiteindelijk geprotocolleerd en geldt als algemene richtlijn. Ook wat betreft de scholing is veel informatie terug te vinden. Maar er is niet alleen naslaginformatie te vinden. Ook opstartende teams kunnen erg veel gebruik maken van het Buurtzorgweb omdat er ontzettend veel te vinden is over ervaringen van andere teams, maar ook bijvoorbeeld een aantal rolbeschrijvingen die er verdeeld kunnen worden onder de teams. Zo zijn er formulieren opgemaakt waarin elke rol beschreven staat en waar de leden verantwoordelijk voor zijn. Naast teamspeler en zorgverlener, de rollen die elk lid op zich neemt, zijn er de rollen van huismeester, rapporteur, mentor, ontwikkelaar en planner te verdelen. Bijzonder interessant is de wijze waarop de teams hun uren registreren. In een aparte tabel kunnen ze met een soort sleepbalk hun uren registreren. Zo kan iemand bijvoorbeeld 3 uur in de wijk hebben gewerkt en daarnaast 1 uur op kantoor hebben gezeten. De totale werktijd van de verpleegkundige is daarmee 4 uur. Dit kan zo ingevuld worden en heeft geen uitgebreide specificatie nodig. Er wordt hooguit aangegeven hoeveel uur hiervan in de wijk is geweest, en hoeveel op kantoor. Vervolgens wordt er op een andere sheet per klant aangegeven hoeveel tijd er ongeveer besteed is aan de zorg. Dit is belangrijk omdat dit bepalend is voor de declaraties. In het weekoverzicht was te zien dat de meeste cliënten veel minder zorg hebben gehad dan waarvoor ze officieel zijn geindiceerd. Het bijzondere van dit systeem is dat de uren van de verpleegkundige niet direct gekoppeld zijn aan de geindiceerde zorg, maar aan de werkelijke zorg. De tijd die overblijft kan daardoor besteed worden aan scholing, administratie, PR, etc. Ook het plannen van de 'routes' langs de cliënten kan op het Buurtzorgweb. Op even eenvoudige wijze kan dit gedaan worden: voornamelijk klikken en slepen. Bijna alle pagina's zijn aan elkaar gelinkt, dus wanneer er fouten worden gemaakt wordt dit gauw opgemerkt door het systeem. Daarnaast kunnen de vakanties, urenplanningen etc. ook allemaal gepland worden via het web. Het Buurtzorgweb heeft volgens haar gebruikers eigenlijk niet zoveel nadelen. Het is belangrijk dat elk teamlid het web implementeert in het dagelijkse handelen. Alles is hiervan afhankelijk, wat ook een zwakte kan zijn wanneer het systeem bijvoorbeeld crasht. Echter, omdat de teams zo klein zijn zullen de gevolgen hiervan overzichtelijk zijn. Daarnaast is het een kwestie van wennen en 'gewoon doen'. 'Wanneer je bekend bent met het systeem kun je er alles mee. Het is ook verslavend, je gaat al gauw thuis ook enkele uren surfen'. Dat laatste is mijns inziens ook de enorme kracht van het systeem. Omdat het zo'n toegankelijke webomgeving is, zijn mensen geneigd er ook sneller wat van hun eigen tijd in te stoppen. Dit komt ten goede aan de betrokkenheid van de medewerkers. Als buitenstaander zag dit systeem er bijzonder gebruiksvriendelijk uit. Je merkt al heel gauw dat je als gebruiker niet zoveel hoeft te weten over het systeem, maar dat je door een juiste manier van gebruik op heel makkelijke wijze resultaten kunt raadplegen. Met andere woorden: de troughput van het informatiesysteem is niet belangrijk. Dat maakt het juist zo gebruiksvriendelijk! Buurtzorgweb: weblog, nieuwssite, administrateur, kwaliteitssysteem en informatiesite in een.


94


Bijlage 6: Verslag interview Buurtzorgmedewerker Oirschot Datum: 14 februari 2011, 13.00 – 16.00 Locatie: Buurtzorg Oirschot, Koestraat 4C te Oirschot. Respondent: Marjolein Burger, Verpleegkundige in de wijk. Tijdens het interview met Monique Willems komt Marjolein Burger 'even binnenvallen'. Het Buurtzorgkantoor is sowieso erg laagdrempelig valt me op. Omdat het midden in het centrum van Oirschot is gevestigd, is er een constante aanloop van geinteresseerden die 'even naar binnen komen kijken'. Marjolein neemt plaats achter de computer en voert wat van haar administratie in. Nadat het interview met Monique is afgelopen, raak ik in gesprek met haar. Dit gesprek is niet opgenomen, waardoor ik besloten heb er een zo zorgvuldig mogelijk verslag van te schrijven. Marjolein vertelt me dat ze al twintig jaar in de wijkverpleging werkt. In de jaren daarvoor is haar zoveel afgenomen. Vroeger was je als wijkverpleegkundige een onderdeel van de wijk. Je kende niet alleen de cliënt, maar ook de hele familie, buren en hulpverleners. Juist daardoor kon je zoveel voor de cliënten betekenen. In de jaren bij Zuidzorg is er steeds meer geprobeerd de verpleging aan banden te leggen. Niet alleen in protocollen, maar vooral het denken in tijdseenheden is volgens haar funest geworden voor het werk. Zorg kan niet worden vastgelegd in tijd. Het is elke keer weer een kwestie van maatwerk. Ik vraag Marjolein of er geen gevaar is voor de organisatie, dat wanneer ze nog veel meer uitbreid, toch op enige wijze weer behoefte komt om grip op de organisatie zal komen. Ze betwijfelt dit; ze onderschrijft dat een georgafische opdeling inderdaad een goede oplossing zou zijn. Zo lang de verpleegkundigen de vrijheid wordt gegeven om hun werk goed uit te voeren, zal dit geen probleem vormen. 'Bovendien hebben we niet de illusie dat we heel Oirschot moeten bedienen'. Ze vertelt me ook dat er in het begin wel een beetje onzekerheid was over de overstap naar Buurtzorg. Met enige verbazing -nog steeds- vertelt ze me de ongelukkige wijze waarop ze Zuidzorg hebben moeten verlaten. Omdat ze zich in de loop der jaren steeds meer beperkt voelde in de uitvoering van haar vak, zocht ze een alternatief. Toen Zuidzorg hier lucht van kreeg waren ze allerminst enthousiast. De organisatie had hier ook iets mee kunnen doen, in plaats daarvan werden ze als concurrent gezien en werden er zoveel mogelijk verbanden afgekapt. Op de vraag of waarom ze loyaal is aan Buurtzorg als organisatie, wijst ze net als Monique op de zekerheid die het biedt. Maar ook wanneer het Buurtzorgavontuur zou mislukken, zou ze nooit meer terugwillen naar de bestaande thuiszorgorganisaties. Een alternatief als zelfstandige zou dan eerder in aanmerking komen. Sinds dat ze bij Buurtzorg actief is voelt ze zich weer vrij in haar werk. Als team kunnen ze alle problemen aan, waardoor ze ook geen behoefte heeft aan meer leiding vanuit de organisatie. Bovendien spreekt ze zich erg enthousiast uit over het Buurtzorgweb. Het is een verademing om zo eenvoudig de administratie te kunnen verwerken. Het systeem is duidelijk, transparant en direct oproepbaar. Daardoor kunnen de teamleden in een oogopslag zien hoe hun eigen organisatie draait. Wouter ten Have, februari 2011.


95


Bijlage 7: Verslag A.V. Buurtzorgteam De Beerzen Verslag algemene vergadering Buurtzorg Datum: 1 maart 2011, 13.30 – 15.30 Locatie: Buurtzorg De Beerzen, Kuikseindseweg 8, Middelbeers. Aanwezigen: Buurtzorgteam De Beerzen - Nieuwe setting Op dinsdag 1 maart werd de eerste 'officiële' vergadering van Buurtzorg De Beerzen georganiseerd in de nieuwe setting. Enkele weken geleden is het oude team gesplitst en is er een nieuw team in Oirschot begonnen. Het team in De Beerzen functioneert nu met vijf teamleden en werkt sinds enkele weken in de nieuwe setting. Naar aanleiding van de vorige bijeenkomst in Oirschot met beide teams ben ik nieuwsgierig naar twee zaken. Hoe vergaat het het team na de splitsing? En in hoeverre zijn ze in staat Buurtzorg+ te implementeren in hun werkwijze? Het kantoor van Buurtzorg De Beerzen is aangepast aan de nieuwe bezetting. De grootte van de vergadertafel is gehalveerd en de ruimte is erg opgeruimd. Nadat iedereen voorzien is van koffie of thee en de notulist is aangewezen kunnen we beginnen. Eerst wordt het postvak besproken. Een van de belangrijkste dingen die erin liggen is een exitformulier, een formulier dat de cliënten in kunnen vullen als zij uit zorg gaan. Hierop wordt naar de tevredenheid gevraagd en kan de cliënt aangeven wat eventuele verbeterpunten zijn. In dit geval geeft de cliënt aan dat de communicatie tussen de verschilende zorgverlenende partijen beter op elkaar afgestemd kan worden. De teamleden geven aan dat dit hun eerste verbeterpunt is dat door de cliënt wordt aangegeven, en dat zij eigenlijk alleen maar zeer tevreden cliënten hebben. De communicatie tussen de verschillende partijen is geen opzienbarend 'commentaar', de teamleden onderschrijven dit allen. Daaropvolgend worden de congresdagen besproken. Buurtzorg Nederland organiseert overal in het land de zogenaamde congresdagen waarbij er verschillende partijen samenkomen rondom een bepaald thema. Het is niet alleen leuk om andere teams tegen te komen, maar er zijn ook tal van producenten van medische producten die hun aanbod promoten. De teamleden geven aan dat ze hierbij graag aanwezig zijn, maar dat het rooster wel eens problemen kan geven omdat het congres in de vakantie gepland staat. De agenda's worden meteen naast elkaar gelegd om te bekijken hoe en wat er geschoven kan worden zodat er in ieder geval twee teamleden naartoe kunnen. Het blijkt redelijk eenvoudig voor elkaar te krijgen; wellicht kan het team uit Oirschot bijspringen. Vervolgens wordt de website besproken. De teams blijken de keuzemogelijkheid te hebben om een eigen gepersonaliseerde website op te richten waarop bijvoorbeeld persoonsgegevens van de teamleden opgezet kunnen worden. De teamleden vinden het belangrijk dat er meer gegevens van hen te vinden zijn op het internet: nu is het team alleen vindbaar via de algemene website van Buurtzorg Nederland, die doorverwijst naar het team. De site hoeft niet zozeer uitgebreid te zijn; een foto en een direct telefoonnummer is voldoende. Verder staat er het punt 'toekomst' op de agenda. Een van de leden stelt dat het team zich bewust moet zijn van waar ze heen willen. Ze geeft aan dat het momenteel lekker loopt, maar dat sommige diensten nu al eens tot problemen leidt met betrekking tot de bezetting. 'Moeten we een cliëntenstop willen, of willen we uitbreiden? Het blijkt nu redelijk rustig te zijn, maar wanneer de vakanties beginnen... Kunnen we iets oplossen met team Oirschot? Of met iemand die op basis van een 0-urencontract werkzaam bij Buurtzorg is?' Enkele teamleden geven aan de voorkeur te geven aan [naam], die is ingewerkt en hoeft in principe alleen maar de cliënten te leren kennen. 'Verder zou ze zo aan de slag kunnen'. Nadat er is besloten om het een en ander voor te leggen aan het andere team en eventueel aan de regiocoach, wordt er verder gegaan met het bespreken van de cliënten. Omdat het team in een nieuwe setting opereert, moeten de taken en verantwoordelijkheden ook opnieuw worden verdeeld. De cliënten worden een voor een besproken en toegewezen aan een van de teamleden. Elke cliënt krijgt een eindverantwoordelijke en 'maatje', iemand die kan vervangen of bijstaan. Tijdens het bespreken van de cliënten blijkt dat het werken in teams op zo'n kleine schaal ook wel eens tot problemen kan leiden. In het dorp blijken er problemen te zijn tussen twee families, waarvan een van de familieleden zorg verleend krijgt door het team. Echter, een van de teamleden verleend daarbij zorg aan het familielid, maar staat daarbuiten ook in relatie tot beide families. Hoewel ze er geen problemen mee heeft om zorg te verlenen, kan het wel leiden tot spanningen. Het team besluit daarom dan ook andere teamleden in te zetten in dit specifieke geval. Zo kunnen er geen conflicten ontstaan en blijft de zorg van Buurtzorg en het persoonlijke, specifieke familieprobleem gescheiden. Een andere cliënt blijkt geen goede administratieve basis te hebben om te werken: een teamlid geeft aan dat er geen werkplan beschreven is en ze vind dit een kwalijke zaak. Andere teamleden vragen zich af waarom dit eigenlijk nooit gebeurd is. Een duidelijk antwoord komt hier niet op, maar het punt wordt meteen opgepakt en er wordt afgesproken deze week meteen tijd vrij te maken om dit alsnog te beschrijven. Op deze wijze kunnen teamleden vrij veel controle houden op


96


hun eigen werk en daarbij ook de kwaliteit ervan kritisch in de gaten houden. Een werkplan- en beschrijving blijkt nodig te zijn om telkens helder voor ogen te hebben waar men naartoe wil werken met de zorg en daarbij ook om af te stemmen wat voor zorg er gegeven moet worden en op welke manier dit moet worden aangepakt. Mijn vraag met betrekking tot Buurtzorg werd gedurende de vergadering vanzelf beantwoord. Tijdens de cliëntbesprekingen werd er telkens de vraag gesteld of Buurtzorg+ (fysio- en ergotherapie) iets zou kunnen bijdragen bij de specifieke cliënt. In sommige gevallen dachten de teamleden dat dit zeker zou bijdragen, in andere gevallen zou het bespreekbaar gemaakt moeten worden en in weer andere gevallen leek het meteen al geen optie. Er werd gewezen op de mogelijkheid om Buurtzorg+ vorm te geven langs andere kanalen, bijvoorbeeld wanneer een cliënt al in behandeling is bij een fysiotherapeut die niet direct bij Buurtzorg+ is aangesloten. Het team bedacht dat het daarom ook belangrijk is de andere fysiotherapeut in hun zorggebied te informeren en daarom werd er meteen een brief verstuurd. Ook stelt een van de leden voor om weer een smsbericht te gaan sturen wanneer de bereikbaarheidstelefoon wordt doorgeschakeld. Dan weten ze van elkaar wie er vanaf welk moment verantwoordelijk is voor de bereikbaarheid en wanneer ze 'echt' vrij zijn. Het idee lijkt simpel, maar zegt veel over de kwaliteit die het team wil bereiken. Opvallend was daarnaast ook de bespreking van een cliënt die van meerdere partijen zorg geleverd krijgt. Hieruit bleek dat het wel eens voorkomt dat de geindiceerde zorg niet overeenkomt met de daadwerkelijke zorg. In dit geval bleek dat de partij veel meer zorg declareerde dan dat ze daadwerkelijk leverde. Door voor de cliënt alleen medicijnen klaar te zetten, maar hiervoor toch alle geindiceerde zorg te declareren, ontstaat er een scheve verhouding in de declarabele zorg en de daadwerkelijk geleverde zorg. Het team besluit hier verder niets aan te doen en uitsluitend de zorg te leveren waarvoor ze opgeroepen zijn. Na de vergadering vraag ik de teamleden of ze veel moeite hebben gehad met het omschakelen naar de nieuwe setting. Ze geven aan dat dit eigenlijk vrijwel als vanzelf ging. Vooral even wennen aan de nieuwe taken, maar eigenlijk was het meeste al wel bekend.

Wouter ten Have, maart 2011.

Kantoor Buurtzorg 'De Beerzen'. Het gebouw links naast het woonhuis wordt betrokken door het team.


97


Bijlage 8: Verslag interview Regiocoach Buurtzorg Verslag interview Buurtzorg Regiocoach Regiocoach: Ingrid Leenders Datum: 28 april 2011, 17.00 – 18.30 Locatie: Central Grand Cafe, Tilburg Geluidsfragment: 20110428.161042.mp3 Het gesprek met Ingrid Leenders, regiocoach bij Buurtzorg, stond aanvankelijk gepland in de ochtend van 28 april. 's Ochtends werd ik opgebeld met de vraag of het gesprek verzet kon worden; een van de teams van Ingrid had een calamiteit en daardoor kon het gesprek niet doorgaan. We besloten de afspraak later die middag te plannen. Het gaf meteen een indruk van de flexibliteit en de dynamiek van de functie als regiocoach. Na een korte introductie over mijn activiteiten bij de Buurtzorgteams geef ik aan een redelijk beeld te hebben van de inhoudelijke en uitvoerende kant van Buurtzorg. Vervolgens geef ik aan dat ik er in de loop van het onderzoek achtergekomen ben dat ik meer wil weten over de identiteit van de thuiszorgprofessional en dat ik daarom een vragenlijst heb opgezet. Ingrid reageert enthousiast. Ze vraagt me hoe ik bij deze specifieke teams kom. Ik vertel haar dat het redelijk toevallig is gegaan en leg haar uit hoe ik bij Buurtzorg in het algemeen terecht gekomen ben.

> Leuk! Het is goed om te weten dat Jos de Blok voorheen een open boek was, totdat hij inzag dat hij nou kaalgeplukt wordt en dat iedereen er met de principes van Buurtzorg vandoor gaat. Dan is het goed om te kijken wie je nog binnen laat en wat doe ik niet. Hij is absoluut ondersteunend aan jong-talent. Dat vind hij alleen maar leuk. Er zit zelf ook nog een grote jonge hond in. Het is een fascinerende, motiverende, charismatische man. > Ja, het is een charisma. Maar niet alleen dat; hij heeft ook echt wat te vertellen. In het begin... Ik ben met Jos in zee gegaan zo van: ik wil het een kans geven. Maar het is eigenlijk te simpel voor woorden. Als het zo simpel is, waarom heeft dan niet eerder iemand dit bedacht? We hebben regelmatig met de regiocoaches dat we met de kop tegen de muur liepen, want Jos zei: ga maar doen. Dat kan wel. Maar de consequenties komen de coaches tegen. Of teams het werkelijk kunnen dragen. Of ze ondernemers zijn of wat dan ook. En dan zeiden we tegen Jos: je moet dingen bedenken. Maar wat dan? We kwamen zelf met ideeen. 'Allemaal oud', zegt-ie. Oud gedrag. Dat moeten we niet doen. We moeten wat bedenken, maar dit niet. En het kon dan goed zijn dat we twee maanden vastliepen, maar na twee maanden had ie dan iets. Maar ook echt iets dat alleen Jos kan bedenken. Hij lijkt me wel erg leidend binnen de organisatie. Iedereen die je spreekt heeft hem ook wel persoonlijk ontmoet en put daar ook wel een grote motivatie uit. Het lijkt me een middelpunt voor de organisatie. > Dus des te lastiger dat ie twee weken geleden een longembolie kreeg, maar daar wilde hij eigenlijk ook nog niet aan. Dus hij trotseert dat dan ook. Ik heb al zoveel getrotseerd, het komt nog niet uit. Daar issie toch wel flink door teruggefloten. Dat z'n mededirecteuren toch wel zeiden: kom op zeg! Jetlag: hij ging gewoon door. We zeiden: ja, je kunt net zo lang doorgaan tot je het niet meer voelt. Maar misschien ben je dan te laat. Dus de laatste keer schreef hij daar wel iets over. Hij moet pas op de plaats maken. Ik zei: ik gun je je vrije tijd, maar het meest lastige lijkt me dat je drieduizend wijkverpleegkundigen hebt. Maar hij zoekt het wel goed uit. Hij weet dat ie slim is, dat ie een goede ondernemer is. De onderneming kan ook niet zonder hem, dus hij is ook stom als ie een risico loopt. Maar dat moest-ie even tegenkomen. Kun je me iets vertellen over hoe je bij Buurtzorg terecht komt. En wat je verleden is in de Thuiszorg. > Ik ben een oud-wijkverpleegkundige. In de stad Nijmegen heb ik 7,5 jaar gezeten. Daarna, toen ik hier in Tilburg kwam wonen, was dat omdat m'n man hier eigenlijk z'n huis had. Toen dacht ik, dan ga ik wel reizen. Totdat wij een kind kregen en dat bleek dat het niet meer werkte. En toen heb ik gewoon een baan genomen als wijkverpleegkundige in Waspik en 's Gravenmoer en overal wat geproefd. Maar ik merkte voor mezelf dat daar gewoon te weinig uitdaging voor me in zat. Bij welke organisatie was dat? > Dat was hier bij Thebe. En daarvoor heb ik gewerkt bij thuiszorg Nijmegen en thuiszorg Nieuwe Waterweg-Noord, tegenwoordig Carijn. Maar altijd experimentele dingen. Ik ben daarna hoofd-wijkverpleegkundige geworden. Dat ben ik geworden omdat ik een cursus had gedaan in gezondheidsbevordering en burnouts. En dat deel is natuurlijk heel groot in de gezondheidswetenschap. En zo ben ik ooit gevraagd als hoofdwijkverpleegkundige. Had er geen kaas van gegeten, maar had wel lef. Dat heb ik daar drie jaar gedaan totdat ik besloot om te stoppen omdat het reizen met een kind niet


98


werkte. Toen ben ik een tijdje gaan orienteren. Toen gevraagd of ik bij Nieuwe Waterweg een nieuwe functie transferverpleegkundige wilde opzetten, parttime. Dat sprak aan. Dat heb ik toen vijf jaar gedaan. Toen een opleiding management gedaan. Toen gedacht: ik ga me nu maar eens echt verdiepen in management, waar dat voor bedoeld is. Al gauw gedacht dat m'n hart niet lag bij management. Maar nou weet ik toevallig wat ik voorheen fout heb gedaan. Toen zijn we verhuisd naar Breda en daar kwam een functie als manager bij een thuiszorginstelling. Daar heb ik zeven jaar gewerkt, waarvan de laatste twee jaar, ja, dat was alleen verlies van energie. Ik was veel meer een denker in de trent dat Jos denkt. Maar ik zat niet op de hoogste rang, dus ik vocht tegen het bestaande management. Dat verlies je natuurlijk altijd. Te laat heb ik het spel gezien dat gespeeld werd. Daar word je wijs van. Toen heb ik het voor elkaar gespeeld dat ik ontslag kreeg, dat was het beste voor mezelf. Ze durfden natuurlijk niet openlijk te zeggen wat ze niet wilden. Tuurlijk stonden zij achter de klant. Ik zat voorts halve dagen bij klachtencommissies en het enige wat ik kon denken: cliënten, jullie hebben gelijk! Alleen ik zit niet in de positie om te veranderen, dus ik moest gewoon weg. Toen heb ik afscheid genomen. Een van de wijkverpleegkundigen zei tegen me: kan het niet anders? Ja, hoe dan. We zijn naar een symposium geweest van Jos. Ik had Jos al leren kennen via Aart Pool. Ik had al eens ooit met Aart andere zaken gedaan. Nee zei hij, je bent ook geen echte manager. Natuurlijk hou je dat niet vol, jij staat voor de zorg. Zo ben ik in contact gekomen met Jos. Toen moest ik nog een jaar wachten, Jos moest nog productieafspraken maken in het Zuiden. Of ik dan zou willen komen werken als regiocoach. Toen ben ik zelfstandig als coach gestart. We hebben elkaar ontmoet in een of andere coffee-corner en het zat meteen goed. Breda is toen m'n eerste team geworden, het oude team waaraan ik leiding had gegeven [bij de voorgaande thuiszorginstelling, het team is blijkbaar overgegaan naar Buurtzorg]. Dat vond ik ook wel een enorme uitdaging, ik moest kantelen. Zij moeten kantelen, want zij moesten ondernemers gaan worden, bestuurders. Ze hebben geen managers, maar hebben dan opeens wel die figuur waarmee ze die zeven jaar he, gewerkt hebben. Dat vond ik een ontzettende uitdaging en ik vind het heel leuk dat dat gelukt is. Ik heb ook nog altijd een vertrouwde relatie met ze. Het vertrouwen, gezien de geschiedenis met de onderlinge leden, ze hebben ook mij de ruimte gegeven om mij een andere positie in te laten nemen. Je hebt dus die ontwikkeling heel goed kunnen zien. > Ja, precies. Ook hand in eigen boezem hoe ik professionals als in de weg heb gestaan in hun eigen ontwikkeling. Dat is heel mooi om achteraf te zien. Goed om daar ook naar te kijken, een alert-wordingsproces. Dus de start van toen, en nu drieenhalf jaar later, daar zit wel een heel verschil in. Ik ben nu drieenhalf jaar bezig. Begonnen met een team. Dus tot vorig jaar zomer heb ik en Zuid-Limburg en Zeeland gehad. Totdat ik 28 teams had. Toen eerst Limburg afgestoten; dat werd zo groot dat daar zelf een coach aan de slag kon gaan. En van de zomer heb ik in Zeeland afgestaan. Dat had toen ook acht teams, dus sindsdien heb ik Brabant onder mn hoede. Dat lijkt me een mooi principe: dingen worden afgestoten en opgesplitst wanneer het gebied vol is. Dat is een bijzondere werkwijze. > Ja, mijn werk was niet efficiënt meer. Je kunt veel vragen telefonisch in de auto beantwoorden. Maar als je reistijd zo groot wordt dat je hele dagen in de auto zit om een team te bezoeken, dat schiet niet meer op. Voor problemen, ja, dan ben je niet zomaar in Brunssum (Zuid-Limburg). Je kunt niet zeggen: zullen we volgende week eens kijken wat je gedaan hebt met die problemen. Ik kan het aanbieden, dat ik wel een oplossing heb. Maar het gebeurt maar heel zelden dat ik van Jos toestemming krijg om echt in te grijpen in een team, want daar gebeurt iets wat... Dat is maar zelden. Het is veel meer de zorg die ik heb voor mensen die omvallen. En dan is het gewoon echt te ver weg. Kun je vertellen hoe een team opstart? Ik heb het natuurlijk van de teams zelf gehoord, maar ben ook erg benieuwd hoe dat vanaf buiten ervaren wordt. > Er zijn verschillende vormen. Het meest ideale is als een groep mensen, zich als groep aanbiedt. En dan wel horen over Buurtzorg, en er meer over willen weten. Dan organiseren we een voorlichting. Als Jos ook maar enigszins kan, dan graag Jos. Je kent hem: dat is onze charismatische man die het verhaal perfect kan vertellen, als geen ander. Anders doe ik het zelf. Een voorlichting, daarna laat je de informatie bezinken. Het voordeel daarvan is dat de mensen elkaar in een groep al kennen, en die kiezen voor elkaar. Dat is anders dan eenlingen die zich aanmelden bij Buurtzorg. Als ze werkelijk geinteresseerd zijn, gaan we een volgende stap zetten. Komen we nog een keer bijeen. Soms begin je met een groep van twintig en eindig je in drie verschillende groepen. Soms is er maar een uit een grote groep die verder wil praten. In het gunstigste geval ga je in gesprek met de hele groep. Waar kennen jullie elkaar van, wat willen jullie. Wanneer ze dan nog steeds verder willen adviseer ik ze om eerst zelf nog een paar keer om de tafel te gaan zitten. Dan elkaar verder te leren kennen, of een netwerkverkenning te doen. Als ze elkaar minder goed kennen moeten ze daar vooral energie in steken. Wat willen we? Krijgen we een roostertje voor elkaar? Een rooster wordt toch vaak beleefd als primaire arbeidsvoorwaarde. Nou, dan leren ze het meteen allemaal wel kennen. Hoe flexibel is iemand. "Jaja, mijn man... ik heb geen oppas". Dus die wrijving merk je meteen in de allereerste fase...


99


> Ik laat heel graag al in het begin dat soort dingen naar voren komen, om met elkaar eens te voelen van: weet je echt wie die ander is? Ik kan jou van alles vertellen, maar op het moment dat ik m'n portemonnee moet trekken komt m'n echte wil pas omhoog. Dus met de grootte van het contract. Mensen willen allemaal een groot contract. Met nul cliënten kun je niet met grote contracten beginnen. Of met roosters: hoe flexibel zijn mensen. Hoe belangrijk is het thuisfront? Willen mensen gaan voor de onderneming of is het Buurtzorg z'n probleem? Dat laat ik aan de orde komen. En hebben jullie een netwerk; hoe komen jullie aan cliënten? Daar begint de gedachte een beetje dat ze zelf aan de bak moeten en dat ze zichzelf moeten laten zien. Acquisitiegesprekken. Ik kan er bij zijn, maar vraag altijd wat ze willen. In Oirschot ben ik, in het eerste team, ben ik maar een keer geweest. Dus een bijeenkomst met Jos de Blok, en ik ben een keer tussendoor geweest, want ze zeiden: waar moeten we allemaal op letten? En toen gingen ze zelf aan de slag. Omdat ze elkaar al kenden, de relatie was er, ze stonden in voor elkaar, ze hadden open op tafel gelegd aan wie ze twijfelden. Dat is ook een kunst. Dan voel je al wat zo'n team aankan. Zijn daar in het begin nog mensen uitgegaan of afgestoten? > Ja. Wat je ziet is... ik noem het altijd in het begin al: mocht iemand twijfels hebben over een ander, probeer het neer te leggen, want jullie moeten het straks met elkaar gaan doen. Als de een ziek is, wie pakt het op? Dingen uitspreken. Als er nu al allergieen zijn, kijk dan meteen of je het wel echt wilt. In een klein team ben je niet anoniem, je ziet alles van elkaar en je gaat elkaar tegenkomen. Af en toe vallen er mensen af. Soms durven mensen het niet te zeggen en bellen ze me op. Dan zeg ik: als je twijfels hebt moet je het niet doen. Als je het nu al weet... Dat hebben we al zeer regelmatig gehad. Dus afhankelijk hoe zelfstandig een groep is, en hoe goed ze elkaar kennen, blijf ik er uit tot ze gaan starten. Er zijn er ook waarbij ik bij iedere bijeenkomst, dat ze me vragen omdat ze wat minder het ondernemerschap in zich hebben en omdat ze constant zitten te wachten op toestemming. Dan zoek ik zelf naar een moment: waar moet ik erbij blijven, waar moet ik ze vertrouwen geven. Ook al weet je het niet, dan maar gewoon kijken wat eruit komt. Heb je ook wel eens meegemaakt dat een hele groep er mee gestopt is? Allemaal, helemaal? > We hebben in een keer in Eindhoven een informatiebijeenkomst gehad, in Son en Breugel, en daar zaten ook mensen uit Eindhoven. Die kenden ook nog wel wat andere mensen, dus toen ben ik daar apart gaan praten. Toen zaten we daar en alles sloeg dood. Dat is niet recent geweest hoor. Recentelijk zijn er daar nog wel wat enthousiaste mensen ontdekt... Ik weet niet of je daar nog mensen van kent? Ik heb contact gehad met iemand uit Stratum (Eindhoven). > Oja, Stratum en Woensel hebben we daar. Toen ik contact met Jack Bosch zocht, uit Stratum, gaven ze aan dat ze nog in een van de eerste stadia zaten en dat ze daarom nog even geen behoefte hadden aan buitenstaanders. Op zich erg verstandig denk ik. > Ja. Daar hebben ze ook heel veel pech onderweg gehad. Persoonlijke omstandigheden, ziekte. Daar zijn even wat noodingrepen geweest waardoor het niet door kon gaan. ... Het kan soms doodslaan omdat de chemie er gewoon niet is. En toen heeft het bijna twee jaar geduurd voordat de juiste mensen bij elkaar waren. Die gaan nu een tweede team starten. Dat loopt zo goed. Dus er blijft dan wel iets hangen bij die mensen...? > De mensen die echt willen, die echt weten wat ze willen. Die weten waar het om gaat. Dat vind ik heel belangrijk. Als de chemie niet goed is... dan houdt het gewoon op. Ik heb eens gehad in Tilburg, dat er een groep ZZP-ers was. Ik had daar al m'n twijfels bij, omdat die allemaal, ik noem het wat impopulair, die doen veel meer die blokzorgen bij mensen. De hele ochtend, haren krullen, boodschappen mee doen, het huishouden, maar dat is niet de wijkverpleegkunde zoals wij dat bedoelen. Ik dacht, ik twijfel daar of daar wel de competenties zitten en de recente kennis. Een ondernemingsgeest, enorm! Maar aan inhoud ontbrak het. Ik had Jos gevraagd, kom eens kijken. Ze leken alles voor elkaar te hebben, maar toch twijfelde ik. Alles was geregeld, maar ik zei tegen Jos; jij moet beslissen. Dus Jos zei: zullen we het maar niet doen? Die had hetzelfde gevoel, die vond het ook zo moeilijk omdat ze zo graag wilden. Maar zij wisten niet wat ze tegen zouden gaan komen. Het is altijd lastig om ondernemende mensen teleur te stellen. Wat dat betreft is het makkelijker om ondernemerschap in een groep te brengen dan kennis...? > Ja, als het niet *ruis*. Je hebt toch een bepaald abstractievermogen nodig. Ondernemerschap zit in je. Maar het abstractievermogen dat een verpleegkundige niveau-5 heeft, dat krijg je er natuurlijk niet zomaar in. Je kunt een vak aanleren, maar dat weet je zelf ook. Dat is het verschil tussen HBO en universiteit, het abstractievermogen.


100


Kun je me iets vertellen over het type medewerker dat zich bij Buurtzorg aanmeld? > We zitten nu in de tweede fase. In de eerste fase heb je de wijkverpleegkundigen, met name de oudere, de mensen van mijn generatie. Zo ergens vanaf '55 tot '70, die de oude wijkverpleging hebben meegemaakt en het vak nog in de volle breedte konden uitoefenen. Een grote mate van vrijheid. Zelfs zo groot, toen waren er nog geen grote *ruis*. Ieder deed naar eigen goeddunken, ieder had z'n eigen wijkje. Ik had ook m'n eigen wijkje. Er was niemand die me op een blinde vlek wees. Dat zijn altijd mensen die hun eigen zaakjes wel uitzoeken, mouwen opstropen, erg eigenwijs soms, maar wel met een groot hart. Er zit er altijd wel een bij die op zoek is naar macht, die niet kan samenwerken. Die heb je ook. En de pioniers. Dat waren de eerste mensen die bij Buurtzorg kwamen en die dachten: volgens mij kunnen wij dat heel goed zelf. En daar waren een aantal volgers bij, die altijd goede voorbeelden hadden en zeiden: we willen met jou mee. Want dat is essentieel. Alle jonge startende verpleegkundigen hebben behoefte aan goede voorbeelden. Dus dat was een probleem, met aanwas krijgen. Hebben wij goede voorbeelden? Buurtzorg kreeg ze. Alle organisaties zeiden dat Buurtzorg hun beste mensen weghaalde. Dat durven we best te zeggen, zeiden ze, dat zijn onze beste mensen. Maar die wilden anders! Dus dat zijn mensen... er zijn ook altijd een groep volgers. Het gaat mij om de zorg, niet om de dingen erom heen. Als ik zo kan werken dat het de cliënten ten goede komt, dan wil ik dat doen. Je hebt en de pioniers, die dachten: het kan toch anders en we doen het anders. En ook de volgers, die het echt ging om de inhoud van zorg. Nu zitten we duidelijk in de tweede fase. Een heleboel mensen die denken: oh het is wel lekker zonder baas. En moet ik nu zelf m'n roosters maken, en zelf de planning doen? Das fijn! Dat wil ik eigenlijk ook wel. En ik heb begrepen dat ik bij jullie heel makkelijk een opleiding kan doen. Dat is ook wel iets speciaals, de opleidingen binnen Buurtzorg. Het gedachtegoed dat iemand altijd een opleiding moet kunnen krijgen als hij dat aangeeft. Daar moet ruimte voor zijn. > Jos z'n streven is dat ieder de kans moet hebben om zich te ontwikkelen. Lukt dat ook in de realiteit? > Je moet wel kijken hoeveel mensen er in een opleidingsteam kunnen. Het is studeren in eigen tijd, de opleiding wordt betaald en de boeken worden betaald en ze krijgen stagebegeleiding. Dus dat lukt vrij goed. maar Jos heeft wel dat het iets moet bijdragen. Er moet wel behoefte zijn aan die opleiding. Iedereen schiet op oncologie en paliatieve zorg. Dat is toch altijd nog, dat trekt aan, daar kicken mensen op. Waar we echter veel meer behoefte aan hebben, maar wat veel minder populair is, is casemanager dementie. Want die groep gaat veel groter worden. Dus Jos heeft wel zoiets van: wat wil je met de opleiding? Je moet goed kijken naar de behoefte ervan. Met sommige expertise kunnne ze wel iets binnen het team, maar erg beperkt en ook niet verder. De vraag is dan of je dan wel zo'n opleiding moet aanbieden? Jos zegt altijd wel: ik vind dat iedereen het altijd moet kunnen doen maar je moet ook kijken of er wel behoefte aan is binnen het team. Wat hij ook erg belangrijk vind is dat het niet alleen iets toevoegd aan iemand zelf, maar ook aan de cliënten en het hele team. Het moet het hele team dienen en het liefst nog een straal daarom heen. Hoe kun je die straal daar omheen bereiken? > In de netwerken. Eigenlijk via de Buurtzorgacademie. Dat is nog wel apart. We schieten zo van het een in het ander, als jij meer wilt weten over iets moet je het aangeven. Die Buurtzorgacademie gaan we nu opstarten, nascholing in eigen beheer. Dat betekent dat er 20 mensen uit Eindhoven zich aanmelden en behoefte hebben aan casemanager dementie, dan gaan we dat in en om Eindhoven regelen. Dan zoeken we daar een locatie van Van de Valk of iets anders, en dan gaat de docent daar les geven. Dat is een docent die ook bij Buurtzorg werkzaam is? > Nee, het ideale is dat... we hebben vorige week bij elkaar gezeten in drie regio's. Ik zou daar trekker van worden, om alle docenten bij elkaar te halen en te kijken waarin ze les kunnen geven en wat ze wilden, of dat naast de bestaande zaken zou kunnen. Om onze eigen mensen les te geven. We stellen wel basisvoorwaarden, je moet wel didactiek gehad hebben of een docentenbevoegdheid. Of inhoudsdeskundig. De lessen worden modualir opgezet, de modules worden met elkaar gemaakt, ook met mensen met onderwijskundige achtergrond. Maar van een heleboel dingen hebben we geen eigen mensen in huis. Hoe teams nu zelf mensen kunnen inhuren, kunnen we dat binnenkort bij de Buurtzorgacademie ook. Hou je er daarbij rekening mee dat de opleidingen ook buiten Buurtzorg bruikbaar zijn, als iemand bijvoorbeeld naar een andere organisatie gaat? Of ben je daarvan overtuigd?


101


> Dat is een spanningsveld. We hebben een eigen opleiding, een certificaatroute, niveau-5, dan hebben ze geen diploma maar alleen certificaten die gelden binnen Buurtzorg. Alle medewerkers krijgen ook de keus om de diplomaroute te doen, die duurt gewoon langer. Dat vereist meer investeringen van de mensen, maar dan hebben ze een diploma ook buiten Buurtzorg. Certificaatroute geldt dan alleen binnen Buurtzorg. Jos heeft dan heel duidelijk, daar moet dan in waar het over gaat. Alle rollen die je hebt, dat zijn er nog vijf, de nieuwe rollen van de wijkverpleegkundige, dat zijn er zeven, daar moet op geschoold worden. Dat is een beperkte visie. Ik vind hem beperkt. Maar daarover verschillen we van mening. Wat vind je daar beperkt aan? > Nou, het is prima om de rollen zoals ze nu binnen de thuiszorg liggen te gebruiken. Maar juist voor HBO denk ik, je krijgt van alle kanten wat mee. Ook managementprincipes en andere visies. Want dat kan je voeden, en kijk daarna of je verder wil gaan. Ik vind het heel goed dat mensen handvatten krijgen, om in ieder geval binnen Buurtzorg op een hoger niveau te acteren. Zal ik een persoonlijke keuze maken, dan zou ik een andere doen. En ik hoop dat mensen altijd nog, dat er genoeg mensen zijn die de keuze maken voor een diploma. Want ik me niet afhankelijk maken van Buurtzorg, van die schaal hoger. Want dat is wat er aan gekoppeld is. Op korte termijn is het verleidelijk. Wat ik het leuke vind is dat mensen met een dijk aan praktijkervaring, dat die niet nog 2,5 jaar op school moeten gaan zitten. En gewoon qua competenties hebben ze het eigenlijk allemaal in huis. Alleen ze moeten het nog even laten zien dat ze het in huis hebben. Dan vind ik die certificaatroute geweldig. Ik ben gisteren bij Thuiszorg Rotterdam geweest. Een heel andere organisatie. Je ziet daarbij dat de verzorgenden, de lager opgeleide thuiszorgprofessionals, waarschijnlijk niveau 3. > Je hebt niveau 1, dat is de huishoudelijke hulp. Niveau 2 mag bijvoorbeeld ook wassen. Wordt ook heel veel ingezet bij dementerende en ouderen. Niveau 3 mogen dan weer meer dingen doen, dat is altijd een beetje diffuus, die werken vaak ook in een verpleeghuis. Degenen die dan ook verpleegkundige handelingen mogen uitvoeren is dan niveau 3-IG. Dus niveau drie heeft twee niveaus. En dan heb je de verpleegkundigen, dat zijn dan weer twee niveaus. En de verzorgenden drie niveaus. Bij Thuiszorg Rotterdam heb je een grote groep verzorgenden, van een lager niveau qua opleiding. Bij Buurtzorg heb je dat minder, of zelfs helemaal niet. > Nee, geen. 3-IG is het laagst. Denk je niet dat daarom de andere organisaties tegen een probleem aanlopen? Wat denk je dat de verschillen zijn tussen deze twee groepen, verpleegkundigen en verzorgenden, in hun handelen bijvoorbeeld...? In een team? > Ja, ik weet het. Sorry, ik heb je vraag niet goed begrepen. Ik weet dat die tegen problemen aanlopen. Ik heb leiding gegeven aan die niveau's, in een team. En wat is dan het wezenlijke verschil tussen die groepen? > De een zijn puur doeners. Taakgericht. En de anderen zijn veel meer procesgericht, en vraaggericht. Die kunnen overstijgend denken, wat heeft iemand nodig. Die kunnen buiten de kaders denken, dan heb je het met name over niveau 5. Niveau 3-IG heeft een beetje, iets meer abstractievermogen, maar dan zie je dat die toch primair gericht zijn op doen. Het doen. Wel wat verder kijken, maar wel echt doen. Het moet ook praktisch zijn, dat is hun kracht. Het moet praktisch zijn en concreet. Bij niveau 5 kan het heel abstract zijn. Die willen al gauw ergens heen, waar de ander dan misschien nog helemaal niet zit. Niveau 1, 2 en 3, als ze uit het verzorgingshuis komen, die kunnen alleen maar taakgericht dingen doen. Het gevolg is dat mensen veel langer in zorg gehouden worden. Die komen met heel veel plezier bij meneer Jansen. Het feit dat ze een route krijgen, iedere dag hetzelfde, dat is fijn. Dat is controle, ze weten waar ze komen, wat ze kunnen verwachten, ze kunnen die relaties opbouwen. Het is veel meer de gesprekspartner zijn op een ander niveau, op een vriendschappelijk niveau. Heel essentieel, maar daarma als het gaat om wat heeft de zorgvraag nodig op het gebied van de gezondheid en zelfredzaamheid, dan komen ze daarin wat tekort. Ze hebben er wel een vriend of vriendin bij, zo wordt dat vaak gevoeld, als heel erg eigen. En absoluut, die kunnen genieten van iedere dag weer iemand verzorgen. Dat zie je bij niveau 5, soms ook wel bij 4, die willen al veel sneller variatie. Ze zijn toch verpleegkundige hoor je dan, iedere keer dezelfde handelingen... "Je weet toch wel wat ik bedoel?". Dan zeg ik, dat weet ik niet, ik ken je niet. Ik heb je aan de telefoon als sollicitant. Als je me dat zo vertelt heb ik daar een impopulair beeld bij. Die willen te snel iets anders. Puur houden van de zorg en dat je ervan kan genieten, dat iemand er lekker bij ligt in z'n bed. Kopje thee, die kan het weer een heel eind hebben... Wat denk je dat andere organisaties kunnen leren van Buurtzorg? En daarbij rekening houdende met dat Buurtzorg in de gelukkige positie zit dat daar vooral verpleegkundigen zitten...


102


> ...ja en dat Buurtzorg opnieuw kon beginnen! Klopt! > Ja, want je zou het een ander moeten nageven. Ik denk dat ze veel meer naar hun professionals moeten luisteren, zonder te kijken hoe je het allemaal moet organiseren. Maar het begint bij naar de mensen te luisteren. Wat hebben die nodig om de zorg te kunnen doen. En ze ook echt ondersteunen, ze ook echt de kans geven om ook fouten te laten maken. Regelmatig hebben de teams wel eens fouten, en dan hebben ze daar last van. Maar jongens, dat moet kunnen gebeuren! Als er geen fouten gemaakt werden dan zou er nooit een rood lampje gaan branden. Dat vind ik heel belangrijk. En dan ook de organisatievorm erop richten dat professionals zelf hun werk kunnen inrichten zoals dat nodig is. Ja, hoe zou dat kunnen? > Ik zou sowieso al die niveaus op deze manier uit elkaar halen. Dat werkt niet. Als je je richt op verpleging en verzorging, dan denk ik dat je ook met het niveau moet gaan werken dat daarop aansluit. En ik denk dat niveau 1 en 2, die zijn niet geschikt om mensen te verzorgen. Die zijn er om mensen te verzorgen onder begeleiding van. Dan kom je veel meer intramuraal uit. Dat moet je niet extramuraal moeten gaan doen. Want intramuraal, dat is het voordeel van mijn coachingstraject dat ik intramuraal heb gedaan, dan zijn daar andere mensen bij. Dan loopt daar een verpleegkundige mee, die kan ondersteunen, die heeft dan de ogen en de oren. Ik vind het bijna, ik zoek naar het goede woord, dat het bijna misdadig is, om te verlangen van iemand die bijna geen opleiding heeft gehad oren en ogen van een niveau 4 te vragen. Wat zie je, als het fout gaat, dan gaat het fout omdat ze dingen niet gesignaleerd hebben. Want ze zijn niet opgeleid daarvoor. Dus het moet dan eerst misgaan, en dan voelen ze zich wel heel vervelend. Dus dat vind ik het hele nare ervan. Hoe dan ook, als jij iets meemaakt waar je bij staat, ook al heb je de kennis niet, vind je het wel heel vervelend, want je stond erbij en je keek er naar. Onbewust wordt toch heel vaak van mensen gezegd: had je dat dan niet gezien. Dat is de reactie. Bijvoorbeeld, we hebben bij Buurtzorg ook teams in dementienetwerken. Daar werken wel lager opgeleide niveau's onder begeleiding van. En als je daar dan coacht, en je komt heel regelmatig bij die dementerende mensen. En je houdt iedere week bij hoe het ervoor staat. En je kunt dan ondersteunend zijn. Dan is dat heel wat anders. Want zij hebben het zwaarste werk! Zij zijn er uren bij die dementerden. De verpleegkundige, een half uur, drie kwartier. Maakt wel heel veel verschil uit, of je een korte tijd bent bij iemand die je constant dezelfde vraag stelt of dat je er hele dagen zit. Ik vind ook dat die last daar heel erg hoog ligt. Je ziet bij andere organisaties dat er veel bestuurslagen zijn. De kans is groot dat de bestuurslagen zichzelf in stand houden. Ik ben gisteren bij een organisatie geweest waarbij zichtbaar was dat er op de werkvloer een enorme welwillendheid was om dingen anders te organiseren. In hetzelfde gesprek hoor je aan de andere kant dat ze bijvoorbeeld niet buiten de indicatietijd kunnen gaan zitten omdat ze boetes krijgen. Ze praten al gauw in cijfers... > ... en sancties! ... die inderdaad opgelegd worden door het bestuur. Hoe zou je dat kunnen aanpakken? Dat ligt namelijk zo wezenlijk aan de basis van die organisaties. Denk je dat het een kwestie van tijd is? Zou het kunnen veranderen? > Ja. Nou, dat heeft volgens mij met belangen te maken. Ik heb bij Thebe een workshop gegeven, daarbij had ik P&Omensen, managers en verzorgenden en nog wat andere functionarissen. Dat was ook intramuraal. Ik had de principes van Buurtzorg uitgelegd, toen vroeg ik aan de verzorgende: als jij nou zou mogen kiezen, met wie je zou willen werken. Zou jij dit principe dan aandurven? Zou jij zo bij jullie willen werken? Ikke wel! En als ik zou mogen kiezen met wie ik zou willen werken zou ik dat ook wel weten, maar ook met wie niet! En daar zat de manager, helemaal naar achter. Dat kan niet! En op gronden van kwaliteit. Het was iemand die ook nog eens een master gedaan, eigenlijk sloeg ze die medewerker om de oren! Maar hoor nou eens wat ze zegt?! Nouja, het kost haar natuurlijk direct haar baan. Het kost haar de baan. De directeur is vervolgens naar Jos gegaan, en heeft gezegd dat het roer rigoureus om moet. Het kost iedereen z'n baan. Zo gaat dat proces niet lukken. Hij wou stapsgewijs dingen, dat ging zo niet lukken. Hij heeft Jos gevraagd, kun jij niet eens bij ons bij ICT komen zitten. Zij zitten met allerlei vragen. Jos schrok zich kapot, er zaten 72 mensen. En toen vroegen ze hoeveel mensen er bij Buurtzorg bij ICT werken. Jos zei: drie, waarvan twee fulltime. Je ziet ze verschieten. Direct gebeurt er dan iets. Alsof er een grote muur wordt opgetrokken. Nou, dus.. Kijk. Daar gaat de revolutie niet komen. En dan moet het top-down. Ik heb ooit een directeur gehad, Guus van Weelden, dat is in zorgland een bekende figuur. Heel leuk, jonge vent, bestuurskunde gedaan, jong en ondernemend. Met 33 jaar directeur thuiszorg ergens midden Brabant. Die zei: zulke dingen moet je top-down veranderen. Mensen zeggen nooit nee tegen hun eigen baan. Dat zijn alleen de hele goeden. Dus dat moet gewoon anders. Heb je er vertrouwen in dat dat werkt?


103


> Nee, daar heb ik geen vertrouwen in. Een vriendin van me is beleidsmedewerker bij Thebe, nouja, daar hoor ik ook het verhaal. Hoe meer de directeur vrijages heeft met Jos de Blok om het anders te doen, gaan zelfs directeuren van andere locaties, gaan zich afscheiden. Dat is wat er gebeurt. Dat vind ik een heel zorgelijk proces. Dus het is bijna, als je een gezonde revolutie wilt, dan moeten er teams van Thebe zeggen, nou willen wij als Buurtzorg gaan werken. Ze moeten zeggen, we hebben aan jullie altijd een goede baas gehad tot nu toe, nu moet het veranderen. Of we gaan naar Buurtzorg. Ik denk niet dat de mensen die tot nu toe nog niet bij Buurtzorg zijn gekomen, de revolutie bij Thebe zullen gaan leiden. Het zou wel een goede zijn... Want dat heeft vorig jaar, hetzelfde team in Bergen-op-Zoom, die wilde overstappen naar Buurtzorg. Toen een week later, belde een de afspraak af. Het is net alsof de organisatie het heeft geroken, ze willen gaan werken a la Buurtzorg. We hebben er altijd een goede baas aan gehad, dus we willen ze een eerlijke kans geven. Maar we willen ook gaan werken als Buurtzorg. Een jaar later bellen ze me op en schreeuwen om hulp. Het gaat hier toch niet werken. En ik laat ze echt vrij! Ik vind de autonomie van de professional echt heel erg belangrijk. Ik ga niet onder iemands duiven schieten, dat is helemaal niet interessant. Maar dat vind ik wel een groot probleem. Wat Jos nu aan het proberen is, de begeleiding ervan. Er is een directeur naar hem gekomen en heeft gevraagd of ze hem wilden begeleiden in het proces. Personeel van TNWT, zo heet het geloof ik, Twente Thuiszorg, is helemaal zo gaan werken als Buurtzorg. Wat zie je gebeuren, de weerstand komt van de Buurtzorgteams! Maar let wel, die mogen zich dan straks geen Buurtzorg gaan noemen. Heel primair wat er gebeurd, heel mooi sociologisch proces. Ik kan er boeiend naar kijken, misschien voor jou om een goede oplossing te zoeken. Zulke dingen verrassen me dan toch altijd wel weer, hoe opeens die concurrentie opkomt. "Ze hebben ons vroeger, we zijn daar zo vervelend weggegaan, en dan nou zouden ze ook het predikaat Buurtzorg krijgen". Als je iets aangedaan is, kan ik het gevoel me nog voorstellen. Maar ik denk, schoenmaker blijf bij je leest, doe waar je goed in bent. Het zit dus blijjkbaar heel diep... > Ja, het zit heel diep. Heel oers. In allerlei teams waar ineens, dan worden ze gevraagd om bij andere partijen wat te vertellen over de principes. Om het te verspreiden, dan zeggen ze: nee, laat Jos dat maar doen. Nou, Jos heeft daar geen tijd meer voor. Dus Jos zegt, als jullie willen dan mogen jullie dat doen. Hele discussies, argumentaties, heel veel oud zeer. Bang dat ze het afpakken, bang voor de baan. Ze zijn er nooit verantwoordelijk voor geweest of er wel of geen cliënten waren, nu wel. Nou, dat zie je ook wel. Maar goh, wat zou je er aan kunnen doen? Dan kijken ze... Dat je soms moet vechten voor dingen. Als je dat op een gezonde manier doet, dan kiest men uiteindelijk wel voor jou. Ik wil het graag nog even met je hebben over kwaliteit. Kwaliteit van thuiszorg. Is dat het meer tijd hebben voor mensen, of is dat het meer kunnen voor een patient? Een variabeler aanbod? > Het gaat om kwaliteit van tijd. En ik zie met meer tijd, dan zie je ook het stijgen van de kopjes koffie hoor. Dat je denkt, is dat nou allemaal functioneel? Dat is ook een persoonlijke vraag die ik daarbij heb. Het echt in staat zijn relaties met elkaar aan te gaan, daarin hebben we nog veel te winnen. Werkelijke relaties. De cliënt werkelijk in z'n waarde. Kun jij ervan uitgaan dat wat de ander zegt, altijd en eeuwig het juiste uitgangspunt is? Dan hoeven er geen harde confrontaties te zijn, je kunt zacht spiegelen maar er hoeven geen harde confrontaties te zijn. Dan inhoudelijke vakkennis. Daar zit kwaliteit. Bereidheid om deze ook bij te houden, dat moet jij doen, daar hoeft de organisatie niet voor te staan. Ze kunnen allerlei dingen faciliteren, maar jij moet het uiteindelijk doen en willen. En overstijgend denken. Het is niet alleen het lief zijn, maar ook het overstijgend denken. Zit dat in elk team voldoende? Wanneer iemand zich bedenkt dat iets binnen team zijn of haar team erg goed werkt, dat het eigenlijk ook bij andere teams zo zou moeten werken? Dat mensen de kracht hebben om dat ook op een hoger niveau op te tillen? > Theoretisch denk ik dat het in alle teams zit, maar het komt er niet altijd uit. Soms heeft dat te maken met chemie. Soms heeft dat te maken met de ruimte in het team, dat ieder ook z'n ding mag doen. Er zit altijd nog wel iets in van: we moeten wel op een lijn zitten. Die lijn bijna rigide, als jij de vuilnisbak buiten zet, dan moet ik dat ook doen, of we moeten dat afspreken. Maar jij mag niet gewoon, ik doe dat gewoon even. Men is zo bang, altijd en eeuwig gebruikt te worden. Dat zit wel heel diep hoor, vind ik. Er zit toch ook wel in, kop boven het maaiveld. Iemand met echt het kop boven het maaiveld, maar een niet te groot ego, dat zijn de informele leiders in het team. Formeel hebben we ze niet, maar dat zijn eigenlijk gewoon de leiders. Zie je die in elk team terug? > Nee. Soms mist een team een charismatisch leider. Het team waar ik vanmorgen problemen mee had, die mist een charismatisch leider. Gaat dat dan altijd fout? Of kan het ook goed gaan...?


104


> Soms herstelt het zich gewoon. Dan weten ze heel goed wat ze aan moeten nemen, als het aanbod er is. Of soms staat iemand op. Of ondersteund door een opleiding of door positieve feedback of doordat iemand zichzelf heeft laten zien, dan gebeurt het. Als ik teams heb waar ik speciale aandacht voor heb, dan zijn het die teams waar niet echt een informele leider zit. Dan mist er echt een charismatische leider. Dan kunnen mensen soms heel veel kennis en kunde hebben, maar als ze het niet kunnen etaleren op een of andere manier. Als ze hun plaatst niet innemen als persoonlijkheid, als ze niet in staat zijn goede relaties aan te gaan. Als ze niet in staat zijn het over te brengen. Daar zit het dan eigenlijk in. Het zit in de mensen die niet graag gezien willen worden, niet op een prominente plek. Dat is soms, ieder team zou dat nodig hebben. Dat is wat aantrekt, de chemie. Ik heb veel literatuur gelezen over zelfsturing, daarbij komen twee regelkringen naar voren. . Je ziet bij Buurtzorg dat deze tweede regelkring redelijk ontwikkeld is, de teams zitten vaak bij elkaar en reflecteren in het samenzijn. Denk je dat er vanuit de organisatie genoeg wordt aangestuurd op het aanhouden en ontwikkelen van een hoger niveau? > Dat is een leuke vraag die je stelt. We willen dit veel meer aan gaan bieden binnen Buurtzorg academie, omdat we eigenlijk zien dat er veel te weinig geinteracteerd wordt. Veel te weinig gereflecteerd, aan het team, aan zichzelf, kijk eens van een afstand: wat gebeurt er. Je hebt ons web gezien denk ik? Als ik dan zo scroll vallen mij allerlei patronen op, dat is heerlijk. Eigenlijk zou degene met de rol van ontwikkelaar, die zou dat zo allemaal moeten zien. Wat valt mij op? Wat zie ik bij ons? We krijgen nu ook het teamkompas. In Oirschot gaat daarvoor als eerst echt een externe audit doen. Alle data die zij invoeren komen in staafdiagrammen uit. Zo krijgen ze veel meer handvatten om te sturen. Het blijft, we kunnen zoveel instrumenten aanbieden maar wie is nou degene die er eens goed naar kijkt? Dus dat hele willen we allemaal aanbieden zodat ze zelf kunnen sturen. Maar wij (als Buurtzorg organisatie) mogen niet sturen, we kunnen hooguit richting geven. Met het feit dat we nu ook een externe audit doen, willen we aangeven dat het niet altijd vrijblijvend is wat we doen. Ik kan jou ook naar een team laten komen, vragen of ze een jaarplan hebben of een scholingsplan. 'Als we al een jaarplan zouden hebben, zou er in staan dat we geen bureaucratie willen'. Ik vraag dan: bedoel je dat een jaarplan bureaucratie is? Ja! Maar hoe spreken jullie met elkaar af wat jullie dit jaar eigenlijk gaan doen? Dan valt er een stilte. Nou, die teams, ik zou heel graag willen dat die een keer gaan zien dat dat toch allemaal wel belangrijk is. Er wordt van alles aangeboden, resultaatgericht werken, wat kun je nou uit die instrumenten halen. Korte cursus reflecteren, dat soort dingen. Dan zou je hopen dat iemand een keer opstaat die dat wil. Dat is een spanningsveld, op dit moment zitten we in een spanningsveld dat ik een richting aan mag geven, maar zij nemen het besluit. Maar wanneer gaat er bij iemand een rood lampje branden, doen dit wij nou allemaal wel goed? Dat is het moment dat ik het liefste zou mee willen maken. Ik zit teveel op afstand helaas. Je ziet misschien ook wel dat er zoveel dingen worden aangeboden als handvat, onder andere voor beginnende teams. Heb je ook al meegemaakt dat een team daar teveel op vertrouwd, en daardoor zijn eigen ding niet gaat doen, of zijn eigen identiteit niet ontwikkelt? Zijn er teams die in jouw ogen te weinig zelf hebben geworsteld? > Ja, zeker. Waardoor komt dat denk je? Ik kan me voorstellen dat het Buurtzorgweb zo gevuld zal raken dat het overzicht kwijt gaat raken. > Dat is wel een veelgehoorde klacht van de teams. Er zijn veel dingen waarop ik kan reageren merk ik. Als ik kijk van euh... We hebben de teams, die gebruiken de instrumenten niet . (Ingrid kreeg de schuld van dat het niet zo goed ging met de productiecijfers van een team. Ze werd er door het team op aangesproken of ze het niet gezien had. Ingrid geeft aan dat ze wel dacht dat het niet zo goed ging, maar ze mocht pas ingrijpen op het verzoek van het team. Ik dacht wel dat het daar rommelde, en waarom denk ik dan, dan zie ik andere dingen. Zij komen er niet mee. Dan klopt het web niet, of ze hebben veel teveel cliënten aangenomen. Ik mis structuur, dat zie je ook op het web, er staan geen notules, foutmeldingen, geen afspraken ingevuld. In een team drie foutmeldingen in een week, dan weet ik dat ze iets niet goed doen. Of teveel cliënten, overvragen zichzelf of wat dan ook. Het moet goed voelen, de teams waar ik niet naar toe ga (hoef). Het moet goed voelen, echt verpleegkundig, het moet goed voelen. En dan gaat het door tot het mis gaat. Ze gebruiken de instrumenten niet. Dat is het ene. Het andere, het web. Daar zitten verschillende dingen in. Daarin heb je Buurtzorgweb, daarin zit alle cliëntinformatie en de harde informatie. Alle administratie. Daarnaast heb je het plein. Over het web is iedereen wel tevreden, daarover ben ik wel uit. Maar ze moeten er wel op kijken. Want zo'n teamkompas, met alle instrumenten die ze kunnen gebruiken om zichzelf handvatten te geven, voor een jaarplan, voor hun structuur, jaargesprekken, resultaatberekeningen, alles zit daarin. Maar heel veel hebben dat nog nooit gezien. Je kunt teamrollen verdelen op competenties, maar je ziet ook vaak dat het pragmatisch wordt verdeeld. Naar contractgrootte bijvoorbeeld. Wat mij betreft wordt dat ook nog wel te weinig gebruikt, er wordt te weinig naar gekeken. Er zit veel meer in. Het plein... daarin zit heel veel informatie, we zijn daar ook zelf mee aan het stoeien, daarin zit de chatfunctie, de community, maar ook de protocollen, daarin zitten de nieuwe ontwikkelingen in het land bij Buurtzorg, maar ook 'we hebben taart gegeten


105


voor het eenjarige bestaan, en buurtzorg Oirschot heeft zijn nieuwe pand geopend in het gebied Oirschot-De Beerzen. Dat laatste, vooral dat plein, daarvan vinden mensen dat het lastig is om het kaf van het koren te scheiden. Eigenlijk vragen ze: vertel mij wat belangrijk is. En dat willen wij precies niet doen. Maar hoe maak je een goede zoekmachine, dat ze wel gericht kunnen zoeken? Je moet informatie goed kunnen zoeken en scheiden. Dus je zou er eigenlijk een structuur aan willen koppelen waarbij mensen zelf aangeven wat ze belangrijk vinden en wat ze minder van belang achten? > Ja. Kijk, en dat is lastig als je dat weer apart gaat doen van de community. Soms gooit Jos een losse flodder op het web. Binnen een uur weet het hele land het. Werkt heel goed. Wil je weten wat je organisatie denkt, gooi het in de community. Maar als dat aparte velden gaan worden, dan is het uberhaupt de vraag of ze daar ooit komen, of ze dat lezen. Dat is zoeken. Nu is het zo... Terecht dat er soms wat kritiek op is, aan de andere kant, mensen die willen zoeken vinden wel heel erg gericht... Er is al wel wat gecategoriseerd, je kunt aangeven dat je bijvoorbeeld alleen de berichten uit Almelo wil hebben. Dat zijn vaak de zakelijke dingen. Of ik wil de teamervaring. Hoe denk je dat het kan dat andere thuiszorgorganisaties niet een veel betere ICT-structuur opzetten? Ik denk dat het namelijk een wezenlijk deel is van het succes van Buurtzorg. Ik heb het zelf mogen bekijken en het ziet er erg gelikt uit. De medewerkers kunnen zelf alles zien. Het is erg transparant. Daardoor creeer je ook betrokkenheid. Waarom denk je dat andere organisaties zoiets niet oprichten, hoewel het zo voor de hand ligt? > Misschien... Ja... Ik kan daar niet goed antwoord op geven. Ik denk angst. Ik weet dat in Thebe ook angst meespeelde. Wat doet iedereen met die informatie. Misschien hebben ze ook nog wel wat te verbergen, dat kan ook, maar dat weet ik niet. En weinig vertrouwen hebben in hun mensen. Verpleegkundigen zijn vanuit huis uit geen ict-ers. Het zijn digibeters, dat is een probleem hoor. Dat is echt een probleem als er in een team alleen maar digibeters zijn. Als niet een heel handig is, dan zie je dat de ontwikkelingen binnen een team trager verlopen. Ik denk weinig vertrouwen in hun personeel. De grote afstand, niet weten wat ze ermee doen. Heel af en toe speelt dat ook wel bij Buurtzorg. Jos heeft in het begin, gooide ook niet de productiecijfers open van alle teams. Toen op advies van enkelen heeft ie dat toch gedaan. Daarop zijn heel veel reacties gekomen, ook van buiten Buurtzorg. Dat betekent dat Buurtzorgmedewerkers overal in mee kunnen kijken. Toen heeft hij het bewust teruggetrokken om het te laten bezinken, en uiteindelijk alsnog beschikbaar gesteld. Dat vraagt dus wel iets van doorwerking. Jos staat zo onder vuur, dat hij schrok van het effect. Dat lag niet bij zijn personeel, maar wel zo van... wat gaan anderen daarmee doen? Blijkbaar kunnen daar andere mensen bij, niet alleen m'n eigen mensen.. en wat gaat daar dan mee gebeuren? Toen zijn ze gaan denken: maar wat heb ik te verbergen? Of weten ze iets nog niet? Bluf ik teveel? Moet ik ze teveel meenemen, vertrouwen ze op mijn blauwe ogen? Of hoe zit dat? Dat moet je wel aangaan. Zie je dat er rekening wordt gehouden met de productiecijfers per team? Kan het zo zijn dat het middels statistiek zichtbaar is dat er iets fout gaat bij een team? > Ik heb van de dertig teams nu, een zorgenteam. Ik heb Jos gevraagd om twee teams samen te voegen omdat het gewoon niet goed ging. Ze hebben in een half jaar nog maar vijf cliënten. En ze hebben op de een of andere manier iets... ik heb het daar met Ben Wentink, die ken je? Van het instituut voor samenwerkingsvraagstukken. Het OIM? Daar hebben we het over gehad, misschien dat het wel in de mensen zit die daar aan het werk zijn. Ik kan niet helemaal de vinger op de plaats leggen. Ogenschijnlijk heel aardige mensen, en als je andere teams over de individuen hoort, en als ik soms wel eens mailverkeer zie, dan gebeurt er iets anders. Dat zou dan de tweede keer zijn dat er iets mis gaat. Er is een keer in de achterhoek een grote bijeenkomst gehouden door Jos, daar kwamen meer dan dertig mensen op af. Hij zei: okay, vier teams. Ze gingen ervan uit dat als de mensen over gingen, de cliënten ook wel mee gingen. Maar zo werkt het niet. Cliënten zijn gewoon heel behoudend. Van de vier teams is er een die opgesplitst heeft moeten worden in twee teams. Is prima, daarover is openlijk gecommuniceerd. In dit gedeelte van mei zou er een tweede team zijn, dat vind ik ook spannend. Kijken of mijn netwerkverkenning klopt. Er leek markt voor te zijn. Alleen iemand had als praktijkondersteuner voor een bepaalde organisatie gekozen en die huisarts kiest alleen voor een bepaalde organisatie. Op een andere manier trekt het dan maar mondjesmaat aan. Ik vind het een hele spannende vraag, en Jos ook. Te weten dat die twee groepen elkaar eigenlijk niet kunnen luchten of zien. Ik heb ook nog wel andere potjes op het vuur... Wat was nou de aanleiding van jouw vraag? Of je ingrijpt op basis van cijfers? > Ja, niet zozeer ingrijpen. Maar wel dat ik opbel om te zeggen dat ik zie dat het nog niet zo loopt als dat het zou kunnen, goh kunnen we daarover een afspraak maken. En dan wil ik horen wat ze alvast hebben gedaan, en wat ze niet gedaan hebben. Hoe wordt het beleefd. Dit is een groepje van drie mensen die ontzettend krampachtig zijn, het is ook nog een heel christelijk gebied. Ontzettend krampachtig of het wel zou lukken. Die krampachtigheid zou hun ook kunnen tegenhouden. Ik heb hun allerlei websites gegeven, hier zijn allerlei projecten. Ga eens kijken of je die projecten binnen


106


kunt halen? Maar dan blijkt het dat het gewoon niet past bij hen. Ook al zit er iemand van verpleegkunde niveau 5, het past niet bij ze. Maar ook iemand die er voor kiest om zich veel inhoudelijker te ontwikkelen, dan met het team te ontwikkelen, want daar zit ook nog wel een heel verschil in. Dus, ik benieuwd hoe dat loopt. Maar het feit dat Jos zegt: heb je ze in de smiezen, ga eens kijken wat je daar kunt betekenen. Maar ook het bureau van samenwerkingsvraagstukken, ook aan Ben, wat zou jij daarmee kunnen? Kijk eens naar de groep mensen, het zijn toch ontzettend leuke mensen. Maar als ze zo leuk zijn, wat maakt dan dat hun omgeving anders reageert? Het is ook gelijkertijd een vrouwenorganisatie waarin allerlei spelletjes gespeeld worden natuurlijk. Maar zo werken we dan samen. Eens in de zoveel tijd, eens per jaar komen we bijeen, met Jos, het IOM, en wij, krijgen trainingen, en dan komen we bij elkaar en dan vertellen we wat we bij welk team zien. En die ervaringen leggen we bij elkaar. Jos is fenomenaal met cijfers, die week echt per maand, bijna per week, van alle teams, wat de producties zijn. Dan pest ik hem wel eens: daar hebben we de autist ook weer. Maar dat maakt niet uit, daar is hij begaafd in, daardoor functioneert hij zo. Maar dat heeft hij in de smiezen, staat natuurlijk iets verder van de teams af. Probeert ook altijd alle teams gezien te hebben. Of bij de opening, of bij de startbijeenkomst, of een ander feestje wat er te vieren is. Vanuit wat ik beleef in teams, ik zie waar ze tegenaan hikken, dat is heel leuk om te doen. Je wisselt met elkaar de beelden uit, soms weet je wat je een accent moet geven. Van alle regiocoaches... maar met een of een paar ben je er druk. Met acht teams ben je heel druk, met de andere teams heb je niets. Daar kom je alleen voor onderhoud van de relaties. Voor de rest draait het vanzelf! De ontwikkelingen, je moet niet alleen komen als het fout zit, maar ook om ze te volgen en om feedback te ontvangen. Wat zij ervaren, waarin meer gefaciliteerd moet worden. Mijn onderzoeksfocus ligt op motivatie en betrokkenheid. Kun je eens vertellen wat volgens jou motivatie is binnen de zorg? En wat denk je dat daarop het meeste van invloed is. > Motivatie binnen de zorg... dat is euhm... Het werkelijk kunnen zorgen voor mensen, dat is wel bij de ideale Buurtzorgwerker, die wil echt heel graag zorgen. Dat is de intrinsieke motivatie? > Precies, dat is een intrinsieke motivatie. Het is niet een carriereperspectief. Want die heb je... zeker bij Buurtzorg niet. We hebben geen specialisaties, zeker geen manager kun je er niet worden. Dus dat is wel een hele duidelijke. Maar dat je het vak kunt uitvoeren zoals jij graag wilt en dat je denkt dat het bedoeld is, dat is wel een hele wezenlijke. Denk je dat dat ook in de nieuwe aanwas van vepleegkundigen zit? > Ja, je ziet het bij de nieuwe aanwas ook. Omdat ze bij Buurtzorg voorbeelden tegenkomen. Je ziet het opnieuw sinds ze kennis hebben gemaakt met Buurtzorg, want de heel extramurale zorg was uit beeld. Vooral bij de uitstroom HBO-V, en euhm... Dus dat ja zeker. We zien dat het meer terug begint te komen bij jonge mensen. Dat is wel bijzonder. Je hoort vaak dat men zegt zoveel teruggekregen te hebben bij Buurtzorg. Maar dat betekent dat ze ook in een situatie hebben gezeten voor Buurtzorg, waarin ze bij organisaties hebben gewerkt die belemmerend werken. > Het is juist die motivatie dat het maakt dat ze zeggen: ja, het is leuk! Ik moest nog denken aan dat onderzoek dat gisteren gepubliceerd is, over dat onze kinderen, of die zich nog gelukkiger voelen dan hun ouders en dan ook in relatie tot carriereperspectief. Dat je kinderen hoger opgeleid zijn dan jezelf, dat zou het ultieme geluk zijn. En dan blijkt dat dat dus helemaal niet meer zo is. En euhm... nou heb ik relatief jonge kinderen, eind middelbare school, maar dan zie je dat die het leuk willen hebben. Die willen weer iets doen wat ze graag doen. Nouja, als dat de zorg is. Dan zitten we als Buurtzorg heel goed. En je ziet ook bij mensen bij wie het gaat om controle, macht en alle egostrelende dingen, dat gaat niet goed bij Buurtzorg. Die zijn binnen de kortste keren... ze denken dat zij de leidinggevenden zijn. Ik kan je zo een team noemen, een aantal teams, waarin binnen het team zo'n hele functie naar iemand toegetrokken wordt. Op een zeer subtiele manier! Uiteindelijk selecteert zich dat er wel uit dus? > Nou, op een gegeven moment komen er ook andere mensen bij het team, die denken: goh, bij Buurtzorg hadden we toch juist niet zo'n rol? Die accepteren dus zo'n hele rol niet. Samenwerken, daar ging het toch om? Op een gegeven moment kom dat echt wel uit. Of bij een herhalings<cursus? ruis>. Er zit in het principe zoals het bedoeld is, daarin zit een zelfhelend vermogen. En zodra er mensen zijn die met macht gaan werken, dan gaat het mis. Dan gaan mensen lopen, krijgen we ziekmelders, dan krijgen we, dan zie ik geen transparantie op het web. Dat is opvallend. Ik kom natuurlijk niet zo vaak bij de teams, ik zie op het web geen notules, ik kan niets vinden? Dan gaan ze elkaar aankijken, tuurlijk speelt er dan iets. Soms wil het team ook gewoon niet dat ik iets niet weet, dat is niet erg, maar het moet wel in de chemie kloppen.


107


Heb je ook wel eens gezien dat een team heel gemotiveerd start, maar dat er uiteindelijk toch een soort routine inkomt naar verloop van maanden? In het begin was het licht er, maar geleidelijk dooft dat weer een beetje... > Weet je waar dat dan mee te maken heeft? Je ziet het vaak bij een team waarin veel wijkverpleegkundigen spelen, en dat er toch minimaal, dat het toch minimaal 60% om uitvoering van zorg blijft bestaan. Niet alle mensen zijn in staat om relaties zo uit de diepen, of soms zit het dan bij de medewerkers, dat ze niet in staat zijn dat het allemaal interessant kan worden. Soms missen ze het overstijgend vermogen of de initiatiefkracht om daarin mee te gaan. Het ondernemerschap ontbreekt. Ik heb 40% niet productieve tijd, kunnen we daarin niet andere dingen doen? Behalve oeverloos overleggen, zodat alle neuzen maar dezelfde kant op staan of wat dan ook. Soms is het ook het cliëntenaanbod.. ik ken een team waarvan het cliëntenteam heel erg is gericht op het bieden van chronische zorg. Dagelijks terugkerende dingen. Als je dan hoogopgeleid bent, dat is wel eens taai. Dat heb je niet helemaal in de hand. Maar ook dan kun je kijken hoe je jezelf kunt sturen naar een ander cliëntenaanbod. Ook al zit jij nu helemaal vol, zeg jij toch nee bij cliënten met chronische zorg, dan creeer je toch ruimte voor andere cliënten. Als je vol zit met dagelijkse chronische zorg, dan heb je geen ruimte om verder te handelen en te ontwikkelen. Dan kom je toch terug bij het ondernemerschap dat ontbreekt. > en om daarvan slachtoffer te worden! "Weet jij hoeveel chronische zorg wij hebben?" Maar wat kun je daaraan doen? Wat zouden we eraan kunnen doen? Dan moet ik niet terug uit kijken, maar ik moet met ze meedenken, doen alsof ik in hetzelfde schuitje zit. Ik weet bij welke teams ik welke vragen moet stellen. Het is een ontzettend leuke functie, gewoon alleen de vrijheid al. Gewoon, ik zit hier nou met jou, vanavond doe ik mail, om 19.00 heb ik iemand die me belt vanwege een groot probleem, dat weet ik nu al. Vanochtend ben ik om 08.00 gestart met mail. Lange dagen, of niet? > Nou, dat is meer omdat de mail er toevallig gisteravond een keer uit lag. Dus ik moest vanochtend nog een aantal zaken regelen. Bleek dat ik zelf iets fout gedaan had. Dus ik kon dingen niet voorbereiden. Dus dat deed ik vanochtend dan even, ik wil goed voorbereid zijn. Ik weet welke vragen er liggen. Ik heb ook tijd om tussendoor naar de tandarts te gaan, om boodschappen te doen. Het is heel divers, de vraagstukken zijn heel divers en het is heel onvoorspelbaar. Ik kan denken dat het goed gaat bij een team, maar ik kan er komen en er ligt een dijk van een probleem. Of ik kom bij teams waarvan ik nieuwsgierig ben hoe ze het doen, maar dat ik er verder niet zoveel mee heb. En dan kan ik er komen, en dan wordt er een lunch georganiseerd, en dan sta ik versteld van waar dat dan vandaan komt. Dat ik het niet kan plaatsen. Onverwacht. Een teamvergadering dat onverwacht op de helft kantelt, het wordt heel grillig, het onvoorspelbare. En dat hebben we allemaal als coaches, je gaat met een denkbeeld op pad, waar je de vorige keer geeindigd bent. Ook al is het maanden later, het is zelden zoals je verwacht hebt. Dat levert een hele grote alertheid. Ik weet nu veel beter, ik heb veel beter leren spiegelen, ik weet veel beter waar ik zelf sta, in vergelijking met een leidinggevende, bij deze rol. Ik moet veel wakkerder zijn, er wordt dagelijks een appel op mij gedaan om dingen te voelen. Mezelf als instrument inzetten met verschillende dingen. Wijkverpleegkundigen hebben daar heel veel moeite mee he. Om de zelf als instrument, maar dat je die ook anders in kunt zetten, dat je jezelf afstandelijk moet kunnen gedragen in het belang van de cliënt. Maar het is een groot gevaar, naarmate we langer bestaan, dat er klachten komen over de relaties die we met de cliënten aangaan, dat daar ongezonde relaties gaan ontstaan. Denk je dat Buurtzorg, waar denk je dat het over twintig jaar staat? Het lijkt maar groter en groter te worden. Ik heb een Buurtzorg-notification aangezet in Google, ik krijg elk nieuwsbericht over nieuwe teams bij Buurtzorg per mail binnen. Het lijkt allemaal niet op te houden! Waar denk je dat het heen gaat? > Ik verwacht dat we heel anders georganiseerd gaan zijn. Ik denk dat de groei sterk gaat verminderen, dat zie je nu al, een afname. Er is ook niet meer zo'n expansiedrift van Buurtzorg, in het begin was het noodzakelijk om een bepaalde grootte te bereiken om werkelijk de zaken voor elkaar te krijgen, en om werkelijk te laten zien dat sommige dingen significant anders waren dan bij andere organisaties. We moestten een grootte hebben om iets in de pap te brokkelen te hebben. Dus er was een enorme expansiedrift. Nu hebben we de maximale invloed, we liggen goed bij VWS, alle lijntjes liggen er. We hoeven niet groter, we hebben 50% van de wijkverpleegkundigen van heel Nederland. De rest moet allemaal uit nieuwe aanwas komen. Meer moet je niet willen. Nu moet je doorontwikkelen, de interne organisatie meer op poten zetten daar waar nodig, waar het ondersteunend is aan de teams. En dan toch de autonomie hoog houden. Ik denk dus dat de organisatievorm anders moet, dit gaat natuurlijk niet heel erg lang meer goed in Thuiszorgland. Die grote organisaties, daar zijn ze ook mee bezig, of dat anders kan en moet. Of alles eerstelijn moet worden. Laten we hopen dat er over een tijd nog Buurtzorg is. Heb je daar vertrouwen in?


108


> Het moet blijken, misschien in een andere vorm. Ik hang niet zo aan de vorm vast. Alle vormen hebben in tijden gewerkt of niet gewerkt, ze zijn doorontwikkeld in de loop der jaren. Je zou nu toch terug moeten naar de wijkveprleegkundige zoals die vroeger was, zonder protocollen, gewoon maar doen wat je goed leek, wat je goeddunkt, wat je ooit op je opleiding gehad had, nooit een scholingsbeleid, niemand die de blinde vlekken ziet, snap je? Ik vraag ook altijd als ze zeggen, terug naar vroeger! Maar was dan dat zo goed? Er moeten ook iets van protocollen zijn waaraan je moet spiegelen. Hoe weet ik anders wat goede zorg is? Wat dat betreft zie je de afgelopen jaren dus een enorme professionalisernig. > Ja, natuurlijk! En ook binnen Buurtzorg heb je van die ego's die vinden dat ze dat allemaal niet meer nodig hebben. Maar hoe weet je nou hoe je het goed doet? Zij accepteren dat het van de klanttevredenheid komt. Maar de cliënt weet niet wat jij weet en wat je niet weet. Die vertrouwt jou als persoon. Dat is een groot goed. Ik kan alleen met ze in discussie gaan, ik kan een balletje opwerpen. Het is aan hun. En als ik het balletje te vroeg opwerp dan vinden ze het prima als ze me een half jaar niet zien . Het is ook zoeken. Ik moet bij hun kijken wat ik kan krijgen, maar ik geef ook terug. (Ingrid vertelt een casus waarbij in een team twee teamleden hebben besloten zelf een nieuw team te willen oprichten, waardoor er een hoop heibel ontstaat. Iedereen springt bij met de feestdagen, behalve die twee. Achteraf clasht dat, maar dan blijkt er al een half jaar van alles te spelen. Uiteindelijk hebben ze elkaar weer als groep gevonden, mocht dat toen niet gelukt zijn zou Ingrid hen geadviseerd hebben dat een van de teamleden op zou stappen, iets dat ze in zo'n geval niet erg zou vinden). Ik denk dat we aan het einde gekomen zijn van dit interview. We zijn al een tijd bezig, het is inmiddels bijna weer zeven uur, ik wil je niet langer ophouden. Heb je als laatste nog iets dat je me wilt meegeven voor mijn onderzoek, of iets dat we niet behandeld hebben maar dat toch erg belangrijk kan zijn? > We zijn steeds meer bezig met kwaliteit, we hebben daartoe mensen gevraagd wie zich daarvoor vrijwillig zouden willen auditten. Maar een externe audit is niet vrijblijvend, dus dat betekend dat we voor de eerste keer naar buiten moeten komen, maar dat er in die teams al wel een behoorlijke mate van transparantie moet zijn, van op welke manier leveren zij kwaliteit van zorg, hoe zie je dat en hoe kun je dat terugvinden. Dat is anders dan de HKZ, dat is iets anders he, dat weet je. Maar dat is belangrijk, dat is uiteindelijk van belang voor ons keurmerk. De vraag is hoe je daar nou mee omgaat. Enerzijds heb je vrijwillige teams en ga je erop vertrouwen dat de mensen zichzelf gaan vasthouden aan de handvatten daarvan. Ga je je ieder jaar beperken op de mensen die zich vrijwillig aanbieden? Of ga je het toch verplichten? . > We hopen op een positief effect waarbij mensen zichzelf gaan afvragen en willen weten of ze inderdaad zelf ook kwaliteit leveren! Maar je hebt altijd een groep die dat minder heeft. Je moet het niet doen bij teams in het eerste jaar, die hebben echt tijd nodig voor zichzelf om alles op orde te brengen. Maar wat gebeurt er in de teams, er is een teamlid mee geweest naar Orlando, eens per zoveel tijd mogen mensen mee op buitenlandse studiereizen, daarvoor moeten ze solliciteren. Dat is dus een heel vooruitstrevend type, maar die zit in een team dat dat veel minder is. Ik ben dus wel heel benieuwd wanneer de tijd in zo'n team rijp is om bijvoorbeeld zo'n audit te ondergaan. Iedere collega heeft wel van die teams. Ik vind het een belangrijke vraag. Is het een kader dat je toch als bestuurder zelf gaat opzetten, zodat mensen gaan afvragen of ze zelf hun dingen op orde hebben en de audit willen doen, of laat je het bij de teams zelf liggen. Laat je het zelfsturend. Ik vind het echt een lastige vraag. Tot nu toe heeft het overigens altijd erg positief uitgewerkt, als er nieuwe ontwikkelingen waren bij een team, dan wilden andere teams dat ook. . Wouter ten Have, Mei 2011.


109


Bijlage 9: Verslag interview Buurtzorgmedewerkers Houten 2

Verslag interview Buurtzorgmedewerker Houten Datum: 22 februari 2011, 12.30 – 14.00 Locatie: Buurtzorg Houten, Standerdmolen 6 te Houten Geluidsfragment: 19700101_143225.m4a Buurtzorg Houten houdt kantoor in een pand waarin ook andere zorginstellingen gevestigd zijn, midden op een kantorenpark vlakbij het centrum van Houten. Het pand oogt groot en er is redelijk wat activiteit: op de benedenverdieping zit een fysiotherapeut, een praktijkruimte en een lijstenmakerij. Wanneer ik op de tweede verdieping kom en aanklop bij het Buurtzorgteam, blijkt dat de teamleden nog zitten te vergaderen. Ze verwelkomen me en vragen me erbij te komen zitten zodat ze de vergadering kunnen afronden. De ruimte is anders dan dat ik tot nu toe gezien heb: op een positieve manier zie je dat er hier al een tijdje gewerkt wordt! Ook hier is de vergaderruimte het middelpunt van de ruimte, daarom heen staat een bureau met een laptop, wat ladekasten en een tafeltje met een koffiezetapparaat. Nadat de laatste cliënten zijn besproken, richten ze zich tot mij. Na een korte inleiding, besluiten we het interview gezamenlijk aan te gaan. Oorzaak... De teamleden vertellen de ontstaansgeschiedenis van het team. Allemaal zijn ze werkzaam geweest bij andere zorginstellingen in de omgeving van Houten. Gedurende langere tijd waren velen van hen ontevreden over de invulling van de zorg zoals dat vormgegeven werd door de organisaties. Het denken in tijdseenheden was hierbij de grootste frustratie. In de omgeving van Houten zitten erg veel thuiszorginstellingen en daarom is er ook een grote mate van concurrentie. De organisaties wilden daarom zoveel mogelijk zorg blijven leveren tegen een zo laag mogelijke prijs. Dit vertaalde zich binnen de organisatie in een werkwijze waarbij de verpleegkundigen enorm werden gekort op hun tijd: er dienden zoveel mogelijk cliënten te worden voorzien van zorg binnen een zo kort mogelijke tijd. Zorg werd hierbij als product gezien. De verpleegkundigen merkten daarom een steeds groter verschil op tussen hun visie op zorg en de visie van de organisatie, iets dat in de loop der tijd voor steeds meer wrijving zorgde. Samenstelling... Het team bestaat nu uit zes verpleegkundigen en vijf ziekenverzorgenden. De meesten daarvan hebben al jarenlange ervaring in de verpleging en kennen het klappen van de zweep. Ongeveer twee jaar geleden kwamen ze in aanraking met Buurtzorg, veelal via de media. Vervolgens hebben ze besloten om informatiebijeenkomstenen van Buurtzorg bij te wonen en hebben ze gekeken bij al bestaande teams. Het was niet heel eenvoudig voor de teamleden om over te stappen naar Buurtzorg. Ondanks dat er genoeg alternatieven waren [genoeg alternatieve zorginstellingen in omgeving Houten], hadden ze allemaal te maken met een uitwerkperiode. Wanneer ze bij de organisatie aangegeven hadden te willen vertrekken, bleek dat hun leidinggevenden in ieder geval geen vertrouwen hadden in het Buurtzorgconcept. De teamleden herkennen in lichte mate de negatieve reacties die destijds ook in het landelijke nieuws geweest zijn [waarbij verpleegkundigen werden belemmerd hun overstap te maken]. Een van de teamleden heeft zich een maand later aangesloten bij het team omdat ze het allemaal even wilde aanzien en omdat ze een langere uitwerkperiode had. Een ander is er pas echt later bijgekomen. Verder is de samenstelling groep vanaf het begin stabiel. Het valt me op dat het allemaal assertieve vrouwen zijn, die redelijk 'hard' zijn in hun organisatievoering maar daarnaast vol passie over hun vak kunnen praten. Het zijn allemaal verpleegkundigen en ziekenverpleegkundigen (niveau drie, vier of vijf). Het voordeel van een team met alleen maar verpleegkundigen is dat ze allemaal dezelfde zorg kunnen leveren. Taken en verantwoordelijkheden... De teamleden geven aan dat ze allemaal verschillende capaciteiten hebben. Sommige leden hebben ervaring met bepaalde taken die ze in vorige organisaties waar ze werkzaam waren hebben uitgevoerd. De verdeling van de taken gaat dan ook eigenlijk vanzelf. De taken zijn echter wel officieel verdeeld; een van de teamleden houdt zich bezig met de planning en wordt daarvoor ook verantwoordelijk gehouden. Een ander houdt zich bijvoorbeeld meer bezig met de PRzaken. Op zich hebben zich hiermee nog geen problemen voorgedaan; enige vervanging is in de groep wel aanwezig. Wanneer een van de leden bijvoorbeeld zou uitvallen door ziekte, is er altijd wel een ander teamlid dat deze taken op zich kan nemen. Bovendien is het Buurtzorgweb zo eenvoudig ingericht, dat alle leden dit zouden kunnen doen. Wanneer ik vraag naar de officiele rolbeschrijvingen van de teamleden zoals ik die ken van het team in Oirschot/De Beerzen, blijkt dat ze hiermee niet bekend zijn. Dit team heeft de rollen verdeeld naar taak, niet naar rolpatroon. Teams hebben dus de vrijheid om dit op hun eigen wijze in te vullen. Coaching en leiding vanuit de organisatie...

2

Omdat het geluidsfragment van dit interview verloren is gegaan is er besloten een verslag te maken van het interview. Dit interview is voorgelegd aan het team voorafgaand aan de analyse.


110


Het team geeft aan geen behoefte te hebben aan meer leiding vanuit de organisatie. Tijdens de opstart van het team is het erg fijn dat er een teamcoach is die helpt om het team op de rails te krijgen. Het team geeft aan blij te zijn met de regiocoach. Wanneer nodig kunnen ze de coach om verdere hulp vragen, maar structurele steun is niet nodig. Meestal komen ze er zelf met het team wel uit. Kwaliteit... Het team denkt dat kwaliteit van thuiszorg vooral zit in de eigen verantwoordelijkheid om zowel tijd als aandacht te kunnen besteden aan de cliënt. Bij Buurtzorg kan het team ook betere zorg geven omdat er met efficiënte professionals gewerkt wordt. Daarnaast is het belangrijk om een uitgebreid zorgaanbod te hebben, zodat de cliënt zoveel mogelijk zorg bij een partij kan halen. Een cliënt heeft niets te maken met efficiency of productiecijfers, maar wil gewoon zorg krijgen. Bij Buurtzorg kan het team ook betere zorg geven, omdat daar de tijd voor is. Doordat de teamleden simpelweg langer bij de cliënt over de vloer zijn, kunnen ze ook meer indiceren. De cliënten worden niet in een ochtend gepropt, waardoor het team ervoor kan zorgen dat de tijd die de cliënt geindiceerd krijgt ook daadwerkelijk krijgt, zodat er ook de ruimte ontstaat om tijd te nemen voor de cliënt. De teamleden gaan goed met de indicaties om: wanneer er meer zorg nodig is wordt dit aangevraagd. Daarop kan vervolgens aanvullende zorg worden verleend. Ook gaat er maar een verpleegkundige naar een cliënt, zodat er niet eerst een verzorgende naar iemand gaat om te wassen en een verpleegkundige vervolgens komt om de wond te verzorgen. Dit scheelt natuurlijk ook tijd in de indicatie. Het zijn misschien voor de handligende argumenten, maar ze zorgen allemaal dat Buurtzorg een hoge kwaliteit van zorg kan leveren. Een van de teamleden wijst me hierbij nog eens op het belang van de insteek die je hebt als verpleegkundige om de zorg te verlenen. Van oudsher hebben verpleegkundigen een centrale plek binnen de wijk en regelen zij veel meer dan alleen de zorg. Deze centrale plek is in de afgelopen jaren steeds meer afgepakt. 'Het is dan ook een verademing om bij een organisatie als Buurtzorg te werken'. Ik herinner mij hoe een van de teamleden me vertelt weer trots te kunnen zijn op haar werk. PR, zorgvraag en omgeving van de organisatie... Het Buurtzorgteam heeft door de vele concurrentie op de thuiszorgmarkt in Houten wel last van de aanbod van cliënten. Ze vertellen me dat de huisartsen in Houten een contract hebben met een grote thuiszorgorganisatie, waardoor cliënten nooit direct naar hun worden verwezen. Het team slaagt er dan ook niet in om daar tussen te komen; helaas blijkt het contract hierbij belangrijker te zijn. Met het ziekenhuis in Houten hebben ze wel een goede relatie: zij zijn erg blij met Buurtzorg omdat er zulke korte lijnen zijn en omdat het team zeer goed bereikbaar is. Het lijkt er dus op dat de zorgmarkt in Houten sterk ontwikkeld is en daardoor erg complex. Lobbyen binnen de overleggen [zoals bijvoorbeeld het hometeam (zorginstellingen+artsen)] werkt hierbij niet om toch binnen te dringen. Terugkoppeling kwaliteit... Op de vraag of er mogelijkheden zijn om de kwaliteit terug te koppelen binnen de organisatie, wordt in eerste instantie wat terughoudend gereageerd. Wanneer ik nader toelicht dat ik daarmee de mogelijkheden bedoel om bijvoorbeeld hele succesvolle zaken terug te koppelen naar de organisatie, waarbij men dus teamoverstijgend bezig is, weten ze in eerste instantie geen voorbeeld te noemen. 'Je kunt dingen wel op het web zetten, de teams kunnen dat idee dan eventueel overnemen'. Via Buurtzorgweb wordt dus alles wel teruggekoppeld; iedereen kijkt daar dagelijks op. Ook wanneer een team inhoudelijke vragen heeft aan de organisatie wordt dat meteen opgepakt. In het verleden is er wel eens contact geweest met andere teams om te kijken hoe zij dingen aanpakten, om dit vervolgens mee te nemen naar het eigen team. Vooral in de beginperiode is dit het geval geweest. Daarnaast is er de Buurtzorgacademie; een initiatief van Buurtzorg waarin verpleegkundigen zich verdiepen in hun professionele rollen rond de zorg aan de cliënt thuis, de mantelzorg en de buurt. Hierbij ligt de nadruk op zorgoverstijgend denken. Dit is niet alleen in het leven geroepen om de kwaliteit van de medewerkers op een hoger niveau te krijgen, maar ook om de verpleging als professionaliteit verder te ontwikkelen. Je bent hierbij op een hoger niveau bezig met je vak. Dat de teams allemaal opnieuw moeten beginnen, vanaf niets tot iets, vinden de teamleden geen probleem. Het is juist een belangrijk ontwikkelingsproces waarin veel geleerd wordt. Niet alleen het leren om te gaan met elkaar en de systemen van Buurtzorg is hierbij belangrijk, maar misschien is het wennen aan de vrijheid wel het belangrijkste van dit proces. In het begin was het wel onwennig om dingen zelf te regelenen, maar dit kwam voornamelijk doordat deze vrijheid in de andere organisaties helemaal was afgepakt. Buurtzorgweb... Tijdens het doorlopen van Buurtzorgweb viel me op dat ook dit team ruim binnen de gestelde indicatie de zorg kan verlenen. In sommige gevallen is het nodig om te indicatie bij te stellen. Wanneer er geen indicatie is kan het team ook geen zorg verlenen, de tijd van de verpleegkundigen moeten wel op een bepaalde cliënt gedeclareerd kunnen worden. Teamleden zijn zich hiervan bewust. Het Buurtzorgweb geeft ook uitgebreide informatie over de speciale vakgebieden van de verpleegkunde, waarin de teamleden zich kunnen laten bijscholen of meer informatie kunnen vinden over specifieke vakhandelingen. De leden geven aan dat het inderdaad verleidelijk is om veel tijd kwijt te zijn aan het


111


Buurtzorgweb, maar ik merk op dat ze zelf goed kunnen aangeven wanneer ze vrij zijn en zich dus dan ook niet bemoeien met het werk. Wouter ten Have, februari 2011. Bijlage 10: Verslag bijeenkomst Buurtzorg +


112


Bijlage 10: Verslag bijeenkomst Buurtzorg + Datum: 15 februari 2011, 12.00 – 14.15 Locatie: Buurtzorg Oirschot, Koestraat 4C te Oirschot. Aanwezigen: Buurtzorgteam Oirschot en Buurtzorgteam De Beerzen, Sander Willems (Ergotherapeut), Myrthe Boss (Thuiszorg fysiotherapeute), Janet Riezebos (Buurtzorg +) Buurtzorg + is een aanvulling op de reguliere Buurtzorgservice. Door de fysio- en ergotherapeut een centrale plaats te geven in de wijkverpleging kan er beter preventief worden ingegrepen. Janet Riezebos introduceerde deze werkwijze na jarenlange ervaring in Engeland, waar ze als fysiotherapeute een veel centralere rol had binnen de wijk. Daar is in de jaren tachtig een samenwerkingsverband ontwikkeld, de zogenaamde community-care, als anticipatie op de vergrijzing. Janet Riezebos heeft vervolgens in Almere gewerkt waar ze een achterstand in deze samenwerking opmerkte. Na een uitgebreid onderzoek naar de behoefte naar fysiotherapie, wachttijden, verwijzingen en interventies besloot Janet Riezeman samen met Noor Kouwenhoven dat deze samenwerking niet alleen in Almere noodzakelijk was, maar in heel Nederland. Vooraf aan de vergadering was er een uitgebreide lunch georganiseerd door de buurtzorgmedewerkers. De sfeer was hierdoor informeel en gezellig; iedereen kreeg zo de gelegenheid om met elkaar in gesprek te komen. Rond half een begint de officiele vergadering over het thema Buurtzorg+. Janet Riezeman vertelt haar geschiedenis in Engeland en de kansen die ze voor de samenwerking van wijkverpleegkundigen en fysiotherapeuten in Nederland zag. Iedereen is doodstil en luistert aandachtig. 'Fysiotherapie en thuiszorg wordt vooralsnog veelal gescheiden aangeboden, hoewel het een prima aanvulling kan zijn', aldus Janet. Wijkverpleging is erop gericht om de cliënten zelf zo lang mogelijk thuis veilig zelfredzaam te zijn. 'Jullie komen ongetwijfeld vaak in een situatie waarbij je merkt dat een cliënt minder zelfredzaam wordt. De conditie neemt bijvoorbeeld af, er beginnen zich gevaarlijke situaties voor te doen of er zijn andere zaken waarmee de cliënt makkelijk geholpen kan worden. Jullie proberen dan de kleine problemen op te lossen, want wijkverpleegkundigen werken oplossingsgericht.' Echter, met kleine aanpassingen of oplossingen kunnen de cliënten vaak zelf weer beter op weg. Bovendien kunnen de Buurtzorgmedewerkers hierdoor zelf ook vaak minder fysiek worden belast. Na een klein voorstelrondje waarin iedereen vertelde hoe lang ze al in het vak zaten en hoe lang ze al bij Buurtzorg aan de slag waren, kwamen Sander Willems en Myrthe Boss aan het woord. Ze noemden heel helder een aantal punten en voorbeelden waarvan zij dachten dat ze de cliënten van Buurtzorg iets te bieden hebben, bijvoorbeeld valpreventie, communicatieproblemen, het leren omgaan met hulpmiddelen, problemen rondom energie en dagplanning, etc. Samen met Janet maakten ze duidelijk dat het niet altijd om langdurige sessies hoeft te gaan, maar dat door eenmalige tussenkomst van een therapeut al veel gedaan kan worden. Al gauw rees de vraag hoe dit financieel geregeld kan worden, bij inzet van een therapeut ontstaan er natuurlijk kosten die niet altijd vergoed worden door een zorgverzekeraar. In veel gevallen blijken deze kosten declarabel te zijn, in sommige gevallen draait de cliënt hier zelf voor op. Uit de reacties van de Buurtzorgmedewerkers blijkt dat ze vrijwel meteen kansen zien voor deze samenwerking. Velen kunnen meteen een aantal cliënten opnoemen waarbij ze denken dat hulp van een therapeut meteen behulpzaam zou zijn. Janet wijst op het feit dat er vaak enorm veel mogelijkheden zijn, maar dat de koppeling tussen het probleem en de oplossing via de therapeut moet groeien. Om de samenwerking een goede basis te geven, worden er direct telefoonnummers uitgewisseld tussel Sander en Myrthe en de Buurtzorgmedewerkers. Niet alleen om meteen door te verwijzen, maar ook voor de informatie blijkt dit zeer nuttig te zijn. Janet geeft aan dat er momenteel zo'n vijftig Buurtzorgteams de '+' methode hebben geimplementeerd en dat er nog zo'n dertig op de rol staan. De teams die er al mee werken zijn zeer tevreden en achter de samenwerking van grote meerwaarde. Omdat niet elke cliënt thuis fysiotherapie krijgt, maar bijvoorbeeld zelf naar de praktijk komt, is het noodzakelijk om dit te rapporteren. Zo weten ook de Buurtzorgmedewerkers wat er aan de gang is, en kan de therapeut op zijn beurt zien hoe de thuissituatie is. In de bijeenkomst wordt afgesproken hier allemaal over na te denken en dit concreet te maken in een volgende bijeenkomst. Dan zullen ook de eerste cliënten inhoudelijk worden besproken. Er wordt voorgesteld een periodiek overleg te organiseren, waarbij de therapeuten en de teamleden samenkomen om de gang van zaken te bespreken en te bekijken waar er nog kansen liggen. De vraag rees ook hierbij al gauw hoe deze tijd bekostigd zou gaan worden. De therapeuten kunnen deze tijd helaas niet verhalen, echter de buurtzorgmedewerkers kunnen wel een deel van de kosten declareren op de cliënten. Er moet bij inzet van een therapeut altijd dingen geregeld worden voor de cliënt. Dit kan verschillen van een telefoontje naar de ergotherapeut of zorgwinkel, of bijvoorbeeld de tijd die er geinvesteerd wordt om samen met de therapeut thuis bij de cliënt te gaan kijken wat er anders kan en wat de mogelijkheden zijn. In zo'n geval wordt er bovenop de tijd die er al aan verpleging en verzorging 'geschreven' wordt op deze cliënt, nog een kwartier gedeclareerd. Voor elke cliënt die gebruik maakt van de service van Buurtzorg+ is dit


113


dezelfde tijd, zodat er geen gedoe ontstaat rond exacte minuten. Janet geeft aan dat er in bijna alle teams blijkt dat Buurtzorg de zorg en verpleging kan leveren binnen de geindiceerde tijd van de cliënt. Er blijft dus altijd wat tijd over, waardoor dit kwartier geen probleem vormt en niet ten koste gaat van de zorg die reeds geleverd wordt. Mocht dit toch een probleem zijn in een bepaald geval, zal het sowieso nodig zijn dat de zorgtijd voor de cliënt opnieuw geindiceerd wordt. Ik benadruk deze wijze van declaratie nadrukkelijk, omdat het inzicht geeft in de wijze waarop Buurtzorg zo succesvol met tijd en middelen weet om te gaan. Tijdens de bijeenkomst valt het me op dat iedereen bijzonder geinteresseerd is en meteen wel mogelijkheden ziet in de samenwerking. Daarbij wordt op zeer constructieve wijze meteen gezocht naar invulling van de samenwerking. Vrijwel meteen worden er afspraken gemaakt en heldere doelstellingen geformuleerd. Notulen van de vergadering worden spoedig op het Buurtzorgweb geplaatst.


114


Bijlage 11: Verslag A.V. Buurtzorgteam Oirschot - De Beerzen Verslag algemene vergadering Buurtzorgteam Oirschot en De Beerzen Datum: 15 februari 2011, 14.15 – 15.00 Locatie: Buurtzorg Oirschot, Koestraat 4C te Oirschot. Aanwezigen: Buurtzorgteam Oirschot en De Beerzen Na de bijeenkomst van Buurtzorg+ vond er aansluitend een regulier teamoverleg plaats. Eerst werden er een aantal zaken besproken die beide teams aangingen. De teams bespraken daarna hun cliënten apart, waarover ik inhoudelijk niets zal vermelden. Wel zal ik een aantal dingen bespreken die me procesmatig opvielen tijdens de bijeenkomst. De voorzitter van de vergadering opende op deskundige wijze de vergadering en liep helder een aantal agendapunten af. Hierbij werd bijvoorbeeld het bestellen van de teamkleding besproken en het versturen van de brief waarin het oude team aangeeft dat ze zich opsplitsen. Binnen Buurtzorg spreken ze echter zelden van splitsen, maar zeggen ze dat er twee nieuwe teams ontstaan. Ondanks dat de brief al twee weken op het Buurtzorgweb geplaatst was en de leden hun commentaar hadden kunnen geven, bleek dat er nog veel onenigheid was over kleine inhoudelijke dingen. Daarnaast werd er besloten dat de brief per team werd verspreid onder de cliënten, relaties en oud-cliënten. Men merkte op dat dit zorgvuldig gedaan moest worden, omdat het anders een beetje klunzig en niet professioneel zou overkomen. Ook enig profileringsdenken lijkt het team niet vreemd. Daarna werd er besloten om per team de cliënten even kort te bespreken. De groep werd opgesplitst en elk team besprak de cliënten aan een eigen kant van de vergadertafel. Een van de teamleden gaf aan dat een bepaalde cliënt wat problemen gaf. Niet alle teamleden verlenen momenteel zorg aan de cliënt, hoewel ze allemaal de cliënt kennen zijn er maar twee of drie teamleden die daadwerkelijk over de vloer komen. Het liep niet zoals het zou moeten gaan en de veelheid aan organisaties die thuis zorg kwamen verlenen leidde tot frustraties bij de echtgenoot van de cliënt. Tijdens de bespreking in het team vielen mij drie zaken erg op. Doordat het team zo klein is en elk teamlid de situatie kent, is er veel begrip en inlevingsvermogen. Suggesties van andere teamleden zijn daardoor meteen erg scherp, afgewogen en bruikbaar. Daarnaast werd er gewezen op het belang van de cliënt zelf. Wanneer de echtgenoot tot veel problemen leidt, mag nooit vergeten worden dat het eigenlijk om de cliënt zelf gaat. Zijn of haar mening mag nooit ondergeschikt raken in het verhaal, iets wat belangrijk is om zo nu en dan te benadrukken. Verder viel me op dat het teamdenken erg constructief kan zijn. Zo merkte een van de teamleden op of het dan wellicht niet verstandig was om eens te heroverwegen welke zorg er ingezet werd bij deze specifieke cliënt. Er is dus zeker een zekere mate van zelfreflectie aanwezig, die vooral tijdens een teambijeenkomst naar voren lijkt te komen. Daarnaast viel het me ook op dat de verschillende rollen van de teamleden goed naar voren kwam. Het is heel helder wie de voorzitter is. Niet alleen neemt ze de punten door, maar ook houdt ze orde in de groep. Het is bijzonder hoe de verschillende teamleden vanuit hun rol naar een probleem of onderwerp kijken. Tijdens de bijeenkomst reist bij mij de vraag in hoeverre Buurtzorg de medewerkers een nieuwe vorm aanreikt om hun werk te organiseren. Wellicht is het een 'way of life'?! Wouter ten Have, februari 2011.


115


Bijlage 11: Verslag interview Wijkverpleegkundige TZR Verslag interview Wijkverpleegkundige Thuiszorg Rotterdam Datum: 27 april 2011, 17.00 – 18.30 Locatie: Thuiszorg Rotterdam, locatie Voorburghstraat Geluidsfragment: 20110427.142641.mp3 + 20110427.145520.mp3 Na een korte introductie van mijn onderzoek waarin we al gauw op de hectiek in de thuiszorgwereld komen, geeft ze aan dat ook zij achter Buurtzorg aan moeten. Go with the flow, met Buurtzorg is dat allemaal begonnen. Hoe kom je zelf meteen op Buurtzorg? Is dat erg bekend hier? > Jaja, zeker, we hebben hier, het is alweer een aantal jaar geleden, toen hebben we hier ook een reorganisatie gehad. Die ging helemaal niet goed. Dat was echt, toen ging het echt heel erg slecht binnen Thuiszorg Rotterdam, dat was echt niet fijn. En toen startte Buurtzorg net. En hij, die Jos, is heel erg persoonlijk. En toen hebben wij eens een mail gestuurd naar hem, goh, wij zijn heel erg geinteresseerd hoe dat allemaal gaat bij jullie. Nou, echt dezelfde avond nog hing hij aan de lijn. En toen hebben we een afspraak gemaakt met hem. En toen zijn wij met het hele team, toen is hij bij ons thuis gekomen bij een van ons. En toen hebben we gepraat met hem, toen is echt ons halve team ook leeggelopen. En een aantal zijn naar Buurtzorg echt gegaan, en een aantal naar Careyn gegaan. Maar toen is Buurtzorg echt, daardoor in beeld gekomen. Maar dat was toen nog echt helemaal los van onze managers. Dat hebben we eigenlijk een soort van stiekem gedaan. Wat vonden ze daarvan? > Achteraf hebben we het wel gezegd hoor. Prima. En dat er een heleboel weggingen, dat was ook logisch. Want het was ook echt niet meer houdbaar. En de managers zeiden ook dat als je het hier echt zo rot hebt, dan moet je maar iets anders gaan zoeken. En dat hebben er een heleboel gedaan. Okay, aardig om te horen. Buurtzorg is inderdaad een van de organisaties die ik ook onderzoek. > Leuk, ja fascinerend. Kijk, om maar meteen met de deur in huis te vallen. Het bijzondere van Buurtzorg is dat het een hele nieuwe organisatie is. En het is interessant om te kijken bij de bestaande organisaties hoe ze die vertaalslag gaan maken naar de nieuwe thuiszorg. > En dat is heel moeilijk! Precies, dat is veel lastiger omdat je te maken hebt met oude patronen en er is veel meer bestuur. Het lijkt me een uitdaging om ook juist die bestuurslagen om te vormen. Je hebt daarbij te maken met een hele cultuurverandering bij de bestuurslagen. > Ja, maar niet alleen dat, ook wij! Want dat is aan Buurtzorg het grote verschil volgens mij, allemaal nieuwe mensen. Allemaal zwaar gemotiveerd. En wij zitten al jaren in deze vrij toch logge organisatie, dat is thuiszorg gewoon. En zie dan maar eens zo'n cultuuromslag te bewerkstelligen. Dat is niet makkelijk. Ik denk dat we binnen een aantal jaar toch de eerste veranderingen zullen gaan zien in de thuiszorgorganisaties. Je ziet al wel op de werkvloer een nieuwe houding tegenover het thuiszorgwerk ontstaan. Dat is aardig om te zien. > Maar we zijn er nog lang niet! Het is denk ik interessant om te volgen hoe Buurtzorg zich ontwikkelt als ze groter worden. Ik weet nog wel toen Jos bij ons was, hij vertelde hoe hij een vrouwtje dat bij hem werkte, die moest elke keer heel erg ver van klant naar klant. Toen zei Jos, ik heb nog wel een scooter, die gebruik ik toch niet, dus toen heeft ie dat vrouwtje een scooter gegeven. Dat is natuurlijk superromantisch! En op Youtube heb ik nog wel wat meer van die mooie dingen gezien. Dat klopt, ik denk dat de focus daarbij vooral moet liggen op de stafzaken, zoals de loonadministratie. Bij een grotere organisatie hoort een grotere administratie. Het is interessant om te gaan volgen hoe ze dat soort dingen gaan organiseren. > Het kan niet zo idyllisch blijven, het moet ergens groter georganiseerd gaan worden.


116


We zullen het zien in de toekomst! Het is leuk om dat te gaan volgen de komende jaren. Kun je eerst eens vertellen wat je gedaan hebt in de voorgaande jaren, wat je bij Thuiszorg Rotterdam doet en hoe je hier terecht bent gekomen? > Ja, ik heb HBO-V gedaan, in Ede. En daarna heb ik heel veel uitzend-, ik wilde niet meteen gaan werken dus heb even een jaar verder gaan studeren als docent veprleegkundige, in Leiden was dat. Maar daar ben ik toen mee gestopt want ondertussen werkte ik al heel veel via het uitzendbureau. Ik heb heel lang voor de COA gewerkt, cetraal orgaan voor de opvang van asielzoekers. En toen kwam ik toen ook langzaam in de weekenden hier bij de thuiszorg. En na een aantal, eigenlijk best wel vrij snel, hebben ze me gevraagd om in vaste dienst te komen. Dat vond ik heel eng, want wij wilden ook nog veel reizen. Maar ik heb het toch gedaan, en toen ben ik een jaar gaan werken en een jaar gaan reizen. En toen een sabbatical. En dat is meteen wel heerlijk aan thuiszorg, het is zo lekker vrij. Ik had gewoon m'n vaste baan, en ik kon een jaar weggaan, en mn baan hield ik. En dat heb ik later nog een keer gedaan. Dus uiteindelijk ben ik er twee keer een jaar tussenuit geweest, maar altijd in vaste dienst gebleven. Ik werk gewoon als wijkverpleegkundige hier, en ik heb wel een tijd lang na de reorganisatie, toen waren alle planners eruit en toen was ik ook zwanger en toen ben ik gaan plannen. Dat heb ik heel lang gedaan. Toen heb ik en gepland, veel gepland, en een klein beetje de wijk in. En toen daarna weer helemaal de wijk in. En nu, omdat ik HBO-V heb gedaan, wordt je een soort van aangewezen, met de hele reorganisatie van Thuis in de Buurt, ben ik dus coordinerend wijkverpleegkundige. Dat is een rol, geen functie. Dat is dus bij 'Thuis in de Buurt'? > Ja, en daarbij is nu ook nog gekomen dat we een opleiding volgen. Nou, in principe moeten alle coordinerend wijkverpleegkundigen dat doen, je wordt geacht dat te doen. Het is ook een cadeautje van Thuiszorg Rotterdam, je krijgt dat. Ik doe nu in twee jaar, het eerste jaar van een jaar van een HBO-opleiding van de Leidsche Hoogeschool, management in gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening. En dat is ook helemaal nieuw en dat doe ik er nu naast. Okay, leuk! > Ja, heel interessant. Maar ook best wel moeilijk, het is helemaal nieuw. Ik loop nou bedrijfskunde te doen, en ook wel gewoon verslagen maken. Dat ben je gewoon helemaal niet meer gewend. Maar ik moet wel zeggen, het is heel veel werk maar dat was van tevoren ook allemaal niet bekend hoeveel tijd het zou gaan kosten. Maar ik vind het wel, ik merk wel dat ik het echt erg leuk vind. En toch ook gewoon leuk, om de week even naar school, iets heel anders. Dus, daar komt wel bij, je merkt wel dat je heel erg weinig tijd hebt voor dat coordinerend wijkverpleegkundige, omdat echt te zijn. Want je gaat ook gewoon nog keihard de wijk in. Dus het is nog wel, het is erg, het is per... je merkt op school, daar zitten we met alle coordinerend wijkverpleegkundigen van de hele stad, dat is wel heel leuk en leerzaam. Is dat alleen van deze organisatie? > Alleen van Thuiszorg Rotterdam, ja. Dat is volgens mij omdat we natuurlijk Thuis in de Buurt gingen starten, toen hebben we voor heel veel dingen subsidie gekregen. Ook om opgeleid te worden. En dat is wel voor de eerste keer dat we een echte, een HBO-opleiding krijgen. En niet een intern iets, waar je niets aan hebt. We worden ook niet geacht te blijven hierna. Het is gewoon helemaal puur, we krijgen het gewoon. Daarna mag je gaan en staan waar je wil. Dat vind ik wel heel leuk, dat het een HBO-opleiding is. Maar het is gewoon wel heel veel, alles bij elkaar. En je hebt je gewone werk, en je hebt de opleiding, en je hebt de coordinerend wijkverpleegkundige deel, dat ook nog gewoon heel lastig is. Hoe doe je dat dan? Je werkt niet zo heel veel had ik begrepen. > Ja, ik heb ouderschapsverlof. Ik werk 32 uur eigenlijk, vier dagen per week, maar ik werk dus door dat ouderschapsverlof nu drie dagen per week. En die opleiding. Dus dat is te weinig. Dus ik heb nu m'n ouderschapsverlof gehalveerd, want ik wil gewoon meer hier zijn. Je moet hier, vooral om die zorg te coordineren, je moet hier gewoon meer zijn. Wat er ook bij komt, die meiden van de verzorging die beginnen om zeven uur. Wij beginnen om acht uur. Dus, ik ben niet met... ik ben niet het 'Agniesseteam'. Wij hebben nog heel sterk nu het wijkverplegingsteam, wat om acht uur rond de tafel zit. Dat is Blijdorp, Oude-Noorden, Agniessen en Bergpolder. Dat zijn er vier. Vroeger waren dat twee wijken, Oude-Noorden en Blijdorp, door Thuis in de Buurt zijn we vier wijken geworden. Maar wij zijn nog heel sterk, om acht uur zitten wij rond de tafel. Om zeven uur, dan zijn de verzorgenden, die doen hun ding en die gaan de wijk in. We overleggen wel meer, sinds Thuis in de Buurt. Die meiden en ik, zij bellen mij vaak wel op met dingen. We hebben om de twee weken vergadering. Dan zien we elkaar. Maar het is niet zo dat wij nu, zoals ik het denk dat het moet zijn, dat wij een Thuis in de Buurt zijn, dat je samen met hen opstart, en dat je een team met hun bent. Zo is het niet. Gaat dat wel komen denk je?


117


> Weet ik niet. Zou je dat wel wenselijk vinden? > Nouja, ik denk het wel. Dan, dan... Nu zijn we nog heel los van elkaar, nu zijn we nog erg apart. Toch. En een paar collegas beginnen dan nu wel om zeven uur, maar daar kom je dan ook niet... Dat is al jaren een club die dat allemaal precies zo regelt, die allemaal gedoe hebben onderling. Dus het is wel lastig, dat heeft wel heel veel tijd nodig om dat goed te krijgen. En ik denk dat het wel een vereiste is dat je elke ochtend samen start. Maar dat is haast niet te doen, want wij kunnen om zeven uur wel starten, maar we kunnen pas om half 9 naar de eerte klant. Dan zit je hier anderhalf uur. Dus daar moet nog wel, dat zou nog wel beter moeten. Okay. Kun je vertellen hoe zo'n team er verder uit ziet? > Ik ben dus coordinerend wijkverpleegkundige. Dan is er in principe, een verpleegkundige uit mijn team zit er ook bij. Maar, haar stuur ik naar vergaderingen, zij komt nooit, want zij is, sinds Thuis in de Buurt gestart is, heb je ook de zichtbare schakels gekregen. Heb je daarvan gehoord? Dat is ook iets van de overheid uit, iets gesubsidieerd, dat is niet per se van Thuiszorg Rotterdam. Een zichtbare schakel is een verpleegkundige die in de wijk werkt als wijkverpleegkundige voor de helft van de tijd, en voor de andere helft van de tijd is ze zichtbare schakel. Dan moet je in de wijk, in de wijk ben je een.. hoe zeg ik dat. Dat je bijvoorbeeld ook contact hebt met huisartsen, buurthuizen... > Nou inderdaad, bij buurthuizen enzo. Dat is zij. Dus haar vraag ik niet in zo'n vergadering, want zij werkt 's ochtends in de wijk en 's middags heeft zij zichtbare schakel dingen. Dus in principe zit ze in m'n team, maar daar merken we eigenlijk niets van. Is het dan niet heel belangrijk om haar er juist wel bij te hebben, omdat zij zo in de buurt zit? > Omdat ze zichtbare schakel is? Nee, nou, nee. Dat staat helemaal los van ons. Zij denkt ook, dat is een heel los, ander ding. Ja, nee, dat is niet per se. Maar ik zou haar wel graag, een verpleegkundige, aan m'n zijde hebben bij die vergaderingen en nu merk ik. De verzorgenden weten amper dat zij bij ons team hoort. Nou, haar heb je dus. In wezen heb ik nog een ziekenverzorgende, dat is ook iemand uit het wijkverplegingsteam. Die is nu voor 80% ziek, die gaat mondjesmaat de wijk ik maar die zien we ook niet op vergaderingen. Dat is allemaal niet ideaal he. Dat begrijp je. Ik vertel gewoon precies hoe het nu is. En dan heb je nog tien of twaalf verzorgenden. En dat is eigenlijk van vroeger, helemaal los van het andere team. Die eerste die ik noemde, die komen allemaal van het wijkverplegingsteam. En die anderen, die verzorgenden, die zijn van het verzorgingsteam. Zo ziet het eruit. Zie je daar bijvoorbeeld ook verschillende rollen in? Ik heb gisteren van Loes Schuurs (wijkmanager) begrepen dat het toch niet zo zelfsturend is, dat jullie eigenlijk ver aan het begin staan van de implementatie van zelfsturende teams. Wordt het vanuit de organisatie opgedragen, dat je een aantal vaste rollen hebt? In de thuiszorg zijn er algemeen een aantal vaste rollen bekend. Je hebt mensen die meer voortrekken, mensen die meer volgen... > Klopt, klopt. Die heb je al natuurlijk sowieso een beetje. Maar ook gelijk in het begin, toen Thuis in de Buurt startte, is er al gezegd we moeten een aantal mensen, mensen moeten een rol krijgen. Dus wie wil er bijvoorbeeld de dossiers in de gaten gaan houden. Dan zijn er altijd wel een paar meiden die dat altijd al leuk vonden. Die houden dat dan allemaal in de gaten. Dus ook als ze bij een klant komen, even die dossiers meenemen en bijwerken. Er zijn er twee die de cursussen in de gaten houden. Die moeten er op wijzen wanneer iemand een vervolgcursus moet doen, of jij hebt dit of dat nog niet gedaan, moet je snel doen! Loopt nog allemaal niet heel erg, maar er zijn nu wel een aantal mensen die een rol hebben binnen het verzorgingsteam zeg maar. Hoe kan het dat dat niet zo loopt? > Dat vinden ze heel moeilijk, nieuwe dingen. En ze krijgen heel veel nieuwe dingen op hun bordje. Want ze moeten nu ook zelf gaan plannen. Dat kunnen ze niet. Ik ben er ook helemaal geen voorstander van. En dat is soms wel het lastige van Thuis in de Buurt. Toen het startte, toen hebben ze het heel slim aangepakt. We gaan heel erg op de ontwikkelbenadering, je kreeg het ook op je kaartje, ik zit ook in het ontwikkelingsteam. Hoe wil jij dat Thuis in de Buurt eruit gaat zien, vroegen ze dan. Dus heel veel gepraat, heel veel lunches en leuke dingen. En nu merk je uiteindelijk, dat toch, heel erg top-down wordt gezegd hoe het moet. Ik kan echt niet zeggen: jongens, zullen wij het met ons team zo en zo aanpakken. Waarom niet?


118


> Nou, er zijn regels. Je moet het zo en zo en zo doen. Staan er sancties op? > Ja, en... mijn manager, is natuurlijk ook hun manager, en zij is wel echt de manager. Dat is ook een rol, maar die meiden zijn ook nog heel erg gewend: alles aan Anne-Marie vragen, alles aan Anne-Marie vragen. De manager. Maar in die zin kunnen wij ook niet veel zelf beslissen. Ik ben echt heel erg tegen, dat die mensen zelf gaan plannen. Dat is helemaal niet hun ding! Je hebt een aantal planners, toch? Je hebt op stadsniveau een planner... en verder? > Nou, nee, dat weet ik niet. Vroeger, kijk, toen had je gewoon een vaste planner op de wijk. Die er gewoon vijf dagen in de week is, of met z'n tweeen, dat er altijd een vast iemand is. Die kent de klanten, de collega's, die weet precies welke klant bij welke collega pas. En nu, moeten wij zelf gaan plannen. Dat moeten wij ook zelf gaan doen. Maar, de verzorging, dat wij zelf moeten plannen is okay. Maar ook dat is niet handig, want de ene dag plant de een, dan de ander. Dat is gewoon niet handig! Er gaan gewoon dingen vergeten worden. Maar nu moeten die verzorgenden ook gaan plannen, die meiden die daar helemaal geen verstand van hebben, die dat helemaal niet in zich hebben. Dat moeten we helemaal niet willen. En wat zie je heel erg, die meiden zijn sowieso al van heel erg snel ruzie. En wat zie je, nu worden er twee aangewezen, ze moeten zelf zeggen dat ze het heel graag willen, maar t gaat van 'Ah, dat kan jij wel', en die gaan dat dan doen. Maar die krijgen het natuurlijk hartstikke op hun bordje van de rest. "En het was een zooitje gisteren, wie heeft er in vredesnaam gepland!" Ik zou dan zeggen, ik wil dat niet. Ik wil gewoon een vaste planner, maar dat is te duur. De vaste planners gaan er nu ook uit. We hebben een zorgadministratie zitten op de Coolsingel. Die gaan er nu uit, die worden ontslagen. Want we hebben nu een nieuw planningssysteem waarmee we werken, en daarmee is planning, is registratie. Dus we hoeven niet meer alles op kleine briefjes te schrijven. Dat is ook heel onlogisch. Dat wij eerst een planning krijgen in Excel, dan moeten we het overschrijven op een papiertje, dan ga ik naar de zorgadministratie, dat moeten de meiden dan weer in de computer zetten. Maar nu krijgen we zo'n papier, waar de planning opstaat, maar dat klopt dan weer niet altijd, dus dat moet je aanpassen, maar de zorgadministratie die gaat verdwijnen, dus dat aanpassen moet dus ook wel gebeuren, dus die paar planners die er nog zitten, die moeten dat gaan doen. Dus dat wordt allemaal heel erg tricky. Daar ben ik wel erg bang voor. Het gaat allemaal heel erg snel en tegelijk. Mis je dan niet stabiele structuur? Buurtzorg heeft een nieuw softwaresysteem opgezet, waarin de administratie gelijk is aan de planning en de registratie. Iedereen kan daarop inloggen... > Ja, ik ken het. Prachtig he? Ja, mis je dat niet? Waarom denk je dat het er niet is? > Ik mis het heel erg! Geld. POS was geloof ik gratis, dat is het werksysteem. Dat mis ik heel erg. Echt een gemiste kans. We hebben hier heel vaak interim planners hier zitten, en die zeggen dan, bij andere organisaties! En dan loggen ze even in en dan zie je iets, dat is echt geweldig. Kun je dat dan niet... Waarom valt het kwartje dan toch niet? > Ik weet het niet. Oude patronen, structuur. Dat is heel jammer. Ik denk dat het een goede basis is van waarmee je heel ver kunt komen. > Ja, dan hebben mensen ook inzicht in hun eigen dingen. Maar dat gaat hier echt niet gebeuren hoor. Zonde, denk ik. Je zegt dat je behoefte hebt aan een planner, maar hebben de mensen ook behoefte aan een leider? > Ja, dat hebben ze. We hebben zo van een zelfsturend team moeten we gaan worden, en dat is niet voor iedereen heel makkelijk. Dus dat moet geleidelijk. Maar toen, toen we nog op de Coolsingel zaten, toen hadden we een onwijs aardige manager, maar die functioneerde niet als manager, maar toen werden we uiteindelijk als vanzelfsprekend, het kon niet anders, een zelfsturend team. Toen hadden we geen manager meer, en dat ging eigenlijk heel erg goed. Maar nu is alles weer opgelegd, en vooral met de verzorgenden, die hebben heel sterk een leiding nodig. Ik merk aan mezelf dat ik dat vooral wanneer ik een vergadering voorbereid, als ik dat met de manager samen doe, als ik haar dan hoor, dat ik denk, oeh, dat zou ik zelf zo helemaal niet kunnen of willen. Een beetje zo van oe, ik ben de juf, en de baas. En ik vertel jullie hoe het moet. En dat hebben zij misschien ook wel nodig. Maar ik hou gewoon van lekker overleggen en zo van joh zou jij dit niet willen doen? Nou, nee echt niet jouw ding? Dan moet iemand anders dat maar doen. Maar nee, nu wordt er heel


119


snel 'dat kan ze wel, zet haar naam er maar op, dan doet ze het wel'. Dat is heel raar, dat kun je niet zomaar zeggen. Moet ik daar ook wel een middenweg in vinden, dat vind ik sowieso wel erg moeilijk. Het is een hele andere cultuur, die verzorgenden. En ik vind dat soms best wel moeilijk. Kun je daar eens dieper op ingaan? Wat is daar nou het precieze verschil tussen? > Heel heel, dat zijn ten eerste, die werken al jaren samen en die hebben allemaal ruzies van vijftien of twintig jaar geleden. En daar weet ik allemaal niks van, en daar wil ik ook niets van weten, maar in vergaderingen, als je niet uitkijkt dan gaat het daar de hele tijd over. Over roddels. Nu is de grootste roddel weer de hoofd-ZoCo. ZoCo is een zorgcoordinator. Maar er is een iemand die heeft zichzelf hoofd-ZoCo genoemd. Daar gaat het dan over, maar ze zeggen niet wie. Zeg gewoon even waar het op staat, daar kun je wat mee. En toch ook wel gewoon een cultuur van zichzelf wel heel erg goed vinden. En dat ook wel zo graag zeggen. Ik moet daar nog heel erg mee leren omgaan. "Morgen hoeft die mevrouw niet gewassen te worden, want ik ben vrij. Dan wil ze niet gewassen worden. Nee, ze wil alleen maar door mij gewassen worden". Dan moet ik dus eigenlijk zeggen oh, tof. Maar dat vind ik helemaal niet tof, dat vind ik onhandig! Dan kan iemand anders niet zomaar. Dat vind ik moeilijk om mee om te gaan, ik doe dan een beetje bot terug van naja, dat is ook balen, want ze moet wel gewoon gewassen worden. "Ja, maar ze wil dan niet gewassen worden, want ze vindt mij gewoon heel goed zegt ze". Nja... Ze heeft in ieder geval wel een gevoel van trots...? > Naja, , dat hebben ze zo allemaal. Nee, dat vind ik gewoon een beetje. Laatst is er ook een discussie geweest over, een paar mensen hadden wel overuren en een paar mensen niet. Ik denk, handig, vergadering, ik ga even een rondje. Wie komt er uren tekort. En dan is er een die zegt, ik weet niet hoor, ik weet niet. Ik weet niet of ik uren tekort kom. Hoezo, dat weet je niet? Dat weet je toch. Nja, kijk, ik zeg maar zo, de ene werkt tot twaalf uur en dan is ze weg en ik werk gewoon totdat ik klaar ben. Ja, maar daar gaat het toch niet om. Ze bedoelde dus gewoon te zeggen: ik heb enorm veel overuren, want ik werk zo hard en zo goed, maar het maakt me niet uit dat ik veel overuren heb. Nou, daar moet ik heel erg mee leren om te gaan. Dat hebben we allemaal wel hoor, dat is allemaal vrij nieuw voor verpleegkundigen. En dat moeten we best leren. Het is best knap van de managers, hoe ze daar mee om gaan. Waaruit komt dat voort, dat verschil? Ik begrijp inderdaad het gevolg ervan, maar waardoor komt dat dan? > Het niveau. Ja, ik zeg het maar eerlijk. Het niveau. Het is een heel ander niveau. En heel persoonlijk en roddelachtig. Niet alleen het opleidingsniveau... Maar ook bij patienten, ook bij elkaar. Wat wij heel erg geleerd hebben is dat je nooit bij een andere klant over een klant praat. Dat gebeurt gewoon niet, dat doe je niet. Ook niet over een andere collega. Dat gebeurt daar aan de lopende band. Laatst weer een ruzie over een collega. Een klant zei: "Goh, ik hoorde dat je ziek was, wat erg". De reactie is dan "Wie heeft er in vredesnaam gezegd dat ik ziek ben!!!", dat is bijna uit de hand gelopen. Tot gewoon vechten soms. Komt dat misschien voort uit een gebrekkige opleiding? Als er beter in de opleiding duidelijk wordt gemaakt dat sommige gegevens gewoon privacygevoelig zijn... > Ja, misschien wel. Ik weet het niet. Het lijkt me dat dat wel geleerd wordt?! Maar dat krijg je er haast niet meer uit denk ik. Dus dat is wel moeilijk. En denk maar niet dat je het 1-2-3 veranderd. Dus ik moet een manier vinden. En dat is dan wel leuk aan die opleiding, ik leer ook bedrijfskunde enzo, en daar heb ik ook gewoon wat aan voor hier. En nu leren we ook wat persoonlijks, waar je krachten zitten, waar je valkuilen zitten. Je sterkten. Dan komt bij mij al naar voren dat ik, wanneer zij iets zeggen, dat ik nogal zakelijk reageer. Ik moet daarmee leren omgaan, ik moet daar niet allergisch voor zijn. Ik ben het gewoon niet gewend. Ik zie het als een uitdaging. Hoeveel cliënten heeft een team bij jullie? > Goh, dat weet ik eigenlijk helemaal niet joh. Dat weet ik gewoon niet. Ik kan het even voor je navragen. Wil je dat? Nouja, weet je wat het ook is, de verzorging heeft ook andere klanten dan de verpleegkunde. Een aantal klanten, daar komt de verpleging en de verzorging. Maar heel veel klanten zien alleen de verzorging, ik ken ze niet eens. Maar ze zullen wel dan zeggen, van die klant, ik vertrouw dat been niet, ga daar eens kijken. Dat is het enige ding wat ik wel meteen merk, dat ze me bellen, om me door te sturen van ga daar eens kijken, dat klopt niet helemaal. Wil je dat ik het even nabel, hoeveel klanten we hebben? Nou, voor mijn idee is dat misschien wel belangrijk.

120


werken en er blijkt een hoop twijfel over hoe je dat dan precies opzoekt. Er blijkt dat er 82 klanten zijn waar een planning aan vast hangt, van zowel de verpleging als de verzorging>. > En dan is het merendeel bij de verzorging. Je bent dus bekend met het concept van Buurtzorg. Daar zitten voornamelijk verpleegkundigen, die het werk ook van verzorgenden zouden kunnen doen. Dat is een compleet andere invalshoek. Wat vind je daar van? > Nou, dat is een van de redenen waarom ik toen niet gekozen heb voor Buurtzorg, niet de overstap gemaakt heb. Dat lijkt me niet uitdagend, voor mezelf. Voor de klant is het denk ik perfect. Een verpleegkundige die 's morgens komt, en het ontbijtje maakt, en de steunkousen aandoet en de mevrouw een beetje wast. En ook het wondje en de injectie doet. Daar zou ik helemaal geen zin in hebben. Het is beter dan dat je drie verschillende mensen stuurt naar iemand. Wij proberen in ieder geval zo vaak mogelijk dezelfde mensen te sturen, doordat we nu in het team werken lukt dat ook wel vaker, niet altijd. Dat ik bijvoorbeeld echt alleen naar Agniesse-klanten ga, nu is er in het Oude Noorden bijvoorbeeld iemand uitgevallen, dus mijn collega heeft aangegeven dat ze nu aan de max zit. Als er nog nieuwe klanten bij komen, kun jij daar dan de zorgcoordinator van zijn? Dus dat doe ik dan, dat is prima, maar in wezen willen we nu zoveel mogelijk vaste gezichten. Want dat is ook hetgene dat mensen het allerbelangrijkste vinden, die vaste gezichten. Maar we werken nu nog steeds met uitzendkrachten, want we hebben nog steeds te weinig personeel. Maar, ikzelf zou persoonlijk geen zin hebben om iemand te gaan wassen. Dat is niet mijn ding. Een keertje is niet erg, maar ik wil wel bij m'n vak blijven. Een andere organisatie die ik onderzoek zit veel meer op de dorpen. Dat is iets heel anders dan de stad. Je hebt hier ongetwijfeld te maken met sociale grootstedelijke problemen. Kun je daar iets over vertellen? > In het Oude-Noorden heb je hele bizarre situaties. Je kunt daar moeilijk iets voor betekenen. Natuurlijk kun je iets doen, vaak komt er niemand bij bepaalde mensen in een sociaal isolement. Dat kun je dan betekenen, dat je daar bent voor ze. En dan kun je ook heus wel wat langer blijven dan alleen maar snel die injectie geven. In die zin beteken je wel wat voor die mensen die eenzaam zijn. Maar we hebben ook heel veel mensen die in enorme schulden zitten en die enorme problematieken hebben rondom schulden hebben en die hebben een heel laag niveau. En dat is wel heel erg frustrerend, want daar kom je voor wondzorg en bijvoorbeeld een diabeet. En dat is dan een mevrouw die bijna 200kg weegt en de hele dag zit te eten, die kun je moeilijk helpen. Die mensen hebben ook helemaal geen hulpvraag, het boeit ze gewoon totaal niet. Die hebben een keihoge bloedsuiker, het zal hun een worst wezen. We hebben daar ook wel discussies over, iemand met enorm dikke benen wil gewoon niet gezwachteld worden. Ik heb daarvoor zes weken een indicatie voor van het CIZ, zes weken lang weigert ze. De indicatie loopt voorbij, steunkousen kan niet want daar zijn de benen gewoon te dik voor. Dan houdt het gewoon op voor mij. En dat is wel gewoon heel moeilijk, want ik wil het liefst gewoon die benen dun krijgen. Maar dat gaat gewoon niet lukken, want het boeit haar gewoon niet. En na tien weken gaat ze huilen en smeken of ik asjeblieft die benen wil zwachtelen, maar dat doe ik dan niet. Vandaag willen ze iets, morgen niet meer. Dat werkt niet. En het probleem is ook wel dat wij constant zorgen. Je ziet constant brieven van deurwaarders, en soms zie je ook gewoon dat er voor ons nog nooit betaald is. Dat er flinke schulden openstaan, van 15.000 euro. Dan denk je, jeetje man, we lopen ons helemaal uit de.. en dan betaal je gewoon niet. Maar dan wel een nieuwe telefoon, want hoe armer ze zijn, hoe mooier de.. die hebben de nieuwste ipods en blackberries, want overal krijg je weer een nieuw cadeautje bij, allemaal abonnementen, maar ze hebben geen internet want dat betalen ze niet. Zodra je je daar dan iets mee bemoeit, wordt er een klacht tegen je ingediend, van waar bemoei je je mee. Dus in die zin is dat heel frustrerend en kun je die mensen niet goed helpen. Maar voor mensen in een isolement, daar bepaal je heel erg voor. Dat vind ik ook het heerlijke aan thuiszorg in vergelijking met het ziekenhuis, je komt bij de mensen thuis en je kunt even praten over hun persoonlijke dingen, een foto aan de wand, dat kleinkind en je hebt het daar over. Je betekent in die zin wel veel voor die mensen. En die kun je ook proberen te helpen, met dit is er, en dat is er, en er kan een vrijwilliger komen. Zelf weten ze dat al helemaal niet en zoeken ze dat niet. Heb je die vrijheid, om daar achter aan te gaan? > Ja, dat doe ik wel. En gebeurt daar dan ook wat mee? > Ja, bijvoorbeeld naar de ouderenzorg of iets. Dat doen ze wel echt. Vroeger ging ik ook wel eens met de mensen mee. En kijken, maar dat is niet meer aan de orde. Je moet wel echt binnen de indicatie blijven. En als ik zie dat er heel veel PV (persoonsgebonden budget) is, en ik doe PV, en ik wil een keer langer blijven, dan doe ik dat gewoon. Ik hoorde je net zeggen dat je binnen de indicatie moet blijven. Waarom is dat? Wordt dat vanuit de organisatie opgelegd?


121


> Nee, het CIZ. Je krijgt een indicatie, en die wordt steeds krapper en krapper, en als je daar overheen gaat dan krijg je een boete. Vroeger had je nog een bandbreedte, van vijftig procent. Dan kon je daarover heen. Nu niks meer. Elke minuut die je erover heen gaat, krijg je een boete. En er wordt steeds strakker geindiceerd. Dat merk je heel erg. Vroeger deden we altijd zelf de indicatie-aanvragen, dan hielden we dat zelf in de gaten. Nu hebben we een klantenservice, die doet het voor ons. Maar ik heb het liefst zelf contact met het CIZ. Als er een indicatie aangevraagd wordt, moet ik een formulier aanvragen, de klantenservice gaat dat dan weer aanvragen bij het CIZ. Maar ik zet altijd mijn naam en telefoonnummer erop, dat als ze vragen hebben, dat ze mij dan bellen. Bijvoorbeeld bij de mevrouw die niet gezwachteld wil worden. Door allemaal drama's. Daar ben je altijd enorm lang bezig. Voordat je iets gedaan hebt ben je al een kwartier verder. Dus, maar dat kun je niet aanvragen. Dat is een dramaqueen, dat moet langer. Zo werkt het niet. (Ze vertelt verder dat als ze 's middags bij die mevrouw is, het zoveel tijd kost om uberhaupt iets te doen, dat ze het CIZ hebben verteld ze 's middags drie keer insuline spuiten, a 10 minuten, zodat er uiteindelijk een half uur gedeclareerd kan worden. Zo moeten ze dat een beetje oplossen, geeft ze aan. Zwachtelen, moet je erbij doen, ik wil eigenlijk ook haar benen wassen. Je moet allemaal truckjes bedenken om de tijd op te rekken. Maar je mag er echt niet overheen gaan. Het is jammer dat dat steeds ingekort wordt. Je hebt nu ook dat het ziekenhuis de zorg plaatst, dat is zorg die door specialisten... een specialist schrijft wondzorg voor. En dan krijg je dat het ziekenhuis eigenlijk die zorg moet leveren, maar dat doen wij niet, doen jullie dat maar, daar hebben we geen tijd voor, dan is het totaal gratis voor de patient. Dan voeren wij dat uit en sturen wij een rekening naar het ziekenhuis. Want het ziekenhuis heeft daar dan weer met de verzekering regels over. Toen het net begonnen was, kon je wat ruimer die indicaties krijgen. Nu is ook dat heel erg strak aan regels gebonden. Je hebt nu ook gewoon tijd nodig, je moet je jas ophangen, je handen wassen. Reistijd staat er los van. Dat schijven we los. Merk je dat er veel concurrentie is in Rotterdam? > Ja, Laurens is heel erg concurrerend. Laurens heeft in het begin ook wel echt gedaan, dat wij bij een klant de medicijndoos vulden, en dan bleek de doos al gevuld te zijn. Dan bleek er al iemand langsgeweest te zijn van Laurens. Dan bellen ze gewoon aan; wilt u zorg van ons. En dan gaan ze aan de slag. En dan was die klant opeens van Laurens. Daar waren ze dan wel erg agressief in. Maar dat is al lang geleden hoor, wat ik nu zeg. En zij doen ook wat wij veel minder doen, promoten. En er is een organisatie die ook een zorghotel heeft in een ziekenhuis. Ze vertelt hoe enkele jaren geleden een aantal ziekenhuizen geen zorg meer doorstuurden naar Thuiszorg Rotterdam, het ging te slecht met de organisatie en daardoor was het vertrouwen aangetast. Dat is nu helemaal over. Ook huisartsen hebben geen voorkeur voor een thuiszorginstelling. Vanuit TR doen ze moeite om goede contacten te onderhouden met de huisartsen, maar ze gaan er zeker niet op uit om de artsen over te halen. Vervolgens geeft ze een reactie op de vraag wat kwaliteit van thuiszorg is. Het zit hem in het professioneel kunnen handelen. Tijd en aandacht horen absoluut bij kwaliteit, maar vanuit een professioneel kader handelen is het allerbelangrijkst. Ze heeft moeite om verder uit te leggen wat daar dan onder valt. Het gaat erom 'dat je handelt zoals je dat geleerd hebt', hoewel ze al meteen aangeeft dat het ook geen goede uitdrukking is. Ze ziet verschil tussen vaste en uitzendkrachten. Het gaat fout als men niet goed de dossiers leest en daardoor fouten maakt. Daarnaast is kwaliteit het aandacht hebben voor de klant. Je moet weten hoe je met de mensen moet omgaan, dat is kwaliteit van thuiszorg. Het gaat ook om de houding bij de mensen thuis en inzicht hebben in het handelen, bekijken of dat nog noodzakelijk is en of het anders kan. Daarom kan ze via de klantenservice herindiceringen aanvragen. Dit kan twee kanten op; ook wanneer mensen teveel zorg hebben kan dat bijgesteld worden. Ze geeft middels een voorbeeld aan dat het voorkomt dat de cliënt aangeeft geen zorg te willen, maar dat dit wel aangevraagd is door bijvoorbeeld een mantelzorger. In sommige gevallen wordt dan in samenspraak met de cliënt besloten, wanneer dat kan, geen zorg te verlenen. De indicatie blijft dan wel staan, er wordt geen zorg geleverd. Bij afloop van de indicatie wordt deze stopgezet. Vroeger werd de tijd wel verder opgevuld, dat is tegenwoordig niet het geval. Wanneer er geen hulp nodig is, wordt deze niet geleverd. Bij het team heeft ze ongeveer 80% oudere en chronische cliënten. De meeste cliënten hebben ziektebeelden te danken aan de ouderdom, daarnaast is er ook een grote groep met kanker. Hoe denk je dat je kwaliteit kunt meten in de zorg? > Heel lastig. Wij hebben hier de HKZ-meting. Die moet je halen, anders... dat vind ik gewoon heel erg niet goed. We moeten dus dossiers op een bepaalde manier invullen. Soms moeten er een paar dossiers naar het kantoor komen, dan komen er mensen van de HKZ controleren. Het gaat altijd zo: jongens, volgende week komt HKZ, dan worden de dossiers die hier heengehaald worden mooi gemaakt voor de HKZ. Dus dat vind ik... dat is echt meer een papieren tijger die... omdat het moet, niet omdat het handig is. Dan moeten er kasten op slot omdat er dingen inzitten. Dat vind ik niet... Dat lijkt me niet wenselijk.


122


> Nee, dus ik vind het lastig om kwaliteit te meten. Er worden ook patientenonderzoeken gedaan, maar die vind ik ook niet eerlijk. Mensen zeggen allemaal: mag ik een tien geven? Oudere mensen vinden het heel moeilijk om te klagen, om kritiek te geven. Dan bellen ze mij op en hebben ze een klacht. Maar dan tekenen ze wel voor de vier uur zorg die ze hebben gekregen. Want het meisje komt volgende week weer. Erg lastig voor die mensen. Ze durven nooit zwart op wit te klagen. De klanttevredenheid is wat dat betreft meer gericht op of ze je aardig vinden, dan op de kwaliteit van je zorg. Ze geeft aan dat er ook interne medewerkertevredenheidsonderzoeken worden gedaan. Ik stel haar de vraag of daar iets mee gebeurt, je kunt immers meten. Maar als er vervolgens niets mee gebeurt is dat zonde van het meten. Ze heeft niet het idee dat er iets mee gedaan wordt, maar geeft meteen aan dat het ook kan zijn dat ze het gewoon niet goed weet. Ik heb van je collega gehoord dat er enkele jaren geleden een nieuw bestuur en een nieuw middle-management is gekomen. Die zeggen erg bezig te zijn met zelfsturing en het sturen op vertrouwen. Kun je me vertellen wat je daarvan merkt? > Ik merk wel dat er nu... vroeger was het puur dat de directie puur informatie communiceerde naar het management, en het management naar ons. En nu is er wel veel meer gelegenheid om te praten, voor ons om mee te discussieren. De directeur komt hier lunchen, die komen onze mening vragen. Ze doen wel hun best wat dat betreft. Er wordt heus ook wel iets mee gedaan. Ik merk aan mezelf, persoonlijk, dan ga ik niet mee lunchen als hij hier zit. Omdat er al jaren, ik geloof daar gewoon niet in. Je merkt heel vaak, er gebeurt wat, wij denken van: nee, je gaat toch niet al je planners ontslaan! En dan horen we nu weer dat de hele zorgadministratie ontslagen wordt. Dat is gewoon niet handig. We hebben nog heel even een brief willen schrijven, maar daar hebben we nu al weer een beetje van... laat maar zitten, die laissez-faire houding. Die wil ik eigenlijk niet hebben, we hebben nu een nieuwe collega, die is heel erg fanatiek. Daar herken ik mezelf in van een aantal jaar geleden. Dan denk ik: oh waiste of time! Maar dat is wel goed. Moeten we ook doen. Als ik niets laat horen kan ik ook niet zeggen dat ze niet luisteren, want ik zeg niks. Dus ik ga er wel vanuit dat er nu beter geluisterd wordt, dat is wel echt waar. Ze staan wel open, maar het lijkt me heel goed als hier een planner komt. Dan kan ik het tegen iedereen zeggen, maar die komt er gewoon niet. Qua zulke dingen gaat dat gewoon niet werken. Ze geeft aan dat het management ook veel harder qua karakter is. "Zo zijn wij gewoon veel minder". Het is daarmee echt een cultuurverschil. De teamleden waren een tijdje bang voor een cliënt met een wapen in de lade, ze besloten elke dag dat ze niet meer wilden gaan. Maar toch werd er elke dag geholpen, omdat het zo in hen zit om toch de zorg te leveren. Het is een ander mens dat zorg nodig heeft. De intrinsieke motivatie spreekt hier erg goed uit. Wat is motivatie? Komt dat voort uit de organisatie? Of maakt de organisatie je eigenlijk niets uit? Zolang je er zelf maar geen last van hebt en je werk kunt uitvoeren? > Nee, de organisatie speelt ook een grote rol. Natuurlijk moet je gemotiveerd zijn uit jezelf. Je moet het vak leuk vinden. Maar ik denk dat de organisatie ook een grote rol speelt. Die moet jou ook motiveren. Ik vind het heel leuk dat we die opleiding aangeboden hebben gekregen. Niet iedereen wilde dat zomaar, wegens leeftijd, maar ik vind het wel een motivatieding. Wat denk je van vrijheid? Motiveert dat je? > Ja, die is er ook wel hier. Ik ga echt wel... ik ga haast nooit zorginhoudelijk naar m'n manager. Daarin hebben we wel echt vrijheid. Zolang je maar in de indicatie blijft. Ook als er veel tijd overblijft bij een klant, wordt er niet gevraagd of ze het goed vinden dat ik een keer met iemand boodschappen ga doen. Ik kan wel echt m'n ding doen. En hoe wordt de administratie gedaan? > Klantenservice. Nu de klantenservice steeds beter functioneert... daar wordt heel erg... toen we nog geen klantenservice hadden ging het heel vaak fout. Werden we bij de manager op het matje geroepen en zag je al die boetes als je niet binnen de indicatie bleef. Hoe is dat gekomen? Dat is haast niet meer... de klantenservice houdt dat heel goed in de gaten. In het systeem van POS, werkt wel goed dat je kunt zien hoeveel de indicatie is en hoeveel er geleverd wordt. Ook wanneer de indicatie wordt overschreden krijg je dat vrij snel te horen zodat je daaraan wat kunt doen. Een stuk beter dan vroeger. Ze vertelt me hoe de administratie plaatsvindt. Er zijn een aantal lijsten met namen en tijdseenheden met de te leveren zorg. Eens in de vier weken wordt er een doorboeking gedaan en wordt alles administratief in orde gemaakt. Dan wordt het pas echt duidelijk wat er geleverd is, of dat teveel of te weinig is geweest. Dan wordt er met spoed iets geregeld. Wanneer het structureel is moet er een nieuwe indicatie komen. Het doorboeken eens per vier weken werkt in principe prima volgens haar, maar ze weet het fijne er eigenlijk niet van af geeft ze toe. Waarschijnlijk kan het ook eerder ingezien worden in POS. Er wordt minder overschreden dan vroeger.


123


Over haar opleiding geeft ze aan dat thuiszorg niet veel aandacht gekregen heeft (HBO-V). Je kunt van alles met die opleiding, er werden ook allerlei stages gedaan bij verschillende zorginstellingen, behalve in de wijk. Wat dat betreft heeft de opleiding er niet direct voor gezorgd dat ze bij de thuiszorg is terecht gekomen. Ze geeft wel aan dat ze erg blij is dat ze HBO-V gedaan heeft. Ze weet niet of collega-studenten ook een negatieve associatie hadden bij thuiszorg, dat had ze persoonlijk wel. Ze vond het eng, in je eentje bij iemand zorg verlenen. Maar het is in de werkelijkheid heel anders dan ze dacht. Ter afsluiting geeft ze aan dat ze het erg leuk vind wat ik aan het onderzoeken ben. Er moet nog heel veel gebeuren, en ze is benieuwd naar de juiste uitwerking voor deze organisatie. Ik geef nog wat toelichting over Buurtzorg, waar ik op dat moment al vaker geweest was. Ze vind het erg leuk dat ik ook echt hun raadpleeg, zij zijn voor haar toch wel een voorbeeld. Het invoeren van de teams heeft wel echt tijd nodig, dat gaat niet binnen een half jaar. Wouter ten Have, Mei 2011.


124


Bijlage 12: Verslag interview Wijkverpleegkundige TZRT Verslag interview Wijkverpleegkundige Thuiszorg Rotterdam Geinterviewde: Litha Jobse Datum: 2 mei 2011, 13.00 – 14.20 Locatie: Thuiszorg Rotterdam, locatie Palladioplein Geluidsfragment: 20110502.141153.mp3 Het interview begint met een korte introductie over het onderzoek waarin ik vertel waarom het interessant is om Buurtzorg naast een andere thuiszorgorganisatie te zetten. Met het oog op kopieerbaarheid van Buurtzorg in andere thuiszorginstellingen, efficiency van zelfsturende teams en de visies op een eventuele cultuuromslag begin ik het gesprek met de vraag hoe ze bij deze organisatie terecht gekomen is. > In 1980 ben ik bij Thuiszorg Rotterdam terechtgekomen, dat heette toen nog anders, Stichting Rotterdamse Kruisverenigingen. In een wijk met heel veel allochtonen in Rotterdam-Zuid ben ik begonnen. Dat vond ik ontzettend leuk. Toen ben ik getrouwd, kindertjes, toen ben ik ermee gestopt. Vier jaar in de wijk gezeten toen. Twee jaar niet gewerkt, en toen kriebelde het alweer. Dus toen als verpleegkundige, maar toen om in de avonden of alleen in de weekenden te werken bij thuiszorg, dat was toen nog niet zo. Dus toen ben ik het ziekenhuis weer ingegaan. In het ziekenhuis kon ik wel in de weekenden werken, in de wijk kon dat toen niet zo. Jaren achter elkaar in het ziekenhuis gewerkt. Daarna nog avondhoofd geweest in een verzorgingstehuis, dat vond ik helemaal niks. En daar verdiende ik ook veel minder in het ziekenhuis, dus ik dacht, wat kan ik er dan bij gaan doen. En toen kwam ik weer terecht in de wijk. Nouja, toen zat ik weer op m'n fiets en dacht ik: ja dit wil ik dus gewoon weer. Helemaal het einde. En toen was er net een vacature vrij dus ik kon meteen aan de slag. Nu zijn m'n uren ook uitgebreid dus nu werk ik weer fulltime, en dat is gewoon hartstikke leuk. Kun je me vertellen in hoeverre jullie hier al in teams werken? > Ja, bij de zelfsturende teams. Wij hadden bij de wijkverpleging, daar deden wij eigenlijk al zelf heel veel. Omdat wij ontzettend veel leidinggevenden hadden, ook in tijden dat we die niet hadden. Dus dan moet je wel, we zijn een heel zelfstandig team al heel lang. En nu werken we weer met de verzorging, nou die moeten dat echt nog wel gaan leren. Dus wij werken nu met hun samen, ze zijn nu zelf zo nu en dan ook zorgcoordinator, dus dat ze zelfstandig klanten in zorg hebben, nouja, dat komt allemaal. We moeten goed kijken, omdat het niveauverschil er toch wel echt is, dat ze echt heel veel bijscholing nodig hebben. Waaraan merk je dat verschil tussen verpleging en verzorging? > Nou, ook de opleiding. Hoewel de opleiding van de laatste tijd daar wel meer op gespits zijn om dat te leren. Maar in het begin eigenlijk niet. Zij waren ook echt euh, zij werden ontzettend veel begeleid. Ze waren helemaal niet gewend om zelfstandig te werken. En nu komt het een beetje. Heb je daar vertrouwen in? > Ja, ja. In sommigen wel. Maar dan moet ik de persoon aankijken. En dat wordt ook wel bekeken met coordinatorschap. Want, eerst werd er geloof ik gezegd dat het vanaf het C-niveau kon, maar dat is geloof ik nu weer teruggedraaid, de lagere niveaus kunnen dat niet. C-niveau zijn verzorgenden die ook indicatie kunnen geven. Daarboven staat alleen nog het D-niveau, dat zijn eigenlijk de ziekenverzorgenden. Maar die, A's, de huishoudelijke hulp en de B's, die komen daar vandaan, die kunnen dat gewoon niet. Maar dat wordt allemaal door de planster geregeld, wie er coordinator kan zijn en wie niet. En bij de combinatieklanten, waar ook de verpleging en verzorging komen dus, zijn wij altijd de coordinator. Hoeveel mensen komen er per cliënt? > Nou, we hebben nog een aantal vacatures, het streven is natuurlijk zo min mogelijk. Bij de verpleging zullen dat er een stuk of drie verschillende zijn, als het echt goed loopt. Maar je zit altijd met de weekenden, door de weeks gaat het goed, maar in het weekend hebben we andere medewerkers. Dus als je elke dag zorg nodig hebt heb je sowieso twee verschillende, en als je in de avond ook zorg nodig hebt dan heb je sowieso al drie verschillende. En is er dan ook nog eens iemand vrij of ziek, dan zit je alweer aan de vier. Maar ik moet zeggen, dat als ik het zo bekijk, gaat het toch al de goede kant op hoor! Ook als ik in de rapportages kijk, dan komen er toch al regelmatig dezelfde. Ook al zijn het er drie, als het dan maar elke keer die drie zijn. Zie je daarvan ook de meerwaarde?


125


> Voor de klant zeker. En voor jullie zelf? > Ja, zeker, als je met z'n drieen bent kun je ook dingen overleggen voor de klant, je vult elkaar aan, maar voor de klant is het zeker positief. Want die werden echt gek van alle gezichten die ze zagen. Kun je voor jezelf een voorbeeld noemen, waarbij je de meerwaarde van de beperkte aantal verzorgenden meteen ziet? > Euhm, nou, het is meer van horen zeggen van de klant. Ja, zelf ook wel hoor, maar de klant wordt er gewoon onrustig van als er teveel komen, dat merk je wel. En ze zijn ook, ja, het is rustgevend. De klant weet ook dat de medewerker op de hoogte is van alles, ze hoeven niet elke keer het verhaal weer uit te leggen, het is voor hun ook gewoon rustgevend. En voor onszelf, wat ik zeg, je vult elkaar aan. Vind je dat het ook leuker is om in een kleinere groep te werken? > Ja, vind ik wel. Persoonlijk vind ik dat wel, ik heb altijd moeite om m'n klanten naar een ander te doen, weet je. Ik doe het liefst alle dagen zelf, maar dat kan niet. Ik heb echt een binding met de cliënten. Ik ga er altijd echt voor 200% voor, en dan met een paar mensen kun je afspraken met elkaar. Zie je dat je ook sneller en efficiënter werkt als je in een kleinere club werkt? Ik kan me voorstellen dat het vertrouwen van de cliënt winnen aan het begin van een zorgperiode erg tijdsintensief kan zijn. Scheelt dat veel? > Ja, dat scheelt wel. Je moet je toch inlezen, je weet niks van de achtergrond, van de mantelzorgers, afspraken met de huisartsen. Dat is voor een huisarts trouwens ook heel fijn, die weet precies dat hij jou moet aanspreken over de klant. En dat is ook voor een huisarts niet fijn dat ie dan door Jantje, Pietje en Klaasje gebeld wordt. Dat komt heel onprofessioneel over. Dus dat zijn allemaal voordelen daarvan. Maarja, bij de verzorging hadden we nog wat vacatures, dus dat gaat niet helemaal zoals het moet zijn, maar goed, het is ook het beginstadium. Wat vind je er van het principe dat een verpleegkundige ook taken van de verzorgende overneemt, waar dat kan? Dan lever je een totaalpakket aan zorg, net als bij Buurtzorg. > Ik vind dat zelf prima, maar ik zit zelf altijd, dat is ook een beetje ingebakken, met financieen in m'n hoofd. Want zo'n Buurtzorg, die hebben subsidie gekregen daarvoor, volgens mij. Dat dacht ik in ieder geval, maar dan doe ik het werk van een verzorgende, maar krijg ik het salaris van een verpleegkundige. Dus dan moet daarop toegelegd worden door de baas, en doe ik allemaal werk van een verzorgende, dan schiet de baas daar een hoop bij in. Dus daar denk ik dan aan, we doen het al wel hoor. Stel, iemand heeft een wond, ik moet die wond verzorgen, de verzorgende moet daar dan een kous omheen doen als dat mag, dan doen wij al niet de verzorgende daar heensturen voor de kous, dat doen we dan zelf. Dat is niet handig. Dat doen we zelf wel, dat we dan die klant zelf doen. Een gezicht voor meerdere handelingen. Heb je dan niet het gevoel dat je eigenlijk verpleegkundige bent en het werk liever niet zou willen doen? > Oh, nee hoor. Dan heb ik echt het idee, gelukkig, fijn dat die mevrouw maar een iemand ziet. Maar als er iemand is die alleen een kous aangetrokken moet worden, dan denk ik: daar ben ik wel te duur voor. In nood zou ik het natuurlijk wel doen, als er zieken zijn. Maar niet zo een nieuwe klant, daar gaat dan de verpleegkundige heen. Dat is dan zonde. Ben je je daarvan zo bewust als je aan het werk bent, dat de zorg wel geld kost? En hoe komt dat denk je? > Nou, dat is in het verleden. Toen hadden we veel klanten die eigenlijk bij de verzorgenden zaten, die wij toch deden. Die moesten toen gewoon overgezet worden naar de verzorgenden, die deden wij niet meer. Dat hebben ze echt gescheiden, daar hebben ze toen erg op gehamerd. Wij kijken nu wel naar het soort klant. Krijg je iemand binnen die chronisch ziek is en die alleen maar achteruit gaat, dan zeggen wij wel vannuh: sorry, dat komt bij de wijkverpleging, dan moet je wel kijken naar hoe professioneel iemand is om dat te handelen. Dat kan niet bij een verzorgende. Dat kost ook wel geld, maar dan ben je nog wel zo van, daar moet... Daar speelt je professionele gevoel op! > Ja, zeker, dat kan anders niet. Ook de planner houdt daar dan rekening mee, die sturen ons dan heen voor het voorbereidingsgesprek om te kijken wat de ernst is en wat de beste oplossing is. Dan laat je je hart ook spreken en je professionaliteit. Dus daar gaan wij dan wel in. Of een terminaal iemand, die alleen verzorgende handelingen nodig heeft. Dat kan niet alleen bij een verzorgende. Dat komt ook doordat het CIZ steeds lager inschaalt. We hebben ook van die


126


deskundigheidschecks in de mappen zitten, niemand komt uit voor de deskundigheid van de verpleegkundige hoor. Iedereen scoort op een verzorgende, en een lage verzorgende. Die check kom je nooit uit bij een verpleegkundige. Tijdens het gesprek komt er iemand binnenlopen, Suzy Zubac, wijkmanager en leidinggevende van Litha Jobse. Ze wil zich even voorstellen en vraagt of er misschien nog vragen zijn waarmee zij me van dienst kan zijn. Ze bevestigd het verhaal van Litha en geeft aan dat het ook aan de vraagstelling ligt van de check. Ze wil ons niet langer storen en verlaat de zaal weer. > Kijk, als je nou bij de klant, die bij de verzorgende wordt aangemeld, en die geven bij ons aan of wij daar niet eens naar willen kijken. Dan vragen wij wel een nieuwe indicatie aan dat wij... het moet dan wel een verpleegkundige handeling zijn, haast geen enkele handeling is meer verpleegkundig. Daarmee haal je de professionaliteit van de verpleegkunde onderuit, nietwaar? > Ja, zeker. En dan hebben wij ook nog, daar ben ik dan achter gekomen, we gaan daar iets anders mee om. Net zoals medicatie, wij vullen nog wel medicatiedozen als dat nodig is. Ik heb horen zeggen in het dorp waar ik vandaan kom, daar doen ze alles onder verpleegkundige handeling. Van het CIZ, de indicatiesteller, krijg je allemaal verzorgende indicaties, die moeten daar allemaal geld op toeleggen. Bij ons is het zo: ik mag die doos vullen, schrijf ik als verzorgende handeling, maar dan mag de verzorgende de doos wel geven, omdat ik de doos heb gevuld. Dan ben ik verantwoordelijk. En ze gaan ervan uit dat ik het goed doe, maar de verzorgende mag niet die doos vullen, hoewel het dus een verzorgende handeling is. Blaas spoelen, doen ze ook niet meer, maar is ook een verzorgende handeling. Alleen de gespecialiseerde zorg is verpleging. Kun je dat dan niet uitbreiden? Dat je meer onder de gespecialiseerde zorg schaart? > Ja, maar wij hebben onze specialisten. De topzorg, gespecialiseerde zorg, zoals bijzondere wondzorg. Maar je hebt wel dat als je denkt dat er ook maar iets van verpleging inzit, dat je deze onder verpleegkundige handeling schrijft. Maar dan moet je ook echt wel alles gaan benoemen wat je doet, anders krijg je een hele krappe tijd. Je moet zoveel dingen in de gaten houden, ik hou dan ook nog het financiele plaatje in de gaten. Je wilt niet dat je werkgever failiet gaat, dan sta je zelf ook op de straat. Je moet zoveel dingen in de gaten houden. Heb je daarover veel contact met de organisatie zelf? > Wij worden daarover heel veel gebeld, ook over overschrijdingen enzo. Dat kost gewoon ook geld, daar zitten ze wel direct boven op. Dan krijgen wij een lijst van de leidinggevende, precies met de bedragen en tijden per cliënt, en daar staat dan dus bij wat het kost. En dan staat er dus bij, vraag een ruimere indicatie aan, want hieruit blijkt dat je dat nodig hebt. Nouja, dan moet je dus... Werkt dat? > Ja, dat werkt wel, maar dan moet je dus alles benoemen. Je krijgt haast geen ruimere tijd. En levert dat veel administratie op? > Ja, heel veel administratie en telefoontjes. Vroeger kon een wasbeurt in 30 minuten, nu zeg je dat kan in een kwartier of twintig minuten. Zeg je: ja maar ik moet mevrouw ook aankleden, ik moet haar haren kammen, haar tanden poetsen, dan heb je kans dat je dertig minuten krijgt. Nou, dat kost zoveel tijd, daar hangt ook heel erg veel vanaf. En hoeveel cliënten verzorg je nu? > Ik heb zelf een lijst van, door de weeks, een stuk of twintig of vijfentwintig. Daar moet je dat allemaal van bijhouden. Kun je me vertellen wat voor deel je kwijt bent aan administratie ten opzichte van je hele werk? > Euhm, ja.. dat is moeilijk. Gemiddeld zo'n... tja, ik doe het wel snel, maar de ene week is het zeg maar drie uur per week en de andere week is het een uur. Voor de een is het ook weer meer dan de ander. Ik hou het ook voor mezelf goed bij. Ik weet ook van m'n klanten wanneer hun indicatie afloopt dus dan ga ik al bellen. Maar het punt is, als ik nu ga bellen ben ik te vroeg, maar als ik volgende week pas bel krijg ik eerst via de email een bericht dat ik die indicatie moet aanvragen. Dan denk ik: vorige week was het te vroeg en nu moet het. Dan denk je, dan gaat het wel snel. Maar soms gaat daar veel tijd inzitten.


127


En waar doe je dat? > Hier op kantoor, maar soms ook bij de klant thuis. Dat hangt ook een beetje van de indicatie van de klant af. Doe je het bij de klant zelf, kun je het op de klant schrijven, maar heeft ze een hele krappe indicatie, ga je die overschrijden en kost dat geld. Dat hangt allemaal aan elkaar. Wat dat betreft vrij belemmerend. Constant het gevoel dat er iemand over je schouder meekijkt. > Ja, en ook helemaal nu met de nieuwe producten. Van klanten die vanuit het ziekenhuis met een wond komen. Die moet je dan verzorgen, dan zijn we een soort onderaannemer van het ziekenhuis. Dan moeten wij een soort uitvoeringsverzoek, dat heet een MSGT-formulier, daar moet een GB-code op, dat heb je bij de tandarts ook, een bepaalde code, en dan komen de kosten niet voor de verzekering of van de AWBZ, maar voor het ziekenhuis. Daar zit een verschil tussen, maar dan moet je wel zorgen dat je die code erop hebt staan, dat moet dan weer naar het hoofdkantoor gefaxt worden, die moeten dat daar weer hebben. Weer op een apart nummer registreren. Dat kost allemaal tijd. Dat is zo ingewikkeld. Ik had een keer een meneer die had al wonden, maar toen ook nieuwe, en die nieuwe kwamen dan voor het ziekenhuis, die oude waren er al die kwamen voor de verzekering. Ik moest dan precies uitkienen hoeveel minuten de ene wond was, want dat was dan weer een paar euro meer dan de andere. Nou, dat wordt zo ingewikkeld. Maar dat is ook weer geld, want de klanten vanuit het ziekenhuis, daar krijgen we meer geld voor. Dan denk je, ik ben aan het verplegen, maar ik ben eigenlijk administrateur. Eigenlijk ben je aan het rekenen... > Ja, erg vervelend. Vroeger en nu ook bij Buurtzorg deed je gewoon wat goed was voor de klant. Nu doe je wat je mag. Kun je me vertellen hoe je team er nu uitziet? > Mijn eigen team, ik heb een collega die is wijkziekenverzorgende, wij werken fulltime, van maandag tot en met vrijdag. Dan hebben we twee wijkziekenverzorgenden, die werken anderhalve dag en om het weekend. Dan heb ik een collega die is verpleegkundige, die werkt een aantal ochtenden, en pas hebben we er dan nog eentje die heeft zo'n min-maxcontract. Die werkt de ene week een ochtend, de andere twee. De ziekenverzorgende doet dat dan net andersom. En dan hebben we voor het weekend nog weer iemand die een weekend per maand doet. Dus het is heel verschillend. Ik werk in ieder geval samen met een collega fulltime. Wat zijn de momenten dat je samenkomt? > We hebben vergaderingen. Eens in de zes weken. Maar dat is dan samen met de verzorging. Daarin bespreken we hoe ver we zijn met Thuis in de Buurt, je hebt allerlei fases die je moet afhandelen. Is dat aangegeven door de organisatie zelf? > Ja, die staan zwart op wit. Dat is bijvoorbeeld dat we het over de bereikbaarheid hebben, de jaarplannen, wat staat er nou nog meer in, het is een heleboel hoor. Nouja, ik kan het wel honderd keer zeggen. Ik heb het wel op papier, ik laat het je straks wel even zien. Nou, hoe ver we daarin staan. Of bijvoorbeeld als er iets gebeurt is met klanten, klachtenafhandeling. Klantenbespreking willen we apart gaan doen met de verzorgenden en de verpleging, want daar hebben we heel vaak geen tijd voor. Is dat belangrijk denk je? En hoe doe je dat nu? > Ja, heel belangrijk. Nu tijdens de lunch, als we even een boterham eten ofzo. Of even bellen. De verzorging belt ons ook wel eens, er is een mevrouw binnengekomen kun je daar even naar kijken? Doen we dus zo ook wel eens. Nou heb ik afgesproken dat ik voor de verzorging regelmatig de klant wil bespreken waar ze komen. Dat is ook een van de punten van Thuis in de Buurt, dat we dat bespreken. Dat is gewoon een vereiste. Je kunt niet zomaar overal dingen doen, je moet van elkaar weten wat je doet. Het is ook wel handig als je van je collega's weet hoe het verder gaat, als er iemand ziek is. Dat je een beetje op de hoogte bent van de klanten. Je vertelde net dat je ook in het ziekenhuis hebt gewerkt. Ik heb een vragenlijst ontwikkeld over de identiteit van de verpleegkundige in de thuiszorg, ik denk dat die anders is dan de reguliere verpleegkundige in het ziekenhuis bijvoorbeeld. Wat denk jij dat het verschil is? > Ik denk dat het verschil is, dat heb ik meegemaakt met een collega-invalster, in de thuiszorg heb je veel meer verantwoording. Je doet alles zelf, er staat niemand in m'n nek te hijgen vannuh je moet opschieten, dat moet je zus doen


128


of zo, of er moet een arts komen. In de wijk, er gebeurt wat, nou, ga er maar aan staan. Je staat alleen bij de klant en je moet actie ondernemen. Wat ga je doen, en hoe ga je dat doen? Een arts zit ook niet altijd te wachten dat je hem voor alles opbelt. Dus je moet heel erg veel zelf doen en verantwoording nemen, ook als je beleid gaat veranderen van de klant. Licht je daar dan een arts over in, wil die dat wel weten. Ik had in de tijd een collega die stopte omdat ze die verantwoording niet kon dragen. Die vond het doodeng, ik ga weer terug naar het ziekenhuis. Dan kan ik gewoon weer terugvallen op mensen, en op het hoofd van de afdeling. De arts komt iedere dag langs, dan ben ik helemaal safe. Dan heb ik 0,0 verantwoording af te leggen. Plus dat je van alle specialismes iets hebt in de wijk. Werk je op de afdeling, dan kom je allemaal dezelfde gevallen tegen. In de wijk is er veel meer variatie. Je hebt alles door elkaar. Kun je ook een karaktereigenschap beschrijven van de thuiszorgverpleegkundige? > Ja, ik zei zelf altijd het type geitenwollensokken in de wijk. Nu wil ik me daar niet onder scharen. Maar het is inderdaad ook, veel ouderen in de wijk. De jongeren willen allemaal technische hoogstandjes, dat heb je in de wijk niet. Het is wat dat betreft meet gezapig. Het gespecialiseerde team, die werken met morfinepompen en weet ik het al niet meer. Als wij werken met pijnpompen of sondevoeding, dan vind ik dat hartstikke leuk, maar dat is dan weer wat anders. Maar in de gespecialiseerde zorg zie je dat natuurlijk veel meer, dat trekt veel meer aan. Denk je dat dat een probleem gaat worden? De mensen in de wijk zijn vaak de mensen die het vroeger, op de tradionele manier, nog hebben gedaan. Die vallen daar toch op terug. Ken je zelf voorbeelden van jonge verpleegkundigen die daar wel aan beginnen, in de wijk? > Ja, op het moment hebben we er niet zoveel. Niet hier, misschien in andere wijken. Denk je dat het wel gaat komen? > Ik weet het niet. Het is op het moment euh... Ik denk zelf altijd dat ik jonge collega's heb, ik ben zelf vijftig, die zijn dan veertig, maar dat is natuurlijk ook niet meer superjong. Zou je dat kunnen veranderen door daar meer aandacht aan te besteden in de opleiding? > Ik weet niet of dat uitmaakt. Ik denk dat je wel bij de thuiszorg wel meer jongeren krijgt bij de specialistische teams. Ik denk dat het daaraan echt hangt. In je opleiding krijg je dat toch wel. En toch ook het salaris, dat speelt ook mee. Dat ligt hoger denk ik bij andere instellingen, maar daar heb je natuurlijk ook nachtdiensten. Dat hebben wij dan niet. Misschien dat je in de toekomst toch ook iets krijgt.. omdat dit toch, hier is nog wel werk te vinden. Denk je dat het een mentaliteitsprobleem is? > Geen idee... Hoe gaat de planning momenteel? > We hebben een planner, daarvan krijgen we de route uitgedraaid. Die moeten we lopen zoals die op papier staat. Daar mag je niet van af wijken, want dan kunnen ze zien hoe laat je waar bent. Het staat precies op die POS-uitdraai. Dat gaat in de toekomst gebeuren, en dan hebben ze ook vanuit die route meteen de registratie. Maar of het gaat werken, daarover heb ik m'n bedenkingen omdat er heel veel wijzigingen zijn in de routes. Of een huisarts belt, kun je daar nog even gaan kijken. Dan klopt de route meteen weer niet. Bij de verzorging zal dat wel goed lopen, daar verandert er niet veel. Maar bij ons, we hebben best veel mutaties op een route. Dus dat is wel even spannend. We hebben nu zelf wel inspraak over de nummering, hoe we het willen, dat wordt dan wel aangegeven door de planner. Maar we wisselen met collega's ook wel onderling uit als dat uitkomt. Nu doen we het overzicht van de klanten zelf, maak je even tussen de middag een lijstje waar ze heen moeten. Maar je moet natuurlijk wel zelf een soort planning over de hele thuiszorg hebben, dat is veel makkelijker. Hoe sta je zelf tegenover het idee van zelfplanning? Dat het team het zelf gaat plannen. > Nou, dat is prima. Maar dat doen we nu nog op kleine schaal. Maar binnenkort moeten we dus dat gaan doen via POS, dan wordt er weer gepland. Het schijnt een stap vooruit te zijn, maar niet het geweldigste systeem te zijn, dat hangt ook samen met het financiele plaatje. Er wordt beweerd dat het, wat ik zeg. Als er klanten bellen dan weten ze precies waar ik hoe laat ben. Maar wij vinden het zelf plannen wel prima werken. We moeten maar gewoon even kijken. Werkt het niet, dan zien we het wel weer. Wat is kwaliteit van zorg?


129


> Ik denk dat het zowel tijd is, als goede kwaliteit. Je moet goede kwaliteit leveren, daar heb je tijd voor nodig. De klant moet ook tevreden zijn, ik denk dat dat ook meespeelt, dat dat kwaliteit is. En zelf ook natuurlijk. Hoe denk je dat je het makkelijkst je kwaliteit zou kunnen verbeteren? > Als je niet aan de financieen denkt, dat je dan inderdaad. Alles wat je signaleert, dat je alles zelf beet kunt pakken. Dat je toch eerder een verzorgende handeling erbij neemt, dat je klanten bij je houdt, meer tijd. Ik moet zeggen, ik heb geen last van de tijdsindicaties. Dat het allemaal wat makkelijker wordt. Het zou het ideaalste zijn als ik zelf de indicatie zou mogen stellen, zonder het CIZ-gebeuren. En zelf de tijd betalen. En dat je genoeg personeel hebt. Litha vertelt me dat ze er wel vertrouwen in heeft dat het allemaal goed gaat lopen, als de teams een tijdje verder zijn, en alles is op de rails. Ze denkt wel dat ze informatie gaat missen. Wanneer er een leidinggevende boven staat, heeft die vaak informatie vanaf het hoofdkantoor en de directie, die ze op de werkvloer niet krijgen. Ze doelt hiermee bijvoorbeeld op een bepaald begeleidingsproduct, ondersteunende begeleiding. Je kon dit inzetten om de dagstructuur aan te brengen bij een cliënt, een praatje te maken of samen boodschappen te doen. Dit kostte de klant niets, leverde veel op. Na een tijdje bleek dit niet meer vergoed te worden en kreeg de klant een rekening. Ze is bang dat ze zulke informatie zal gaan missen wanneer er geen leidinggevenden meer zijn. Ze geeft aan dat ze sowieso al veel dingen zelf uitzoekt, ook aan de hand van de zorgdossiers. Een ander voorbeeld zijn de niet-reanimeren-verklaringen. Ze weet daar zelf wel het een en ander van, maar als ze dat tegenkomt in het zorgdossier hoort ze graag wat ze daar verder mee moet, wat het doel van het punt is. Ze wil daarvan graag op de hoogte zijn. Ook bijvoorbeeld bij het halen van medicijnen bij de apotheek, is het belangrijk om te weten wat er vergoed wordt en hoe dit gedeclareerd kan worden. Ze weet niet of en hoe dit soort informatie gearchiveerd wordt. Ze denkt van wel, 'alles wordt immers gearchiveerd daar'. Ze geeft aan dat ze veel last heeft van concurrentie van andere organisaties. Ze proberen regelmatig met een bepaald product klanten over te nemen met het doel om uiteindelijk totale zorg af te leveren. Ze noemt een voorbeeld van een verpleeghuis waarin ook een aantal zelfstandig-wonenden geplaatst werden. Deze werden op een niet transparante wijze geinformeerd dat ze daar alleen konden wonen als ze de zorg afnamen van een bepaalde partij, wat wettelijk niet zo is gezien de vrijheid van zorg. Aan de hand van tal van voorbeelden geeft ze aan hoe complex de thuiszorgmarkt is in een omgeving waarin veel thuiszorgorganisaties gevestigd zijn. Kun je ook wat meer betekenen voor de klant als daar behoefte aan is? En kun je de tijd die je daaraan besteedt ook verantwoorden naar je werkgever? > Ja hoor, en dat doe ik dan ook wel. Ze vertelt dat ze ook zo nu en dan wat mensen meeneemt naar stichtingen om ze wat actiever te maken. Daarnaast heeft de organisatie een speciaal team opgezet om ook mensen met schulden weer op de rails te krijgen, die kunnen ook makkelijker iets voor iemand betekenen. Ze geeft aan dat ze liever alles zelf zou willen oplossen, maar dat dat gewoon niet meer gaat. Is de thuiszorg een roeping, of is het een toevallige fijne invulling van je vak? > Ik weet niet of het een roeping is. Ik heb altijd gedacht, ik heb m'n hele leven lang verpleegkundige willen worden. M'n moeder was verpleegkundige, die zei: nooit verpleegkundige worden. M'n zus was verpleegkundige, die zei: nooit verpleegkundige worden! Het zit in de familie, ik vond het gewoon heerlijk. Ik wilde niks anders, nog steeds niet. Het is gewoon het zorgen voor mensen. Een karaktereigenschap. Het is inderdaad een fijne invulling, maar ook als ik vrij ben denk ik wel: oh, gaat het allemaal goed. Stiekem even in de mail kijken, het is echt een beetje ziekelijk. Ik heb moeite, zelfs op vakantie, om het los te laten. Na twee dagen ben je het kwijt, maar toch. Terwijl m'n collega's net zo goed zijn hoor, daar ligt het niet aan. Ik wijs Litha op de poster die op de gang hangt waarop de medewerkers worden uitgenodigd om deel te nemen aan een lunch met de directeur. Ik vraag haar vervolgens of ze vindt dat ze genoeg mogelijkheden heeft om te uiten wat ze vindt, waar ze tegen aan loopt, of ze betrokken wordt bij het beleid. Ze geeft aan dat die mogelijkheden er wel zijn. Of daar nou echt heel erg veel mee gedaan wordt, geeft ze geen helder antwoord op. Ze weet het niet, maar ze is er ook niet heel erg van op de hoogte. Ze geeft verder aan dat er voor de introductie van het klantenserviceteam, op de teams een tweetal mensen waren die de indicaties met het CIZ regelden. Dat werkte perfect. Na de reorganisatie moet alles naar de klantenservice, daar moet aangevraagd worden wat er nodig is. Zij leggen de contacten met CIZ, uiteindelijk komt het weer terug bij de verpleegkundige. Dat is omslachtig volgens haar. Er zijn allemaal mensen bijgekomen in het klantenserviceteam, terwijl het op teamniveau gewoon goed werkte. Dit zou volgens de organisatie efficiënter zijn. Maar de klantenservice is volgens


130


haar een beetje overbodig, terug naar de aanspreekpunten op teamniveau. Ook met de planning zou dat wel eens zo georganiseerd kunnen gaan worden. Het fijne geeft ze hierbij niet aan, maar ze ziet daar ook mogelijkheden voor op teamniveau. Toch twijfels ze aan de effectiviteit ervan, je ziet vaak dat er geschoven wordt op die afdelingen. Litha vertelt dat ze denkt nog jaren te werken voor Thuiszorg Rotterdam. Het is een prima organisatie en het voelt goed, ze heeft geen directe aanleiding om te vertrekken. Na afloop lopen we langs haar kluisje in de teamruimte, waar ze de papieren van de invoerfasen van zelfsturende teams heeft liggen. Nadat ze haar leidinggevende heeft gevraagd of ze deze mag kopieeren, krijg ik een exemplaar mee en sluiten we het interview. Wouter ten Have, Mei 2011.


131


Bijlage 13: Transcript interview Wijkmanager TZR Transcript interview Wijkmanager Thuiszorg Rotterdam Datum: 31 mei 2011, 09.00 – 10.15 Locatie: Thuiszorg Rotterdam, Orionstraat 13. Respondent: Annick Slooff, Wijkmanager Hillegersberg. Geluidsfragment: 20110531.091706.m4a Na een korte introductie over mijn studie, vertel ik Annick over het verschil dat ik heb opgemerkt tussen thuiszorgverpleegkundigen en verpleegkundigen binnen andere organisaties. Ik introduceer het onderzoek verder aan de hand van de zelfsturende teams bij Buurtzorg en benadruk dat het interessant is om te zien hoe andere organisaties deze teams organiseren. Thuiszorg Rotterdam heb ik benaderd om daar dieper op in te gaan. > Thuiszorg Rotterdam is natuurlijk een interesante casus! Ik werk al heel lang bij deze organisatie en ben het inderdaad met je eens dat het eerst alleen om de prestaties ging, producten, productie, productie. We zijn toen puur een productiebedrijf geworden. Toen hebben we inderdaad in tweeduizend... euh... (ze doelt op de reorganisatie enkele jaren geleden). Vorig jaar zijn we gestart met de Thuis in de Buurt-teams. Maar ik vind het absoluut niet te vergelijken met het concept van Buurtzorg. Want we zitten in een bestaande organisatie die het financieel zeer moeilijk heeft, waarbij geprobeerd wordt om medewerkers inspraak te geven over wat ze zouden willen, maar ondertussen wordt het zo gestuurd als het maar gestuurd kan worden. Die inspraak is schijn, maar dat is puur zoals ik daar tegenaan kijk hoor. Natuurlijk zie je nu wel, in de kleinschalige teams die ze nu hebben, waarin ze nu bijna een jaar werken, waar ook de verpleging en de verzorging bij elkaar zit, dat er wat meer continuiteit is voor de cliënt. Of er heel veel meer naar de kwaliteit {gekeken wordt}, want ik werk nu hier, maar ik ben een aantal keer hier tussenuit geweest en heb op andere locaties gezeten. De kwaliteit zijn we nooit uit het oog verloren zijn en al heel kritisch keken wat is voor de verpleging en wat is voor de verzorging. Je ziet nu wel dat er meer overleg is tussen de verpleging en de verzorging, die communicatie en die afstemming, een stuk deskundigheid naar elkaar, dat is toegenomen. Kun je me vertellen hoe zich dat uit? > Doordat ze 's ochtends gelijktijdig starten, dus op dat moment is er ook een moment van overdracht. Een boodschappenboek, waarin mensen vragen aan elkaar kunnen stellen, ze hebben een teammailbox waarin ze kunnen communiceren naar elkaar, maar dat is momenteel nog meer van mij naar hun omdat we daar pas net mee begonnen zijn. Maar doordat je bij elkaar zit vang je veel meer op en is er meer betrokkenheid naar elkaar. Je ziet nu heel langzaam wat meer een team gaan vormen. Maar ik denk, dat kan ook niet. We kunnen wel iets willen, wat ik het nadeel vindt. Wat ik het nadeel vind is dat we bestookt worden met teambarometers en checklisten om maar elke maand bij te houden wat de vorderingen zijn. Dat gaat helemaal niet zo, dat gaat veel te snel. Je kunt niet een cultuur direct veranderen. Bovendien heb je te maken met een doelgroep mensen, MBO als je geluk hebt, waar het ook nog heel anders is. De hele werkmentaliteit is heel anders dan dat je met een groep HBO-ers werkt. Dus voordat je die ook om kan draaien... Verder heb je hier ook een groep die eigenlijk alleen werkt voor z'n geld, en die eigenlijk zoiets heeft van 'wat kan mij het nou allemaal schelen, als ik die route maar werk en als ik m'n salaris maar krijg, en of ik het nou linksom of rechtsom doe'. Die de betrokkenheid naar de organisatie ook veel minder hebben. Maar waarbij de cliënt dan ook wel belangrijk is, maar het salaris het allerbelangrijkst is. Dus je hebt met zo veel factoren te maken, het is natuurlijk ook een organisatie die geen strakke werktijden heeft. Dus daar vind ik hem lastig in. We hebben natuurlijk... op en kantoor werk je natuurlijk van acht tot vijf. Hier starten ze dan nog wel redelijk gelijktijdig, maar de een is om elf uur klaar, de ander om twaalf uur, dus dat terugkommoment is niet gemeenschappelijk. En dat is wel bij de verpleging, want die hebben veel meer vaste werktijden. Maar bij de verzorging is het eigenlijk afhankelijk van de lengte van de route. Hebben ze een korte route, dan zijn ze om elf uur klaar, hebben ze een lange route, zijn ze om een uur klaar. Dus daar zit heel veel variatie in. Waardoor ze elkaar eigenlijk alleen in de ochtend zien. En dan is er nog een groep die werkt in de avond. Dus daardoor krijg je ook veel moeilijker een team. Begrijp ik het goed dat er nu alleen nog maar Thuis in de Buurt-teams zijn? > Ja. We hebben hier vier teams, Schiebroek-Noord, Schiebroek-Zuid, een gebied Ter Molen, dat is dan Hilligersberg en het dorp, dat is dan deze omgeving. Dus de hele wijk is verdeeld in vier kleinere subteams. Kun je me even in het kort vertellen hoe zo'n team er gemiddeld genomen uitziet? > Ja, dat is heel erg wisselend. Normaal gesproken heb ik een collega, maar die is nu al enige maand ziek. Zij heeft de teams uit Hilligersberg, daar hebben we een heel klein team. Het gebied Hilligersberg, dat is een heel klein team van twee wijkverpleegkundigen en een stuk of zeven, acht verzorgenden. Dat team is dus eigenlijk ook te kwetsbaar. Dat blijkt nu


132


ook uit de praktijk. Als daar iemand ziek is, is direct alle continuiteit doorbroken. Het team in het dorp, dat is een groter team, daar zitten nu drie of vier wijkverpleegkundigen, maar sommige hebben ook een groot contract, anderen een klein contract, dus dat moet je genuanceerd zien. Daar zijn twee tot drie routes voor de verpleging in ieder geval iedere ochtend, daar zitten een stuk of vijftien verzorgenden. Mijn teams zijn wat groter, Schiebroek-Noord heeft twee verpleegkundige routes iedere ochtend en zes, zeven verzorgende routes en ik denk Schiebroek-Zuid ook zo ongeveer. Die zijn veel gelijkmatiger. We hebben op een gegeven moment gewoon die wijk in tweeen gehakt, hoeveel zorg zit er in het Noorden en hoeveel in het Zuiden, we hebben medewerkers de keuze gegeven waar ze willen werken. Noord is hier dichterbij, we hebben geen vertreklocaties. Alle medewerkers komen hier. Elk team heeft hier ook een eigen kamer, waar ze 's ochtends samenkomen. Dat vind ik heel positief, ik ben niet voor vertreklocaties want ik zie ze al heel weinig. Als ik ze dan nog minder zie. Nou zie ik ze niet altijd elke ochtend, maar je houdt zo wel meer de betrokkenheid. En we hebben Schiebroek gewoon in tweeen gehakt. Hoeveel cliënten worden er bediend per team? > Euh, ja. Ik euh... Is daar iets over te zeggen? Gemiddeld? > Euh, ja dat kan ik wel opzoeken. Ik denk zo rond de honderd bij allebei. Maar ook dat wisselt van een cliënt van een keer per week tot een cliënt van vier keer per dag. Dus dat zeer wisselend, maar ze zijn qua productie ongeveer even groot, Noord en Zuid. De productieuren heb ik wel bij de hand, ik weet niet of je dat interessant vindt. In Schiebroek-Noord is het 1393 uur, in Schiebroek-Zuid 1443. Dus die zitten ongeveer gelijk, maar daarin zie je heel erg een verloop. Mensen hebben de ene keer een max-contract, de andere keer werken ze weer minder dan een andere keer. Ik vind het lastig te organiseren. Vind je de verhouding tussen verpleegkundigen en verzorgenden acceptabel? Wat is je mening daarover? Denk je dat er te weinig verpleegkundigen zijn per team? > Nee, en zeker hier niet. We hebben veel te veel verpleegkundigen in de wijk. Zeker in verhouding tot de groep 3-IG-ers. Die tellen eigenlijk binnen de thuiszorg bij de verpleging. Nee, we hebben eigenlijk geen echt tekort. We hebben nog een klein formatie-overschot wat betreft 3-IG-ers, maar dat is eigenlijk heel minimaal. We zitten daarmee eigenlijk heel goed. Bij de verzorging hebben we eigenlijk wel een tekort, omdat mensen behoorlijke vakantiestuw hebben. Maar over het algemeel gaat het redelijk, maar zonder uitzendkrachten kunnen we op het moment niet. Maar de verhouding verzorgenden-verpleegkundigen is hier eigenlijk wel goed. Je kunt nog discussieren of die goed verdeeld zijn over beide teams, de ene heeft wel meer dan de ander. Want dat is dan weer heel moeilijk, omdat je iemand eigenlijk niet in twee teams kan plaatsen, omdat je weer met de continuiteit van de routes zit en naar de cliënten zit. Ik begreep dat elk team een coordinerend wijkverpleegkundige heeft. Kun je me vertellen hoe die functie wordt ingevuld? > Nou, niet eigenlijk! Ik heb een wijkverpleegkundige in Schiebroek-Zuid, die volgt ook de opleiding, oorspronkelijke opleiding is zij gaan doen. Dat is een HBO-opleiding, toch? > Ja, ja. Dus die pakt die rol wel op. Daar heb ik ook wel gesprekken mee over de inhoud van haar opleiding, over dingen die ze van mij wil weten. In de andere drie teams zit er wel een die de opleiding wil gaan doen, en die doet nu wat handen spandiensten, en eigenlijk is dat bij de andere twee teams ook zo. Dus ik heb eigenlijk maar een echte CWV-er. Ik wil daarover ook verder met Astrid (haar manager) in gesprek, want wat ik zo belangrijk vind is dat er een aanspreekpunt is voor de verzorgenden. Dat zij daar zorginhoudelijk of met hulp voor indicaties aanvragen, terecht kunnen. Ik wil er geen halve managers van maken, dat is wat op andere locaties nog wel eens gebeurt. Ik ben daar heel eigenwijs in, gisteren had ik er toevallig nog een gesprek mee. Ze zei: ik wil niet bij die overleggen zijn en ik wil niet al die gesprekken met Astrid zijn, maar ik wil wel aanspreekpersoon zijn voor de teamleden, en het overleg voorbereiden en doorgeven van wat er in het team speelt, doorgeven aan jou {Annick}. Dus daar wil ik nog wel een gesprek over, in hoeverre moet ik echt dwingen... ik wil veel liever de vrijheid hebben om het in te delen op mijn manier. Mijn persoonlijke opvatting is dat het op een gegeven moment ook niet meer te betalen wordt. We moeten bezuinigen aan alle kanten, de AWBZ gaat dadelijk... En dan gaan wij verpleegkundigen uit de wijk halen. Terwijl we ook weten dat er een gigantisch tekort aan verpleegkundigen aan zit te komen. En als dan deze mensen zeggen, ik wil alleen maar zorg verlenen. Moet je ze dan alleen maar weghalen uit het veld, terwijl ze daar zo'n belangrijke rol hebben? Vind je dat je teveel beperkt wordt om je zelfsturende teams zo in te richten als dat jij denkt dat goed is?


133


> Dat vind ik heel dubbel. Aan de ene kant wordt geroepen dat je alle vrijheid hebt, en van de andere kant wordt geroepen dat ik aan allerlei touwtjes en lijntjes vast zit. Dus dat geeft voor mij altijd wel onduidelijkheid. Waar zit nou mijn vrijheid? Dat moet ik ook zelf opeisen hoor bij Astrid. Maar ook zij heeft natuurlijk haar... we hebben niet zo heel veel overleg, ze zit hier niet op locatie. Als ik niet aan de bel trek of een gesprek aanvraag, nou dan kan ik hiet bij wijze van spreken de hele dag met m'n benen op het bureau gaan zitten en de boel de boel laten. Het is heel lastig voor Astrid en Anja, om precies te weten wat hier nou op de locaties afspeelt. Ik moet daar gewoon tijd voor vragen om daarover een echte de inhoudelijke discussie aan te gaan. Goh, maar Astrid, ik wil dit en dit en dit met m'n teams, omdat ik denk dat dat goed is en beter is dan mensen een opleiding te laten doen en weet ik het wat voor ingewikkelde dingen allemaal uit de kast halen. Wat vind je van de opleidingen? Sta je daar positief tegenover, of vind je het een soort gekunstelde vorm van teamvorming? > Ik ben heel benieuwd, er komt natuurlijk nu een nieuwe. Een ander soort opleiding, ik vind de opleiding die de CWV-er nu doet veel te zwaar. Zij leert nu allerlei dingen over personeelsbeleid en over vacatures, ik vind het leuk om daarover met haar van gedachte te wisselen, ook omdat m’n collega nu ziek is, want ik mis nu wel m’n maatje, maar ik denk dat zij daar nooit iets mee zal doen. Ik heb iemand horen zeggen dat ze nu een halve opleiding bedrijfskunde doet. Ze leert dingen die op zich allemaal erg interessant zijn, maar waarmee ze de koppeling naar het thuiszorgwerk niet meteen kan maken. > Ja, en het is natuurlijk ook nog eens geen functie, maar een taak of een rol, dus ze krijgen er ook niet meer voor betaald. Terwijl ze dus eigenlijk op sommige locaties, dat is het ook wel, ik heb weinig contact met mijn collega’s elders. Dat zou ook leuk zijn om daarover meer te weten te komen. Ik volg natuurlijk zelf ook een opleiding. Om daarover met elkaar in discussie te staan, de meningen zijn dus heel verschillend. Dat contact met je collega’s mis je dus wel? > Ja, zeker omdat mijn collega nu ziek is. En dan heb ik eigenlijk nog wel een collega in Overschie, maar dat is eigenlijk apart. Maar daar bespreek ik dan nog wel eens dingen mee. Maar eigenlijk moet ik nu dus heel veel moeite gaan doe nom iemand te spreken, en dat moet allemaal wel kunnen en ik merk dat ik dat dan gewoon niet doe. Ik heb hier werk zat, als ik er een uur niet ben, dan moet ik hier twee uur inhalen. Kun je me uitleggen hoe jij de reorganisatie van enkele jaren geleden hebt ervaren? > Van 2008? Ja, dat is de laatste volgens mij, toch? > Ja, dat is de laatste. Ik heb hier al heel wat meegemaakt hoor. Nou op dat moment was ik boventallig verklaard, ik ben een tijd locatiemanager geweest op Hoogvliet en op de Herkingenstraat. Dat kreeg ik niet gecombineerd met m’n thuissituatie, dus daar ben ik mee gestopt. Toen heb ik een tijd op de coolsingel als euh, nou, daar deed ik van alles en nog wat. Dus toen werd ik boventallig verklaard, en heb ik opnieuw moeten solliciteren naar de functie van wijkmanager. En kwam hier toen weer terug. Dat was voor mij na drie jaar weer even terug op de locatie komende, dat was voor mij toen een grote puinhoop. Er was eigenlijk niets geregeld, er was nog niet duidelijk wie de telefoon zou aannemen. En in die zin denk ik dat we nu een hele stap vooruit hebben gemaakt. Was dat tot op zekere hoogte ook niet fijn? Je kon daardoor wel dingen zelf gaan regelen. > Ja, maar je was dan zo erg bezig met de dagelijkse gang van zaken, zo concreet allemaal. Het primaire proces, nou ben ik wel iemand die bezig is met de basisdingen. Want als de planning rustig is, dan zijn de medewerker rustig en zijn de cliënten rustig en dan kom je als wijkmanager aan je taken toe. Maar toen ben ik weken lang planner geweest. Dat is voor een tijdje niet erg, het geeft dan zelfs voldoening als je het een tijdje goed hebt kunnen regelen. De planning draait hier nu heel erg goed. En dat geeft de rust. Dat is ook het leuke om op dat moment dan weer te gaan bouwen. Ik heb in het verleden alleen maar verpleging aangestuurd, nu kreeg ik ook de verzorgenden erbij. Dus ik moest zelf ook wel even wennen. Wat ik het leuke wel vind is dat je aan verzorgenden heel veel kunt meegeven. Je ziet mensen zich heel erg ontwikkelen. Dat vind ik het leukste van m’n functie, het meegeven, laten ontwikkelen en laten groeien. Laatst was er een hele onzekere verzorgende, die vroeg mag ik een ochtend meelopen met de verpleging. Ze wilde graag zien hoe die nou werkten en hoe die tegen het werk aankeken, omdat ze dacht daar heel veel van te kunnen leren. Nou, dat vind ik helemaal top. Waanzinnig, dat vind ik het leuke eraan. Verpleegkundigen staan daar natuurlijk even wat anders in. In het begin was het rommelig en chaotisch, het voordeel is ook dat wij sinds 2008 dezelfde planners hebben gehouden. Heel


134


veel locaties hebben wisselende planners. Wij hebben eigenlijk ook de continuiteit in de planners, dus we hebben wel kunnen bouwen aan een goede locatie. Kun je me eens vertellen hoe er gepland wordt? > We gaan allemaal over op een POS-planning, dat is euhm … daar weet ik ook eigenlijk nog te weinig van af. We werken met Excel-lijsten. Daarop staan de cliënten verdeeld, dat zijn routes of voor de verpleging of voor de verzorging. En dat hebben we ook voor de avonden. Voor elk team zijn er aparte lijsten. Je kunt het zo zien hoor, als je het wilt zien. Daar staan dan namen op, de prestaties, alle dagen, per dag kun je zien hoeveel zorgtijd ze mogen gebruiken. Er zijn inmiddels in elk team enkele medewerkers die meekijken met de mutaties, wat zijn de belangrijkste mutaties, maar de personele bezetting doet de planner. En natuurlijk kijken ze in een team wel, en dat zie je nu in het team ook wel, dat ze wat verantwoordelijkheid gaan nemen naar de planner. Eerst had de planner de verantwoordelijkheid, die deed alles verkeerd, allemaal alles fout. Langzamerhand zie je dat veranderen, maar sommigen willen die verantwoordelijkheid ook helemaal niet nemen want die vinden het zo wel lekker om de fout op een ander af te schuiven. En dat verschilt per team, de snelheid van verandering. Dat is ook leuk om te zien. Ze zeggen wel dat er verschillen zijn tussen verpleging en verzorgenden. Kun je daar eens op ingaan? > Jaaaaa. Maar niet allen hoor, je kunt niet alle verzorgenden met de verpleegkundigen vergelijken. Je kunt niet over een kam scheren. Je ziet dat de verpleegkundige meer opgeleid is, die heeft meer mogelijkheden om het geheel te zien. Een verzorgende werkt veel meer taakgericht. Die komt voor de taak, voor de steunkousen. Maar wat maakt nou dat iemand steunkousen heeft? Want dan is er iets aan de hand. Daar zit nu ook wat ze elkaar proberen te leren. En natuurlijk het aantal handelingen dat ze mogen doen. Je merkt een verschil in deskundigheid. Maar ik heb ook een aantal verzorgenden die beter in staat zijn alles te overzien dan een verpleegkundige. Dus het is ook maar net wie je voor je hebt. Over het algemeen zijn ze taakgerichter, en ook minder de context van de organisatie begrijpende. Die werken veel meer voor hun cliënt. Verpleegkundigen willen nog wel eens rekening houden van, wat gebeurt er nou eigenlijk in de organisatie. Wat is daarin het belang, die kunnen veel beter de afweging maken. Je zegt dat er verschillende routes zijn tussen verpleegkundigen en verzorgenden. Zijn er ook cliënten waar er nooit een verpleegkundige over de vloer komt? En denk je dat het kan bijdragen om een verpleegkundige laat coachen bij de verzorgenden? > Dat is precies waar we naartoe willen! Ik heb eenmaal per week overleg met degenen die nu CWV-er 'spelen' zeg maar. En toen kwam ter sprake van goh, eigenlijk wordt er nu heel veel druk gelegd op een CWV-er, maar heeft niet iedere verpleegkundige een verantwoordelijkheid naar de verzorging? Toen had zij als voorstel dat als nou iederen verpleegkundige een aantal verzorgenden onder zich heeft, waardoor je ook als verpleegkundige eens kunt kijken wat er eigenlijk bij die cliënt gebeurt. We hebben cliënten die jaar in jaar uit zorg hebben zonder dat er iets veranderd, zonder dat er uberhaupt ooit een verpleegkundige kijkt, dat het zorgdossier op orde is. Dus dat willen we wel eens gaan uitwerken. Dat lijkt mij heel leuk, dan wordt het nog kleinschaliger, de verpleegkundige kan weer feedback geven aan de verzorgende, die kunnen zich ook weer verder ontwikkelen. Denk je dat het realistisch is? > Het zou moeten kunnen. Het is natuurlijk relatief duur, omdat de verpleegkundige zich met verzorgenden gaat bezighouden en het moet maar blijken of dat dan direct iets gaat opleveren. > Ja, ja. Natuurlijk, maar ik denk van goh, we hebben toch de routes. De routes van de verpleging zitten niet altijd even vol. Dus je moet dat niet hele dagen gaan doen, maar je kunt best zeggen dat ze in een verloren uurtje daar wat meer mee gaan doen. De verpleegkundige kan dan wat cliënten overnemen van de verzorging bijvoorbeeld om daarover meer inzicht te ontwikkelen. Puur om eens even vinger aan de pols te houden. De verpleegkundige moet ik toch betalen, of ze hier nu gaan zitten of dat ze wat nuttigs gaan doen. Of overleggen met de verzorging. Ik heb iets gehoord over een zichtbare schakel in de wijk. Dat zou iets nieuws zijn. > Ja, dat hebben wij niet! Wij zijn een luxe wijk. Wat dat betreft is dit de luxeste wijk van Rotterdam. We hebben ze niet en ik weet er eigenlijk te weinig van. Dat hebben ze alleen in de achterstandswijken, de Vogelaarwijken, daar heb ik te weinig mee te maken om daarover iets te roepen.


135


De achterliggende gedachte van de zichtbare schakel, iets wat je ook bij Buurtzorg goed ziet, is dat er een directe verbinding met de wijk wordt gelegd. Zie je dat bij jullie ook? Kan dat verbeterd worden? > Zou wel moeten. Zou wel moeten. Ik heb er wat overleg gehad. Je ziet wel dat ik hier nu contacten aan het leggen ben met het ziekenhuis dat we hier hebben, met bureau nazorg dan. Daarnaast met huisartsen. Maar dat vind ik dan ook wel weer... je kunt naar elke huisarts gaan om te vertellen wat voor pakket Thuiszorg Rotterdam kan leveren, maar zit die huisarts daar om te springen? Of is het veel meer over de individuele contacten om de cliënt. Want dat zie je nu wel weer meer, ze nemen eerder contact op met de huisarts als ze iets te overleggen hebben. Misschien is dat wat ze van elkaar hebben afgekeken. De verpleging deed dat ook altijd al wel. Maar ook verzorgenden zie je nu op huisartsen afstappen en zie je de praktijk in lopen om iets te regelen. Mijn inzicht is wel dat je daardoor meer bereikt, als die huisarts het gevoel heeft dat je wat met elkaar kunt, dat die Thuiszorg Rotterdam vertrouwd, dat die mond-op-mond-reclame veel beter werkt. Dat levert meer op dan ik met m'n boekje, van dit kan TR doen. Dat kun je beiden doen, maar kun je ook rondom een cliëntsituatie doen. Het loopt wel, maar het kan beter. Zitten jullie dan ook in de gelukkige positie dat je natuurlijk al veel cliënten krijgt? > We hebben heel veel concurrentie in deze wijk, we hebben hier Humanitas, (ze noemt nog drie organisaties). En die spelen het natuurlijk niet allemaal altijd op een hele eerlijke manier. We hebben heel veel zorg verloren, met name na die reorganisatie. Want als dingen slecht georganiseerd zijn dan grijpt Laurens bijvoorbeeld meteen in. En ik moet ook zeggen dat Laurens het knap doet. Wat ik vind dat TR mist, is de functie verblijf. We zijn natuurlijk puur op thuiszorg gericht, we kunnen niet even iemand doorsluizen, als het even niet meer gaat, iemand opnemen in een van de huizen. Dat is dus wat ik vind dat TR mist. Maar het gaat nu wel weer beter, ook met het ziekenhuis, er is vertrouwen in... we hebben vorig jaar die hele grote reclamecampagne gehad, dat heeft veel opgeleverd. Want we zijn nu steeds aan het stijgen met het aantal cliënten en productieuren. Dus dat gaat wel goed. Je ziet vaak dat er in professionele organisaties wordt gestuurd op klanttevredenheid. Wat merk je daarvan? > Nou, ik denk soms dat cliënten hier dood worden gegooid, want dan moeten ze weer een enquête invullen over de bereikbaarheid. En dan is er niks veranderd, en dan moeten ze dat weer gaan evalueren over die bereikbaarheid. En dan denk ik, oh jongens. Ik geloof wel dat er veel gebeurt richting de cliënten. Maar ik vind dat ook altijd lastig. In hoeverre moet je die cliënten, het is een doelgroep ouderen, daarmee belasten. We gingen hier met mailboxen werken waar ook de mantelzorgers en de cliënten zelf konden mailen met vragen. Nou, negen van de tien cliënten roepen hier, dat is leuk en aardig maar ik heb echt geen computer. Dus hoe moet ik dat dan doen. De jongere cliënten en de mantelzorgers lukt dat wel. Maar ook dat, dan denk ik... we moeten besef hebben met welke doelgroep we werken en die moeten we niet bestoken met de ene vragenlijst na de andere. Kunnen we dat dan niet op een andere manier meten? We hebben natuurlijk zorgplanevaluaties, maar dat is echt op cliëntniveau. Ik denk dat daar nog meer uit te halen is dan uit al die andere dingen, die enquêtes die ze bij de mensen door de strot willen duwen. Merk je dat daarop gestuurd wordt, op klanttevredenheid? > Jaaaa, vanuit de directie wel. Maar op de lagere niveau's wordt dat dan minder. Daarom is het leuk als je nog een interview zou hebben met iemand op de Coolsingel (hoofdkantoor Thuiszorg Rotterdam). De afstand Coolsingel en wat er op de locaties gebeurt is zo inmens groot. Dat had ik zelf toen ook wel toen ik op de Coolsingel zat, je hebt geen benul van wat er eigenlijk... nou kende ik de praktijk goed en ik ben zelf ook wijkverpleegkundige geweest, maar je hebt geen benul van hoe het eigenlijk is. Hoe kan dat dan? Simpelweg teveel bestuurslagen? > Euh... Euh... De Coolsingel is een geisoleerd gebouwd, het is ook 'De Coolsingel'. Als De Coolsingel nou eens naar de locaties zou komen, dan zou de directeur, die wilde dan weer komen lunchen en in gesprek gaan met de medewerkers. Nou, er waren hier maar twee medewerkers van de achttien, die zich vrijwillig aangemeld hadden. Dan had ik natuurlijk met heel veel moeite die mensen, tuurlijk krijg ik dan wel die zaal vol. Maar kennelijk is dat dan het signaal dat het niet aanslaat. Toen heb ik ook gezegd, dit slaat niet aan, maar mensen willen graag hun verhaal kwijt. Kom hier een keer zitten op een ochtend om zeven uur. Of, als mensen uit de wijk komen. Zie dan wat er gebeurt. Daar is echt wel behoefte aan, ze zien allemaal wel verbeterpunten. Ze willen daarover ook graag in gesprek, maar niet tijden een lunch. Dat spreekt ze niet aan. Heb je het gevoel dat daar dan wel iets mee gedaan wordt? Ze willen wel blijkbaar, of ze wekken in ieder geval de schijn dat ze iets willen, maar...


136


> Nee, nee. Helemaal niet. Ik heb de directeur, zijn secretaresse, een aantal suggesties gegeven van data waarop hij dan langs zou kunnen komen. Maar daar wordt dan gewoon weer niks mee gedaan. Wat ik dan wel zie van de andere kant, er zijn nu hele leuke bedankkaartjes. Het huishoudelijke bedrijf, moet leeg, dat is verkocht. Daarin zitten een aantal helpenden in, die moesten over naar de verzorgende tak. Cliënten kregen dus heel veel twee zorgverleners; eentje die het al wist en eentje die het moest leren. Echt een opleidingsinstituut. Af en toe dacht ik: dat kunnen we gewoon niet maken. Die cliënten hebben dan bijvoorbeeld drie zorgmomenten en dan komen ze elke keer met z'n tweeen omdat een het moet leren. Dus toen hadden we ook als optie, moeten we niet iets naar de cliënt. Nu krijgen die cliënten dus allemaal een leuk kaartje, met daarin heel vrolijk, dank voor het begrip .. dat ik denk, dat spreekt aan. Dat werkt veel beter dan al die enquêtes en alles. Je kunt dan je organisatiebelang in het vaandel houden, zonder dat het ten koste gaat van de klanttevredenheid. Er staat ook in dat we in de toekomst meer mensen gaan opleiden, omdat we daar op moeten inspelen. Dan vertel je het verhaal erachter en dan begrijpen ze het. Wat denk je dat kwaliteit van thuiszorg is? > Wat is kwaliteit he? Ik vind kwaliteit dat je niet naar de taakgerichtheid kijkt maar dat je de situatie in het geheel in ogenschouw neemt en dat je daarop dus ook aftast. En dan wordt altijd dat begrip van die zelfredzaamheid geroepen. Ik denk dat een klein deel van onze cliënten nog zelfredzaam te maken is, een ander deel is toch het overnemen en dat blijft. Dat aanvoelen, wat is er nou nodig in een bepaalde situatie en daar de zorg op afstemmen, dat vind ik het allerbelangrijkste daaraan. Het luisteren, er zijn. Ook al wil die cliënt niet gewassen worden maar wil hij een keer een praatje. Nou, dan was je hem een keer niet en dan ga je dat uur een praatje maken. Of ik wil naar buiten. Gewoon breed kijken naar de cliëntsituatie. Je ziet hier in een grote stad. Merk je iets van grotestedenproblematiek? > Nou, in deze wijk natuurlijk weinig. We zitten hier natuurlijk, we hebben hier geen achterstandswijken, we hebben hier het laagste allochtonenpercentage, we hebben hier geen kleine huizen problematiek, ja, als we een driekamer appartement hebben vinden we het hier al klein. Schiebroek-Zuid is een klein beetje... maar, nee, we hebben dat eigenlijk niet hier. Wat dat betreft is het hier wel een luxe. Mensen fietsen hier ook 's avonds gewoon alleen door de wijk. Dat kan ook. En dat is lekker. Je hebt in organisaties vaak een aantal regelkringen. (Ik leg ze uitgebreid uit, Annick geeft al gauw de overeenkomsten aan met de 'Plan-Do-Check-Act'systematiek die haar bekend is). Vind je dat je genoeg ruimte hebt om feedback te geven, te krijgen en daar iets mee te doen? > Sowieso vind ik dat we de cirkel nooit afmaken in de thuiszorg. We plannen, we doen en dan stoppen we. We kunnen heel goed feedback geven, ik vind mijn leidinggevende en mezelf laagdrempelig genoeg om feedback te geven. Het is alleen zo'n logge, bureaucratische organisatie die je bijna niet in beweging krijgt. Het gaat heel traag. De inmense werkdruk, maakt dat het af en toe totaal overzichtelijk is. In verschillende vergaderingen en besprekingen met verschillende mensen hoor je telkens andere verhalen en verschillende versies van het verhaal. We hebben in het mobiele team, een goed voorbeeld, die leveren acute zorg als iemand bijvoorbeeld gevallen is. Ik was in de veronderstelling dat dat team opgeheven zou worden. En dan hoor ik via via dat het team juist uitgebreid gaat worden. En dat maakt het lastig, waardoor je constant zoekende bent. Er is volgens mij ook geen heel duidelijk, overzichtelijk jaarplan met daarin de speerpunten. Die je kunt vertalen naar je eigen wijk. Dat moeten we allemaal wel, maar dat wordt niet geborgd. Je moet pionieren... > Ja, iedereen doet wat. Dus daar zou je meer op kunnen sturen. Dan kun je veel makkelijker feedback geven, dan kan het veel gerichter. Nu zijn het soms losse flodders. Maar ik heb goed contact met mijn leidinggevende, ik kan heel goed in gesprek met haar. Denk je dat zij ook goed contact heeft met haar leidinggevende? > Ik denk wel dat ze goed contact hebben, het is ook heel frapant hier hoor. Mijn collega is nu natuurlijk ziek. En van de ene kant wordt tegen mij geroepen ze komt terug. Ik spreek haar ook regelmatig, dus de verwachting is ook wel dat ze terug gaat keren. Maar vanaf de andere kant zegt Astrid, mijn leidinggevende dan, van Annick, jij draait die toko vanaf nu gewoon in je eentje en we regelen wel ondersteuning. En dan gaat Astrid met een leuk plan naar de directeur, tegen mij vertelt ze weer wat anders, tegen een andere collega vertelt ze weer een hele andere versie. En dan denk ik... als we nou eens even met elkaar rond de tafel gaan zitten, wat is nu concreet het plan. Hoe gaan we dat aanpakken. De plangerichtheid is niet groot binnen de organisatie.


137


Je kunt zeggen dat er binnen thuiszorgorganisaties een cultuuromslag moet gaan plaatsvinden. Maar dat betekent wel dat, mocht je dat a la Buurtzorg gaan doen, er een aantal bestuurslagen uit moeten gehaald worden. Zie je dat zitten bij deze organisatie? Vind je misschien dat er teveel mensen bezig zijn om dingen op de werkvloer te fasciliteren? > Van de ene kant is dat nodig, en hoort dat nog. Want die teams kun je niet loslaten. En Buurtzorg werkt natuurlijk veel meer met hogeropgeleiden, die hebben eigenlijk geen verzorgenden. En wij gaan juist naar steeds meer laagopgeleiden. We gaan naar een steeds lager niveau, die prima zijn in het uitvoeren van het werk, maar die niet verder kunnen kijken in de organisatie. Wil je meer a la Buurtzorg willen gaan organiseren, dan moet je een andere balans gaan zoeken tussen verpleegkundigen en verzorgenden. Ik denk dat het op dit moment, in deze organisatie, nog lang niet haalbaar is. Ik denk dat je wel met minder managers af kan, mijn functie, de wijkmanagers kan. Dat je de planning goed fasciliteert, ik denk dat ik dan best in m'n eentje hier de toko kan runnen. Als die planning maar goed is. Maar volledig loslaten vind ik absoluut nog niet aan de orde. Hoe zou je die planning kunnen verbeteren? > We moeten nu dus over naar een POS-planning. Waar ik nu heel erg mee bezig ben is om mensen verantwoordelijkheid te geven over hun eigen planning. En niet zozeer individueel, maar als team. Dat is lastig om van de grond te krijgen. We zijn er nu driekwart jaar mee bezig, het is toch lastig. Er zijn een aantal die het gewoon makkelijk vinden dat de planner gewoon wel die verantwoordelijkheid neemt, als de mensen zelf niet de verantwoordelijkheid nemen dan wordt het nooit... dan wordt het nooit een concept a la Buurtzorg. Je blijft dus veel sturing nodig hebben... > Ja, op dit moment nog zeker. Ik weet niet waar we zullen eindigen. Denk je dat de verzorgenden, binnen tien of twintig jaar, die cultuuromslag zullen kunnen gaan maken? Meer verantwoordelijkheid nemen voor het hele plaatje. > We moeten gaan blijven werken daaraan, er komen natuurlijk weer AWBZ-bezuinigingen, we krijgen steeds minder betaald voor activiteiten die we doen. Je ziet ook heel erg een verschuiving van verpleegkundige activiteiten naar verzorgende activiteiten, waar we ook weer minder voor krijgen. Zolang we gedwongen blijven worden om steeds een lager niveau in te gaan zetten, zal dat niet gaan gebeuren. Want die medewerkers hebben die capaciteiten en kwaliteiten niet in huis. Is het wel eerlijk om dat dan van die mensen te verwachten? > Nee! En dat is het oneerlijke er ook van, we moeten heel erg gaan werken a la Buurtzorg, maar ik denk, dat staat helemaal haaks op het met een steeds lager niveau gaan werken. Buurtzorg heeft natuurlijk wel de luxe dat ze alleen met hogeropgeleide medewerkers werken. > Ik vind dat ook heel erg lastig hoor. Ik ben ook benieuwd of Buurtzorg op de lange termijn, ze hebben natuurlijk heel lang op subsidie gedraaid, of ze dat ook op de lange termijn weten vol te houden. Die zullen met dezelfde soort indicatiestelling te maken krijgen als dat wij hebben. Ik ben altijd heel nieuwsgierig hoe dat gaat. Ik heb begrepen dat de subsidie inmiddels gestopt is en dat ze op hun eigen kracht draaien. Het precieze ervan weet ik niet van. > En ik heb gehoord dat zij altijd de hele indicatiestandaard declareren. En wij zitten hier altijd heel braaf de tien minuutjes, de vijftien minuutjes te registreren. Nou, dat is wel de vraag of dat dan helemaal wenselijk is. Een organisatie kan dat doen hoe Buurtzorg dat doet, maar wanneer alle organisaties zo gaan werken dan zullen de kosten nog verder omlaag moeten. Waar eindig je... > En als ik dan gisteren weer hoor dat het hele PGB-verhaal op de schop gaat... dan denk ik ohhh. Wat is de volgende stap. Nou hebben we niet veel PGB's. Denk je dat de ICT-voorzieningen beter kunnen? > JA! Alleen als je al ziet in wat voor... de planners hebben sinds kort dan grote schermen, maar dit is een zeer traag systeem. Het enige voordeel is dat ik thuis ook kan inloggen, dus dat is wel beter. Ze zijn nu heel erg bezig met


138


mobiele telefoons en de telefonie kan beter. Maar dat komt ook door Pos, we draaien nu een Excel-route uit, dan schrijven medewerkers die over op een papiertje, dat schrijven ze weer over op een soort lijsten, iets uit de computer wordt overgeschreven, ingevuld en vervolgens moet de zorgadministratie dat weer invoeren. Nouja, dan denk ik.. het is 2011. Dus van elke dag moeten ze zo'n lijst hebben. Dat zou toch allemaal digitaal moeten kunnen. > Ja, met POS moet dat dan beter gaan werken. De medewerkers kunnen dat dan zelf invullen, eigenlijk zouden de cliënten dan ook nog een handtekening moeten zetten voor de geleverde zorg. En kan dat dan digitaal? > Nou, dat kan dus wegvallen in POS. Dus dit vind ik echt heel primitief, heb ook vaak nieuwe ideeen naar voren gebracht maar dat blijkt allemaal niet zomaar te gaan. Maar straks met POS, het nieuwe planningssysteem, dan kan het wel. Dan is direct planning registratie. Maar de systemen crashen ook heel regelmatig, eigenlijk zijn de bestanden van Excel te zwaar voor de computers. Dus er wordt weer iets niet opgeslagen of... ja... lastig. Over opleidingen, kun je eens vertellen hoe dat er voor de 'gemiddelde' thuiszorgpprofessional uitziet? Denk je dat de opleiding verpleegkunde genoeg aansluit bij de thuiszorg? > Ligt er natuurlijk aan welke opleiding. Ik heb zelf dan de gedaan en de HBO-opleiding. De eerste liep ik heel kort stage bij de thuiszorg, maar je krijgt veel te weinig en ook op HBO-V, veel te weinig informatie over thuiszorg. Thuiszorg is daar toch een ondergeschoven kind, daar zou veel meer aandacht voor moeten zijn. Thuiszorg is saai, dat is het imago, dat zijn alleen chronisch zieken en ouderen, en het is een hele andere manier van verplegen. Ik vind het een hele mooie manier, in een instelling word je afhankelijk van anderen. Thuis hebben mensen nog een bepaalde onafhankelijkheid en zelfstandigheid. Dat vind ik het mooie in de thuissituatie, dat wordt onvoldoende belicht in de opleidingen. Echt een mentaliteitsprobleem. Veel oudere wijkverpleegkundigen hebben nog het romantische beeld van vroeger. Op het fietsje de wijk in en alles zelf kunnen regelen. Zie je dat dat beeld bij jongeren aangetast is? > Dat ligt er ook maar weer net aan welke, sommigen. Er zit hier een hele brok ervaring, veel oudere wijkverpleegkundigen. Niet zozeer oud, maar wel qua ervaring. Als iemand net klaar is met haar 3-IG opleiding, die wordt meteen opgenomen in de cultuur, dat zie je bij Buurtzorg heel erg, die nemen zo iemand echt helemaal op en die leggen de regels neer, zo van dat doen wij hier. Daar zie je dan ook wel dat dat werkt, en dat het problemen oplevert als iemand alleen taakgericht werkt. Maar je houdt met elkaar, en daar doe ik zelf ook aan mee, een bepaalde cultuur in stand. Van de ene kant goed, van de andere kant een frisse wind zou ook wel eens goed zijn. Ik zou best wel eens een frisse HBOV-er hier willen laten rondkijken. Of iemand zoals jij, die bestuurskunde doet, wat gebeurt er nou in deze toko? Wat kan er anders, wat kunnen we verbeteren? Je blijft maar gewoon doorgaan, tuurlijk kijk ik ook wel eens terug of het nou allemaal handig is geweest, maar daar neem ik onvoldoende de tijd voor. Iemand vertelde me dat je de revolutie bij de thuiszorgorganisaties niet van onderaf hoeft gaan te verwachten. Dus eigenlijk zou je dat toch top-down moeten gaan sturen. Dat kan wel, maar je komt dan uiteindelijk op een punt waarbij ook de top moet gaan beseffen dat zij hun taken neerleggen bij de lagere bestuurslagen en dat hun functie zou moeten ophouden te bestaan. In hoeverre is zo'n perspectief realistich bij jullie organisatie? > Wat je bij TR ziet is dat er heel erg hoge druk gelegd wordt op ons wat betreft verzuim en producvititeit etcetera. Maar daarboven, dan maakt het allemaal niet meer uit. Bijvoorbeeld mijn zieke collega, die is na vier maanden naar de bedrijfsarts gegaan. Als ik een verpleegkundige heb die ziek is of ikzelf dan krijg ik van alle kanten toeters en bellen dat ik daar iets mee moet. Je hebt iets niet gedaan. En op heel veel zaken gaat dat zo. Ze verwachten dus wel heel veel vanaf onder, maar... > Ja en we worden daarin weinig gefaciliteerd, en alles daarboven hoeft het niet. Dus de cultuur, er wordt van ons een cultuurverandering verwacht maar boven hoeft dat dan niet. Of ja, boven, ik noem dat dan zo, maar dat klinkt wat denigrerend, maar die hoeven dat dan niet. Die kunnen dan gewoon doorgaan, waardoor die aansluiting met de onderlagen er niet is. Wordt dat ook echt onder de verzorgenden en verpleegkundigen zo ervaren? Dat er echt een 'boven' is en een 'onder', en dat dat misschien oneerlijk is?


139


> Jaaaa, ze ervaren wel echt heel erg een onder en een boven. Dat wel, en of het oneerlijk is... euhm. Neuh, ze zien het wel maar ze hebben zoiets van nou, goh, wij doen het hier zo. Zeg maar. Wat ze eerder oneerlijk vinden zijn de verschillen tussen de locaties. Wij hebben hier de insteek gekozen dat iedere verzorgende een ochtend, weekend en avond moet werken. En dan horen ze van collega's uit andere teams, dat dat op andere locaties niet hoeft. Dat irriteert ze daarin dan meer. Hoewel we dus eigenlijk overal dezelfde flexibliteitsafspraken hebben, die worden kennelijk op de verschillende locaties zo wisselend uitgewerkt, dat horen ze wel via elkaar via de opleiding of ons kent ons. Maar dat zou toch wel moeten kunnen in een teamstructuur, toch? > Van de ene kant wel, maar van de andere kant, als je als medewerker hoort, dat je voor eenzelfde functie bij het ene team geen avonden hoeft te werken en hier dan twee avonden per week, dan zou je wel gek zijn bij wijze van spreke. Dan denk je ook van toedeledokie, ik stap over. Een deel van mijn scriptie gaat over betrokkenheid. Ik ga ervan uit dat als je de medewerkers op de juiste manier betrokken weet te maken en houden, dan kom je daarmee verder dan dat je ze stuurt door allerlei andere dingen. Hoe kun je de mensen betrokken maken? > Door er te zijn op de momenten dat ze terugkomen. Het liefst zou ik er ook een aantal ochtenden zijn, maar dat lukt gewoon nog niet. Door er te zijn, door te luisteren, door feedback te geven, door ze te coachen, ik denk dat je als wijkmanager echt een voorbeeldfunctie hebt. Ik spring bij op de planning, ik neem de telefoon aan, ik ga nog net geen routes lopen, dat doe ik dan nog net niet. Maar daardoor krijg je ze in beweging en gaan ze de verantwoordelijkheid voelen. Als ik hier heel nonchalant ga zitten denken van het komt wel en berichten van ze niet serieus neemt en geen functioneringsgesprekken zou voeren, dan hoef je niet veel te verwachten, dan houdt het snel op. Daardoor krijg je ze in beweging en hou je ze ook binnen. Voldoende uitdaging en tevredenheid hebben om te blijven werken. Zou je dat gevoel nog kunnen versterken? > Hier, nu.. bij bepaalde mensen nog wel. Dat vind ik ook het leukste, om met die betrokkenheid bezig te gaan. En dan kun je het spel van geven en nemen ook spelen, en dat... iemand vraagt iets, dat vind ik het leukste. Ik ben geen op macht-stuurder. Ik kan zo op macht gaan zitten, maar ik denk dat je daar een heleboel mee kapot maakt. Zie je dat je dat spel makkelijker kan spelen nu je in Thuis in de Buurt werkt? > Nee, dat maakt niet zo'n groot verschil, dat was daar voor ook al eigenlijk wel. Als ik iets doe voor de medewerker, dan doen ze ook iets voor mij. Dat werkt twee kanten op, dat is het leuke eraan. Ik denk dat ze het er nu wel wat meer over hebben, maar ik denk niet dat het heel erg veel uitmaakt. Annick vertelt, in navolging op mijn voorzetje over het verschil tussen verpleging en verzorging, dat de verpleegkundigen eerst hun overleg samen gingen doen met de verpleging. Nu komen ze daarop terug, omdat ze vinden daar toch heel erg veel aan te hebben. Het is een hele andere discipline, die op een hele andere manier bij de organisatie betrokken wil worden. De verzorgenden willen op een heel andere manier over de organisatie praten, verpleegkundigen willen ook over de organisatie en het beleid praten. Op de grote lijn zit daar wel een groot verschil in. Verzorgenden willen bijvoorbeeld tijdens overleg het liefst de cliënten bespreken, hoewel verpleegkundigen daar minder behoefte aan hebben. Ik geef aan dat ik gehoord heb dat niet elk team die cliënten in overleggen bespreekt. Er is een groot verschil in. Ze benadrukt dat ze het ook erg belangrijk vindt om toch samen te vergaderen en legt dit uit aan de hand van een voorbeeld. Verzorgenden kunnen juist heel veel leren van de verpleegkundigen. Hoe kijk je dan naar Buurtzorg? Heel eerlijk? > Nou voor de cliënten is dat fantastisch, super. Als die verpleegkundige op dat moment komt, en die doet alles. En op organisatieniveau, vind je het slim, sluw of misschien zelfs oneerlijk? > Sluw, ja, sluw. Ik ben benieuwd hoe ze het financieren. Daar krijg ik onvoldoende antwoord op. Ook op internet kan ik daar niets over vinden. Daar ben ik nieuwsgierig naar, want als ik verpleegkundigen op die manier kan inzetten, dan kan ik daar wat mee om het rendabel te maken. Annick geeft verder aan dat ze vindt dat er veel te veel geld wordt gepompt in de controle. Er gaat veel geld naar het kijken hoe de zorg georganiseerd kan worden met zorgdossiers en controleformulieren en evaluaties waar uiteindelijk niet zoveel mee gebeurd.


140


Hoe zou je de thuiszorg organiseren als je alle vrijheid had en als er geen beperkingen zouden zijn? Ook financieel niet? > Financieel ook niet? Ik zou in eerste instantie het zorgdossier aanpassen, zodat het een behulpzaam, handig hulpmiddel is. Nu is het een log, bureaucratisch boekwerk. Het is teveel gericht op verantwoording, financieel en ARBOtechnisch. Het is puur een HKZ-boek. En ik zou inderdaad wel met verzorgenden blijven werken, dat kan ook in een heleboel situaties. Ik zou dan wel gaan naar kleinere subteams. Kleinere teams met kleinere groepen cliënten, zodat je daarmee de kwaliteit kan borgen. Ik wil wel de verzorgenden houden, en helpenden... vind ik wat moeizamer omdat je soms de enige bent die bij de cliënt komt. En als je onvoldoende signaleringsmogelijkheden hebt dan kun je, omdat je het gewoon niet geleerd hebt, wat mis je dan. Daar schijnt het vaak fout te gaan, omdat de fouten niet gezien worden. > Ja, ik zou verzorgenden, 3-IG-ers en verpleegkundigen willen. Ook verzorgenden kunnen dat gezien hun opleiding wel doen. Ter uitleiding van het gesprek vraag ik Annick hoe ze zelfsturing over een aantal jaren ziet binnen deze organisatie. Ze vertelt me dat er nog een heleboel moet gebeuren, en dat zelfsturing a la Buurtzorg niet zo gauw bij Thuiszorg Rotterdam ingevoerd zal gaan worden. De organisatie is gewoon anders. Ik vertel haar dat er inderdaad een aantal vormen en niveau's van zelfsturing zijn en dat elke organisatie daarin een ander niveau kan aannemen. Wel denkt ze dat werken in kleine teams de toekomst heeft. Wouter ten Have, Mei 2011.


141


Bijlage 14: Verslag bijeenkomst Stichting Beroepseer ‘Zelfsturende teams bij de politie’ door: Wouter ten Have http://beroepseer.nl/images/stories/documenten/verslag_bijeenkomst_zelfsturende_teams_bij_de_politie.pdf Datum: 8 februari 2011, 18.00 – 21.00 u Locatie: Bezinningscentrum De Zwanenhof, Zenderen Organisatie & medewerking: Bennie Beuvink, Politie Twente, Coach wijkagenten; Jos de Blok, Buurtzorg Nederland, directeur en oprichter; Stephan Brummelhuis, beleidsmedewerker diversiteit & leiderschap, Politie Twente; Thijs Jansen, Tilburgse School voor Politiek en Bestuur & Stichting Beroepseer; Pauline Zwart, Politie Twente, hoofd Beleid en Strategie. Dinsdagavond 8 februari was er een door de Stichting Beroepseer op initiatief van Bennie Beuvink georganiseerde bijeenkomst over de (on)mogelijkheden van zelfsturing binnen de Politie Twente. Het publiek was zeer gevarieerd en bestond uit allerlei medewerkers uit verschillende lagen van het korps Twente. Zij deden dit in hun vrije tijd en uit enthousiasme voor het onderwerp. Binnen het korps zijn sinds kort twee zelfsturende teams opgericht die op een alternatieve wijze vorm geven aan de dagelijkse gang van zaken. Het doel: bureaucratie, protocollen en regeldruk beperken. Thijs Jansen legde eerst kort en krachtig uit wat de stichting Beroepseer is en wat het betekent dat Bennie Beuvink en Jos de Blok voortrekkers van die stichting zijn. Daarna volgde het verhaal van Jos de Blok over zijn thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland. Op enthousiaste wijze legde hij uit dat de bestaande thuiszorgmarkt zich teveel laat leiden door allerlei bureaucratie en regelgeving. Daardoor worden wijkverpleegkundigen teveel afgeleid van het primaire proces en kunnen zij niet meer met volledige toewijding hun vak uitoefenen. In bestaande thuiszorgorganisaties kon Jos de Blok niet goed uit de voeten met zijn ideeën over wijkverpleging, dus besloot hij zijn eigen organisatie op te richten. Met als basis zelfsturende teams die verder geen bestuurslagen boven zich hebben, groeide zijn organisatie binnen enkele jaren explosief. Door de taken op andere wijze te organiseren en te vertrouwen op de kracht van de professional ontstond zo een organisatie die consequent hoog scoort op klanttevredenheid. Medewerkers kunnen zich weer richten op hun vak en thuiszorg krijgt weer perspectief. Na een korte pauze volgde een open debat met de ongeveer 50 aanwezigen in de zaal. Aan de hand van een aantal concrete voorbeelden bleek al gauw dat het politiewerk erg bemoeilijkt wordt door protocollen en regelgeving. Er is weinig ruimte is om daarvan af te wijken. Een aantal voorbeelden: de Arbeidstijdenwet belemmert het roosteren van werkzaamheden en het onderling van dienst wisselen; dwingen contracten met garages politieagenten om met kapotte auto’s ver om te rijden, terwijl er om de hoek een garage zit; dienen processen-verbaal zo uitgebreid te zijn dat ze agenten van de straat houden. De politiemedewerkers willen af van deze nodeloze belemmeringen: ‘We willen weer vrijheid hebben om ons vak uit te oefenen en doen waar we voor opgeleid zijn: de veiligheid bevorderen’. Al snel rees de vraag hoe zelfsturing ingevoerd zou kunnen worden in een reeds bestaande organisatie. Buurtzorg is immers een organisatie die nieuw is opgericht, terwijl de Politie een bestaande organisatie is die vele lagen kent en bovendien erg hiërarchisch is ingericht. Jos de Blok was van mening dat het werken met zelfsturende teams in elke organisatie mogelijk is door het volgen van drie stappen. Ten eerste moet de back-office eruit; ten tweede moet er een goed ICT-systeem worden ontwikkeld op basis van online- communities gericht op de primaire taken en ten derde moet er een soort concurrentie ontstaan die leidt tot verantwoordelijkheidsgevoel van de teamleden voor een zo goed mogelijk eindproduct. Om zelfsturing te introduceren is het van belang om stap voor stap te kijken naar de primaire processen. Het gevaar daarbij is dat er teveel gecoördineerd gaat worden om de zelfsturing op gang te krijgen, iets wat inefficiënt werkt omdat coördinatie betekent dat twee mensen zich bezighouden met eenzelfde taak. Uit de levendige inbreng vanuit de zaal bleek dat er genoeg ideeën zijn om het werk beter te organiseren. Toch was er ook een lichte angst te proeven; de teamleden hebben behoefte aan management dat achter hen staat wanneer ze zelf keuzes gaan maken. Zoals een teamlid zei: ‘We willen niet onderuit gaan!’ Men vroeg zich af in hoeverre teamleden ruimte kunnen nemen en voelde angst om afgerekend te worden door het management. Door iemand uit de leiding van de organisatie werd tijdens de discussie nadrukkelijk aangegeven dat de teamleden vooral deze ruimte moeten nemen en dat ze het initiatief naar zich moeten toetrekken! Eigen verantwoordelijkheid nemen, bij conflicten eerst proberen om een oplossing in het team te zoeken en niet aan te kloppen bij het management. ‘In de praktijk zal blijken dat dit in bijna alle gevallen zal gaan lukken’, aldus de korpsleiding. Hiervoor is echter wel een nieuwe organisatiecultuur nodig die in de loop van de tijd zal ontstaan.


142


Enige argwaan over de medewerking van de overheid kon snel worden weggenomen door te wijzen op bijvoorbeeld de actieve Linkedin groep ‘Slimmer werken in de publieke sector’. Zelfsturing en contextgericht werken komen niet uit het niets; het is een steeds breder wordende stroming binnen allerlei organisaties waarbij mensen zich weer bezig willen houden met hun vak in plaats van met cijfertjes, formulieren en regels. ‘We willen gewoon weer aan het werk!’ februari 2011


143

BETER PRESTEREN IN DE THUISZORG

Recommend Documents