Groeien in Samenwerking

Rabobank Masterclasses Tuinbouw

Groeien in Samenwerking 27.10.2014 | Robbert Janssen

1

Agenda van de Rabobank Masterclass Tijd

Tijd

Omschrijving

17:30

18:15

Binnenkomst, hapje en drankje

18:15

18:30

Introductie, voorstelrondje

18:30

19:00

Groeien in Samenwerking – de praktijk

19:00

19:30

Serious Game: Samenwerken

19:30

19:50

Koffiepauze

19:50

21:00

Groeien in Samenwerking– de kennis

21:00

21:30

Opdracht en discussie: "Samen werken aan Samenwerking"

21:30

21:45

Afronding en afsluiting 2

Eerst een korte introductie

3

Robbert Janssen Consultant Logistiek| [email protected]

4

Toegepast wetenschappelijk onderzoek

TNO: 5 thema’s, 3800 medewerkers 5

Mijn werk bij TNO: multimodaal vervoer 6

3-D Printing

7

Truck platooning

8

en…. Allianties en Samenwerking

Dinalog 4C4More

9

Wat kunnen jullie vandaag verwachten? Deel 1: de praktijk 1. Intake: stellingen en voorbereidings post-its 2. Serious game: Samenwerking Deel 2: de kennis 1. Waarom samenwerking? Eerst de strategie 2. Samenwerking opzetten: wat, met wie en hoe? 3. Handvatten om aan de slag te gaan Deel 3: praktijk en kennis uitwisselen 1. Opdracht: samen werken aan samenwerking 2. Discussie en vragen

Tussendoor: allerlei praktische voorbeelden vanuit de sector en andere sectoren 10

Uitgangspunten voor de masterclass vandaag: Gebalanceerd beeld van de voor- en nadelen van samenwerken  Samenwerking is een “vak” dat je moet leren, indien uw bedrijf de noodzaak tot samenwerking onderkent Inzicht in enkele praktische voorbeelden van samenwerking  Handige “schoolvoorbeelden” uit de tuinbouw en andere sectoren Inzicht in enkele praktische tools en raamwerken om aan de slag te gaan  Realistisch: samenwerking is een breed onderwerp waar geen standaard software en one-size-fits-all oplossingen voor bestaan Kennis uitwisselen en discussie  Breng uw ervaring en mening in! 11

Wat uitgangspunten voor de presentatie

“Met een kanon op een mug schieten!?”

“Er is niets zo praktisch als een goede theorie” 12

Belangrijkste “take-aways” voor vandaag Samenwerking is niet eenvoudig. Het is een lastige vorm van polderen, maar kan wel veel opleveren •Het is een “vak” dat je kunt leren, net als Inkoop of Sales. En het is een organisatievorm. •Samenwerking als vak heeft haar eigen specifieke problemen/uitdagingen zoals partnerselectie, financiële verdeling, hiërarchie, leiderschap •Voor contractuele samenwerking moet véél afgesproken worden, wat veel tijd/geld/moeite kost •Samenwerking gebaseerd op vertrouwen kan prima werken, maar de Dirty Divorce ligt op de loer •Samenwerken is een strategische beslissing, met impact en aanpassingen op operationeel niveau. Samenwerking = ondernemen

Samenwerking kan op allerlei manieren in uw bedrijf •Samen produceren, inkopen, verkopen, productontwikkeling, ICT, etc. •Moderne ICT maakt heel veel soorten samenwerking mogelijk •Veel hulpmiddelen/gereedschappen om samenwerking tot stand te brengen, staan tegenwoordig gewoon op internet •Onderschat niet de waarde van een “neutrale” derde partij om de samenwerking te regelen 13

De Praktijk:

“Stellingen over Samenwerking”

14

0. Het eten was lekker 1. Ja 2. Nee

17

0 1

2

15

1. Ik weet al best veel over “samenwerking” 1. Ja, ik weet waarop we moeten letten bij het opzetten van een samenwerkingsverband 2. Nee, ik ben hier vandaag om er meer over te weten te komen

11

7

1

2

16

2. Ons bedrijf heeft al samenwerkingsverbanden met andere bedrijven 1. Ja, we doen aan samen inkopen/produceren/verkopen/-11 vervoer, etc. 2. Nee, maar zijn dat wel van plan 3. Nee, het zit ook niet in de planning om een samenwerkingsverband op te zetten

3 2

1

2

3 17

3. Samenwerking is een middel om …: 1. Samenwerken is een doel op zichzelf 2. Het is een middel om efficiënter en duurzaam te werken 3. Het is een middel om een breder productenpakket te kunnen bieden

8

8

0 1

2

3 18

4. Om samenwerking te laten slagen zijn harde factoren (€) veel belangrijker dan de menselijke (“softe) factoren: 1. Eens, als de baten maar groot genoeg zijn accepteer ik veel 2. Oneens : de mensfactor is veel belangrijker

11

4

1

2

19

5. Wij willen best samenwerken met concurrenten 1. Ja, er valt veel te behalen 2. Nee, met concurrenten werk je niet samen

11

5

1

2

20

6. Ik wil alleen samenwerken als een neutrale gespecialiseerde partij alles regelt en organiseert 1. Eens 2. Oneens

11

4

1

2

21

7. Door samenwerking krijgt de concurrent een “kijkje in de keuken”, en lijft daarna de partner in 1. Eens, terechte angst 2. Oneens, je kunt veel van elkaar leren

12

3

1

2

22

8. Samenwerken kan niet zonder papieren overeenkomst/contract 1. Eens, je moet terug kunnen vallen op opschreven afspraken 11 2. Oneens, wederzijds vertrouwen is belangrijker

4

1

2

23

9. We kunnen het ons niet veroorloven onze eigen identiteit te verliezen in een samenwerking 1. Eens, onze identiteit is belangrijk 2. Oneens, we kunnen onze identiteit behouden, ook in samenwerking

11

3

1

2

24

10. Het verdelen van baten en lasten in een samenwerking is moeilijk. 1. Ja, de gunfactor bij de partner ontbreekt meestal 2. Ja, we hebben geen idee wat voor verdeelsleutels en rekenregels gebruikt kunnen worden. 3. Nee, kwestie van goede afspraken maken.

1 1

14

0 2

3 25

Serious game:

“Samenwerking”

26

Spelregels van het spel We gaan een spel spelen waarmee punten te verdienen zijn: de punten kunt u beschouwen als geld 1. We spelen een aantal ronden van het spel 2. Spelers zullen willekeurig verdeeld worden in paren, elke ronde opnieuw 3. Schrijf iedere ronde een getal tussen 2 en 100 op één van de kaartjes die u heeft gekregen 4. De kaartjes zullen vervolgens verzameld worden 5. De kaartjes zullen in paren worden getrokken en vergeleken De speler in elk paar met het laagste getal wint. Hij/zij ontvangt het aantal punten gelijk aan het aantal punten op het kaartje De andere speler krijgt 0 punten Indien gelijkspel: dan zullen de punten verdeeld worden, 50/50

27

Het spel

28

Vragen na het spel Was er sprake van samenwerkend gedrag of competitief gedrag? Wat was het risico op vals spelen en opportunistisch gedrag? Hoe zou er meer samenwerkend gedrag kunnen ontstaan? Hoeveel van de potentiele gezamenlijke winst is verloren gegaan? Was dat te wijten aan een gebrek aan transparantie? Een zelfde soort dynamiek kunt u tegenkomen in situaties met ‘losse’ samenwerkingsverbanden: Marktplaatsen, uitwisselingsplatformen Tender/aanbiedingstrajecten (RFQs) (Truck) platooning Gedrag mensen: 2 Berekening computer: 2.2.2.2.2.2.2.2.2.2.99.2.2.2.2.2.2.2.2.2.99 etc (na 2 miljoen transacties) Het ‘systeem’ zorgt ervoor dat suboptimale combinaties worden gemaakt Het vereist moed/leiderschap om het systeem aan te passen

29

Koffiepauze

30

Agenda van de Rabobank Masterclass Tijd

Tijd

Omschrijving

17:30

18:15

Binnenkomst, hapje en drankje

18:15

18:30

Introductie, voorstelrondje

18:30

19:00

Groeien in Samenwerking – de praktijk

19:00

19:30

Serious Game: Samenwerken

19:30

19:50

Koffiepauze

19:50

21:00

Groeien in Samenwerking– de kennis

21:00

21:30

Opdracht en discussie: "Samen werken aan Samenwerking"

21:30

21:45

Afronding en afsluiting 31

Kennis

“Groeien in samenwerking”

32

Wat is samenwerking precies? Een samenwerkingsverband (= alliantie) is een maatwerk relatie tussen twee of meer bedrijven dat nodig is om strategische doelstellingen te bereiken, die zonder samenwerking niet haalbaar zouden zijn.

Samenwerking begint klein en kan groter en complexer worden: Kennis uitwisselen Informatie uitwisselen Gezamenlijk problemen oplossen (structureel) Gezamenlijk inkopen Gezamenlijke productie, verkoop, distributie Planning en productie synchroniseren (forecasts delen) Gezamenlijke fysieke investeringen of investeringen in ICT

Bron: Lambert & Gardner, 1999

33

Allianties en samenwerkingsverbanden komen in vele vormen en maten

Samenwerkingsvormen

Markttransactie Uitbesteding

Licensing

Joint venture

Gezamenlijke productie, inkoop, verkoop, R&D, etc

Fusie/ Minderheids- overname deelneming

Allianties

34

Gezamenlijke doelstelling Volledige democratie hoeft niet, maar er kan geen sprake zijn van eenzijdige besluitvorming

Gezamenlijke, maar ook individuele doelstellingen

Blijvende onafhankelijkheid van partijen

Gezamenlijke besluitvorming

Allianties: kenmerken

Baten/kosten hoeven niet gelijk te zijn voor alle partners

Daadwerkelijke (operationale) samenwerking

Gezamenlijke baten/kosten

Alle partijen lopen gezamenlijk risico

Bijv. gezamenlijke investeringen. Risico’s hoeven niet even groot te zijn.

Fusies en overnames vallen hier dus niet onder

Licentieovereenkomsten voldoen hier niet aan

35

De meeste allianties hebben een verkoop/business development karakter Soort Allianties Frequentie (%) Co-marketing, sales, business development 46% R&D, onderzoek 16% Distributie, transport 12% Leveranciersallianties 11% Co-productie 10% Anders 5% De Man, 2013 obv 2009 onderzoek

36

Samenwerking in een andere sector: De alliantie tussen KLM en Northwest, sinds 1989

Kentallen • 250 trans-Atlantische vluchten p/dag • 144 vliegtuigen • 26% capaciteit noord-Atlantische route • $ 10 miljard omzet

37

Organisatorische aspecten KLM-Northwest alliantie Besturingselement

KLM-Northwest

Doel

Omzet verhogen door het combineren van routenetwerken en uitwisselen van passagiers

Juridische vorm

Contractueel

Financiële afspraken

50/50 winstdeling

Scope en exclusiviteit

Noord-Atlantische route, exclusief

Besluitvorming

Consensus

Communicatiestructuur

• • •

Cultuur

Continue afstemming om de twee organisaties te ‘alignen’

Vertrouwen/commitment

• • •

Meerdere contactpunten (“liaisons”) Diverse werkgroepen Informele kanalen

10 jarig contract (met uittredingsclausules) Sluiten van verkoopkantoren in elkaars achtertuin Sociale activiteiten om persoonlijke relaties op te bouwen 38

Structuur van de KLM-Northwest alliantie KLM

Northwest Cross-board positions

Corporate niveau

Alliance management

Corporate niveau Alliance management

Alliance Steering Committee Working Groups Passenger Working Group (PWG) Network Working Group (NWG) Operational Working Group (OWG) Cargo Working Group (CWG) Financial Working Group (FWG) 39

40

Eerst de strategie:

To Make, Buy, or Ally, that’s the question! Zelf doen, kopen/uitbesteden of samenwerken? 1) wat zijn de strategische doelen van uw bedrijf, en 2) voor welke van die doelstellingen is een samenwerkingsverband de beste optie? 41

Doelgerichte strategische keuzes

Zelf doen (intern groeien/ fusie/overname)

Samen

Kopen

(uitbesteden) 42

Zelf doen (intern groeien/ fusie/overname)

Samen

Kopen

(uitbesteden)

Enkele criteria

Zelf doen

Samen

Kopen

Heb je alle kennis/ middelen/ mankracht in huis?

Ja

Nee

Nee

Kun je op eenvoudige wijze op bouwen binnen organisatie?

Ja

Nee

Nee

Zijn de benodigde kennis/ middelen/ mankracht aanwezig bij andere marktpartijen?

Ja (verkrijgen)

Ja (indien, niet mogelijk verkrijgen)

Ja

Mag je samenwerken? (bv. Wetgeving/mededinging,moederorganisatie)

Nee

Ja

Nee 43

Zelf doen (intern groeien/ fusie/overname)

Samen

Kopen

(uitbesteden)

Zelf doen

Samenwerking

Kopen / uitbesteden

Coördinatie en afstemming

Hiërarchie

Overleggen

Prijs

Afhankelijkheid van andere organisaties

▼Geen/ beperkt

▲ Hoog

▲Gemiddeld

Controle over het proces

▲Hoog

▲Gemiddeld

▼Laag

Vertrouwen nodig

▼ Geen/ beperkt

▲ Hoog

▲Gemiddeld

Investeringen

▲ Hoog

▼ Geen/ beperkt

▼ Geen/ beperkt 44

Samenwerking voor wat voor type producten/diensten?

45

Waarom zou je samenwerken? Voordelen

Bron-document: pwc 2012 samen-sterker-tl-benchmark

46

En waarom geen samenwerking?

Bron-document: pwc 2012 samen-sterker-tl-benchmark

47

… maar het is erg hard werken, vereist maatwerk en vraagt om momentum.

Samenwerking 48

TNO Model Genetwerkte Samenwerking (GNS) 1. Samenwerkingsstrategie en visie

1.1 Noodzaak vaststellen/ probleemarticulatie / belangenidentificatie, 1.2 Visie, strategie en doelstellingen, 1.3 Scope bepalen (S/T/O), aantal mogelijke partners 1.4 Type (verticaal, horizontaal, netwerk) en diepte/intensiteit (los, flexibel, duurzaam)

2. Matching, partnerselectie

2.1 Partnerkeuze, 2.2 Alliantievaardigheid en 'fit' bepalen 2.3 Synergie bepaling, 2.4 Business case opstellen (KBA)

3. Contractering

3.1 Juridische vorm, 3.2 Exit-voorzieningen, 3.3 uittredingsbarrières opstellen, 3.4 financiële afspraken, 3.5 contractering

4. Operationeel ontwerp

4.1 Logistiek concept (netwerk, grondvorm, infrastructuur), 4.2 Stabiliteitsborging/ vertrouwen/ commitment ontwikkelen, 4.3 Wederkerigheid en wederzijdse investeringen 4.4 Entry-exit voorzieningen (toetreding/uittreding partners), 4.5 Gainsharing 4.6 ICT-integratie, connectiviteit BI, 4.7 Operationele integratie

5. Organisatie en management

5.1 Besturingsmodel (goverance, ketenregie, besluitvorming, incentive-afstemming, informatieautorisaties), 5.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden, 5.3 Escalatieprocedures, 5.4 Topmanagement betrekking, 5.5 Verandermanagement

6. Evaluatie

6.1 Management en control, 6.2 Gedeelde prestatieindicatoren, 6.3 Succes- en faalfactoren (enablers/impediments)

7. Beëindigen

7.1 Exit-voorzieningen, uittredingsbarrières bekrachtigen, 7.2 ontbinden samenwerking, 49 verdelen materiele en immateriële boedel

Met wie kun je samenwerken en hoe?

50

Samenwerken, maar met wie?

Intern en extern, in de bedrijfskolom en bedrijfstak Verticale samenwerking

Extern leveranciers

Horizontale Samenwerking

Extern complementerende bedrijven

Netwerk Samenwerking (horizontaal + verticaal)

Bron: Barratt (2004)

Intern

Extern

eigen bedrijf/bedrijven

concurrenten

Extern klanten

51

Samenwerking: horizontaal, in de bedrijfstak Kenmerken

horizontale samenwerking vervoerders

Leverancier Fabrikant

Distributiecentrum Groothandel/Retail Detailhandel Consument

52

Case: horizontale samenwerking logistiek dienstverleners Horizontale samenwerking tussen vervoerders (concurrenten) Transport van producenten (Heinz, Unilever, Nutricia etc.) naar retail (C1000, Plus etc.)  de producten ondersteunen het (‘concurrentie op het schap’) Aan elkaar knopen van ritten (verminderen leegrijden) Gevoel van urgentie: interne optimalisatie uitgeput, dus extern samenwerken Business case is gemodelleerd (-3% kosten, -10% lege kilometers), nu bezig met wetmatig kader, IT-ontwikkeling en waardeverdeling

53

Samenwerking: verticaal, in de keten / bedrijfskolom Leverancier

Kenmerken

Fabrikant verticale samenwerking

Transporteur/LDV

Distributiecentrum Groothandel/Retail Detailhandel Consument

54

Waarop kun je samenwerken?

Vier gebieden om ideeën voor samenwerking op te doen – ketenintegratie/verticale samenwerking

Niveau

Afstemming over

Doel

Voorbeelden

Fysieke integratie

Transporteenheden, ladingdragers, verpakkingen, stapelmethode

Efficiënte handling

Veilingkarren, blauwe standaardfusten supermarkten, europallets

Informatie integratie

Elektronisch doorgeven van informatie

Efficiënte administratie

EDI, koppelingen tussen informatiesystemen, internet, pre-alerts

Informatiebesturing integratie

Gebruik van informatie

Verbeteren service, voorraadbeschikbaar heid

ECR (mn in retail), JIT,CPFR

Grondvorm integratie

Structuur en aansturing van de keten

Verbeteren service en kostenreductie

VMI (vendormanaged-inventory bijv in automotive)

Vier niveaus van ketenintegratie: VLM Ketenmodel

55

Bron: Lammers & Van Rijswijck (2007)

Case: de Afbouwbox Verticale samenwerking in de bouwketen

Van Dijk Bouw (aannemer) en Installatiebedrijf BB&L bestellen de benodigde materialen bij toeleveranciers, met als afleveraders Brink Transport. worden afgeleverd. Alvorens Brink Transport de AfBouwBox verplaatst naar de bouwlocatie, controleert het de aangeleverde materialen in de eigen loods. Na de controleronde plaatst Brink de materialen in de AfBouwBox, voorzien van een uniek woninglocatienummer. 5% reductie van afbouwkosten, halvering van CO2emissies

Toeleveranciers, BB&L

Grondstof

Halffabrikaat

Eindproduct

Grondstof

Halffabrikaat

Eindproduct

Grondstof

Halffabrikaat

Eindproduct

Brink transport Centraal Magazijn

Klant

Vestiging

Van Dijk Bouw, bouwnummer x

56

Netwerksamenwerking: combinatie verticaal en horizontaal Leverancier Fabrikant netwerk samenwerking

Transporteur/LDV

Distributiecentrum Groothandel/Retail Detailhandel Consument

57

Greenport Logistics – netwerksamenwerking in de sierteelt Coöperatie voor regio-overschrijdende samenwerking 8 bedrijven, 350 medewerkers, 125 wagens, 750.000 zendingen per jaar

Van aanvoerlogistiek en interveilingtransport naar retaildistributie Van horizontale samenwerking naar nu ook verticale/netwerksamenwerking Neutrale coördinatie/planning door Greenport Logistics (“expediteur”) incl. gezamenlijk ICT platform

58

Starten met samenwerking

Hoe kunnen we een duurzaam samenwerkingsverband tot stand brengen? En hoe bestuur je een alliantie?

59

Stap 1 – Pre-contractueel Formuleren Alliantiestrategie

?

Stap 2 – Pre-contractueel Selecteren Partner(s) Stap 3 – Pre-contractueel Onderhandelen

D esign pr in ciples: -

B la blab babn djb J hkdh dbh jb sk K sin o hdbhd hb J bhsos sjsjksjshih us ushh

Stap 4 – Contractueel Ontwerpen Alliantie Stap 5 - Contractueel Managen Alliantie Stap 6 – Contractueel Evalueren Alliantie Stap 7 – Post-contractueel Beëindigen Alliantie

ADF Alliantieontwikkelingsraamwerk

Onderken verschil tussen inhoud / vorm / proces Wat is het doel voor wie? - Voordelen samenwerking - Kwantitatief en kwalitatief

INHOUD/DOEL - Doel: kosten/service/markt - Kwantitatieve haalbaarheid - Uitvoerbaarheid (operatie) - Duurzaamheid (MVO) VORM/ - Bundelingsynergie (%) ` STRUCTUUR - Breedte/diepte ketenproject - Initiatief/trekker - Belang projectresultaat - Organisatievorm - Tijdsduur project - Marktmacht/verdeling - Contact externe partijen - Autonomie partijen PROCES/”Zachte” Factoren - Management/planning - Vertrouwen partners - Contractkeuze - Toewijding partners - Tevredenheid voortgang - Strategische/logistieke “fit” - Culturele/persoonlijke “fit” - Grens openheid/eigen zaken - Overtuigen interne functies

Welke activiteiten? Hoe is de organisatie? - Wijze van samenwerking - Verdeling macht/controle

Hoe robuust is samenwerking? - Vertrouwen/toewijding - Openheid/respect  “fit”

61

Coordinatie en besturing in een samenwerking

Deelnemers onderling

Lead organisatie

Neutrale derde partij

1. Deelnemers onderling – de samenwerking wordt gecoördineerd door de partners onderling (“democratisch”) | inter pares 2. Lead organisatie – de besturing vindt plaats door een sterke deelnemende partner in de coalitie | primus inter pares 3. Network Administrative Organization (NAO) – neutrale derde partij – de besturing van de coalitie wordt gedaan door een gecentraliseerde, neutrale en gespecialiseerde organisatie | tertius iungens Opmerking: de organisatorische en juridische vorm voor de governancemodellen staat niet automatisch vast. De keuze voor een bepaalde vorm (bijv. een besloten vennootschap in plaats van een stichting) is een onderdeel van het formatieproces.

62

Kenmerken van drie besturingsmodellen voor samenwerking

Deelnemers onderling

Lead organisatie

Neutrale derde partij

Vorm

Coördinatie activiteiten

Partnerinteractie

Machtsbalans

Formalisatie van de vorm

Deelnemers onderling

Gedecentraliseerd

Tussen partners onderling

Asymmetrisch / Symmetrisch

Laag

Lead-organisatie

Gecentraliseerd (leadorganisatie)

Voornamelijk bilateraal (met lead-organisatie)

Asymmetrisch

Gemiddeld

Neutrale derde partij

Gecentraliseerd (neutrale derde partij)

Voornamelijk bilateraal (met neutrale derde partij)

Symmetrisch

Hoog

63

D esign pr in ciples:

2 filosofieën voor alliantiebesturing Controle of vertrouwen?

-

B la blab babn djb J hkdh dbh jb sk K sin o hdbhd hb J bhsos sjsjksjshih us ushh

Stap 4 Alliantieontwerp

Controlebenadering

Vertrouwensbenadering

Besturingsprobleem

Hoe kan ik opportunisme van de partner voorkomen?

Hoe kunnen verschillen tussen partners worden benut en overbrugd? Hoe motiveer ik mijn mensen aan de alliantie bij te dragen?

Aanname

Conflicterende belangen, eigenbelang

Complementaire belangen, wens tot groei/ontwikkeling

Waardecreatie

Marktmacht, kosten/risico delen

Leren, innoveren, ondernemerschap

Waardeverdeling

Focus op verdelen van de taart; gedetailleerde regels voor winstdeling

Focus op vergroten van de taart; overeenstemming over visie in plaats van regels

Besturing benadrukt

Strategie, structuur, systemen, planning & control, scorecards, rapportages, uitgebreide contracten; herhaalde onderhandelingen; organisatie door regels

Doel, proces, mensen, gedeelde normen en waarden, vertrouwen; intrinsieke motivatie, informele aspecten en controlmechanismen; ederzijdse aanpassing; zelforganisatie

64

Prominent - Coöperatie voor Trostomatenproductie van 23 kwekers, 260 ha. • • • • • •

Gezamenlijke teelt van trostomaten Verkoop via DOOR verkoopcoöperatie Productinnovatie, nieuwe teeltmethoden Leden nemen deel in werkgroepen, naar specialisatie Onderlinge kennisuitwisseling Samenwerking als instrument voor optimalisatie ledenorganisaties

Organisatieaspect

Prominent

Aandelen versus contract

Contract

Lengte contract

Kort

Motivatie

Intrinsiek – deelname

Rol van board/directie

Op afstand, gebaseerd op decentralisatie van kerntaken

Mate van formaliteit

Laag

Change management

Veranderingen hebben geen effect op de basisafspraken

Besturing

Vertrouwen

Hiërarchie en besluitvorming

Stemrecht naar rato van grootte van het 65 bedrijf (aantal hectare met max)

Besturen van een samenwerking: in detail Bouwstenenmodel Bij het opzetten van een samenwerkingsverband zijn de volgende 13 onderwerpen (“bouwstenen”) van belang

Uiteraard zit er overlap in en tussen de bouwstenen. Een verandering in de ene bouwsteen, kan grote gevolgen hebben voor een andere bouwsteen

13 Bouwstenen van alliantiebesturing Formeel

Informeel

4. Doel, planning, control 1. Juridische vorm 7. Communicatiestructuur 5. Conflictoplossingsprocedures 2. Financiële afspraken 8. Leiderschap 3. Scope en exclusiviteit 6. Gezagsverhouding/hiërarchie 9. Reputatie

10. Persoonlijke relaties 11. Cultuur 13. Normen/waarden 12. Vertrouwen/commitment

Alliantiecontract: afwezig (“mondeling”), een paar A4tjes of een dik boekwerk

D esign pr in ciples: -

B la blab babn djb J hkdh dbh jb sk K sin o hdbhd hb J bhsos sjsjksjshih us ushh

Stap 4 – Contractueel Ontwerpen Alliantie

66

Clausules in een alliantiecontract -

Ambities en doel van de samenwerking

-

Businessplan: strategie, activiteiten en resultaten

van de ingebrachte middelen en gezamenlijk

-

Scope van de samenwerking: welke activiteiten,

ontwikkelde middelen

-

Bescherming van eigenaarschap en gebruiksrecht

doelgroep, producten, diensten en tijdsduur?

-

Geschillenregeling voor het oplossen van conflicten

-

Juridische grondvorm: aansprakelijkheid en risico’s

-

Exclusiviteit en niet-concurrentiebeding: clausules

-

Bijdrage van elke partner in termen van middelen,

over nieuwe partners, het delen van kennis en expertise

zoals financiën, kennis en technologie

of de periode waarin partners voordelen mogen benutten

Afspraken over financiering: bronnen, manieren en

voordat anderen dat mogen

-

hoeveelheden -

ontwikkelingen en onverwachte situaties, zoals een

voordelen, opbrengsten, royalty’s, intellectuele

verandering in de behoeften van de doelgroep. -

Besturingsstructuur: wie wijst eindverantwoordelijken, besluitvormers en bestuur aan?

-

Richtlijnen en oplossingen voor interne en externe

Compensatieregelingen (tegenprestaties): beloningen, eigendommen. Voor wie en onder welke voorwaarden?

-

-

Exit-provisies: voorwaarden voor en consequenties van het beëindigen of verlaten van de samenwerking

-

Interne en externe communicatiestructuur, -

Taken, rollen en verantwoordelijkheden: wie doet wat,

procedures en -richtlijnen: overlegstructuren, openheid

wie maakt welke beslissingen op welke gebieden en via

naar externe stakeholders, hoe en wie communiceert

welke besluitvormingsprocedure?

over de samenwerking, gebruik van partnerlogo's, naamsvermelding, gebruik van het samenwerkingslogo -

Specificatie van de locatie van activiteiten 67

Enkele uitgewerkte bouwstenen uit een TNO-project 1. Juridische vorm (1/2) #

Omschrijving van het element van besturing

Aanpak

1

Zeggenschap

Plenaire onderhandeling

2

Juridische vorm

Jurist inschakelen

Zeggenschap Een belangrijk uitgangspunt in samenwerking is de mate van zeggenschap. Hierin is het belangrijk voor de partijen om af te vragen in hoeverre partijen zeggenschap willen hebben en in welke verhouding. Zeggenschap kan uiteen lopen van het houden van toezicht tot het gezamenlijk aansturen van de activiteiten. In de praktijk (bij b.v. een B.V.) betekent dit het deelnemen in de Raad van Commissarissen of in de Raad van Bestuur. De mate van zeggenschap kent vele varianten; van een gelijke verdeling (20% bij 5 partners) tot zeggenschap afhankelijk van indicatoren, zoals omzet of aantal pallets/karren/fusten/containers afgehandeld. Juridische vorm Er zijn verschillende vormen van samenwerking mogelijk; van contractuele samenwerking tot juridische fusie. Dit heeft in grote mate met de hoeveelheid controle te maken die de partners willen uitoefenen op de samenwerking. Contractuele samenwerking; De samenwerkingspartners maken in dit geval in een overeenkomst afspraken over hun samenwerking. De partners behouden hun zelfstandige status en de vermogens blijven in beginsel gescheiden. Een nadeel van deze samenwerkingsvorm kan zijn dat zij geen rechtspersoonlijkheid heeft, zoals bij een nieuw op te richten entiteit. Daarbij is het bewaken van de gelijkwaardigheid tussen partijen vaak ’een uitdaging’. Bij een Joint venture wordt gezamenlijk een rechtspersoon opgericht waarin gezamenlijk wordt deelgenomen en/of waarover gezamenlijk zeggenschap wordt verkregen, zoals een B.V., coöperatie of stichting. 1) de B.V. is een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld kapitaal en kent meerdere organen. 2) een stichting kent een doelvermogen, wat wil zeggen dat het vermogen van de stichting bestemd is voor het bereiken van het doel van de stichting. 3) bij een coöperatie zijn samenwerkende partners verbonden als leden/contractspartijen en vormen het bestuur. Gezamenlijk iets bereiken is het hoofddoel van de coöperatie. 68

2. Financiële afspraken (3/3) #

Omschrijving van het element van governance

Aanpak

5

Profit/cost sharing model

Bilaterale en plenaire onderhandeling

Profit/cost sharing model voor allocatie baten en lasten De gerealiseerde baten en lasten dienen verdeeld te worden middels een verdeelsleutel. Uitgangspunten voor keuze van de verdeelsleutel zijn: eenvoud, transparantie, stabiliteit bevorderend (breed gedragen) Alternatieven: (1) elke partner een gelijk percentage van de opbrengsten of kosten (20% bij 5 partners) (2) elke partner een gelijk percentage van de besparingen (3) proportionele toerekening van baten en lasten o.b.v. OPEX kostendrijver, (4) op basis van de marginale bijdrage van een partner aan de coalitie Variant 4 is het meest eerlijk en zou tot de grootste stabiliteit van de coalitie moeten leiden, maar ook het meest complex m.b.t. begrip, berekeningsmethode en implementatie.

Keuzes voor bestemming van overwaarde: (1) herinvesteren van de baten in de alliantie, via een Alliantiefonds t.b.v. verdere innovatie (2) onttrekken van de baten aan de alliantie door creditering aan partners (3) combinatie van 1 en 2 Raamwerk opstellen om vast te stellen welke baten en lasten onder de coalitievoorwaarden vallen:

Er worden financiële en niet-financiële baten en lasten gerealiseerd. Niet-financiële waardes zoals leereffecten worden doorgaans niet verrekend, omdat ze moeilijk te kwantificeren zijn. Uit vergelijkbare situaties blijkt dat een jaarlijkse of halfjaarlijkse cyclus nodig is om overleg te voeren over welke kosten aan de alliantie worden toegerekend.

Vaststellen termijnen voor allocatie: (1) elke maand (2) elk kwartaal of (3) elk jaar

Deze keuze heeft cash flow consequenties voor de NAO. Als de NAO gedurende langere periode een hogere cash uitgave dan opbrengsten heeft, dan kan het zijn dan de periodieke verrekening leidt tot liquiditeitsproblemen.

69

10. Persoonlijke relaties #

Omschrijving van het element van governance

Aanpak

1

Teamrollen en persoonskenmerken

Externe facilitatie

2

Alliance Charter

Invulling door NAO

3

Alliance Launch Meeting

Invulling door NAO

Tijdspad

Teamrollen en persoonskenmerken Mensen van de verschillende organisaties (NAO en bedrijven) zullen veel met elkaar moeten overleggen. Deze afstemming zal beter verlopen als ieders rol in de coalitie en ieders persoonskenmerken helder zijn. Daarbij is de juiste teamsamenstelling van groot belang. In een apart traject kunnen door externe experts/facilitators psychologische testen afgenomen worden, zowel op het niveau van de individu als zijn/haar rol in een team. Deze resultaten kunnen gedeeld worden en de basis vormen om communicatieproblemen op te lossen. Voorbeeld op individueel niveau: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Big 5 Personality Test Voorbeeld op teamniveau: Belbin teamrollen

Alliance Charter Om zoveel mogelijk communicatie in een positieve/opbouwende sfeer te houden, wordt er vaak een Alliance Charter opgesteld, waarin communicatievoorschriften opgesteld staan. De charter dient ervoor te zorgen dat mensen niet te impulsief handelen en de consequenties van dergelijke uitlatingen concreet te maken. Bijvoorbeeld: “Bel, voordat je een email stuurt met een CC aan de gehele directie”, “Ga dieper: achterhaal eerst alle feiten voordat je belt of email”, “Vier successen en complimenteer elkaar als het goed gaat”

Alliance Launch Meeting Om de persoonlijke relaties te verbeteren kunnen er regelmatig sociale (mogelijk ontspannende) bijeenkomsten georganiseerd worden, bijv. vlak voor elke ledenvergadering. Een specifiek voorbeeld is de launch meeting waarin de formele kant van de alliantie belicht wordt, maar ook ruimte is voor ontspanning en het leren kennen van de medewerkers van de partnerorganisaties. 70

MKB: gezamenlijke bezorgdienst (samenwerking in distributie, TNO TechnologieCluster)

71

7 bedrijven in het Plantion netwerk Directe concurrerenten Groothandel accesoires

Groothandel accesoires

Groothandel planten en bomen

Bloemen- en plantenveiling en marktplaats

Groothandel snijbloemen

Groothandel snijbloemen

Groothandel snijbloemen

Concurrenten, met focus op verschillende marktsegmenten

72

Motivatie van de bedrijven– waarom samen? Aanleiding: “elke vrijdag 3 vrachtauto’s achter elkaar op de stoep” “cash-en-carry groothandels bestaan niet meer in 2020, bezorging wordt de norm”

Projectvorm: TNO MKB TechnologieCluster 7 bedrijven, € 2.000,- inleg per bedrijf, € 40.000,- subsidie TNO MKB programma

Doelstellingen en strategie Alle bedrijven eigen doelstellingen voor deelname: kostenbesparingen, meer flexibiliteit, leren van elkaar, betere klantenservice, duurzaamheid, maar: Gedeelde projectdoelstellingen: onderzoek het potentieel voor een gezamenlijke bezorgdienst die zowel kosten-efficiënt is, als beter voor het milieu (reduceren van transport-gerelateerde emissies) 73

7 fases in het project (afgeleid van Alliance Development Framework) Keuze: horizontaal samenwerken of uitbesteden aan gespecialiseerde logistieke dienstverlener (=inkoopcombinatie) ? (“buy or ally”) Activiteiten in de 7 onderzoeksfasen”: 1

Achtergrond

2

Eerste workshops en blue-print huidige processen

3

Berekening potentiele kostenbesparing op het transport

4

Business case opzetten (kosten- én batenanalyse)

5

Workshops over alliantieformatie: de menselijke factor

6

Besluitvorming over uiteindelijke oplossing en besturing

7

Operationele samenwerking en bijsturen (huidige fase) 74

75

Hoe werken transportallianties in de praktijk? Gezamenlijke routeplanning Individueel transport

Ede

Klant van bedrijf A Klant van bedrijf B

Gezamenlijk transport

Ede

Compleet nieuwe routes ontwikkeld ‘Greenfield benadering’

Kortere afstanden, minder tijd  minder resources gebruikt  lagere kosten en minder uitstoot broeikasgassen 76

Kill your darlings Oorspronkelijke distributie uitvoer Bedrijf

Transport

Vorm

Alflora

Eigen (Horticoop wagens)

Vaste dienstregeling, 1-3x per week

Basics&Trends

Eigen (Van Dillewijn groep)

Vaste dienstregeling, 1-2x per week, AM dagelijkse

FleuraMetz

Uitbesteed (Stam, NTS)

Dagelijkse vanaf AM (mee naar Duitsland)

GMBloemen

Uitbesteed (Dobbe)

Dagelijks 2 trailers vanaf AM (dedicated)

Nieuwkoop

Uitbesteed (Dobbe)

Dagelijks

Plantion

Uitbesteed (KSV) + vaste lijnrijders

Alleen bij bemiddeling incidenteel

Vianen van Vliet

Eigen + Uitbesteed (Dobbe)

Dagelijks 1 trailer (eigen) vanaf AM

77

Geschatte kostenreducties 3x2 scenario’s ontwikkeld: 2012 en 2016 2012 – huidige volumes (as-is) 2012 – gezamenlijke bezorging, trekker+oplegger (/ stad) 2012 – gezamenlijke bezorging, kleine bestelbussen

2016 – inclusief autonome groei 2016 volume

30.0

-35%

KM

25.0

-21%-22%

-22%

40.0

€30.00

35.0

€25.00

30.0

€20.00

20.0

€15.00

15.0 10.0

€10.00

5.0 0.0

1. Separately

2. Alliance 24 stw KM/STW

3. Alliance 8 stw

€/STW

€35.00 -6% -33%

25.0 KM

35.0

€35.00

€

40.0

-15%

-4%

€30.00 €25.00 €20.00

20.0

€15.00

15.0 10.0

€10.00

€5.00

5.0

€5.00

€-

0.0

4. Growth (separately)

5. Growth alliance 24 stw KM/STW

6. Growth alliance 8 stw

€/STW

78

€-

€

2012 volume

Het gaat niet alleen om de kosten: wat levert het gezamenlijk bezorgen op? 450

Baten en kosten Gezamenlijke bezorging, met grote trucks

400

354

350 297

300 240

250 183

200 150 100

411

100

127

345

295

245

196

147

50

-

2012

2013

2014 Baten

2015 Kosten

2016

2017 79

En de taart wordt niet altijd gelijk verdeeld Procentuele verdeling van de spreekwoordelijke taart Partner

Geen samenwerking

Met samenwerking

Verschil

A: Hardware 1

0%*

10%

10%

B: Hardware 2

0%*

5%

5%

C: Snijbloemen 1

10%

4%

-6%

D: Snijbloemen 2

44%

18%

-26%

E: Bloemen en planten 1

23%

43%

20%

F: Snijbloemen 3

22%

19%

-3%

* Geeft aan dat er geen bezorgdienst is, zonder samenwerking

80

Stap 1 – Pre-contractueel Formuleren Alliantiestrategie

?

Stap 2 – Pre-contractueel Selecteren Partner(s) Stap 3 – Pre-contractueel Onderhandelen

D esign pr in ciples: -

B la blab babn djb J hkdh dbh jb sk K sin o hdbhd hb J bhsos sjsjksjshih us ushh

Stap 4 – Contractueel Ontwerpen Alliantie Stap 5 - Contractueel Managen Alliantie Stap 6 – Contractueel Evalueren Alliantie Stap 7 – Post-contractueel Beëindigen Alliantie

ADF Alliantieontwikkelingsraamwerk

Besluitvormingstappen Stap 2. Partnerselectie ?

Stap 2 Partnerselectie

Ontwikkelen partner profiel

Lange en korte lijst partners bepalen

Partnerfit framework ontwikkelen

Evalueer partners

Selecteer de juiste partner

Risico assessment

Onderwerpen om ideale partner te beschrijven: • Functie: • Producten/ diensten • Afzetmarkt • Kern-competenties • Geografische ligging • Stad/ Regio/ land • Beschikbare resources: • Market know how/ faciliteiten • R&D know how/ faciliteiten • ICT faciliteiten • Technologie/ patenten • Marketing know how/ faciliteiten • Productie know how / faciliteiten • Toegang bepaalde externe bronnen • Financieel/ investeringsmogelijkheden/ bereidheid • Liquiditeit • Lange termijn financieel • Financiele stabiliteit / solvabiliteit • Reputatie in markt • Alliantievaardigheden en -bereidheid • Type organisatie: • Grootte • Onderdeel groot bedrijf • Profit vs. non-profit • Innovativiteit 82

Partnerselectie Houd rekening met ‘fit’ en ‘alliantievaardigheid’ Alliantievaardigheid: • Ervaring • Kennis • Managementtechnieken

Organisatie A

Organisatie B

Alliantie

Onderlinge match •Strategische fit •Organisatorische fit •Operationele fit •Culturele fit

Bron: De Man, 2004

•Menselijke fit

83

Partnerselectie  Partner-fit Hoe kun je bepalen welke partner bij je past? Ervaring  succesvol door eerdere samenwerkingen Kennis  kennisoverdracht en –management Managementtechniek  alliantie presentatie-indicatoren, scorecards Strategische fit

•Overeenkomstige lange-termijn visie en belang van samenwerken bevestigen

Organisatorische fit

•Match in organisatiestructuur en aansturing

Operationale fit

•Overeenkomstige processen in het dag-tot-dag werk (operaties, IT-systemen)

Culturele fit

•Match in organisatiecultuur, normen en waarden en acceptatie van verschillen

Menselijke fit

•Overeenkomsten tussen mensen, achtergrond, opleidingen, werkervaring

0

Scoor de verschillende partners ten opzichte van elkaar (Waardering) 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

5

Marktaandeel

Subcriteria

Financiele fit Strategische fit Operationele fit Netwerk fit Culturele fit Bedrijf A

Bedrijf B

Bedrijf C

Bedrijf D

Bedrijf E

84

Samenwerking: drie basisvoorwaarden voor de verdeling van de baten en lasten, opbrengsten en risico’s (2) Partijen die meer

(1) Elke partij moet voordeel hebben van samenwerking

bijdragen aan synergie

Veel samenwerkingen komen niet moeten ook meer verder dan de business case (KBA) voordeel krijgen berekening.

“Het geld ligt op straat maar wie gaat het oppakken?” (3) Partijen voor wie verschil tussen toekomstige samenwerking en huidige situatie laag is dienen meer compensatie te krijgen dan partijen waarvoor dit verschil groter is Bron: TNO/CentER/NDL/KLICT 2003

85

Hoe kun je de taart eerlijk verdelen Probleem: Samen in de Taxi of alleen? Een taxirit van A naar B kost € 100,Een groepje van 3 heren staat te wachten  Verwachte kosten € 33,33 pp Een jongedame staat te wachten  Verwachte kosten € 100 pp

Stel: ze gaan samen in de taxi, zelfde bestemming Vraag: hoe kunnen de kosten eerlijk verdeeld worden? Wat moet de jongedame betalen? Gelijke verdeling van kosten

Gelijke verdeling van de besparing

€ 100,- / 4 = € 25,- pp

Heren: € 16,67 pp Jongedame: € 50,00 pp

Taxirijders 3 heren 1 jongedame Totaal

Huidige prijs (€) Nieuw 100 100 200

Besparing Gelijke verdeling ?? per persoon: 100*(33,333/200) ?? per persoon: 100*(100/200) 100 100

Nieuwe prijs (16,67 * 3) = 50,00 50,00 100

86

“Vertrouwen and commitment zijn essentieel” Samenwerking is ‘hot’, maar keuzes moeten gemaakt worden…

… anders zal de praktijk tegenvallen

“Samenwerking is van strategisch belang voor ons”

“… maar moet zich binnen een jaar terugverdienen”

“U bent onze alliantiepartner”

“… dus de prijs moet met 20% naar beneden”

“Onze partners zijn zeer belangrijk”

“…daarom hebben we er 100 van”

“We zijn totaal toegewijd aan onze partners”

“… en aan al hun concurrenten”

Bron: De Man, 2004, Verweij 2011

87

88

Opdracht: bepaal je samenwerkingsstrategie

89

Opdracht: bepaal je samenwerkingsstrategie Doel

Vorm

• Bedenken alliantiestrategie • Pitchen “concept strategie” aan potentiele partners

• Teams van 2 personen • 2x10 minuten “alliantieontwerp”. Daarna 20 minuten pitchen (plenair), max. 1 minuut

Inhoud • Kies een strategische doelstelling van uw bedrijf waar samenwerking noodzakelijk zou zijn (i.p.v. uitbesteden of zelf doen) • Werk uit hoe het samenwerkingsverband eruit zou zien m.b.v. één van de verstrekte formulieren • Bereid een korte pitch voor om ons uit te leggen waar de samenwerking over zou gaan en wat de voor- en nadelen van de samenwerking zouden zijn 90

Alliantieverhaal Kan gebruikt worden als input voor een onderhandeling en of verkennend gesprek met potentiële partner

Naam organisatie: Samenwerkingsambitie

Hoe belangrijk is realiseren van deze samenwerkingsambitie voor uw organisatie

Gewenste resultaten/uitkomsten uit samenwerking

Hoe dragen dezer resultaten bij aan uw organisatieprestaties (bv. voordeel organisatie, klant en concurrentiepositie)

Op welke gebied wilt u wel samenwerken (bv activiteiten, doelgroep, regio, producten)

Halen (wat heeft u nodig aan middelen van derden)?

Welke gebied niet samenwerken

Wat doet uw als organisatie als al op dit gebied? Waar ontstaat overlap?

Bieden aan de samenwerking en potentiele partners?

91

92

Pitch, discussie en vragen

93

Belangrijkste “take-aways” voor vandaag Samenwerking is niet eenvoudig. Het is een lastige vorm van polderen, maar kan wel veel opleveren •Het is een “vak” dat je kunt leren, net als Inkoop of Sales. En het is een organisatievorm. •Samenwerking als vak heeft haar eigen specifieke problemen/uitdagingen zoals partnerselectie, financiële verdeling, hiërarchie, leiderschap •Voor contractuele samenwerking moet véél afgesproken worden, wat veel tijd/geld/moeite kost •Samenwerking gebaseerd op vertrouwen kan prima werken, maar de Dirty Divorce ligt op de loer •Samenwerken is een strategische beslissing, met impact en aanpassingen op operationeel niveau. Samenwerking = ondernemen

Samenwerking kan op allerlei manieren in uw bedrijf •Samen produceren, inkopen, verkopen, productontwikkeling, ICT, etc. •Moderne ICT maakt heel veel soorten samenwerking mogelijk •Veel hulpmiddelen/gereedschappen om samenwerking tot stand te brengen, staan tegenwoordig gewoon op internet •Onderschat niet de waarde van een “neutrale” derde partij om de samenwerking te regelen 94

MKB Programma TNO

Job van de Kieft MKB Manager TNO Sustainable Transport and Logistics

• TechnologieCluster • min. 5 MKB’ers • 2K per MKB, 40K TNO

[email protected] +31 (0)88 86 63220 www.tno.nl/mkb

• Challenge • 1 week, 3 experts, 1 multidisciplinaire challenge • 5K door MKB, 20K door TNO

• Eendagsadvies • via Kamer van Koophandel • 8 uur TNO expert

95

Bedankt voor uw aandacht

Robbert Janssen TNO Sustainable Transport and Logistics

[email protected] +31 (0)88 86 62761

96

Backupslides

97

Case: TransMission – horizontale samenwerking Succesvol samenwerkingsverband van middelgrote vervoerders Benelux die gezamenlijk groupage netwerk aanbieden. Centrale organisatie geeft samenwerking vorm, alle vervoerders individuele beslismacht. Vervoerders blijven uit eigen keuze in het samenwerkingsnetwerk omdat ze meer voor- dan nadelen ondervinden. Ver ontwikkelde ICT-strategie. Gezamenlijke planning, één TMS, waar mogelijk bundeling goederenstromen.

Bron: Kees Verweij, 2011

98

Succesfactoren TransMission Uitgangspunten: Gedeelde visie op voordelen samenwerking Directie onderneming onafhankelijk en zelfstandig Voordelen samenwerking in € aan te tonen Succesfactoren: Klant herkent voordeel van bundeling/verdeling van transporten

Gezamenlijk delen van info in TMS  opvraagbaar op dashboard Meten, meten, meten van prestaties  bonus/malus systeem Pilotprojecten starten met ‘coalition of the willing’ Gesloten franchise werkt het beste Start/organisatie: Low key start met back-office: uitwisselen/koppelen info-stromen Geleidelijke uitgroei info-uitwisseling onderling en met klanten Gezamenlijke huisstijl/naam: kan later

Bron: Kees Verweij, 2011

99

Case: Truckload match Samenwerking tussen vijf zeecontainer vervoerders Doel is het terugdringen van leegrijden, 30 % moet mogelijk zijn volgens de deelnemers (nu al 20% behaald) Samenwerking is gebaseerd op het planningssysteem Paris dat op basis van de ingevoerde transportopdrachten de beste match om vervoer van import en export lading te koppelen. Resultaat wordt naar de planners van de wegvervoerders gestuurd Cruciaal is een goed verdelingssysteem van kosten en opbrengsten en bovenal vertrouwen in het planningssysteem

http://www.truckloadmatch.nl/

100

Case: Greenrail Verladersbundeling & afstemming verladersvervoerders: spoorvervoer van sierteelproducten via conventionele spoorverbindingen Initiatief van FloraHolland en VGB Verbeterde tijdigheid, CO2-reductie, kwaliteit van producten onveranderd Speciale reefer-container ontwikkeld

http://www.greenrail.nu/nl/

101