Landelijke Architectuur Congres 2006
Uw Architectuur op Koers Geloofwaardige regels en discipline Hans Bool
Bij architectuur gaat het om (grote) investeringen die uw bedrijf de (nabije) toekomst insturen. U kunt daarbij eenvoudig de trends volgen, maar dan blijven er nog heel wat keuzemogelijkheden over. Het is verstandiger om een methode te gebruiken die
net als bij beleggen op de beurs
welke keuzes passen bij uw (bedrijfs- )profiel.
regelt
ASTOR WHITE The human side of change
Regels in het dagelijkse leven Stel dat de ouderraad vindt dat er maatregelen nodig zijn op de school van uw kinderen; de schoolleiding is te streng of juist niet. Of men wil weten waarom er nu weer een nieuwe leermethode is, voldoet de oude methode niet meer?' Op dezelfde ouderraadvergadering komt ook een ander thema opnieuw aan bod; hoe staat het met naleving van de vorige maand ingevoerde regel, 'er wordt hier niet gepest?' In uw werk heeft u niet minder te maken met regels; heeft u er zicht op hoe (nieuwe) activiteiten geregeld worden? Hoe staat het bijvoorbeeld met ... architectuur? Een Gouden Regel Whatever a m an soweth, that shall he also reap, is de gouden regel van Dick Parsons de CEO van Time Warner. (http://money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2005/12/ 01/8364598/index.htm) Een mooie regel waar we allemaal wat bij voor kunnen stellen, maar geeft deze genoeg houvast voor het besturen van een managementproces, laat staan een architectuurproces? Waarschijnlijk niet. Elke leider of manager heeft zo zijn eigen opvattingen en regels. Maar het is wel belangrijk dat de gezamenlijke noemer van al die regels een bepaalde richting op wijzen. Net als een ouder kunt u niet vandaag iets afkeuren en morgen hetzelfde door de vingers zien. Architectuur en investeringen voor de toekomst Bij
architectuur
gaat
het
vooral
om
investeringen,
o.a.
in
inform atietechnologie om de toekom stige resultaten van een bedrijf te garanderen of zelfs de huidige resultaten te overtreffen. Zoals een architect een gebouw ontwerpt en bij de uitvoering begeleidt, gaat het bij bedrijfs- of ICT- archit ectuur om die toekom stige ontwikkelingen te beheersen. Een ex tra com plicerende factor in dit proces is het gelijktijdig beheersen van het huidige bedrijf alsook het kanaliseren van nieuwe (systeem- en bedrijfs- )ontwikkelingen zodat het bedrijf zich al dan niet geleidelijk moderniseert en zich aanpast aan de eisen van de nieuwe tijd. Dit proces is in wezen niet veel anders dan algem een bedrijfsm anagem ent, behalve dat veel activiteiten gericht zijn op de t oekom st. Bij operationeel 2 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
management gaat het echter om de problemen van NU. De toekom st kunnen we niet beheersen. Vandaar dat op de agenda van LAC 2006 wendbaarheid centraal staat: dit is te beschouwen als een generiek antwoord op een onzekere toekom st
wat er ook gebeurt, we willen er snel
bij zijn! Trends volgen Maar de vraag is of dat antwoord voor elk bedrijf nodig is. Beleggers en investeerders wet en al lang dat je wel m ee kan doen aan trends, m aar dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekom st. Nu kan Wendbaarheid op de agenda staan of Business Process Managem ent of een ander topic, m aar dat zijn enkel m odeverschijnselen. Net als op de beurs, is dan weer biotechnologie in beeld, inform atietechnologie of energie, m aar de focus wordt steeds weer verlegd. De (beleggings)m arkt is continue op zoek naar nieuwe parels, terwijl elke bedrijf simpel genoeg vastzit aan haar keuzes uit het verleden. Als uw bedrijf gekozen heeft om m achines te produceren, zal ze niet snel kunnen omschakelen, naar het verlenen van financiële producten. Een transportbedrijf heeft jarenlang geïnvesteerd om efficiënt t e bemiddelen tussen m arktpartijen en een bank heeft als geen andere partij een uitgebreid bestand aan relaties die steeds weer iets nieuws willen en waarbij financiering een uitkomst biedt. De investeringen die elk van die diverse bedrijven zullen voor de toekom st (econom ische)
verschillen per bedrijf. Dit
cyclisch
volwassenheidsfase of
waar
het
bedrijf
m oeten
doen
kan afhangen van de
zich
in
van andere factoren. Maar
bevindt,
van
de
vooral bepaalt
het
bedrijfsprofiel wat een bedrijf nodig heeft. Kortom, meedoen met de trends is niet altijd mogelijk omdat een deel van de portefeuille
al
is
keuzem ogelijkheden,
belegd; en
een
uw groot
bedrijf deel
heeft wordt
m aar
bepaald
beperkte door
het
productivititeitsprofiel. Productiviteit Bij een bedrijfsprofiel gaat het om de m eest significante karakteristieken van een bedrijf. De m ate waarin een bedrijf productief is is daarbij het 3 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
belangrijkste
elem ent.
Bedrijven
bevinden
zich
nu
eenm aal
in
een
econom isch proces en verschillende bedrijven in verschillende schakels van de productieketen zullen een eigen karakteristiek kennen. Op
deze
m anier
verschilt
een
bank
van
een
verzekeraar
of
een
transportbedrijf. De architectuuragenda voor een transportbedrijf is een compleet andere dan de agenda voor een financiële instelling. Naast het begrip productiviteit dat vooral gericht is op de functie van een bedrijf, speelt de m anier van organiseren ook een belangrijke rol. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om twee gelijksoortige bedrijven ABN- AMRO
en
de
RABO.
Het
zijn
beide
banken
bijvoorbeeld om de en
hebben
een
overeenkomstige productiviteitsrol, m aar de m anier waarop beide banken activiteiten organiseren verschilt sterk. Vier productiviteitsrollen Er
zijn
in
het
economische
verkeer
vier
productiviteitsrollen
te
onderscheiden. De m eeste bekende is de productierol. Dit betreft het bedenken van een idee, tot en m et het uitvoeren (construeren) van het product. Echter deze producent , zal niet zelf alle ingrediënten in huis hebben en is afhankelijk van een derde partij bij wie hij (onder)delen kan inkopen. Deze bemiddelingsrol is niet minder belangrijk. Voor het maken van een product is een infrastructuur nodig. Dit zijn zaken die niet direct functioneel zijn, m aar waar we niet zonder kunnen. Het hosten van een website bijvoorbeeld doet niets anders dan het bieden van beschikbaarheid . Dan klant kan dan nog niets. De laatste productiviteitsrol is degene die het m eest in het oog springt
het
verkopen van het product. Deze productiviteit zien we terug binnen elke organisatie. Ook een architect gebruikt gedurende zijn of haar perform ance diverse (productiviteits)rollen. Zo kan deze: -
de bedenker zijn van een architectuurconcept
-
een bem iddelaar zijn tussen diverse afdelingen en hun eisen en wensen
-
ondersteuning bieden bij het tot stand kom en van de t oekom stige organisatie 4 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
-
m otiveren dat deze keuze wel en een andere niet genom en dient te worden; hij of zij zal het verhaal moeten verkopen.
De regels van architectuur, van de operatie en van het gezamenlijke bedrijf We kennen de (latente) conflicten tussen een project (en architectuur) organisatie en de operationele (lijn) organisatie. Verschillen in prioriteit (nu of later) is een t erugkerend elem ent. Heeft u zich als architect wel eens afgevraagd waarom een project precies op die datum in de toekom st opgeleverd zou m oeten worden. Bijvoorbeeld te stellen dat iets in decem ber 2007 gereed m oet zijn, is te vergelijken m et een prognose van uw beleggingsportefeuille voor volgend jaar. Er kan nog van alles gebeuren. Tenzij dit project niet een nieuwe productontwikkeling betreft nieuwe Airbus 380 waar de halve wereld op gefocust is
zoals de
zal van een m aand
uitloop niem and wakker liggen. Anders is dit bij de noodzaak voor een salesunit om een huidige target te halen. Die is levensecht
de beurskoers
van uw organisatie (indien deze genoteerd zou zijn) zou inzakken als u uw huidige (sales) prognoses niet kunnen waarm aken. Echter m et beide situaties heeft uw bedrijf te m aken. En ook als is m enig architectuur project m inder zichtbaar dan de (vertraagde) oplevering van de nieuwe Airbus A380, toch zal elke investering voor de toekom st even noodzakelijk zijn als een huidige salestarget. Regels Aan de hand van zo n bedrijfsprofiel kunt u regels opstellen, want op dezelfde m anier is in het verleden dit bedrijfsprofiel tot stand gekom en door soortgelijke regels
dat is waarom uw bedrijf uniek is (geworden). Dit zijn de
regels waarmee uw organisatie beslissingen neemt. Net als de belegger op de beurs. Voorbeelden van regels: Bij regels gaat het vaak om het m aken tussen keuzes uit twee m oeilijk te kiezen alternatieven. Want een van de belangrijkste regels is de budgetregel: U kunt u geld m aar een keer uitgeven. Als u dus gaat investeren in wendbaarheid,
zal
dit
ten
koste
gaan
van
andere
investeringsm ogelijkheden. Wendbaarheid is overigens een infrastructurele investering, die geen specifieke businessfunctie ondersteunt, m aar een 5 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
algemeen doel nastreeft. Andere regels zijn bijvoorbeeld: we willen zo veel m ogelijk m arkt- of standaardoplossingen gebruiken. We gebruiken state- of- the- art technologie. Beslissingen m oeten breed gedragen worden. De huidige (business) operatie heeft voorrang. Architectuurinitiatieven zijn geen afzonderlijke projecten, m aar liften m ee op businessprojecten. Dan zijn er regels die bet rekking hebben op de productiviteit; kwantiteit gaat voor kwaliteit, Procesefficiëntie heeft
voorrang
boven
het
flex ibel
kunnen
inspelen
op
nieuwe
marktontwikkelingen. Maar ook het
schijnbaar
niet gebruiken van regels is een regel. Som m ige
m ensen zeggen dat ze geen regels hebben. Elke situatie is weer uniek. En dan vraag je aan deze persoon
Als u uit et en gaat, naar wat voor n
restaurant gaat u dan? Meestal is het antwoord niet
we zoeken steeds
weer iets nieuw . Want ook op het culinaire gebied zijn de ex otische varianten op een bepaald m om ent gewoon op . Op een gegeven m om ent heeft u na de Thaise, Japanse of andere ex otische keuken wel weer trek in iets eenvoudigs; in iets dat u kent en gewoon bent. Zo gaat dat nu eenmaal. De m anagem entm arkt wordt
net als de beleggersm arkt
overladen m et
adviezen van goeroes die de oplossing m enen te hebben. Echter, u zult deze adviezen m oeten vertalen naar uw situatie. In som m ige gevallen zal het advies passen bij de ontwikkelingen van uw organisatie, echt er in veel gevallen is uw situatie toch net anders. Yournique
noem t Robeco (Direct)
dat. Hoe u de regels bovenwater krijgt 1. Kies een moment waarop u begint, bij voorkeur direct nadat er een nieuwe beslissing is genomen. 2. U reserveert twee minuten extra tijd om de beslissing te evalueren. U beschouwt daarin de manier waarop de beslissing is genomen. 3. U herhaalt dit ritueel bij elke nieuwe beslissing en verzamelt daarbij de informatie op grond waarvan de beslissing is genomen.
6 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
4. Aan het einde van elke week, reserveert u vijf minuten waarin u een patroon vaststelt; welke regels kom en steeds weer terug? 5. Gebruik bij elke volgende beslissing de opgebouwde set met regels (start na de eerste week). Reserveer voor elke nieuwe beslissing twee extra minuten om dit te doen. 6. Toets (in de twee minuten evaluatie) in hoeverre de regels bruikbaar zijn, dan wel dat deze steeds weer veranderen. 7. Als er geen duidelijk patroon ontstaat (reserveer een maand voor de uiteindelijke evaluatie) stelt u de willekeur aan de orde. Als eerste bij uzelf en vervolgens bij de organisatie... Tenminste, als u van mening bent dat er een duidelijke koers hoort te zijn... Continu toetsen of de regels nog kloppen
na de nieuwe econom ie dachten
we (even) dat alle (oude) regels opzij konden, maar uiteindelijk bleek het mee te vallen. Van der Moolen is bijvoorbeeld een handelshuis dat gericht is op tussenhandel op de beurs van de New York. Deze beurs is steeds echter m eer geaut om atiseerd en de focus van Van Der Moolen en daarmee de regels werken niet meer in deze
geautomatiseerde - tijd.
Van Der Moolen zal haar focus m oeten verleggen, dat m ogelijk impact zal hebben op haar productiviteit en zal daardoor ervaring moeten opdoen en moeten wennen aan de nieuwe regels. Discipline Verkooppraatjes vanuit alle hoeken zullen u continue verleiden tot het nemen van nieuwe of andere beslissingen. U zult verleid worden tot het inslaan van een pad, dat niet bij uw bedrijfsprofiel past of waar u nog geen enkele ervaring mee heeft
en dat een grote kans heeft uit te monden in een project
zonder einde. Discipline en het beheersen van emoties Bij discipline gaat het vooral om het beheersen van de em otie. Het is daarbij de kunst om de passie bij het werk niet te verliezen en enkel overgeleverd te zijn aan een rationeel stramien.
7 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
Bij beleggen speelt emotie ook een grote rol, het betreft zaken als: Overmatig handelen. Veel beginnende beleggers handelen te vaak. De parallel met een bedrijf betreft het beginnen van project maar dit niet afmaken, ondertussen weer de focus verleggen naar een nieuw project. Een nieuwe uitdaging. Kuddegedrag, hypes en paniek. Meedoen met de stemming en de emotie in de markt. Volgen van anderen, zonder een eigen visie. De parallel binnen een organisatie behoeft nauwelijks uitleg. Verlies nemen. Soms moet een belegger accepteren dat een bepaalde investering geen succes was. Ook binnen een bedrijf moet men leren van fouten en weten verder te gaan. Discipline is een van de m oeilijkste aspecten van m anagem ent, of het nu algem een
m anagem ent
is
dan
wel
portefeuillem anagem ent
van
een
effectenportefeuille. Toch is dat het enige dat uw houvast geeft. De toekomst is niet te voorspellen, u kunt enkel uw eigen architectuurkoers uitzetten. Vasthouden aan m anagem entregels die u gebruikt heeft, waar u ervaring m ee heeft en die zich bewezen hebben. Dit kan zijn door continu m et al de nieuwste ontwikkelingen m ee te doen, continu leergeld te betalen, en steeds bij de nieuwste ontwikkelingen voorop te lopen. Dat kan, m aar het zijn er m aar weinig die dit volhouden. De m eeste bedrijven volgen het beste een trend die betrouwbaar is en die tot een gedegen resultaat leidt. Misschien niet helem aal sex y, m aar we zijn niet allem aal bungee- jum pers en avantgardisten; we doen netjes m ee m et de m ode, of we slaan som s gewoon een jaartje over. Implementatie Net als elke andere m ethode zal ook deze m et hode opgenom en m oeten worden in een organisatie. Moeten is daarbij niet het juiste woord en staat daarom dan ook tussen aanhalingstekens. Ook deze m ethode zal niet aanslaan bij iedere organisatie. Ten eerste hebben veel bedrijven al diverse m ethoden in portefeuille en voegt deze m ethode er een nieuwe aan t oe, en in lijn met wat over regels en geloofwaardigheid en discipline staat beschreven
energie die aan deze m ethode besteed wordt zal ergens anders
aan onttrokken worden. De m eest e kans van slagen biedt deze m ethode dan ook in een om geving 8 of 9
ASTOR WHITE The human side of change
waar de processen com plex zijn en waar de gebruikte m ethodes beter op elkaar afgestem d kunnen worden. Bijvoorbeeld bij de introductie van een Balanced Score Card zou deze m ethode goed kunnen dienen om de startwaarden (indicatoren) op te leveren aan de hand van een organisatie assessment. Resumerend Businessm anagem ent en architectuurm anagem ent lijken twee verschillende werelden (disciplines), maar streven eenzelfde doel na nu (goed) en straks (als het kan
het bedrijf managen;
nog beter).
Architectuur en projecten kennen een andere productiviteit dan de huidige business operatie. Dit productiviteitsverschil kan vaak tot conflicten leiden; de spanning tussen korte- termijn en lange- termijn focus kennen we, maar er zijn ook anderen verschillen waarin beiden hun business regelen. Beide disciplines behoren echt er tot dezelfde organisatie en zullen als één gezicht moeten optreden. Hiervoor is het noodzaak om te wet en hoe een organisatie als geheel aangestuurd wordt. Ook hier spelen regels weer een dom inante rol, en het productiviteitsprofiel van een bedrijf bepaalt in grote m ate hoe die regels eruit zien. Elk bedrijf zit in een turbulente m arkt en zal continu uitgedaagd worden om dan wel links of rechts (m ee) te bewegen. De em otie in de m arkt is groot en de verleiding om m et elke willekeurige t rend m ee te doen ook. Inzicht in en gebruik van duidelijke regels helpen om een eigen koers uit te zett en. Ook qua architectuur. Als u als belegger
in de toekom st - een bovengem iddeld rendem ent wilt
halen, moet u nu handelen. Als u architectuur belangrijk vindt, moet uw organisatie de zaken nu duidelijk regelen. Toon daarom als architect , projectmanager of programmamanager nu leiderschap.
Hans Bool Hans Bool heeft jarenlange ervaring op het gebied van businessarchitectuur en (project)m anagem ent. Hij is nu ondernem er en consultant en woont sinds 2004 in (Zuid- )Spanje. Van zijn hand verscheen Uw organisatie op koers, Uitgeverij Quist, 2006 http://www.uworganisatieopkoers.nl. 9 of 9
