Besturingsmodel Tiwos

Besturingsmodel Tiwos

Tilburg, januari 2007

I

n

h

o

u

d

s

o

p

g

a

v

e

Pagina 1

Aanleiding en doel actualisatie besturingsmodel

3

2

Inleiding besturingsmodel

4

3

Missie, visie, strategische doelstellingen, resultaatgebieden 3.1 Missie 3.2 Visie 3.3 Strategische doelen en resultaatgebieden 3.4 Organisatieprincipes (= programma van eisen voor besturingsmodel)

5 5 6 6 7

4

Structuur, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 11 4.1 Organisatiestructuur 11 4.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden topstructuur 12 4.3 Resultaatgebieden, taken en verantwoordelijkheden van de afdelingen13

5

Beleid-, planning- en controlcyclus

18

6

Communicatie- en informatiestructuur

18

Planning & Control cyclus

1

Aanleiding en doel actualisatie besturingsmodel

Tiwos is gestart met een organisatie-veranderingstraject. De belangrijkste thema’s zijn: een meer centrale aansturing van de primaire processen binnen de organisatie, vereenvoudiging van de besluitvorming, het meer bij de professionals in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Aan KOCK is gevraagd vanuit dit veranderperspectief, het bestaande besturingsmodel tegen het licht te houden. Het geactualiseerde besturingsmodel moet duidelijk, compact en goed communiceerbaar zijn richting de organisatie. Voor het opstellen van het geactualiseerde besturingsmodel zijn de volgende bronnen gebruikt: Statuten van de Stichting Tiwos, Tilburgse Woonstichting, 23 december 2003 Directiestatuut Tiwos, Tilburgse Woonstichting, maart 2003 Besturingsmodel Tiwos, versie 21 januari 2004 Minimale toets besturingsmodel Tiwos, KOCK oktober 2005 Het Verandertraject (Tiwos – Top), 27 oktober 2005 Huidige planning en controlcyclus Tiwos


Inleiding besturingsmodel Visie besturingsmodel Het besturingsmodel bestaat uit de volgende aandachtsgebieden (zie figuur 1): a. missie, visie, doelstellingen, resultaatgebieden b. topstructuur c. resultaatgebieden, taken en verantwoordelijkheidsverdeling d. beleidscyclus, planning en control e. communicatie en informatiestructuur

Topstructuur

Verantwoordelijkheids verdeling

Missie, visie, doelstellingen, resultaatgebied en Beleidscyclus,

Communicatie

planning & control

en informatiestructuur

Figuur 1. Besturingsmodel Deze aandachtsgebieden hangen nauw met elkaar samen en zijn op een coherente wijze op elkaar afgestemd. Het besturingsmodel is een hulpmiddel om de organisatie ‘op koers’ te houden in het licht van de geformuleerde doelstellingen en strategie. Per aandachtsgebied wordt kort aangegeven wat er onder wordt verstaan. Missie, visie, strategische doelstellingen, resultaatgebieden (het ‘wat’) bepalen van abstract naar concreet, wat de organisatie wil zijn en wil bereiken. Tiwos heeft dit uitgewerkt met behulp van de Balanced Score Card. De resultaatgebieden waarop de visie, missie en strategische doelstellingen zichtbaar en tastbaar worden gemaakt, zijn: leefbare buurt, klant centraal, vastgoedbeheer, organisatie, financiën en samenwerking. De (top)structuur (het ‘wie’) geeft de functieopbouw van de organisatie weer in de vorm van een organogram. De verantwoordelijkheidsverdeling (het ‘waarvoor’), geeft aan wie van de functionarissen waarvoor verantwoordelijk zijn. De beleidscyclus en planning & control (het ‘wanneer’), geeft aan wat de hiërarchie en volgordelijkheid in de beleidontwikkeling, uitvoering, evaluatie en bijstelling is. De communicatie- & informatiestructuur (het ‘hoe’) geeft aan wie elkaar informeren en hoe de afstemming plaatsvindt.


2

Missie, visie, strategische doelstellingen, resultaatgebieden

2.1

Missie

De missie van Tiwos geeft de richting voor het besturingsmodel. Er wordt een externe en een interne missie onderscheiden. Externe missie: “Wij bieden wonen naar wens tegen een prijs naar maat. De woonopvattingen van onze klant zijn uitgangspunt. In onze dienstverlening tonen wij respect voor de eigenheid en eigen verantwoordelijkheid van onze klanten, wij stellen hen in staat keuzes te maken. Wij handelen kwaliteits- en milieubewust en staan open voor veranderingen. Wij zorgen voor goede woningen in leefbare buurten. We nemen initiatieven, en maken verbinding met andere partijen die werken aan verbetering van buurten en wijken en het wonen voor mensen met een kwetsbare positie op de woningmarkt.” Interne missie: “Wij werken collegiaal samen aan de missie van Tiwos. We komen onze afspraken na en informeren elkaar zo goed mogelijk. We werken op basis van vertrouwen. Wij tonen respect voor de eigenheid en eigen verantwoordelijkheid van onze collega’s. Wij stellen hen in staat prettig te werken. Wij zijn verantwoordelijk voor ons werk en zijn betrokken bij dat van anderen. Leidinggevenden coachen ons. Ze zijn duidelijk in beleid, procedures en antwoorden. We zijn proactief en nemen initiatief. Voor bijzondere situaties kiezen we voor een bijzondere aanpak.” De missie van Tiwos bepaalt de doelen die we stellen, de resultaatgebieden waarop we actief zijn en de organisatieprincipes die worden gehanteerd.


2.2

Visie (werkdefinitie ten behoeve van het ondernemingsplan)

In delen van de stad is sprake van toenemende verarming en intolerantie. Dit treft vooral kwetsbare groepen in onze samenleving. Het is nodig om daar iets aan te doen door mensen te helpen (zelfstandig) hun woon- en leefsituatie te verbeteren. In de toekomst ligt de toegevoegde waarde van woningcorporaties aan de maatschappij, daarom nog sterker dan voorheen in het nemen van verantwoordelijkheid voor de leefbaarheid van woonbuurten en de positie van kwetsbare groepen op de woningmarkt. Dat kan alleen een duurzaam effect krijgen als dat samen met andere partijen zoals de gemeente, maatschappelijke instellingen en bewonersorganisaties gestalte krijgt en als woningcorporaties zelf initiatieven nemen die in het belang zijn van de stad. 2.3

Strategische doelen en resultaatgebieden

Klant centraal Tevredenheid klant over dienstverlening en woning Keuzemogelijkheden Betaalbaarheid In contact met klanten van Tiwos Leefbare Buurt Kwaliteit woonomgeving: schoon, heel en veilig Sociale cohesie en prettig samenleven Doorstroommogelijkheden in buurt (meerdere typen woningen binnen buurten)

Vastgoedbeheer Kwaliteit van de woningen Diversiteit van aanbod Verversing van de voorraad Duurzaam beheer Organisatie Professionaliteit en taakvolwassenheid voorop Tevreden en gemotiveerde medewerkers Voldoende faciliteiten en ondersteuning tbv uitvoering werkzaamheden Innovatie en ontwikkeling

Financiën Financierbaarheid investeringen Voldoende vet op de botten (solvabiliteit) om tegenvallers op te vangen

Samenwerking In contact met belanghouders (onder andere huurdersorganisaties, overige klantgroepen en organisaties maatschappelijk middenveld) Overleg en samenwerking met collega corporaties en gemeente Breed relatienetwerk


2.4

Organisatieprincipes (= programma van eisen voor besturingsmodel)

Vanuit de missie en de geformuleerde strategische doelen is het programma van eisen ten aanzien van de prestaties van de organisatie: 1. Leveren van kwalitatief goede diensten en producten aan individuele en collectieve klanten. 2. Leveren van maatwerk aan het wonen en de leefbaarheid in buurten en wijken. 3. Een professionele, klantgerichte organisatie zijn. 4. Een lerende/ontwikkelingsgerichte organisatie zijn. 5. Een doelmatige bedrijfsvoering. Vanuit de missie en de geformuleerde strategische doelen is het programma van eisen ten aanzien van de inrichting van de organisatie: 6. Een duidelijke functionele en gebiedsgerichte verdeling van verantwoordelijkheden in de organisatie. 7. Resultaatverantwoordelijkheid op basis van afdelingsplannen en buurtplannen. 8. Een coachende manier van leidinggeven aan medewerkers. 9. Handelings- en beslisruimte voor vaardige medewerkers. Op basis van dit programma van eisen ontstaat het volgende organisatiemodel: Raad van Toezicht

Directie/Bestuur

Management Team

Afdeling Beleid & Communicatie

Afdeling Bedrijfsbeheer Midden Kader Overleg

Wij k t e ams

Woonbeheer & Wijkbeheer

Primair proces F u n c t i o n e l e

t e a m s

Figuur 2. Organisatiemodel Tiwos


De negen organisatieprincipes worden in de volgende paragrafen kort uitgewerkt. 2.4.1

Kwaliteit van de dienstverlening aan individuele en collectieve klanten

Het primair proces van Tiwos is gericht op het leveren van kwalitatief goede diensten en producten aan klanten. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen klanten met individuele behoeften en vragen, meestal zelfstandige huishoudens, en collectieve klanten die behoeften en vragen van meerdere (groepen) huishoudens bundelen, zoals buurten wijkorganisaties en instellingen. De afdeling Woonbeheer zorgt in dit kader voor de afhandeling van de individuele klantcontacten. De afdeling Wijkbeheer richt zich op de collectieve klantcontacten.

2.4.2

Maatwerk wonen en leefbaarheid in buurten en wijken

Tiwos wordt georganiseerd rondom het primair proces van de organisatie. De eerste verantwoordelijkheid voor het leveren van maatwerk aan wonen en leefbaarheid in buurten en wijken ligt bij de wijkteams. De wijkteams worden daarin gefaciliteerd en ondersteund door de professionals en specialisten van andere afdelingen en teams. 2.4.3

Professionele en klantgerichte organisatie

Professionele organisatie De eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van Tiwos ligt bij de directie/bestuur. Daarbij is sprake van een delegatie door de directie/bestuur van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de individuele managers, die integraal eindverantwoordelijk zijn voor de PIOFA functies; Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën en Algemene Zaken. De managers delegeren verantwoordelijkheden naar de leidinggevenden en professionals binnen hun teams. Binnen Tiwos worden naast het onderscheid tussen functionele en gebiedsgerichte activiteiten, stafactiviteiten onderscheiden. Functionele en gebiedsgerichte activiteiten hebben betrekking op het ontwikkelen, het beheer en de verhuur van de woningen, complexen, buurten en wijken. De stafactiviteiten zijn daar ondersteunend aan. De staf geeft inhoudelijke adviezen of ondersteuning aan de functionele en gebiedsgerichte organisatieonderdelen en onderhoudt een hoogwaardige functionele kennis en ervaring. Binnen de afdelingen Woonbeheer en Wijkbeheer zijn medewerkers geclusterd naar functionele expertise, zodat de mensen vakinhoudelijk kunnen worden aangestuurd. Binnen de afdeling Wijkbeheer is daarnaast een aantal medewerkers geclusterd naar gebiedsgerichte expertise. Vanuit deze expertise kunnen zij vakinhoudelijke mensen vanuit beide afdelingen, gebiedsgericht aansturen. Er zijn twee ondersteunende afdelingen: Beleid & communicatie richt zich op het initiëren en het gevraagd en ongevraagd geven inhoudelijke adviezen en het geven van ondersteuning aan de directie/bestuur, het MT en de organisatie. Deze ondersteuning heeft betrekking op het gebied van volkshuisvestingsbeleid, informatie & automatiseringsbeleid- en beheer, control en personeelsbeleid rondom organisatieontwikkeling.


Bedrijfsbeheer richt zich op het geven van inhoudelijke adviezen en het geven van ondersteuning aan de afdelingen, deze ondersteuning heeft betrekking op de volgende gebieden: Huur-, projecten financiële administratie, waaronder de huurincasso Bedrijfseconomische ondersteuning & financial control (AO/IC) Secretariaat Huishoudelijke dienst Post en archief Personeelsbeheer Treasury Fiscaliteiten Klantgerichte organisatie Tiwos wil klanten marktgericht opereren waarbij voortdurend de aandacht uitgaat naar productverbetering en -vernieuwing. Dit betekent niet alleen dat producten worden aangeboden met een concurrerende prijs-kwaliteitverhouding, maar het heeft ook als consequentie dat de organisatie intern zo is ingericht, dat klantcontacten worden afgehandeld met een minimum aan doorverwijzingen.

2.4.4

Lerende/ontwikkelingsgerichte organisatie

In 2006 gaat Tiwos haar beleid nader formuleren en uitvoeren. Belangrijke noties zijn: verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, empowerment van individuen en groepen, resultaatgericht werken. 2.4.5

Een doelmatige bedrijfsvoering

Op basis van de strategische doelstellingen op de zes resultaatgebieden wordt in meerjarenbeleidsplannen de inzet van middelen gepland. Dit wordt jaarlijks vertaald in een jaarplan en begroting waarvan de inhoudelijke bouwstenen afkomstig zijn uit de buurtplannen en daarop gebaseerde afdelingsplannen. Op basis van de genoemde planinstrumenten wordt systematisch nagegaan of de inzet van medewerkers en middelen doelmatig is. In een Planning & Controlcyclus is aangegeven hoe de voorbereiding, ontwikkeling en uitvoering van het beleid wordt gemonitored, geëvalueerd, en hoe bijstelling plaatsvindt. 2.4.6

Functionele én gebiedsgerichte verdeling van verantwoordelijkheden

De Tiwos organisatie is in hoofdzaak gegroepeerd rondom functies en processen (makelaardij, woonservices, leefbaarheid, vastgoedontwikkeling, automatisering, etcetera) waarbij de wijkteams zorgen voor een geïntegreerde inzet in buurten en wijken. De afdeling Beleid & Communicatie zorgt voor het structureren en integreren van de functies als het gaat om beleidsafstemming en beleidsontwikkeling. Deze afdeling absorbeert relevante ontwikkelingen binnen en buiten Tiwos en fungeert als denktank voor te ontwikkelen volkshuisvestingsbeleid. Tiwos werkt met multidisciplinaire wijkteams (matrix), waarin medewerkers van verschillende afdelingen samenwerken onder leiding van de wijkconsulent. De operationele en


hiërarchische leiding ligt bij de manager van de functionele afdeling waartoe de betreffende medewerker behoort. 2.4.7

Resultaatverantwoordelijkheid op basis van buurtplannen en afdelingsplannen

Sturen op basis van resultaten betekent dat de directie/bestuur met iedere manager concrete en meetbare afspraken maakt ten aanzien van de kwaliteit en kwantiteit van de door de afdeling en het wijkteam op te leveren producten, de beschikbare middelen en de te realiseren tijdsplanning. Deze afspraken worden in buurtplannen en afdelingsplannen verwoord. Dit betekent enerzijds -binnen de gestelde (beleids)kaders- een maximale vrijheid voor de managers om te bepalen hoe het resultaat wordt bereikt en anderzijds dat de directie/bestuur vanuit zijn verantwoordelijkheid, aangeeft welke informatie moet worden gegenereerd door de managers, om over mensen en middelen te kunnen beschikken. De gemaakte afspraken helpen de manager een vertaling te maken naar de verwachtingen en doelstellingen van de leidinggevenden en individuele medewerkers binnen de afdeling. De drie stuurmiddelen die de leidinggevende in onderlinge samenhang benut om individuele medewerkers en teams resultaatgericht te laten werken, zijn: normeren, faciliteren en coachen. 3.4.8

Buurtgerichte resultaatverantwoordelijkheid

Tiwos werkt buurtgericht. Sturen op basis van resultaten ten aanzien van de buurt betekent dat de manager Wijkbeheer met elk wijkteam afspraken maakt ten aanzien van te behalen doelstellingen in de buurt. Hiervoor wordt per buurt een buurtplan opgesteld. In dit plan worden concrete en meetbare afspraken vastgelegd ten aanzien van de kwaliteit en kwantiteit van de in de buurt op te leveren producten, de beschikbare middelen en de te realiseren tijdsplanning. 3.4.8 Een coachende manier van leidinggeven aan medewerkers De managers sturen de afdelingen aan. Subafdelingen waarin het werk sterk getypeerd wordt door kortcyclische processen dawel veel ‘bulkwerk’ kunnen een leidinggevende hebben. Management en leidinggevenden maken jaarlijks afspraken met medewerkers over de door hen te behalen resultaten en over hun ontwikkeling als professional. Dit vormt het uitgangspunt voor het coachen en begeleiden van medewerkers, het coördineren van werkzaamheden op teamniveau en het ondersteunen van medewerkers bij het uitvoeren van hun werk.

3.4.9

Handelings- en beslisruimte voor vaardige medewerkers

Tiwos legt de resultaatverantwoordelijkheid op het niveau van afdeling en wijkteams en vindt belangrijk dat daarbinnen ruimte is voor persoonlijke prestatie-afspraken (in plaats van instructies) met vaardige medewerkers. Tiwos streeft naar een balans tussen individuele flexibiliteit in de functie-uitvoering en duidelijke afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.


3

Structuur, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

3.1

Organisatiestructuur

Het organisatieschema van Tiwos ziet er als volgt uit: Raad van Toezicht TIWOS

MT Directeur-bestuurder Woonbeheer &

Directie - Bestuur

Wijkbeheer

Directeur-bestuurder Bedrijfsbeheer, Beleid,Communicati e

Manager Woonbeheer

Manager Wijkbeheer

Manager Beleid &

Manager

communicatie

Bedrijfsbeheer


Verantwoordelijkheden en bevoegdheden topstructuur 3.1.1

Taken en verantwoordelijkheden Raad van Toezicht

Tiwos is een stichting. Een Raad van Toezicht oefent het toezicht uit op de organisatie. De Raad van Toezicht (RvT) richt zich, conform wetgeving en het BBSH bij de vervulling van zijn taak op het belang van de corporatie. De leden van de RvT zijn daarom onafhankelijk en opereren in alle vrijheid en onafhankelijkheid, zonder last of ruggespraak. De RvT fungeert als een college met gezamenlijke verantwoordelijkheid. In hoofdlijnen heeft de RvT de volgende verantwoordelijkheden: 1. Het houden van toezicht op de directie/bestuur en algemene zaken binnen de stichting. 2. Het geven van advies. 3. Het goedkeuren van: • de jaarstukken en de begroting • een voorstel tot wijziging statuten of reglementen • een voorstel tot ontbinding van de stichting of wijziging van rechtsvorm • een voorstel tot het aangaan van een fusie door de stichting • het deelnemen in andere rechtspersonen, • het beleid van de stichting op hoofdlijnen • het aanvragen van surseance van betaling of faillissement. 3.1.2

Taken en verantwoordelijkheden directie/bestuur

De directie/bestuur draagt de eindverantwoordelijkheid voor de organisatie en het beleid. De directie/bestuur legt rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De directie/bestuur bestaat uit twee directeur-bestuurders waarbij de Raad van Toezicht één van hen als voorzitter aanwijst. Besluitvorming geschiedt bij meerderheid van stemmen. Bij staken van de stemmen beslist de Raad van Toezicht. De taken en verantwoordelijkheden voor het ‘primair proces’ (woon- én wijkbeheer) en het ‘secundair proces’ (bedrijfsbeheer en Beleid & communicatie) zijn gescheiden. Eén directeurbestuurder is verantwoordelijk voor en bevoegd om het ‘primair proces’ aan te sturen, de ander om het ‘secundair proces’ aan te sturen. De directie/bestuur richt zich primair op het inhoudelijk richting geven aan het beleid van de organisatie, externe vertegenwoordiging, en het scheppen van kaders en randvoorwaarden voor de organisatie om doelen te bereiken. Daarnaast kan de directie/bestuur belast zijn met een aantal specifieke taken binnen de organisatie. De directeur/bestuurder verantwoordelijk voor Bedrijfsbeheer, Beleid & communicatie, heeft de volgende taken binnen de directie/bestuur: 1. Voorzitterschap Tiwos Holding b.v. 2. Vertegenwoordiging Tiwos in Aedes, VROM, Gemeente, Zorg (organisatorisch), OTC, Triborgh, Symfonie. 3. Leidinggeven aan de managers van de stafafdelingen Bedrijfsbeheer en Beleid & communicatie. 4. Verkoop bestaand bezit en nieuwbouw.


5. Aankopen van bestaande woningen en bedrijfspanden1. De directeur/bestuurder verantwoordelijk voor Woonbeheer en Wijkbeheer heeft de volgende taken binnen de directie/bestuur: 1. Voorzitterschap van de directie/bestuur en het managementteam. 2. Vertegenwoordiging Tiwos in Overleg Tilburgse Corporaties (OTC), Triborgh (projecten), Provincie, Gemeente, Zorg (projecten). 3. Leiding geven aan de managers van de afdelingen Woonbeheer en Wijkbeheer. 4. Beleidsmatige keuzes met betrekking tot de ontwikkeling van nieuwbouwprojecten en revitaliseringsprojecten tot en met de aanbesteding.2 3.1.3

Taken en verantwoordelijkheden van het Managementteam

Een centrale plaats in de besturing van Tiwos heeft het Managementteam (MT) dat bestaat uit de leden van de directie/bestuur en het management dat wordt gevormd door de manager Wijkbeheer, de manager Woonbeheer, de manager Beleid & Communicatie en de manager Bedrijfsbeheer. In het MT overlegt de directie/bestuur met het management over ontwikkelen van beleid, besluitvorming over afdelingsoverstijgende zaken en het plannen en borgen van de voortgang en uitvoering van beleid (begroting, trimesterrapportages, jaarverslag etc). Voor de besluitvorming in het MT ten aanzien van alle beleidsmatige zaken geldt dat de directie/bestuur de eindverantwoordelijkheid draagt en dus ook de eindbeslissing neemt bij de strategische beleidszaken (zie directiestatuut). De eindbeslissing voor de tactische beleidsplannen (afdelingsplannen, buurtplannen) ligt bij het MT. De stijl of norm bij besluitvorming is die van collegiale besluitvorming binnen het MT. 3.1.4

Taken en verantwoordelijkheden van het Middenkaderoverleg

Het Middenkaderoverleg (MKO) bestaat uit de managers, leidinggevenden, wijkconsulenten en op afroep medewerkers met inbreng op specifieke onderwerpen. Het doel van het MKO is zorgen voor afstemming tussen managers, leidinggevenden en wijkconsulenten, advisering van het Managementteam 3(MT) en ontwikkeling van ideeën en oplossingen. 3.2

Resultaatgebieden, taken en verantwoordelijkheden van de afdelingen

Achtereenvolgens worden de resultaatgebieden, taken en verantwoordelijkheden van de afdelingen en hun managers toegelicht. 3.2.1

Afdeling Woonbeheer

De kernactiviteiten ten aanzien van verhuur en dagelijks beheer (inclusief incidenteel onderhoud) zijn ondergebracht bij de afdeling Woonbeheer. De afdeling Woonbeheer dient de doelstellingen van de organisatie met betrekking tot de individuele klant te realiseren. De afdeling is verantwoordelijk voor: 1. Optimale dienstverlening aan de individuele klant, waaronder informatieverstrekking. 1 Dit is een persoonsgebonden taak van de Directeur Bedrijfsbeheer, Beleid & Communicatie. Deze taak zal in de toekomst bij een andere functionaris worden ondergebracht. 2 Dit is een persoonsgebonden taak van de Directeur Woonbeheer en Wijkbeheer. Deze taak zal in de toekomst bij een andere functionaris worden ondergebracht. 3 Buurtplannen worden voorbesproken in een afzonderlijk Middenkaderoverleg waarbij de directie aanwezig is.


2. Integraal beheer en uitvoer van beleid, met betrekking tot: verhuur en sociale bemiddeling. 3. Reparatieverzoeken, deelverbeteringen en mutatieonderhoud. 4. Opstellen plannen en budget en rapporteren over realisaties. Taken en verantwoordelijkheden manager Woonbeheer De manager is verantwoordelijk voor: 1. De aansturing en personele aangelegenheden van de afdeling Woonbeheer. 2. Het, gevraagd en ongevraagd, aanleveren aan de directie van informatie, analyses en voorstellen op het gebied van beleidsontwikkeling. 3. Rapportage aan het managementteam over de voortgang en afronding van werkzaamheden. 4. Uitvoering werkzaamheden van de afdeling Woonbeheer. 5. Overleg en onderhandelingen individuele klanten. 6. Vertegenwoordigen van de stichting inzake Woonbeheer ten aanzien van operationele zaken de afdeling betreffende. 7. De tenuitvoerlegging van technische en dienstverlenende contracten die voortvloeien uit het dagelijks beheer. 8. De kwaliteit van de medewerkers die betrokken zijn bij de verkoop van woningen en bedrijfspanden. 9. Het bijhouden van relevante ontwikkelingen in de wet- en regelgeving, de verantwoordelijkheden van de afdeling betreffende. 3.2.2

Afdeling Wijkbeheer

De kernactiviteiten ten aanzien van structureel beheer (inclusief collectief/planmatig onderhoud), projectontwikkeling, participatie en diensten zijn ondergebracht bij de afdeling Wijkbeheer. Deze afdeling dient de doelstellingen van de organisatie met betrekking tot de collectieve klant te realiseren. Deze afdeling beheert niet alleen het bezit, maar geeft ook invulling aan en neemt sociaal-maatschappelijke initiatieven tot het leefbaar maken van wijken en het zorgen voor de woonomgeving. De afdeling is verantwoordelijk voor: 1. Optimale dienstverlening aan de collectieve klant waaronder informatieverstrekking 2. Integraal beheer en uitvoer van beleid, met betrekking tot: a. sociaal en technisch beheer b. leefbaarheid, duurzaamheid c. collectief onderhoud (planmatig onderhoud, groot onderhoud, renovatie en herstructurering). 3. Realiseren nieuwbouw. 4. Opstellen plannen, budgetteren en rapporteren over realisaties. 5. Opstellen, actualiseren en (doen) uitvoeren van de buurtplannen. Taken en verantwoordelijkheden manager Wijkbeheer De manager is verantwoordelijk voor: 1. De aansturing en personele aangelegenheden van de afdeling Wijkbeheer. 2. Het, gevraagd en ongevraagd, aanleveren aan de directie van informatie, analyses en voorstellen op het gebied van beleidsontwikkeling.


3. Rapportage aan het managementteam over de voortgang en afronding van werkzaamheden. 4. Uitvoering werkzaamheden van de afdeling Wijkbeheer. 5. Overleg met klantenvertegenwoordigers inzake wijkaangelegenheden. 6. Vertegenwoordigen van de stichting inzake Wijkbeheer ten aanzien van operationele zaken de afdeling betreffende. 7. Onderhandelingen met opdrachtnemers over de kwaliteit en prijsvorming van nieuwbouw (met de betreffende directeur-bestuurder), verbouw en onderhoudsprojecten op basis van een vooraf door de directie vastgesteld programma van eisen. 8. Ontwikkelen, afsluiten en evalueren van technische en dienstverlenende contracten. 9. Kwaliteit van de woningvoorraad. 10. Kwaliteit van de buurtplannen en onderlinge samenhang. 11. De kwaliteit van de medewerkers die betrokken zijn bij de ontwikkeling van nieuwbouw. 12. Het bijhouden van relevante ontwikkelingen in de wet- en regelgeving, de verantwoordelijkheden van de afdeling betreffende. Taken en verantwoordelijkheden wijkteams De wijkteams zijn interdisciplinair ingericht. De wijkteams bestaan uit medewerkers van de functionele teams van Woonbeheer en Wijkbeheer. Expertise die via deze weg in het wijkteam aanwezig is, betreft onder andere verhuur/leefbaarheid, vastgoedbeheer en vastgoedontwikkeling. Op basis van het jaarlijkse geactualiseerde buurtplan levert het wijkteam input voor: de afdelingsplannen, de begroting, verstrekken van opdrachten binnen het vastgestelde budget, beheren klantcontacten, doen van voorstellen ten aanzien van productvernieuwing en -verbetering en signaleren kansen voor innovatiemogelijkheden, rapporteren over de resultaten. Een wijkteam bestaat uit de volgende functies: 1. Afdeling Wijkbeheer: wijkconsulent, projectleider. 2. Afdeling Woonbeheer: woonmakelaar, wijkopzichter, leefbaarheidsconsulent. 3. Indien nodig andere functies vanuit het wijkteam en/of vanuit de rest van de organisatie. Taken van het wijkteam zijn: 1. Opstellen van het buurtbeleid, uitgewerkt in een buurtplan. 2. Realisatie van de doelstellingen die in het buurtplan staan ten aanzien van: verhuurbaarheid, leefbaarheid, beheer en optimaliseren van de woningvoorraad. 3. Het afstemmen van alle activiteiten in de buurt. De wijkconsulent is verantwoordelijk voor: 1. Opstellen van het buurtplan. 2. Leidinggeven aan het uitvoeringsproces van het buurtplan. 3. Functioneren van het wijkteam. De wijkconsulent rapporteert aan de manager Wijkbeheer over de voortgang van de werkzaamheden in de buurt.


Het wijkteam neemt binnen de kaders van bestaand beleid, richtlijnen en het vastgestelde buurtplan besluiten op operationeel en uitvoerend niveau. De wijkconsulent coördineert het proces, maar ieder teamlid draagt vanuit zijn functie, zijn functionele kennis en deskundigheid de verantwoordelijkheid om in afwijkende gevallen of bij twijfel in overleg te treden met de direct leidinggevende van zijn/haar afdeling. De uiteindelijke beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid ligt, afhankelijk van het onderwerp, bij de manager Wijkbeheer danwel manager Woonbeheer, de wijkconsulent gehoord hebbende. 3.2.3

Afdeling Beleid & Communicatie

De afdeling Beleid & Communicatie is het organisatieonderdeel waar de volgende activiteiten zijn ondergebracht: 1. Evaluatie, analyse en voorbereiding van (organisatie)beleid. 2. Interne en externe communicatie en informatievoorziening. 3. Automatisering. 4. Kwaliteit dienstverlening. 5. Control en monitorfunctie op gebied van volkshuisvesting. 6. Producten- en dienstenontwikkeling. 7. Organisatieontwikkeling en personeelsbeleid. Taken en verantwoordelijkheden manager Beleid & Communicatie De manager Beleid & Communicatie is verantwoordelijk voor: 1. De aansturing en personele aangelegenheden van de afdeling Beleid & Communicatie, bestaande uit BIC en Automatisering. 2. Het, gevraagd en ongevraagd, aanleveren aan de directie en organisatie van informatie, analyses en voorstellen op het gebied van beleidsontwikkeling. 3. Het doen van voorstellen ten aanzien van productvernieuwing en -verbetering en signaleren kansen voor innovatiemogelijkheden, 4. Rapportage aan het managementteam over de voortgang en afronding van werkzaamheden. 5. Toetsen van buurtplannen aan organisatiebeleid. 6. Beleid op het gebied van organisatieontwikkeling. 7. Overleg en onderhandelingen met huurdersvertegenwoordigers over beleidsonderwerpen conform de Overlegwet. 8. Informatiseringsbeleid en de interne informatievoorziening, waaronder ontwikkelen van het managementinformatiesysteem. 9. Uitvoeren Public Relationsbeleid en activiteiten. 10. De voorbereiding van de vergaderingen van de Raad van Toezicht, het opstellen van de agenda in samenspraak met de Directie, het verzamelen van de stukken, de verslaglegging, de communicatie en de bewaking van de besluitvorming. 11. Coördinatie van het volkshuisvestelijk verslag als onderdeel van het jaarverslag. 12. Het bijhouden van relevante ontwikkelingen in de markt en de wet- en regelgeving, de verantwoordelijkheden van de afdeling betreffende.


3.2.4

Afdeling Bedrijfsbeheer

De afdeling bedrijfsbeheer vormt het organisatieonderdeel waar de volgende activiteiten zijn ondergebracht: 1. Huur-, projecten financiële administratie, waaronder de huurincasso 2. Bedrijfseconomische ondersteuning & financial control 3. Secretariaat 4. Huishoudelijke dienst 5. Post en archief 6. Personeelsbeheer 7. Treasury 8. Fiscaliteiten Taken en verantwoordelijkheden van de manager Bedrijfsbeheer De manager Bedrijfsbeheer is verantwoordelijk voor: 1. De aansturing en personele aangelegenheden van Bedrijfsbeheer. 2. De juistheid, volledigheid en tijdigheid van de financiële administratie. 3. Het, gevraagd en ongevraagd, aanleveren aan de directie van informatie, analyses en voorstellen op het gebied van beleidsontwikkeling, de afdeling betreffende. 4. Het opstellen van de agenda van het MT in samenspraak met de voorzitter van het MT, het verzamelen van de stukken, de verslaglegging, de communicatie en bewaking van de besluitvorming. 5. Een tijdige opstelling van de begroting, bewaking hiervan en signalering van eventuele afwijkingen in een vroegtijdig stadium. 6. Initiatie, sturing en begeleiding van de jaarlijkse planning&control cyclus. 7. Coördinatie en beheer van het systeem van de bedrijfsprocessen. 8. Rapportage aan het managementteam over de voortgang en afronding van werkzaamheden. 9. Het bijhouden van relevante ontwikkelingen in de wet- en regelgeving, de verantwoordelijkheden van de afdeling betreffende. 10. De bewaking van de procedurele juistheid van de besluitvorming van de onderneming in haar samenwerkingsverbanden en deelnemingen. 11. Het beheren van de Balanced Score Card. 12. Ontwikkeling, toetsing en evaluatie van het personeelsbeleid. 13. Beschrijving en optimalisering AO/IC 14. Treasury, incasso 15. Huurincasso


4

Beleid-, planning- en controlcyclus

Een goede planning & controlcyclus is van groot belang. Deze cyclus is zodanig opgezet, dat de te leveren prestaties en doelstellingen optimaal kunnen worden vastgesteld (normeren). De rapportages die worden gemaakt over de realisatie van deze doelstellingen leveren een zo betrouwbaar mogelijk beeld op over de stand van zaken. Dit maakt mogelijk dat een efficiënte en effectieve (bij)sturing kan plaatsvinden. Tiwos werkt met een jaarcyclus voor de buurtplannen en afdelingsplannen, die input leveren voor de jaarlijkse begroting. De buurtplannen zijn een belangrijke bouwsteen voor de afdelingsplannen. De belangrijkste beleids- en beslisdocumenten in de organisatie zijn: 1. Ondernemingsplan. 2. Strategisch voorraadbeleid SVB. 3. Jaarplan en begroting. 4. Beleidsplannen voor deelgebieden (zoals huurbeleid, verkoopbeleid, onderhoudsbeleid, etcetera). 5. Buurtplannen. 6. Afdelingsplannen.



Wijk

Buurtplannen

Afdelingsplannen Wijkbeheer

1

1.1, 1.2, 1.3

2

2.1, 2.2, 2.3

3

Etc.

4 5

Relatie buurtplannen vs. afdelingsplannen


Woonbeheer Bedrijfsbeheer

B&C

6. Overlegstructuur Overleg / Orgaan

Vergaderfrequentie

Raad van Toezicht Voorzitter, Leden en adviseur RvT Directie Manager B & C op afroep: andere managers

6 keer per jaar

2-wekelijks

Management Team (MT) Directeur Woon&Wijkbeheer Directeur BBC Manager Wijkbeheer Manager Woonbeheer Manager Beleid & Communicatie Manager Bedrijfsbeheer Middenkaderoverleg_ Managers Hoofden afdelingen Wijkconsulenten (5) Op afroep: anderen OR – Directie Werkoverleg Tussen directeuren en managers Tussen managers en hoofden Tussen managers/hoofden medewerkers Wijkteamoverleg Wijkconsulent Woonmakelaar Leefbaarheidsconsulent Projectleider Op afroep:buurtbeheerder/huismeester/vakman

2-wekelijks

Doel en functie overleg - Goedkeuren relevante besluiten en documenten uit P&C cyclus conform statuten - Verantwoording - Beeldvorming en uitwisselen ideëen ter voorbereiding en uitwerking beleid - Informatie uitwisseling - Vaststellen relevante documenten uit P&C cyclus (ondernemingsplan, jaarplan & begroting, jaar- en trimesterrapportages,etc) - Vaststellen beleid - Afstemming afdelingsoverstijgende zaken

Naar behoefte

- MKO - Medewerkers via intranet

Advies aan MT mbt (nieuw) beleid Afstemming over operationelisering van eenmaal vastgesteld beleid Brainstorm functie/ ideëengenerator

-

-

Advies Informatie uitwisseling Afstemming en voortgang werkzaamheden Informatie uitwisseling

Medewerkers via Tishower

-

Voorbereiding en realisatie buurtplannen Afstemming geplande werkzaamheden

Managers

-

6 keer per jaar

Rapportage ter informatie aan - MT

Medewerkers via Intranet MT

n.v.t.

en 1 a 2 wekelijks

NB: zo veel ad hoc overleg als nodig

Overleg / Orgaan

Vergaderfrequentie Naar behoefte

Doel en functie overleg -

Afstemming en voortgang werkzaamheden Informatie uitwisseling

Vaktechnisch of projectmatig overleg (afdelingoverschrijdend) Zowel jaarlijks terugkerende projecten bijv. begrotingsoverleg en huurverhogings als eenmalige projecten (bijv. automatisering)

Naar behoefte

-

Inhoudelijke afstemming Afstemming en planning werkzaamheden

Personeelsbijeenkomst Huurdersoverleg

1 x per maand Minimaal 3x per jaar

Informatie uitwisseling - Informatie uitwisseling - Inspraak - Advies

Afdelingsoverleg

Rapportage ter informatie aan Betreffende afdelingen

-

Afhankelijk van project Betreffende afdelingen

Nvt MT Huurdersvertegenwoordigers in RvT

Besturingsmodel Tiwos

Recommend Documents