Besturingsmodel Vastgesteld door het college van Burgemeester en Wethouders op 30 november 2010

Besturingsmodel

Vastgesteld door het college van Burgemeester en Wethouders op 30 november 2010

Inhoudsopgave 1.

Inleiding ..................................................................................................................................... 3

2.

De Visie ..................................................................................................................................... 4

3.

De Missie................................................................................................................................... 5 3.1.

Succesbepalende factoren ................................................................................................. 6

3.1.a

Ontwikkeling ................................................................................................................... 6

3.1.b

Ontwikkelgemeente ........................................................................................................ 7

3.1.c

Integrale kwaliteitszorg ................................................................................................... 7

4.

De Overtuiging ........................................................................................................................... 8

5.

De Vaardigheden ....................................................................................................................... 9

6.

Het Gedrag en de Omgeving ................................................................................................... 11 6.1.

De Maatschappij .............................................................................................................. 12

6.2.

Strategie en Beleid ........................................................................................................... 13

6.2.a

Strategie....................................................................................................................... 13

6.2.b

Beleidshiërarchie .......................................................................................................... 13

6.2.c 6.3. 6.3.a

Algemene uitgangspunten ............................................................................................ 16

6.3.b

De inrichting van de organisatie .................................................................................... 17

6.4.

Leiding ............................................................................................................................. 19

6.4.a

Hiërarchie..................................................................................................................... 19

6.4.b

Leidinggeven ................................................................................................................ 20

6.4.c

Gesprekscyclus ............................................................................................................ 21

6.5.

Management van middelen .............................................................................................. 22

6.5.a

De Medewerkers .......................................................................................................... 22

6.5.b

Planning en control instrumenten.................................................................................. 22

6.5.c

Bedrijfsvoeringscyclus .................................................................................................. 23

6.5.d

Productverantwoordelijkheid ......................................................................................... 24

6.5.e

Concerncontroller ......................................................................................................... 24

6.6.

De processen ................................................................................................................... 26

6.6.a

Uitgangspunten processen ........................................................................................... 26

6.6.b

Manier van werken ....................................................................................................... 27

6.6.c

Taakverdeling............................................................................................................... 27

6.6.d

Beheersen en bijsturen................................................................................................. 27

6.7.

Communicatie .................................................................................................................. 28

6.7.a

Communicatie .............................................................................................................. 28

6.7.b

Werkoverleg ................................................................................................................. 28

6.8.

7.

Beleidscyclus ............................................................................................................... 14 Organisatiestructuur ......................................................................................................... 16

De benadering van Burgers en Partners ........................................................................... 30

6.8.a

Dienstverlening............................................................................................................. 30

6.8.b

Servicenormen ............................................................................................................. 31

Samenvatting........................................................................................................................... 32

Bijlagen ........................................................................................................................................... 33 Het model van de logische niveaus .............................................................................................. 33 Het INK management model ........................................................................................................ 34 Besturingsmodel gemeente Peel en Maas

Pagina 2

1. Inleiding Vanaf 1 januari 2010 is de gemeente Peel en Maas een feit. Door herindeling van de gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel is in Noord-Limburg een nieuwe overheidsorganisatie ontstaan, die samen met burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven de uitdagingen van de toekomst aangaat. Het kloppend hart van de nieuwe organisatie staat eerst en vooral in woord, daad en gedrag ten dienste van de inwoners van de gemeente en hun maatschappelijke organisaties. Dat betekent dat de gemeente ruimte maakt voor inwoners die zelfsturend aan de slag gaan met hun sociale en fysieke leefomgeving. Peel en Maas stelt dienstverlening in de brede zin centraal! Peel en Maas, een nieuwe gemeente! De nieuwe gemeente Peel en Maas is een grotere gemeente dan de oorspronkelijke vier; in inwonersaantallen, in grondgebied, et cetera. Een simpele optelsom die leidt tot een forse schaalsprong. Peel en Maas is echter meer dan de som der delen: de nieuwe gemeente benut de schaalsprong ook voor het maken van een kwaliteitssprong. Door de schaalsprong van de nieuwe gemeente ontstaat een grotere diversiteit aan maatschappelijke opgaven. De kwaliteitssprong moet er voor zorgen dat de gemeente deze diversiteit ook krachtig en doelmatig aanpakt. De samenwerking in beleidsvoering van voorheen, wordt doorontwikkeld binnen één bestuurlijke organisatie. In de regio NoordLimburg ontstaat een speler die zich krachtiger en met meer regie opstelt. De nieuwe gemeente vertrouwt, zoals haar voorgangers, op het zelforganiserend vermogen van inwoners, dorpen, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. De gemeente staat open voor hun verwachtingen rond de dienstverlening van de gemeente, zonder daarin de verantwoordelijkheid van inwoners en organisaties voor de kwaliteit van de lokale samenleving uit handen te nemen. Om onze ambitie te kunnen realiseren is een organisatie met kwaliteiten nodig. De schaal van de nieuwe gemeente heeft kansrijke gevolgen voor de inrichting van de organisatie. Zo krijgen de dienstverlenende ambities gestalte door de professionalisering van de organisatieonderdelen die zich met klanten bezig houden. Tegelijkertijd wordt het bestuur beter ondersteund omdat er een bredere basis van kennis, expertise en capaciteit aangeboord wordt. Ook hier is een systematische ontwikkeling voor Peel en Maas cruciaal. Met behulp van dit Besturingsmodel wordt bij de inrichting van de organisatie invulling gegeven aan de noodzakelijke kwaliteiten. Verschillende theorieën bieden een houvast bij het aanbrengen van structuur in de verschillende aandachtspunten voor de besturing van de organisatie. Zo bieden de logische niveaus van Bateson en Dilts als eerste een indeling in niveaus van denken. Het INKmanagementmodel vormt vervolgens een hulpmiddel om de koers en de te volgen strategie te richten. In afzonderlijke bijlagen wordt uitleg gegeven over deze theorieën.

Besturingsmodel gemeente Peel en Maas

Pagina 3

2. De Visie De visie geeft richting aan de belangrijkste strategische lijnen voor de komende jaren. De ambities van Peel en Maas reiken ver. Peel en Maas wil de beste gemeente van Limburg worden. Echter….. De omgeving van gemeenten is in beweging en verandert. Dé burger is een fictie gebleken. Er is een grote verscheidenheid aan wensen en verlangens bij de burgers. Dit geldt zowel voor individuele burgers als voor de organisaties waarin zij zich gezamenlijk presenteren naar de gemeente. Algemene maatschappelijke ontwikkelingen hebben grote invloed op het functioneren van gemeenten. De eisen die worden gesteld aan de gemeentelijke organisatie veranderen. De dynamiek binnen en buiten de gemeente vereist een continue aanpassing en herijking op doelen, werkwijzen, in te zetten mensen en middelen, structuren en systemen etc. Vandaar dat een definiëring van de beste gemeente nauwelijks te geven is. Peel en Maas beperkt zich zodoende in haar ambitie tot het onderscheidend zijn ten opzichte van de andere gemeenten. Onderscheidend op het gebied van de dienstverlening, de klantbenadering, de beleidsvorming, strategische ontwikkelingen enz. Als zodanig wil de gemeente een ontwikkelgemeente zijn die zich aanpast aan de veranderende behoefte en vraag van haar gemeenschap.


Pagina 4

3. De Missie Onder missie verstaan we: de bestaansredenen van de organisatie. De belangrijkste vraag hierbij is: Wat willen wij bereiken? Als kaderstelling voor de herindeling hebben de raden enkele samenhangende strategische documenten opgesteld. Allereerst de Perspectievennota. Deze bevat de strategische koers op sociaal, fysiek en economisch terrein voor een periode van 8 jaar. Er wordt ingegaan op de context en de maatschappelijke opgave. Van hieruit zijn drie leidende principes voor de ontwikkeling van Peel en Maas geïdentificeerd: - diversiteit Een belangrijke kernwaarde van Peel en Maas is de diversiteit van de kernen. Vanuit de betrokkenheid van burgers is dit een kwaliteit om te koesteren. Vanuit het concept van netwerksturing in een concurrerende omgeving is variatie of diversiteit een centraal begrip. Het is de basis voor een robuuste economische structuur en een aantrekkelijk woon- en leefmilieu. Ook culturele diversiteit draagt bij aan de ontwikkeling van krachtige leefgemeenschappen. - duurzaamheid. Peel en Maas omarmt duurzaamheid als leidend principe. De aanwezige economische activiteiten (industrie, logistiek, agribusiness) maken het mogelijk om duurzame ketens te vormen. Peel en Maas hanteert dit concept stimulerend, als bron voor innovatie en ontwikkeling. Duurzaamheid heeft betrekking op het maken van keuzes met toekomstwaarde op sociaal (kwaliteit van leven voor bewoners en bezoekers), economisch (waarde creëren) en ruimtelijk gebied (schaarse natuurlijke hulpbronnen verstandig benutten met het oog op toekomstige generaties). Duurzaamheid heeft nadrukkelijk ook een sociaalmaatschappelijke dimensie, met waarden als toegang, deelname, verdeling, keuzevrijheid en veiligheid. - zelfsturing De betrokken burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven vormen de kernkwaliteit van de gemeente. Peel en Maas geeft ruimte aan particulier en maatschappelijk initiatief. Het doel is het introduceren van haalbare vormen van zelfsturing passend bij de diverse kernen van Peel en Maas, opdat betrokken burgers richting geven aan en verantwoordelijkheid nemen voor het zijn van een bloeiende gemeenschap. Deze drie principes leveren de strategische kaders voor beleid op het gebied van Wonen, Leven en Werken. Daarnaast zijn belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen in de lokale en regionale samenleving verkend en worden majeure opgaven voor de gemeente benoemd en in thema’s uitgewerkt. Die thema’s zijn bedoeld om: • Een handreiking te bieden aan de raad en aan het college bij de inrichting van het overleg met inwoners, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven en bij de positiekeuze als gemeente. • Een logische en samenhangende ordening aan te brengen in de doelen en effecten die de gemeente wil bereiken. • De raad een kader te bieden voor integrale afwegingen op hoofdlijnen en voor het stellen van prioriteit. • Raad en college een kader te bieden voor de opdrachtrelatie tussen de beide bestuursorganen. • Het college te ondersteunen in de aansturing van de organisatie in de realisering van de programma’s.


Pagina 5

3.1.

Succesbepalende factoren

Vanuit deze visie zijn enkele succesbepalende factoren te benoemen bij de concrete invulling in de komende jaren. 3.1.a

Ontwikkeling

Vanuit het INK-model onderscheiden we een aantal dimensies. Voorheen werden deze als ontwikkelingsfasen aangeduid. De dimensies geven aan hoe de organisatie is ingericht: rond (losse) activiteiten, of rond samenhangende activiteiten binnen een proces, of met daaraan toegevoegde besturings- en ondersteunende processen, of bovendien in samenwerking met ketens die ook buiten de organisatie liggen. Een hogere dimensie geeft een hogere ontwikkelingsfase aan in de relatie met de omgeving.

1. Activiteit georiënteerd

Klant is afwachtend

2. Proces georiënteerd

Klantvriendelijk

3. Systeem georiënteerd

4. Keten georiënteerd

Klantgericht

Klantgestuurd/concreatie

Om vervolgens een excellente organisatie te worden is ontwikkeling nodig naar: de 5e dimensie, de Transformatie georiënteerde. Bij deze is de strategie erop gericht in de markten waarin men opereert tot de top te behoren. Op basis van een lange-termijnvisie worden tijdig de bakens verzet om activiteiten in nieuwe markten op te starten en de inrichting van de onderneming aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen. Op basis van een diagnose wordt bepaald waar de organisatie staat in de ontwikkeling. Met behulp van de uitgesproken ambitie kan vervolgens worden bepaald waar de organisatie over drie tot vijf jaar wil staan, wat daarvoor nodig is en hoe dit uitgevoerd kan worden. Gezien de verscheidenheid in producten onderkent de gemeente Peel en Maas ook verschillen in de processen. Er kan dus geen eenduidige dimensie als gewenste situatie worden geduid. Wel zal altijd het streven er op gericht moeten zijn om de optimale dimensie te realiseren. Het onderscheid in dimensies is zodoende van belang om aan te geven dat er verschillen zijn in het realiseren van de producten en als hulpmiddel om inzichtelijk te maken voor welk product welke dimensie op zijn plaats is.

Bepalend voor het succes van Peel en Maas is in hoeverre aan te geven en vervolgens realiseren is, welke capaciteiten aangesproken moeten worden om de hogere dimensies te realiseren. Hier ligt een belangrijke taak weggelegd voor de leidinggevenden. Zij vormen immers het scharnierpunt tussen de externe klant, het bestuur en de medewerkers. Zij moeten de medewerkers op weg helpen naar de bereiken van de, voor hun product, optimale dimensie. 3.1.b Ontwikkelgemeente Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net zoals het werken aan de conditie van de organisatie. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van de organisatie. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en uw eigen leerervaringen. De nieuwe gemeente is een ontwikkelgemeente met een oog voor de toekomst, vernieuwend en met ontwikkelkracht. Daarbij hoort een lerende organisatie met medewerkers die open staan voor vernieuwing. De nieuwe gemeente wil geen beheergemeente zijn maar juist een ontwikkelgemeente. De nieuwe gemeente zal excelleren in het onderkennen van belangrijke maatschappelijke trends en in het mogelijk maken en faciliteren van innovatieve ontwikkelingen. Belangrijk daarbij is dat de nieuwe gemeente moeiteloos kan schakelen tussen lokale en regionale ontwikkelingen. De gemeentelijke organisatie moet daarop zijn toegesneden doordat die beschikt over medewerkers ‘met voelsprieten’ voor belangrijke ontwikkelingen in de lokale en regionale samenleving.

3.1.c Integrale kwaliteitszorg Een ander succesfactor vormt dan ook het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving en om haar producten en diensten op een steeds betere manier te produceren. Wij willen die effectieve en efficiënte organisatie zijn. Om dit te realiseren streven wij de volgende kenmerken na: we hebben een duidelijke gemeenschappelijke missie (ons bestaansrecht) en visie (wat willen wij als organisatie bereiken?); wij hanteren een open cultuur, waarin bewust leren wordt gestimuleerd en waarbij continu de vraag aan de orde is welke zaken verbeterd zouden kunnen worden. Het maken van fouten wordt geaccepteerd, mits men er van leert; wij stimuleren de dialoog tussen medewerkers en management over observaties, aannames, ideeën enz. Kennis en ervaring worden gedeeld, zodat ook de ander kan leren van fouten en/of ervaringen; bij het realiseren van de producten letten wij op de eisen van de klant en diens tevredenheid. Daarbij proberen wij tevens inzicht te krijgen in oorzaak-gevolgrelaties bij ons handelen, omdat wij een onderdeel zijn van een netwerk, van een systeem; om continu verbeteringen te kunnen toepassen verzamelen wij informatie door meten en analyseren; wij proberen ons permanent te verbeteren en verder te ontwikkelen, door steeds een hoger doel te stellen. Als lerende organisatie beschouwen wij onszelf als één geheel. De structuur en de cultuur zijn er op gericht om te blijven leren van onze omgeving.


Pagina 7

4. De Overtuiging Overtuigingen bepalen je keuzes hoe je iets wilt bereiken dan wel vermijden. Centraal is hierbij de vraag: Wat is belangrijk voor mij? In de Besturingsfilosofie hebben de raden van de vier Peel en Maas gemeenten 10 kwaliteiten opgesteld, die zij terug willen zien in het besturingsmodel voor de nieuwe gemeente Peel en Maas: 1 De gemeente is een betrouwbare en transparante overheid en laat zich daarop aanspreken. 2 De gemeente laat zich leiden door het principe van klantgestuurde dienstverlening, waar nodig ondersteunen de medewerkers hun klanten daarin. 3 De gemeente biedt volop ruimte voor gemeenschapsontwikkeling in de kernen en reageert adequaat op de signalen uit de gemeenschappen. 4 De gemeente is een ontwikkelgemeente met een oog voor de toekomst, vernieuwend en met ontwikkelkracht, daarbij hoort een lerende organisatie met medewerkers die open staan voor vernieuwing. 5 De gemeente onderkent belangrijke strategische ontwikkelingen in haar omgeving en anticipeert daarop zonder daarbij de dagelijkse realiteit uit het oog te verliezen. 6 De gemeente is een vaardig netwerkspeler zowel binnen de eigen gemeente als ook in regionaal verband, de gemeente kiest daarin de positie die past bij het imago en de kwaliteiten van de nieuwe gemeente, de gemeente zoekt en vindt de juiste partners. 7 De gemeente is een creatieve regisseur die het inslaan van nieuwe wegen niet schuwt. Raad, college en organisatie werken daarin eendrachtig en vastberaden samen. 8 De gemeente heeft kwaliteitsontwikkeling hoog in het vaandel staan, stuurt daar actief op. Daarom worden de doelen SMART geformuleerd. 9 Raadsleden, bestuurders en medewerkers van de gemeente voelen zich thuis in een resultaatgedreven omgeving, waarin ruimte is voor positieve kritiek en waarin er voortdurend naar gestreefd wordt de juiste man/vrouw op de juiste plek te hebben. 10 De gemeente gaat terughoudend om met het stellen van regels. Het motiveren en stimuleren van gewenst gedrag krijgt een belangrijke plaats in het optreden van de gemeente. Met deze kwaliteiten hebben de raden richting gegeven aan de ontwikkeling van de besturing van de gemeente Peel en Maas.


Pagina 8

5. De Vaardigheden Dit niveau vormt de spil van de logische niveaus. Door het toevoegen van vaardigheden kunnen veranderingen in positieve zin tot stand komen. Organisaties besteden de meeste energie en gelden aan het vergroten van vaardigheden van hun medewerkers. Het is belangrijk te beseffen dat de bereidheid om iets nieuws te leren ondersteund moet worden door een overtuiging van de betrokkenen dat dit ook echt de moeite waard is. Naast het uitspreken welke ambitie je nastreeft is het vooral belangrijk uit te spreken hoe met elkaar wordt omgegaan. Voor dit laatste is een handvest ontwikkeld: “Onze 7 wijzen van werken.” Deze luiden: Wij zijn een betrouwbare en transparante overheid. We werken vanuit gedeelde sociale en ethische normen en maken voor onze burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties en collega’s inzichtelijk hoe we werken. We zijn aanspreekbaar op ons handelen. Onze dienstverlening is vraag gestuurd. We weten wat de burger, de ondernemers en de maatschappelijke organisaties willen en stemmen onze werkwijze daarop af. We zijn op tijd, nemen de tijd voor een gesprek en afspraak en komen toezeggingen na. We zoeken naar alternatieven. Wanneer we “nee” moeten zeggen, leggen we de beweegredenen en afwegingen helder uit. Dat maakt ons kwetsbaar, maar we scheppen nu eenmaal graag duidelijkheid. Wij vormen met elkaar een resultaatgerichte omgeving. We stellen hoge eisen aan ons eigen werk en dat van onze collega’s. We zijn pas tevreden, wanneer een uitstekende oplossing tot stand komt. We werken met het focus om het beste ter beschikking te stellen voor Peel en Maas en onze collega’s. We werken in een omgeving die gericht is op openheid, samenwerking en digitaal werken.

Wij hebben gemeenschapsontwikkeling hoog in het vaandel. In ons denken en handelen sluiten we aan bij de identiteit en ontwikkeling van de kernen in Peel en Maas. Dat zijn levende gemeenschappen die in staat zijn hun eigen ontwikkeling vorm te geven. We genieten ervan die identiteit te versterken en zijn ons bewust dat we in een groter netwerk opereren. Maar ook in onze eigen organisatie maakt onze eigen bijdrage het geheel sterker en zijn we inspirerend voor elkaar. Integraal werken is een vanzelfsprekendheid. We profiteren van de verschillende kwaliteiten die we in huis hebben en leveren zelf een unieke bijdrage waarop we trots kunnen zijn. De leiding ziet en benoemt dat. Wij anticiperen op ontwikkelingen en zoeken de vernieuwing. We hebben veel van onze producten en werkwijzen gestandaardiseerd en ze vormen een solide basis. Vanuit dat noodzakelijke fundament zijn we in staat ons te vernieuwen, benutten we de ruimte om te experimenteren. Daarbij durven we af te wijken van gebaande wegen, gaan we ook voor niet-alledaagse oplossingen en verfrissende kijkwijzen. Dat daar de plank soms wordt mis geslagen, hoort erbij. We kijken voortdurend een stap vooruit. En leren van het verleden. Wij werken in een politiek/bestuurlijke omgeving Samen met het bestuur werken we aan de beste oplossingen voor Peel en Maas. We zijn voor het bestuur een professioneel adviseur en uitvoerder. We realiseren ons dat de bestuurlijke beleving soms op gespannen voet staat met de ambtelijke rationaliteit. Dat vraagt van ons inlevingsvermogen. We blijven integer in onze afwegingen en samen met het

bestuur zoeken we naar de beste mogelijkheden. Ook het bestuur is zich bewust van de dilemma’s die er soms zijn. Wij houden met elkaar onze zeven wijzen van werken levend Samen creëren we een plezierige werkomgeving waar we elkaar met respect benaderen en waar iedereen zich thuis voelt. Inspanning en ontspanning gaan heel goed samen. Binnen die organisatie is iedereen vrij het gedrag van zich zelf en dat van collega’s te toetsen aan onze wijze van werken en daar op een opbouwende wijze feedback op te geven. We doen dat zonder schroom en met de bedoeling dat we ervan leren. Want met elkaar vormen we een lerende organisatie die het beter wil en anders kan.


Pagina 10

6. Het Gedrag en de Omgeving Op het gedragsniveau, bepaal je de acties, datgene wat je gaat doen. Voor een organisatie betekent dit vooral aandacht voor het logistiek gedrag, hoe organiseer je een en ander. Direct hieraan gekoppeld vormt de omgeving de basis van het model. Het is de context: wie doet wat, waar en wanneer? Een ander onderdeel van het INK-managementmodel geeft schematisch de tien belangrijkste aspecten van een organisatie in hun onderlinge verband weer om te excelleren. Echter bepaalde aandachtsgebieden zijn voor een gemeente niet interessant om nog te beschrijven. Bestuur en financiering bijvoorbeeld, deze zijn al wettelijk vastgelegd Nu is het INK model een ‘denkraam’, om naar organisaties te kijken en geen keurslijf. Vandaar dat gekozen is om onze eigen aandachtsgebieden voor het Besturingsmodel te beschrijven. Dit past ook meer bij het karakter van Peel en Maas.


Pagina 11

6.1.

De Maatschappij

Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. De samenleving van vandaag is een netwerk van complexe verbanden tussen publieke en private partijen, tussen burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheden. De gemeente maakt onderdeel uit van deze samenleving en heeft hierin een belangrijke rol. Echter de rol van gemeenten verandert. Door demografische ontwikkelingen (van groei naar krimp), de individualisering en de afnemende betekenis van sociale verbanden (en de inmiddels waarneembare tegenreactie van behoefte aan nieuwe gemeenschapsvorming), de globalisering en het zich immer wijzigende takenpakket van gemeenten. Als er onduidelijkheid ontstaat over de positie van de gemeente, dan gaat het vooral over de rol die gemeenten spelen bij dit soort geleidelijke maar ingrijpende maatschappelijke processen. De gemeente Peel en Maas heeft een duidelijk standpunt ingenomen. Als drie richtinggevende principes die de strategische ontwikkeling van Peel en Maas bepalen, is gekozen voor Zelfsturing, Duurzaamheid en Diversiteit. Bij het principe van de zelfsturende burger hoort het principe van de zelfsturende samenleving. De gemeenschap bestaat uit netwerken van maatschappelijke organisaties en bedrijven die de bereidheid hebben, de ruimte krijgen en in staat zijn om zelf inhoud en vorm te geven aan het openbare domein, aan het samen-leven, aan het maatschappelijke leven. Burgers en maatschappelijke organisaties pakken zelf problemen op, nemen zelf initiatieven en maken zelf afspraken over uitdagingen die op hen afkomen. De gemeente faciliteert hen daarbij. Zelfsturing kan alleen worden gerealiseerd als de overheid vertrouwen heeft in de burgers en de maatschappelijke organisaties en als deze vertrouwen hebben in de overheid. Dat wil zeggen dat de overheid het vertrouwen geeft aan personen en organisaties om zaken te regelen. Dat wil niet zeggen dat de overheid zich afzijdig houdt, want als het om publieke zaken gaat kan de overheid altijd door burgers en organisaties worden aangesproken. Door deregulering wordt de bemoeienis van de gemeente zoveel als mogelijk beperkt. Duurzaamheid kent de volgende aspecten: ecologisch zet de gemeente in op het bewarend gebruik van de natuur en de aarde; economische activiteiten moeten ook op termijn verantwoord zijn en renderen; sociale verbanden in de samenleving worden bevorderd, het integrale bevordert het in ogenschouw nemen van heel de keten. Diversiteit geeft ruimte aan ontwikkeling. Verschillen voegen iets toe aan wat er nog niet is. Verschillen verrijken zoals de verschillen tussen leeftijdsgroepen, de culturele en godsdienstige verschillen, de verschillen tussen wijken en dorpen, de economische verschillen tussen bedrijfstakken en bedrijven. Diversiteit betekent ook respect hebben voor het individuele, voor het onderscheidende, het anders zijn en is tolerant. Diversiteit benadrukt identiteit.


Pagina 12

6.2.

Strategie en Beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie. 6.2.a Strategie Strategie dient om antwoorden te vinden op de voortdurend veranderende vraag vanuit de gemeenschap. Bij het vaststellen van de strategie is het van belang in te spelen op enerzijds de eigen sterkten en zwakten van de organisatie en anderzijds op de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. De centrale ordening van het takenpakket van de gemeente Peel en Maas gaat via visie, missie, thema’s, programma’s naar producten. In die lijn vinden de strategische keuzes plaats die bepalend zijn voor het resultaat. Daarmee is in feite de buitenkant van het werkveld in beeld gebracht: “Wat willen we bereiken.” Daarnaast bestaat er ook een soort binnenkant van het werkveld: “Hoe willen we iets bereiken en met welke kwaliteit.” Dit komt tot uitdrukking in de bedrijfsvoering. De inzet van middelen, zoals mensen en geld, bepaalt de kwaliteit van de bedrijfsvoering en daarmee dus ook de kwaliteit van de dienstverlening.

6.2.b Beleidshiërarchie Kern van de perspectievennota voor Peel en Maas is de ambitie om een krachtige speler te zijn in de regionale context. De nieuwe organisatie streeft er naar zich in deze te ontwikkelen naar een ketengerichte organisatie. Elk orgaan levert hier, vanuit zijn eigen rol, een bijdrage aan. Concreet, de gemeenteraad stuurt door het stellen van kaders voor het op een doelmatige, doeltreffende en rechtmatige wijze realiseren van de doelstellingen. Het college geeft vervolgens invulling en uitvoering aan de kaders, door het verstrekken van opdrachten aan de organisatie. Binnen een resultaatgedreven organisatie wordt de productie aangestuurd op basis van “uitvoeringscontracten” in de vorm van productbeschrijvingen. Het college formuleert daarnaast uitvoeringskaders voor de dienstverlening. Deze kaders vormen de input voor de ambtelijke organisatie. Het zijn kwaliteitskaders voor de organisatie en de uitvoering, maar biedt daarbinnen alle ruimte aan de organisatie om haar rol in te vullen.


Pagina 13

Schematisch is deze structuur als volgt:

Beleidsniveau

thema Beleidssturing = gemeenteraad programma

Ambtelijke verantwoordelijkheid Strategie en Ontwikkeling

Teammanager Productrealisatie = college B en W

product

Medewerker

Kort samengevat staan de begrippen nu voor de volgende inhoud: • Thema: Een politiek speerpunt gericht op het bereiken van maatschappelijke effecten op langere termijn. Op dit moment kennen we de volgende thema’s: Omgevingsontwikkeling en wonen, Meetellen en meedoen, Burgerschap en samenleving, Ondernemen en werkgelegenheid, Bestuur en dienstverlening. • Programma: Een verdere vertaling van de politieke speerpunten en gewenste maatschappelijke effecten in beleid (beleidssturing door de raad) met toewijzing van bijbehorend budget (budgetrecht van de raad). • Product: De vertaling van beleid naar producten met concrete output en input (productsturing door het college). Aangezien met deze structuur van thema’s, programma’s en producten wordt aangegeven welke effecten we willen bereiken, wat daarvoor gerealiseerd moet worden en welke middelen hiervoor beschikbaar zijn, wordt hiermee al een groot deel van de input voor de processen vastgelegd.

6.2.c Beleidscyclus Voor het tot stand komen van Beleid geldt een cyclisch proces waarbij verschillende actoren een rol spelen. De aandacht is primair gericht op de politieke rollen van de gemeenteraad. Het college van burgemeester en wethouders en het ambtelijk apparaat hebben een eigen rol en verantwoordelijkheid die hieruit voort vloeit. De beleidscyclus kent een relatie met de programmabegroting als het om sturing door de raad gaat. Deze relatie is in het onderstaande toegelicht en schematisch weergegeven. Stap 1 (linksboven) De raad bepaalt in de programmabegroting welke beleidsvoornemens/ kaderstelling in komende jaar aan de orde komen. Een korte globale omschrijving van de inhoud van het onderwerp wordt toegevoegd aan het programma. Hiermee bepaalt de raad de hoofdlijnen van de agenda voor het komende jaar. Stap 2 (rechtsboven) Het college maakt een startnotitie met als vertrekpunt de korte notitie over het onderwerp zoals opgenomen in de programmabegroting. De startnotitie wordt behandeld in de raad. De raad bepaalt daarmee de reikwijdte van de kaderstelling en het proces waarlangs de kaderstellende nota tot stand komt.


Pagina 14

Stap 3 (rechtsonder) Het college stelt een kaderstellende notitie (beleidsnota) voor het betreffende onderwerp op. Deze wordt behandeld in de raad, met toepassing van de overlegstructuren van de raad. De raad stelt de beleidsnota vast, waarmee doelen en resultaten voor de voor de nota geldende periode worden bekrachtigd. Stap 4 (linksonder) Aan de hand van de vastgestelde beleidsnota wordt het betreffende programma aangepast. Hiermee is de beleidsnota de basis voor de betreffende onderdelen in de programmabegroting. Met name de onderdelen “wat willen we bereiken” en “wat doen we ervoor” worden vanuit de beleidsnota gevuld met respectievelijk doelen en uitvoeringsafspraken. Eventuele, beoogde, maatschappelijke effecten worden separaat opgenomen. Evaluatie van de uitvoeringsafspraken, specifiek via een voortgangsnotitie of algemeen via de begrotingscyclus, geeft invulling aan de controlerende taak van de raad.

6.3.

Organisatiestructuur

Bij het inrichten van de organisatiestructuur is goed gekeken naar dat wat belangrijk is voor onze klanten. Hoe bedienen we de inwoners, bedrijven en instellingen van onze gemeente zo goed mogelijk? Hoe zorgen we kwalitatief voor de best mogelijke producten? Hoe bedienen we ons college en de raad zo goed mogelijk zowel door het (strategisch) vermogen om beleidsprocessen te realiseren als in de verantwoording van middelen en resultaat? 6.3.a

Algemene uitgangspunten

Aan de basis van de organisatie-inrichting heeft gestaan de Kaderstelling Besturingsfilosofie Peel en Maas. Hierin hebben de raden 10 kwaliteiten aangegeven die ze willen terug zien in de nieuwe gemeente. Daarnaast hebben de gemeenteraden in de Dienstverleningsfilosofie de kaders aan gegeven voor de dienstverlening in de nieuwe gemeente. Deze kwaliteiten en kaders zijn vertaalt in de navolgende inrichtingsprincipes. Inrichtingsprincipes a) De resultaatverantwoordelijkheid wordt vormgegeven door sturing en besluitvorming vanuit thema’s, programma’s en producten. b) Bij een sterke mate van resultaatverantwoordelijkheid past het om de daarbij behorende bevoegdheden laag in de organisatie te leggen. c) De indeling van de organisatie volgt de verschillende vormen van dienstverlening aan haar inwoners, aan het bestuur en aan de organisatie zelf, om deze hoogwaardig te maken. d) Daar onder vindt een verbijzondering plaats, gericht op de primaire processen en geclusterd op gelijkgerichte activiteiten. e) Resultaatverantwoordelijkheid van de lijnmanagers voor de kwaliteit van de organisatie en de producten staat centraal. f) De samenstelling van een team wordt bepaald door de mate van samenhangende expertise in relatie tot de omvang van de daarvoor benodigde capaciteit. g) Een hiërarchische opbouw van de organisatie wordt zoveel als mogelijk vermeden, teneinde te bewerkstelligen dat een open relatie ontstaat en hiërarchische structuren een natuurlijke samenwerking niet belemmeren. h) De organisatie is flexibel ingericht om zodoende mee te kunnen bewegen met veranderende vragen die op de gemeente af komen. i) De flexibiliteit van de organisatie wordt vooral aangebracht waar dit nodig is voor een professionele dienstverlening. j) De ondersteuning van primaire processen sluit binnen de gestelde kaders van kwaliteitsontwikkeling aan op de verantwoordelijkheden van managers uit het primaire proces. k) De strategische ondersteuning van het college van Burgemeester en wethouders wordt verzorgd door een aantal strategen. De vraag vanuit de gemeenschap is leidend Het algemene uitgangspunt bij het vormgeven van de organisatie is dat de vraag vanuit de gemeenschap leidend is. Dit heeft geleid tot een organisatie waar de processen die vanuit de klant bij elkaar horen ook daadwerkelijk zoveel mogelijk geclusterd zijn. Tevens heeft dit geleid tot een vermindering van het aantal afdelingen om de samenwerking tussen de verschillende vakdisciplines zoveel mogelijk te faciliteren. Zo weinig mogelijk leidinggevende lagen In de organisatie zijn zo weinig mogelijk leidinggevende lagen en is de leiding zo dicht mogelijk bij de werkvloer gebracht. Iedereen heeft een teamleider voor de directe dagelijkse aansturing. De teamleiders worden aangestuurd door afdelingsmanagers, welke op hun beurt verantwoording afleggen aan de secretaris/directeur. De afdelingen bestaan uit een


Pagina 16

zo volledig mogelijke clustering van taakvelden, zodat onderling overleg en de integraliteit van producten kan worden gewaarborgd. Vergroten van strategie en kwaliteit Uitgangspunt is mede geweest dat bij de inrichting van de organisatie recht moet worden gedaan aan de bestuurlijke vraag om strategische kracht waarmee de bestuurlijke opgaven gerealiseerd kunnen worden. Ook moet de organisatie ruimte bieden voor de noodzakelijke kwaliteitsverbetering verbonden aan de schaalsprong van de nieuwe gemeente. 6.3.b De inrichting van de organisatie Mede op grond van de kaderstelling besturingsfilosofie en de opgesomde inrichtingscriteria is gekozen voor een indeling van de organisatie als hieronder beschreven en samengevat in een organogram. Een organisatievorm die zich baseert op een bundeling van processen kan de resultaatgerichtheid goed borgen. De gelijkgerichte teams binnen een afdeling leveren vergelijkbare producten op binnen de programma’s. Alle vormen van klantcontacten worden binnen een andere afdeling gerealiseerd dan beleidsontwikkelende producten.

•

•

•

•

• •

De teams Klant Contact Centrum, Vergunning Toezicht en Handhaving en Werk Zorg en Inkomen van de afdeling Publiek en Dienstverlening richten zich met name op de individuele klantvragen van burger en ondernemer. In het KCC wordt doorverwezen, worden eenvoudige vragen beantwoord, vinden intakes plaats etc. Gekozen is voor een groeimodel: komende jaren wordt het KCC verder uitgebouwd. De teams Openbare Ruimte, Buitendienst, Omgevingsontwikkeling en Maatschappelijke Ontwikkeling van de afdeling Ruimte en Samenleving bedienen de collectieve klanten. Binnen deze teams komen ook vragen van individuele burgers of bedrijven terecht, maar de werkzaamheden kennen een collectieve doelgroep. De teams Advies en Control, Beheer en Uitvoering en Informatisering en Automatisering van de afdeling Advies en Ondersteuning herbergen de centrale positionering van alle ondersteuning. Behalve als het een wezenlijk onderdeel uitmaakt van het primaire proces, waardoor het niet verantwoord is om het los de zetten. Het team Strategie en Ontwikkeling, rechtstreeks aangestuurd door de secretaris/directeur, slaat vanuit een coördinerende rol een brug tussen de verschillende kaders en spelregels, werkt aan beleid met een perspectief van minimaal 4 jaar. Verleent aan het bestuur advies- en ondersteuningswerk vanuit kennis en ervaring in regionale, provinciale, landelijke en Europese netwerken. Het team Griffie ontleent zijn bestaansrecht aan de behoefte van de gemeenteraad en de raadscommissies aan ondersteuning en facilitering. Het team Brandweer, faciliteert bij het invullen van de veiligheidsketen op het gebied van Pro-actie, Preventie, Preparatie, Repressie en Nazorg.


Pagina 17

De nieuwe organisatie ziet er als volgt uit:

GEMEENTERAAD

Griffie

College van B&W

GEMEENTESECRETARIS/ ALGEMEEN DIRECTEUR Brandweer

STRATEGIE EN ONTWIKKELING ● Een team

RUIMTE EN SAMENLEVING ● Openbare Ruimte ● Buitendienst ● Omgevingsontwikkeling ● Maatschappelijke ontwikkeling

ADVIES EN ONDERSTEUNING ● Advies en Control ● Beheer en uitvoering ● Informatisering en Automatisering

PUBLIEK EN DIENSTVERLENING ● Klant Contact Centrum ● Vergunningen, Toezicht en Handhaving ● Werk, Zorg en Inkomen Verbinding Peel en Maas kan alleen de dienstverlening op hoog niveau leveren, als er sprake is van goede verbindingen tussen inhoudelijke expertises en tussen afdelingen/teams. En dus ook tussen de medewerkers die vanuit eigen expertises en vaardigheden samenwerken in de ondersteuning van college en gemeenteraad voor de burgers, bedrijven en instellingen. De verbinding tussen de organisatieonderdelen is cruciaal omdat de gemeente daarmee een sprong in kwaliteit kan maken. Als de klant geïnformeerd kan worden over de hele breedte van zijn vraag, is hij goed geholpen. Korte lijnen tussen de verschillende organisatieonderdelen zijn noodzakelijk voor een adequate afhandeling van de klantvraag. Een hiërarchische structuur mag hierin niet belemmerend werken. Vandaar dat in het organogram géén hiërarchische lijnen zijn aangebracht. Dynamiek De structuur van de organisatie is niet statisch. Als dynamische organisatie, die luistert naar de omgeving, past Peel en Maas zich aan. Dit kan tot gevolg hebben dat ook de organisatie op gezette tijden wordt aangepast aan de gewijzigde omstandigheden. Wij gaan er hierbij van uit dat op gegeven moment, door de verbetering van de processen, de behoefte aan het aanpassen van de organisatiestructuur zich vanzelf manifesteert. Een organisatiewijziging is dan het sluitstuk van een stap in het dynamische proces.


Pagina 18

6.4.

Leiding

De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de bestuurders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus. 6.4.a

Hiërarchie

Het feit dat in het organogram geen hiërarchische lijnen zijn aangebracht betekent niet, dat er geen logische structuur in de aansturing van de organisatie is aangebracht. We onderscheiden vier niveaus, te weten: • Gemeentesecretaris/Directeur • Afdelingshoofd • Teammanager • Medewerker Belangrijkste niveau hierbij zijn de medewerkers. Zij zijn de ambassadeurs naar de burgers, naar de gemeenschap en worden door de andere niveaus gefaciliteerd. Zij zouden derhalve als eerste in de hiërarchie genoemd moeten worden. Echter ook hier is het principe van de logische niveaus toegepast. Gemeentesecretaris De gemeentesecretaris ondersteunt het college, vormt de schakel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie. Samen met het managementteam is hij verantwoordelijk voor het management van de ambtelijke organisatie. Bij hem rust de eindverantwoordelijkheid ten aanzien van de zaken die binnen dit team aan de orde komen. De gemeentesecretaris heeft de volgende taken: 1. Het adviseren en bijstaan van het College van Burgemeester en Wethouders. 2. Het coördineren en bewaken van de besluitvormingsprocedures. 3. Het zorg dragen voor coördinatie en afstemming van visies etc. (schakel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie). 4. Het geven van leiding aan de ambtelijke organisatie. Als zodanig is hij eindverantwoordelijk voor het ambtelijk apparaat en neemt hij uitvoeringsbesluiten ten aanzien van het personeel. 5. Voorzitter van het managementteam Afdelingshoofd Het Afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het goed functioneren van zijn afdeling binnen het totaal. Dit komt tot uitdrukking in zijn eindverantwoordelijkheid voor de volgende 3 taken: 1. Lid van het managementteam. Het afdelingshoofd is daardoor mede verantwoordelijk voor de integrale beleidsontwikkeling en het functioneren van de organisatie als geheel. 2. Integrale afstemming van de diverse teams van de afdeling onderling en met die van de andere afdelingen. 3. Het leidinggeven aan een aantal teammanagers. Teammanager De Teammanager is verantwoordelijk voor het goed functioneren van zijn team. De teammanager is verantwoording verschuldigd aan het afdelingshoofd. De volgende taken kunnen worden onderscheiden: 1. Bevordert een goed werkklimaat, onder andere door middel van de wijze waarop het werkoverleg wordt ingevuld en door begeleiding van individuele medewerkers.


Pagina 19

2. Is inhoudelijk verantwoordelijk voor de producten van zijn team; neemt initiatieven ten aanzien van de beleidsontwikkeling, adviseert en rapporteert over alle zaken met betrekking tot zijn team. 3. Coördinatie van de dagelijkse werkzaamheden; zorgt ervoor dat de aan het team verstrekte opdrachten tijdig worden afgewerkt, binnen de gemaakte afspraken en dat de diensten en producten van het team van uitstekende kwaliteit zijn. 4. Bedrijfsvoering. De inzet van medewerkers en middelen moet resulteren in een goed functioneren van de groep, met in acht name van de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers. 5. Onderhoudt contacten met instellingen, bedrijven, leveranciers, overheden etc. op het terrein van het team. Medewerker Een medewerker is verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwantiteit van het (deel)product en/of toelevering die gerealiseerd wordt vanuit de opgesomde taken en activiteiten.

6.4.b Leidinggeven De kunst van het leidinggeven is de voorwaarden scheppen, die medewerkers in staat stellen zo goed mogelijk bij te dragen aan de doelstelling van de organisatie. De manier waarop de organisatie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Het aansturen van de organisatie is gebaseerd op de volgende pijlers: • Integraal management, hetgeen betekent dat een leidinggevende gericht is op het integraal realiseren van het resultaat. Hij is in alle opzichten verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van zijn eenheid, binnen de gemaakte afspraken en kaders. • Sturing op output, dat wil zeggen op doelstellingen en prestaties, afgeleid van de vraag en de behoefte van de klant. De eerste verantwoordelijkheid van de manager is het manifest krijgen van die vraag en deze verwoorden in de programmabegroting en de productenraming. Vervolgens prioriteert en plant hij deze in het teamplan. • Een planmatige aanpak van zaken, wat inhoudt dat de focus van de leidinggevenden gericht is op de langere termijn. Zij sturen niet op incidenten, doch proberen de uitgezette stip op de horizon te realiseren. Periodiek houdt hij door middel van kengetallen de vorderingen bij. Tussentijds informeert hij het bestuur en achteraf legt hij verantwoording af voor het bereikte resultaat. • Eenheid van leidinggeven. Er is ruimte voor situationeel leiderschap, maar het management is gebaseerd op een generieke overtuiging, namelijk eenheid van leidinggeven. Dit betekent dat het management gezamenlijk bouwt aan een visie op de rol, de positie en het beleid van de gemeente en dit eenduidig communiceert naar de organisatie. Ongeacht de individuele taakverantwoordelijkheid van iedere manager is het de gezamenlijke opdracht en verantwoordelijkheid die de boventoon voert. • De medewerkers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van het afgesproken resultaat en het verbeteren van de kwaliteit. Het management geeft inhoudelijk richting op hoofdlijnen, zonder het over te nemen. Vertrouwen is hierbij het toverwoord en niet controleren en beheren. • Daarnaast zorgt de leidinggevende voor het optimaal benutten van het menselijk kapitaal door het stimuleren van competenties en talenten en het ontwikkelen van kennis. Hij is continue gericht op ontwikkelen en verbeteren en stuurt op basis van vertrouwen zo nodig bij. Besturingsmodel gemeente Peel en Maas

Pagina 20

Het management is dicht betrokken bij de organisatie en de medewerkers. Het verbindt de afdelingen/teams met het bestuur, maar zorgt ook voor een goede onderlinge verstandhouding tussen de afdelingen/teams. Om hier invulling aan te kunnen geven zijn de volgende leiderschapsstijlen noodzakelijk: Coachende managementstijl, gebaseerd op het geven van feedback. Het management geeft ruimte voor een eigen aanpak en concretisering door de medewerker of het team. Het motiveert, moedigt aan en beoordeelt uiteindelijk het eindresultaat. Hierdoor worden medewerkers uitgedaagd hun talenten te benutten en de kwaliteit van het werk te verbeteren. Dit betekent een grote eigen verantwoordelijkheid voor de medewerkers. Tonen van voorbeeldgedrag. Het management stelt de medewerkers in staat het verschil te maken door het vervullen van een voorbeeldrol en door zich kwetsbaar op te stellen. Zij draagt hierbij de normen en waarden die in de organisatie van belang zijn actief uit en daagt de medewerkers voortdurend uit hetzelfde te doen. Creëren van sfeer van vertrouwen en veiligheid. Het management zorgt voor organisatorische en inhoudelijke condities die het de medewerkers mogelijk maken hun werk goed en onder prettige omstandigheden te kunnen doen. Daarbij werken we in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, waarbinnen het is toegestaan om fouten te maken en er ruimte is om hiervan te leren. Medewerkers voelen zich op hun gemak bij het management en veilig in hun werkomgeving en onder hun collega’s; met respect voor elkaars werk, positie en persoon. Door openheid, eerlijkheid en betrokkenheid van zowel management als collega’s zijn medewerkers trots op het eigen team en hun rol daarbinnen. Collegiaal management. Collegiaal management is het denken en handelen van het management waarbinnen de belangen van de organisatie als geheel voor de belangen van het eigen team gaan. Iedere manager is in staat de afweging te maken tussen dat wat goed is voor de organisatie en wat dit betekent voor het eigen team. Hierbij zijn de baten voor de organisatie leidend. Het ontwikkelingsproces voor de leidinggevenden zal dan ook op deze stijlen afgestemd worden.

6.4.c

Gesprekscyclus

Concreet betekent dit dat de leidinggevende en de medewerker in een gesprekscyclus afspraken maken. Gestart wordt met een individueel plan, dat bestaat uit resultaatafspraken (het wat, hoe en wanneer ten aanzien van de taken) en het POP, omvattende ontwikkelafspraken (het hoe in de functie en de loopbaan). Tijdens bilaterale gesprekken en één functioneringsgesprek wordt dit plan gevolgd en eventueel bijgesteld. Op het einde van het jaar wordt tijdens een beoordelingsgesprek nagegaan in hoeverre de afspraken zijn gerealiseerd. Het geheel aan arbeidsvoorwaarden en P-instrumenten is gericht om het bovenstaande te ondersteunen: lokale rechtspositieregelingen, het systeem van planningsgesprek (inclusief het Persoonlijke Ontwikkelingsplan), de functionerings- en beoordelingsgesprekken, het loopbaanbeleid, enzovoort. Belangrijk is evenwel deze niet als losstaand te zien. Het geheel aan p-instrumenten vormt een van de schakels in de keten voor de besturing van de organisatie.


Pagina 21

6.5.

Management van middelen

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om medewerkers, geld, kennis en technologie, materialen en diensten. 6.5.a

De Medewerkers

De medewerkers van de nieuwe organisatie voelen zich thuis in die organisatie en weten zich uitgedaagd. Natuurlijk is het een basisvoorwaarde voor resultaatgedrevenheid, dat medewerkers er zin in hebben. In onze organisatie staat de medewerker centraal. Deze is immers een belangrijke factor in het realiseren waar de gemeente voor staat. Ons streven is er op gericht om de medewerkers verantwoordelijk te laten voor hun eigen handelingen en gedrag. Het gaat er hierbij niet om dat iedereen kan doen waar hij zin in heeft, maar dat iedereen er zin in heeft dat te doen wat goed is voor het gemeenschappelijk resultaat. Wij streven na dat de medewerkers zich eigenaar voelen van hun werkterrein, waardoor zij er ook het beste van maken. Zoals ook bij Leidinggeven reeds is aangehaald, liggen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie. Dit houdt in dat de medewerker voor een groot deel zelf invulling geeft aan de wijze waarop en de omstandigheden waaronder producten geleverd worden. Dit betekent, dat we taakvolwassen medewerkers hebben die zo veel mogelijk zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk. Onze medewerkers zijn professional; ambtenaren die hun vak verstaan en de vakinhoud goed beheersen. Bij professionals hoort continu en actief leren. Dit geldt zowel voor het individu als voor de gehele organisatie. Leren en de lerende organisatie worden actief gestimuleerd. Het management faciliteert hierbij, bijvoorbeeld in het laten opdoen van nieuwe ervaringen en bij de groei en ontwikkeling in het werk. De manager draagt er ook zorg voor dat de juiste medewerker op het juiste moment de juiste functie bekleedt. Hij biedt hem de mogelijkheid het werk te beheersen vanuit een zeer taakvolwassen en zelfsturende houding. Als zodanig is de medewerker een goed opdrachtnemer, die niet zo maar alles aanneemt en die met oog voor de gevoeligheden in de politiek en de omgeving gericht toewerkt naar het gewenste resultaat. Daarvoor is het noodzakelijk dat hij over de grenzen van zijn domein heen kan kijken en verbindend kan denken.

6.5.b Planning en control instrumenten De basis voor de bedrijfsvoering wordt gevormd door de door de gemeenteraad vast te stellen financiële verordening (art. 212 gemeentewet). Hierin stelt de raad de uitgangspunten vast voor het financiële beleid, het financiële beheer en de inrichting van de financiële organisatie. Deze verordening dient te waarborgen dat aan de eisen van rechtmatigheid, verantwoording en controle wordt voldaan. In de ambitie om de beste gemeente van Limburg te worden past een organisatie die in staat is te vernieuwen en slagvaardig te reageren op nieuwe ontwikkelingen in de samenleving. Bij deze manier van werken past een eigentijds en flexibel planning en controlsysteem. In dit kader is gekozen voor de volgende instrumenten:


Pagina 22

Kadernota De kadernota bevat de kaders waarbinnen het college de begroting dient op te stellen. In de ontwerp-kadernota geeft het college inzicht in de onontkoombare en de volgens haar gewenste beleidsaanpassingen binnen de meerjarenbegroting. Met de vaststelling van de kadernota geeft de raad het college de opdracht om deze nader uit te werken in de begroting. Zo nodig worden de wensen in de kadernota van prioriteiten voorzien. Ook kan de raad in de kadernota richtinggevende uitspraken doen over eventueel noodzakelijke ombuigingen. Programmabegroting In de programmabegroting worden de maatschappelijke effecten die de raad wil bereiken vertaald in doelstellingen en activiteiten met bijbehorende (financiële) middelen. De begroting wordt opgesteld binnen de kaders zoals deze door de raad in de kadernota zijn vastgesteld. Met de begroting wordt de basis voor de planning & controlcyclus gelegd. Productenraming Het college is bestuurlijk verantwoordelijk voor de uitvoering van de opdracht zoals die door de raad in de begroting wordt vastgesteld. In de productenraming vertaalt het college de begroting naar concrete output, inclusief de noodzakelijke middelen. Deze vormt vervolgens weer de belangrijkste opdracht aan de organisatie voor het realiseren van de gewenste productie. Voortgangsgesprekken In de voortgangsgesprekken informeert het college de raad over de voortgang van de uitvoering van de speerpunten van de begroting en de belangrijkste projecten. Hierbij wordt de focus gelegd op politiek/bestuurlijke relevante beleidsterreinen, onderwerpen en projecten. De voortgangsgesprekken zijn interactief en het college is vrij in de wijze van presentatie. Bijstellingsrapportage(s) In de bijstellingsrapportage(s) informeert het college de raad over afwijkingen ten aanzien van de begroting en de investeringsprojecten. Gelijktijdig vraagt het college aan de raad om instemming met de voorgestelde bijstelling van de begroting en de investeringsprojecten. Jaarstukken Sluitstuk van de cyclus zijn de jaarstukken. Hierin geeft het college aan in hoeverre de gestelde doelen zijn bereikt en welke middelen daarvoor daadwerkelijk zijn ingezet. De jaarstukken bestaan uit het jaarverslag en de jaarrekening. Het jaarverslag bevat meer de beleidsmatige verantwoording, terwijl met de jaarrekening financieel verantwoording wordt afgelegd. 6.5.c

Bedrijfsvoeringscyclus

De samenhang van deze instrumenten komt tot uiting in de planning & controlcyclus ofwel de bedrijfsvoeringscyclus. Met name moet hierbij gedacht worden aan instrumenten om de middelen te sturen. Onderstaand is de bedrijfsvoeringscyclus weergegeven.

Planning • perspectievennota • collegeprogramma • meerjarenprogrammabegroting

Control • programmarekening incl. jaarverslag • voortgangsgesprekken • bijstellingsrapportage

Management/ tactisch niveau

• productenraming

• productrealisatie • projectenplan • managementrapportage • programmaoverleg

Operationeel niveau

• voorcalculatie • teamplan • individueel werkplan

• nacalculatie • tussencalculatie

Bestuurlijk/ Strategisch niveau

Sturing • kaderstellende beleidsnota’s

• persoonlijke gesprekken • teamoverleg • bilateraaloverleg

Daarnaast is getracht om de verschillende instrumenten onderling steeds meer op elkaar af te stemmen, zodat het geheel leidt tot een samenhangende cyclus. In onderstaand overzicht worden deze instrumenten in een tijdschema weggezet: Jan

Feb

Mrt Jaarst ukken jaar n–1

Apr Mei e 1 Voortgangsg esprek jaar n

Juni Juli e -- 2 Voortgangsgesprek jaar n e -1 Bijstellingsrapportage jaar n - Kadernota jaar n + 1 Con-touren team. plan

Bilateraal overleg

/

functioneringsgesprek

Aug

Sep

Okt e - 3 Voortgangsgesprek jaar n e -2 Bijstellingsrapportage jaar n - Begroting jaar n + 1 Teamplan jaar n + 1

Nov

Dec

Individ. werkplannen jaar n+1 Beoordelings gesprek

6.5.d Productverantwoordelijkheid De uitwerking van de voorwaarden decentralisatie en duidelijkheid en eenduidigheid in verantwoordelijkheidsstructuur vraagt om een daarop toegesneden regeling. Immers ook formeel moeten de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd worden. Dit gebeurt door middel van een Regeling Producthouderschap en een Mandaatregeling. In de eerstgenoemde staan de verantwoordelijkheden opgesomd van de verschillende producthouders bij het aansturen van effecten, producten, processen en middelen. De Mandaatregeling met het bij behorende mandaatbesluit zorgt ervoor dat (rechts)handelingen op een lager niveau juridisch mogelijk en dus houdbaar worden. Bij het aangaan van verplichtingen dienen de producthouders zich te houden aan de voorschriften opgenomen in het inkoophandboek.

6.5.e Concerncontroller Een bijzondere positie wordt nog ingenomen door de concerncontroller. Deze heeft tot taak het ontwikkelen en adviseren over kaders en richtlijnen aangaande de rechtmatigheid, de doelmatigheid en de doeltreffendheid van de totale bedrijfsvoering. Hij adviseert het Besturingsmodel gemeente Peel en Maas

Pagina 24

management met betrekking tot de sturing van de organisatie. Vandaar dat deze is gepositioneerd binnen het team Advies en Control. Daarbinnen vervult hij een onafhankelijke positie. Immers hij kan gevraagd en ongevraagd adviezen en aanwijzingen geven. Ook toetst en analyseert de concerncontroller bestuursvoorstellen aan de gestelde kaders en richtlijnen en signaleert situaties waarin in strijd wordt gehandeld met voorschriften, richtlijnen en besluiten.


Pagina 25

6.6.

De processen

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren. 6.6.a Uitgangspunten processen Binnen de werking van interactief beleid en zelfsturing onderkent de gemeente in de praktijk een viertal type processen: type 1 de gemeenschap; type 2 de gemeenschap met ondersteuning van de overheid; type 3 de overheid die de burger betrekt bij haar beleid; type 4 de overheid die een aantal zaken zelf doet.

• Type 1 en 2 vormen het openbare domein (leefwereld perspectief); waar private partijen met elkaar een gemeenschap vormen. De communicatie kent de vorm van zelfsturing en is op overeenstemming gericht. • Type 3 en 4 geven de overheid weer (systeem perspectief); het publieke domein, waar door interactief bestuur de burger wordt betrokken bij het overheidshandelen. Hier is spraken van communicatie gericht op resultaat. Binnen de gemeentelijke organisatie ontleent een proces zijn bestaansrecht aan zijn output, het resultaat voor de klant. Rekening houdend met het type proces is dit resultaat veelzijdig. Dit varieert van een burger of gemeenschap zijn die zelf zijn verantwoordelijkheid neemt, tot een afgegeven paspoort of het onderhoud van een weg. Vanuit de burger gezien is een constante kwaliteit het beste. Onze organisatie dient zo ingericht te worden dat wij de burger deze kwaliteit kunnen bieden. Vandaar dat er gewerkt wordt met processen om betrouwbaarheid te kunnen bieden. Procesmanagement waarborgt dat cruciale stappen en overdrachtsmomenten enz. niet vergeten worden. Vanuit de ambitie tot permanent verbeteren met optimaal resultaat, is het noodzakelijk processen continue af te wegen en waar nodig bij te stellen. Het doorontwikkelen van processen draagt bij tot het verder ontwikkelen van de organisatie.


Pagina 26

6.6.b Manier van werken Wij laten ons bij onze diensten en producten leiden door de vraag van de inwoner, het bedrijf, de instelling of de samenwerkingspartner. Zo denken wij van’ buiten’ naar ‘binnen’. Dat noemen wij vraaggerichtheid. In een aantal gevallen formuleren partners zelf welke diensten of vormen van ondersteuning zij wensen. Dat noemen wij vraaggestuurd. Vraaggericht en vraaggestuurd werken in type 1 en 2 processen, uit zich, zowel in de totstandkoming van beleid als ook in de uitvoering ervan. De mate van vraaggerichtheid en vraaggestuurdheid is afhankelijk van de mate waarin de burger/de gemeenschap haar verantwoordelijkheid neemt en de vraag bij de gemeente neerlegt. Hier ligt een eerste taak voor de gemeente, de burger/de gemeenschap aansporen te kiezen voor zijn verantwoordelijkheid voor zijn directe omgeving. Binnen de type 3 en 4 processen hebben Beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering gemeenschappelijk ‘het continu afstemmen van beleid, producten en processen op de ontwikkelingen in de samenleving door een interactieve stijl van communiceren’. Het College geeft hier uitvoering aan: → door het hanteren van de door de raad vastgestelde sturing van het beleidsproces waarin rollen, processen en stuurinformatie van de beleidscyclus zijn uitgewerkt; → via interactieve beleidsvorming met bijbehorende communicatiestijlen → met behulp van een organisatiestructuur en –besturing die zijn ingericht om marktsignalen effectief en efficiënt om te zetten in prestaties → via productbeschrijvingen → via procesbeschrijvingen 6.6.c Taakverdeling Voor de opbouw van de organisatie is gekozen voor een clustering van gelijk gerichte processen. Er is een onderscheid gemaakt tussen processen gericht op een individuele vraag, gericht op een collectieve vraag, bedrijfsondersteunende processen, alsmede beleids en ontwikkelingsprocessen. Een en ander is tot uitdrukking gebracht in de hoofdindeling van de organisatie. Dit onderscheid neemt evenwel niet weg dat er overlappen voor komen. In het werkgebied van de collectieve vraag komen ook individuele vragen voor. In deze gevallen nemen teams taken van elkaar over, c.q. ondersteunen. Voorbeeld: de collectieve vraag huisvuilinzameling wordt uitgevoerd door het team Buitendienst. Individuele vragen over een container die niet is leeggemaakt, worden in ontvangst genomen door het KCC, dat individuele vraag behartigt en doorspeelt naar de Buitendienst. 6.6.d Beheersen en bijsturen Management van processen vraagt tevens om hulpmiddelen om te beheersen en bij te sturen. De teammanager wordt tijdens de uitvoering door middel van een dashboard geïnformeerd over een aantal operationele, op bedrijfsvoering gerichte indicatoren. Hiermee kan hij in één oogopslag zien of hij op koers zit. Het dashboard bevat ondermeer informatie over de financiën, de organisatie en de zaakafhandeling. Voor de publieksgerichte teams worden specifieke indicatoren opgenomen zoals bezoekersaantallen, wachttijden en afhandeltijden. De teamrapportages worden geaggregeerd op organisatieniveau en gebruikt ten behoeve van rapportage richting college.

6.7.

Communicatie

Communicatie en overleg zijn zeer fundamentele afstemmingsinstrumenten om te zorgen dat informatiestromen op een juiste manier verlopen en daarmee de processen op de juiste wijze ondersteunen. De externe gerichtheid die we nastreven veronderstelt niet alleen een open communicatie met de maatschappelijke omgeving, doch eveneens intern tussen de verschillende geledingen binnen de organisatie. Gezamenlijk zijn wij verantwoordelijk voor het zorgvuldig en begrijpelijk communiceren. 6.7.a Communicatie De andere manier van werken zoals hiervoor beschreven vergt een andere manier van communiceren. De in Peel en Maas geïntroduceerde nieuwe manier van kijken naar de maatschappij en naar de burger als onderdeel van de gemeenschap, leidt ook binnen de organisatie tot een cultuurverandering. Deze verandering, gekoppeld aan de ontwikkelingsfasen vanuit de verschillende dimensies van het INK-managementmodel, heeft het besef opgeleverd dat verschillende vormen van communicatie noodzakelijk zijn. De benadering van de burger in een activiteitengeoriënteerde fase of een type 4 proces geeft een contrast te zien met de benadering van de burger in een ketengeoriënteerde fase of een type 2 proces. Verschillende benaderingen vragen om verschillende communicatietechnieken. Vanuit de logische niveau geredeneerd, betekent de overtuiging dat verschillende vormen van communicatie noodzakelijk zijn, al dat op een andere manier met die burger wordt omgegaan. Pas als deze overtuiging breed wordt gedragen is de basis aanwezig om die onderscheidende gemeente te worden die we willen zijn Hier ligt ook weer een belangrijke taak weggelegd voor de leidinggevenden. Zij moeten de medewerker attenderen op de verschillen. Zij moeten hun ondersteunen bij het vinden van de juiste benadering en het hanteren van de juiste communicatie. Toepassing van het principe “doen is leren” zal hierbij bijdragen tot het versnelling van het proces. 6.7.b Werkoverleg Vanuit het uitgangspunt zo weinig mogelijk regels, wordt zo min mogelijk voorgeschreven over hoe en wanneer overleg wordt gevoerd. Er zijn echter enkele overlegvormen van speciaal belang. Deze worden expliciet genoemd. Managementteam Het Managementteam heeft steeds meer een eigen identiteit gekregen binnen onze organisatie. De hoofdtaak is het richten van de organisatie op de geformuleerde taakstelling, het formuleren van patroon-doorbrekende kaderstelling en het optimaal laten functioneren van de ambtelijke organisatie. Bedrijfsvoeringsonderwerpen vormen dan ook de belangrijkste onderwerpen van de agenda van het Managementteam. Voorstellen die de bedrijfsvoering betreffen worden eerst in het Managementteam behandeld, voordat ze het college worden aangeboden. In de kaderstellende documenten rond de bedrijfsvoering, kan het college voor de nadere uitwerking mandaat verlenen aan het Managementteam. Ondersteuning hierbij vindt plaats via de concerncontroller voor wat betreft de controlling en via adviezen van het team Advies en Control. De leden van het managementteam zijn de gemeentesecretaris en de afdelingshoofden, bijgestaan door de directie-secretaris. Afdelingsstaf De hoofdtaak van de afdelingsstaf is het specificeren van de taakstelling van de afdeling en het effectief en efficiënt inzetten van de beschikbare middelen op de taakstelling. Tot de afdelingsstaf behoort het afdelinghoofd en de teammanagers van de afdeling.


Pagina 28

Teamoverleg Teams hebben een hoeveelheid taken en een bepaalde hoeveelheid middelen om deze te realiseren. Zij hebben vervolgens zelf de verantwoordelijkheid om deze zo te plannen dat het gestelde doel wordt bereikt. Teamoverleg is een hulpmiddel bij het organiseren van het werk. Het biedt de mogelijkheid voor het verdelen van de werkzaamheden en de onderlinge afstemming. Daarnaast is teamoverleg het medium voor de uitwisseling van informatie over wijzigingen in de regelgeving of de gewijzigde klantvraag. Teamoverleg moet dus zorgen dat het team bij de tijd blijft functioneren. Breed MT Los van deze overlegstructuur is er een periodiek overleg ingevoerd tussen alle leidinggevenden van Peel en Maas, het zogenaamd Breed-MT. Deelnemers zijn de secretaris/directeur, de afdelingshoofden en de teammanagers, bijgestaan door de directiesecretaris. Doelstelling van dit overleg is het bespreken van de organisatieontwikkeling, afstemming van gezamenlijke onderwerpen en collectieve informatieverstrekking. Daarnaast biedt dit overleg een basis om te werken met intervisie. Ook hiermee wordt invulling gegeven aan de lerende organisatie. Binnen de verschillende overlegvormen vinden informatiestromen in twee richtingen plaats volgens het zogenaamde linking-pin-model. Dit houdt in dat een voorzitter van een “lagerwerkoverleg” lid is van een “hoger-werkoverleg” en dus de nodige informatie kan verstrekken. Een en ander is als volgt schematisch weer te geven:

Voor het overige is de medewerker zelf verantwoordelijk voor het voeren van het noodzakelijke overleg, zowel intern met collega’s als extern met betrokken partijen. Hierin wordt hij gefaciliteerd door middel van vergader- en projectruimten, cockpits en de zogenaamde huiskamers. Deze zijn in het gemeentehuis gerealiseerd vanuit het innovatieve kantoorconcept vanuit de filosofie van Een Nieuwe manier van Werken.

6.8.

De benadering van Burgers en Partners

De waardering door burgers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening hierover? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten? 6.8.a

Dienstverlening

Verbetering van de dienstverlening is een van de belangrijkste motieven geweest om te fuseren. Bovendien is excellente dienstverlening benoemd als speerpunt voor de gemeente Peel en Maas. Vandaar dat dienstverlening veelal impliciet aandacht krijgt in beleid, deregulering, houding en gedrag, digitalisering, communicatie en dergelijke. Getracht wordt de dienstverlening naar een hoger plan te brengen. Als doelen zijn (voorlopig) gekozen: • Verbeteren van de algemene dienstverlening: Dit betekent vooral dat de gemeente veel aandacht besteedt aan het laten doordringen van de principes van zelfsturing in alle haarvaten van de bestuurlijke en ambtelijke organisatie. Het betreft iedereen die betrokken is bij concrete dienstverlening aan klanten (burgers, bedrijven en instellingen); • Verbeteren van de elektronische dienstverlening: Het doel is om alle gemeentelijke diensten en producten met volledige transactionele dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen (indien juridisch en technisch mogelijk) via internet aan te bieden. De ambtelijke medewerkers moeten hiervoor worden toegerust en veel automatiseringssystemen zullen (op termijn) worden vervangen door open en meer generieke systemen. Analoge documenten worden digitaal en alle werkprocessen worden opnieuw logistiek ingericht, gedigitaliseerd en geautomatiseerd. De ambitie van het realiseren van klantgestuurde dienstverlening gaat volgens de kaderstelling dienstverlening verder dan klantvriendelijkheid of klantgerichtheid. Dit is als volgt verwoord: “wees als gemeente bereid standaardoplossingen los te laten om binnen wettelijke en efficiencygrenzen tot effectieve resultaten voor de klant te komen”. Aldus is een vertaling gemaakt van het principe van zelfsturing naar de gemeentelijke dienstverlening: de dienstverlening heeft “zoveel mogelijk als uitgangspunt eigen verantwoordelijkheid en selfservice”. Dit komt vooral tot uiting in de houding van medewerkers. Bij dienstverlening staat voorop dat de medewerker de burger helpt om zelf de eigen verantwoordelijkheid te nemen, gebruik te maken van eigen capaciteiten en mogelijkheden en de regie over het eigen leven en de leefomgeving in handen te nemen. Als die klant dan komt (of dit nu een burger, bedrijf of maatschappelijk organisatie is), wordt van hen verwacht dat zij zich verplaatsen in de situatie van de klant en zijn/ haar mogelijkheden en potenties (h)erkennen, zodat de beste oplossing voor de situatie van de klant wordt gevonden. De kaderstelling dienstverlening schetst de daarbij behorende houding aan de hand van de vraag “wat kan ik voor u doen?”. Periodiek worden er klanttevredenheidsonderzoeken en benchmarks rond de dienst verlening gehouden. De hiermee ontvangen informatie wordt ingezet om de dienstverlening op een hoger plan te brengen.


Pagina 30

6.8.b Servicenormen Een betrouwbare overheid betekent dat je als overheid transparant moet zijn over de service die je verleent. Voor de meeste veel voorkomende diensten/producten hebben we servicenormen opgesteld. Zo weten inwoners, ondernemers, verenigingen en instellingen precies wat ze van ons kunnen en mogen verwachten. Ook voor de interne bedrijfsvoering en sturing van processen/productie is het van belang servicenormen te genereren en te monitoren (koppeling van servicenormen als indicator aan producten) Servicenormen zijn nooit af. Continue zal er gewerkt worden om afhandeltijden te verkorten en om diensten via meerdere kanalen aan te bieden c.q. toegankelijk te maken. Iedereen mag inzicht hebben in wat de klant van ons mag en kan verwachten.


Pagina 31

7. Samenvatting Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net zoals het werken aan de conditie van de organisatie. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van de organisatie. Met de inrichting van de besturing van onze organisatie zijn we er nog niet. Om onze ambitie te kunnen realiseren is een organisatie met kwaliteiten nodig. Kwaliteiten die permanent worden bijgesteld om in de behoeften van onze klanten te voorzien. Om ons in staat te stellen permanent in te spelen in de gewijzigde situatie om ons heen. Dit vergt een vorm van integrale kwaliteitszorg. Een cultuur die breekt met traditie, die mensen inspireert om nieuwe, innoverende methodes te gebruiken. Het ultieme doel is om een product/dienst te realiseren waarbij sprake is van een echte toegevoegde waarde voor de klant. Dit kan enkel bereikt worden wanneer we onszelf kunnen motiveren, controle hebben en de technologie in ons voordeel gebruiken. Deze manier van werken moet geïmplementeerd worden door de hele organisatie zodat alle systemen, methodes en relaties efficiënt kunnen werken. De relatie tussen het management en het personeel moet meer zijn dan een gewoon contract. Zo werkt iedereen met hart en ziel aan de verbetering van de methodes en technieken met als doel de klant tevreden te stellen. Om aan de vraag van de externe klant te kunnen voldoen, en om hetzelfde niveau van genoegen te kunnen behouden gedurende een langere periode, is het belangrijk om te garanderen dat de ‘interne’ klant tevreden is en goed kan presteren. Aangename arbeidsomstandigheden, de nodige kennis en werktuigen aan onze werknemers geven is een eerste vereiste om kwaliteit te leveren en dus om aan de wensen van alle klanten – interne en externe – te voldoen. Volgens het principe van de gehanteerde logische niveaus ontstaat de dynamiek in systemen op het niveau van Overtuiging en op het niveau van Visie. Het werkt vervolgens door op alle onderliggende logische niveaus. Behoeften om te veranderen kunnen zich op alle niveaus afspelen, echter die op de hogere niveaus spelen een grotere rol. Interventies in organisaties vinden bijna altijd alleen op de lagere logische niveaus plaats. We herstructureren, we herontwerpen het productieproces, we voegen afdelingen samen of splitsen ze juist. Ingrepen op het niveau van Gedrag. Dat kan effecten hebben op het naastliggende hogere niveau. Bepaalde vermogens zullen meer of juist minder tot hun recht komen, maar verder strekt de impact zelden. Zeker, het zal effecten hebben op de naastliggende niveaus, met name op het lagere niveau van de output. Maar effecten op het hogere niveau van Overtuiging zijn er wel, maar ongepland, toevallig of als positief of negatief bijeffect. Als we met de dynamiek in organisaties aan de slag gaan dan moeten we dus werken op het niveau van overtuiging, dan zal dat grote impact hebben op de lagere niveaus van vaardigheden en gedrag. Het opsporen van de dynamiek en die ombuigen tot een positieve, versterkende dynamiek levert dus een krachtige hefboom op in de praktijk. Hetzelfde effect doet zich voor in de relatie met onze netwerkpartners. Als we met deze in gesprek komen op het niveau van Overtuiging of Visie, ontstaat er een natuurlijk veranderproces, waar beide partijen profijt van hebben..


Pagina 32

Bijlagen Het model van de logische niveaus Het model van de logische niveaus is ontwikkeld door de antropoloog Gregory Bateson. In de Unified Field Theory ontwikkelde Robert Dilts de logische niveaus van leren van Bateson verder uit. Het model van de logische niveaus heeft zes niveaus die allen van belang zijn als het om gedragsverandering en leren gaat (bewust en vooral onbewust). Het model gaat ervan uit dat zaken op elk niveau doorwerken op de onderliggende niveaus. Zowel versterkend als beperkend. Soms kunnen veranderingen op lagere niveaus ook invloed hebben op hoger liggende niveaus. Om een belemmerende overtuiging afdoende te verhelpen, zal men moeten werken aan de overtuiging op het betreffende niveau of daarboven. De zes niveaus zijn: 1. Zingeving (of spiritualiteit) (de Visie) 2. Identiteit (de Missie) 3. Overtuiging 4. Vermogens/Vaardigheden 5. Gedrag 6. Omgeving De logische niveaus helpen om doelen te bereiken en gewenste veranderingen te formuleren. Elk niveau is psychologisch meer bevattend en impactvol. Het model maakt mensen bewust van wat hij doet, wat hij kan, wat hij wil en wie hij is. Het principe van de gehanteerde logische niveaus luidt: • Iets veranderen op een hoger niveau heeft altijd een benedenwaarts effect en veroorzaakt verandering op de lagere niveaus. • Verandering op lagere niveaus kan, maar hoeft niet noodzakelijkerwijs de hogere niveaus te beïnvloeden. • Veranderingen op hogere niveaus vragen meer energie, maar zijn wel effectiever dan ingrepen op lagere niveaus die makkelijker gaan, maar minder impact hebben. De dynamiek in systemen ontstaat dus op het niveau van Overtuiging of hoger en werkt uiteraard door op alle onderliggende logische niveaus. Behoeften om te veranderen kunnen zich op alle niveaus afspelen, echter die op de hogere niveaus spelen een grotere rol.


Pagina 33

Het INK management model Het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering met behulp van het INK-managementmodel. Dit model wordt inmiddels door het management van honderden bedrijven, instellingen en overheidsorganisaties in Nederland gebruikt; zowel in grote bedrijven als in MKB en zowel in profit als in non-profit omgevingen. Het INK is in 1991 opgericht op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken. Het INK-managementmodel met de negen aandachtsgebieden:

Het INK-managementmodel is een allesomvattend kader voor de bedrijfsvoering. De tien aandachtsgebieden geven het management houvast en overzicht. Resultaten meten gebeurt aan de rechterkant van het model, vanuit het perspectief van vier groepen belanghebbenden. De activiteiten van de organisatie zijn vervat in vijf aandachtsgebieden aan de linkerzijde. De terugkoppeling in het blok 'Verbeteren en vernieuwen' en het concept van vijf ontwikkelingsfasen, geven sturing aan het proces van continue verbetering. Aandachtsgebied – organisatie In deze 5 organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. 1. Leiderschap De manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: De transparante visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling; De structuur en gezonde bedrijfscultuur van de onderneming om de visie te kunnen realiseren; Welke ondersteuning worden verleend, de daadkracht van de leiding en hoe geven deze op alle niveaus het goede voorbeeld. 2. Strategie en beleid De manier waarop de onderneming haar missie, doelstellingen en visie implementeert door een voor alle betrokkene uitgewerkte strategie en vertaling naar concreet beleid, plannen en budget. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop deze intern en extern wordt gecommuniceerd. 3. Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut. Mensen vormen mede het kapitaal van een onderneming. Hierbij spelen een rol: - Het personeelsbeleid; - De investering in kennis en vaardigheden van medewerkers; - De waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers; - De zorg voor het welzijn van medewerkers. 4. Management van middelen De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten worden aangewend om activiteiten van de onderneming


Pagina 34

efficiënt en effectief uit te voeren. Ook valt hier onder de manier waarop wordt samengewerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.

5. Management van processen De manier waarop de onderneming vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen. Aandachtsgebieden – resultaat In deze 4 resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt geregistreerd wat feitelijk is gerealiseerd. 1. Klanten en leveranciers De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming. Daarom is het nodig te weten hoe zij uw producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Waarom maakt men wel/niet van de diensten gebruikt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? Inzicht in voorkeuren, trends en gedrag zijn belangrijk, net als een goede samenwerking met zowel klanten als leveranciers. 2. Medewerkers Tevreden medewerkers leggen de basis voor een goed resultaat. De organisatie moet ook, en niet louter materieel in hun behoeften voorzien. Het gaat om persoonlijke ontwikkeling, uitdagend werk, motivatie en de invloed op werkprocessen en de ontwikkeling van de organisatie. Hoe denken medewerkers (waardring) over hun bedrijf? Wat voor een onderneming wilt u zijn voor uw medewerkers en maakt u dat ook waar? 3. Maatschappij De omgeving kijkt mee over de schouder. De raakvlakken zijn divers. Met overheden, belangengroepen of omwonenden. Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de onderneming om naast haar primaire taken rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan het onderwijs een rol. 4. Bestuur en financiers Financiële maatstaven wegen zwaar: omzet, winst en marges. Maar ook kritische procesgegevens zijn belangrijk: doorlooptijd, verspilling, kwaliteit van het management en realisatie van strategische doelen. Hoe waarderen het bestuur en de financiers de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen en wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren? Aandachtsgebied - verbeteren en vernieuwen De koppeling, feedback, verbeteren en vernieuwen De koppeling tussen resultaat en organisatie is onmiskenbaar. Feedback geeft aan dat de organisatie leert van de uitkomsten en dat verbeteringen in gang worden gezet. Uitblinken is een continu proces. Wie zichzelf regelmatig een spiegel voorhoudt, ontdekt dat verbeteren en vernieuwen doorlopend om aandacht vragen. Dat leidt dan tot duidelijke en krachtige acties op één of meer fronten. De vier uitgangspunten voor het INK-managementmodel 1. Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid Het INK-managementmodel bestaat uit negen aandachtsgebieden, die de enorme variatie in de bedrijfsvoering organisaties samenvatten. Het model maakt onderscheid tussen de wijze waarop een organisatie functioneert en wat de resultaten hiervan zijn. Anderzijds toont het model ook de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden. De praktijkgerichtheid betekent ook dat zelfwerkzaamheid door het management het uitgangspunt bij het ontwerp is geweest.

2. De vijf ontwikkelingsfasen van een onderneming Geen enkele onderneming en geen enkel bedrijfsonderdeel is hetzelfde. Producten, markten, diensten, leiderschap, omvang, historie en eigendomsverhoudingen, zijn bepalend voor de manier waarop de huidige besturing en bedrijfsvoering zijn ingericht en welke eisen in de toekomst worden gesteld. Leren verbeteren is een lange weg en er is behoefte aan mijlpalen. Er zijn vijf fasen Besturingsmodel gemeente Peel en Maas

Pagina 35

gedefinieerd die doorlopen moeten worden om een excellente onderneming te worden en die van fase I naar fase V een steeds complexere vorm van bedrijfsvoering laten zien: Fase I: Activiteit georiënteerd In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn, probeert de onderneming deze te verhelpen. Fase II: Proces georiënteerd De primaire processen worden beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Fase III: Systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid dat erop is gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Keten georiënteerd Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V: Transformatie georiënteerd De strategie is erop gericht in de markten waarin men opereert tot de top te behoren. Op basis van een lange-termijnvisie worden tijdig de bakens verzet om activiteiten in nieuwe markten op te starten, bedrijfsonderdelen met een lagere, toegevoegde waarde af te stoten en de inrichting van de onderneming aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen.

3. De dynamiek in organisaties Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. In het INK-managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-Do-Check-Act-cirkel' van dr. W. Edwards Deming: De Plan-Do-Check-Act cyclus wordt gehanteerd om de organisatie te besturen en te ontwikkelen. De dynamiek in organisaties wordt beschreven zowel vanuit de PDCA-cyclus, als vanuit de begrippen Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren, die de meer zachte kant van de ontwikkeling van de organisatie weergeven. Deze aanvullingen op de PDCA-cyclus worden ingevlochten in de aandachtsgebieden van het INK management model. Strekking is niet het PDCA-denken te verlaten, maar dit aan te vullen met de ‘emotionele’ dynamiek in de organisatie. De kunst is te balanceren tussen PDCA en deze begrippen. 4. Focus op excellentie Tien jaar ervaring met het toepassen van het EFQM- respectievelijk INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van een excellente organisatie. Excellente organisaties worden gekenmerkt door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking. In het INK model wordt elk van de 9 criteria uitgewerkt in kenmerken van 5 onderscheiden ontwikkelfases. Voor elk resultaatgebied zijn instrumenten ontwikkeld waarmee bepaald kan worden in welke ontwikkelfase het resultaatgebied zich bevindt en waarmee later opnieuw bekeken kan worden of daarin veranderingen optreden (monitoring). Besturingsmodel gemeente Peel en Maas

Pagina 36

Besturingsmodel Vastgesteld door het college van Burgemeester en Wethouders op 30 november 2010

Recommend Documents