DSA 2012.
Beste vakgenoten en belangstellenden,
Voor de vijfde keer is de DSA 2012 uitgereikt aan de beste inkoop teamprestatie. Rijkswaterstaat heeft dit jaar de DSA 2012, met een fantastische prestatie in Best Value Procurement, in de wacht gesleept. Wederom zijn wij als organisatieteam trots op de prestaties die in inkopend Nederland worden bereikt. De laatste jaren zien we een duidelijke verschuiving bij de administratieve functie. Voorheen werd voor het merendeel gefocused op het beheren van de externe kosten en daar op effectieve en efficiënte wijze kosten uithalen. Nu zien we meer en meer inkoopfuncties die waarde toevoegen aan de bedrijfsprestatie. De enthousiasme en de professionaliteit van vele inkooporganisaties maakt de DSA ieder jaar weer tot een feest. De jury wijdt zich met overgave aan het kritisch beoordelen van de ingezonden stukken. Voor mij, als organisator, is het altijd weer prachtig om te zien hoe de genomineerden zich vervolgens presenteren aan onze jury. De passie voor het vak, de eigen organisatie en de ambities spatten er in vele presentaties van af. En dan het commentaar van de jury… Altijd kritisch proberen de juryleden echt te doorgronden in hoeverre de prestaties echt leidend zijn binnen het inkoopvak en of de prestaties ook echt zijn ingebed in de overige afdelingen van het bedrijf. Na de constructieve vragen van de jury volgt dan het wachten op de uitreiking. Vanuit mijn werk ontmoet ik in de tussenliggende periode altijd wel een paar van de genomineerden. Bij binnenkomst kijken ze mij dan vragend aan en ook soms tijdens ons gesprek, nieuwsgierig meer te horen over hoe ze er voor staan... Bij de uitreiking verkeren de genomineerden nog steeds in onzekerheid, dat gedurende de avond dan langzaam aan zekerheid wordt. We hebben er dit jaar voor gekozen om de uitreiking een informeler karakter te geven. Hierdoor krijgen de aanwezigen uitgebreid de kans om met andere inkoopverantwoordelijken van gedachten te wisselen en ideeën op te doen. De vele positieve reacties geven weer dat deze nieuwe aanpak erg op prijs wordt gesteld. Dit in combinatie met het hoge niveau van professionaliteit bij de aanwezigen en een wederom prachtige omgeving, leidt tot een bijzonder inspirerende avond. Ik wil een ieder bedanken voor de mooie inzendingen en de prachtige avond. Uiteraard ook heel veel dank aan het organisatieteam! Alice, Eelke, Elke, Joep, Karin en Onno super bedankt. We gaan weer op voor een prachtige nieuwe ronde in 2013 en mijn hoop is dat er dan met name op duurzaamheidsgebied door de inzender groots wordt uitgepakt. Mooi om te zien dat het idee dat we in 2007 gestart zijn, zo succesvol is geworden. Tot de DSA 2013! Gert van der Heijden
DSA 2012.
3
Van prijsinkoop naar waardecreatie Voor Koninklijke Auping zijn langdurige relaties met klanten, omgeving én leveranciers essentieel. Om steeds betere producten te kunnen bieden, wil Auping haar leveranciers graag integreren in het productcreatieproces. Daarvoor was wel een cultuuromslag nodig.
Koninklijke Auping bv Categorie Step change Project Van prijsinkoop naar waardecreatie, met o.a. Auping Partner Strategy Aantal leden projectteam 9 Doel De beste en meest duurzame supply chain in de beddenindustrie bouwen en het anders inrichten van het inkoopproces.
In 1888 ontwikkelt smid Johannes Auping in opdracht van het Sint Geertruiden Gasthuis te Deventer de spiraalmatras. Bijna 125 jaar later is Koninklijke Auping het grootste zelfstandige Nederlandse beddenbedrijf, met ambitieuze doelstellingen: de productiecapaciteit moet 50% omhoog, de doorlooptijd met 75% omlaag, de leverbetrouwbaarheid moet 5% beter en Auping wil 100% kwaliteit leveren aan klanten. Daarnaast wil het bedrijf in 2020 volledig cradle to cradle (C2C) gecertificeerd zijn. Al die doelstellingen zijn alleen haalbaar als Auping de beste en meest duurzame supply chain in de beddenindustrie kan bouwen. Daarbij hoort een andere benadering van het inkoopproces: van prijsinkoop naar waardecreatie.
Resultaat O.a. > € 200.000 aan ideeën (Deflatie Programma), grip op projecten, uitrol ATBS, hogere interne waardering. Doorloopperiode April 2011– januari 2012 (aanstelling Luc Kikkert/invoering dagelijks overleg/visueel management/start APS/C2C certificaat/eerste APS-overeenkomst en verdere uitrol).
DSA 2012.
5
“We hebben als enige beddenfabrikant ter wereld een C2C zilver certificaat voor onze nieuwe AVS matrassenlijn” Van leverancier naar partner Luc Kikkert wordt in april 2011 aangesteld als Procurement Manager om de veranderingen op de afdeling Inkoop te leiden. Dat gaat voorspoediger dan verwacht. “Ik was verrast dat het team snel uit de eigen comfortzone wilde stappen. Ze zagen in dat de kracht van de afdeling ligt in het verbinden van de kennis van leveranciers met die van Auping.” Er was nog geen duidelijke inkoopstrategie aanwezig, dus werd de Auping Preferred Supplier strategie (APS) opgesteld. Geselecteerde leveranciers – ‘partners’ moeten voldoen aan een aantal basisprincipes, zoals concurrerend en innovatief blijven op het eigen gebied. “Daar staat tegenover dat wij ons niet meer richten op een zo laag mogelijke prijs. We respecteren de marges van de partner.” Een belangrijk onderdeel van APS is het Auping Deflatie Programma, waarbij Auping en de partners samen kijken naar verbetermogelijkheden in de keten. “Het is een soort ideeënbus, waarin zij hun meerwaarde aantonen met verbeterideeën en acties.” Via de Supplier Portal kan alvast waarde worden gegeven aan ideeën, ook als die meer geschikt zijn voor de langere termijn. “En binnen ons Early Supplier programma (ESI) worden leveranciers vergoed voor hun deelname aan innovatieve projecten.”
6
Leveranciersprofielen en Visueel Management Om intern draagvlak te creëren, werd een team van ‘responsible experts’ (TRE) gevormd, met vertegenwoordigers uit diverse afdelingen. Dit team stelt leveranciersprofielen op waarin de wensen van alle afdelingen worden opgenomen. Arjan van der Plas, Strategic Purchaser: “Er wordt stevig gediscussieerd bij het opstellen van zo’n profiel!” Maar de organisatie went daardoor wel sneller aan het idee van partners die waarde toevoegen. “Omdat we daar zelf zo sterk in geloven, konden we ook anderen overtuigen. Net zolang tot er een goede voedingsbodem lag.” Een andere belangrijke verandering was de invoering van Visueel Management. Door elke dag een kwartier samen bij het teambord naar oplossingen te zoeken voor diverse projecten en acties te delen met interne klanten, werd de inkoopafdeling meer zichtbaar bij die klanten. Arjan: “We zijn ook intern verhuisd. Vroeger zaten we achterin het gebouw, nu letterlijk tussen de afdelingen Marketing en Productontwikkeling.”
“Ik was verrast dat het team zo snel uit de eigen comfortzone wilde stappen.”
Sneller dan verwacht De veranderingen leverden sneller resultaat op dan verwacht: binnen een jaar. Luc: “De cultuuromslag is gemaakt én we besparen nu al op bijvoorbeeld machines, de kosten van ons uitzendbureau en de schoonmaak. Zo helpt het uitzendbureau met het optimaliseren van onze flexibele schil.” Ook intern wordt er steeds vaker een beroep gedaan op het inkoopteam, bijvoorbeeld bij problemen met strategische machinedelen. Die liggen meestal wat genuanceerder dan andere afdelingen denken. “En als enige beddenfabrikant ter wereld hebben we nu een C2C zilver certificaat voor onze nieuwe AVS matrassenlijn, wat ons veel publiciteit oplevert.” Arjan besluit: “Wij geloven echt in de verandering van prijsinkoop naar waardecreatie. We willen niet meer zo min mogelijk euro’s betalen, maar zoveel mogelijk waarde ontvangen voor die euro’s.”
Jurylid Ton Trommelen “Het team van Koninklijke Auping heeft een grote verandering op inkoopgebied gerealiseerd en dit in relatief korte tijd: van prijsinkoop naar waardecreatie. De inkopers maken maximaal gebruik van de inbreng en voorstellen van hun leveranciers, wat de opmaat vormt voor de integratie van deze leveranciers in het productcreatieproces. De cradle to cradle werkwijze is daarbij een extra katalysator, omdat deze om een nauwe samenwerking met zowel leveranciers als consumenten vraagt. Mijn complimenten!”
DSA 2012.
7
“Wij hebben een Olympische tijd neergezet” Koninklijke Boskalis Westminster nv Categorie Step change Project Integratie Inkoopfuncties Boskalis en SMIT Aantal leden projectteam 14
Toen Boskalis en SMIT in 2009 een fusie aankondigden, verwachtten de aandeelhouders aantoonbare synergie, waardecreatie en kostenbesparing. Bijvoorbeeld op het gebied van inkoop. Die verwachting kwam uit. “In 2011 hebben we al ruim zeven miljoen euro bespaard.” Het hele besparingstraject duurde bovendien geen drie jaar, zoals vooraf verwacht, maar slechts negen maanden. Een recordtijd voor een nieuw, maar goed geolied team.
Aantal sponsoren Groepsdirectie Boskalis & SMIT (Stuurgroep) + 3 directeuren Doel Integratie van (directe en indirecte) inkoopfuncties, introductie uniform category management + match systemen, bundeling inkoopvolume en leveranciersrationalisatie (besparingen), samenwerking. Resultaat > € 7 mln besparing (2011, veelvoud in 2014), verhoogde aandeelhouderswaarde, betere en beter geborgde inkoopcontracten, betere interne aansluiting en bovenal: een hecht team. Doorloopperiode Eind 2010 (definiëren werkstromen en inventarisatie Sourcing, Processen, Systemen en Organisatie), 2011 (Waves: quick wins en andere besparingen, binnen 9 maanden), 2012: fysieke integratie.
8
Koninklijke Boskalis Westminster N.V. en Smit Internationale N.V.: twee beursgenoteerde ondernemingen met ieder een rijke historie. Sinds de fusie vormen zij samen een wereldspeler in maritieme dienstverlening, die aanwezig is in 75 landen op zes continenten en over een van de grootste vloten ter wereld beschikt. Maar voordat gefuseerde bedrijven een hechte eenheid vormen, moet er het nodige werk worden verzet en moeten knelpunten worden opgelost. Zoals grote verschillen in aanpak van de inkoopfunctie. Joost Rijnsdorp, Manager Procurement & Logistics & Facilities bij Boskalis: “Boskalis werkt gecentraliseerd, op basis van category structures, en met relatief weinig leveranciers. SMIT hanteerde juist een decentrale aanpak, met in elk land eigen leveranciers, systemen en processen.”
DSA 2012.
9
waar we jaarlijks grote bedragen uitgeven aan onder meer tickets en reisagenten”. Bart: “Maar met onze leaseauto’s – een gezamenlijk wagenpark van bijna 1000 auto’s - konden we pas echt besparen.” Dat kon doordat Boskalis, SMIT en URS elkaar volledig zicht gaven in de inkoopvoorwaarden. “Met gebundelde krachten stonden we veel sterker tijdens de onderhandelingen met leveranciers.” Fase 2 was zelfs zo succesvol dat deze binnen negen maanden kon worden afgerond – in plaats van binnen drie jaar, het oorspronkelijke plan. “We hebben een Olympische tijd neergezet en ervoor gezorgd dat ondertussen de winkel openbleef.”
Jurylid Hanne Goebel: “Boskalis heeft na de fusie met SMIT inkoopbesparingen gerealiseerd dankzij inkoopsynergieën. Ook zijn beide afdelingen vrijwel volledig geïntegreerd in een nieuwe inkoopfunctie. Hiermee heeft het inkoopteam een bijdrage geleverd aan het overall deal resultaat - in slechts negen maanden. Tijdens de presentatie waren hun werkmentaliteit), onderlinge band en de passie voor het inkoopvak en het nieuwe bedrijf duidelijk zichtbaar. De snelheid, samenwerking en besparingen zijn resultaten om bijzonder trots op te zijn!”
Interne waardering Tijdens het uitvoeren van de waves werd de Raad van Bestuur op de hoogte gehouden met een besparingsthermometer. De waardering was hoog, ook binnen andere gelederen van de organisaties. Joost: “Voorheen waren wij bijvoorbeeld in mindere mate betrokken bij de inkoop van niet-technische zaken. Nu veel meer.”
“Prachtig om te zien hoe we elkaar hebben gevonden”
Gebundelde krachten De vorming van een geïntegreerd inkoopteam, met teamleden van Boskalis, SMIT en URS (onderdeel van SMIT België), was dan ook direct een speerpunt. Samen werd begonnen aan fase 1. De uitgaven en gebruikte systemen werden geïnventariseerd en de verschillen en overlappingen in inkoopproces en organisatieopbouw onder de loep genomen. Vervolgens brachten de teamleden de spend-categorieën en de potentiële besparingen in kaart. De totale spend in scope bedroeg ongeveer 500 miljoen euro. In 2011 zou daarop al ruim zeven miljoen kunnen worden bespaard en in 2014 zelfs een veelvoud. De uitvoering van die besparingen werd in fase 2, de ‘waves’, opgepakt. Bart van Geluk, destijds Global Purchasing Manager ad interim bij SMIT: “We begonnen met de quick wins. Later volgden de grotere commodities, waarvoor we proposaltrajecten uitschreven.” De besparingen stapelden zich snel op. Joost: “Bijvoorbeeld op het gebied van Travel,
10
Soms waren harde maatregelen nodig. Zo moest er afscheid worden genomen van een aantal leveranciers. Ook internationaal. Joost: “Maar ons team was voor de lokale inkooporganisaties geen bedreiging. We hebben hun rol niet overgenomen, maar konden hen juist besparingsmogelijkheden bieden. Bovendien konden wij tegenover hun leveranciers de rol van ‘bad guys’ spelen, wat hen veel zorgen uit handen nam.” Dat gebeurde in fase 3: de integratie. De fysieke integratie van de volledige inkoopfunctie wordt dit jaar afgerond. In Nederland is Inkoop inmiddels een hecht team. Joost: “Het is prachtig om te zien hoe we elkaar hebben gevonden. We hebben vanaf het begin op basis van gelijkwaardigheid samengewerkt en elkaar opgezocht. Zo leerden we elkaars bedrijf, volumes en werkwijze kennen.” Mede daardoor zijn prachtige prestaties neergezet. Bart: ”We zijn voor alle categorieën de gehele keten, inclusief de efficiency binnen de organisatie, gaan beschouwen”. Joost: “De gerealiseerde besparingen lijken procentueel niet veel, maar in onze business zijn dat tientallen miljoenen. Ook zijn we veel efficiënter gaan werken. Dat is niet in geld uit te drukken.”
DSA 2012.
11
“Wij bewijzen dat duurzaam ook betaalbaar kan zijn” Enexis Categorie Sustainability Project Aanbesteding Afvalmanagement Aantal leden multifunctioneel team (MFT) 8 Doel Bijdragen aan MVO-doelstellingen van Enexis door bij selectie van afvalmanagementspecialist de nadruk te leggen op duurzame verwerking en traditionele kostenbenadering te vervangen door een TCO-benadering. Resultaat O.a. professionalisering inkoopfunctie, omzetstijging 300%, kostenbesparing 20%, savings € 950.000 p/j. Doorloopperiode 11 mei 2011 (publicatie aanbesteding), 2 november 2011 (definitieve gunning), 1 januari 2012 (start huidige dienstverlening).
12
Enexis beschouwt afval als waardevol materiaal dat kan worden hergebruikt. Samenwerking met een duurzame afvalverwerker is daarvoor cruciaal. Enexis zocht en vond die leverancier en plukt daar nu de vruchten van. “We verwachten dat de opbrengsten vanaf 2012 hoger zijn dan de kosten.” Stakeholders en klanten van energiedistributiepartners worden steeds kritischer over de prestaties en het gedrag van deze ondernemingen. Enexis, een netwerkbeheerder met 4,5 miljoen gas- en elektriciteitsaansluitingen in Noord-, Oost- en Zuid-Nederland, erkent het belang van duurzaamheid. Bijvoorbeeld ten aanzien van afvalverwerking: afval is waardevol en kan worden hergebruikt als nieuw materiaal. Het afval van Enexis (voor een groot deel schaarse materialen zoals koper, ijzer, staal en aluminium) vormt niet het einde van de cyclus, maar het begin. Ook leveranciers moeten deze visie delen. Daarom ging een multifunctioneel team (MFT) van onder meer Infra Services, Facility Management en Inkoop op zoek naar een duurzame afvalverwerker.
DSA 2012.
13
“Het mooiste is de bewust wording binnen en buiten Enexis dat afval een grondstof is”
Enexis Inkoop Methodiek Bij de selectie van een duurzame afvalverwerker ging het MFT grondig te werk. De Enexis Inkoop Methodiek werd hiervoor gebruikt. Deze bestaat uit drie fasen: dataverzameling en analyse, ontwikkelen kansen en onderhandeling, en implementatie. In de eerste fase werden kansen geïdentificeerd, een categorieprofiel ontwikkeld (met de capaciteiten van leveranciers) en een sourcingstrategie ontwikkeld. Daarna begon de fase 2: selectie en aanbestedingsprocedure. Paul van Zuylen Projectmanager Afvalmanagement: “Twee criteria stonden centraal: kwaliteit en minimale totale kosten, ofwel Total Cost of Ownership (TCO). De kwaliteit moest onder andere blijken uit het plan van aanpak, een visiedocument over duurzaamheid, een implementatieplan en een voorstel voor een Performance Management System.” Purchaser Natallia Tan vult aan: “Bij het criterium TCO vroegen we de leveranciers niet alleen om een prijsopgave, maar ook om een procesbeschrijving van hoe zij waarde konden toevoegen aan onze afvalketen. De voorstellen liepen uiteen van het verzamelen van alle metaalstromen en die als bulk aanbieden aan metaalverwerkers tot het creëren van bewustwording van onze medewerkers.” SITA: duurzame en innovatieve verbeteringen Eén afvalverwerker stak met kop en schouders boven de andere uit: SITA. Met deze partij ging het team van Enexis dan ook de eindfase in. Paul: “Uit het visiedocument van SITA bleek dat zij het gewenste kwaliteitsniveau kunnen bieden en proactief meedenken over duurzame en innovatieve verbeteringen in onze keten. En uit het onderdeel TCO bleek dat ze niet alleen letten op de kosten, maar ook de opbrengsten van onze retourstromen kunnen maximaliseren.” Enexis besloot direct KPI’s op te stellen voor SITA ten aanzien van kwaliteit, financiële prestaties, klanttevredenheid en MVO. Samen met SITA worden nu duurzame initiatieven ontwikkeld om het volume van een aantal afvalstromen de komende jaren fors terug te brengen. Dat geldt vooral voor afvalstromen die nu nog niet optimaal worden gescheiden, zoals restafval en bouw- en sloopafval – nu nog de duurste afvalstromen voor Enexis. Door het lagere volume zullen de kosten dalen en kan SITA de afvalstroom beter verwerken.
14
Van kosten naar opbrengsten De voorbeelden spreken voor zich. Paul: “Onlangs hebben we bijvoorbeeld, op advies van SITA, een schakelinstallatie laten schoonmaken. In de randen van deze installatie was asbest gevonden. Voorheen werd de installatie dan vervangen door een nieuwe, maar SITA stelde voor het asbest op een milieuvriendelijke wijze te verwijderen en te kiezen voor hergebruik.” In 2010 waren de kosten van afvalverwerking 800.000 euro per jaar. Vorig jaar bedroegen ze nog maar 117.000 euro. Natallia: “En in 2012 verwachten we zelfs hogere opbrengsten dan kosten. Hiermee bewijzen we dat duurzaam ook betaalbaar kan zijn.” Paul sluit af: “Maar cijfers zijn niet het belangrijkste. Het mooiste is de bewustwording binnen en buiten Enexis dat we afval als grondstof moeten zien en niet als waardeloos materiaal.”
Juryvoorzitter Bart Vos “Dit project van Enexis laat allereerst zien hoe sustainability kan worden ingezet op een wijze die dicht tegen de kernprocessen van een organisatie aan ligt. Ten tweede is het een mooi voorbeeld van problemen omzetten in kansen: van een irritante kostenpost is afval een potentiële bron van opbrengsten geworden. Ten derde is ook de samenwerking met een externe partij een slimme keuze geweest. Juist omdat Enexis zelf geen afvalverwerkend bedrijf is. Drie redenen voor een compliment!”
DSA 2012.
15
Rijkswaterstaat Categorie Operational excellence Project Spoedaanpak (o.a. Best Value Procurement) Aantal leden centrale inkoopteam 6 Aantal leden andere teams 150 Doel 30 ‘schoppen in de grond’ en 10 ‘lintjes’. Daarvan 14 projecten op de traditionele wijze en 16 via een nieuwe projectaanpak. Resultaat O.a. doelen bereikt, aanbestedingstijd 50% omlaag, transactiekosten omlaag, BVP omarmd door NEVI en diverse sectoren. Doorloopperiode Eind 2008 (verkenning marktpartijen), mei 2009 (definitief inkoopplan), 31 mei 2011 (alle lintjes gehaald).
De spitsstroken gingen zes tot negen maanden eerder open “Hoe krijg je in amper twee jaar dertig ‘schoppen in de grond’ en realiseer je tien ‘lintjes’? Het centrale inkoopteam van Rijkswaterstaat kreeg het voor elkaar. Dankzij een targetprijs, samenwerking met decentrale teams, parallelschakeling van aanbesteding en planstudie en vooral door de toepassing van Best Value Procurement. “Daarmee konden we onvoorziene vertragingen en meerwerk voorkomen.”
In 2008 gaf toenmalig minister Eurlings het startschot voor een ambitieus programma voor Rijkswaterstaat. Uiterlijk 31 mei 2011 moest de aanpak van dertig urgente knelpunten in het wegennet zijn opgestart en tien daarvan moesten zelfs al zijn opgelost. Van die ‘schoppen in de grond’ waren er veertien al in vergaande voorbereiding van de aanbesteding. Daarmee kon dus geen tijd worden gewonnen. De overige zestien moesten daarom des te sneller worden aanbesteed. Een centraal inkoopteam onder leiding van Carlita Vis besloot de bouwondernemingen en ingenieursbureaus al in de beginfase in te schakelen. Rijkswaterstaat stelde zich kwetsbaar op en vroeg de ondernemers: wat kunnen wij aan onze werkwijze veranderen? Dat werd gewaardeerd, maar vervolgens bleef het stil aan tafel.
16
DSA 2012.
17
De knop om Die organisatie stond overigens aanvankelijk nog wat afwachtend tegenover de aanpak. Begrijpelijk, want er waren nog weinig resultaten van BVP bekend. Wiebe: “Maar er waren geen alternatieven, we moesten snelheid maken. Onze directie stond achter ons en minister Eurlings inspireerde iedereen met zijn toespraken. Daardoor kon de knop sneller om.” Carlita: “Daarnaast zijn we, ondanks de haast, toch degelijk en zorgvuldig te werk gegaan. We hebben diverse waarborgen ingebouwd, zoals die wekelijkse monitoring, en stonden open voor kritiek, zowel intern als extern. Ook zaten we als centraal team wekelijks met de decentrale contract- en inkoopmanagers bij elkaar.”
Best Value Procurement Carlita: “Toen zijn we zelf gaan zoeken naar een oplossing. Ik kwam in contact met mijn collega Wiebe Witteveen, die erg enthousiast was over Best Value Procurement (BVP). Daarbij worden aanbieders vooral geselecteerd op (proces)kwaliteit. Die telt voor 70 procent mee; de prijs voor 30 procent.” Wiebe vult aan: “BVP is erop gericht dat marktpartijen laten zien dat ze experts zijn. Zij moeten helder uitleggen welke risico’s en kansen zich kunnen voordoen tijdens de voorfase, opstartfase en uitvoeringsfase. Zowel op papier als tijdens interviews met sleutelfunctionarissen. Vervolgens wordt er tijdens de uitvoeringsfase elke week gemonitord op afwijkingen. Zo voorkom je veel onvoorziene vertragingen en meerwerk.”
18
Aanbestedingstijd drastisch verkort Andere aspecten van de innovatieve marktbenadering van Rijkswaterstaat waren een targetprijs, nauwe samenwerking met decentrale teams en parallelschakeling. Carlita legt uit. “Rijkswaterstaat werkt eigenlijk altijd met een vaste prijs, maar nu kozen we voor een targetprijs op basis van een hoeveelhedenstaat. Zo kon de aanbestedingsproceduretijd met 50 procent worden verkort. Om nog meer tijd te besparen, vonden de aanbesteding en planstudie gelijktijdig – parallel plaats. We moesten dus tegelijkertijd ontwikkelen en uitvoeren. Wat betreft de decentrale teams: ons centrale inkoopteam bereidde de aanbesteding voor en samen met de zes decentrale projectteams deden we de regie.” Ook besloot het inkoopteam minder hiërarchisch te werk te gaan. Carlita: “Te veel schakels kunnen vertragend werken. Daarom besloten we al snel om dan maar dwars door de organisatie te gaan. Die kans krijg je niet vaak als inkoper!”
Jurylid Yvette Berkel “Dit team heeft onder grote maatschappelijke en politieke druk stevige resultaten neergezet en een vernieuwende bijdrage geleverd aan het – internationale – inkoopvak én onze samenleving. Ook de presentatie was zeer professioneel: goed voorbereid, aangevuld met verhelderende bijlagen en met veel enthousiasme gebracht. Een prachtig voorbeeld van hoe inspirerend het werken in de publieke sector kan zijn.”
De resultaten zijn er dan ook naar. Carlita: “Bijna alle ‘schoppen’ en veel meer ‘lintjes’ waren op tijd klaar. De spitsstroken gingen zes tot negen maanden eerder open dan bij vergelijkbare projecten.” En dat met lagere transactiekosten en tevreden bouwers. Wiebe: “We geven de marktpartijen nu ook trainingen: wat bedoelt RWS met BVP? Ze zijn allemaal enthousiast over BVP. Wij ook, we hopen hiermee op een revolutie in inkoopland.” Inmiddels wordt BVP ook ingezet bij andere organisaties. “Onder meer UMC Groningen, de gemeente Nijmegen, ProRail en diverse waterschappen zijn er al mee aan de slag gegaan. En NEVI doet de certificering.”
DSA 2012.
19
TNT Express Categorie Operational excellence Project Bouw en implementatie Fast Interactive Quotation System (FIQS)
“FIQS leverde al binnen een week nieuwe business op”
Aantal leden centraal projectteam 7 Aantal leden internationale FIQS implementatie teams 32 Doel Snelle verwerking aanvragen en een lagere transportprijs in heel Europa. M.b.v. tool die direct honderden subcontractors bereikt, razendsnel quotes afgeeft en klanten informeert via track&trace. Resultaat O.a. kostenbesparing 12-15%, minder CO2-uitstoot, kwaliteitsverbetering, nieuwe business, inkomstengroei. Doorloopperiode Juni – oktober 2010 (start), oktober – december 2010 (fase 1: pilot in 2 landen), januari – oktober 2011 (fase 2: 1-ste up-grade en implementatie in 17 landen), oktober 2011 – januari 2012 (fase 3: laatste aanpassingen).
Tevreden klanten, tevreden subcontractors, kostenreductie, hogere efficiency en omzetgroei. Dat zijn de resultaten van het Fast Interactive Quotation System (FIQS), dat het inkoopteam van TNT Express in korte tijd wist te ontwikkelen. “Met een enthousiast team bereik je meer dan je ooit had kunnen denken.”
TNT Express Special Services vervoert lading die niet via de standaard expressdienst kan worden getransporteerd vanwege afmeting, bijzondere eisen of tijdsdruk. Het bedrijf schakelt hiervoor subcontractors in. De laatste jaren daalde de omzet, met te hoge subcontractorkosten als voornaamste oorzaak. In 2010 werd daarom TNT Express Global Procurement ingeschakeld om een oplossing te bedenken. Michiel Junge en Marek von Soldenhoff van het projectteam: “We had to FIQS this.”
20
DSA 2012.
21
FIQS: sneller en goedkoper Al snel bleek dat concurrenten lagere prijzen rekenden en sneller spoedaanvragen afhandelden. Marek: “Als een klant een van onze operators belde, nam deze eerst contact op met een operator in het land van herkomst. Vervolgens werd de opdracht telefonisch voorgelegd aan subcontractors in het lokale netwerk. Een tijdrovend proces, waarmee te weinig subcontractors werden bereikt, met een slechte onderhandelingspositie als gevolg. Daar kwamen de marges van beide operators nog bovenop.” Michiel vult aan: “We bouwden en implementeerden een interactief platform: het Fast Interactive Quotation System (FIQS). Daarmee kunnen ruim 200 operators direct een opdracht uitzetten binnen een internationaal netwerk van honderden door TNT Express goedgekeurde subcontractors. Die worden benaderd volgens hun eigen voorkeur: per e-mail, sms, via een app of door een telefonische ‘Interactive Voice Response’ (IVR). Gevolg: een groter bereik en een lagere inkoopprijs.”
Van pilot naar perfectie Vervolgens werd FIQS geimplementeerd in drie fasen. Tussen oktober en december 2010 werd FIQS getest in de UK en Spanje. Michiel: “Dat leverde al binnen een week nieuwe business op. Met behulp van FIQS konden wij een grote klant competitief bedienen en extra omzet genereren.” Tussen januari en oktober 2011 (fase 2) werd FIQS uitgerold in 17 Europese landen, onder 200 operators en ruim 650 subcontractors. Verder werd FIQS verrijkt met subcontractorprofielen om nog effectiever te sourcen en een offerteapplicatie om klanten onmiddellijk een offerte te kunnen aanbieden. In de derde fase werd de punt op de i gezet. Marek: “We hebben een FIQS-specifiek Track&Trace systeem ontwikkeld dat volledig via smartphones werkt en daarmee universeel toepasbaar is voor al onze subcontractors. Klanten worden door dit systeem automatisch geïnformeerd dat hun lading is aangekomen, chauffeurs kunnen foto’s van vrachtbrieven en lading toevoegen en onze operators worden gewaarschuwd bij eventuele vertragingen. Operators tevreden, subcontractors tevreden, maar bovenal: klanten tevreden!”
“We had to FIQS this”
22
Interne betrokkenheid Met deze innovatieve aanpak onderscheidt TNT Express zich in de markt. Er zijn wel anderen die webbased sourcing systemen gebruiken, maar zij hebben niet de mogelijkheid om een dergelijk groot en betrouwbaar netwerk van transporteurs zo snel op prijs en beschikbaarheid te scannen. Wel duurde het even voordat operators ook elkaars subcontractors durfden in te schakelen. Maar door betrokkenheid van het senior management en de persoonlijke aanwezigheid van het projectteam, dat van het ene naar het andere land trok, groeide het vertrouwen. Marek: “Projectleden gaven zelf trainingen op alle vestigingen en konden aan de hand van hun eigen ervaringen uitleggen welke toegevoegde waarde FIQS heeft voor klanten, subcontractors en TNT Express.” De operators zijn erg enthousiast, mede omdat zij dankzij FIQS hun targets sneller halen.
Marek: “We zijn er trots op dat een bedrijfsonderdeel dat een omzetdaling doormaakte, nu een omzetstijging realiseert. FIQS heeft zich bewezen en er zijn voldoende ideeën voor verdere ontwikkeling. Daarnaast gaan we FIQS nu ook uitrollen in het Midden-Oosten en Azië.” Michiel sluit af: “Ook dat gaat lukken, want met dit enthousiaste team kunnen we veel bereiken.” Jurylid Manja Thiry “Dit is een mooi voorbeeld van hoe Inkoop integraal de leveranciersmarkt heeft veranderd door middel van technologie. In een tijdkritische markt, waarin TNT Express volledig afhankelijk was van derde partij vervoerders, zorgt FIQS ervoor dat de onderhandelingsmacht nu bij TNT Express ligt. Daarnaast maakt FIQS duidelijk hoe een efficiëntere oplossing geld bespaart, omzet genereert én bijdraagt aan duurzaamheid door het terugdringen van ritten van lege vrachtwagens.”
DSA 2012.
23
And the winner is...
Jubileumprijs
RWS Rijkswaterstaat heeft de overall DSA 2012 in gewonnen. De jury prees de wijze waarom het projectteam in staat is geweest om onder grote politieke en maatschappelijke druk deze resultaten te realiseren. Het project ‘Spoedaanpak’ heeft veel kenmerken van een succesvol inkoop traject. Door op een innovatieve manier in de markt te treden en op een vroeg moment leveranciers te betrekken in het aanbestedingsproces wist Rijkswaterstaat de benodigde expertise te verzamelen en leveranciers zelf de risico’s en knelpunten te laten in schatten van het traject. Door de inzet van Best Value Procurement met deze omvang in de publieke sector, mag het project zeer terecht als vooruitstrevend gekenmerkt worden. Daarnaast is het projectteam vanuit inkoop perfect gemanaged, met een hoge mate van snelheid in de besluitvorming waardoor zij tijdig de benodigde expertises wisten te betrekken. Een uitstekend voorbeeld van een inkoopprestatie waarbij de kennis van de markt optimaal is benut. Waar een spoedaanpak menigmaal nog wel eens eindigt in een overschrijding van het budget heeft Rijkswaterstaat een verlaging van de transactiekosten gerealiseerd binnen de gestelde termijn en met een goede prijs/resultaat verhouding. Het doel was 30 ‘schoppen in de grond’ en 10 ‘lintjes’, de jury besloot aan die laatste categorie en nog eentje toe te voegen; een onderscheiding, de overall DSA 2012.
Essent Tijdens de DSA 2012 werd een bijzondere prijs te vergeven dit jaar. In het kader van haar 5e editie is er een additionele prijs vergeven; de jubileumprijs. Alle overall DSA prijswinnaars kregen de kans hun inkoopprojecten aan elkaar te meten. Op basis van de meeste stemmen uit een internet poll is een eerste selectie gemaakt uit kandidaten. DSM, Essent en de Politie Academie mochten pitchen in Huis ter Duin. De aanwezige gasten zouden uit de drie finalisten een keuze maken, maar niet voordat de teams een kans kregen hun inkoopprojecten en presentaties een laatste maal in de schijnwerper te zetten. In alle drie de presentaties kwam de gedrevenheid van de inkoopteams weer naar boven. Essent nam het podium met een tijdslijn waarin de presentatie en volwassenheid van de inkoopfunctie zich helder liet af tekenen. Het aanwezige inkoopteam en uitgenodigde leverancier werden voorgestaan door Jordie van Berkel die enthousiast Essent voordroeg als beste keuze. De voetbal, nog altijd de mascotte van het project, was weer meegereisd om de pitch kracht bij te zetten. DSM, de eerste winnaar van de DSA in 2007, nam alle aanwezigen gevoelsmatig terug in de tijd. Low-cost country sourcing, in de hedendaagse inkoop praktijk bij veel bedrijven niet meer weg te denken. Destijds wonnen Chris Borgmans en zijn team de overall award vanwege de wijze waarop zij dit concept, met al haar interne en externe implicaties, succesvol in de DSM organisatie hadden geïntroduceerd. Een voorbeeld project. De Politieacademie was de laatste finalist voor de jubileumprijs. Net zoals in 2010 toen zij de DSA in de wacht sleepten, stond inkoop hier zij-aan-zij met het bestuur. De ontwikkeling van de inkoopfunctie die de Politieacademie in zeer korte tijd heeft doorgemaakt onderbouwde Inge Vink met praktijk voorbeelden die maar weinigen in het arsenaal hebben. Na een spannende stemronde is Essent uiteindelijk als winnaar verkozen. Met hun grote mate van enthousiasme wist Essent het publiek te overtuigen dat zij de jubileumprijs hebben verdiend.
24
DSA 2012.
25
Contactpersonen
Case Essent (Talent Management) Essent heeft zich in 2008 sterk gericht op competentieontwikkeling van de Procurement medewerkers om een betere match tussen gewenste en feitelijk aanwezige competenties te realiseren. Aanleiding was een groot verandertraject op het gebied van organisatie, systemen en processen, ter bevordering van de synergie binnen procurement. Hieruit kwam voor Essent de noodzaak naar voren om extra aandacht te besteden aan de competentie ontwikkeling van de Procurement medewerkers.
Gert van der Heijden Director 088 288 3470
Joep Dijkhuis Consultant 088 288 8610
Karin Stalenhoef Manager 088 288 8641
Alice de Bruin Consultant 088 288 8696
Na een intensief traject waarin het huidige en gewenst competentieniveau in kaart is gebracht, assessments en gesprekken plaats hebben gevonden en per medewerker de ontwikkelbehoefte is vastgesteld, heeft Essent het voor elkaar gekregen om inzichtelijk te maken wat de specifieke kwaliteiten en competenties van de procurement medewerkers zijn en is daardoor in staat geweest om gericht te werken aan de gewenste competenties van de medewerkers.
26
DSA 2012.
27
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.
This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2012 Deloitte The Netherlands
300117620
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s approximately 182,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.
