Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking in

Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking in een gemeente

C1181–1

Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking in een gemeente Dikwijls meer een black box dan een helder kader Cees Hazenberg1

1.

Inleiding

C1181– 3

2.

De ambtelijke omgeving van Annemarie

C1181– 4

3.

De bestuurlijke omgeving van Annemarie

C1181– 6

4.

Het proces van beleidsvorming in de praktijk van de gemeente Wijkermeer

C1181– 9

5.

Conclusie

C1181–12

1

Mr. Cees Hazenberg is werkzaam geweest bij de gemeenten Zuidhorn, Sneek, Haskerland, Skarterlan, IJsselstein en Beverwijk. Vanaf 1987 was hij gemeentesecretaris in respectievelijk IJsselstein en Beverwijk. Vanaf oktober 2008 is hij als zelfstandig ondernemer werkzaam als coach, consultant, interim-manager opleider en trainer.

85 Gemeentelijk personeelsbeleid

juli 2010

c1100/c1181


1.

C1181–3

Inleiding

In mijn praktijk als opleider van een groot aantal ambtenaren en tijdens mijn jarenlange werk als gemeentesecretaris is mij steeds meer opgevallen dat de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking binnen een gemeente niet alleen voor externen, maar ook voor de doorsnee beleidsambtenaar dikwijls een black box is. Er is om te beginnen weinig zicht op de verschillende taken, rollen en bevoegdheden van de drie bestuursorganen, te weten de gemeenteraad, het college en de burgemeester. Dat er drie aparte domeinen (politiek, bestuurlijk en ambtelijk) zijn te onderscheiden met eigen speelvelden, regels en culturen is tot daar aan toe. Maar dat die domeinen dikwijls niet goed te onderscheiden zijn en bovendien heel erg met elkaar verbonden, is voor velen onbekend. Dit klemt des temeer, aangezien voor het functioneren van een gemeente een goede bestuurlijk-ambtelijke samenwerking cruciaal is. Denk alleen al aan het in balans brengen van bestuurlijke ambities met de kwalitatieve en kwantitatieve ambtelijke capaciteit. In mijn artikel „De gemeentesecretaris, evenwichtskunstenaar bij uitstek?” (C1280) ben ik uitgebreid ingegaan op de zeer belangrijke rol van de gemeentesecretaris in die samenwerking. In dit artikel zal ik de samenwerking in de praktijk van alledag bespreken en dan zo veel mogelijk vanuit het perspectief van Annemarie Onbevangen, de nieuwe beleidsmedewerker humanresourcesmanagement van de middelgrote gemeente Wijkermeer.1 Ingezoomd wordt op de verschillende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de diverse spelers en – last but not least – de wederzijdse beeldvorming. Nadrukkelijk wil ik daarbij opmerken dat er een grote verscheidenheid is in de manier waarop de 431 gemeenten in Nederland2 de bestuurlijke aansturing en de ambtelijke organisatie vorm hebben gegeven. Dat is niet verwonderlijk. Alleen de taken en bevoegdheden van de bestuursorganen zijn omschreven in de Gemeentewet. En met betrekking tot de ambtelijke organisatie is er bijna niets in de Gemeentewet geregeld. De Gemeentewet kent alleen een aantal artikelen over de secretaris en de griffier, die betrekking hebben op hun bestuurlijke taken. Iedere gemeente heeft dan ook haar eigen manier van werken en organise1 2

Een middelgrote gemeente anno 2010 heeft een inwoneraantal tussen de 30.000 en 80.000. Aantal gemeenten: – 1900: 1.121 – 1995: 633 – 2000: 537 – 2005: 467 – 2010: 431


juli 2010

c1100/c1181

C1181–4


ren ontwikkeld. Boeiend, maar ook weer verwarrend voor de buitenwacht. Vooral ook omdat het in veel gemeenten een drukte van belang is in de top van de organisatie. Leden van het college en directie en/of managementteam werken intensief met elkaar en zitten daarbij soms zelfs op elkaars stoelen. De wereld van de nota’s, protocollen e.d. en de dagelijkse werkelijkheid willen bovendien nogal eens van elkaar verschillen. Denk ook in dit verband aan de prachtige code over behoorlijk besturen, die het Ministerie van Binnenlandse Zaken in 2009 heeft uitgebracht en de dikwijls haaks daarop staande dagelijkse bestuurspraktijk.1 Zo werd in een kleine gemeente een jaar geleden door de gemeenteraad zelf geconstateerd dat de eigen bestuurscultuur ontgift moest worden. Een ander voorbeeld is de bestuurscultuur in een grote gemeente in Brabant, waar de burgemeester zijn eigen gemeenteraad informatie onthield, omdat hij de raad niet meer vertrouwde.

2.

De ambtelijke omgeving van Annemarie

De omgeving waar de nieuwe beleidsmedewerker Annemarie in terechtkomt kent een veelheid aan documenten en protocollen op het gebied van personeel en organisatie. De verantwoordelijkheden zijn laag gelegd in de organisatie en er is sprake van integrale advisering2 en integraal manage-

1

2

Nota van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties van juni 2009, met als titel: Nederlandse code voor goed openbaar bestuur. Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur. De code bevat geen juridisch afdwingbare normen. Het zijn de gezamenlijke waarden op basis waarvan het openbaar bestuur functioneert. De nota kent zeven beginselen: – openheid en integriteit; – participatie; – behoorlijke contacten met burgers; – doelgerichtheid en doelmatigheid; – legitimiteit; – lerend en zelfreinigend vermogen; – verantwoording. Integrale advisering houdt in dat degene die een advies opstelt zorgt voor een zo compleet mogelijk advies. Alle voor de besluitvorming relevante aspecten moeten in het advies worden meegenomen. Dat betekent dat de opsteller boven het eigen beleidsterrein moet kunnen uitstijgen.


juli 2010

c1100/c1181


C1181–5

ment.1 De organisatiestructuur van de gemeente Wijkermeer is gebaseerd op het directiemodel. Dit geldt overigens voor de meeste gemeenten. Die zijn in de meeste gevallen in het laatste decennium overgestapt van het sectorenmodel naar het directiemodel.2 De directie van Wijkermeer bestaat uit de gemeentesecretaris, die tevens algemeen directeur is, en een directeur. In de gemeentelijke organisatieverordening van Wijkermeer zijn de taken van de directie als volgt omschreven: – is strategische sparringpartner van het college; – ondersteunt het college bij omvangrijke bestuurlijk-strategische discussies (bijv. op het terrein van de regionale samenwerking); – geeft sturing aan de gehele organisatie op basis van het principe van integraal management; – beoordeelt het functioneren van de afdelingshoofden, die integraal verantwoordelijk zijn voor hun eigen afdeling en daarnaast vanuit het concernbelang moeten kunnen denken; – ziet toe op een goede en zorgvuldige uitvoering van de strategische projecten; – organiseert en bewaakt de aanpak van de afdelingsoverstijgende bestuurlijke thema’s; – vervult een coachende rol naar de afdelingshoofden. De taken in de directie zijn verdeeld, waarbij de algemeen directeur zich vooral richt op de ondersteuning van de bestuurders en de algemene leiding van de organisatie en de directeur zich bezighoudt met de bedrijfsvoering.3 Ook met betrekking tot de invulling van de taken van de directie is er in gemeenteland sprake van een grote verscheidenheid. Er is een grote variëteit in sturing en verantwoordelijkheid. De directe leidinggevende van Annemarie is het hoofd van de stafafdeling 1

2 3

Integraal management houdt in dat de manager verantwoordelijk is voor het behalen van de gestelde doelen en de inzet van middelen (menskracht en financiën) om die doelen te bereiken. Het concept van integrale verantwoordelijkheid veronderstelt dat de manager besluiten kan nemen over de optimale inzet van hulpmiddelen om zijn verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Deze integrale verantwoordelijkheid heeft twee kanten: – afstemming en samenhang van verschillende producten en diensten; – effectief en efficiënt inzetten van middelen om resultaten te boeken. Zie voor het sectorenmodel versus het directiemodel paragraaf 6 van het artikel „De gemeentesecretaris, evenwichtkunstenaar bij uitstek?”. Bedrijfsvoering houdt in de sturing en beheersing van de organisatie om de beleidsdoelen te kunnen realiseren, waarbij het zowel om de primaire als ondersteunende processen gaat. Bedrijfsvoering is volgend op beleidsprocessen. Voor een goede bedrijfsvoering zijn capaciteit, kennis en kunde, structuur, informatie en instrumenten nodig.


juli 2010

c1100/c1181

C1181–6


bedrijfsvoering. Bij deze afdeling zijn de zogenaamde PIOFJ-functies1 ondergebracht. Een belangrijk aspect van het integraal management is de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de integraliteit van de ambtelijke adviezen van de eigen afdeling. Dat laat onverlet de eigen verantwoordelijkheid van de beleidsmedewerker. Zij moet er bij het opstellen van haar advies voor zorgen dat het met de relevante afdelingen goed is afgestemd en dat er sprake is van een hoogwaardig kwaliteitsniveau. Aangezien Annemarie verantwoordelijk is voor het hrm-beleid in de gemeente, heeft zij met een groot aantal ambtelijke spelers te maken. Dat zijn: de collega’s van de stafafdeling, haar afdelingshoofd, de andere afdelingshoofden, de directie en – last but not least – de ondernemingsraad (or). Bij de or fungeert zij als ondersteuner van de bestuurder; in dit geval is dat de gemeentesecretaris.2 Annemarie kan bij haar activiteiten met de volgende voetangels en klemmen in het ambtelijke domein worden geconfronteerd: – tokodenken in plaats van integraal denken en handelen; – niet-integrale advisering van het college door collega’s; – onduidelijkheid ten aanzien van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het management; – een-tweetje van de manager met de bestuurder; – dédain van ambtenaren voor de politiek en het bestuur; – „yes minister”-gedrag van ambtenaren; – probleemgericht in plaats van oplossingsgericht denken; – onduidelijke prioriteitsstelling: alles moet nu; – gemis aan politiek-bestuurlijke sensitiviteit.

3.

De bestuurlijke omgeving van Annemarie

Ook deze omgeving is zeker niet eenduidig. Het hrm-beleid behoort in de meeste gemeenten tot de portefeuille van de burgemeester. In een aantal gemeenten is echter een wethouder belast met die portefeuille. Dat kan, maar hoeft niet, het gevolg zijn van een bewuste politieke keuze. Een bewuste politieke keuze kan aan de orde komen als de coalitiepartijen forse ingrepen in de ambtelijke organisatie nodig achten. In dat geval kan men er 1 2

Onder de PIOFJ-functies wordt verstaan: personeel, informatie, organisatie, financiën en juridische zaken. De Wet op de ondernemingsraden kent twee onderhandelingspartners van de ondernemingsraad, te weten de ondernemer en de bestuurder. Onder ondernemer wordt verstaan: de natuurlijke of de rechtspersoon die een onderneming in stand houdt. Onder bestuurder wordt verstaan: hij die alleen dan wel tezamen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid. In het geval van de gemeente is de ondernemer het college en de bestuurder de algemeen directeur.


juli 2010

c1100/c1181


C1181–7

de voorkeur aan geven, dat een politieke ambtsdrager de portefeuille gaat beheren. De burgemeester moet immers in de regel een zekere afstand tot de plaatselijke partijpolitiek houden. Indien de portefeuille hrm niet politiek beladen is, ligt de keuze voor de burgemeester als portefeuillehouder voor de hand. Op grond van de Gemeentewet ziet de burgemeester namelijk toe op de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. En daarvoor is een goed zicht nodig op het functioneren van het gemeentelijk apparaat. Wel is afstemming met de gemeentesecretaris in dit verband zeer belangrijk. De eerste verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de organisatie ligt immers bij de gemeentesecretaris en in het verlengde daarvan bij de directie. Een goede samenwerking tussen burgemeester en secretaris is van groot belang voor de organisatie. Als de chemie tussen deze spelers ontbreekt of de secretaris te weinig speelruimte krijgt, kunnen er spanningen ontstaan. Verder is het voor de effectiviteit van de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking van belang om in de eigen gemeente te onderzoeken volgens welk besturingsmodel gewerkt wordt. Is er sprake van het wettelijke model, d.w.z. een collegiaal optredend college dat als team stuurt, of kent de gemeente een wethoudersmodel? Dr. Jaring Hiemstra onderscheidt zelfs vier varianten in zijn proefschrift uit 1999 Het besturen van grote gemeenten.1 In het wethoudersmodel bestaat het college uit individueel sturende portefeuillehouders. Voor ambtenaren maakt dat bij het ontwikkelen en vormgeven van beleid een groot verschil. Daarbij moet worden beseft dat do1

In zijn boek Het besturen van grote gemeenten, vier varianten en een toekomstperspectief (Alphen aan den Rijn: Samsom 1999) onderscheidt Jaring Hiemstra vier varianten in de wijze van besturen. Dat zijn: – De wethoudersvariant. Deze gemeenten kennen krachtige wethouders die sterk individueel sturen en de burgemeester en de secretaris min of meer buitenspel zetten. De bestuurlijke cultuur in deze gemeenten is vaak sterk gepolitiseerd (bestuurlijke vechtpartijtjes). Een sterk ervaren knelpunt in deze gemeenten is de verkokering. – De bestuurdersvariant. Sterk collegiaal sturend college dat managementtaken van het ambtelijk topmanagement naar zich toetrekt. In deze variant heeft de burgemeester een sterke rol binnen het college, maar spelen het managementteam en de secretaris een geringe rol. Het college heeft de managementtaak van het topmanagement op zich genomen, waardoor het college sterk verambtelijkt en er een overbelasting van het college ontstaat. – De collegiale variant. Zowel het college als het managementteam spelen een belangrijke rol in de gemeente. Burgemeester en secretaris zijn teamcaptains van college en managementteam. In deze gemeenten is vaak een zakelijke politieke cultuur. Deze gemeenten lopen het risico dat er onvoldoende oog is voor het politieke debat, omdat politieke besluitvorming sterk in het college plaatsvindt. – De secretarisvariant. Zie wethoudersvariant, met vaak een nieuwe secretaris die op ambtelijk niveau de verkokering in de gemeente probeert tegen te gaan en met zijn managementteam zorgt voor afstemming en integratie.


juli 2010

c1100/c1181

C1181–8


minante wethouders dikwijls in het collegiale model met betrekking tot hun eigen portefeuilles feitelijk opereren, alsof er sprake is van een wethoudersmodel. Het is dan ook verstandig voor een beleidsmedewerker om na te gaan, welke stijl van besturen zijn of haar portefeuillehouders hanteren. Het maakt veel uit of een portefeuillehouder een leider, manager, verbinder, ambassadeur of beheerder is, zie het boek Stijlen van besturen uit 1998 van Gerard Schouw en Pieter Tops.1 Annemarie zal in ieder geval bestuursgevoelig moeten zijn. Wat houdt dat nu eigenlijk in? Het betekent dat zij er goed van op de hoogte moet zijn, wat er op het politieke en bestuurlijke terrein speelt, niet alleen in de eigen gemeente, maar ook bij de provincie en het rijk en zelfs bij de Europese Unie. Zij moet een goed onderscheid kunnen maken tussen het politieke en bestuurlijke domein, in staat zijn de verschillende belangen in het oog te houden en de politieke mores kunnen begrijpen. Ook is het van groot belang dat zij zich in de positie van de bestuurder kan verplaatsen. Bij beleidsambtenaren op andere terreinen kan het soms heel ingewikkeld zijn. Als de bestuurlijke portefeuilleverdeling in het geheel niet spoort met de wijze waarop de organisatie is ingedeeld, kunnen beleidsambtenaren soms met drie of vier portefeuillehouders op hun werkterrein te maken hebben. Als dan bovendien de samenwerking in het college te wensen overlaat, heeft een beleidsambtenaar het niet echt gemakkelijk. Er zijn bestuurders die liever het probleem in de organisatie leggen dan dat zij de strijd in het college aangaan. In dat geval ligt er een duidelijke verantwoordelijkheid 1

In hun boek Stijlen van bestuur (Uitgeverij atlas 1998) onderscheiden Gerard Schouw en Pieter Tops de volgende vijf stijlen van bestuur: – De leider. Is zelfverzekerd, dwingend, overtuigend, heeft gezag en is gevreesd. Gaat conflicten niet uit de weg, bemoeit zich met andere portefeuilles, is strateeg en invloedrijk. – De manager. Zoekt naar verstandige oplossingen, is loyaal aan de ambtelijke organisatie, is deskundig op het eigen vakgebied en heeft een technocratische instelling. – De verbinder. Is op zoek naar de oplossing waar iedereen mee kan leven, zoekt draagvlak. Is prettig in de omgang en weet vaak een compromis te vinden. Is een procesmanager. – De ambassadeur. Wil zichtbaar zijn voor het grote publiek, geeft waarde aan ceremoniële zaken, laat veel aan ambtenaren over en doet wat mensen willen. – De beheerder. Zoekt zekerheden, kiest voor veiligheid, volgt de regels en treedt niet op de voorgrond. Heeft geen drang om zaken voor elkaar te krijgen. Per stijl komen aan de orde: – Waaraan herken je een stijl? – Hoe ontstaat een stijl? – Wat is de kracht van een stijl? – Wat is de zwakte van een stijl? – Hoe beïnvloed je een stijl? – Wat is het bereik van een stijl?


juli 2010

c1100/c1181


C1181–9

voor afdelingshoofd en gemeentesecretaris. Die moeten dan de bal weer keurig in het bestuurlijke speelveld leggen. Als er een conflict is tussen een portefeuillehouder en een afdeling, ligt er ook een duidelijke taak voor het afdelingshoofd en de gemeentesecretaris. Een dergelijk conflict mag nooit afgewenteld worden op een beleidsmedewerker. Dat is not done. Helaas is de werkelijkheid dikwijls anders. Niet iedere manager is bereid voor zijn organisatie te gaan staan en de klappen op te vangen. Annemarie kan bij haar activiteiten met de volgende voetangels en klemmen in het bestuurlijk domein worden geconfronteerd: – non-interventiegedrag van de bestuurder in plaats van meedenken met de collega’s; – centraal plaatsen van alleen het eigen politieke belang; – het niet-accepteren van prioriteiten door steeds maar nieuwe zaken bij de medewerker neer te leggen; – het gebruik van machtsmiddelen; – een-tweetje van de bestuurder met de ambtelijke manager; – dédain van de bestuurder voor de ambtelijke organisatie; – niet-accepteren van een zorgvuldig afgewogen ambtelijk advies op grond van onduidelijke motieven; – niet-integer gedrag van de bestuurder; – probleemgericht in plaats van oplossingsgericht denken.

4.

Het proces van beleidsvorming in de praktijk van de gemeente Wijkermeer

Annemarie vindt het noodzakelijk dat er voor de jaren 2011 en 2012 een organisatieontwikkelingsplan wordt opgesteld. De gemeente Wijkermeer zal namelijk met ingang van 2013 samengevoegd worden met de buurgemeente Wijkersloot en die fusie zal het nodige vergen van bestuur en ambtelijke organisatie van haar gemeente. Zij is door de directie aangetrokken om binnen de gemeente Wijkermeer een van de rollen van Dave Ulrich, namelijk die van de „change agent”, te vervullen. Dat wil zeggen dat zij het veranderingsproces dat noodzakelijk is voor een geslaagd fusieproces, vorm gaat geven. Welke stappen moet zij nu zetten, voordat zij aan het schrijven gaat? En welke voetangels en klemmen liggen er op haar pad? Allereerst moet zij nagaan of er sprake is van bestaand beleid of nieuw beleid. De fout die veel nieuwe medewerkers maken is dat die vraag niet gesteld wordt. Enthousiast wordt een notitie opgesteld, waar niet om gevraagd is en de uitkomst daarvan is voorspelbaar. De notitie wordt of op ambtelijk niveau of op bestuurlijk niveau afgeschoten. De eerste frustratie is dan geboren. 85 Gemeentelijk personeelsbeleid

juli 2010

c1100/c1181

C1181–10

Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking in een gemeente 0732-0510

Figuur 1.

Rollen Dave Ulrich

Als Annemarie verstandig is, gaat zij na wat er in de bestuurlijke en ambtelijke documenten m.b.t. de planning en controlcyclus van Wijkermeer over haar onderwerp staat vermeld. In dit verband moet gedacht worden aan het coalitieakkoord of het raadsprogramma, het collegeprogramma, de programmabegroting, de productenbegroting, het beleidsplan, de bestuursrapportages, de voorjaarsnota, de najaarsnota, de jaarrekening en – last but not least – het afdelingsplan van haar afdeling hrm. Vooral het afdelingsplan is van groot belang, omdat daar heel concreet in moet zijn aangegeven hoeveel uren en financiën zij voor bepaalde activiteiten beschikbaar heeft en welke resultaten zij dat jaar moet realiseren. Is er sprake van een nieuwe activiteit, dan zal Annemarie over de aanpak hiervan met haar leidinggevende in overleg moeten treden. Het ligt in de rede om in het geval van het op te stellen organisatieontwikkelingsplan eerst het fiat van de directie te krijgen. Die is namelijk de opdrachtgever van haar als change agent. Dit kan in de vorm van een conceptstartnotitie. In een dergelijke notitie staat in hoofdlijnen: – doelstelling en het gewenste resultaat; – aanpak en randvoorwaarden; – financiële consequenties; – planning en procedure.


juli 2010

c1100/c1181


C1181–11

Als de directie akkoord is met de conceptnotitie, zal deze zorgvuldig moeten worden afgestemd zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau. Voor een dergelijk veelomvattend plan is draagvlak een noodzaak. Allereerst zullen het voltallige management en de ondernemingsraad zich moeten kunnen vinden in het plan. Ook de portefeuillehouder moet in een zo vroeg mogelijk stadium bij de planvorming worden betrokken. Van hem wordt immers verwacht dat hij het plan in het college en later in de gemeenteraad verdedigt. Annemarie moet vooral behendig kunnen opereren in het informele circuit. Ideeën moeten in de week worden gelegd en rekening moet worden gehouden met zowel bestuurlijk als ambtelijke gevoeligheden. Dat vereist van haar dat zij goed moet kunnen schakelen en op verschillende „borden” moet kunnen schaken. Wat de rol van de portefeuillehouder betreft, is het goed te beseffen dat de wethouder geen zelfstandig bestuursorgaan is. Een wethouder is en blijft een onderdeel van het collectief, het college. Burgemeester en wethouders beslissen en sturen gezamenlijk aan. Er moet dan ook altijd terug kunnen worden gevallen op een besluit van het college. Ook al dringt een wethouder er met klem op aan om zich te schikken naar zijn ideeën, de beslissing van het college is en blijft leidend. Daarnaast is er ook altijd sprake van een ambtelijke adviesvrijheid. Die ruimte moet niet te snel weggegeven worden. Natuurlijk wordt er van een beleidsambtenaar verwacht dat hij rekening houdt met de ideeën en het standpunt van de portefeuillehouder, maar een ambtenaar is een overheidsdienaar en geen knecht. In dit verband wijs ik op het citaat van de voormalige burgemeester van Amsterdam, Job Cohen: „Ik wil dat mijn ambtenaren tegen mij zeggen wat aan mijn beleid niet deugt.” Zodra de conceptstartnotitie voorzien is van voldoende draagvlak, brengt de portefeuillehouder deze in het college. Het college stelt de startnotitie vast en vervolgens, als er een extra budget nodig is, zal er een raadsvoordracht moeten worden opgesteld voor de behandeling in de gemeenteraad. Daarbij moet ervoor gewaakt worden dat de gemeenteraad niet op de stoel van het college gaat zitten. Het college is verantwoordelijk voor de organisatie en niet de gemeenteraad. In de praktijk wil dat wel eens anders worden ingevuld door raadsleden. Vooral in de kleinere gemeenten zien deze zich nog te vaak als de „baas” van het gemeentelijk apparaat. Zodra de gemeenteraad de benodigde financiële middelen ter beschikking heeft gesteld, kan Annemarie aan de uitvoering beginnen. Dat betekent dat zij of een plan van aanpak of een projectplan gaat opstellen, dat vervolgens via de directie door het college zal worden vastgesteld. Vervolgens zal Annemarie concreet aan de slag gaan, want de uren en de financiën zijn geregeld en geïntegreerd in haar afdelingsplan.


juli 2010

c1100/c1181

C1181–12

5.


Conclusie

Wil een gemeentelijke hrm-medewerker als change agent of strategisch adviseur effectief kunnen opereren op het snijvlak van de politieke, bestuurlijke en ambtelijke domeinen, dan kan zij zich niet permitteren om de ambtelijk-bestuurlijke samenwerking als een black box te beschouwen. Zij zal net als Annemarie op die drie domeinen als een behendige speler moeten leren functioneren. Daarvoor heeft zij naast vakkennis in ieder geval de volgende competenties nodig: 1. Omgevingsbewustzijn. Laten blijken geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren. Deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. 2. Overtuigingskracht. Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen voor bepaalde plannen, ideeën en producten. 3. Flexibel gedrag. Indien zich problemen of kansen voordoen, de eigen gedragsstijl veranderen, teneinde een gesteld doel te bereiken. Om een echte topper te worden moet de medewerker ook nog beschikken over conceptuele flexibiliteit. Dat wil zeggen, dat zij in staat moet zijn op basis van complexe informatie denkkaders of modellen op te bouwen en meervoudige concepten, hypothesen of ideeën te formuleren.


juli 2010

c1100/c1181

Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking in

Recommend Documents