Besturingsfilosofie ‘Koers op kwaliteit’ Gemeente Diemen, december 2008
25 februari 2009
1
1. Inleiding...................................................................................................................... 3 2. Achtergrond en doelstellingen Koers op Kwaliteit ....................................................... 3 3. De uitgangspunten ..................................................................................................... 4 3.1 Bestuurlijke missie ............................................................................................ 4 3.2 Uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie ....................................... 5 3.3 Integraal management ...................................................................................... 6 3.4 Kernwaarden gemeentelijke organisatie ............................................................ 6 4. Het college van burgemeester en wethouders............................................................ 7 5. De ambtelijke organisatie ........................................................................................... 8 5.1 De directie ......................................................................................................... 9 5.2 Afdelingsmanagers................................................................................................. 10 5.3 Coördinatoren ........................................................................................................ 11 5.4 Medewerkers.......................................................................................................... 11 6. Overlegstructuur en aansturing ................................................................................ 12 6.1
Overlegvormen ........................................................................................... 12
6.2. Projectmatig werken en projectenorganisatie ................................................ 13 6.3 Management en managementstijl.................................................................... 14 7.
Planning en control ............................................................................................... 15
8. Verhouding tot de raad/de griffier ............................................................................. 16 9. Evaluatie .................................................................................................................. 17
25 februari 2009
2
1 Inleiding Binnen de gemeente Diemen is een nieuwe organisatiestructuur van het ambtelijk apparaat vastgesteld, die op 1 maart 2009 operationeel wordt. Dat is hét moment om ook de bijbehorende uitgangspunten en de manier waarop we in die structuur met elkaar samenwerken vast te leggen. Dat schept duidelijkheid en geeft continuïteit aan de beweging die we met Koers op Kwaliteit hebben ingezet. Dat is niet alleen een reorganisatie in de zin dat er slechts een andere ordening van de werkzaamheden wordt gekozen. Het gaat er eigenlijk om dat we binnen de gemeentelijke organisatie komen tot een andere manier van werken. In deze notitie formuleren we de uitgangspunten van het gekozen besturings- en managementmodel en schetsen we de inrichting van de organisatie die daaruit voortvloeit. Vervolgens leggen we ook vast hoe aansturing en overleg zijn geregeld. Uiteindelijk is de toets voor deze beweging natuurlijk in hoeverre de burger mag rekenen op betere producten, besluiten en beleid. In ieder geval hebben we nu de overtuiging dat we in de dynamiek van de huidige tijd een richting kiezen die de kwaliteit waarborgt en ons ook gereed maakt om op een goede manier te anticiperen op de veranderingen die in de nabije toekomst op ons afkomen.
2
Achtergrond en doelstellingen Koers op Kwaliteit
In de notitie „Groot, kleiner, groots. Koers op kwaliteit‟ die het college begin 2008 heeft vastgesteld is geconstateerd is dat verbetering van de organisatie noodzakelijk is. Verbeteringen zijn nodig op de volgende punten: slagvaardigheid, daadkracht, flexibiliteit, samenwerking, focus op de inwoners en omgeving, sturing op output en kwaliteit. Deze verbeteringen kunnen onder meer bereikt worden door meer aandacht te geven aan de wijze van werken en denken. De beweging om die verbeteringen te bereiken voeren we door onder de naam Koers op Kwaliteit. De leidinggevenden beschouwen we als de dragers en bewakers van de cultuur die we met Koers op Kwaliteit nastreven. Zij hebben tijd en aandacht voor de managementaspecten binnen hun functie. Naast hun integrale verantwoordelijkheid voor de mensen, de middelen en de te leveren producten/prestaties, hebben zij een voorbeeldfunctie en passen ze de kerncompetenties van de organisatie actief toe. De implementatie van het dienstverleningsconcept vraagt om de ontwikkeling van een geïntegreerde frontoffice voor publiekstaken van de gemeente. Het dienstverleningsconcept, het verder ontwikkelen van de digitale dienstverlening en het voldoen aan een aantal wettelijke verplichtingen op deze en andere terreinen maken een andere, meer procesgerichte manier van werken noodzakelijk. Dienstverlening in de gemeente Diemen is gebaseerd op de volgende principes: Betrouwbaarheid Perspectief van de burger Organisatie volgt dienstverlening 25 februari 2009
3
Dienstverlening kan via vier kanalen geschieden: Aan de balie Digitaal Telefonisch Schriftelijk. Om de dienstverlening te verbeteren is een efficiënte inrichting van de werkprocessen een noodzakelijke voorwaarde. Daarbij moeten we aansluiting zoeken bij nieuwe (technologische) ontwikkelingen. Doordat we werken met minder leidinggevenden, kortere communicatielijnen wordt het integraal en klantgericht werken bevorderd. Medewerkers hebben de eigen verantwoordelijkheid voor hun taken helder voor ogen. De structuur bestaat uit: een tweehoofdige directie als ambtelijk topmanagement zes afdelingen, die functioneren als resultaatverantwoordelijke eenheden; twee managementlagen (directie en afdelingsmanagers); Met de nieuwe inrichting van de organisatie en het besturingsmodel dat daarbij hoort, willen we het volgende bereiken: We willen een organisatiestructuur die ruimte biedt voor ontwikkeling en vernieuwing, waar de bedrijfsvoering slim en efficiënt verloopt, waar medewerkers ondernemend en bewust risico nemend zijn. We willen leiderschap ontwikkelen. We willen investeren in cultuurverandering. We willen de dienstverlening verder verbeteren. We willen strategisch opleiden, gericht op doelen van de organisatie en op basis van het talent van mensen. Op die manier wil Diemen zich als een aantrekkelijk werkgever profileren. 3
De uitgangspunten
3.1 Bestuurlijke missie
Het besturingsmodel geeft de visie op het gewenste functioneren van bestuur en organisatie in relatie tot de geformuleerde doelstellingen. Deze bestuurlijke doelstellingen zijn in algemene zin vastgelegd in het Strategisch Beleidsplan Diemen 2001 – 2010. Deze visie bevat doelstellingen, die nog steeds relevant zijn. In 2010 zal, na de gemeenteraadsverkiezingen en het verschijnen van een nieuw raadsprogramma worden bezien of een update van deze visie noodzakelijk is. Het college heeft in het Collegeprogramma 2006-2010 onderstaande missie vastgesteld: Diemen is een vitale gemeente met een plezierig woon- en werkklimaat en met veel voorzieningen. Het gemeentebestuur is herkenbaar en laagdrempelig voor haar 24.000 inwoners. Bereikbaarheid, veiligheid en dienstverlening zijn belangrijke waarden die gekoesterd en versterkt moeten worden. 25 februari 2009
4
Het gemengde karakter van Diemen vraagt om verdraagzaamheid en respect met bijzondere aandacht voor het voorkomen van discriminatie en het actief deelnemen aan de samenleving. Inspelen op vragen uit de gemeenschap is voor het college net zo belangrijk als toezicht en handhaving. Inwoners en gebruikers van Diemen willen wij met een wijkgerichte aanpak een belangrijke raadgever laten zijn. De komende jaren zullen wij ons naast communicatie met de burgers richten op het op orde brengen van de huishouding van de gemeente Diemen
Deze missie dient als politiek-bestuurlijk referentiekader bij het maken van keuzes ten aanzien van de organisatieontwikkeling (o.a. structuur, cultuur, werkprocessen). De ambities van het bestuur kunnen alleen waargemaakt worden met een ambtelijke organisatie die op haar taak is berekend en doordrongen is van het feit dat er een bestuurlijke opdrachtgever is en op fijngevoelige wijze de pendule bestuur - ambtelijke organisatie weet te onderhouden. Het besturingsmodel bepaalt in belangrijke mate de rol van de ambtelijke organisatie, de gewenste managementstijl en de wijze waarop bestuur en organisatie samenwerken. 3.2 Uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie
Bij de start van het proces om te komen tot een nieuwe organisatiestructuur heeft het college van burgemeester en wethouders een aantal uitgangspunten vastgelegd: Platte organisatie Directiemodel
Tweehoofdige directie
Beperkt aantal afdelingen
Leidinggevenden worden benoemd in algemene dienst
25 februari 2009
Korte communicatielijnen dus informatie is eenduidig en sneller op de juiste plek Duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling tussen leidinggevende niveaus. Maakt strategische afstemming en sturing van (grote) projecten mogelijk. Maakt sterkere concernregie en centrale sturing mogelijk. Duidelijke taakverdeling over ondersteuning college, externe oriëntatie en strategie, aansturing enerzijds de beleids/vakafdelingen en anderzijds de bedrijfsvoeringsafdelingen. Zij zijn sparringpartner van elkaar. Optuigen krachtig management, afdelingsmanagers zijn primair managers; zij kunnen zich concentreren op het begeleiden en ontwikkelen van medewerkers. De aandacht is daarbij gericht op samenwerking. Uitgaande van een permanent veranderende organisatie en omgeving is het streven gericht op een flexibele toekomstbestendige organisatie waarin medewerkers makkelijk van functie c.q. plaats in de organisatie moeten kunnen verwisselen om zodoende te kunnen inspelen op een voortdurend veranderende omgeving.
5
Coördinatorfuncties handhaven
Deze functie is noodzakelijk in verband met de span of control voor de afdelingsmanagers. De coördinator zorgt voor de dagelijkse aansturing en werkverdeling en kan een inhoudelijke gesprekspartner voor de portefeuillehouder zijn. Evenals in de huidige situatie zal ook in de nieuwe organisatie sprake moeten zijn van “maatwerk” voor wat betreft de taken en verantwoordelijkheden van de coördinator. Secretariële ondersteuning Ter ontlasting van afdelingsmanagers die zich meer op per afdeling managementtaken moeten richten. Kunnen ook een rol spelen bij ondersteuning piofa-taken. Vormgeven publieksbalie Verbetering dienstverlening en voldoen aan wettelijke verplichtingen. Taken beheer buitenruimten Versterken buurt-en wijkgericht werken. bundelen
3.3 Integraal management
Integraal management is een managementprincipe voor sturing op resultaat. De afdelingsmanager is integraal verantwoordelijk voor het resultaat van de afdeling. Hij zorgt er voor dat producten tijdig en binnen de kwaliteitsnormen tot stand komen. De directie stelt kaders voor de invulling van integraal management. De afdelingsmanager draagt binnen deze gestelde kaders volledige verantwoordelijkheid voor de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van de inhoudelijke producten, de zorg voor kwaliteit, budgetplanning en budgetbeheer en de personele zorg voor de eigen medewerkers. Voor wat betreft ondersteunende middelen als huisvesting en ICT heeft de afdelingsmanager de zorg eventuele knelpunten te signaleren en oplossingen te bespreken met de daarvoor verantwoordelijke organisatie onderdelen. De afdelingsmanager schept de voorwaarden voor integraal werken en voor samenwerking binnen en tussen teams. De ambitie is hoog, de druk op mensen ook. Planning van capaciteit en prioritering in het werk is dan ook essentieel. Afdelingsmanagers scheppen de voorwaarden waar binnen de medewerker goed kan functioneren en zich kan ontwikkelen tot een taakvolwassen, ondernemende en bewust risiconemende ambtenaar. Hun rol is het managen en het regisseren van mensen en beleidsprocessen. De uitdaging is een goede balans te vinden tussen het geven van verantwoordelijkheid en het coachen van medewerkers en het direct sturen. De kunst is het moment te vinden dat hij moet interveniëren en sturen als de overeengekomen prestaties door medewerkers structureel niet worden gehaald. 3.4 Kernwaarden gemeentelijke organisatie
Flexibel
25 februari 2009
6
Wij veranderen eigen gedrag als zich problemen of kansen voordoen teneinde het gestelde doel te bereiken. Voor de medewerker betekent dit dat hij accepteert dat werkzaamheden door anderen en door omstandigheden bepaald worden en dat hij daarnaar handelt. Hij improviseert succesvol bij onvoldoende of onduidelijke informatie en weet eigen gedrag effectief aan te passen. Hij schakelt snel tussen verschillende werkzaamheden. Hij verbetert de eigen werkwijze door te schakelen bij veranderende omstandigheden. Integer Binnen de Diemense organisatie worden de algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten (die met de functie te maken hebben) gehandhaafd. Voor de medewerker betekent dit dat hij handelt naar algemeen geldende waarden en normen en dat hij deze uitdraagt. Hij gaat zorgvuldig en vertrouwelijk om met informatie van anderen. Klantgericht Wij onderzoeken de wensen of behoeften van klanten of gebruikers en handelen hiernaar. Wij geven hoge prioriteit aan service en klanttevredenheid. De medewerker stelt zich dienstverlenend en hulpvaardig op. Hij blijft beleefd bij klachten en kiest een aangepaste aanpak gezien de mogelijkheden en beperkingen van de klant. Hij tracht zelf een antwoord te geven op een vraag of klacht, verwijst zo nodig door of zoekt hulp. Hij reageert snel, schept duidelijkheid en wekt géén valse verwachtingen. Ondernemend Wij nemen weldoordacht risico‟s, waardoor nieuwe wegen kunnen worden ingeslagen en nieuwe werkterreinen kunnen worden ontwikkeld voor zowel bestaande als nieuwe diensten/producten, teneinde zakelijk voordeel te behalen. De medewerker staat open voor verandering, verbetering en vernieuwing. Hij doet voorstellen om dingen op te pakken. Hij signaleert mogelijkheden op het eigen werkterrein, evalueert met regelmaat werkprocessen. Resultaatgericht In de gemeente Diemen wordt resultaat- en doelgericht gewerkt, waarbij mogelijk ook interessante zijwegen worden benut. Wij werken om iets tot stand te brengen. De medewerker stelt meetbare, haalbare en duidelijke doelen op eigen taakgebied,. Hij komt afspraken na. Hij werkt doelgericht naar een eindresultaat. Hij zorgt dat er resultaat wordt bereikt ondanks tegenslag of kritiek. 4 Het college van burgemeester en wethouders Het college geeft als (dagelijks) bestuur van de gemeente de richting aan, stelt doelen en ontwikkelt een samenhangende visie op de toekomstige ontwikkeling van Diemen en de rol van de gemeente hierin. Dit vindt plaats binnen de beleidskaders, die de raad aangeeft. 25 februari 2009
7
Basisdocumenten zijn hierbij het coalitieakkoord en het hierop gebaseerde collegeprogramma. Over de voortgang in de uitvoering rapporteert de ambtelijke organisatie periodiek aan het college. Het is de taak van het college om de door de raad vastgestelde strategische hoofdlijnen uit te zetten. Het formuleert antwoorden op de vraag: wat willen we bereiken en welke middelen stellen we hiervoor beschikbaar? De voorbereiding, uitwerking in concrete acties/inspanningen en de uitvoering zijn taken van de organisatie. Het gaat dan veelal om de hoe-vraag. Dit onderscheid biedt als vertrekpunt houvast, maar mag niet teveel als dogmatisch principe te worden gehanteerd. Het samenspel tussen college en ambtelijke organisatie komt nog beter uit de verf als goede afstemming plaatsvindt over de beantwoording van de WATvraag en de HOE-vraag. Zoals in de Gemeentewet is opgenomen, is de gemeentesecretaris voor het college het eerste aanspreekpunt van de organisatie. Het college formuleert duidelijke en haalbare opdrachten voor de ambtelijke organisatie. Het college draagt zorg voor een integrale afweging van de beleidsambities binnen de beschikbare financiële en personele randvoorwaarden. Vragen en opdrachten aan de organisatie zijn het resultaat van een bewuste afweging tussen eerder gemaakte afspraken en nieuwe onderwerpen. Het college maakt hierin – al dan niet op voorstel van het management – keuzes en stelt prioriteiten. De leden van het college voeren periodiek portefeuillehoudersoverleg met de afdelingsmanagers, waarvan het werkterrein geheel of gedeeltelijk overeenkomt de inhoud van de desbetreffende portefeuille. Opdrachten van collegeleden aan individuele medewerkers, die een substantieel tijdsbeslag met zich kunnen brengen, lopen via de afdelingsmanagers. Naast het periodieke portefeuillehoudersoverleg kan vakinhoudelijk overleg plaatsvinden tussen leden van het college, afdelingsmanagers, coördinatoren en beleidsmedewerkers. Beleidsvoorstellen dienen voor behandeling in college/raad met de betreffende portefeuillehouder te zijn doorgesproken. Voor complexe en/of tijdrovende beleidsvormingsprocessen en afdelingsoverstijgende projecten worden door het college projectopdrachten verstrekt, waarin zoveel mogelijk de uitgangspunten, de randvoorwaarden, het verwachte resultaat, de benodigde tijd en de in te zetten middelen worden aangegeven. Het college stelt de gemeentesecretaris in staat om als algemeen directeur van de organisatie de organisatie verder te ontwikkelen en uit te bouwen. 5
De ambtelijke organisatie
De ambtelijke organisatie van Diemen wordt gekenmerkt door een platte structuur met korte lijnen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden via mandaat zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. In de Algemene mandaatregeling zal dit nader worden uitgewerkt. De top van de organisatie bestaat uit de secretaris als (eindverantwoordelijk) algemeen 25 februari 2009 8
directeur en een adjunct-secretaris als directeur bedrijfsvoering, eindverantwoordelijk voor de middelen-/staffuncties. De ambtelijke organisatie voert de opdrachten van het college tijdig en op loyale wijze uit. Zij informeert en adviseert het college over te nemen besluiten en voert deze doelmatig uit. Voorts verricht zij op een efficiënte, effectieve en klantvriendelijke manier een groot aantal publieksdiensten. De organisatie is als volgt opgebouwd: 5.1 De directie
De directie is verantwoordelijk voor de aansturing van de totale interne organisatie. Rekening houdend met de nuancering die in paragraaf 4 is beschreven, bepaalt het college de WAT-vraag. De directie gaat over de HOE-vraag en neemt, voor zover het de bedrijfsvoering aangaat, alle besluiten die nodig zijn. Bevoegdheden zullen verder uitgewerkt worden in de Algemene mandaatregeling. Gemeentesecretaris/algemeen directeur
De gemeentesecretaris is eerste adviseur van het college en als algemeen directeur eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. Hij bevordert de samenwerking tussen bestuur en ambtelijke organisatie en binnen alle ambtelijke geledingen. Hij is (eind)verantwoordelijk voor de regie in het proces van voorbereiding en uitvoering van collegebesluiten en is verantwoordelijk voor de centrale beleidscoördinatie. Hij draagt zorg voor volledige, goed afgestemde c.q. integraal voorbereide, besluitrijpe adviezen en voorstellen aan het college. Hij verstrekt overigens aan het college alle informatie, die voor het goed functioneren van het college van belang is. De gemeentesecretaris geeft leiding aan de hoofden van de (zogenaamde lijn-)afdelingen - Samenleving - Ruimtelijke Ontwikkeling - Ruimtelijk Beheer - Publiekscontacten. Hij geeft leiding aan de organisatie, de organisatieontwikkeling en de voortgang van projecten van strategisch belang. De gemeentesecretaris is bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden. Samen met de directeur bedrijfsvoering vormt hij het directieteam. Hij schept de condities voor een optimale informatie-uitwisseling (communicatie) tussen college(leden), directieteam en afdelingsmanagers en speelt hierin zelf een sleutelrol. Hij verstrekt opdrachten aan afdelingsmanagers betreffende het voorbereiden of uitvoeren van beleid. Hij ziet toe op een efficiënte en effectieve uitvoering van de besluiten van college en raad. De gemeentesecretaris legt aan het college periodiek verantwoording af over de hoofdlijnen in de voortgang van zaken, die worden voorbereid of in uitvoering zijn. Directeur bedrijfsvoering / de adjunct-gemeentesecretaris
De directeur bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering binnen de organisatie. Hij is verantwoordelijk voor alle ondersteunende c.q. facilitaire processen binnen de organisatie alsmede voor de middelenfuncties en de taken op het gebied van de openbare orde en veiligheid. 25 februari 2009
9
Hij is verantwoordelijk voor de administratieve organisatie en de ondersteuning van de afdelingen bij het verbeteren en up-to-date brengen van de werkprocessen. De adjunctgemeentesecretaris vervult de functie van controller van de organisatie. Hij geeft leiding aan de hoofden van de (zogenaamde ondersteunende) afdelingen - Financiën en informatiemanagement - Bestuurs- en managementondersteuning. Daarnaast is de directeur bedrijfsvoering verantwoordelijk voor de aansturing van het bestuurssecretariaat. Hij levert een substantiële bijdrage aan het organisatieontwikkelingsproces en geeft leiding aan projecten van strategisch belang. In het bijzonder geeft hij vorm en inhoud aan het ontwikkelen en implementeren van een systeem van planning en control en draagt hij bij aan een cultuur waarin planning, tijdige voortgangsrapportages en verantwoording essentiële en succesvolle onderdelen van de bedrijfsvoering zijn. De directeur bedrijfsvoering schept de condities voor een optimale informatie-uitwisseling (communicatie) met de hoofden van de (staf)afdelingen, waaraan hij leiding geeft. Hij verstrekt opdrachten aan afdelingsmanagers betreffende het voorbereiden of uitvoeren van beleid dan wel het verrichten van ondersteunende diensten aan de lijnafdelingen. Hij is formeel hiërarchisch ondergeschikt aan de gemeentesecretaris als algemeen directeur. 5.2 Afdelingsmanagers
De afdelingsmanagers geven leiding aan hun afdeling op basis van integraal management. Dit betekent dat zij verantwoordelijk zijn voor de kwantiteit en de kwaliteit van de producten van hun afdeling en voor het op de juiste wijze hiertoe inzetten van de benodigde en beschikbare personele en financiële middelen. De afdelingsmanagers dragen derhalve zorg voor het personeelsbeleid van de afdeling en het beheer en de toedeling van de budgetten binnen het kader van de gemeentebegroting. In de budgethoudersregeling is vastgelegd welke bevoegdheden zij hebben ten aanzien van de aan hun toegekende budgetten. Zij maken jaarlijks een afdelingsplan met onder andere een planning van de werkzaamheden en eventuele knelpunten met oplossingen en verbeterpunten op het vlak van de bedrijfsvoering. Het afdelingsplan geldt als een jaarafspraak tussen het afdelingshoofd en het directieteam. Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de uitvoering van het afdelingsplan en bewaakt de voortgang hiervan. Hij bespreekt tijdig eventuele knelpunten in de uitvoering met de gemeentesecretaris c.q. directeur bedrijfsvoering. In het afdelingsplan dient rekening te worden gehouden met het feit dat zich situaties voordoen waarin urgente en/of niet voorziene aangelegenheden op korte termijn kunnen worden aangepakt. De afdelingsmanagers scheppen de randvoorwaarden voor een goede samenwerking tussen de medewerkers op de afdeling en tussen hen en de medewerkers van andere afdelingen. Ze hebben daar in het MT ook een collectieve verantwoordelijkheid voor. Zij zoeken de samenwerking met collega‟s en stemmen zonodig in onderling overleg (beleids)onderwerpen op elkaar af en geven hiermee invulling aan hun integrale beleidsverantwoordelijkheid.
25 februari 2009
10
De afdelingsmanagers zijn “peoplemanagers” en procesmanagers. Zij sturen op mensen, processen en resultaten. Zij dragen zorg voor een goede communicatie tussen bestuur, directieteam en de medewerkers. Zij informeren hun medewerkers tijdig over alle voor hen van belang zijnde zaken, zowel inhoudelijke (beleids)zaken als zaken op het vlak van organisatieontwikkeling e.d. Zij signaleren tijdig eventuele knelpunten op de afdeling, doen suggesties voor oplossingen en bespreken deze zo nodig met de gemeentesecretaris of de adjunct-gemeentesecretaris. De afdelingsmanagers zijn hoofdrolspelers in het doorvoeren van de veranderopgave, die aan de nieuwe organisatie is meegegeven. Zij dragen de kernwaarden en ambities van de gemeente Diemen in hun afdeling uit en vertalen deze in het overleg met hun medewerkers in concrete activiteiten. 5.3 Coördinatoren
In de nieuwe organisatie is voor elk team een coördinator beschikbaar. De coördinator is verantwoordelijk voor de dagelijkse, inhoudelijke aansturing van de medewerkers, de werkverdeling en de afstemming van de werkzaamheden binnen het team. Hij overlegt regelmatig met de afdelingsmanager over de te stellen prioriteiten. De coördinator heeft geen formeel leidinggevende taken, zoals het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De functie van coördinator is niet voor elk team gelijk te zijn. Waar nodig kunnen ten opzichte van het standaardprofiel van de coördinatorfunctie afwijkende afspraken worden gemaakt. De directie beslist over dergelijke afspraken. 5.4 Medewerkers
Om de doelstellingen van de nieuwe organisatie te realiseren wordt ook van de medewerkers verandering in houding en gedrag verwacht. Immers, het succes van de organisatiewijziging staat of valt met de mate waarin medewerkers zich identificeren met de doelstellingen van de organisatie en daarin willen en kunnen meegaan. Dat betekent dat er ruimte gemaakt moet worden voor creativiteit en ondernemerschap. Maar ook: trots zijn op prestaties, belonen van succes. Van buiten naar binnen denken. Je inleven in de inwoner van Diemen. Leren van fouten en elkaar aanspreken op gedrag. Doelgerichtheid en de zaken slimmer organiseren. Veranderen betekent ook afscheid nemen van ingesleten gewoonten die niet meer effectief zijn en van de zekerheid die regels en procedures bieden maar die ook kunnen leiden tot traagheid en stroperigheid. Zoals eerder gesteld, is er een cruciale rol weggelegd voor de leidinggevenden. Voor de gehele organisatie zijn de kerncompetenties vastgelegd, die een belangrijk uitgangspunt vormen voor allen die voor de gemeente Diemen werkzaam zijn (zie daarvoor 3.4). Kernwaarden zijn díe kenmerken van de organisatie die de identiteit vormen van de gemeente. Kernwaarden geven aan waar gemeente Diemen als organisatie voor staat, waar de organisatie in gelooft en wie de organisatie wil zijn. Kernwaarden zijn noodzakelijk om het beleid van gemeente Diemen met succes te realiseren, zowel extern als intern. Kernwaarden fungeren als ethisch kompas en zijn de kern van de organisatiecultuur. 25 februari 2009
11
Kernwaarden zijn in iedere medewerker vertegenwoordigd. Kernwaarden voor gemeente Diemen in willekeurige volgorde zijn: Daarnaast is het vooral een opdracht aan de leidinggevenden om taakvolwassenheid van medewerkers te stimuleren en te bevorderen. Van de medewerker wordt verwacht dat hij vakinhoudelijk bekwaam is en professioneel en zelfstandig kan werken. Er wordt van hem een open, assertieve en (positief-)kritische houding verwacht. Onderdeel van de taakvolwassenheid is het kennen van de eigen beperkingen. De organisatie biedt de mogelijkheid vakbekwaamheid (kennis) zelf actief in stand te houden en bijbehorende competenties (houding, gedrag en vaardigheden) te ontwikkelen. Een taakvolwassen medewerker is in staat om te onderkennen wanneer en op welke punten inschakeling van de afdelingsmanager, de directie of het bestuur nodig is: die moeten er blind op kunnen varen dat zij ook worden betrokken bij bestuurlijk relevante gebeurtenissen, ook al gaat het om onderwerpen die zich normaliter buiten hun gezichtsveld afspelen. Taakvolwassenheid heeft niet alleen te maken met kunnen, maar ook met willen. Een taakvolwassen medewerker wil verantwoordelijkheid nemen, wil een goede prestatie neerzetten en beschikt over doorzettingsvermogen en zelfvertrouwen. Van een medewerker mag ook verwacht worden dat hij gevoel heeft voor politiek bestuurlijke verhoudingen en dat hij heeft kennis van of interesse in de gemeente Diemen in al haar facetten. 6
Overlegstructuur en aansturing
6.1
Overlegvormen
In Diemen kennen we de volgende overlegvormen: Portefeuillehoudersoverleg: is het wekelijkse overleg tussen de portefeuillehouder en het hoofd van de afdeling, onder wiens ambtelijke verantwoordelijkheid (een deel van) de inhoud van de portefeuille valt. In het portefeuillehoudersoverleg worden in elk geval de afdelingsplanning en de belangrijke in voorbereiding zijnde adviezen besproken. Het portefeuillehoudersoverleg is een belangrijk overleg om tot een goede politiek-bestuurlijke en ambtelijke afstemming te komen. Nieuwe opdrachten aan de ambtelijke organisatie verlopen als regel óf via het college, óf via de gemeentesecretaris, óf via het portefeuillehoudersoverleg. De leden van het college, de portefeuillehouders, houden bij het verstrekken van opdrachten rekening met de reeds bestaande en met hen in een eerder stadium besproken planning en prioriteitenstelling. Directieteam: is de top van de ambtelijke organisatie. Het directieteam bestaat uit gemeentesecretaris en de directeur bedrijfsvoering en vergadert wekelijks. Het coördineert de werkzaamheden van de lijnorganisatie (externe producten o.a. beleidsontwikkeling, uitvoering, externe dienstverlening) met die van de staf (o.a. bedrijfsvoering, planning & control, personele en financiële middelen). Het initieert en organiseert projecten, die de afdelingen te boven gaan. Het is de motor en de aanjager van het organisatieontwikkelingtraject. 25 februari 2009
12
MT: is het overleg van alle afdelingsmanagers, gemeentesecretaris en directeur bedrijfsvoering. Het MT is een belangrijk communicatiekanaal van bestuur en directieteam naar de werkvloer in de afdelingen en omgekeerd. Het MT wordt gebruikt voor overleg, discussie, coördinatie en informatie. In het MT staat de samenwerking tussen de afdelingen en het belang van de gehele organisatie centraal. Verder heeft het MT een belangrijke rol in de verdere ontwikkeling van de organisatie wat betreft cultuur, kernwaarden, dienstverlening en samenwerking. De rol en taak van het MT bestaat uit: het bevorderen van draagvlak bij en betrokkenheid van de gehele organisatie; het brainstormen en meedenken over de te volgen koers ten aanzien van strategische onderwerpen alsmede de ontwikkeling van de organisatie; het signaleren van ontwikkelingen/knelpunten binnen de afdelingen; het adviseren over voorstellen van het directieteam; het door de gemeentesecretaris geïnformeerd en geïnstrueerd worden over de besluiten van het college en de wijze van uitvoering hiervan (B & W-briefing: als regel wekelijks op dinsdagmiddag). Het afstemmen van voorbereiding en uitvoering van beleidsonderwerpen. Periodiek komen college en MT bijeen voor de bespreking van thema‟s, die voor het functioneren van een goede ambtelijk-bestuurlijke “pendel” van belang zijn. Bilateraal overleg: is het naar behoefte te houden overleg tussen gemeentesecretaris c.q. de directeur bedrijfsvoering met individuele afdelingsmanagers over de werkzaamheden op de afdeling. Als basisregel geldt dat onderwerpen zoveel mogelijk tussen afdelingsmanagers bilateraal worden overlegd en afgestemd. De afdelingsmanagers zijn zelf verantwoordelijk voor de totstandkoming van dergelijk overleg. Over politiek-bestuurlijk gevoelige onderwerpen dient de gemeentesecretaris c.q. directeur bedrijfsvoering door de hoofden van de afdelingen zo spoedig mogelijk te worden geïnformeerd. Werkoverleg: afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor overlegstructuur en communicatie binnen hun afdeling. Dat geeft ruimte om dat situationeel te bepalen. Driehoeksoverleg burgemeester – griffier – gemeentesecretaris: is het overleg van burgemeester, griffier en gemeentesecretaris. Tijdens dit overleg wordt de procesmatige voortgang van reguliere werkprocessen besproken en uitgelijnd, worden ontwikkelingen uitgewisseld, vindt afstemming plaats van politiek relevante zaken. Dit vindt onder andere plaats door bespreking van de termijnagenda en actiepuntenlijst van de gemeenteraad, de afstemming van de beantwoording van door raadsleden (schriftelijk) gestelde vragen en de wijze waarop eventuele ambtelijke ondersteuning van raadsleden gestalte dient te krijgen. Allen hebben de verantwoordelijkheid om vanuit de eigen verantwoordelijkheid te bespreken zaken in te brengen. 6.2. Projectmatig werken en projectenorganisatie
Projectmatig werken is in de organisatiestructuur van de gemeente Diemen ingevoerd op basis van de Leidraad projectmatig werken en de daarbij vastgestelde formats. Projectmatig werken wordt steeds belangrijker om flexibel te kunnen inspelen op ontwikkelingen in de 25 februari 2009 13
omgeving en om te komen tot een betere sturing en samenhang in de organisatie. Hierin is uiteraard ook een rol weggelegd voor het projectenteam. Een project is gericht op het realiseren van een concreet resultaat binnen een bepaald tijdsbestek veelal met inbreng van verschillende disciplines en of belangen in een projectteam. Een project is per definitie eindig: als het resultaat bereikt is houdt het project op te bestaan. Projectmanagement is het plannen en beheersen van een project (tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie). Ondersteuning bij het opzetten en uitvoeren van projecten vindt plaats vanuit het projectenteam dat is ondergebracht binnen de afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling. Naast projectmatig werken wordt meer en meer aandacht gegeven aan programmamanagement. Programmanagement is het doelgericht sturen van de beleidsuitvoering, zodat de beleidsdoelen worden bereikt, de financiële middelen optimaal worden benut en op basis van periodieke monitoring bijsturing plaatsvindt. Terwijl projectmanagement gaat over het sturen van één project, omvat programmamanagement meerdere projecten die onderling samenhangen. Door deze projecten beter op elkaar af te stemmen, wordt winst behaald en tijd bespaard. De wijze waarop dit vorm krijgt, zal nog nader uitgewerkt moeten worden. De verantwoordelijkheid voor programmamanagement ligt bij de directie. 6.3 Management en managementstijl
De manier waarop managers „leiding geven‟ en medewerkers „leiding ontvangen‟ is belangrijk in de koers op kwaliteit. Mensen van nu zijn zelfbewust en willen hun leven zelf vorm geven. Het feit dat iemand de baas is zegt hen steeds minder. Het gaat er om wie de leidinggevende is en wat hij uitstraalt, of hij zelf het goede voorbeeld geeft en dat hij ook doet wat hij zegt. De leidinggevenden van de nieuwe organisatie zijn „managers van ontwikkeling‟. Het managen van ontwikkeling is het vasthoudend zoeken naar en realiseren van verbeteringen. Dit is een proces van doen. Het is het vergroten van de sturingskracht van de manager en het bevorderen van de verantwoordelijkheden van medewerkers om de juiste dingen goed te doen. Van de directie en de afdelingsmanagers wordt verwacht dat zij betrokken en coachend leiding geven. Zij zijn vooral gericht op het managen en regisseren van mensen en processen en minder op de inhoud. De afdelingsmanagers besteden een substantieel deel van hun tijd aan het invullen van de gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid voor de totale organisatie. De medewerkers dienen het gevoel te hebben voldoende aandacht te krijgen, begrepen en gewaardeerd te worden en voldoende steun te ontvangen. Zij mogen verwachten dat problemen en knelpunten snel worden gesignaleerd en adequaat worden opgelost. De primaire oriëntatie van het management is gericht op ontwikkeling en oplossingen, niet op problemen en stabilisatie/stagnatie. Het management (directie en afdelingsmanagers) is gericht op het scheppen van een uitdagende en stimulerende werkomgeving, waarin mensen hun hun potentieel kunnen ontwikkelen. Het management schakelt op een beschermende en regulerende wijze tussen de politiek, het bestuur en de “werkvloer”. Het fungeert als “brede rug” voor de organisatie, waardoor wordt gewaarborgd dat de werkdruk binnen aanvaardbare proporties blijft. Afdelingsmanagers laten voldoende ruimte aan medewerkers voor het invullen van hun eigen verantwoordelijkheid. Zij interveniëren daarnaast echter duidelijk en systematisch, als 25 februari 2009
14
medewerkers de overeengekomen prestaties door medewerkers structureel niet halen. Dit betekent dat er een goede balans moet zijn tussen het geven van verantwoordelijkheden en het sturen/coachen van medewerkers. Aandacht voor en verbetering van de organisatiecultuur en de werkprocessen is een belangrijke taak van het management. Het gaat daarbij vooral om het creëren van een afspraakgerichte en resultaatgerichte cultuur, waarbij het totale gemeentebelang voorop staat. De afdelingsmanagers voeren periodiek werk- en voortgangsoverleg met de medewerkers, waarbij doelen worden gesteld, de planning wordt vastgesteld, de voortgang in het werk wordt besproken en de persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd. De uitdaging naar de toekomst is om de hiërarchische structuur minder te gaan accentueren en vooral bezig te zijn met productieve “dwarsverbanden” en onderlinge versterking tussen (medewerkers van) afdelingen. De uitwerking van de hiervoor in hoofdlijn geformuleerde managementstijl dient de kern te zijn van de functieprofielen van het gehele management (directie en afdelingsmanagers) in de ambtelijke organisatie. 7. Planning en control Planning en control heeft betrekking op de beheersing en de regie van de werkprocessen. Hiervoor staat ons een aantal instrumenten ten dienste gericht op een goede planning en een goede (periodieke) verantwoording. Planning en control is een belangrijk voertuig voor een continue verbetering van de bedrijfsvoering. Hierbij dient – naast de instrumentele kant – het accent vooral gelegd te worden op de verantwoordelijkheids- en gedragskant. Instrumenten zijn belangrijk, maar nog belangrijker is hoe deze gehanteerd worden binnen de organisatie. Planning en control is vooral een gezamenlijke mentaliteit: zeggen wat je doet (planning) en doen wat je zegt (control/verantwoording). Controlling is ook aanzienlijk meer dan financiële controlling. Het gaat vooral om beleidscontrolling en procesregie in samenhang met integrale middeleninzet (financiën, personeel, automatisering). Verbetering van de bedrijfsvoering kan pas worden bereikt wanneer bestuurders en ambtenaren de verantwoordelijkheid nemen voor gemaakte afspraken en elkaar hier stelselmatig op aanspreken. Voor de diverse niveaus betekent dit het volgende: de raad geeft de koers aan, geeft doelstellingen en formuleert visie. Het college vertaalt en werkt deze uit in de benodigde acties en inspanningen en de hiervoor in te zetten middelen. Het college formuleert duidelijke en haalbare doelstellingen en opdrachten aan de ambtelijke organisatie. Het college geeft aan welke informatie zij nodig heeft om te sturen. Het directieteam en het MT organiseren wie, wat, hoe en wanneer doet ter uitvoering van en/of ter voorbereiding van collegebeleid. De werkzaamheden worden zoveel mogelijk vastgelegd in resultaatgerichte afdelingsplannen. Het afleggen van verantwoording is een onderdeel van de planning en controlcyclus. Daarbij gaat het om de vraag of we ook doen wat we gezegd hebben dat we zouden gaan doen. Voortgangsbewaking is een belangrijk middel om regelmatig te controleren in welke mate de afspraken nagekomen worden. 25 februari 2009
15
De communicatie over het nakomen van de gemaakte afspraken staat centraal: externe communicatie, communicatie tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie en binnen de ambtelijke organisatie. In het laatste geval gaat het om communicatie tussen de afdelingsmanagers en de directie over de voortgang van het afdelingsplan en de communicatie tussen afdelingshoofden en hun medewerkers over het afdelingsplan en verdere werkafspraken. De communicatie wordt ondersteund door schriftelijke rapportages op meerdere niveaus, periodieke voortgangsgesprekken en functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het lijnmanagement wordt hierbij ondersteund door de ondersteunende afdelingen. Deze leveren periodiek informatie aan en adviseren over de beheersing van de organisatie en over het verloop van de bedrijfsprocessen. Deze werkwijze reguleert in beginsel de werkdruk binnen de organisatie. De rol van het totale management (directieteam en MT) speelt bij de realisering van deze werkwijze een cruciale rol. Directie en afdelingsmanagers dienen zich verantwoordelijk te voelen voor de totale organisatie en haar output: zij doen onderling zaken, brengen zonodig mensen en kennis vanuit meerdere afdelingen bij elkaar, zijn verantwoordelijk voor het nakomen van afspraken en nemen verantwoordelijkheid voor eventuele bijsturing. Het streven is er nadrukkelijk op gericht om de planning en controlcyclus zodanig in te richten dat de werklast die samenhangt met de samenstelling van de producten uit deze cyclus minimaal is, maar wel zo dat op alle niveau´s maximaal inzicht bestaat in het verloop van budgetten, de voortgang van de te leveren prestaties en de realisatie van de gestelde doelen. 8 Verhouding tot de raad/de griffier Op een aantal terreinen (kaderstelling, regelgeving, besluiten van algemene strekking, budgetrecht) is besluitvorming door de raad noodzakelijk. Het college doet voorstellen aan de raad. Raadsvoorstellen of andere schriftelijk documenten (bijv. een memo met informatie) worden door het college vastgesteld. Het college toetst hierbij een ambtelijk concept-raadsvoorstel of informatief memo in al zijn facetten. Het accent ligt hierbij op een toetsing op de inhoudelijke kwaliteit. Voor (de leden van) het college en de ambtelijke organisatie is voor wat betreft de interne procesgang/routing van raadsstukken de gemeentesecretaris het aanspreekpunt. Hij draagt zorg voor een efficiënte en effectieve procesgang van de raadsstukken tot en met het collegebesluit, voor de aanbieding van de relevante stukken aan de raad en voor de afstemming van het proces van agendering met de griffier. Medewerkers en leden van het college kunnen rechtstreeks met de griffier in contact treden over zaken, die in het verkeer tussen college en raad geregeld moeten worden. De griffier adviseert in die gevallen over de te volgen procesgang. Zij sluiten dit tijdig – bij voorkeur tevoren - kort met de gemeentesecretaris. De griffier ondersteunt en adviseert het presidium van de raad en doet voorstellen over de agenda. De griffier organiseert en bewaakt de procesgang van de stukken tot en met het besluit van de gemeenteraad. Hij toetst daarnaast de stukken op o.a. volledigheid, rechtmatigheid en besluitrijpheid. Voorts zorgt de griffier via de gemeentesecretaris voor het uitzetten en de voortgangsbewaking van andere werkzaamheden vanuit de raad, zoals het nakomen van 25 februari 2009
16
toezeggingen, het beantwoorden van vragen en het leveren van uiteenlopende vormen van ondersteuning. Na de besluitvorming door de raad draagt de griffier de desbetreffende stukken over aan de gemeentesecretaris, die namens het college eindverantwoordelijk is voor een doelmatige uitvoering van de raadsbesluiten. 9 Evaluatie Dit bestuurs- en managementmodel beschrijft de gewenste manier van werken van het college, de ambtelijke organisatie en op hoofdlijnen de verhouding met de raad, voorzover deze tot de competentie van het college behoort. Aan de verdere uitwerking en optimalisering van beide wordt op meerdere fronten nog gewerkt. Dit zal nog de nodige tijd vergen. Het verdient daarom aanbeveling dit besturingsmodel te evalueren in de tweede helft van 2010.
25 februari 2009
17
