Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel. 5 augustus 2009

Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel 5 augustus 2009

Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel

Inhoudsopgave 1

Inleiding......................................................................................................................3

2

Karakteristiek gemeente Gulpen-Wittem ....................................................... 8

3

Bestuurskracht in de rol van bestuur van de gemeenschap .....................10

4

Bestuurskracht in de rol van dienstverlener..................................................14

5

Bestuurskracht in de rol van participant in het openbaar bestuur ........19

6

Bestuurskracht in samenhang bezien ............................................................ 24

BIJLAGEN Bijlage 1 Toelichting op het visitatietraject ................................................................ 1 Bijlage 2 Beoordeling bestuurskracht per veld ..........................................................7 Veld 1.1 Bestuur op strategisch niveau .................................................... 8 Veld 1.3 Participant op strategisch niveau ............................................. 12 Veld 2.1 Bestuur op tactisch niveau..........................................................16 Veld 2.2 Dienstverlener op tactisch niveau ............................................19 Veld 2.3 Participant op tactisch niveau .................................................. 24 Veld 3.2 Dienstverlener op operationeel niveau...................................27 Veld 3.3 Participant op operationeel niveau......................................... 29 Constateringen gemeente als interne organisatie ............................... 31 Bijlage 3 Normenkader....................................................................................................33 Bijlage 4 Opgaven op de velden....................................................................................37

VISITATIECOMMISSIE Bestuurskracht Gemeenten, Bestuurskrachtprofiel gemeente Gulpen-Wittem, 5 augustus 2009

1


2

1

Inleiding

Voor u ligt het bestuurskrachtprofiel van de gemeente Gulpen-Wittem. In dit rapport geeft de Visitatiecommissie Bestuurskrachtmeting Provincie Limburg haar oordeel over de bestuurskracht van deze gemeente. Dit bestuurskrachtprofiel vormt samen met het opgavenprofiel de bestuurskrachtmonitor. 1.1

Achtergrond

De Provincie Limburg is van mening dat de kwaliteit van het lokaal bestuur een permanent aandachtspunt dient te zijn. Daarom is – in overleg met de Limburgse gemeenten – als vervolg op de meting in de periode 2000-2003 een tweede visitatieronde gestimuleerd en gefaciliteerd. De gemeente GulpenWittem en de provincie zijn gezamenlijk opdrachtgever voor deze tweede meting. De tweede bestuurskrachtmeting is een nieuwe, volledige meting. De meting beperkt zich dus niet tot het vaststellen van datgene wat met de uitkomsten van de eerdere meting is gedaan. Het brengt de bestuurskracht naar de huidige situatie opnieuw in beeld. De aanpak is zodanig dat beide metingen vergelijkbaar zijn, al zijn er wel enkele wijzigingen aangebracht. Zo is de kwaliteitsmatrix aangepast, is het normenkader aangescherpt en is het dualisme verwerkt in de aanpak (zie verder paragraaf 1.5). De bestuurskracht van de gemeente is (opnieuw) onderzocht door een onafhankelijke visitatiecommissie. Deze commissie is ondersteund door het bureau Van Naem & Partners, die de monitor heeft ontwikkeld in opdracht van de Provincie Limburg. 1.2

Het begrip Bestuurskracht

Het begrip bestuurskracht is gedefinieerd als de mate waarin een gemeente

met alle beschikbare kwaliteiten en middelen (bestuur, personeel, financiën, ruimte, e.d.) haar opgaven realiseert. Daarom wordt bestuurskracht steeds beoordeeld in het licht van de (regionale) opgaven en ambities van de gemeente. Bij het beoordelen van de bestuurskracht wordt gekeken naar het functioneren van de gemeente als bestuurlijke organisatie. Daaronder wordt verstaan het samenspel van raad (inclusief de commissies), burgemeester, college en ambtelijke organisatie en de interactie met maatschappelijke en bestuurlijke partners.


3

1.3

Opgavenprofiel

Vertrekpunt voor het beoordelen van de bestuurskracht zijn de opgaven van de gemeente. Deze heeft de gemeente uitgebreid beschreven en vastgesteld in het Opgavenprofiel. Daarbij is ook een weging voor de verschillende opgaven gegeven. Het bestuurskrachtprofiel en het opgavenprofiel vormen samen de bestuurskrachtmonitor. Het opgavenprofiel bevat informatie die relevant is voor de bestuurskrachtfase. Dit geldt met name voor het bereiken van resultaten. In de bijlage van het opgavenprofiel zijn de resultaten voor de opgaven uit de vorige bestuurskrachtmeting opgenomen. Daarnaast blijkt de resultaatgerichtheid mede uit de doelstellingen en de beoogde resultaten, zoals die per opgave in het opgavenprofiel zijn beschreven. De opgaven van de gemeente zijn samengevat in bijlage 4 bij dit bestuurskrachtprofiel. 1.4

Matrix voor de beoordeling van de bestuurskracht

De visitatie wordt uitgevoerd aan de hand van de bestuurskrachtmonitor, een instrument om systematisch en geobjectiveerd de bestuurskracht in beeld te brengen. Een geobjectiveerde meting van de bestuurskracht vereist dat de beoordeling plaatsvindt aan de hand van een vooraf opgesteld normenkader. Het normenkader dat de visitatiecommissie hanteert, is opgenomen in bijlage 3.

Niveaus taakuitoefening

Bij de beoordeling is gebruik gemaakt van een matrix met drie functioneringsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) en drie rollen (bestuur van de lokale samenleving, dienstverlener en participant in het openbaar bestuur). Daarmee is het mogelijk verschillende aspecten van de gemeentelijke bestuurskracht afzonderlijk te beoordelen. De combinatie van de niveaus en rollen levert een matrix op met negen velden.

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Rollen gemeentelijke overheid Bestuur Dienstverlener Participant 1.1 1.3 Strategisch bestuur Strategische participant 2.1 2.2 2.3 Tactisch bestuur Tactische Tactische dienstverlener participant 3.2 3.3 Operationele Operationele dienstverlener participant


4

Meer informatie over kwaliteitsmatrix (inclusief een uitleg van de rollen, niveaus en velden van de matrix) is opgenomen in bijlage 1. 1.5

Verschillen tussen de tweede en de eerste meting

De tweede bestuurskrachtmeting is qua werkwijze vergelijkbaar met de eerste meting, al is er ook een aantal verschillen in de opzet en uitkomsten.

De kwaliteitsmatrix is aangepast Bij de eerste bestuurskrachtmeting werd in de hierboven geschetste kwaliteitsmatrix nog een vierde rol onderscheiden: de gemeente als interne organisatie. Deze rol was intern gericht en ondersteunend aan de andere drie rollen. Om de omvang van de bestuurskrachtmeting te beperken, is ervoor gekozen een nieuwe beoordeling van deze rol achterwege te laten. In plaats daarvan komt de kwaliteit van de interne organisatie explicieter tot uitdrukking in de andere rollen.

Het normenkader is aangescherpt Ten opzichte van de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn de normen en criteria grotendeels ongewijzigd gebleven. Op een paar punten is het normenkader uitgebreid. -

-

-

-

Op strategisch niveau is toegevoegd dat van elke gemeente een integrale langetermijnvisie wordt gevraagd. Daarnaast is de definitie van strategische opgaven aangescherpt: ook het vernieuwen van bestaande kwaliteiten kan strategisch zijn. In de rol van participant is de formulering van de normen aangescherpt. Meer dan voorheen is er aandacht voor voortgang, realisatie en slagvaardigheid. Ook is nadrukkelijker verwoord dat de gemeente samenwerking zoekt als haar eigen mogelijkheden ontoereikend zijn. In de rol van bestuur zorgt de dualisering van het gemeentebestuur voor een andere formulering van de normen voor democratische legitimering. Voor alle rollen en niveaus geldt dat er nadrukkelijker aandacht is voor de uitvoerbaarheid van kaders (in het bijzonder van de integrale lange termijnvisie), resultaten en het kunnen bereiken daarvan.

Het uitgebreide normenkader is in overleg met een klankbordgroep vastgesteld. Deze klankbordgroep was samengesteld uit vertegenwoordigers van de Vereniging Limburgse Gemeenten, de provincie Limburg en de visitatiecommissie.


5

De kwalificatie ‘matig’ is vervallen De visitatiecommissie beoordeelt per veld van de kwaliteitsmatrix in hoeverre de gemeente voldoet aan het normenkader. Voor ieder veld wordt een conclusie geformuleerd. Daarbij maakt de visitatiecommissie gebruik van de kwalificaties goed, voldoende, onvoldoende en slecht (een uitgebreide uitleg van de begrippen is opgenomen in bijlage 1). De kwalificaties verschillen enigszins van de kwalificaties die bij de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn toegepast: De huidige kwalificatie ‘goed’ komt overeen met de kwalificatie ‘in ruime mate’ uit de voorgaande meting. De huidige kwalificatie ‘voldoende’ komt overeen met de kwalificatie ‘in voldoende mate’ uit de voorgaande meting. De huidige kwalificatie ‘onvoldoende’ komt overeen met de kwalificaties ‘matig’ en ‘in onvoldoende mate’ uit de voorgaande meting. 1 De huidige kwalificatie ‘slecht’ komt overeen met de kwalificatie ‘niet’ uit de voorgaande meting.

-

-

De visitatiecommissie hanteert in de huidige meting dus vier in plaats van vijf kwalificaties. Daarvoor is gekozen omdat de kwalificatie ‘matig’ te weinig onderscheidend was en voor meerdere uitleg vatbaar. Bij het toekennen van de uiteindelijke kwalificatie laat de visitatiecommissie verschillende aspecten meewegen; in het bijzonder het belang van de betrokken opgaven, het feit of eventuele tekortkomingen incidenteel of structureel zijn, de wijze waarop de gemeente met eventuele knelpunten weet om te gaan en de mate waarin het functioneren vernieuwend is. 1.6

Meer dan een momentopname

Het kan zijn dat de gemeente ten tijde van de bestuurskrachtmeting werkt aan het verbeteren van de bestuurskracht. Bijvoorbeeld door middel van een reorganisatie, een herijking van beleid of het zoeken naar additionele middelen. Dergelijke initiatieven worden bij de beoordeling betrokken voor zover de resultaten zichtbaar of concreet te verwachten zijn.

1

De kwalificatie ‘niet’ uit de bestuurskrachtmeting in 2000-2003 mag niet worden verward met de eventuele constatering uit diezelfde meting dat ‘de bestuurskracht niet is beoordeeld, omdat er geen opgaven zijn geïdentificeerd op het betreffende veld’. In het laatste geval is namelijk geen uitspraak gedaan over de bestuurskracht.


6

Het oordeel van de visitatiecommissie betreft de bestuurskracht op dit moment. Aan de beoordeling ligt een onderzoek ten grondslag dat zich uitstrekt over het functioneren van de gemeente in de afgelopen jaren, globaal vanaf de vorige bestuurskrachtmeting tot nu toe. De visitatiecommissie heeft zich daarbij een beeld gevormd van een aantal structurele aspecten van het gemeentelijk functioneren, zoals de werking van de beleidscyclus, de relatie met maatschappelijke partners en de financiële positie van de gemeente. Ook zijn de ontwikkelingen die de komende jaren op de gemeente afkomen, waar mogelijk, in de beoordeling betrokken. In dat opzicht heeft de beoordeling meer geldingskracht dan alleen voor dit moment. 1.7

Maatschappelijk middenveld

De visitatiecommissie heeft gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van maatschappelijke partners die betrokken zijn bij de voornaamste opgaven van de gemeente. De visitatiecommissie heeft hen aan de hand van concrete opgaven en voorbeelden gevraagd naar hun ervaringen met het gemeentelijk functioneren. De gesprekken met het maatschappelijk middenveld zijn bedoeld ter toetsing van de eigen constateringen van de visitatiecommissie en zijn geen zelfstandige basis voor constateringen. In het bestuurskrachtprofiel zijn alleen opmerkingen van het maatschappelijk middenveld opgenomen die als rode draad uit meerdere gesprekken naar voren zijn gekomen. De verwoorde constateringen zijn dus niet afkomstig van, noch te herleiden naar individuele gesprekspartners. 1.8

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 van deze rapportage wordt een karakteristiek gegeven van de gemeente. In de hoofdstukken 3, 4 en 5 volgt de beoordeling van de bestuurskracht in de verschillende rollen die de gemeente vervult. Hoofdstuk 6 beziet die bestuurskracht in samenhang en gaat onder andere in op problemen, oorzaken en aanbevelingen. De bijlagen bij deze rapportage geven een meer gedetailleerd beeld van de bestuurskrachtmonitor en de bestuurskracht van de gemeente GulpenWittem. In bijlage 1 staat de methodiek van de bestuurskrachtmonitor centraal. In bijlage 2 is de beoordeling van de bestuurskracht van GulpenWittem weergegeven aan de hand van een kwaliteitsmatrix. In bijlage 3 zijn de normen en criteria beschreven waaraan de bestuurskracht is getoetst. Bijlage 4 geeft ten slotte een opsomming van de gemeentelijke opgaven.


7

2

Karakteristiek gemeente Gulpen-Wittem

De gemeente Gulpen-Wittem ligt in zuidelijk Limburg en vormt het centrum van het Heuvelland. Met een oppervlakte van 7.315 hectare is Gulpen Wittem qua oppervlakte de grootste gemeente van Zuid-Limburg. De gemeente is op 1 januari 1999 ontstaan na een vrijwillige samenvoeging van voormalige gemeenten Gulpen en Wittem. Momenteel omvat de gemeente Gulpen-Wittem twintig kernen. De grootste tien kernen zijn: Epen, Eys, Gulpen, Mechelen, Nijswiller, Partij-Wittem, Reijmerstok, Slenaken, 2 Wahlwiller en Wijlre. Gezamenlijk hebben de kernen 14.712 inwoners. Op 1 januari 2008 had Gulpen-Wittem een beroepsbevolking van ongeveer 3 6.280 personen. In de gemeente vinden de mensen hun werk in de commerciële dienstverlening (52%), landbouw, bosbouw en visserij (20,9%), nijverheid en 4 energievoorziening (14,6%) en niet-commerciële dienstverlening (12,5%). Gulpen-Wittem heeft een toekomstvisie vastgesteld, opgebouwd rond de volgende vijf thema’s: -

wonen en zorg voorzieningen en verenigingsleven natuur, milieu en landschap economie de gemeente als organisatie.

Een verdere uitwerking van deze thema’s is gebaseerd op onderstaande uitgangspunten: -

dat kwalitatief hoogstaande voorzieningen in de toekomst beschikbaar blijven dat een sterke toeristische sector behouden blijft, zonder afbreuk te doen aan natuur, landschap en milieu dat Gulpen-Wittem een gemeente is waar het prettig is om te wonen en te blijven wonen.

2

Bron: Gulpen-Wittem. Zie: http://www.gulpen-

3

Bron: Gulpen-Wittem 2020. Zie: http://etil.adept.nu/index/id/295

4

Bron: CBS, 2008

wittem.nl/index.asp?nmoduleid=2&wgid=6&sc=0&spagetype=21&nPageID=384&nCMSPageType=1


8

Belangrijke opgaven voor Gulpen-Wittem zijn de bouw van een Regionaal Centrum voor Jeugd, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW), het opstellen van een integraal accommodatiebeleid, het realiseren van woningbouw op diverse in- en uitbreidingslocaties, het bevorderen van de ruimtelijke kwaliteit, het versterken van de agrarische sector, ontwikkeling en uitvoering van de Wmo en het realiseren van de toeristische visie. Met name de sector toerisme is van belang voor Gulpen-Wittem; dit is de pijler van haar economie. Een opgave als het bevorderen van de ruimtelijke kwaliteit maakt hier onderdeel van uit. Tot slot is ook samenwerking voor Gulpen-Wittem van belang. Operationele en tactische samenwerking dient hierbij vooral als middel om de eigen opgaven te kunnen realiseren.


9

3

Bestuurskracht in de rol van bestuur van de gemeenschap

In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen-Wittem in de rol van bestuur van de gemeenschap. Een analyse van de bestuurskracht in deze rol is opgenomen in bijlage 2, waarin de beoordeling wordt toegelicht op strategisch niveau (veld 1.1) en tactisch niveau (veld 2.1). In de rol van bestuur staat de verbinding tussen bestuur en samenleving centraal. De betrokkenheid van burgers, de afstand tussen bestuur en burgers, en de toegankelijkheid en transparantie van het bestuur zijn belangrijke aspecten. Een bestuurskrachtige gemeente heeft daarvoor een integrale doelbepaling (visie) voor de lange termijn. De gemeente maakt haar keuzes, prioriteiten en consequenties helder voor alle betrokkenen. De gemeenteraad en het college zijn actief betrokken bij het beleid. Voorbeelden van opgaven voor Gulpen-Wittem als bestuur In haar opgavenprofiel geeft Gulpen-Wittem aan welke opgaven een groot belang en gewicht hebben. In de rol van bestuur zijn dat bijvoorbeeld: -

realiseren van een toeristische visie bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren structuurvisie realiseren kwaliteitsverbetering van toeristische accommodaties versterken van de agrarische sector realiseren van een RCJEZW in de kern Gulpen opstellen integraal accommodatiebeleid Gulpen-Wittem uitvoeren BOS-project ‘Go Active’.

Visie voor de lange termijn De visitatiecommissie stelt vast dat de gemeente Gulpen-Wittem een strategische visie heeft, getiteld ‘Duurzaam versterken en ontwikkelen. Strategische visie Gulpen-Wittem 2009-2020’. De visie is gebaseerd op de pijlers ‘Kernen’, ‘Buitengebied’ en ‘Gemeentelijke organisatie’. Een aantal algemene strategische doelstellingen zijn geformuleerd, maar niet concreet uitgewerkt. Bovendien noemt de gemeente wel een aantal demografische, economische, ecologische en maatschappelijke ontwikkelingen, maar komen deze onvoldoende terug in de strategische doelstellingen. De gemeente is voornemens de strategische visie uit te werken in een integraal uitvoeringsprogramma (de tijdsplanning) en afzonderlijke uitvoeringsplannen (een concretere uitwerking van de gestelde strategische doelen op een bepaald thema). Een van deze uitvoeringsplannen is de toeristische visie. Opvallend is dat deze toeristische visie ook nog een eigen uitvoeringsplan krijgt. Dit getuigt niet van daadkracht. Deze stapeling van uitvoeringsplannen geldt te zijner tijd ook voor andere onderwerpen.


10

Daar de gemeente het uitgangspunt ‘nieuw voor oud’ hanteert, biedt de visie geen handvatten voor (her)prioritering. Tevens geeft de gemeente aan dat visie geldt als ‘kapstok’, waardoor de visie geen integraal afwegingskader voor (toekomstig) beleid vormt. Het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie constateert dat de strategische visie niet financieel onderbouwd is. De provincie adviseert om in de komende meerjarenprogrammabegroting een duidelijke relatie te laten zien tussen de strategische visie en de programma’s in de begroting. Omdat een uitvoeringsprogramma en uitvoeringsplannen nog niet ontwikkeld zijn, is de rol van de gemeente bij de realisatie van de visie niet duidelijk. Eveneens zijn de hoofdlijnen voor de personele en financiële consequenties niet inzichtelijk gemaakt. Betrokkenheid van maatschappelijke partners en communicatie De visie is in een interactief proces met burgers en het maatschappelijk middenveld tot stand gekomen. De gemeente heeft de strategische visie gecommuniceerd, maar niet op een dusdanige wijze dat duidelijk is wie, wat, wanneer realiseert en wat van andere partijen verwacht wordt of moet komen. In haar (be)sturingsmodel geeft de gemeente aan dat zij wil besturen ‘met een open oog en oor voor de samenleving’. In de praktijk komt de interactie met het maatschappelijk middenveld tot stand in zowel geformaliseerde structuren als in onder andere aparte discussiebijeenkomsten, interactieve groepssessies en inspraakavonden. De gemeente vindt draagvlak voor het beleid belangrijk. Dit wordt vooral zichtbaar binnen specifieke projecten en bijbehorende projectstructuren. Het begrip draagvlak heeft de gemeente geconcretiseerd in de nota interactieve beleidsvorming. Het zoeken naar draagvlak voor beleid, zoals dit in het proces van totstandkoming van de strategische visie merkbaar was, gebeurt steeds vaker. Het inventariseren van de opvattingen van burgers en partijen over een bepaald beleidsthema wordt steeds meer een standaard. De gemeente geeft daarnaast aan dat zij de intentie heeft om beleid voortkomend uit de strategische visie voor standpuntformulering voor te leggen aan het maatschappelijk middenveld. Vooraf wordt het maatschappelijk middenveld niet betrokken. Het college is toegankelijker geworden. Dit komt onder andere omdat er altijd een portefeuillehouder vertegenwoordigd is bij overleggremia. Het college is niet alleen toegankelijker maar ook zijn overleggen constructiever. Het college denkt actief mee en is meer betrokken dan voorheen. Het middenveld beoordeelt dit ook als zodanig.


11

In haar communicatie- en informatievoorziening gebruikt de gemeente de standaard middelen. Zij is consistent in haar communicatie. Democratische legitimering In het proces van totstandkoming van de strategische visie is de raad actief betrokken geweest. De raad heeft geen duidelijke kaders gesteld. In de strategische visie staan enkel intenties, waarop niets kan worden afgewogen. Omdat concrete kaders ontbreken, kan de raad haar controlerende rol, voor wat betreft de strategische visie, niet vervullen. De raad voert haar kaderstellende en controlerende rol regulier uit middels de P&C-cyclus. De visitatiecommissie constateert dat Gulpen-Wittem hierin standaard functioneert. Het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie toont aan dat de kaderstellende rol van de raad verbeterd kan worden om zo de allocerende, autoriserende en controlerende functie goed uit te kunnen oefenen. Het rapport van de rekenkamercommissie ondersteunt dit met haar constatering dat de raad onvoldoende duaal handelt bij het stellen van kaders en het uitvoeren van haar controlerende functie. Bereiken resultaten Veel van de opgaven uit de vorige bestuurskrachtmeting heeft GulpenWittem gerealiseerd. De opgaven die nog actueel zijn, zijn dit deels door gecontinueerd beleid (bijvoorbeeld de zorg voor rijksmonumenten). Majeure opgaven als woningbouw, het accommodatiebeleid, infrastructuurprojecten, het versterken van de agrarische sector, het maken van productplannen behorend bij vrijwilligerswerk, uitvoer van actiepunten voortkomend uit de structuurvisie en toerisme en recreatie, zijn nog actueel door een trage uitvoer ten gevolge van politieke discussie. In het algemeen speelt het personele kwantitatieve en kwalitatieve capaciteitstekort een rol. Financiële tekorten zijn er onder meer voor de opgave Mosaqua en het uitvoeren van het beleidsplan openbare verlichting. Conclusie in de rol van bestuur De visitatiecommissie beoordeelt de bestuurskracht van de gemeente GulpenWittem in de rol van bestuur: -

op strategisch niveau als onvoldoende op tactisch niveau als voldoende.

Voor de beoordeling op strategisch niveau geldt dat de gemeente geen concreet geformuleerde en doorvertaalde strategische visie heeft. De visie is een afspiegeling van intenties en biedt geen integraal afwegingskader voor toekomstig beleid.


12

Huidige en toekomstige economische, ecologische, demografische en maatschappelijke ontwikkelingen, worden nauwelijks benoemd in de strategische opgaven. De visie biedt bovendien geen mogelijkheid voor (her)prioritering door het hanteren van de opvatting ‘nieuw voor oud’. De financiële en personele consequenties zijn niet inzichtelijk gemaakt. Burgers, bedrijven en instellingen weten niet waar ze aan toe zijn en wat er van hen wordt verwacht, als het gaat om realisatie van de strategische visie. Belangrijke argumenten op het tactisch niveau zijn dat de gemeente zich vooral reactief opstelt in haar interactie met het maatschappelijk middenveld. De visitatiecommissie constateert dat de gemeente met een open oog en oor bestuurt, maar dat dit vooral tot uiting komt in het reageren op het maatschappelijk middenveld. Daarnaast zoekt de gemeente naar draagvlak, maar komt dit niet op andere dan de gebruikelijke manieren tot uiting. Het huidige college is, in vergelijking met het vorige, toegankelijker. In haar communicatie richting burgers is de gemeente bovendien consistent, alhoewel de communicatiemiddelen die de gemeente inzet wel standaard zijn.


13

4

Bestuurskracht in de rol van dienstverlener

In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen-Wittem in de rol van dienstverlener. Een analyse van de bestuurskracht in deze rol is opgenomen in bijlage 2, waarin de beoordeling wordt toegelicht op tactisch niveau (veld 2.2) en operationeel niveau (veld 3.2). De gemeente als dienstverlener is aanbieder en producent van publieke goederen en diensten. Een bestuurskrachtige gemeente heeft actuele en resultaatgerichte beleidskaders. Haar beleid is consistent, samenhangend en vertaald in de benodigde personele inzet en financiële middelen. Indien nodig, stelt een bestuurskrachtige gemeente heldere en verantwoorde prioriteiten. Een bestuurskrachtige gemeente pakt haar uitvoerende taken tijdig en adequaat op. Voorbeelden van opgaven voor Gulpen-Wittem als dienstverlener In haar opgavenprofiel geeft Gulpen-Wittem aan welke opgaven een groot belang en gewicht hebben. In de rol van dienstverlener zijn dat bijvoorbeeld: -

stimuleren van burgerparticipatie bij beleidsontwikkeling verbeteren dienstverlening ontwikkelen van een eigentijds kunst- en cultuurbeleid, mede als versterkend element voor het toeristisch beleid opstellen integraal accommodatiebeleid armoedebeleid aanpassen verordeningen in het kader van de nieuwe Wro integraal beheer wegen, groen, riool en openbare verlichting in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer ontwikkeling en uitvoering Wmo bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren en digitaliseren bestemmingsplannen adequaat uitvoeren van wettelijke milieutaken positieve bijdrage leveren aan de verkeersveiligheid op schoolthuisroutes invoering ‘Duurzaam Veilig’ en Essentiële Herkenbaarheidskenmerken.


14

Actuele en integrale beleidskaders De beleidskaders behorend bij de opgaven in het opgavenprofiel zijn vrijwel allemaal recent (van na 2007). Oudere beleidskaders worden geactualiseerd of geïntegreerd in nieuw beleid. Beleidskaders behorende bij de programmabegroting zijn voor een klein deel niet recent (daterend van 2005 of eerder). De gemeente heeft de intentie om al het beleid in de komende jaren te herzien door het te verbinden aan de strategische visie. De strategische visie werkt hiermee nu niet door in het gemeentelijk beleid. Dit geldt niet voor de twee meest recent vastgestelde beleidsstukken. Beleid moet nog SMART geformuleerd worden. De gemeente geeft aan dat zij integraliteit van beleid waarborgt in haar college- en raadsvoorstellen. De integraliteit in beleidsstukken wordt in theorie duidelijk opgeschreven. Waar het gaat om integraliteit bij de uitvoering van beleid (zoals het integraal oppakken van riool, wegen, groen, verlichting en het stedelijk waterplan) ziet de visitatiecommissie dit ook concreet terug. Tegelijkertijd constateert de visitatiecommissie dat concrete voorbeelden van integraliteit op andere beleidsterreinen (zoals ruimtelijke ordening & volkshuisvesting, cultuur & recreatie en verkeer & vervoer) minder duidelijk zichtbaar zijn. De twee meest recent vastgestelde beleidsstukken, het GVVP en het speelruimtebeleid, zijn wel duidelijk integraal benaderd. De norm van integraliteit is niet zichtbaar structureel geborgd in de organisatie. De beheerplannen van de gemeente zijn actueel en personeel en financieel vertaald in de meerjarenprogrammabegroting. Het maatschappelijk middenveld is verdeeld over de rollen van de gemeente bij de vorming van beleid. Een diversiteit aan partijen is van mening dat de gemeente initiatief neemt en actief meedenkt met het maatschappelijk middenveld bij de vorming van beleid. Een evenzo grote diversiteit aan partijen is van mening dat de gemeente weinig daadkracht toont en weinig beleid ontwikkelt. Dit betekent dat het wel of niet daadkrachtig zijn bij de vorming van beleid, niet gekoppeld is aan een bepaald beleidsthema. De beoordeling van het maatschappelijk middenveld of de gemeente al dan niet daadkrachtig is, lijkt onder andere afhankelijk te zijn van de betrokkenheid van het college bij een bepaald thema en de beschikbare kennis en capaciteit. Financiële en personele consequenties van beleid De gemeente Gulpen-Wittem is een kwetsbare gemeente. Zij heeft onvoldoende kwantitatief en kwalitatief personeel om opgaven te kunnen realiseren. Inhuur van extern personeel verhelpt dit enigszins. De gemeente geeft aan dat zij bij inhuur van externen de regie houdt. Op papier wordt deze regiefunctie zichtbaar in het faciliteren, monitoren en evalueren van de uitvoering. In de praktijk is dit concreet zichtbaar in vastgestelde bestuurlijke en ambtelijke overlegmomenten en voortgangsrapportages.


15

De visitatiecommissie constateert dat de regiefunctie met name duidelijk wordt bij bedrijfsvoeringsvraagstukken. De voorbeelden van (majeure) projecten zijn beperkter. Van zowel het reguliere beleid als de majeure projecten zijn de financiële consequenties inzichtelijk gemaakt in de programmabegroting en de kadernota tot 2013. De afdekking tot 2013 is voor bijvoorbeeld Mosaqua gebaseerd op de verwachting dat de verhoging van de uitgaven tijdelijk kan zijn. Daarnaast beoordeelt de visitatiecommissie de ten lasten van het fonds majeure projecten komende projecten (voorbereidingskosten) als projecten die voortkomen uit regulier beleid. Deze projecten hebben wel een relatie met de strategische visie en dan met name voor wat betreft het thema leefbaarheid. Bovendien heeft de gemeente bij de vaststelling van haar kadernota op 2 juli 2009, geen rekening gehouden met de meicirculaire 2009. De visitatiecommissie begrijpt dat de kadernota bij het uitkomen van de meicirculaire reeds verzonden was aan de gemeenteraad. Het inzichtelijk maken van de consequenties van de meicirculaire 2009 in een erratum, zodat deze bij de behandeling van de kadernota meegenomen kon worden, is niet gebeurd. De visitatiecommissie beoordeelt de financiële positie van de gemeente, met name als het gaat om de belangrijke (strategische) ontwikkelingen en de ontwikkeling van de financiële positie, als te versterken. .

Het financieel verdiepingsonderzoek geeft aan dat de gemeente financiële risico’s loopt bij het NV Vrijetijdscentrum Gulpen, vanwege een open eind. In de nabije toekomst kunnen bovendien de Wmo, de economische crisis en de bevolkingskrimp een druk leggen op de financiële positie. De gemeente heeft daarnaast momenteel nog geen beleid voor het weerstandsvermogen en zij werkt nog niet met een systeem van risicomanagement. Een nota risicomanagement aangevuld met een visie op het weerstandsvermogen is in ontwikkeling en wordt in de tweede helft van 2009 aangeboden aan de raad. De personele consequenties zijn in de meeste gevallen niet inzichtelijk gemaakt.


16

Evaluatie en voortgangsbewaking Monitoring en evaluatie van beleid vinden plaats middels de P&C-cyclus. De gemeente verzamelt daarnaast gegevens over de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van haar functioneren, middels de P&C-cyclus en een aantal specifieke benchmarks en tevredenheidsonderzoeken. De uitkomsten van deze benchmarks en onderzoeken worden gebruikt voor verbetering van beleidsuitvoering. Verbeteringen voortkomend uit de benchmarks en onderzoeken worden gemonitord middels de P&C-cyclus en vervolgbenchmarks en onderzoeken. De visitatiecommissie is van mening dat de instrumenten die Gulpen-Wittem hanteert voor evaluatie en voortgangsbewaking tamelijk standaard zijn. De gemeente geeft aan dat zij consistent is in het handelen (en de communicatie hierover) richting burgers, bedrijven en instellingen. De communicatie over haar handelen verloopt via de reguliere kanalen. Bereiken resultaten De gemeente heeft de opgaven uit de vorige monitor vrijwel allemaal gerealiseerd. Het maken van beleid voor de majeure thema’s gaat wel traag. Enerzijds komt dit door politieke discussie. Anderzijds is er sprake van een gebrek aan ambtelijke kwaliteit in zowel de ondersteuning van de politiek als bij de beleidsvoorbereiding en –uitvoering. De visitatiecommissie is hierom van mening dat de slagvaardigheid van de gemeente kan worden verbeterd. De uitvoer van eenmaal vastgesteld beleid gebeurt wel tijdig. De gemeente pakt haar rijksoverheidstaken op binnen de daarvoor gestelde termijn. Conclusie in de rol van dienstverlener De visitatiecommissie beoordeelt de bestuurskracht van de gemeente GulpenWittem in de rol van dienstverlener: -

op tactisch niveau als voldoende op operationeel niveau als voldoende.

Op tactisch niveau is voor de beoordeling afgewogen dat: -

-

het meeste beleid van de gemeente redelijk recent is en zowel het reguliere beleid als de majeure projecten financieel vertaald zijn in de programmabegroting en de kadernota. De financiële positie van de gemeente behoeft met het oog op de (strategische) ontwikkelingen versterking beleid nog SMART geformuleerd moet worden


17

-

-

-

de strategische visie niet doorwerkt in het reguliere beleid, mitigerend hierbij is dat dit ook niet goed kan omdat de strategische visie pas recent is vastgesteld beleid op papier grotendeels integraal geformuleerd is, maar dit in de praktijk voor veel beleidsterreinen nog meer zichtbaar moet worden de personele consequenties niet inzichtelijk zijn gemaakt in het beleid, maar enkel in werk-, afdelings- en uitvoeringsplannen de gemeente een tekort aan kwantitatieve en kwalitatieve personele capaciteit heeft, waardoor zij erg kwetsbaar is. Om te trachten dit te verhelpen maakt zij gebruik van inhuur en zij voert hier bestuurlijk en ambtelijk (voornamelijk zichtbaar voor bedrijfsvoeringsvraagstukken) de regie op de gehanteerde instrumenten voor de voortgangsbewaking en evaluatie vrij standaard zijn. De P&C-cyclus kent qua opzet wel een systeem van monitoring en evaluatie.

Op operationeel niveau is het feit dat de beheerplannen van de gemeente actueel zijn en de consequenties inzichtelijk zijn gemaakt, een belangrijk argument. Anderzijds constateert de visitatiecommissie dat wat de gemeente als dienstverlener op operationeel niveau doet standaard is. De gemeente doet wat ze moet doen en niets meer of minder dan dat.


18

5

Bestuurskracht in de rol van participant in het openbaar bestuur

In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen-Wittem in de rol van participant in het openbaar bestuur. Een analyse van de bestuurskracht in deze rol is opgenomen in bijlage 2, waarin de beoordeling wordt toegelicht op strategisch niveau (veld 1.3), tactisch niveau (veld 2.3) en operationeel niveau (veld 3.3). Bij de rol van participant in het openbaar bestuur gaat het om het effectief functioneren in bestuurlijke netwerken. Daartoe komen gemeenten gezamenlijk tot een visie en is deze vertaald naar consequenties en inbreng van de afzonderlijke gemeenten. Voor de realisatie is er een slagvaardige formele structuur of werkwijze. Een bestuurskrachtige gemeente weet voldoende steun van andere overheden te verwerven voor het realiseren van haar opgaven en levert een adequate bijdrage aan het realiseren van bovenlokale opgaven. Voorbeelden van opgaven voor Gulpen-Wittem als participant In haar opgavenprofiel geeft Gulpen-Wittem aan welke opgaven een groot belang en gewicht hebben. In de rol van participant zijn dat bijvoorbeeld: -

stimuleren van intergemeentelijke samenwerking belangenbehartiging Heuvellandgemeenten uitvoeren Rijksprogramma ‘de Andere Overheid’ realiseren van een RCJEZW ontwikkeling en uitvoering Wmo vormgeven aan de modernisering van de Wsw aantrekken nieuwe dienstverlenende bedrijven optimaliseren van de afvalinzameling in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer.

Visie op strategische regionale samenwerking Gulpen-Wittem heeft geen visie op strategische samenwerking. Hiermee voldoet de gemeente niet aan de norm van een visie op bovenlokale opgaven wanneer nodig, die de visitatiecommissie stelt. De visitatiecommissie is van mening dat strategische samenwerkingsopgaven op de majeure thema’s, met name economie, toerisme & recreatie en landschap, geformuleerd moeten worden.


19

De strategische visie van de gemeente beperkt zich tot de lokale gemeenschap. Het leidende principe bij het aangaan van samenwerken is ‘lokaal wat lokaal kan en regionaal wat regionaal moet’. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen. De visie op samenwerking is duidelijk geschreven vanuit de eigen belangen. Bovendien gaat het in de uitwerking van deze visie op samenwerking enkel om operationele en beperkt om beleidsmatige samenwerking. Strategische samenwerking komt hierin niet aan bod. Het rapport van de regionale rekenkamercommissie ondersteunde dit al in 2007 toen zij constateerde dat Gulpen-Wittem geen visie op strategische samenwerking heeft, het doel van de tactische en operationele samenwerking intern gericht is en hierom niet aansluit op wat de gemeente mondeling belijdt. Beleidsmatige en operationele samenwerking De gemeente heeft een visie op het al of niet aangaan van beleidsmatige samenwerking. Op een aantal gebieden werkt Gulpen-Wittem beleidsmatig samen met vooral de gemeente Vaals. In deze samenwerking participeert de gemeente actief. De problematiek in de regio vraagt echter om beleidsmatige samenwerking op de majeure thema’s als wonen, economie en toerisme. Deze mogelijkheden voor tactische samenwerking op deze thema’s worden door de gemeente te weinig benut. Sinds medio juni 2009 heeft de gemeente wel het initiatief genomen om samen met de gemeenten Vaals en Valkenburg aan de Geul, regionale samenwerking op deze majeure thema’s op papier uit te kristalliseren. In de nog op te stellen Heuvellandagenda moeten deze thema’s een plaats krijgen. De gemeente voldoet daarmee niet aan de norm voor beleidsmatige samenwerking wanneer er vraagstukken zijn met een bovenlokale dimensie. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen. Dit voorkomt een versterking van de beleidsmatige samenwerking op de majeure thema’s, die regionaal belangrijk zijn. Gulpen-Wittem werkt op een aantal beleidsthema’s operationeel samen. Over het wel of niet aangaan van operationele samenwerking, wordt besloten aan de hand van een aantal criteria. De kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad bij samenwerking komt tot uiting middels de P&C-cyclus.


20

Samenwerking Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul zijn met elkaar in overleg over een mogelijke harmonisatie van beleid en samenvoeging van de drie ambtelijke apparaten. Daarnaast kan de samenwerking werken als katalysator om de samenwerking op Heuvellandniveau van de grond te krijgen. Medio juni is in een bijeenkomst van de gezamenlijke raden een concept ‘Startnotitie Samen Sterk. Samenwerking Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul’ (versie d.d. 6 juni 2009) met een bijbehorend concept ‘Bestuurlijk convenant samenwerking gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul’ behandeld. In deze bijenkomst hebben de raden enkele formuleringen in de concept-startnotitie iets aangepast en hebben zij besloten het bijbehorend bestuurlijk convenant te laten vervallen. Eind juni - begin juli is de startnotitie (versie d.d. 22 juni) in de afzonderlijke raden vastgesteld. De samenwerking dient zich volgens de startnotitie te richten op regionale beleidsafstemming, gezamenlijke beleidsuitvoering, het delen van hulpbronnen en effectieve en efficiënte dienstverlening aan de burgers. Hoe dit alles er concreet uit gaat zien en vorm gaat krijgen, wordt in het komende half jaar verder uitgewerkt. Een gedeelde (beleids)visie ontbreekt. De drie gemeenten beogen op papier in hoofdlijnen hetzelfde met de intensieve samenwerking: meer slagkracht, minder kwetsbaarheid en het beter op de kaart zetten van het Heuvelland. De visitatiecommissie stelt echter vast dat de gemeenten er in de praktijk genuanceerder en verschillend over denken. Waar de ene gemeente beoogt meer geld vrij te spelen voor de eigen beleidsrealisatie, richt de andere gemeente op het vergroten van de strategische beleidscapaciteit. GulpenWittem ziet de intensivering van de samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul als middel om de activiteiten in de eigen kernen beter te kunnen ondersteunen. Bovendien verschillen de gemeenten van mening over de vraag of bestuurlijke samenvoeging (op termijn) een optie is of niet. Verder is de visitatiecommissie van mening dat de strategische visies van de drie gemeenten veel uiteenlopende speerpunten kennen en daarmee weinig aanknopingspunten bieden voor vergelijking en (vooral) eventuele harmonisatie. De visitatiecommissie ziet in de huidige stand van zaken geen garanties dat de ambtelijke samenwerking voldoende soelaas biedt voor de vraagstukken waarvoor Gulpen-Wittem staat bij het realiseren van haar ambitieniveau. Het is de vraag of de verdergaande samenwerking oplevert wat Vaals ervan verwacht.


21

De gemeente werkt sinds 2007 operationeel samen met de gemeente Vaals. Hierin participeert Gulpen-Wittem constructief en de samenwerking levert concrete resultaten op. Centrumgemeente als aanjager Gulpen-Wittem is geen centrumgemeente en ondersteunt andere gemeenten ook niet in hun ontwikkeling en kwaliteiten, tenzij dit ten bate komt aan de eigen identiteit en lokale gemeenschap. In de aard van de regionale vraagstukken is sinds het vorige bestuurskrachtonderzoek weinig veranderd. Nog steeds is er een wederzijdse afhankelijkheid tussen de gemeenten en de centrumstad, bijvoorbeeld waar het gaat om behoud van het landschap, de afstemming van woningbouw, ruimtelijke inpassing, economische ontwikkelingen en toerisme & recreatie. Deze onderwerpen vragen (nog altijd) om een gezamenlijke, integrale visie op het gebied, de aanpak van de vraagstukken en de rol van de verschillende partners daarbij. Een dergelijke visie ontbreekt echter tot nu toe. Bereiken resultaten Sinds de vorige bestuurskrachtmeting is er nog steeds geen sprake van strategische samenwerking in de regio. Daarnaast zijn er verschillende opgaven die in samenwerking gerealiseerd moeten worden nog steeds actueel ten gevolge van een trage uitvoering, gebrek aan kwantitatieve en kwalitatieve personele capaciteit of financiële tekorten. Voorbeelden van deze opgaven zijn woningbouw (in samenwerking met projectontwikkelaars), het aanleggen van infrastructuurprojecten van bovenlokaal belang (met provincie en buurgemeenten), het realiseren van het RCJEZW (diverse partners) en de huisvesting van statushouders (in samenwerking met woningcorporaties en Trajekt). Conclusie in de rol van participant De visitatiecommissie beoordeelt de bestuurskracht van de gemeente GulpenWittem in de rol van participant: -

op strategisch niveau als slecht op tactisch niveau als onvoldoende op operationeel niveau als voldoende.

Zwaarwegend argument op strategisch niveau is dat de gemeente geen strategische visie op samenwerking heeft en hier ook geen concrete stappen toe zet. Dit geldt ook voor de voorgenomen samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul. De gezamenlijke problematiek en vraagstukken in de regio worden door Gulpen-Wittem onvoldoende onderkend om als gemeente strategische samenwerking in de regio te initiëren.


22

De gemeenten in het Heuvelland en Maastricht kennen een groot belang toe aan strategische regionale vraagstukken. Bij de aanvang van deze ronde bestuurskrachtmetingen is met ondermeer de gemeenten vastgelegd dat nadrukkelijk wordt gekeken naar de manier waarop regionale opgaven worden opgepakt. Dit omdat uit de eerste ronde van bestuurskrachtmeting is gebleken dat op dat aspect van de bestuurskracht nog veel winst te behalen valt. Uit de bestuurskrachtmetingen blijkt dat een aantal belangrijke constateringen en versterkingspunten ook in de tweede ronde de samenwerking in de regio betreffen. De gemeenten weten aan de strategische regionale vraagstukken in de praktijk op regionaal niveau geen inhoud en vorm te geven. Daarom gaat de visitatiecommissie daar in een aparte notitie op in. Deze notitie sluit aan op de constateringen en conclusies in dit bestuurskrachtprofiel en de profielen van de andere gemeenten, en maakt deel uit van de bestuurskrachtrapportage. Op tactisch en operationeel niveau zijn belangrijke overwegingen dat de gemeente weliswaar een visie heeft op het al of niet aangaan van tactische en/of operationele samenwerking, maar dat deze voor het tactische niveau te weinig ‘benut’ wordt. Op operationeel niveau participeert de gemeente wel in een aantal samenwerkingsverbanden. Voor wat betreft de voorgenomen samenwerking geldt zowel voor het tactische en operationele niveau dat er onvoldoende concrete stappen tot samenwerking worden gezet.


23

6

Bestuurskracht in samenhang bezien

Als samenvatting van de voorgaande hoofdstukken is de beoordeling van de bestuurskracht hier weergegeven in de kwaliteitsmatrix. Meer informatie over de kwaliteitsmatrix is te vinden in bijlage 1. In bijlage 2 is de beoordeling van de scores uitgebreid toegelicht per veld van de kwaliteitsmatrix.

Bestuurskracht Gulpen-Wittem 2009

Niveaus

Rollen Bestuur

Strategisch

Onvoldoende

Tactisch

Voldoende

Operationeel

Dienstverlener

Participant Slecht

Voldoende

Onvoldoende

Voldoende

Voldoende

Deze matrix behoeft toelichting, zeker wanneer deze wordt vergeleken met beoordelingen uit de eerste meting in 2002. In algemene zin merkt de visitatiecommissie op dat niet alle velden uit 2002 ook in 2009 zijn beoordeeld. Daarnaast wordt de kwalificatie ‘matig’ niet meer gehanteerd en gelden op verschillende aspecten bovendien strengere normen. Dit is vooral het geval op het strategische niveau, voor wat betreft gemeentelijke visies, en ten aanzien van de resultaatgerichtheid in het functioneren van de gemeente en de verschillende samenwerkingsverbanden. In de tijd die ligt tussen deze bestuurskrachtmeting en de voorgaande heeft de omgeving van het lokaal bestuur niet stilgestaan. De complexiteit en omvang van vraagstukken zijn veelal toegenomen, evenals het takenpakket van de gemeente. De omvang en betekenis van deze ontwikkelingen zijn voor iedere gemeente verschillend en hebben invloed op het functioneren van de gemeente. Een vergelijking van de bovenstaande beoordeling met die van de voorgaande visitatieronde, leidt tot de volgende constateringen: In de rol van bestuur op strategisch niveau scoort de gemeente ook in deze meting een onvoldoende. Hoewel in de vorige meting de onvoldoende gebaseerd was op het ontbreken van een uitwerking van de toeristische visie en onvoldoende prioritering van actiepunten bij de structuurvisie, blijkt de gemeente ook in deze meting de strategische en (wederom) de toeristische visie onvoldoende concreet te hebben uitgewerkt.


24

In de rol van participant op strategisch niveau had de gemeente in de vorige meting geen opgaven. Wel werd aangegeven dat de concept-structuurvisie van de gemeente zich richtte op de gemeente en haar inwoners en niet extern gericht was. Overeenkomst met de huidige meting is dat de gemeente ook nu in haar strategische en structuurvisie geen concrete visie heeft die extern gericht is. In de rol van bestuur op tactisch niveau heeft de gemeente verbeteringen laten zien, daar de gemeente in de vorige meting een onvoldoende scoorde. Een verbetering is dat de gemeente haar interactieve beleidsvorming heeft ontwikkeld en concreet heeft toegepast bij het proces van totstandkoming van de strategische visie. In de rol van dienstverlener op tactisch niveau scoort de gemeente in deze meting een voldoende. Dit neemt niet weg dat de verbeterpunten uit de vorige bestuurskrachtmonitor betreffende meer integraal beleid, een snellere beleidsontwikkeling, het voeren van regie op majeure projecten en de financiële risico’s ook in deze monitor nog gelden. De gemeente heeft hier sinds de vorige bestuurskrachtmonitor wel vooruitgang geboekt. In de rol van participant op tactisch niveau scoort de gemeente ook in deze meting een onvoldoende. De argumentatie is dezelfde: Gulpen-Wittem kan op meer thema’s tactisch samenwerken. In de rol van dienstverlener op operationeel niveau, heeft de gemeente verbeteringen laten zien. De voornaamste verbetering is zichtbaar in het feit dat de gemeente uitvoerende initiatieven nu wel tijdig oppakt en de financiële consequenties inzichtelijk heeft gemaakt. In de rol van participant op operationeel niveau scoort de gemeente ook bij deze meting een voldoende. De operationele samenwerking met andere gemeenten voert de gemeente nog op eenzelfde wijze uit als bij de vorige bestuurskrachtmeting. 6.1

Problemen en oorzaken

Aan de hand van de informatieverzamelingen, vraaggesprekken en analyses heeft de visitatiecommissie de bestuurskracht van Gulpen-Wittem beoordeeld. Op grond van deze beoordeling is vervolgens nagegaan wat voor de bestuurskracht van Gulpen-Wittem problematisch wordt geacht en welke oorzaken daarvoor kunnen worden onderkend. De problemen en oorzaken leiden tot aanbevelingen voor de gemeente over ontwikkelingen die zij zich ten doel zou moeten stellen om de bestuurskracht te versterken.


25

In termen van bestuurskracht laten de problemen van de gemeente GulpenWittem, en de oorzaken daarvan, zich als volgt omschrijven.

Onvolledige visievorming De gemeente heeft geen concrete, toetsbare en uitvoerbare strategische visie. Het ontbreken van een integrale uitvoeringsplanning en uitvoeringsprogramma’s die vertaald zijn in consequenties zijn hiervoor de voornaamste oorzaken.

Slechte vertegenwoordiging gebiedsbelangen De visitatiecommissie constateert dat de Heuvellandgemeenten en Maastricht al jarenlang samenwerken op een manier die geen antwoord geeft op de strategische vraagstukken waarmee de regio kampt. Een van de oorzaken kan zijn dat de gemeenten in hun eigen visie geen stevig profiel hebben vastgelegd van de regio en hoe zij daarin hun eigen rol zien. GulpenWittem heeft geen visie op samenwerking en heeft haar huidige positie in de regio niet concreet in beeld gebracht. Zij voelt zich niet verantwoordelijk voor wat er in de regio speelt, tenzij dit nadelig is voor de eigen lokale activiteiten en de gemeentelijke identiteit. Daarnaast is er evenmin sprake van een gezamenlijke, gedragen visie op wat er nodig is voor het Heuvelland en wie daarin welke rol speelt. De visitatiecommissie stelt vast dat hiermee het Heuvelland en de vraagstukken die daar leven tekort worden gedaan. Het zorgt ervoor dat de regio kansen mist, versnipperd inspeelt op ontwikkelingen, mede daardoor last heeft van stroperige besluitvorming en onnodig het risico loopt op beleidsverschillen. Gezien de lange tijd dat dit al speelt, lijkt het de visitatiecommissie onhoudbaar op deze manier verder te gaan. De regio werkt vooral tactisch-operationeel samen op het gebied van de sociale sector. Hierbij is Maastricht veelal de trekkende gemeente. Op strategisch niveau en op het gebied van de fysieke sector komt de samenwerking niet van de grond. Hierdoor missen de regio, de gemeenten afzonderlijk en dus ook Gulpen-Wittem kansen die zij gezien de aandachtspunten van bestuurskracht zouden moeten pakken.

Kwetsbaar door kwantitatief en kwalitatief capaciteitstekort De gemeente heeft ambtelijk een kwantitatief en kwalitatief capaciteitstekort en is hierdoor kwetsbaar. Het is voor de gemeente moeilijk om voldoende kwalitatief personeel te werven voor de toenemende complexiteit van opgaven waar Gulpen-Wittem voor staat. Dit is een vraagstuk waar meerdere gemeenten in de regio mee te maken hebben.


26

Samenwerking Vaals, Gulpen-Wittem en Valkenburg aan de Geul biedt onvoldoende soelaas De samenwerking tussen Vaals, Gulpen-Wittem en Valkenburg aan de Geul heeft zich recentelijk verder ontwikkeld met een startnotitie die door de drie raden is vastgesteld. Gezien de redenen waarmee Gulpen-Wittem inzet op samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul en de specifieke problemen in haar bestuurskracht, stelt de visitatiecommissie dat een ambtelijke samenwerking en mogelijke samenvoeging voor Gulpen-Wittem onvoldoende soelaas bieden. Voor Gulpen-Wittem lijkt de voornaamste reden het ondersteunen van de activiteiten in de eigen kernen te zijn, waar de overige twee gemeenten andere motieven hebben. Daarnaast zal de samenwerking kunnen werken als katalysator om de samenwerking op Heuvellandniveau van de grond te krijgen. Strategische en beleidsmatige overeenstemming tussen de drie gemeentebesturen is dan in ieder geval een zeer belangrijk vereiste om uit de verdergaande samenwerking en mogelijke ambtelijke samenvoeging, versterking te genereren. Het overleg en de vastgestelde startnotitie, hoewel een snelle stap verder in de ontwikkeling van de samenwerking, laten voor dit alles nog geen garanties zien. Een door de drie gemeenten gedeelde (beleids)visie ontbreekt nog en de visitatiecommissie stelt vast dat de drie gemeenten in de praktijk genuanceerder en verschillend denken over de beoogde doelstellingen. Ervaringen met samenwerking wijzen uit dat om deze beleidsmatig effectief te laten worden, de samenwerking meestal een grotere financiële en personele inzet vraagt dan dat er hierop kan worden bespaard.

Geen standaard beleidsevaluatie De gemeente evalueert beleid niet standaard na een aantal jaren in aparte documenten. Evaluatie vindt met name plaats in de reguliere begrotingscyclus.


27

6.2

Advies doelstellingen

De visitatiecommissie stelt de gemeente Gulpen-Wittem het volgende voor om de hierboven gesignaleerde problemen aan te pakken. -

De strategische visie op korte termijn uit te werken in een document waarin integraal en afgewogen de visie, het uitvoeringsprogramma (het tijdpad) en de uitvoeringsplannen zijn opgenomen. Hierin dienen de consequenties, de rollen van gemeente en derden en prioritering te zijn opgenomen. Dit is afwijkend van het voornemen van de gemeente tot het opstellen van een apart uitvoeringsprogramma en afzonderlijke uitvoeringsplannen, waarbij die uitvoeringsplannen ook weer gevolgd kunnen worden door aparte uitvoeringsplannen.

-

De visitatiecommissie beveelt de gemeenten Maastricht, Eijsden, Gulpen-Wittem, Margraten, Meerssen, Nuth, Vaals en Valkenburg aan de Geul aan, de discussie over de doelstellingen en de organisatie van de regio aan te gaan. Voor het gebied is het nodig dat de gemeenten krachtdadig en eensgezind invulling geven aan de ontwikkeling van het gebied in de komende jaren. Er is een stevige gezamenlijke visie op de regio nodig, beleid dat daarin past en een regionale structuur die de visie en doelstellingen kan bepalen en het beleid slagvaardig kan uitvoeren. Daarbij hoort dat gemeenten elkaars rol en positie erkennen, bevoegdheden overdragen en elkaar daarop aanspreken. Deze aanbeveling is verwerkt in een aparte notitie.

-

Het kwantitatieve en kwalitatieve capaciteitstekort kan het beste opgelost worden door te focussen en prioriteren. Hierbij moet GulpenWittem rekening houden met de economische, ecologische, demografische en maatschappelijke context.

-

Bij het opstellen van beleid vast te leggen wanneer dit beleid wordt geëvalueerd en deze evaluatie in een zelfstandig document vast te leggen.

6.3

Vervolg door de gemeente

De visitatiecommissie heeft in het vorige hoofdstuk aanbevelingen gedaan over de doelen die de gemeente zich kan stellen om haar bestuurskracht te versterken. Het versterken van de gemeentelijke of regionale bestuurskracht is in de eerste plaats een verantwoordelijkheid van de gemeente(n) zelf. De gemeente beslist zelf over de (politieke) keuzes die zij maakt om de bestuurskracht al dan niet te versterken.


28

BIJLAGEN



Bijlage 1

1

Toelichting op het visitatietraject

Achtergrond en doelstellingen van het visitatietraject

Een onafhankelijke visitatiecommissie heeft in de periode 2000-2003 de bestuurskracht van alle Limburgse gemeenten onderzocht. De uitkomsten van de bestuurskrachtmetingen zijn in de verschillende gemeenten en regio’s aanleiding geweest voor initiatieven om de bestuurskracht te versterken. Gedeputeerde Staten van Limburg zijn van mening dat de kwaliteit van het lokaal bestuur een permanent aandachtspunt dient te zijn en hebben – in overleg met de Limburgse gemeenten – het initiatief genomen om een tweede visitatieronde te stimuleren en faciliteren. Deze tweede meting is bedoeld als een nieuwe, volledige meting van de bestuurskracht. De meting beperkt zich dus niet tot het vaststellen van datgene wat met de uitkomsten van de eerdere meting is gedaan, maar brengt de bestuurskracht naar de huidige situatie opnieuw in beeld. De uitkomsten uit de voorgaande meting zijn wel meegenomen in de nieuwe meting. De aanpak is zodanig dat de uitkomsten van beide metingen vergelijkbaar zijn. Parallel aan de bestuurskrachtmeting heeft de Provincie Limburg een verdiepingsonderzoek uitgevoerd naar de financiële positie van de gemeente. De visitatiecommissie heeft kennis genomen van de uitkomsten van dit onderzoek en heeft deze uitkomsten betrokken bij de beoordeling van de bestuurskracht. 2

De bestuurskrachtmonitor

De visitatie is uitgevoerd aan de hand van de bestuurskrachtmonitor, een instrument om systematisch en geobjectiveerd de bestuurskracht in beeld te brengen. De bestuurskrachtmonitor is in opdracht van de Provincie Limburg ontwikkeld door Van Naem & Partners, in samenspraak met de visitatiecommissie en de klankbordgroep Vervolgmonitor bestuurskracht gemeenten. Voor de tweede meting hebben deze partijen het instrument verder ontwikkeld. Zo is de kwaliteitsmatrix aangepast (zie onder 3), is het normenkader aangescherpt (zie onder 4) en is het dualisme verwerkt in de aanpak (zie hieronder). Bestuurskracht Het begrip bestuurskracht is gedefinieerd als de mate waarin een gemeente met de beschikbare

kwaliteiten en middelen (in ruime zin: bestuur, personeel, financiën, ruimte, et cetera) haar opgaven realiseert. Uitgangspunt is dus, dat de bestuurskracht steeds wordt beoordeeld in het licht van de eigen (regionale) opgaven en ambities van de gemeente. In de aanpak gaat aan het meten van de bestuurskracht het vaststellen van de opgaven vooraf. Bij de beoordeling van de bestuurskracht wordt gekeken naar het functioneren van de gehele bestuurlijke organisatie. Daaronder wordt verstaan het samenspel van raad (inclusief de commissies), burgemeester, college en ambtelijke organisatie, en de interactie met maatschappelijke en bestuurlijke partners. Tijdens de voorgaande visitatieronde vond de dualisering van het gemeentebestuur plaats. Aan die verandering is destijds bij de bestuurskrachtonderzoeken beperkt aandacht gegeven, omdat een en ander nog volop in ontwikkeling was. Bij de nieuwe meting zijn de duale verhoudingen uitgangspunt. Dit heeft zowel invloed op de rollen die de raad en het college hebben in het proces van de bestuurskrachtmeting, als op de normen die worden gehanteerd voor de beoordeling van hun functioneren. Een geobjectiveerde meting van de bestuurskracht vereist dat de beoordeling plaatsvindt aan de hand van een vooraf opgesteld normenkader. Het normenkader dat de visitatiecommissie hanteert, is opgenomen in bijlage 3.


B1

Opgavenbepaling Vertrekpunt voor het beoordelen van de bestuurskracht zijn de opgaven van de gemeente. Een deel van deze opgaven hangt samen met de individuele gemeente en haar eigen taken en ambities. Een ander deel speelt zich af op regionaal niveau. Deze regionale opgaven worden ontleend aan het rijksbeleid (bijvoorbeeld de reconstructie van het landelijk gebied), het provinciaal beleid (in het bijzonder het POL) en aan het beleid dat gemeenten gezamenlijk hebben geformuleerd. Daarbij wordt gekeken naar de bijdrage die van de individuele gemeente wordt gevraagd. Bij de voorgaande visitatieronde is veel aandacht besteed aan het bepalen van de gemeentelijke opgaven. Het opgavenprofiel dat toen is opgesteld, is voor deze volgende meting geactualiseerd. Omdat de gemeente zélf haar opgaven bepaalt, wordt het profiel vastgesteld door het college na bespreking met de gemeenteraad. Bestuurskrachtmeting In de tweede fase van de bestuurskrachtmonitor beoordeelt de visitatiecommissie in hoeverre de gemeente bij de uitvoering van haar opgaven voldoet aan de normen en criteria voor bestuurskracht. Voor deze beoordeling heeft de visitatiecommissie informatie verzameld bij de gemeente en gesprekken gevoerd met maatschappelijke partners. Aan de hand van een vragenlijst heeft de gemeente aangegeven op welke wijze zij bij de diverse opgaven voldoet aan de normen die de visitatiecommissie hanteert. Daarbij is onder meer gekeken of de gemeente voor de opgaven beleid heeft geformuleerd, welke personele en financiële consequenties daaraan zijn verbonden, of besluitvorming heeft plaatsgevonden, hoe er wordt samengewerkt met andere overheden of partijen, enzovoort. Vervolgens is de beantwoording doorgesproken met de onderzoekers, waarbij met name de onderbouwing kritisch is beoordeeld. Daarnaast heeft de visitatiecommissie gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van maatschappelijke partners die betrokken zijn bij de voornaamste opgaven van de gemeente. De visitatiecommissie heeft hen aan de hand van concrete opgaven en voorbeelden gevraagd naar hun ervaringen met het gemeentelijk functioneren. De gesprekken met het maatschappelijk middenveld zijn bedoeld ter toetsing van de eigen constateringen van de visitatiecommissie en zijn geen zelfstandige basis voor constateringen. In het bestuurskrachtprofiel zijn alleen opmerkingen van het maatschappelijk middenveld opgenomen die als rode draad uit meerdere gesprekken naar voren zijn gekomen. De verwoorde constateringen zijn dus niet afkomstig van, noch te herleiden naar individuele gesprekspartners. Op basis van deze onderzoeksactiviteiten is de visitatiecommissie gekomen tot een oordeel over de gemeentelijke bestuurskracht. De bevindingen worden gerapporteerd aan de hand van de kwaliteitsmatrix (zie onder 3). 3

Kwaliteitsmatrix

De visitatiecommissie verricht haar analyse over de bestuurskracht aan de hand van de kwaliteitsmatrix. De kwaliteitsmatrix maakt onderscheid tussen verschillende rollen van de gemeentelijke overheid en niveaus van de taakuitoefening. Daarmee wordt het mogelijk om verschillende aspecten van de gemeentelijke bestuurskracht afzonderlijk te beoordelen. De matrix is in belangrijke mate ontleend aan het rapport ‘Gemeenten in ontwikkeling’ van Toonen e.a. Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie niveaus van taakuitoefening (strategisch, tactisch en operationeel) en drie gemeentelijke rollen (bestuur van de lokale gemeenschap, dienstverlener en participant in het openbaar bestuur). In de voorgaande bestuurskrachtmonitor werd een vierde rol (interne organisatie) onderscheiden. Deze rol wordt niet meer afzonderlijk behandeld. Ook dit wordt verderop toegelicht.


B2

Niveaus taakuitoefening

De combinatie van de niveaus en rollen levert een matrix op met negen velden:

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Rollen gemeentelijke overheid Bestuur Dienstverlener Participant 1.3 1.1 Strategische Strategisch bestuur participant 2.1 2.2 2.3 Tactisch bestuur Tactische Tactische dienstverlener participant 3.3 3.2 Operationele Operationele participant dienstverlener

Drie rollen: bestuur, dienstverlener en participant De drie gemeentelijke rollen zijn als volgt gedefinieerd: 1

Voor de gemeente als bestuur staat het democratisch functioneren, in de zin van de verbinding tussen lokaal bestuur en lokale samenleving, centraal. De betrokkenheid van burgers, de afstand tussen bestuur en burgers en de toegankelijkheid en transparantie van het bestuur zijn belangrijke aandachtspunten.

2

De gemeente als dienstverlener is aanbieder en producent van publieke goederen en diensten. Daarbij gaat het niet alleen om zaken als de uitgifte van paspoorten of vergunningverlening, maar ook om het produceren en uitvoeren van beleid. Beoordeeld wordt of de verschillende diensten tijdig, efficiënt en met voldoende kwaliteit worden geleverd. Hierbij worden vooral het beleidsproces en de bedrijfsvoering beoordeeld.

3

Bij de derde rol, de gemeente als participant in het openbaar bestuur, gaat het om het effectief functioneren in bestuurlijke netwerken en interactiepatronen. Beoordeeld wordt of de gemeente voldoende steun van andere overheden weet te verwerven voor het realiseren van haar eigen opgaven, en een adequate bijdrage levert aan het realiseren van bovenlokale opgaven.

Bij de voorgaande bestuurskrachtmeting werd nog een vierde rol onderscheiden: de gemeente als interne organisatie. In deze rapportage wordt die rol niet meer afzonderlijk belicht. Daarvoor is gekozen om de omvang van de monitor enigszins te beperken. De vierde rol betrof het functioneren van de gemeente in haar ondersteunende functies (in het bijzonder: personeel, organisatie en financiën). Deze rol is intern gericht en als zodanig ondersteunend aan de externe rollen. Een afzonderlijke beoordeling van de interne organisatie blijft dus achterwege in deze bestuurskrachtmeting. In plaats daarvan komt de kwaliteit van de interne organisatie explicieter tot uitdrukking in de andere rollen. Voor gemeenten bij wie in de vorige meting knelpunten in deze vierde rol zijn geconstateerd, wordt gekeken op welke wijze de gemeente deze heeft opgepakt. Drie niveaus van taakuitoefening: strategisch, tactisch en operationeel Op de drie niveaus van de taakuitoefening zijn verschillende aspecten van bestuurskracht van belang: -

Op strategisch niveau beoordeelt de visitatiecommissie of de gemeente beschikt over een integrale doelbepaling (visie) voor de lange termijn. Een dergelijke visie wordt van elke gemeente gevraagd. De strategische visie dient in elk geval gericht te zijn op opgaven tot het ontwikkelen van nieuwe of het vernieuwen van bestaande kwaliteiten die het karakter van de gemeente bepalen. De visitatiecommissie beoordeelt zowel de inhoud van de visie, als de wijze waarop deze tot stand komt.


B3

Dat van elke gemeente een integrale langetermijnvisie wordt gevraagd, is een wijziging ten opzicht van de voorgaande monitor. Ook het feit dat de visie niet alleen gericht hoeft te zijn op het ontwikkelen van nieuwe kwaliteiten, maar ook op het vernieuwen van bestaande kwaliteiten is een toevoeging ten opzichte van de voorgaande meting. Een ander verschil ten opzichte van de voorgaande meting is, dat de opgaven op het terrein van rampenbestrijding, hulpverlening, vergunningverlening en handhaving niet meer per definitie als opgaven op strategisch niveau worden aangemerkt. Dat gebeurt alleen als die opgaven van invloed zijn op kwaliteiten die het karakter van de gemeente bepalen. -

Op tactisch niveau beoordeelt de visitatiecommissie de beleidsvorming en planvorming van de gemeente. Daarbij gaat het om de wijze waarop de gemeente haar strategische visie vertaalt naar beleidsplannen en projecten. Ook wordt gekeken naar de beleids- en planvorming voor opgaven die geen onderdeel vormen van de strategische visie. De visitatiecommissie beoordeelt de voortgang en kwaliteit van de beleids- en planvorming. Een belangrijke vraag daarbij is of de gemeentelijke middelen toereikend zijn voor het realiseren van de opgave en of daarbij realistische prioriteiten worden gesteld.

-

Op operationeel niveau beoordeelt de visitatiecommissie hoe de gemeente haar uitvoerende taken oppakt. Daarbij gaat het om de uitvoering van het beleid en om de publieksgerichte dienstverlening. De visitatiecommissie gaat na op welke wijze de gemeente de kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie en klantvriendelijkheid van haar operationele opgaven waarborgt. De monitoring van de beleidseffecten is, waar nodig, aanleiding voor het bijstellen van (strategisch en tactisch) beleid. Het operationeel niveau krijgt in de visitatieronde meer aandacht dan in de voorgaande ronde het geval is geweest.

Twee blanco velden In de kwaliteitsmatrix zijn twee velden blanco gelaten: dienstverlener op strategisch niveau (1.2) en bestuur op operationeel niveau (3.1). Op veld 1.2 werd in de voorgaande bestuurskrachtmeting beoordeeld of de gemeente (kwalitatief en kwantitatief) voldoende capaciteit heeft voor het ondersteunen van strategische processen. De visitatiecommissie kiest nu echter een benadering waarin ondersteunende processen op tactisch niveau worden beoordeeld. De strategische processen van een gemeente zijn altijd extern gericht en worden daarom behandeld op veld 1.1 (relatie tot inwoners, bedrijven en maatschappelijke partners) en 1.3 (relatie tot andere overheden). Voor het bestuur op operationeel niveau zijn naar de mening van de visitatiecommissie niet of nauwelijks opgaven te formuleren. Het bestuurlijk functioneren is vooral relevant voor de bestuurlijke processen op strategisch en tactisch niveau. Op operationeel niveau is dit niet of veel minder aan de orde. Hoewel een actieve betrokkenheid van bestuurders bij uitvoerende zaken soms kan bijdragen aan de democratische legitimering, is deze rol te beperkt om die afzonderlijk te kunnen behandelen. De bestuurlijke burgergerichtheid op operationeel niveau wordt tot veld 3.2 gerekend. Veld 3.1 was ook in de voorgaande bestuurskrachtmeting blanco. Afzonderlijke beoordeling op de velden van de kwaliteitsmatrix De opgaven, zoals die in het opgavenprofiel zijn vastgesteld, worden geplaatst op de velden van de kwaliteitsmatrix. De plaats in de matrix is afhankelijk van de aard en het belang van de opgave. Soortgelijke opgaven kunnen daarom bij twee gemeenten op verschillende wijze in de kwaliteitsmatrix worden geplaatst. Het is mogelijk dat een opgave bij een gemeente op meerdere velden wordt geplaatst. Dit betekent dat bij die opgave meerdere aspecten van de bestuurskracht worden beoordeeld. Zo zal een opgave op strategisch niveau in de regel uitwerking vragen op tactisch en operationeel niveau en dus op alle niveaus terugkomen. In bijlage 4 heeft de visitatiecommissie aangegeven welke opgaven zij van strategisch, tactisch of operationeel niveau acht.


B4

De aldus gerubriceerde opgaven worden getoetst aan de normen die voor de desbetreffende velden gelden. In bijlage 3 is per veld aangegeven om welke normen het gaat. De visitatiecommissie beschrijft per veld in hoeverre de gemeente voor desbetreffende opgaven voldoet aan de normen die bij het veld horen. Uiteindelijk resulteert dat in een conclusie over de bestuurskracht voor dat veld. 4

Normen en criteria

Ten opzichte van de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn de normen en criteria grotendeels ongewijzigd gebleven. Op een paar punten is het normenkader veranderd.

-

Op strategisch niveau is (zoals hiervoor vermeld) toegevoegd dat van elke gemeente een integrale langetermijnvisie wordt gevraagd. Daarnaast is de definitie van strategische opgaven aangescherpt: ook het vernieuwen van bestaande kwaliteiten kan strategisch zijn. In de rol van participant is de formulering van de normen aangescherpt. Meer dan voorheen is er aandacht voor voortgang, realisatie en slagvaardigheid. Ook is nadrukkelijker verwoord dat de gemeente samenwerking zoekt als haar eigen mogelijkheden ontoereikend zijn. In de rol van bestuur zorgt de dualisering van het gemeentebestuur voor een andere formulering van de normen voor democratische legitimering. Voor alle rollen en niveaus geldt dat er nadrukkelijker aandacht is voor de uitvoerbaarheid van kaders (in het bijzonder van de integrale lange termijnvisie), resultaten en het kunnen bereiken daarvan.

-

Het uitgebreide normenkader is in overleg met een klankbordgroep vastgesteld. Deze klankbordgroep was samengesteld uit vertegenwoordigers van de Vereniging Limburgse Gemeenten, de provincie Limburg en de visitatiecommissie. 5

Beoordeling van de bestuurskracht

De visitatiecommissie beoordeelt per veld in hoeverre de gemeente bij de invulling van haar opgaven voldoet aan het normenkader. Voor elk veld wordt een conclusie geformuleerd. Daarbij maakt de visitatiecommissie gebruik van de volgende kwalificaties: Mate waarin aan de normen wordt voldaan Goed Voldoende Onvoldoende Slecht

Toelichting op de kwalificatie De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven aan de normen. De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven grotendeels aan de normen. De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven voor een belangrijk deel niet aan de normen. De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven niet aan de normen van het veld.

De bovenstaande tabel bevat een toelichting bij de kwalificaties. Deze toelichting is richtinggevend. Bij het toekennen van de uiteindelijke kwalificatie laat de visitatiecommissie verschillende aspecten meewegen; in het bijzonder het belang van de betrokken opgaven, het feit of eventuele tekortkomingen incidenteel of structureel zijn, de wijze waarop de gemeente met eventuele knelpunten weet om te gaan en de mate waarin het functioneren vernieuwend is.


B5

De kwalificaties verschillen enigszins van de kwalificaties die bij de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn toegepast: -

De huidige kwalificatie ‘goed’ komt overeen met de kwalificatie ‘in ruime mate’ uit de voorgaande meting. De huidige kwalificatie ‘voldoende’ komt overeen met de kwalificatie ‘in voldoende mate’ uit de voorgaande meting. De huidige kwalificatie ‘onvoldoende’ komt overeen met de kwalificaties ‘matig’ en ‘in onvoldoende mate’ uit de voorgaande meting. 5 De huidige kwalificatie ‘slecht’ komt overeen met de kwalificatie ‘niet’ uit de voorgaande meting.

De visitatiecommissie hanteert in de huidige meting dus vier in plaats van vijf kwalificaties. Daarvoor is gekozen omdat de kwalificatie ‘matig’ te weinig onderscheidend was en voor meerdere uitleg vatbaar. Het kan zijn dat de gemeente ten tijde van deze meting werkt aan het verbeteren van de bestuurskracht. Bijvoorbeeld door middel van een reorganisatie, een herijking van beleid of het zoeken naar additionele middelen. Dergelijke initiatieven worden bij de beoordeling betrokken voor zover de resultaten zichtbaar of concreet te verwachten zijn. Het oordeel van de visitatiecommissie betreft de bestuurskracht op dit moment. Aan de beoordeling ligt een onderzoek ten grondslag dat zich uitstrekt over het functioneren van de gemeente in de afgelopen jaren, globaal vanaf de vorige bestuurskrachtmeting tot nu toe. De visitatiecommissie heeft zich daarbij een beeld gevormd van een aantal structurele aspecten van het gemeentelijk functioneren, zoals de werking van de beleidscyclus, de relatie met maatschappelijke partners en de financiële positie van de gemeente. Ook zijn de ontwikkelingen die de komende jaren op de gemeente afkomen, waar mogelijk, in de beoordeling betrokken. In dat opzicht heeft de beoordeling meer geldingskracht dan alleen voor dit moment.

5

De kwalificatie ‘niet’ uit de bestuurskrachtmeting in 2000-2003 mag niet worden verward met de eventuele constatering uit diezelfde meting dat ‘de bestuurskracht niet is beoordeeld, omdat er geen opgaven zijn geïdentificeerd op het betreffende veld’. In het laatste geval is namelijk geen uitspraak gedaan over de bestuurskracht.


B6

Bijlage 2

Beoordeling bestuurskracht per veld

Inleiding In deze bijlage wordt per veld van de kwaliteitsmatrix een meer gedetailleerde beoordeling gegeven van de gemeentelijke bestuurskracht. Daarbij wordt het volgende stramien gevolgd:

-

Bij elk veld wordt een korte uitleg gegeven van de eisen die de visitatiecommissie op dat veld aan de gemeente stelt. Een compleet overzicht van het normenkader is opgenomen in bijlage 3. Vervolgens wordt een korte beschrijving gegeven van de belangrijkste gemeentelijke opgaven 6 op het veld . Daarna volgt de analyse, waarin beschreven wordt in hoeverre de gemeente bij de invulling van haar opgaven voldoet aan de gestelde normen. Ten slotte formuleert de visitatiecommissie haar conclusie over de bestuurskracht op het veld aan de hand van de in de monitor gehanteerde kwalificaties.

De analyse is op de meeste velden opgebouwd aan de hand van de normen en criteria voor bestuurskracht die voor dat veld gelden. Op de velden waar weinig opgaven zijn ondergebracht, is de analyse ingedeeld aan de hand van de opgaven. Niet altijd zijn alle opgaven in de analyses en conclusies verwoord. Waar over meerdere opgaven dezelfde constateringen worden gedaan, worden uit oogpunt van doelmatigheid steeds enkele opgaven als voorbeeld opgenomen.

6

Dit neemt niet weg dat op alle velden alle daar ondergebrachte opgaven zijn geanalyseerd. In bijlage 4 is een totaaloverzicht opgenomen van de opgaven op de velden.


B7

Veld 1.1

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Bestuur op strategisch niveau

Op dit veld gaat het om de gemeentelijke doelbepaling voor de lange termijn. Van de gemeente wordt een integrale visie op toekomstige ontwikkelingen gevraagd. Deze visie dient een vertaling te krijgen naar de middelen van bestuur en organisatie. In het bijzonder wordt gekeken naar de opgaven die op lange termijn wezenlijke veranderingen of aanvullingen van het karakter van de gemeente en haar grondgebied met zich meebrengen. Het bestuur geeft op dit veld richting aan ontwikkelingen in de samenleving en aan de eigen positie daarin. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld de volgende opgaven:

-

ontwikkelen van een strategische visie 2008-2020 realiseren van een toeristische visie bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren structuurvisie.

Over het functioneren van de gemeente bij het oppakken en uitvoeren van deze opgaven, constateert de visitatiecommissie het volgende.

Doelbepaling op lange termijn Gulpen-Wittem beschikt sinds februari 2009 over de strategische visie ‘Duurzaam versterken en ontwikkelen. Strategische visie Gulpen-Wittem 2009-2020’. Vanuit het adagium ‘Wie vooruitkijkt heeft de toekomst’ heeft Gulpen-Wittem haar visie tot stand laten komen. De visie is gebaseerd op drie pijlers ‘Kernen’, ‘Buitengebied’ en ‘Gemeentelijke organisatie’. De pijler ‘Kernen’ definieert een aantal ambities op verschillende beleidsterreinen uitgaande van demografische ontwikkelingen als vergrijzing, krimp en ontgroening. De pijler ‘Buitengebied’ betreft een duurzame versterking van de kwaliteit van het buitengebied door in te zetten op onder andere de agrarische sector en de toeristisch-recreatieve sector. De pijler ‘Buitengebied’ is gebaseerd op een eigen ambitie; GulpenWittem moet hier wel op inzetten om in de toekomst toeristen te blijven trekken. De pijler ‘Gemeentelijke organisatie’ omvat vooral een beschrijving en bevestiging van de manier van (willen) werken (bijvoorbeeld daadkrachtig en klantvriendelijk willen zijn) en heeft geen duidelijke directe relatie met toekomstige ontwikkelingen. Het ontwikkelingsscenario ‘Duurzaam versterken en ontwikkelen’ is gebaseerd op vijf processen die de drie pijlers in het ontwikkelingsscenario funderen. De vijf processen bepalen hierdoor de inhoud van de strategische doelstellingen. De vijf processen betreffen: 1. 2. 3. 4. 5.

De drietrapsbenadering. Beleid richt zich eerst op alle kernen, wanneer dit niet mogelijk is op een beperkt aantal kernen en wanneer dat niet mogelijk is enkel op de hoofdkern Gulpen. De dynamische erfgoedstrategie. Uitgangspunt is het behoud, de versterking en de ontwikkeling van het erfgoed in kernen en buitengebied. Gezamenlijk beheer. Opgaven worden in gezamenlijk beheer met de lokale gemeenschappen, ondernemers en agrariërs opgepakt. ‘Ja, mits’-principe. Particuliere initiatieven die passen binnen de strategische visie worden gefaciliteerd. Duurzaamheid. Gulpen-Wittem gaat zich profileren als duurzame gemeente.

De visie is, mede door deze vijf processen, opgesteld als toetskader voor (toekomstig) beleid. De drie pijlers en de hiermee samenhangende centrale doelstellingen per beleidsveld bieden geen integraal afwegingskader voor (toekomstige) opgaven. Omdat Gulpen-Wittem het uitgangspunt ‘nieuw voor oud’ hanteert, biedt de visie tevens geen handvatten voor (her)prioritering. Wat de visie betekent voor het huidige en toekomstige beleid is nog niet inzichtelijk gemaakt. In een nog op te stellen integrale uitvoeringsplanning worden speerpunten benoemd. Deze speerpunten krijgen vervolgens hun vertaling in afzonderlijke uitvoeringsplannen.


B8

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

De visitatiecommissie constateert dat de strategische visie een sterk interne, op de gemeente zelf gerichte, visie is. De visie is bovendien een afspiegeling van het politiek maximaal haalbare. Hoewel demografische, maatschappelijke, economische en ecologische ontwikkelingen in algemene zin worden benoemd, zijn deze nauwelijks zichtbaar in de drie pijlers en bijbehorende doelstellingen in de strategische visie. Zo gaat de gemeente voor de visie op haar kernen uit van een beperkte groei van het aantal huishoudens en een mogelijke daling van het aantal huishoudens na 2025. Hierom zet zij in op onder meer levensloopbestendig bouwen en (ver)nieuwbouw op kernenniveau. Deze inzet wordt verder niet concreet. De regionale demografische krimp die vanaf heden merkbaar is, komt in de strategische visie van de gemeente niet terug. Het maatschappelijk middenveld acht het nauwelijks inspelen op regionale ontwikkelingen als de krimp, niet verstandig. In dit kader wordt met name de visie van de gemeente om in eerste instantie in te zetten op de kernen (de drietrapsbenadering) ook als onverstandig beschouwd. Het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie constateert dat de strategische visie niet financieel onderbouwd is. De provincie adviseert om in de komende meerjarenprogrammabegroting een duidelijke relatie te laten zien tussen de strategische visie en de programma’s in de begroting.

Visies voor strategische opgaven De in ontwikkeling zijnde toeristische visie kent een looptijd tot 2020 en wordt geënt op de strategische visie. Bij de voorbereiding van het opstellen van de toeristische visie zijn de disciplines Ruimtelijke Ordening, Verkeer en Vervoer, Economische Zaken en Kunst en Cultuur betrokken. Deze afstemming waarborgt de integraliteit van de toeristische visie. De toeristische visie is geen integrale uitwerking van de doelstellingen op toeristisch gebied die in de strategische visie worden gesteld. Het te bereiken ‘ideaalbeeld’ op toeristisch gebied wordt in de toeristische visie beschreven. Middels uitvoeringsplannen (via speerpunten naar uiteindelijk SMARTdoelen) dient de toeristische visie nog nader uitgewerkt te worden. De bedoeling van de uitwerking van de strategische visie is dat er één uitwerkingsprogramma en afzonderlijke uitvoeringsplannen komen. De toeristische visie is een van deze uitvoeringsplannen. In tegenstelling tot het uitgangspunt van de uitwerking van de strategische visie, wordt voor de toeristische visie een apart uitvoeringsplan gemaakt. In de gesprekken is aangegeven dat dit voor meer thema’s gaat gelden; een uitvoeringsplan van de strategische visie, kent ook weer een eigen uitvoeringsplan. In het nog op te stellen integraal uitvoeringsprogramma strategische visie zal de actualisering van de structuurvisie aan bod komen. Gulpen-Wittem geeft aan dat actualisering van de structuurvisie vooral betrekking heeft op nieuw Rijksbeleid (onder meer aanpassing aan de grondexploitatiewet) en tevens op de herijking van de strategische visie. In de structuurvisie moeten drie speerpunten uit de strategische visie (landschap als basiskapitaal, recreatie & toerisme en kleine kernen) terugkomen. De structuurvisie moet een integraal beleidskader worden voor opgaven op onder meer ruimtelijk beleid, natuur & landschap, natuurhistorie en milieu. Verwachting is dat de structuurvisie eind 2010 gerealiseerd is.

Doorvertaling in consequenties Zoals hiervoor beschreven zijn de consequenties van de strategische visie voor het bestaande en toekomstige beleid niet inzichtelijk gemaakt. De hoofdlijnen voor de personele en financiële consequenties zijn eveneens niet inzichtelijk gemaakt. Tevens ontbreekt inzicht in wat de gevolgen en de vragen zijn voor partners van de gemeente. Het is de bedoeling dat dit middels afzonderlijke uitvoeringsplannen gebeurt. In de meerjaren programmabegroting 2009-2012 zijn de financiële consequenties van de strategische doelstellingen en strategische opgaven grotendeels niet en in de andere gevallen niet duidelijk in beeld gebracht. De personele consequenties voor (het realiseren van) de toeristische visie worden eveneens door afzonderlijke uitvoeringsplannen in beeld gebracht. Met de personele consequenties voor actualisering van de structuurvisie is wel rekening gehouden door de capaciteitsuitbreiding bij de afdeling ruimtelijke ordening. De gemeente heeft zich voorgenomen om de visie per raadsperiode te herijken, voor het eerst in 2011.


B9

Democratische legitimering

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

De raad heeft opdracht gegeven tot het opstellen van de strategische visie. Bij het afsluiten van tussenstappen werd de raad betrokken bij de voorbereiding van te nemen vervolgstappen. De conceptvisie is met de raadsleden besproken. In een bijeenkomst met fractievertegenwoordigers is het concept vervolmaakt. Tot slot is de visie door de raad vastgesteld. In het proces van totstandkoming van de visie is de raad middels de planning en afzonderlijke besluiten dan ook duidelijk aanwezig geweest. Prioriteiten en posterioriteiten zijn niet benoemd. De visie geldt enkel als ‘meetlat’. Deze moet nu nog concreet worden in de integrale uitvoeringsplanning (het tijdpad) en in afzonderlijke uitvoeringsprogramma’s (een concretere uitwerking van bepaalde strategische doelen op een specifiek thema). De raad heeft binnen de strategische visie geen duidelijke kaders gesteld. Het zijn intenties (de ‘meetlat’ zoals hiervoor beschreven), waarop niets kan worden afgewogen. Het beleid is nog niet inhoudelijk vormgegeven. De raad kan haar controlerende rol op basis van deze strategische visie niet vervullen, aangezien een concreet kader waarop zij kan controleren ontbreekt.

Communicatie De op hoofdlijnen uitgewerkte conceptvisie is voorgelegd aan het maatschappelijk middenveld en de burgers om draagvlak te verkrijgen. Via een digitale enquête en werkateliers zijn burgers betrokken. Het maatschappelijk middenveld kreeg de mogelijkheid om te discussiëren via een gesloten internetplatform. Daarnaast hebben er met enkele stakeholders strategische wandelingen plaatsgevonden. Het maatschappelijk middenveld herkent zich hierin. De visie is in digitale en gedrukte vorm verspreid en verkrijgbaar bij de gemeente. Er is regelmatig media-aandacht geweest gedurende het opstellen van de visie. De gemeente heeft nu het voornemen om structureel, via beschikbare media, de aandacht te vestigen op de strategische visie. Het communicatietraject voor de strategische visie is echter niet zodanig dat duidelijk wordt wat de visie voor eenieder betekent. Welke strategische doelstellingen wel en niet worden gerealiseerd, op welke termijn, welke rol daarin wordt verwacht van anderen en wat anderen daarin van de gemeente kunnen verwachten, wordt niet inzichtelijk gemaakt. Conclusie Gulpen-Wittem beschikt over een strategische visie. Deze voldoet niet aan de norm van integraliteit en resultaatgerichtheid. De visie is niet concreet doorvertaald in een uitvoeringsprogramma. Met het door Gulpen-Wittem gehanteerde uitgangspunt ‘nieuw voor oud’ biedt de visie geen kader voor herprioritering. Door het ontbreken van concrete doelstellingen wordt de rol van de gemeente niet helder. Het financieel verdiepingsonderzoek geeft aan dat de strategische visie niet financieel onderbouwd is en dat er bij de volgende meerjarenprogrammabegroting een duidelijk relatie zichtbaar moet zijn tussen de visie en de programma’s in de begroting. Economische, ecologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen niet concreet terug in de gestelde doelen. Financiële en personele consequenties van de visie zijn niet inzichtelijk. Ditzelfde geldt voor de doelstellingen bij en de visie op de opgave toerisme. Deze voldoet niet aan de norm van integrale uitwerking van de strategische visie. Bij het opstellen van de toeristische visie zijn wel verschillende beleidsterreinen betrokken. De toeristische visie kent nog een eigen uitwerkingsplan. Dit strookt niet met het uitgangspunt van uitwerking van de strategische visie. Dit is geen toonbeeld van slagvaardigheid. Dit geldt des te meer daar waar de gemeente aangeeft dat ook op andere terreinen stapeling van uitwerkingsplannen plaats gaat vinden. De visie is in een interactief proces met burgers en het maatschappelijk middenveld tot stand gekomen. De gemeente heeft de strategische visie gecommuniceerd, maar niet op een dusdanige wijze dat duidelijk is wie, wat, wanneer realiseert.


B10

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Alhoewel de visitatiecommissie de opgaven niet direct inhoudelijk toetst, plaatst zij wel vraagtekens bij de inhoud. De visies zijn:

-

Duidelijk geformuleerd vanuit wat in Gulpen-Wittem politiek en organisatorisch haalbaar is. De vraag is of dit goed is voor de belangen van inwoners, bedrijven en instellingen. Intern gericht. Het regionale en provinciale belang is niet geformuleerd. Niet gericht op samenwerking.

Samenvattend concludeert de visitatiecommissie dat de gemeente Gulpen-Wittem onvoldoende voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als bestuur op strategisch niveau.


B11

Veld 1.3

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Participant op strategisch niveau

Op dit veld staat de bestuurskracht centraal die de gemeente realiseert binnen bestuurlijke netwerken. Hierbij gaat het om strategische samenwerking (in welke vorm en intensiteit dan ook) met regiogemeenten, provincie, waterschappen en dergelijke. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld de volgende opgaven:

-

stimuleren van intergemeentelijke samenwerking belangenbehartiging Heuvellandgemeenten.


Visie op bovenlokale opgaven De strategische samenwerkingsopgave, stimuleren van intergemeentelijke samenwerking, heeft concreet betrekking op het onderzoeken van een mogelijke samenwerking met de gemeenten Vaals en Valkenburg aan de Geul. De opgave belangenbehartiging Heuvellandgemeenten is gericht op het behartigen van de belangen van de eigen gemeente binnen de ontwikkelingsagenda van het Stedelijk Netwerk Zuid-Limburg. De gemeenten in de regio hebben gemeenschappelijke vraagstukken en problemen op thema’s als wonen, economie, toerisme & recreatie en landschap, natuur & milieu. De onderlinge verwevenheid tussen de gemeenten in het Heuvelland is groot. Gemeenschappelijke strategische opgaven en doelen daarbij op de voornoemde thema’s zijn echter niet benoemd. Wat men gezamenlijk wil in de regio is niet duidelijk. De strategische visie van de gemeente beperkt zich tot de lokale gemeenschap. Het leidende principe bij het aangaan van samenwerken is ‘lokaal wat lokaal kan en regionaal wat regionaal moet’. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen. De visie op samenwerking is duidelijk geschreven vanuit de eigen belangen. Bovendien gaat het in de uitwerking van deze visie op samenwerking enkel om operationele en beperkt om beleidsmatige samenwerking. Strategische samenwerking komt hierin niet aan bod. Het rapport van de regionale rekenkamercommissie ondersteunde dit al in 2007 toen zij constateerde dat GulpenWittem geen visie op strategische samenwerking heeft, het doel van de tactische en operationele samenwerking intern gericht is en hierom niet aansluit op wat de gemeente mondeling belijdt. De huidige samenwerking met de gemeente Vaals is inhoudelijk ook niet strategisch van aard. Wel wordt er op uitvoerend niveau samengewerkt. Met de gemeenten Vaals en Valkenburg aan de Geul wordt er een visie op de inhoud, aard en vorm van de samenwerking ontwikkeld. Een visie op samenwerking door Gulpen-Wittem ontbreekt, bestuurskrachtcriteria over de consequenties, de werkwijze en de besluitvormingsstructuur zijn daarmee in het geheel niet aan de orde.

Samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul De gemeenten Vaals, Gulpen-Wittem en Valkenburg aan de Geul zijn met elkaar in overleg over een mogelijke samenvoeging van de drie ambtelijke organisaties. Gulpen-Wittem ziet de intensivering van de samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul vooral als middel om de eigen activiteiten te ondersteunen. Daarnaast kan de samenwerking werken als katalysator om de samenwerking op Heuvellandniveau van de grond te krijgen. De voorbereidingen voor de samenwerking zijn begin 2008 gestart. Eind maart 2009 is er een eerste bijeenkomst tussen de drie gemeenteraden geweest. Daarbij is er een gezamenlijke opdracht aan de drie colleges gegeven om snel met een plan van aanpak te komen.


B12

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Op 17 juni is in een bijeenkomst van de gezamenlijke raden een concept ‘Startnotitie Samen Sterk. Samenwerking Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul’ (versie d.d. 6 juni 2009) met een bijbehorend concept ‘Bestuurlijk convenant samenwerking gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul’ behandeld. De concept-startnotitie gaat in op drie doelen: − −

−

regionale beleidsafstemming (opstellen van een gezamenlijke strategische Heuvellandagenda gericht op Natuur en Landschap en, Toerisme en Recreatie) gezamenlijke beleidsuitvoering (vergelijken, en daarna mogelijk harmoniseren, van beleid op het gebied van zelfsturing in kernen, jeugd- en jongerenwerk, Wmo, sociale wetgeving en arbeidsparticipatie. Ook worden de raadsagenda’s voor 2009 naast elkaar gelegd. Er blijft de mogelijkheid voor gemeenten voor het behoud van hun couleur locale) het delen van hulpbronnen, effectieve en efficiënte dienstverlening aan de burgers (het perspectief is om alle activiteiten gericht op de ondersteuning van de gemeentelijke organisaties, zoals P&O, ICT en Juridische Zaken, te integreren. Daarnaast willen de gemeenten gebruik gaan maken van elkaars beleidsmedewerkers door deze niet te liëren aan één organisatie en opdrachtgericht aan te gaan sturen).

Het bijbehorend concept bestuurlijk convenant had dezelfde strekking. Daarnaast waren in het convenant nog enkele bepalingen over uittreding opgenomen. In hun gezamenlijke vergadering (van 17 juni 2009) hebben de gemeenteraden besloten om het bijbehorend bestuurlijk convenant te laten vervallen. Zij vinden een gezamenlijke uitspraak door de gemeenteraden sterk genoeg om de afspraken over samenwerking te bestendigen. Daarnaast zijn enkele formuleringen in de concept-startnotitie aangepast (zo kunnen beleidsmedewerkers bijvoorbeeld voor andere gemeenten werken, maar blijven zij wel aan een gemeentelijke organisatie gelieerd) en zijn de data waarvoor de vergelijking van het beleid op genoemde terreinen afgerond moet zijn, vervroegd tot vóór de aankomende gemeenteraadsverkiezingen. Ook heeft men besloten om naast de raadsagenda’s ook de strategische visies van de gemeenten met elkaar te vergelijken. Dit alles is vastgelegd in een nieuwe Startnotitie ‘Samen Sterk’ (versie d.d. 22 juni 2009). Deze startnotitie is eind juni/begin juli 2009 door de afzonderlijke raden vastgesteld. Het komende half jaar gaan de gemeenten hun visies, agenda’s, beleid en bedrijfsvoering met elkaar vergelijken en waar mogelijk op elkaar afstemmen. Zicht op uitkomsten (al dan niet harmonisatie) wordt nog niet geboden. De visitatiecommissie constateert dat het nog ontbreekt aan een door Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul gedeelde (beleids)visie. De drie gemeenten beogen op papier in hoofdlijnen hetzelfde met de intensieve samenwerking: meer slagkracht, minder kwetsbaarheid en het beter op de kaart zetten van het Heuvelland. De visitatiecommissie stelt vast dat de gemeenten er in de praktijk genuanceerder en verschillend over denken. Waar de ene gemeente beoogt meer geld vrij te spelen voor de eigen beleidsrealisatie, richt de andere gemeente zich op het vergroten van de strategische beleidscapaciteit. Bovendien verschillen de gemeenten van mening over de vraag of bestuurlijke samenvoeging (op termijn) een optie is of niet. Verder is de visitatiecommissie van mening dat de strategische visies van de drie gemeenten veel uiteenlopende speerpunten kennen en daarmee weinig aanknopingspunten bieden voor een vergelijking en (vooral) een eventuele harmonisatie. De visitatiecommissie ziet in de huidige stand van zaken geen garanties dat de ambtelijke samenwerking voldoende soelaas biedt voor de vraagstukken waarvoor Vaals staat bij het realiseren van haar hoge ambitieniveau. Het is de vraag of de verdergaande samenwerking de benodigde financiële en personele middelen oplevert, die Vaals nodig heeft om haar opgaven te kunnen realiseren. Ervaringen met samenwerking wijzen uit dat om deze beleidsmatig effectief te laten worden, de samenwerking meestal een grotere financiële en personele inzet vraagt dan dat hierop kan worden bespaard.

Verhouding centrumgemeente en omliggende gemeenten Gulpen-Wittem is geen centrumgemeente. Net als de andere gemeenten in het Heuvelland is GulpenWittem vooral voor zichzelf bezig. Gulpen-Wittem ondersteunt andere gemeenten ook niet in hun ontwikkeling en kwaliteiten, tenzij dit ten bate komt aan de eigen identiteit en lokale gemeenschap. In de strategische visie wordt dit bevestigd.


B13

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

De visitatiecommissie heeft niets terug kunnen vinden van een centrumgemeente in de regio. Zoals de gemeente Heerlen een centrumfunctie vervult in de regio Parkstad en Sittard-Geleen deze functie heeft in de Westelijke Mijnstreek, zo ontbreekt een centrumgemeente in het Heuvelland. Van deze rolvervulling is in of voor het Heuvelland echter geen sprake. In de eerste bestuurskrachtmeting in 2003 constateerde de visitatiecommissie dat Maastricht en de Heuvellandgemeenten een bewuste keuze hadden gemaakt hun samenwerking praktisch in te steken. Dit paste volgens de visitatiecommissie niet voldoende bij de wederkerige afhankelijkheid die in de Regiovisie Maastricht-Heuvelland (2002) door alle partijen was onderkend. De conclusie was daarom dat het uitblijven van strategische opgaven (de keuze voor een praktische insteek) betekende dat Gulpen-Wittem geen complete gemeente was op het strategisch niveau. Sinds de vorige bestuurskrachtmeting hebben de regiogemeenten verschillende initiatieven ontplooid. Voorbeelden daarvan zijn de volgende. -

-

-

Het Gewest Maastricht en Mergelland is opgeheven en vervangen door afzonderlijke beleidsmatige en operationele samenwerkingsverbanden die vooral praktisch zijn ingestoken. Ook het later opgerichte Kerngebied Zuid-Limburg (KZL), bedoeld om Tripool aan te vullen, is opgeheven. Gulpen-Wittem probeert nu met de voormalige KZL gemeenten een overlegtafel vorm te geven om de belangen van de gemeenten binnen de Stichting Regiobranding ZuidLimburg en op de ontwikkelingsagenda van het Stedelijk Netwerk Zuid-Limburg tot haar recht te laten komen. Een aantal gemeenten hebben afzonderlijke strategische samenwerkingsverbanden opgezet, al dan niet over concrete onderwerpen. Voor Gulpen-Wittem geldt dit echter niet. De voorgenomen samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul is wel organisatorisch een strategische keuze, maar gezien de huidige aard en vorm is er geen sprake van een inhoudelijke strategische betekenis. Gemeenten hebben verschillende andere samenwerkingsverbanden (op tactisch niveau) opgezet. Een voorbeeld daarvan is de oprichting van de stichting ‘Regio Branding ZuidLimburg’ door de negentien Zuid-Limburgse gemeenten, samen met de provincie en private partners. Deze stichting richt zich op het versterken van het imago van de regio, niet alleen in toeristisch opzicht, maar ook op andere terreinen. De aard van deze samenwerking brengt met zich mee dat gemeenten hierin met name een financierende rol hebben en weinig (inhoudelijke) sturingsmogelijkheden. De resultaten van dit project moeten overigens nog blijken.

De visitatiecommissie constateert dat de brede samenwerking tussen Maastricht, Eijsden, GulpenWittem, Margraten, Vaals en Valkenburg aan de Geul nog altijd met name praktisch en operationeel van aard is. Door het vervallen van het gewest is de samenwerking bovendien minder homogeen geworden. In de aard van de regionale vraagstukken is sinds het vorige bestuurskrachtonderzoek (en het uit 1996 stammende onderzoek van Winter & Schuiling) weinig veranderd. Nog steeds is er een wederzijdse afhankelijkheid tussen de gemeenten en de centrumstad, bijvoorbeeld waar het gaat om behoud van het landschap, de afstemming van woningbouw, ruimtelijke inpassing, economische ontwikkelingen en toerisme & recreatie. Deze onderwerpen vragen (nog altijd) om een gezamenlijke, integrale visie op het gebied, de aanpak van de vraagstukken en de rol en positie van de verschillende partners daarbij. Een dergelijke visie op doelen, aanpak en rollen en posities ontbreekt echter tot nu toe. Het E-til rapport van augustus 2008 betreffende de samenwerkingsmogelijkheden voor GulpenWittem geeft aan dat er op politiek niveau bij de bestuurders in Zuid-Limburg niet altijd een sense of urgency is om te komen tot samenwerking. Dit blijkt uit het gemak waarmee samenwerkingsrelaties verbroken (bijvoorbeeld het Kerngebied Zuid-Limburg) of geëffectueerd worden en zeker ook gezien de moeite waarmee ze eventueel tot stand komen. Een gebrek aan vertrouwen of de blik alleen binnen eigen grenzen lijken de voornaamste oorzaken te zijn. Hetzelfde rapport geeft aan dat, gezien de ontwikkelingen waar Gulpen-Wittem voor staat en het ambitieniveau dat zij wil realiseren, strategische samenwerking van essentieel belang is. Een naar aard en vorm nog te bepalen samenwerking lijkt voor Gulpen-Wittem in dit opzicht volgens de thans voorliggende initiatieven het meest haalbare.


B14

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Ondanks dat de gemeenten in het Heuvelland en Maastricht een groot belang toekennen aan strategische regionale vraagstukken, constateert de visitatiecommissie dat de gemeenten geen visie op strategische regionale vraagstukken hebben. Deze constatering geldt voor alle gemeenten die in deze bestuurskrachtmeting worden gevisiteerd. De visitatiecommissie heeft vanwege het belang van de opgaven voor de regio en daarbij de belangen voor iedere gemeente, besloten om deze constatering uit te werken in een aparte notitie. De visitatiecommissie benadrukt dat deze notitie niet los gezien kan worden van de gedane constateringen voor deze gemeente op veld 1.3. De aparte notitie maakt deel uit van de bestuurskrachtrapportage. Conclusie Gulpen-Wittem heeft geen visie op strategische samenwerking. Hiermee voldoet de gemeente niet aan de norm van een visie op bovenlokale opgaven wanneer die noodzakelijk is. De visitatiecommissie is van mening dat strategische samenwerkingsopgaven op de majeure thema’s, met name economie, toerisme & recreatie en landschap, geformuleerd moeten worden. De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul zijn met elkaar in overleg over een mogelijke harmonisatie van beleid en samenvoeging van de drie ambtelijke apparaten. Een door de drie gemeenten gedeelde (beleids)visie ontbreekt nog. De visitatiecommissie constateert dat de drie gemeenten (nog) niet geheel op dezelfde manier en met hetzelfde doel voor ogen in de samenwerking staan. De startnotitie biedt de voor samenwerking benodigde visie en duidelijkheid ook niet. De gemeenten gaan het komende half jaar een en ander verder onderzoeken. Hoe dit alles vorm gaat krijgen, is nog niet duidelijk. Daarnaast ziet de visitatiecommissie nog geen garanties dat een ambtelijke samenvoeging voldoende soelaas biedt voor de vraagstukken waarvoor Gulpen-Wittem staat bij het realiseren van haar hoge ambitieniveau. Gulpen-Wittem is geen centrumgemeente en ondersteunt andere gemeenten ook niet in hun ontwikkeling en kwaliteiten, tenzij dit ten bate komt aan de eigen identiteit en lokale gemeenschap. Sinds de vorige bestuurskrachtmeting is er nog steeds geen sprake van strategische samenwerking. . Het lukt de Heuvellandgemeenten niet om de samenwerking op een strategische manier te organiseren. De manier waarop de gemeenten hun samenwerking hebben opgezet, geeft geen antwoord op de strategische vraagstukken waarvoor de regio staat. Hiermee is er sinds het vorige bestuurskrachtonderzoek (en het uit 1996 stammende onderzoek van Winter & Schuiling) weinig veranderd. Hierbij constateert de visitatiecommissie dat het Heuvelland nog onvoldoende wordt vertegenwoordigd op het niveau van het Stedelijk Netwerk Zuid-Limburg. Deels komt dat doordat de Heuvellandgemeenten geen strategische en beleidsmatige overeenstemming weten te bereiken. Het Kerngebied Zuid-Limburg is onlangs bijvoorbeeld opgeheven. Het lukt ook Gulpen-Wittem niet om samenwerking op een strategische manier te organiseren. De visitatiecommissie concludeert dat de Heuvellandgemeenten en Maastricht geen visie op strategische regionale vraagstukken hebben. De visitatiecommissie is van mening dat het gelet op opgaven voor de bestuurskracht van de afzonderlijke gemeenten en in het belang van de gehele regio deze samenwerking er wel moet zijn. De visitatiecommissie werkt deze conclusie apart uit in een notitie. Deze kan niet los worden gezien van de andere conclusies betreffende de bestuurskracht van de gemeente op veld 1.3. Samenvattend concludeert de visitatiecommissie dat de gemeente Gulpen-Wittem slecht voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als participant op strategisch niveau.


B15

Veld 2.1

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Bestuur op tactisch niveau

Op dit veld zijn de bestuurlijke en beleidsmatige processen aan de orde. Hierbij gaat het om het samenspel met de diverse spelers in de samenleving en het beleidsnetwerk (burgers, particulier initiatief, belangengroepen, doelgroepen). Verder staat centraal hoe de gemeente in haar bestuurlijke en beleidsmatige processen invulling geeft aan het beginsel van democratische legitimering. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld verschillende opgaven. Voorbeelden daarvan zijn het realiseren van kwaliteitsverbetering bij toeristische accommodaties, het versterken van de agrarische sector, het realiseren van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW), het uitvoeren van het BOS-project Go Active, het opstellen van een integraal accommodatiebeleid en het opstellen van een lokaal volkshuisvestingsplan. Een volledig overzicht van de opgaven op dit veld is opgenomen in bijlage 4. Over het functioneren van de gemeente bij het oppakken en uitvoeren van alle opgaven op dit veld, constateert de visitatiecommissie het volgende.

Toegankelijkheid, responsiviteit en informatievoorziening Het college is bereikbaar middels de reguliere kanalen. Voor specifieke opgaven zijn overleggremia ingesteld, zoals de Denktank Toerisme. Een portefeuillehouder heeft zitting in deze overleggremia. In november 2004 heeft de raad het (be)sturingsmodel voor de gemeente vastgesteld. Uitgangspunt van dit model is dat de gemeente bestuurt met een open oog en oor voor de samenleving. In de praktijk komt de interactie met de samenleving tot stand in zowel geformaliseerde structuren als in informatiebijeenkomsten, discussieavonden en andere interactieve sessies. Voorbeelden hiervan zijn de discussieavond over de gebiedsvisie centrum Gulpen, de gedachtewisseling en discussie met bewoners over de Kaders Woonplan 2010-2020 en het gebruik van de arrangementenmethode in Wijlre voor de veilige school-thuisroutes. Het open oog en oor voor de samenleving is hierdoor in de praktijk steeds beter zichtbaar. Bovendien wordt aangedragen informatie door het middenveld, wanneer daar overtuigende argumenten voor zijn, verwerkt in het beleid. Het huidige college is, in vergelijking met het vorige, toegankelijker. Dit komt onder andere omdat er altijd een portefeuillehouder vertegenwoordigd is bij overleggremia. Het college is niet alleen toegankelijker maar ook zijn overleggen constructiever. Het college denkt actief mee en is meer betrokken dan voorheen. Het middenveld beoordeelt dit ook als zodanig. Ook in de communicatie en informatievoorziening komt dit tot uitdrukking. De gemeentepagina in het weekblad, persgesprekken en publicaties op de algemene website zijn de gebruikelijke manieren van informatievoorziening richting de burgers. Behalve het specifieke interactietraject met betrekking tot de strategische visie, hanteert Gulpen-Wittem voor het reguliere beleid geen bijzondere communicatie- en informatievoorziening. De gemeente geeft zelf aan dat zij consistent is in haar communicatie richting burgers, bedrijven en partners in het openbaar bestuur. Waar het communicatietraject bij de strategische visie daadwerkelijk uit interactie bestond (er werd nagegaan of de boodschap overkwam), is hier voor het reguliere beleid minder sprake van. Er wordt niet proactief getoetst of de communicatie effectief is geweest, maar eerder reactief gehandeld wanneer het maatschappelijk middenveld feedback geeft. Voor wat betreft het reguliere beleid constateert het maatschappelijk middenveld een duidelijk gebrek aan opvolging en consistentie. Wanneer de gemeente prioriteiten moet stellen binnen haar opgaven gebeurt dit binnen de P&Ccyclus middels het uitgangspunt ‘nieuw voor oud’. Communicatie over de prioriteitsstelling naar het maatschappelijk middenveld vindt, afhankelijk van het onderwerp, plaats middels een aparte brief of beschikking, publicaties in het lokale weekblad, persberichten, mondelinge toelichting of terugkoppeling.

Draagvlak De raad hecht veel aan het verkrijgen van draagvlak bij het maatschappelijk middenveld. Het verkrijgen van draagvlak hangt echter deels impliciet samen met specifieke projecten. Voor projecten die in gezamenlijkheid worden opgepakt, wordt draagvlak verkregen binnen de projectstructuur.


B16

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Sinds de vaststelling van de nota interactieve beleidsvorming in december 2007 wordt het verkrijgen van draagvlak voor beleid steeds meer een standaard. De eerder aangedragen voorbeelden zijn ook hier van toepassing. Bij de totstandkoming van de strategische visie heeft de gemeente actief gezocht naar draagvlak. Klankbordgroepen en individuele gesprekken met stakeholders maakten onderdeel uit van het visieproces. Feedback van het maatschappelijk middenveld werd, waar de raad dit nodig vond, verwerkt in de strategische visie. De raad heeft de mogelijkheid om bij haar Ronde Tafel Conferenties (RTC’s) vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld te laten komen. De gemeente geeft aan dat zij al het voorgenomen beleid dat voortkomt uit de strategische visie wil voorleggen aan het maatschappelijk middenveld voor standpuntformulering. De raad is echter niet betrokken bij de raadpleging van externe betrokkenen (tenzij de raad besluit om betrokkenen uit te nodigen voor de RTC’s). Portefeuillehouders zijn in principe altijd betrokken bij de raadpleging van externe betrokkenen. Dit kan direct door het bijwonen van een vergadering (soms als voorzitter) of indirect doordat hij/zij geïnformeerd wordt door zijn/haar ambtenaren. Opvallend is dat de gemeente signalen ontvangt waaruit blijkt dat de burger/het maatschappelijk middenveld zich overvraagd voelt. De opkomst bij bijeenkomsten valt hierdoor tegen. Het zoeken naar draagvlak voor opgaven op het gebied van onderwijs is hier een voorbeeld van. Wanneer het echter om ontwikkelingen op kernenniveau gaat, is er sprake van een hoge burgerbetrokkenheid.

Democratische legitimering De raad voert haar kaderstellende rol regulier uit door startnotities en beleid vast te stellen, die middels een raadsvoorstel ambtelijk zijn voorbereid. De controlerende rol komt eveneens regulier tot uiting middels de P&C-cyclus. Voor beleid dat voortkomt uit de strategische visie kan de gemeente haar controlerende rol niet uitvoeren, door het ontbreken van concrete kaders in de strategische visie. Het college is verantwoordelijk voor het opstellen van startnotities, die vervolgens door de raad worden besproken en vastgesteld. Middels raadsinformatiebrieven wordt de raad tussentijds op de hoogte gehouden. Het financieel verdiepingsonderzoek geeft aan dat de gemeente over instrumenten beschikt om financieel in control te zijn. De kaderstellende functie van de raad moet op onderdelen nog wel verder worden ontwikkeld, om zo de autoriserende, allocerende en controlerende functie goed te kunnen uitoefenen. Het rapport van de rekenkamercommissie ondersteunt dit met haar constatering dat de raad onvoldoende duaal handelt bij het stellen van kaders en het uitvoeren van haar controlerende functie.


B17

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Conclusie In haar besturingsmodel geeft de gemeente aan dat zij wil besturen met een open oog en oor voor de samenleving. In de praktijk is dit ook steeds meer zichtbaar. De nota interactieve beleidsvorming wordt steeds meer als standaard gehanteerd. Evenals bij het interactietraject bij het opstellen van de strategische visie hanteert de gemeente eenzelfde informatie en communicatie, en aanpak en voorzieningen daarbij, voor het reguliere beleid. In haar communicatie is de gemeente consistent. Op effectiviteit van de communicatie wordt niet altijd getoetst. Er wordt wel reactief gehandeld wanneer de samenleving feedback geeft. Wanneer de gemeente prioriteiten stelt, wordt dit middels de reguliere media gecommuniceerd. De gemeente is consistent in haar informatievoorziening. De raad hecht veel aan draagvlak bij het maatschappelijk middenveld. In de praktijk is dit ook steeds beter zichtbaar. De raad is niet betrokken bij de raadpleging van externen, tenzij hij deze zelf uitnodigt bij een RTC. Portefeuillehouders zijn in principe wel altijd betrokken. De kaderstellende en controlerende rol van de raad komt regulier tot uiting middels de P&C-cyclus en kan volgens het financieel verdiepingsonderzoek worden verbeterd. Voor beleid dat voortkomt uit de strategische visie kan de gemeenteraad zijn controlerende rol niet uitvoeren door het ontbreken van concrete kaders in de strategische visie. Samenvattend concludeert de visitatiecommissie dat de gemeente Gulpen-Wittem voldoende voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als bestuur op tactisch niveau.


B18

Veld 2.2

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Dienstverlener op tactisch niveau

Op dit veld is de bestuurskracht van de beleidsvoorbereiding aan de orde. Van belang is dat deze op slagvaardige wijze plaatsvindt. De voortgang en kwaliteit van bestuurlijke en beleidsmatige processen zijn hierbij belangrijke aspecten, evenals het stellen van prioriteiten. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld verschillende opgaven die grotendeels hetzelfde zijn als (of samenhangen met) opgaven op veld 1.1 en 2.1. Andere voorbeelden van opgaven op dit veld zijn het integrale beheer van wegen, groen, riool en openbare verlichting, zwembad Mosaqua + rol/positie NV, ontwikkeling en uitvoering van de Wmo, het opstellen van een herinrichtingsvisie voor de kern Gulpen en het bevorderen van de ruimtelijke kwaliteit door het actualiseren en digitaliseren van de bestemmingsplannen. Een volledig overzicht van de opgaven op dit veld is opgenomen in bijlage 4. Over het functioneren van de gemeente bij het oppakken en uitvoeren van alle opgaven op dit veld, constateert de visitatiecommissie het volgende.

Beleidsvorming Uitgaande van de opgaven in het opgavenprofiel zijn de beleids- en beheerplannen van de gemeente in het algemeen van na 2007. Een aantal beleids- en beheerplannen die dateren van vóór 2007 worden of zijn geactualiseerd. Dit zijn onder andere de gemeenschappelijke regeling CVV (wordt in 2009 geactualiseerd), de beleidsnota ‘Tien kernen, één heerlijkheid’ (het kernenbeleid wordt opgenomen in de structuurvisie), het speelruimtebeleid (nieuw beleid vastgesteld in maart 2009) en het algemene handhavingsprogramma (een nieuw integraal handhavingsprogramma wordt in 2009 door de raad vastgesteld). Het milieuhandhavingsbeleidsplan dateert uit 2005, maar jaarlijks wordt er een milieuhandhavingsprogramma opgesteld (dit gaat straks onderdeel uitmaken van het integrale handhavingsprogramma). Het besturingsconcept en het dienstverleningsconcept dateren van 2005. Er is echter meer beleid dan enkel wat in het opgavenprofiel wordt vermeld. Uitgaande van de programmabegroting 2009 zijn er ook beleidsstukken die dateren van vóór 2005. Voorbeelden zijn onder meer de verordening brandweerrechten (uit 2003), het reclamebeleid (uit 2004), en de nota kunst & cultuur (uit 2003). De twee meest recent vastgestelde beleidsstukken (het Gemeentelijk Verkeer- en Vervoerplan (GVVP) en het Beleidsrapport Speelruimte 2009-2012) zijn duidelijk integraal benaderd. Zo wordt het GVVP gefundeerd door niet alleen het landelijke en provinciale beleid, maar tevens door gemeentelijk beleid als de strategische visie, het parkeerbeleid en de startnotitie toeristische visie. Het Beleidsrapport Speelruimte 2009-2012 wordt gefundeerd door de structuurvisie 2003, het bestuurlijk programma en het coalitieakkoord en de kadernota BOS (heeft betrekking op het BOS-project). Bovendien zijn in de beleidsstukken concrete doelstellingen beschreven en zijn de financiële consequenties in beeld gebracht en vertaald in de programmabegroting. De personele consequenties zijn echter niet in beeld gebracht. Ouder beleid waaronder de kadernota BOS, de gebiedsvisie Centrum Gulpen en het beleidsplan actualisering en digitalisering bestemmingsplannen zijn minder duidelijk integraal benaderd. Wel is zichtbaar dat deze plannen een relatie hebben met het bestuurlijk programma. De financiële consequenties van beleid zijn altijd in beeld gebracht en doorvertaald in de programmabegroting. De personele consequenties daarentegen zijn in het beleid vaak niet helder. Waar sprake is van extern projectleiderschap of inhuur van personeel is dit wel inzichtelijk. Het beleidsplan Wmo 2008 – 2011 is volgens de gemeente duidelijk integraal aangepakt. De gemeente geeft aan dat de 9 Wmo prestatievelden in onderlinge samenhang zijn uitgewerkt. Tevens is de gemeente van mening dat de uitvoer zich kenmerkt door integraliteit. Als voorbeeld wordt aangegeven dat bij huisbezoeken naar meerdere aspecten (zorg, wonen, vervoer) tegelijk wordt gekeken. De visitatiecommissie constateert dat de integraliteit voor het beleidsveld Wmo enkel zichtbaar is in het verbinden van de 9 Wmo prestatievelden. Concreet zichtbare integraliteit met andere beleidsvelden is niet zichtbaar, op de relatie tussen de bouw van ouderwoningen en de Wmo na. Relaties tussen beleidsvelden als sport en Wmo en Cultuur en Wmo zijn niet concreet zichtbaar.


B19

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Integraliteit bij de uitvoering van beleid is beter zichtbaar. Een eerste voorbeeld hiervan betreft het stedelijk waterplan (vastgesteld 28 juni 2007). De gemeente beschouwt hierin het stedelijk water als onderdeel van het totale watersysteem. Afstemming met verschillende beleidsterreinen als ruimtelijke ordening, beheer en onderhoud, verkeer en vervoer, groenvoorzieningen en toerisme en recreatie is hierbij het uitgangspunt. Tevens staat duurzaamheid centraal. Een tweede voorbeeld is de integrale aanpak bij de uitvoering van het groot onderhoudsplan; riool, weg, groen en verlichting worden in samenhang opgepakt. Zo wordt er bij het vervangen van de riolering tevens gekeken naar bushalteringen voor minder validen, het afkoppelen van het regenwater en het aanpassen van de groenvoorzieningen. De uitvoering van wettelijke taken, zoals de actualisering en digitalisering van de bestemmingsplannen, heeft de gemeente inzichtelijk gemaakt en lijkt zij volgens planning binnen de daarvoor gestelde wettelijke termijn te behalen. De gebiedsvisie Centrum Gulpen is opgesteld in relatie tot de oude structuurvisie (uit 2003) van de gemeente. Omdat de structuurvisie nog geactualiseerd dient te worden (aangepast aan de nieuwe Wro en grondexploitatiewet), heeft deze niet als kader kunnen gelden voor de gebiedsvisie Centrum Gulpen. In relatie tot de strategische visie geeft de gemeente aan dat zij al het huidige beleid wil herzien. Dit betekent concreet dat in alle beleidsnota’s een paragraaf wordt opgenomen waarin de relatie met de strategische visie, andere beleidsvelden en de duurzaamheidsambitie van de gemeente wordt geschetst. Evenals de strategische visie, wordt in alle beleidsnota’s 2020 als tijdshorizon opgenomen. Daarnaast geeft de gemeente aan dat zij haar beleidskaders SMART wil gaan formuleren. De gemeente kent projectwethouders die verantwoordelijk zijn voor het bewaken van de integraliteit tussen opgaven binnen en tussen verschillende beleidsterreinen. Een goed voorbeeld hiervan is het projectwethouderschap bij het realiseren van het Regionaal Centrum voor Jeugd, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW). Afstemming tussen beleidsterreinen als ruimtelijke ordening, onderwijs en welzijn vindt hierin plaats. De gemeente heeft aangegeven dat in college- en raadsvoorstellen afstemming met de strategische visie en andere beleidsterreinen automatisch verankerd is. Het B&W-advies behorende bij de gebiedsvisie Centrum Gulpen geeft inderdaad aan of de gebiedsvisie past binnen de strategische visie. Integrale afstemming met andere beleidsterreinen is niet terug te vinden in dit advies. Voor de andere college- en raadsvoorstellen geldt dat een integrale afstemming met andere beleidsterreinen vrijwel altijd ontbreekt. Voor college- en raadsvoorstellen geschreven vóór het opstellen van de strategische visie is het ontbreken van een duidelijke relatie met de strategische visie verklaarbaar. Het ontbreken van een integrale afstemming met andere beleidsterreinen is dit daarentegen niet. Het maatschappelijk middenveld is verdeeld over de rollen van de gemeente bij de vorming van beleid. Een diversiteit aan partijen is van mening dat de gemeente initiatief neemt en actief meedenkt met het maatschappelijk middenveld bij de vorming van beleid. Een evenzo grote diversiteit aan partijen is van mening dat de gemeente weinig daadkracht toont en weinig beleid ontwikkelt. Dit betekent dat het wel of niet daadkrachtig zijn bij de vorming van beleid, niet gekoppeld is aan een bepaald beleidsthema. De beoordeling van het maatschappelijk middenveld of de gemeente al dan niet daadkrachtig is, lijkt onder andere afhankelijk te zijn van de betrokkenheid van het college bij een bepaald thema en de beschikbare kennis en capaciteit.

Doorvertaling in financiële en personele consequenties Zoals hiervoor aangegeven heeft de gemeente haar reguliere beleid inzichtelijk gemaakt in financiële consequenties. De gemeente heeft dit ook gedaan voor haar majeure projecten. Zo zijn de investeringen voor onder meer het RCJEZW, Mosaqua en de openbare verlichting gedekt in de meerjaren programmabegroting en de kadernota (tot 2013). De afdekking voor Mosaqua is hierbij gebaseerd op verwachtingen. Ondanks dat de gemeente haar majeure projecten heeft afgedekt tot 2013, heeft zij bij de vaststelling van haar kadernota op 2 juli 2009, geen rekening gehouden met de meicirculaire 2009. De personele consequenties zijn inzichtelijk gemaakt in werk-, afdelings- en uitvoeringsplannen, maar komen veelal niet in de beleidsstukken zelf voor. De inzichtelijkheid in planningen geldt echter niet voor het accommodatiebeleid, het beleid op het gebied van volksgezondheid en milieubeheer en het kunst en cultuurbeleid.


B20

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie Limburg toont aan dat de gemeente financiële risico’s loopt bij het NV Vrijetijdscentrum Gulpen, vanwege een open eind. In de nabije toekomst kunnen bovendien de Wmo, de economische crisis en de bevolkingskrimp een druk leggen op de financiële positie. De gemeente heeft daarnaast momenteel nog geen beleid voor het weerstandsvermogen en zij werkt nog niet met een systeem van risicomanagement. Een nota risicomanagement aangevuld met een visie op het weerstandsvermogen is wel in ontwikkeling en wordt naar verwachting in de tweede helft van 2009 aangeboden aan de gemeenteraad. De beheersing van de werkdruk wordt als een aandachtspunt omschreven. Er zijn en worden diverse tijdelijke maatregelen getroffen om alle opgaven uit te kunnen voeren. Een voorbeeld is de inhuur van extra capaciteit op de afdeling ruimtelijk ordening. Op het personele vlak is de gemeente kwetsbaar. Zo geeft de gemeente specifiek aan dat er geen medewerkers zijn voor sportbeleid en dat dit een afbreukrisico met zich meedraagt. Voor één of meerdere opgaven op bijna alle programma’s geldt dat de gemeente uitvoering heeft uitbesteed of dat inhuur noodzakelijk is wegens zowel gebrek aan kwantiteit als gebrek aan kwaliteit. Voorbeelden van beleidsterreinen/opgaven waar inhuur noodzakelijk is, zijn de opgave uitbreiden digitale dienstverlening, de opgave intergemeentelijke samenwerking, het beleidsterrein verkeer en vervoer en de opgave Mosaqua. Ook een groot deel van het maatschappelijk middenveld geeft aan dat de ambtelijke kwaliteit verbeterd kan worden. Bovendien wordt bij veel programma’s aangegeven dat uitbreiding van capaciteit niet uitgesloten wordt. Tevens zet de gemeente middels haar HR-beleid in op kwalitatieve verbetering van de personele capaciteit. De gemeente geeft aan dat zij bij inhuur van externen, bestuurlijk en ambtelijk, de regie houdt. Op papier wordt deze regiefunctie zichtbaar in het faciliteren, monitoren en evalueren van de uitvoering. In de praktijk krijgt dit vorm middels vastgestelde overlegmomenten, voortgangsrapportages en schriftelijk vastgelegde afspraken. Het voeren van deze regie op ambtelijk niveau gaat voornamelijk om bedrijfsvoeringsvraagstukken. Het ramen van de financiële en personele capaciteit vindt plaats middels de P&C-cyclus.

Voortgangsbewaking en evaluatie Wekelijks is er portefeuillehouderoverleg, waarin inhoudelijke afstemming over de voortgang plaatsvindt. Eens per zes weken is er overleg over de inhoud en de voortgang van de majeure dossiers tussen het directieteam en het college. Monitoring en evaluatie vinden met name plaats middels de P&C-cyclus. Evaluatie van beleidsuitvoering is sterk intern gericht en externen worden nauwelijks betrokken. De gemeente participeert wel in een aantal benchmarks (Wmo-benchmark, VNG benchmark publiekszaken) en voert een algemeen klanttevredenheidsonderzoek uit (laatste keer in 2006). Voor het BOS-project is een specifiek klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Een intern, door de Rekenkamercommissie, uitgevoerd onderzoek naar de financiële informatievoorziening, leidde tot onder andere de aanbeveling om beleidsvoorstellen SMARTER te formuleren. Evaluatie van het toerismebeleid is zo vormgegeven dat de toeristische sector zelf rapporteert over de beleving van de gasten. Opgaven die in samenwerking worden opgepakt, worden ook gezamenlijk gemonitord en geëvalueerd (bijvoorbeeld het VVE project).

Resultaatgerichtheid In vergelijking met de opgaven uit het opgavenprofiel van de bestuurskrachtmonitor Gulpen-Wittem 2002, heeft de gemeente veel opgaven afgerond. Opgaven die nog actueel zijn, zijn dit door doorlopend dan wel gewijzigd beleid en niet door een gebrek aan financiële of personele capaciteit. De gemeente heeft ruimte voor inhuur en maakt hier ook veelvuldig gebruik van.


B21

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Het valt op dat met name de majeure opgaven traag worden gerealiseerd. Het nemen van beslissingen op terreinen als wonen, economie en toerisme gaat traag door politieke discussie over deze thema’s. Tevens geldt dat er sprake is van gebrek aan ambtelijke kwaliteit in zowel de ondersteuning van de politiek als een slechte voorbereiding en uitvoering (inhuur van extern personeel verhelpt deze traagheid enigszins). Voorbeelden hiervan zijn de traagheid bij het realiseren van woningbouw, de nota interactief beleid (vaststelling duurde meer dan twee jaar), het accommodatiebeleid (vraagstuk ligt er al sinds begin jaren ’90) en opgaven op het gebied van infrastructuur. De politieke discussie wordt onder andere zichtbaar rondom de invoering van het Klant Contact Centrum (KCC). Het vergroten van draagvlak onder de raadsleden wordt in dit kader als opgave benoemd. De uitvoer van gedecentraliseerde overheidstaken pakt de gemeente binnen de daarvoor gestelde termijnen op. Voorbeeld is de actualisering van de bestemmingsplannen en de implementatie van de nieuwe Wro. Conclusie De beleidskaders behorend bij de opgaven in het opgavenprofiel zijn vrijwel allemaal recent (van na 2007). Oudere beleidskaders worden geactualiseerd of geïntegreerd in nieuw beleid. Beleidskaders behorende bij de programmabegroting zijn voor een deel niet recent (daterend van 2005 of eerder). De gemeente heeft de intentie om al het beleid in de komende jaren te herzien door het te verbinden aan de strategische visie. De strategische visie werkt hiermee niet door in het gemeentelijk beleid. Dit geldt niet voor de twee meest recent vastgestelde beleidsstukken. Daarnaast wil Gulpen-Wittem haar beleidskader SMART gaan formuleren. Van zowel het reguliere beleid als de majeure projecten zijn de financiële consequenties inzichtelijk gemaakt in de programmabegroting en de kadernota tot 2013. De afdekking tot 2013 is voor bijvoorbeeld Mosaqua gebaseerd op de verwachting dat de verhoging van de uitgaven tijdelijk kan zijn. Daarnaast beoordeelt de visitatiecommissie de ten lasten van het fonds majeure projecten komende projecten (voorbereidingskosten) niet echt als majeur. Deze projecten hebben wel een relatie met de strategische visie en dan met name voor wat betreft het thema leefbaarheid. Bovendien heeft de gemeente bij de vaststelling van haar kadernota op 2 juli 2009, geen rekening gehouden met de meicirculaire 2009. De visitatiecommissie begrijpt dat de kadernota bij het uitkomen van de meicirculaire reeds verzonden was aan de gemeenteraad. Het inzichtelijk maken van de consequenties van de meicirculaire 2009 in een erratum, zodat deze bij de behandeling van de kadernota meegenomen kon worden, is niet gebeurd. De visitatiecommissie beoordeelt de financiële positie van de gemeente, met name als het gaat om de belangrijke (strategische) ontwikkelingen en de ontwikkeling van de financiële positie, als te versterken. De personele consequenties zijn vaak niet inzichtelijk gemaakt. Het financieel verdiepingsonderzoek geeft aan dat de gemeente financiële risico’s loopt bij het NV Vrijetijdscentrum Gulpen, vanwege een open eind. In de nabije toekomst kunnen bovendien de Wmo, de economische crisis en de bevolkingskrimp een druk leggen op de financiële positie. De gemeente heeft daarnaast momenteel nog geen beleid voor het weerstandsvermogen en zij werkt nog niet met een systeem van risicomanagement. Een nota risicomanagement, aangevuld met een visie op het weerstandsvermogen is wel in ontwikkeling en wordt, naar verwachting, in de tweede helft van 2009 aangeboden aan de raad. . De gemeente Gulpen-Wittem is een kwetsbare gemeente. Zij heeft onvoldoende kwantitatief en kwalitatief personeel om opgaven te kunnen vervullen. Inhuur van extern personeel verhelpt dit enigszins. Bij inhuur van externen voert de gemeente zowel bestuurlijk als ambtelijk de regie, middels onder andere voortgangsrapportages en vastgestelde overlegmomenten. De visitatiecommissie constateert dat deze ambtelijke regiefunctie zich met name richt op bedrijfsvoeringsvraagstukken, terwijl deze regiefunctie ook concreet toegepast moet worden bij de majeure projecten. De gemeente geeft aan dat zij integraliteit van beleid waarborgt in haar college- en raadsvoorstellen. Hiervan ziet de visitatiecommissie niets terug. De twee meest recent vastgestelde beleidsstukken, het GVVP en het speelruimtebeleid, zijn wel duidelijk integraal benaderd. De integraliteit die in beleidsstukken op papier is weergegeven, kent onvoldoende integrale uitwerking in de praktijk.


B22

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Het afstemmen van de negen Wmo prestatievelden in het Wmo beleidsplan beoordeelt de visitatiecommissie positief, maar het ontbreken van concreet zichtbare integraliteit met andere beleidsvelden daarentegen niet. De integraliteit bij de uitvoering van beleid beoordeelt de visitatiecommissie eveneens positief. Het realiseren van concreet zichtbare integraliteit op daadwerkelijk alle beleidsvelden is een verbeterpunt voor de gemeente. Monitoring en evaluatie van beleid vindt plaats middels de P&C-cyclus. Daarnaast participeert de gemeente in een aantal benchmarks en voert zij een klanttevredenheidsonderzoek uit. Deze aanpak is standaard. De gemeente heeft de opgaven uit de vorige monitor vrijwel allemaal gerealiseerd. Het opstellen van beleid gaat erg traag, onder andere door politieke discussie. De slagvaardigheid van de gemeente kan hierom verbeterd worden. Uitvoer van eenmaal vastgesteld beleid gebeurt wel tijdig. De gemeente pakt Rijksoverheidstaken op binnen de daarvoor gestelde termijn. Alles overwegend, concludeert de visitatiecommissie dat de gemeente voldoende voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als dienstverlener op tactisch niveau. De visitatiecommissie heeft hierbij als kanttekeningen dat: de integraliteit voor alle beleidsterreinen ook in de praktijk meer concreet zichtbaar moet worden. de regiefunctie ook bij majeure projecten ambtelijk meer getoond moet worden de financiële positie van de gemeente risico’s met zich meebrengt omdat de afdekking van majeure projecten gebaseerd is op verwachtingen en de gevolgen van de meicirculaire niet concreet op papier in beeld zijn gebracht.


B23

Veld 2.3

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Participant op tactisch niveau

Op dit veld gaat het om de manier waarop de gemeente in haar beleidsmatige en bestuurlijke processen invulling geeft aan verplichtende en niet-verplichtende regionale samenwerking. Van belang is dat samenwerkingsconstructies transparant, beheersbaar en democratisch gelegitimeerd zijn. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld verschillende opgaven. Voorbeelden daarvan zijn het stimuleren van intergemeentelijke samenwerking, de invoering van ‘Duurzaam Veilig’ en Essentiële Herkenbaarheidskenmerken (EHK), het realiseren van een RCJEZW in de kern Gulpen, de ontwikkelingen uitvoering van de Wmo en het stimuleren van re-integratie. Een volledig overzicht van de opgaven op dit veld is opgenomen in bijlage 4. Over het functioneren van de gemeente bij het oppakken en uitvoeren van alle opgaven op dit veld, constateert de visitatiecommissie het volgende.

Situaties waarin samenwerking is aangewezen Gulpen-Wittem en de andere Heuvellandgemeenten kennen diverse overeenkomstige problemen en vraagstukken. Regionale afstemming op deze problemen en vraagstukken met een bovenlokale dimensie is hierom noodzakelijk. Ondanks dat Gulpen-Wittem op een aantal opgaven beleidsmatig samenwerkt met voornamelijk de gemeente Vaals, zijn er veel beleidsvelden waar regionale afstemming nog ontbreekt. Het gaat hier onder andere om het inspelen op de regionale krimp, het versterken van toerisme en economie en ruimtelijke ordening. Dit is bij de behandeling van veld 1.3 aan de orde geweest. Het ontbreken van strategische samenwerking op deze terreinen heeft een duidelijke relatie met het ontbreken van beleidsmatige samenwerking op deze terreinen. Strategische samenwerking is immers een voorwaarde voor een solide, transparante en doelmatige samenwerking op beleidsmatig niveau. Beleid moet namelijk voortkomen uit strategische gestelde doelen. Per beleidsonderwerp bekijkt de gemeente of samenwerking zinvol is. Onder andere de kosten, te behalen schaalvoordelen, vermindering van de kwetsbaarheid, bieden van een continue kwaliteit van dienstverlening, het delen en profiteren van gezamenlijke kennis en expertise en het willen investeren in een langdurige samenwerkingsrelatie, zijn overwegingen bij het al of niet aangaan van een samenwerkingsrelatie. Samenwerking en afstemming met de regiogemeenten, specifiek de gemeente Vaals, wordt gezocht voor de uitvoer van het Wmo beleidsplan. Het afstemmen van de afzonderlijke Wmo beleidsplannen is hier een onderdeel van. Daarnaast realiseert de gemeente in samenwerking met de gemeenten Vaals en Voerendaal het programma ‘Andere Overheid’, waarbij er een gezamenlijke informatiebeleidsvisie is gerealiseerd. Op het gebied van verkeer en vervoer is er in samenwerking met het Regionaal Mobiliteits Overleg (RMO) Maastricht-Heuvelland een regionaal halteplan openbaar vervoer opgesteld. Voor de realisatie van het RCJEZW stelt de gemeente het beleidskader op, maar hebben ketenpartners en regiogemeenten de mogelijkheid om te adviseren/in te spreken. Voor het behoud van het UWV/CWI wordt met Valkenburg aan de Geul, Vaals, Margraten en de GR Pentasz een gezamenlijke lobby gevoerd. Het kwantitatieve én kwalitatieve tekort aan personeel maakt de gemeente kwetsbaar. Beleidsmatige samenwerking op de hiervoor genoemde onderwerpen is hierom noodzakelijk. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen (onder andere aangegeven in het bestuurlijk convenant samenwerking Gulpen-Wittem en Vaals). Dit vertrekpunt belemmert een versterking van de beleidsmatige samenwerking op de majeure thema’s die regionaal belangrijk zijn. Bij samenwerking is de blik te veel op de eigen gemeente gericht en nauwelijks op de versterkende kracht die samenwerking kan hebben voor de regio.


B24

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

De voorgenomen samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul is beleidsmatig nog niet verder ontwikkeld. Er zijn voornamelijk algemeen geformuleerde intenties tot samenwerking op beleidsmatig niveau. Beleidsmatige samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul is er niet en lijkt er voorlopig ook niet concreet te komen. Voornaamste reden is dat de drie gemeenten voornamelijk vanuit het eigen belang denken en nauwelijks vanuit het gemeenschappelijk belang. Deze drie verschillende visies op de samenwerking, zoals toegelicht op veld 1.3, maken een operationalisatie van de samenwerking zeer moeilijk. De gemeente vervult geen centrumfunctie op beleidsmatig niveau. Gulpen-Wittem ondersteunt andere gemeenten ook niet in hun ontwikkeling en kwaliteiten, tenzij dit ten bate komt aan de eigen identiteit en lokale gemeenschap. Dit geldt ook voor regionale samenwerking op operationeel niveau (zie veld 3.3).

Betrokkenheid gemeente De gemeente is betrokken bij de thema’s waarop beleidsmatig wordt samengewerkt. Ze participeert actief in de samenwerkingsverbanden, vooral op die gebieden (zoals het RCJEZW) die voor de gemeente zelf van groot belang zijn. Van echte regionale samenwerking op majeure thema’s is geen sprake. De gemeente neemt geen proactieve houding aan om beleidsmatige regionale samenwerking te stimuleren. Voor de samenwerking met Valkenburg aan de Geul en Vaals is de gemeente actiever, maar ook hier komt beleidsmatige samenwerking niet van de grond. Voornaamste reden hiervan is dat er momenteel vooral gesproken wordt over samenwerking bij uitvoerende/administratieve processen. Dit neemt niet weg dat de gemeente wel voornemens is om ook beleid erbij te betrekken.

Democratische legitimering De intentie tot samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul is tot stand gekomen na instemming door de gemeenteraad, bij een bijeenkomst van de drie gemeenteraden. De raden hebben daar mondeling een bestuursopdracht tot formulering van een voorstel voor de aard, inhoud en vorm van de samenwerking afgegeven aan de colleges. De andere samenwerkingsverbanden waarin de gemeente participeert zijn eveneens tot stand gekomen na goedkeuring door de gemeenteraad. De rol van de gemeenteraad bij actieve samenwerkingsverbanden is minimaal. De controlerende rol met betrekking tot de samenwerkingsverbanden komt tot uiting middels de P&C-cyclus. Deze controlerende rol wordt ingegeven vanuit de gemeentelijke oriëntatie (gaat de samenwerking goed voor onze gemeente?) en nauwelijks vanuit de regionale oriëntatie. De verdere rol van de gemeenteraad bij de voorgenomen samenwerking is onduidelijk. Conclusie De gemeente heeft een visie op het al of niet aangaan van beleidsmatige samenwerking. Op een aantal gebieden werkt Gulpen-Wittem beleidsmatig samen met vooral de gemeente Vaals. In deze samenwerking participeert de gemeente actief. De problematiek in de regio vraagt echter om beleidsmatige samenwerking op de majeure thema’s als wonen, economie en toerisme. Dit gebeurt tot nog toe niet. De gemeente voldoet daarmee niet aan de norm voor beleidsmatige samenwerking wanneer er vraagstukken zijn met een bovenlokale dimensie. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen. Dit belemmert een versterking van de beleidsmatige samenwerking op de majeure thema’s, die regionaal belangrijk zijn. De voorgenomen samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul is beleidsmatig niet ontwikkeld en hier lijkt voorlopig ook geen sprake van te zijn. Een te intern gerichte blik is hiervan de oorzaak. De kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad bij samenwerking komt tot uiting middels de P&C-cyclus.


B25

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Gulpen-Wittem is geen centrumgemeente en ondersteunt andere gemeenten enkel in hun kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden, wanneer dit ten bate komt aan de lokale gemeenschap en de eigen identiteit. De visitatiecommissie concludeert dat de gemeente Gulpen-Wittem onvoldoende voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als participant op tactisch niveau.


B26

Veld 3.2

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Dienstverlener op operationeel niveau

Op dit veld gaat het om de uitvoeringsprocessen van de extern gerichte opgaven. Daarbij gaat het met name om een slagvaardige publieksgerichte dienstverlening en de (borging van de) uitvoering van beleid. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld diverse opgaven. Voorbeelden daarvan zijn het leveren van een positieve bijdrage aan de verkeersveiligheid op school-thuisroutes, het in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer, het verbeteren van de dienstverlening, van huisvesting scholen naar kindgerelateerde voorzieningen en de ontwikkeling en uitvoering van de Wmo. Een volledig overzicht van de opgaven op dit veld is opgenomen in bijlage 4. Over het functioneren van de gemeente bij het oppakken en uitvoeren van deze opgaven constateert de visitatiecommissie het volgende.

Borging kwaliteit, effectiviteit en efficiency De gemeente verzamelt gegevens betreffende de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van haar gemeentelijke functioneren, middels de P&C-cyclus. Het gaat hier met name om de voortgangsbewaking van uitvoerend beleid. Daarnaast participeert Gulpen-Wittem in een aantal benchmarks en voert zij zelf een klanttevredenheidsonderzoek uit. Voorbeelden zijn de benchmark publiekszaken VNG, de benchmark Verbeter en Innovatieprogramma Economische Zaken, het onderzoek naar de effecten van de VVE-pilot en de Wmo-benchmark. De uitkomsten van deze benchmarks en onderzoeken leveren soms kleine wijzigingen op uitvoerend niveau op. Zo resulteerde het klanttevredenheidsonderzoek onder meer in een verbetering van de website en verruiming van de openingstijden van de publieksbalie. De benchmark Economische Zaken wordt gebruikt als nulmeting voor toekomstige ontwikkelingen. De Wmo-benchmark van 2007 heeft ertoe geleid dat vrijwilligerswerk en mantelzorg speerpunten van beleid zijn geworden. De uitvoering van de aanbevelingen uit deze benchmarks wordt vervolgens weer gemonitord middels de P&C-cyclus en/of bij een volgende benchmark. De beheerplannen voor wegen, openbaar groen, riool, accommodaties en water zijn volgens het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie Limburg actueel en personeel en financieel ingebed. De visitatiecommissie constateert dat de gemeente bezig is met het opstellen van een integraal accommodatiebeleid waarin beheer en onderhoud van accommodaties zijn opgenomen. Meerjarige onderhoudsplannen zijn bovendien opgesteld. Middels een plan van aanpak is het beheer van de gemeentelijke kapitaalgoederen in de meerjarenramingen tot 2012 verankerd. Als één van haar opgaven geeft de gemeente aan dat zij in het vervolg op het plan van aanpak, de aanwezige beheerspakketten voor wegen, groen, riool en openbare verlichting wil integreren. Dit moet resulteren in een integraal uitvoeringsplan, waarbij de uitvoering onder regie van de gemeente plaatsvindt. Waar Gulpen-Wittem de uitvoer van opgaven geheel of gedeeltelijk heeft uitbesteed aan derden, houdt zij de regie. Deze regiefunctie wordt niet alleen zichtbaar in het faciliteren van de uitvoering, maar ook in het monitoren en evalueren van de uitvoering. Daarnaast vindt er met enige regelmaat overleg plaats tussen de uitvoerende organisatie(s) en de gemeente. Voor de afvalinzameling bestaat met een aantal partnergemeenten de intentie om in 2009 een gezamenlijke aanbesteding te doen. De rol van de gemeente bij deze aanbesteding is niet duidelijk.

Tijdigheid uitvoerende initiatieven Zoals ook bij veld 2.2 aangegeven heeft de gemeente veel van haar opgaven uit de vorige bestuurskrachtmonitor afgerond. De gemeente is consistent in het handelen (en de communicatie hierover) richting burgers, bedrijven en instellingen. De communicatie verloopt via de reguliere kanalen.


B27

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Conclusie De gemeente verzamelt gegevens over de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van haar functioneren, middels de P&C-cyclus en een aantal specifieke benchmarks en tevredenheidsonderzoeken. De uitkomsten van deze benchmarks en onderzoeken worden gebruikt voor verbetering van beleidsuitvoering. Verbeteringen voortkomend uit de benchmarks en onderzoeken worden gemonitord middels de P&C-cyclus en vervolgbenchmarks en onderzoeken. De beheerplannen van de gemeente zijn actueel en personeel en financieel vertaald in de meerjarenprogrammabegroting. Beleid wordt tijdig uitgevoerd. Bij uitbesteding van uitvoerende taken houdt de gemeente de regie. De gemeente is consistent in het handelen (en de communicatie hierover) richting burgers, bedrijven en instellingen. De communicatie verloopt via de reguliere kanalen. De visitatiecommissie concludeert dat de gemeente Gulpen-Wittem voldoende voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als dienstverlener op operationeel niveau.


B28

Veld 3.3

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

Participant op operationeel niveau

Op dit veld staat centraal wat de inbreng is van de gemeente bij de uitvoering van opgaven in relatie tot haar samenwerkingspartners. Het is belangrijk dat de gemeente hier bijdraagt aan een goede samenwerking, die resulteert in het beoogde eindproduct. De gemeente Gulpen-Wittem heeft op dit veld de volgende opgaven:

-

In goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer Aantrekken van nieuwe dienstverlenende bedrijven Ontwikkeling en uitvoering van de Wmo (voor dit veld enkel de uitvoering) Uitvoering van de Wsw Optimaliseren van de afvalinzameling


Doelstellingen en resultaatgerichtheid van samenwerking Gulpen-Wittem zet voor een aantal beleidsthema’s in op operationele samenwerking. Zowel in samenwerking met regiogemeenten (bijvoorbeeld in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer en de ontwikkeling en uitvoering van de Wmo) als met Provincie Limburg en het Ministerie van Landbouw, Natuurbehoud en Visserij (LNV) (bijvoorbeeld aantrekken van nieuwe dienstverlenende bedrijven) worden opgaven in samenwerking gerealiseerd. Tevens participeert Gulpen-Wittem in de GR Werkvoorzieningschap Oostelijk Zuid-Limburg, waarbinnen de uitvoering van de Wsw wordt vormgegeven. Per beleidsonderwerp bekijkt de gemeente of operationele samenwerking zinvol is. Onder andere de kosten, te behalen schaalvoordelen, vermindering van de kwetsbaarheid, bieden van een continue kwaliteit van dienstverlening, het delen en profiteren van gezamenlijke kennis en expertise en het willen investeren in een langdurige samenwerkingsrelatie, zijn overwegingen bij het al of niet aangaan van een samenwerkingsrelatie. Gulpen-Wittem en de gemeente Vaals werken sinds 2007 uitvoerend samen op (delen van) de beleidsthema’s toerisme & recreatie, milieu, welzijn, personeel & organisatie, ICT, gemeentelijke belastingen, E-gem en basisregistraties. Naast de hiervoor genoemde overwegingen voor het aangaan van samenwerking, werkt Gulpen-Wittem operationeel met Vaals samen vanwege de herkenbare identiteiten. Beide gemeenten hebben te maken met eenzelfde soort vraagstukken, die in gezamenlijkheid het beste opgelost kunnen worden. Sinds maart 2009 wordt een verbreding van de samenwerking met de gemeente Valkenburg aan de Geul onderzocht. In de samenwerking dient niet alleen strategisch en tactisch, maar ook operationeel intensiever te worden samengewerkt. Op veld 1.3 is de voorgenomen samenwerking uitgebreid toegelicht en beoordeeld. In de operationele samenwerking met de gemeente Vaals wordt door Gulpen-Wittem constructief geparticipeerd. Deze samenwerking is bovendien beleidsmatig gelegitimeerd. Bovendien worden er concrete resultaten geboekt. Dit wordt ook bevestigd door het rapport van de rekenkamercommissie. Voor de gezamenlijke uitvoering van het Wmo beleidsplan 2008 – 2011 bijvoorbeeld is de samenwerking concreet beschreven, evenals te behalen doelstellingen, de risico’s en de benodigde financiële en personele capaciteit. Deze samenwerking heeft tot dusverre geresulteerd in onder meer een netwerk vrijwilligersondersteuning en een gezamenlijke aanbesteding van huishoudelijke hulp en voorzieningen Wonen, Rollen en Vervoer. Zoals op veld 1.3 en veld 2.3 is toegelicht, vervult Gulpen-Wittem geen centrumfunctie op strategisch, tactisch of operationeel niveau.


B29

Conclusie Gulpen-Wittem werkt op een aantal beleidsthema’s voor de uitvoering samen. Over het wel of niet aangaan van operationele samenwerking, wordt besloten aan de hand van een aantal criteria.

1.1 2.1

2.2 3.2

1.3 2.3 3.3

De gemeente werkt sinds 2007 operationeel samen met de gemeente Vaals. Hierin participeert Gulpen-Wittem constructief en de samenwerking levert concrete resultaten op. De visitatiecommissie concludeert dat de gemeente Gulpen-Wittem voldoende voldoet aan de normen voor bestuurskrachtig opereren als participant op operationeel niveau. De voorgenomen samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul is op de velden 1.3 en 2.3 beoordeeld en in de weging van dit veld niet meegenomen. Dit geldt tevens voor de norm ‘Verhouding centrumgemeente en omliggende gemeenten’.


B30

Constateringen gemeente als interne organisatie Bij de voorgaande visitatieronde is de kwaliteitsmatrix toegepast met een vierde kolom. In deze vierde kolom werd de gemeente beoordeeld in haar rol van interne organisatie. Voor de huidige visitatieronde is ervoor gekozen die rol niet langer afzonderlijk te belichten. In bijlage 1 is die keuze toegelicht. Als in de voorgaande visitatieronde bij deze rol echter tekortkomingen zijn geconstateerd, onderzoekt de visitatiecommissie of deze inmiddels zijn opgepakt. In de vorige bestuurskrachtmonitor uit 2002, voldeed Gulpen-Wittem in onvoldoende mate aan de rol van interne organisatie op tactisch niveau. Verbeterpunten die genoemd werden waren het opzetten van een inhoudelijke en financiële P&C-cyclus en het invoeren en hanteren van integraal management. Daarnaast voldeed de gemeente niet aan de norm van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties om minimaal 25% van de overheidsdienstverlening digitaal aan te bieden. De visitatiecommissie constateert nu dat de gemeente de P&C-cyclus inhoudelijk en financieel heeft opgezet. De raad hanteert deze voor haar kaderstellende en controlerende functie. Over het integraal management geeft de gemeente aan dat voor de grote (majeure) projecten in de organisatie een aparte voorziening is getroffen. Dit betekent dat projectmanagers en projectwethouders integraal verantwoordelijk zijn voor het voorbereiden en ontwikkelen van voorstellen, startnotities en evaluaties. ©

Uit het meest recente onderzoek van Overheid heeft Antwoord , blijkt dat de gemeente inmiddels 34,6% van haar dienstverlening digitaal aanbiedt. Van de zes normen waarop Overheid heeft Antwoord© toetst, voldoet Gulpen-Wittem aan 26,67%. De rol van interne organisatie op operationeel niveau werd voldoende beoordeeld. Verbeteracties hingen samen met de rol van interne organisatie op tactisch niveau.


B31


B32

Bijlage 3

Normenkader

In deze bijlage worden de normen weergegeven die de visitatiecommissie hanteert bij het beoordelen van de bestuurskracht. Voor elk veld van de kwaliteitsmatrix gelden verschillende normen. Het normenkader is voor elke gemeente gelijk. Veld 1.1 De gemeente als bestuur op strategisch niveau

Doelbepaling op lange termijn -

-

-

-

De gemeente beschikt over een integrale doelbepaling (visie) voor de lange termijn. De gemeente kijkt daarbij, afhankelijk van haar opgaven, tussen de 10 en 20 jaar vooruit. De visie biedt een integraal en resultaatgericht afwegingskader voor toekomstig beleid en prioriteiten. In haar doelbepaling heeft de gemeente in ieder geval een visie opgenomen op de invulling van haar opgave(n) op strategisch niveau. Dit zijn opgaven gericht op het ontwikkelen van nieuwe of het vernieuwen van bestaande kwaliteiten die het karakter van de gemeente bepalen. Onderdeel van de visie is een oriëntatie op de eigen rol van de gemeente bij deze opgave(n). De visie wordt gevormd op basis van informatie over toekomstige ontwikkelingen. Als toekomstige ontwikkelingen onzeker zijn, vindt een scenarioanalyse plaats. De visie geeft inzicht in de consequenties van de opgave(n) op strategisch niveau voor opgaven op andere beleidsterreinen. Op basis van de visie kan de gemeente integrale afwegingen maken voor haar beleid en prioriteiten. De financiële consequenties van de visie zijn in beeld gebracht. De personele consequenties van de visie zijn in beeld gebracht, ook voor het communiceren en evalueren van de visie. De gemeente evalueert (de realisatie van) de visie regelmatig en stelt de visie daarna bij.

Democratische legitimering -

-

De gemeentelijke visie op haar opgave(n) op strategisch niveau komt op democratische wijze tot stand. Besluitvorming vindt plaats in de gemeenteraad. Ook eventuele prioriteiten en posterioriteiten worden door de raad benoemd. Bij de totstandkoming van de strategische visie worden burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen op enigerlei wijze betrokken. De strategische visie wordt getoetst op het draagvlak in de samenleving. Indien nodig worden initiatieven ondernomen om het draagvlak in de samenleving te vergroten.

Communicatie -

De visie wordt naar buiten (burgers, bedrijven, maatschappelijke partners) op eenduidige en herkenbare wijze gecommuniceerd.

Veld 1.3 De gemeente als participant op strategisch niveau

Visie bovenlokale opgaven -

-

Voor opgaven op strategisch niveau met een bovenlokale dimensie komen de betrokken gemeenten (en andere overheden) gezamenlijk tot een visie voor de (middel)lange termijn. Over de visie is besloten in de afzonderlijke gemeenteraden. De afzonderlijke gemeenten zijn actief betrokken bij de totstandkoming van de gezamenlijke visie. De financiële consequenties van de visie zijn in beeld gebracht. De visie geeft aan welke bijdrage (financieel of anderszins) van de afzonderlijke gemeenten wordt gevraagd. Er is een gezamenlijke formele structuur of werkwijze om de voortgang en de realisatie van de visie te bewaken. Hierover is besloten in de afzonderlijke gemeenteraden. Indien de realisatie van de visie nadere besluitvorming vraagt, is voorzien in een slagvaardige en transparante besluitvormingsstructuur.


B33

Verhouding centrumgemeente en omliggende gemeenten -

Centrumgemeenten en omliggende gemeenten ondersteunen elkaar onderling in hun kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden. Een centrumgemeente is aanjager van de regionale samenwerking.

Veld 2.1 De gemeente als bestuur op tactisch niveau

Toegankelijkheid en responsiviteit -

De gemeente pikt signalen uit de samenleving op en vertaalt die naar beleid. Voorgenomen beleid wordt getoetst op het draagvlak in de samenleving. Indien nodig worden initiatieven ondernomen om het draagvlak in de samenleving te vergroten. Het college is zichtbaar en bereikbaar voor de samenleving. Het college is betrokken bij de voorbereiding van beleid, de communicatie van beleid en het toezicht op de uitvoering.

Communicatie en informatievoorziening -

De gemeente is proactief in haar informatievoorziening. Burgers, bedrijven en partners in het openbaar bestuur worden (voor wat betreft besluitvorming en communicatie) op eenduidige wijze tegemoet getreden. De communicatie met burgers, bedrijven en maatschappelijk middenveld wordt consequent onderhouden, waarbij wordt nagegaan of de boodschap overkomt. Als het nodig is prioriteiten te stellen ten aanzien van opgaven en initiatieven, is de prioriteitstelling transparant en wordt deze gecommuniceerd.

Democratische legitimering De gemeenteraad is actief betrokken bij de beleidsvorming. Zijn rol is kaderstellend en controlerend. Veld 2.2 De gemeente als dienstverlener op tactisch niveau

Beleidsvorming -

Voor de beleidsmatige opgaven beschikt de gemeente over actuele en resultaatgerichte beleidskaders. De visie voor de opgave(n) op strategisch niveau (zie veld 1.1) werkt door in het gemeentelijk beleid. Het gemeentelijk beleid is consistent. Opgaven op hetzelfde of een ander beleidsterrein worden in hun onderlinge samenhang benaderd (eenheid van beleid en afstemming).

Personele en financiële middelen -

-

-

Het beleid wordt vertaald naar consequenties. Per initiatief moet ten minste kunnen worden aangegeven wat de personele inzet is (fte), wat er van het bestuur wordt gevraagd en hoeveel financiële middelen worden ingezet. De gemeente beschikt over voldoende personele en financiële middelen voor de beleidsvoorbereiding. Wanneer dat niet het geval is, worden heldere en verantwoorde prioriteiten gesteld. De gemeente beschikt over een instrumentarium dat inzicht biedt in de werkvoorraden en benodigde personele bezetting. Er blijven geen zaken liggen als gevolg van een te krappe personele bezetting of het uitvallen van medewerkers. De benodigde personele capaciteit kan extern worden gerealiseerd, mits de gemeente de regie over de beleidsvoorbereiding houdt.

Voortgangsbewaking en evaluatie De voortgang en effectiviteit van het beleid worden regelmatig getoetst; indien nodig vindt bijstelling plaats. Voor onderwerpen met een relatief zwaar gewicht, onderwerpen waarvoor recent nieuw beleid is ontwikkeld en onderwerpen met een grote dynamiek, vindt ten minste eens per jaar een evaluatie plaats. (Vaak zal dit gebeuren in het kader van de tussentijdse evaluatie van het beleidsprogramma. ) Andere onderwerpen komen ten minste eens per raadsperiode aan de orde.


B34

Veld 2.3 De gemeente als participant op tactisch niveau

Situaties waarin samenwerking is aangewezen -

-

Bij vraagstukken met een bovenlokale dimensie wordt regionale afstemming gerealiseerd. Als de personele capaciteiten van de gemeente ontoereikend zijn om de beleidsmatige opgaven zelfstandig op te pakken, wordt de beleidsvoorbereiding waar mogelijk gezamenlijk met andere gemeenten uitgevoerd. Als de financiële mogelijkheden van de gemeente ontoereikend zijn om beleidsmatige opgaven zelfstandig te realiseren, weet zij de steun van andere overheden te verkrijgen. In elk van de genoemde situaties dient het resultaat van de samenwerking zichtbaar te zijn.

Betrokkenheid gemeente De afzonderlijke gemeente is actief betrokken bij de regionale samenwerking, wanneer het opgaven betreft die de belangen van de gemeente raken. Bij andere opgaven kan de gemeente volgend zijn.

Democratische legitimering -

Samenwerkingsconstructies zijn transparant en komen tot stand na instemming van de betrokken gemeenteraden. De betrokken gemeenteraden hebben een kaderstellende en controlerende rol ten aanzien van de opgaven die in een samenwerkingsverband zijn ondergebracht. De gemeenteraden geven vanuit een regionale oriëntatie invulling aan deze rol.


Centrumgemeenten en omliggende gemeenten ondersteunen elkaar onderling in hun kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden. Een centrumgemeente behoort aanjager te zijn van de regionale samenwerking.

Veld 3.2 De gemeente als dienstverlener op operationeel niveau

Borging kwaliteit, effectiviteit en efficiency -

-

De gemeente verzamelt met betrekking tot het operationeel functioneren gegevens omtrent kwaliteit (onder meer tevredenheid burgers), effectiviteit en efficiency van haar functioneren. Dit blijkt uit de inzet van instrumenten als audits en benchmarking. De gemeente gaat op basis van de verzamelde gegevens na of gerichte acties voor verbetering mogelijk zijn. De gemeente beschikt over beheerplannen voor wegen, openbaar groen, riool, accommodaties en water. Waar de gemeente werkzaamheden niet zelf uitvoert, worden de aanbestedingsregels in acht genomen en voert de gemeente de regie over de werkzaamheden.

Tijdigheid uitvoerende initiatieven -

Uitvoerende taken die aan de gemeente zijn toebedeeld, worden tijdig en adequaat opgepakt (conform het beleid en de regelgeving van hogere overheden). Het gemeentelijk beleid wordt tijdig omgezet in uitvoerende initiatieven.

Eenduidigheid in het optreden Burgers, bedrijven en instellingen worden voor wat betreft het handelen van de gemeente en de communicatie op eenduidige wijze tegemoet getreden.


B35

Veld 3.3 De gemeente als participant op operationeel niveau

Doelstellingen en resultaatgerichtheid van samenwerking -

Wanneer daar uit het oogpunt van effectiviteit, efficiëntie of een robuuste taakuitoefening aanleiding toe is, wordt in de uitvoering samengewerkt met andere gemeenten. De gemeente beschikt over voldoende inzicht in het eigen functioneren om de meerwaarde van uitvoerende samenwerking te beoordelen. Het resultaat van de samenwerking is zichtbaar.

Betrokkenheid van de gemeente Indien samenwerking plaatsvindt, draagt de gemeente daar op constructieve wijze aan bij. In het bijzonder wordt een goede afstemming tussen het samenwerkingsverband en de eigen organisatie gerealiseerd.


Centrumgemeenten en omliggende gemeenten ondersteunen elkaar onderling in hun kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden. Een centrumgemeente behoort aanjager te zijn van de regionale (uitvoerende) samenwerking.


B36

Bijlage 4

Opgaven op de velden

In het opgavenprofiel zijn de opgaven van de gemeente beschreven. Deze zijn het vertrekpunt voor de bestuurskrachtmeting. Voor de beoordeling van de bestuurskracht heeft de visitatiecommissie de 7 opgaven als volgt ondergebracht op de velden van de kwaliteitsmatrix . Veld 1.1 De gemeente als bestuur op strategisch niveau

Algemeen bestuur -

ontwikkelen van een strategische visie 2008-2020 (is afgerond).

Economische zaken -

realiseren van een toeristische visie.

Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting -

bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren structuurvisie.

Veld 1.3 De gemeente als participant op strategisch niveau

Algemeen bestuur -

stimuleren van intergemeentelijke samenwerking belangenbehartiging Heuvellandgemeenten.

Veld 2.1 De gemeente als bestuur op tactisch niveau

Algemeen bestuur -

ontwikkelen van een strategische visie 2008-2020 (is afgerond) stimuleren van burgerparticipatie bij beleidsontwikkeling verkleinen van de afstand tussen de burger en het bestuur/de politiek.

Economische zaken -

realiseren kwaliteitsverbetering van toeristische accommodaties verbeteren dienstverlening aantrekken nieuwe dienstverlenende bedrijven versterken agrarische sector.

Onderwijs -

van huisvesting scholen naar kindgerelateerde voorzieningen realiseren van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW) in de kern Gulpen implementatie van VVE bij peuterspeelzalen.

Cultuur en recreatie -

digitalisering cultureel en historisch erfgoed gemeente Gulpen-Wittem ontwikkelen van een eigentijds kunst- en cultuurbeleid mede als versterkend element voor het toeristisch beleid gemeente treft de randvoorwaarden om te komen tot een gemeentelijke monumentenlijst.

Sociale voorzieningen en maatschappelijke ontwikkelingen -

7

fysiek en inhoudelijk opzetten van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW) opzetten van een aantrekkelijke, jeugdvriendelijke website ontwikkelen nieuw speelruimtebeleid (is afgerond)

De schuingedrukte kopjes verwijzen naar de programma’s uit de programmabegroting.


B37

-

uitvoeren BOS-project Go Active opstellen integraal accommodatiebeleid Gulpen-Wittem armoedebeleid.

Volksgezondheid en milieubeheer -

stimuleren van duurzaamheid in woningbouw, energievoorziening en mobiliteit.


realiseren van woningbouw op diverse uitbreidings- en inbreidingslocaties opstellen lokaal volkshuisvestingsplan (is afgerond) prestatieafspraken maken met de corporaties bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren structuurvisie.

Veld 2.2 De gemeente als dienstverlener op tactisch niveau

Algemeen bestuur -

ontwikkelen van een strategische visie 2008-2020 (is afgerond) stimuleren van burgerparticipatie bij beleidsontwikkeling verbeteren van de dienstverlening uitvoeren Rijksprogramma ‘de Andere Overheid’.

Openbare orde en veiligheid -

professionalisering toezicht en handhaving overige beleidsvelden inclusief afstemming en integratie.

Verkeer en vervoer -

integraal beheer wegen, groen, riool en openbare verlichting invoering ‘Duurzaam Veilig’ en Essentiële Herkenbaarheidskenmerken (EHK) reguleren van het parkeren in de kernen Gulpen en Mechelen in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer.

Economische zaken -

realiseren kwaliteitsverbetering van toeristische accommodaties verbeteren dienstverlening aantrekken nieuwe dienstverlenende bedrijven versterken agrarische sector.

Onderwijs -

van huisvesting scholen naar kindgerelateerde voorzieningen realiseren van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW) in de kern Gulpen implementatie van VVE bij peuterspeelzalen.


digitalisering cultureel en historisch erfgoed gemeente Gulpen-Wittem ontwikkelen van een eigentijds kunst- en cultuurbeleid mede als versterkend element voor het toeristisch beleid gemeente treft de randvoorwaarden om te komen tot een gemeentelijke monumentenlijst zwembad Mosaqua + rol/positie NV.


fysiek en inhoudelijk opzetten van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW) opzetten van een aantrekkelijke, jeugdvriendelijke website ontwikkelen nieuw speelruimtebeleid (is afgerond) uitvoeren BOS-project Go Active.


B38

-

ontwikkeling en uitvoering Wmo opstellen integraal accommodatiebeleid Gulpen-Wittem armoedebeleid vormgeven aan de modernisering van de nieuwe Wsw.


adequaat uitvoeren van wettelijke milieutaken opstarten integrale handhaving naar inrichtingen toe stimuleren van duurzaamheid in woningbouw, energievoorziening en mobiliteit.


realiseren van woningbouw op diverse uitbreidings- en inbreidingslocaties opstellen lokaal volkshuisvestingsplan (is afgerond) prestatieafspraken maken met de corporaties overdracht van gemeentelijke taken woonwagenhuisvesting naar één of meer woningcorporaties opstellen herinrichtingsvisie kern Gulpen (is afgerond) bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren en digitaliseren bestemmingsplannen bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren structuurvisie bevorderen dienstverlening en aanpassen verordeningen in het kader van de nieuwe Wro behoud, beheer en onderhoud van het landschap het versterken van de gewenste groenstructuur.

Veld 2.3 De gemeente als participant op tactisch niveau

Algemeen bestuur -

stimuleren van intergemeentelijke samenwerking uitvoeren Rijksprogramma ‘de Andere Overheid’ belangenbehartiging Heuvellandgemeenten.


invoering ‘Duurzaam Veilig’ en Essentiële Herkenbaarheidskenmerken (EHK) in stand houden collectieve vervoersvoorzieningen.

Onderwijs -

realiseren van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW) in de kern Gulpen implementatie van VVE bij peuterspeelzalen.


digitalisering cultureel en historisch erfgoed gemeente Gulpen-Wittem.


fysiek en inhoudelijk opzetten van een Regionaal Centrum voor Jeugd en Gezin, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW) ontwikkeling en uitvoering Wmo armoedebeleid re-integratie bedrijfsverzamelgebouw vormgeven aan de modernisering van de nieuwe Wsw (beleidsmatig).


optimaliseren van afvalinzameling.


B39


behoud, beheer en onderhoud van het landschap.

Veld 3.2 De gemeente als dienstverlener op operationeel niveau

Algemeen bestuur -

verder vormgeven van een klantencontactcentrum uitbreiding digitale dienstverlening mede in het kader van het Egem-i project modernisering van de GBA invoering GBA als Basisregistratie Personen continuering en verbetering kwaliteit GBA invoering biometrische gegevens reisdocumenten aanpassing inrichting verkiezingsproces aanpassen software en werkprocessen GBA ten gevolge van de invoering BAG verbeteren van de dienstverlening.

Openbare orde en veiligheid -

professionalisering toezicht en handhaving overige beleidsvelden inclusief afstemming en integratie.


integraal beheer wegen, groen, riool en openbare verlichting invoering ‘Duurzaam Veilig’ en Essentiële Herkenbaarheidskenmerken positieve bijdrage leveren aan de verkeersveiligheid op school-thuisroutes reguleren van het parkeren in de kernen Gulpen en Mechelen in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer aanleggen van toegankelijke openbaar vervoerhaltes vervangen lichtmasten en armaturen.

Economische zaken -

realiseren kwaliteitsverbetering van toeristische accommodaties verbeteren dienstverlening aantrekken nieuwe dienstverlenende bedrijven.

Onderwijs -

van huisvesting scholen naar kindgerelateerde voorzieningen.


zorg voor Rijksmonumenten zwembad Mosaqua + rol/positie NV.


opzetten van een aantrekkelijke, jeugdvriendelijke website ontwikkeling en uitvoering Wmo onderzoek naar ondersteuning van vrijwilligers en mantelzorgers taakstelling statushouders armoedebeleid.


adequaat uitvoeren van wettelijke milieutaken opstarten integrale handhaving naar inrichtingen toe.


B40


realiseren van woningbouw op diverse uitbreidings- en inbreidingslocaties overdracht van gemeentelijke taken woonwagenhuisvesting naar één of meer woningcorporaties het versterken van de gewenste groenstructuur.

Veld 3.3 De gemeente als participant op operationeel niveau


in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer.

Economische zaken -

aantrekken nieuwe dienstverlenende bedrijven.


ontwikkeling en uitvoering Wmo (voor dit veld enkel de uitvoering) uitvoering van de Wsw.


optimaliseren van afvalinzameling.


B41

Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel. 5 augustus 2009

Recommend Documents