best finance team of the year finance als steunpilaar voor groepsstructuur vier teams ontvangen award voor hun project

MAANDELIJKS - NIET IN JULI EN AUGUSTUS - AFGIFTEKANTOOR 1099 GENT X - P 209166

jaargang 19 | februari 2015

“Het heeft geen zin onze huidige manier van werken te willen beschermen. Creatieve disruptie vernietigt niet alleen jobs.” Ivan Van de Cloot, hoofdeconoom Itinera, in dit nummer

best finance team of the year

vier teams ontvangen award voor hun project

no

in

interview met bob jacobs, extern financieel adviseur bij groep admb

CF

AROMET OB ER

ie s

finance als steunpilaar voor groepsstructuur

id vat ie su b s

Hoe de afwijkingskosten tussen vooren nacalculatie van projecten beheersen?

Onze White Paper leert u hoe u de Non-Conformance Costs in complexe klantprojecten efficiënt kunt beheersen! 1. Scan de QR-code of ga naar www.pikon.com 2. Vul het formulier in 3. Ontvang de White Paper!

www.pikon.com

PIKON Belgium NV Jaarbeurslaan 21 Bus 42 - BE-3600 Genk Tel.: 0032-(0)-89-72.29.10 www.pikon.com - [email protected]

inhoud cfo magazine | jaargang 19

edito

sa r a h h eu n i nck | hoofd r e dacti e

best finance team of the year 2014 // 4 interview // 8

Finance als steunpilaar voor groepsstructuur Interview met Bob Jacobs, extern financieel adviseur bij Groep ADMB

it // 12

Pitstop

T

ijdens onze dertiende Best Finance Team Award uitreiking op 5 februari 2015 hadden we keynote speaker Mark Gallagher te gast, die met meer dan dertig jaar ervaring in de Formule 1-industrie tijdens een boeiend exposé zijn reflectie gaf op het bedrijfsleven en teamwerk. Die uiteenzetting bevestigde niet enkel de big data trend en de nood aan wendbaardheid van bedrijven om zich strategisch te kunnen heroriënteren en diversifiëren wanneer nodig, net zoals zijn eigen bedrijf dat deed door de in Formule 1 vergaarde technische kennis toe te passen in andere sectoren. Hij zoomde ook in op de pitstops in de Formule 1: tot wel 22 medewerkers die als een geoliede machine de machine oliën, precies de juiste schroefjes aandraaien en stukken vervangen waar nodig. En dat alles in enkele luttele seconden, zodat de piloot zich zo vlot mogelijk weer in de race kan voegen en beter dan voorheen kan gas geven, met volledig vertrouwen in zijn op punt gezet voertuig. Uiteraard een erg mooie en sportieve vergelijking met het teamwerk in finance, dat tijdens deze Best Finance Team Award avond weer eens mooi in de bloemetjes werd gezet. Hoe beter uw medewerkers op elkaar zijn afgestemd, hoe sneller en kwalitatiever ze optimaal kunnen bijsleutelen om de core business en de piloot aan het stuur van uw onderneming een vlotte race te kunnen garanderen, met voorsprong op de concurrentie. Een CFO zei eerder eens in dit magazine: “We moeten ons als finance ook niet belangrijker maken dan we zijn, en vooral zorgen dat we zo goed mogelijk, bijna geruisloos, de bedrijfsgroei ondersteunen en faciliteren.” Dat statement past mooi bij het zien van de beelden die Gallagher toonde tijdens zijn speech: al die mensen, met elk hun eigen specialisatie en rol in het geheel, die als één automatische beweging de racewagen op punt zetten en onder gezamenlijk teken weer loslaten. De racepiloot merkt amper hun tussenkomst … maar weet tegelijk wel hoe noodzakelijk deze pitstop is. Die schakel tussen CEO en team, die heeft u als ploegbaas: de technische support garanderen en coördineren, maar ook de piloot laten voelen hoe erg hij deze nodig heeft om zo efficiënt en in lijn met het wedstrijdreglement zijn doel te bereiken.

De toekomst in de cloud is hybrid

fiscaliteit // 14

Beps, luxleaks, substantie: internationale tax planning in het vizier van de fiscus

accounting // 18

Abnormal accruals als controle-tool voor de CFO

cfo barometer - in de praktijk // 20

Bij Dewulf halen CFO en engineering samen overheidssteun binnen

cfo barometer - financiering // 23

De tijd van de overheid als Sinterklaas is voorbij

fiscaliteit // 26

Hong Kong en Singapore als Asian Headquarter Location. Belgische rulingpraktijk denkt mee met bedrijfswereld mits lokale substantie

macro-economie // 30

Jaarlijkse analyse van slagkracht Europese bedrijven onthult beperkte bankfinanciering van 12%

macro-economie // 33

Brengt Frankrijk de eurozone in gevaar?

fiscaliteit // 34

We werden gaandeweg apostels voor douanekennis in ons bedrijf

kritisch gelezen // 37 The Essence of Scenarios

credit management // 38

Netto Constante Waarde leidraad bij uittekenen credit management

m&a // 40

Fusie van VZW’s: hoe zit dat precies?

treasury // 44

CFO Kara De Smet van Retail Estates: “Zorgen voor goed evenwicht tussen vreemd vermogen en eigen vermogen in financiering van de groei”

legal // 48

De juridische dimensie van innovatieve (of disruptieve?) businessmodellen

organisatie // 51

Outsourcen of shared service centre oprichten: stel eerst de juiste vragen!

COLOFON FINANCIAL MEDIA: ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER, T 09 375 68 00, F 09 375 68 10, WWW.FM.BE, [email protected] • UITGEVER: PETER DE ROECK, 0498 16 02 45, [email protected] • REDACTIE: SARAH HEUNINCK – SARAH.HEUNINCK@ FM.BE • REDACTIEADVIESRAAD: FILIP CAILLIAU, CFO VERSTRAETE IN MOULD LABELS; WERNER DE LAET, CFO MOBISTAR; BARBARA DE SAEDELEER, CFO OMEGA PHARMA; PATRICK DESCAMPS, CFAO EOC GROUP; FRANK HAUTMAN, CFO IKO EUROPE; CHRISTOFFEL MAEKELBERG, ONAFHANKELIJK CFO; ELS NEIRYNCK, CFO JORIS IDE; SAM STRIJCKMANS, CFO NITTO EUROPE; WALTER VAN CAUWENBERGE, CFO ATLAS INVEST; STEFAAN VANDAMME, CFO VAN DE VELDE • LAY-OUT: FILIP ERKENS • FOTOGRAFIE: JERRY DE BRIE (JERRY. [email protected]) & FILIP ERKENS • ILLUSTRATIES: FILIP DIEUSART • DRUK: DE MAERTELAERE • MARKETING EN SALESMANAGER: AURELIE HOORNAERT, 0498 16 71 45, [email protected] • BACK-OFFICE EN ABONNEMENTEN: SANDY SCHERRENS, 09 375 68 00, [email protected] • CFO MAGAZINE: IS EEN UITGAVE VAN FINANCIAL MEDIA, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER. HET TIJDSCHRIFT VERSCHIJNT 10 KEER PER JAAR EN KAN VERKREGEN WORDEN VIA ABONNEMENT. NIETS UIT DEZE UITGAVE MAG WORDEN VERMENIGVULDIGD EN/OF OPENBAAR GEMAAKT ZONDER SCHRIFTELIJKE TOESTEMMING VAN DE UITGEVER. DE PUBLICITAIRE AANKONDIGINGEN VALLEN NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE UITGEVER. DE REDACTIONELE BIJDRAGEN VALLEN ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE AUTEUR(S) • VERANTWOORDELIJKE UITGEVER: PETER DE ROECK, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER.

BEST FINANCE TEAM OF THE YEAR 2014 PARKWIND In de categorie van middelgrote bedrijven ging de award voor Best Finance Team naar investeringsgroep Parkwind. Om hun windmolenparken te kunnen bouwen, dienen er telkens financieringsstructuren ten belope van 700 à 800 miljoen euro per project te worden opgezet. Het is opmerkelijk hoe het financieel team van dit jonge bedrijf op erg korte termijn een project finance afdeling uit de grond stampte, een complexe financiering van twee projecten rondkreeg, evenals de constructie van één van de grootste bouwprojecten in België financieel heeft beheerd volgens een stricte cash planning. Op deze manier garandeert het financieel departement de broodnodige zuurstof die het bedrijf nodig heeft om succesvol te kunnen zijn en verder te kunnen groeien.

winnaar middelgrote ondernemingen

ONTEX Ontex ontving de best practice award Financiering omwille van hun ongezien snelle en succesvolle beursgang én schuldherfinanciering in 2014. Het vergde een sterk staaltje teamwerk en technische competenties om dit financieringsprogramma tijdig rond te krijgen en een rendabiliteit te realiseren om fier op te zijn.

DE WINNAARS

best practice financiering

Op donderdag 5 februari 2015 werden voor de dertiende keer de awards voor het Best Finance Team of the Year uitgereikt. Met dit initiatief vraagt CFO Magazine aandacht voor de bijdrage die vanuit finance geleverd wordt om de groeifundamenten van het bedrijf te verstevigen en de strategische uitdagingen mee het hoofd te bieden. De uitreiking van de Best Finance Team of the Year 2014 Award ging door in de Montil in Affligem in aanwezigheid van 850 CFO’s.

BARCO In de categorie van de grote ondernemingen kwam technologiebedrijf Barco als winnaar uit de bus. De jury looft de manier waarop het financieel departement de voorbije jaren een opmerkelijk professionaliseringstraject heeft afgelegd, met als resultaat een meetbare impact op de dagelijkse core business van Barco. Niet enkel worden nieuwe acquisities op een snelle en kwalitatief hoogstaande manier geïntegreerd, maar men reikt de ingenieurs bijvoorbeeld ook waardevolle tools aan om hoogtechnologische projecten zo rendabel en efficiënt mogelijk te kunnen volbrengen. Op deze manier draagt finance op een duurzame manier bij tot de groei van het bedrijf in een snel evoluerende en soms volatiele sector. De opgebouwde tools en processen faciliteren de expansie en Alcadis, BNP Paribas Fortis, Alcadis, Barco, BNP Paribas Fortis, innovatie vanBarco, de groep maximaal.

Finance Best Best Finance TeamT ofyear the year 201 of the 2014 BestBest Finance Finance Team Team aan de gen Best Finance Proficiat aan de genomine of the ofTeam year theProficiat year 2014 2014 of the year 2014 Proficiat Proficiat aan deaan genomineerden! de genomineer

winnaar grote ondernemingen

Proficiat aan de genomineerden!

Brussels Airlines, Brussels Airlines, Colruyt, Eneco,Colruyt, Eneco, Essentiel, Foamglas, Essentiel, Foamglas, Ikano, Imerys, Ikano, Imerys, Alcadis, Barco, Alcadis, BNP Paribas Barco, BNP Fortis, Paribas Fortis, Indaver, Lampiris, Indaver, Lampiris, Medecins SansMedecins Sans Brussels Airlines, Brussels Colruyt, Airlines, Eneco, Colruyt, Eneco, Frontieres, Mensura Adhesia, Ontex, Frontieres, Mensura Adhesia, Ontex, ALCADIS Alcadis, Barco, BNP Paribas Fortis, Foamglas, Essentiel, Essentiel, Ikano, Foamglas, Imerys, Ikano, Imerys, Parkwind, Senior Living Group, Alcadis, invoerder van heel wat automerken Parkwind, Senior Living Group, Brussels Airlines, Colruyt,Indaver, Eneco, Lampiris, Indaver, Medecins Lampiris, Sans Medecins Sans in België, ontving een erkenning als best Worldline Worldline Essentiel, Foamglas, Ikano, Imerys, Mensura Frontieres, Frontieres, Adhesia, Mensura Ontex, Adhesia, Ontex, practice Werkkapitaalbeleid omdat ze de hele Indaver, Lampiris, Medecins Sans Senior Parkwind, Parkwind, LivingSenior Group, Living Group, onderneming een duidelijke en real time Frontieres, Mensura Adhesia, Ontex, Worldline Worldline visie verschaffen op het cashgebeuren. Op alles Op over5 de Opmaken 5 februari 2015 mak Lees alles over deLees februari 2015 we de winnaa Parkwind, Senior Living Group, deze manier worden cruciale beslissingen genomineerde teams awarduitreikingsshow, genomineerde teams maximaal awarduitreikingsshow, ondersteund en kan het onder leiding van Worldline

&voorraadbeleid hun cases in het Marc Gallagher, een & hun cases in het Marc Gallagher, een grote naam uit degro F precies en rendabel gevoerd Lees alles over Lees de alles over Opde 5 februari 2015 Op 5maken februari we2015 de winnaars maken we bekend de winnaars tijdens b januarinummer van de gelegenheid vertelle januarinummer van deisgelegenheid worden. Dit voor hen het vertellen voorbeeldover van managem genomineerde genomineerde teams awarduitreikingsshow, teams awarduitreikingsshow, onder leiding van onder Francesca leiding Vanthi van Fr met druk in de sports CFO Magazine! CFO met druk samenwerking in de sports business. Muzikalb hoeMagazine! een succesvolle tussen & hun cases in & het hun cases Marc in het Gallagher, Marc een Gallagher, grote naam een uit grote de Formule1 naam uit wereld de ko Lees alles over de Op 5 februari 2015 maken we de winnaars bekend de lijkavond diner maken deForm avo diner maken de compleet. Een finance enlijk detijdens rest van degrote onderneming januarinummer januarinummer van de gelegenheid van de vertellen gelegenheid over management, vertellen over team management work & genomineerde teams awarduitreikingsshow, onder leiding van Francesca Vanthielen. finance professionals! o finance professionals! kunnen leiden tot het bouwen van bruggen best &practice werkkapitaal CFOGallagher, Magazine!een CFOgrote Magazine! met in de sports metwereld druk business. inkomt de sports Muzikale business. optredens Muzikale & een o hun cases in het Marc naam uitdruk de Formule1 voor en een maximale resultaatsrealisatie. Voorafgaand aanEen de ev aw Voorafgaand aan de awarduitreikingssh lijk diner maken lijk de diner avond maken compleet. de avond Een niet compleet. te missen ni januarinummer van de gelegenheid vertellen over management, team work & omgaan middag seminaries vol interessant middag vol interessante aan finance professionals! finance professionals! CFO Magazine! met druk in de sports business. Muzikale optredens & een feestevia www.cfomagazine. via www.cfomagazine.be > events > Best lijk diner maken de avond compleet. Een niet tede missen event Voorafgaand aan Voorafgaand awarduitreikingsshow, aanvoor de awarduitreikingsshow bieden we u e finance professionals! middag vol interessante middag vol seminaries interessante aan.seminaries Ontdek hetaan. prog O via www.cfomagazine.be via www.cfomagazine.be > events > Best > Finance events Team > Best Fin Voorafgaand aan de awarduitreikingsshow, bieden we u een namiddag vol interessante seminaries aan. Ontdek het programma via www.cfomagazine.be > events > Best Finance Team 2014_12_CFOM_dec_NL_newINDD.indd 25 2014_12_CFOM_dec_NL_newINDD.indd 25

2014_12_CFOM_dec_NL_newINDD.indd 2014_12_CFOM_dec_NL_newINDD.indd 25 25

BEST FINANCE TEAM OF THE YEAR 2014

Francesca Vanthielen praatte de avond vakkundig aan elkaar. Tom Bamelis, juryvoorzitter en CFO van Ackermans & van Haaren (rechts bovenaan) maakte de winnende teams bekend na het diner. De respectievelijke CFO's namen met plezier de award in ontvangst.

SFEERBEELDEN

Keynote spreker Mark Gallagher reflecteerde zijn dertig jaar ervaring in de Formule 1 op de strategische diversifiëring van bedrijven en het belang van geoliede teams daarbinnen. Op die manier inspireerde hij de aanwezige CFO’s om zelf meer dynamiek in hun team te brengen.

interview

fINANCE ALS STEUNPILAAR vOOR GROEPSSTRUCTUUR interview met bob jacobs, extern financieel adviseur bij groep admb De finance-afdeling verder uitbouwen als steunpilaar in een sterk gediversifieerde groep binnen de non-profit sector: het is niet de meest evidente opdracht die Bob Jacobs kreeg toen hij in 2013 werd gevraagd om als extern financieel adviseur de taken van een CFO bij Groep ADMB te vervullen. Vandaag bevinden hij en zijn team zich midden in de transformatie. De mensen zijn enthousiast en het nieuwe boekhoudpakket is gekozen: voldoende redenen om met veel passie CFO Magazine te woord te staan over zijn missie bij de HR-dienstengroep. “De business unit managers zijn enthousiast over het nieuwe zero-budgetting: dat geeft me adrenaline” aldus Bob Jacobs. Ìsarah h eu n i nck | Ìwalte r sae n e n

8

cfo magazine februari 2015

V

an rekrutering via loonadministratie en verzekeringen tot preventie: 1.150 ADMB-medewerkers ondersteunen dagelijks het personeelsbeleid van ondernemers en organisaties. De groep bestaat vandaag uit 28 juridische entiteiten, 20 operationele en 8 ondersteunende waaronder finance. De huidige structuur is historisch gegroeid. In 1926 ontstond ADMB als een kinderbijslagfonds. Even later kwamen daar onder andere het sociaal secretariaat en de externe preventiedienst bij. In de expansiebeweging werden de bijkomende activiteiten, vaak omwille van wettelijke verplichtingen, in afzonderlijke vzw’s ondergebracht. Groei kwam er zowel organisch, door continu in te spelen op de behoeftes en vragen van de klant, als aan de hand van acquisities, denk maar aan verzekerings- en bankactiviteiten. ADMB dijde verder uit, zowel operationeel als geografisch, wat op het vlak van beheersbaarheid uitdagingen meebracht. In 2012 kwam gedelegeerd bestuurder Philip Van Eeckhoute aan het roer, die nog meer de klemtoon legt op het groepsgebeuren als meerwaarde voor de verschillende entiteiten.

Slice & dice Ook voor de ondersteunende finance-unit impliceert dit heel wat veranderingen. Groep ADMB zocht en vond een financiële stuurman in de persoon van Bob Jacobs. “Buikgevoel blijft belangrijk, maar dat moet je uiteraard ook kunnen staven met cijfers”, aldus Jacobs. “De globale finance-missie is om alle verschillende takken van de groep te ondersteunen, zodat zij de juiste beslissing kunnen nemen. Daartoe verzamelen we data en gaan we die slicen en dicen tot bruikbare informatie, die tijdig, to the point, correct en volledig moet worden aangeleverd. Adviseren: dat is onze missie, en niet enkel het opstellen van de jaarrekening. Bijvoorbeeld bij een groot verschil tussen de actuals en budget, geven wij de verklaring hiervoor aan ons management, evenals wat de business units hieraan zullen doen. Het is onze rol om dat te vertalen naar de toekomst. We surfen dus mee op de trend die finance als business partner profileert binnen de organisatie, waardoor we nog meer als groep kunnen denken.” Vandaag zit het financieel departement van Groep ADMB nog verspreid op drie verschillende locaties. Vanaf dit jaar zullen ze echter één team vormen en ook fysiek gecentraliseerd worden. Binnen het team zullen de verschillende technische disciplines nu veel duidelijker afgebakend worden. Waar voorheen alles verweven zat in accounting, zijn er nu aparte controlling functies. Bovendien werd recent een verantwoordelijke voor treasury

intern gerekruteerd. “Onze afdeling neemt stilaan een structuur aan die meer gericht is op de toekomst. In een latere fase komt daar ook een verdere versterking van de interne audit bij”, vertelt Bob Jacobs. Er evolueert heel wat in de finance-organisatie met een gemiddelde anciënniteit van 11 jaar. “Change management is erg belangrijk, maar we moeten ook pragmatisch zijn. Mensen krijgen opleidingen waar nodig en we bekijken samen de optimalisatie van ieder zijn rol. Dat is niet altijd evident, maar gelukkig zien we dat het werkt. Dat merken we alvast aan de vele ideeën die we samen opwerpen en uitwerken. Het is mijn taak om de financemedewerkers te motiveren en te inspireren.”

Adrenaline Het doel van de finance-unit is om doelgericht ondersteuning te bieden aan de business units, en tegelijk effectief en efficiënt te werken. Enkele processen verlopen hierbij lateraal. De schaalvoordelen zijn duidelijk op het vlak van transactionele accounting, beheer van vasta activa, loonboekingen en budget-actual vergelijkingen voor de verschillende entiteiten. Het is nochtans niet de bedoeling om met minder mensen te gaan werken, aldus Bob Jacobs. “Deze nieuwe structuur laat een andere tijdsbesteding toe, met meer ruimte voor analyse voor alle bedrijfstakken, en dit zowel intern als extern. Denk bijvoorbeeld maar aan de benchmarking met onze concullega’s. We schakelen ook een versnelling hoger binnen de rapportering, waar we van driemaandelijkse naar maandelijkse rapportering willen gaan, en geloven volledig in rolling forecasts. Ook onze interne klanten zijn erg enthousiast wanneer ze horen over de extra output die we hen binnenkort kunnen bieden. We stellen vast dat hoe meer informatie we geven, hoe meer gerichte vragen we krijgen. Vandaag ontvangen we zelfs al meer vragen dan we aankunnen en moeten we onze collega’s soms al temperen. Daarnaast hebben we vorig jaar voor het eerst een zero-based budget gemaakt, waardoor we een beter zicht krijgen op onder andere de relatie tussen omzet en het aantal ingezette FTE’s. Dit wordt erg gesmaakt door onze business managers, die er ook echt mee aan de slag gaan. Dit geeft mij adrenaline!” Bob Jacobs was voorheen steeds CFO in private ondernemingen, waarvan tot eind 2011 bij de Vlaamse Mediamaatschappij. De overstap naar een structuur als die van ADMB lijkt ingrijpend in termen van cultuur en de beoogde winstmaximalisatie. En toch ziet hij dat zelf anders. “De principes en methodologie van finance zijn overal gelijkaardig. Je moet de marginale kost per product of dienst kennen en die als één van de elementen gebruiken in de besluitvorming. In onze sector zijn er daarnaast uiteraard heel wat andere specifieke criteria en KPI’s.”

Voordenken

“Onze afdeling neemt stilaan een structuur aan die meer gericht is op de toekomst. In een latere fase komt daar ook een verdere versterking van de interne audit bij.”

Ook op het vlak van systemen is ons plan uitgestippeld. Bob Jacobs: “De tools konden vroeger niet altijd goed met elkaar praten. Dit jaar starten we met de implementatie van een nieuw boekhoudpakket, dat de bestaande pakketten moet vervangen. Bedoeling is de consolidatie te optimaliseren en het manueel werk er zoveel mogelijk uit halen. Om het met de woorden van onze gedelegeerd bestuurder te zeggen, onze wens is om op elk moment met één druk op de knop te weten hoe de groep en de units het doen. We kozen daarbij voor Agresso, en niet één van de aanwezige pakketten. Het zal ons toelaten om nog meer op een uniforme manier te gaan rapporteren en budgetteren.”. cfo magazine februari 2015

9 9

De keuze van het boekhoudpakket werd minutieus voorbereid, waarbij iedereen uit finance zoveel mogelijk betrokken werd. “Als er één wijsheid is die ik nooit vergeet, is het diegene waarmee Etienne De Wolf, voormalig voorzitter van Agfa Gevaert, zijn les begon aan de universiteit: “Je mag niet nadenken… je moet voordenken!” En dat blijkt in de praktijk steeds te kloppen. Door op voorhand heel wat tijd te investeren met het overdenken van wat je wil en niet, kom je al een heel eind. Daarom dat we dus heel wat aandacht hebben besteed aan de vooranalyse. Als je de juiste criteria vastlegt, dan is een objectieve vergelijking en score-allocatie eigenlijk relatief eenvoudig. Bovendien was dit ook nog eens een goede oefening voor mij om de groep beter te leren kennen.” Eind 2013 werd gestart met de voorstudie. Na een analyse van wat er op de markt beschikbaar was, werd de long list opgesteld. Deze werd onderworpen aan de meer dan 100 criteria van ADMB. De belangrijkste factoren in de keuze van het nieuwe pakket waren de gebruiksvriendelijkheid bij het boeken, de combinatie tussen analytisch boekhouden en budgetteren en de rapportering. “Uiteindelijk moet je bij de selectie altijd je gebruikers in het achterhoofd hebben, voor wie het aangenaam en overzichtelijk moet zijn. Daarom bestaat onze stuurgroep dan ook uit zowel gebruikers als interne klanten.”

Operationeel winstgevend bob jacobs, extern financieel adviseur bij groep admb:

“Winst is geen vies woord, ook niet in een vzw. Want zo stel je – zeker in deze tijd – je medewerkers gerust, je geeft hen zekerheid.”

Bio Bob Jacobs (°1952) studeerde Economie aan de K.U.Leuven, waarna hij als auditor aan de slag ging bij Coopers en Lybrand. Nadien vervulde hij de CFO-functie bij verschillende bedrijven, waaronder Thomas Reuters (Compu Mark) van 1988 tot 2004, en vervolgens zeven jaar bij de Vlaamse Mediamaatschappij. Sinds begin 2013 is hij extern financieel adviseur bij Groep ADMB.

Cijfers 2014 ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ

10

�119 miljoen geconsolideerde omzet 1.150 medewerkers 60 kantoren in België 2.540.000 loonberekeningen 265.500 medische onderzoeken


Het oude business model van sociale secretariaten was doorgaans vrij gelijklopend en steunde op een belangrijke inkomstenpilaar: de renteopbrengsten die gegenereerd werden gedurende de – vroeger twintig, vandaag veertien – dagen waarin het bureau beschikt over de gestorte sociale bijdragen die klanten aan hen betalen. Bob Jacobs: “De benchmark leert dat vele sectorgenoten operationeel verlieslatend zijn, maar dat de financiële opbrengsten dit goedmaken. ADMB realiseert daarentegen al zeer lang operationeel winst, wat we wijten aan onze klantenbinding in iedere unit van onze groep. Bovendien werken we op een doordachte en spaarzame manier, wat uiteraard niet betekent dat we gierig zijn. Doordat we operationeel winstgevend zijn, kan Groep ADMB bovendien zekerheid op lange termijn bieden aan onze medewerkers, en kunnen we een duurzame relatie opbouwen met onze klanten. Winst is geen vies woord, ook niet in een vzw. Want zo stel je – zeker in deze tijd – je medewerkers gerust, je geeft hen zekerheid.” “Groep ADMB kent een sterke groei, vandaag zijn we al met 1.150 medewerkers”, gaat Bob Jacobs verder. “Het is de taak van finance, en de andere ondersteunende diensten, om de groep en de verschillende units hierbij zo optimaal mogelijk te supporteren. Wij zijn een echte business partner van die units.”

Geluk Bob Jacobs kreeg als extern financieel adviseur de concrete opdracht om, met een kritische bril, meer groepsstructuur in de finance-unit te brengen. De bedoeling is dat hij zijn missie volbrengt op drie à vijf jaar tijd. “Het traject is uitgestippeld en op 1 januari 2016 gaat ons nieuwe boekhoudpakket live. Eenmaal dat goed loopt, heb ik met onze gedelegeerd bestuurder de afspraak dat we beginnen denken aan mijn opvolging. Dat is belangrijk, want in een functie als deze moet je groeien.” Jacobs beseft dat er nog heel wat verandering op til staat wat betreft de manier waarop aan accounting wordt gedaan. “Met de uitbouw van controlling en het meer gaan focussen op de budget-actual analyse ligt er al heel wat op ons bord, dat bovendien additioneel op onze dagelijkse bezigheden komt. Maar ik amuseer me, en heb het geluk mijn hele carrière en tot op vandaag te mogen doen wat ik graag doe. Dat is het belangrijkste!” 

facts & figures

algemene informatie ÌÌ ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ

Bedrijf: Groep ADMB Activiteit: HR-dienstengroep: van opstart tot loonadministratie, van rekrutering tot preventie, van kinderbijslag over verzekeringen tot HR-advies. Sector: HR Is het bedrijf beursgenoteerd? Neen Is het bedrijf filiaal van multinational? Neen Omzet totale groep? Forecast 2014: € 119 mio Omzet van het bedrijf ? nvt Aantal medewerkers in de groep? 1.150

algemene informatie over het finance team ÌÌ ÌÌ ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

Extern CFO: Bob Jacobs Aantal FTE in finance? 18 Behoren de volgende functies tot het finance departement? Ì Legal: Neen Ì Riskmanagement: Ja Ì Verzekeringen: Ja Ì ICT: Neen Ì HR: Neen Ì Loonadministratie: Neen Ì interne audit: Neen Is orderadministratie bevoegdheid van finance? Ja Is voorraadbeheer bevoegdheid van finance? Neen Is businessanalyse bevoegdheid van finance? Ja Is ABC management bevoegdheid van finance? Neen Fungeert uw finance afdeling als een ‘shared service center’ voor andere maatschappijen in de groep? Ja Kunt u zelf financiële transacties uitbesteden aan een shared service center? Neen

de belangrijkste externe partners ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ

accounting & rapportering ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ

Hoeveel filialen (intercompany) moet u consolideren? 20 Welke is uw KPI om de efficiëntie van uw afdeling te meten? Kwaliteit en tijd. Voor wie moet u de financiële rapportering opzetten? Raden van Bestuur, Uitvoerend Bureau, Directiecomité en de Business Units Met welke frequentie wordt een financiële rapportering gemaakt? Per kwartaal. Hoeveel dagen heeft u nodig per maand- of kwartaalafsluiting? nvt Op een schaal van 1 (weinig) tot 10 (veel): Ì - welke is de complexiteit van uw materiële vaste activa? 8 Ì - hoe zwaar weegt het proces van budgettering en opstellen businessplannen en forecasting door op uw finance afdeling? 8 Welk ERP-systeem heeft uw bedrijf ? Cf. artikel Welke BI soft ware gebruikt u? Welke consolidatiesoft ware gebruikt u? Cf. artikel

ÌÌ

Met hoeveel banken werkt u samen op dagelijkse basis? 2 huisbankiers en 6-tal andere banken Wie is uw bedrijfsrevisor? Verschillende bedrijfsrevisoren Welke specifieke knowhow koopt u in bij derden? Met welke leasingmaatschappijen werkt u samen? Met welke factoringmaatschappijen werkt u samen?

de belangrijkste externe partners ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ

Doet u aan elektronische facturatie, zo ja, welke soft ware gebruikt u daarvoor? Worden alle betalingen giraal betaald of heeft u ook cashverkopen? giraal Met hoeveel munten heeft uw bedrijf een wisselrisico? Enkel euro Doet u aan cashpooling? Neen


11

it

de toekomst in de cloud is Het is niet zozeer de vraag óf, dan wel wanneer u in de cloud stapt met uw bedrijf of afdeling. Heel vaak zal het gaan om een combinatie: een deel in de cloud en een deel niet. Hoe dan ook, de beslissing zal heel vaak door de financiële afdeling worden genomen. We leggen uit waarop u zich moet baseren.  wi lliam viste ri n

De ‘wat’ keuze: software of infrastructuur (of allebei)

De eerste beslissing gaat over is wát er in de cloud terecht komt. Want software, zoals CRM of boekhoudsoftware, is iets totaal anders dan hardware, als servers of storagesystemen. Klassiek is de indeling: Software as a Service (SaaS), Infrastructure as a Service (IaaS) en tenslotte Platform as a Service (Paas). Voor een doorsnee Belgisch bedrijf zijn vooral de eerste twee van tel. Een fundamenteel verschil tussen deze drie vormen is de doelgroep. SaaS (software) heeft de business- en eindgebruiker als doelgroep en wordt door hen ook vaak binnen een organisatie binnengebracht. IaaS is het domein van een IT-afdeling (of service provider) die bepaalt welke server- of storagesystemen in de cloud (lees: extern) terechtkomen. PaaS is bedoeld voor IT’ers die (hun eigen) toepassingen ontwikkelen in de cloud. Voor de meeste bedrijven is software as a service het meest relevant, of op zijn minst het meest aanwezig in een organisatie. Het is ook het onderdeel dat het breedste (business) publiek bereikt. Voor SaaS heeft u vaak geen inbreng van de IT-afdeling nodig. Enkel een internetaansluiting en browser (en een kredietkaart) volstaat om de toepassing te gebruiken. Heel veel boekhoudsoftware zit vandaag bijvoorbeeld in een SaaS-formule. Voor een IT-afdeling is dan weer vooral het infrastructure as a service of IaaS-deel van tel. Net als bij de doelgroep, is er ook in de IT-markt een fundamenteel onderscheid tussen het SaaS-aanbod en het IaaS-aanbod. “Het is vooral in het infrastructuurdeel van de cloud dat er vandaag een danige strijd aan de gang is. Zo bieden leveranciers als HP, IBM, VMWare en Cisco allemaal hun eigen datacenters aan”, vertelt Peter Witsenburg, oprichter van Belgium Cloud, een vakorganisatie van cloudspecialisten. De klassieke systeemintegratoren die traditioneel IT-systemen installeren bij hun 12


klanten zullen, volgens hem, op hun tellen moeten passen om te vermijden dat ze door hun klanten niet gepasseerd worden. Kortom, voor bedrijven en hun IT-afdeling is de eerste keuze die ze moeten maken: wat zetten ze in de cloud. Traditioneel gaan eerder losstaande toepassingen, zoals CRM of e-mail, vaak eerder naar de cloud dan bijvoorbeeld ERP. Ook bij het IaaS-geldt deze redenering. Hoe lager de drempel en meer losstaand, hoe sneller naar de cloud. Klassiek zetten bedrijven bijvoorbeeld hun website op een server buitenhuis, in het externe datacenter van een cloudprovider. Kortom, vaak gaat het om een meervoudige aanpak. “Het overgrote deel van onze ICT-server infrastructuur draait op IAAS (Infrastructure as a Service). De rest wordt gehuurd in een SaaSmodel”, vertelt Johan De Witte van de Belgische modeketen Veritas. De Witte maakt als IT-directeur deel uit van de financiële afdeling. Ook bij Veritas vormt de cloud een combinatie van keuzes. “We evalueren elke cloud implementatie op basis van een kostenbatenanalyse. Om vervolgens voor het juiste platform te kiezen”, vertelt De Witte.

De waar en hoe keuze: private of public cloud De tweede keuze is die tussen private cloud en public cloud. Oftewel: wat komt wáár terecht. Een eerste optie is hier de private cloud in de datacenters. Bij een private cloud bevindt uw IT-voorzieningen zich in uw eigen datacenter(s). In dit kader spreken we ook wel van ‘on premise’: de infrastructuur en toepassingen staan fysiek bij u, al kunnen ze ook meerdere datacenters beslaan. Het komt er bij bedrijven in veel gevallen op neer om de uitrol van een eigen cloudomgeving te vergemakkelijken. “Voor bedrijven is het van belang om te kiezen voor een zo open mogelijk systeem,

gebaseerd op open technologie”, benadrukt Peter Witsenburg van Belgium Cloud. “Op die manier ben je ook minder gebonden aan één specifieke aanbieder.” Heel vaak baat u een eigen private cloud uit, omdat u geen keuze heeft. Uit oogpunt van regelgeving is het bijvoorbeeld soms niet aangewezen (of toegestaan) om data, infrastructuur of toepassingen elders, bijvoorbeeld in het buitenland, onder te brengen. De financiële sector is hier een voorbeeld van. Wanneer kiest u doorgaans nog voor een (eigen) private cloud? ÌÌ Als het gaat over uw kernactiviteit. Uw product of dienst is voor een groot stuk (of zelfs volledig) IT- gebaseerd waardoor u dit volledig kan afstemmen op uw noden en die van uw klanten. IT is in dit geval ook vaak een competitief voordeel. ÌÌ Als er een hoge graad van integratie nodig is, met name dan met uw core back-end systemen. “Daarom worden die systemen nog vaak gebundeld en aangeboden vanuit uw eigen datacenter”, weet Witsenburg. ÌÌ Als prestaties van tel zijn. Bijvoorbeeld als eventuele vertraging een hinderpaal kan zijn voor de werking en gebruiksvriendelijkheid. Want niet alle applicaties kunnen overweg met “tragere” netwerkverbindingen. Ze vragen vandaag vaak nog heel wat bandbreedte. Er zijn ook nog andere cloudinvullingen. Een variant van de private cloud is diegene die u niet zelf uitrolt binnen uw eigen infrastructuur, maar bij een (lokale) partner. Organisaties die geen eigen IT hebben of een stuk van hun (eigen of bestaande) IT willen outsourcen, kunnen voordeel doen om hun private cloud met en bij een partner op te zetten. In dit scenario heeft u nog wel vat op eigen infrastructuur en toepassingen, maar doet u beroep op een lokale partner. Het is het type waar men bij Veritas voor opteerde. “Onze volledige infrastructuur draait in de cloud in een IAAS-model en het beheer wordt helemaal door onze partner geleverd. In wezen huren we processors, RAM, schijfruimte en bandbreedte bij een externe partij”, aldus Johan De Witte van Veritas. “Onze partner levert ons de zogenaamde hypervisor laag waarop onze hele infrastructuur draait. Zelf zijn wij geen specialisten in het uitbaten van datacenters. Daarom dat wij voor deze weg kozen”, argumenteert hij.

Wanneer kiest u doorgaans nog voor een ‘private cloud met partner’? ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

Ook hier kan regelgeving een rol spelen. U zorgt ervoor dat data niet binnen de bedrijfsgrenzen maar wél binnen de landsgrenzen worden opgeslagen. Iets wat in functie van regelgeving vaak is aangewezen. U geniet van de cloudvoordelen in functie van beschikbaarheid en schaalbaarheid, terwijl de investeringen beperkt zijn en goed in te schatten. Niet elke klant heeft zelf de mogelijkheid om een zogenaamd TIER3 datacenter te bouwen en te onderhouden. Als u disaster recovery van het eigen datacenter wil doen. De primaire site is dan bijvoorbeeld een eigen datacenter, maar door een (private) cloud te gebruiken bij een partner kan men kostefficiënt een hoge (reserve)beschikbaarheid of disaster recovery-garanties bieden voor belangrijke applicaties. Als u IT-aanpassingen verlangt. Wanneer men een standaard oplossing wil, maar toch de mogelijkheid om kleine aanpassingen of meer doorgedreven integraties te doen. Vaak zijn die

niet echt mogelijk bij de zogenaamde full public cloud oplossingen (zie verder). De laatste vorm van cloud is de zogenaamde public cloud bij een derde partij. Met public cloud hebben we het over het aanbod zoals Microsoft met Office 365 of Google Apps For Work. Of Amazon met zijn Elastic Compute Cloud (EC2)-aanbod. Het gaat hier vaak om de grote jongens in cloud computing die met een alsmaar breder aanbod op de proppen komen. De gebruiker koopt geen product meer, maar krijgt een (uniforme) dienst aangeboden. Een aanbieder als Microsoft valt voor zijn cloud aanbod als Office 365 terug op zijn partners en resellers. Vandaag zijn er voor Microsoft in ons land bijvoorbeeld al evenveel partners voor de Office 365-formule dan voor de traditionele Office software. De voordelen van cloud computing zijn ook bij deze aanbieders van tel. Hun datacenters zijn doorgaans erg betrouwbaar en goed gecertifieerd. Ze hebben vaak infrastructuur beschikbaar waar klanten snel kunnen over beschikken. En ook bij hen geldt het typische ‘CAPEX/OPEX argument’. Want soms is het makkelijker voor organisaties om voor bepaalde projecten geen al te grote CAPEX investeringen te moeten doen.

Wanneer kiest u voor een public cloud? ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

Als de toepassingen universeel en afgelijnd zijn, zoals e-mail. Of bijvoorbeeld bij toepassingen waar het om grote volumes gaat of er minder cruciale workloads zijn qua applicaties. Zaken die in een meer publieke context via het internet worden aangeboden, zoals website infrastructuur, komen ook in aanmerking. Ook de handige integratie met bepaalde devices of toepassingen (zoals Onedrive van Microsoft) is van tel. Zaken die meer in een internationale context moeten gedeeld worden. Denk aan een extranet van waar het minder uitmaakt waar de data staat. Zolang ze maar beschikbaar zijn. Test- en ontwikkel omgevingen, waar men makkelijk een machine moet kunnen activeren en deze ook makkelijk kan stopzetten (en de kosten ziet wegvallen). Applicaties waar men snel capaciteit moet kunnen upgraden (of downgraden). Denk bijvoorbeeld aan seizoenacties van bijvoorbeeld reisbureaus of verkoop van tickets van concerten.

Resultaat: vaak een combinatie (de hybride cloud) Vaak gaat het om een combinatie van verschillende mogelijkheden (de zogenaamde hybrid cloud). Want al deze keuzes zijn niet eenduidig. Soms gaat u voor een SaaS-oplossing aankloppen bij een public cloud partner, terwijl u, net als Veritas, voor uw infrastructuur kiest voor een private cloud. Het is dus een combinatie van oplossingen. “Als we over de hybrid cloud spreken, gaat het dus om een combinatie van bovenstaande formules. Het kan een combinatie van on premise en private cloud via een lokale partner zijn, of eentje van private en public cloud. Maar het gaat vaak om de drie tegelijk”, stelt Witsenburg. Als we al deze overwegingen op een rijtje zetten, lijkt cloud computing eenvoudig. Men kan er vaak snel mee aan de slag. “Maar hoe snel en vlot kan je terugkeren?”, oppert Witsenburg. En ook de rol van de verantwoordelijke, de CIO of IT-manager maar ook steeds meer de financiële afdeling, wordt er niet makkelijker op. “Zij moeten al die diverse clouddiensten aan mekaar koppelen. Data en toepassingen die her en der verspreid zitten”, stelt hij. “Ook al kan je misschien heel wat uitbesteden, je moet altijd het overzicht bewaren.”  cfo magazine februari 2015

13

fiscaliteit

beps, luxleaks, substantie: internationale tax planning in het vizier van de fiscus

Hoewel het begrip “internationale tax planning” nergens gedefinieerd is, weet iedereen die in contact komt met fiscaliteit wat achter dat begrip schuil gaat. Internationale tax planning betreft de feitelijke inrichting en organisatie van grensoverschrijdende verrichtingen en structuren met het oogmerk om belastingvoordelen te behalen. Die belastingvoordelen kunnen bestaan in een belastingbesparing in het thuisland en/of de toepassing van een fiscaal (gunst)regime in het buitenland. Internationale tax planning is in de regel een vorm van legitieme belastingontwijking, en niet van verboden belastingfraude. Het is echter niet altijd even duidelijk waar de grens tussen belastingontwijking en belastingontduiking ligt.

H

et hoeft geen betoog dat de nationale belastingadministraties bijzonder aandachtig zijn voor internationale tax planning. Anno 2015 maakt het onderwerp, mede door enkele gemediatiseerde gebeurtenissen, ook het voorwerp uit van een breed maatschappelijk debat.

LuxLeaks en andere onthullingen

Op 6 november 2014 publiceerden 78 journalisten die lid zijn van het Internationaal Consortium van Onderzoeksjournalisten (ICIJ), de namen van een groot aantal gereputeerde ondernemingen die sinds 2008 voordelige belastingdeals zouden gesloten hebben met de Luxemburgse fiscus. De onthullingen kregen de naam Luxembourg Leaks of LuxLeaks. Het ICIJ sprak over niet minder dan 548 vertrouwelijke rulings, verkregen door 343 ondernemingen waaronder 26 Belgische (beursgenoteerde) bedrijven en families. Inhoudelijk zijn de rulings in te delen in drie technieken: (1) het gebruik van hybride instrumenten, d.w.z. instrumenten die wegens een verschillende kwalificatie in de betrokken landen fiscaal gunstig worden behandeld (bijv. winstdelende leningen), (2) zgn. verdoken inbren14


gen van immateriële activa waardoor de Luxemburgse vennootschap een deel van haar winsten kan vrijstellen van belasting en (3) toewijzing van vorderingen aan een buitenlandse inrichting waardoor de interestinkomsten onbelast blijven in Luxemburg. Ongeveer een maand later kwam een tweede golf van rulings aan het licht waaruit blijkt dat de praktijken reeds langer (sinds 2003) bestonden dan eerst gedacht. De hele zaak zet(te) Luxemburg en Europees Commissievoorzitter Juncker vanzelfsprekend in een slecht daglicht. In de nasleep van LuxLeaks werd de vraag gesteld of ook België via de rulingpraktijk fiscale voordelen verleent aan (internationale) ondernemingen. Naar verluidt zijn er een zestigtal zogenaamde ‘excess profit rulings’ gesloten die de betrokken ondernemingen zouden toelaten om 50 à 60% van hun winst vrij te stellen van belasting in België. ‘Excess profit’ is een term die gebruikt wordt om aan te duiden dat een Belgische groepsvennootschap haar winsten die zij enkel kon realiseren omdat zij deel uitmaakt van een multinationale groep, mag uitsluiten van haar belastbaar inkomen. Dit regime is terug te vinden in art. 185, § 2, b) van het Wetboek Inkomstenbelastingen en heeft dus een uitdrukkelijke wettelijke basis. Bovendien moet een vennootschap de toepassing van het regime voorleggen aan de Dienst Vooraf-

gaande Beslissingen (de “Rulingcommissie”). Vóór LuxLeaks kwamen nog andere ondernemingen in een slecht daglicht omwille van hun internationale tax planning. Voornamelijk Amerikaanse multinationals maakten gretig gebruik van fiscale gunstregimes, in het bijzonder voor intellectuele eigendom, in Nederland en Ierland om de belastingdruk sterk te verminderen.

Actie? Actie! Internationale tax planning krijgt al een tijdje aandacht van diverse fiscale actoren. De opeenvolging van onthullingen heeft echter aangetoond dat de concurrentie tussen landen om multinationals en hun investeringen aan te trekken, enorm groot is. Het hoeft geen betoog dat fiscale gunstmaatregelen een land competitiever maakt. Aangezien landen nog steeds soeverein hun eigen fiscaal stelsel bepalen (met uitzondering van enkele materies), blijft die concurrentiestrijd volop spelen. Zowel de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) als de Europese Unie hebben initiatieven genomen om die concurrentiestrijd te verzachten. Het bekendste en op dit moment meest besproken initiatief is het zgn. BEPS Actieplan van de OESO,

annick visschers kim bronselaer advocatenkantoor laga

waarbij BEPS staat voor Base Erosion and Profit Shifting van 19 juli 2013. Het doel van het plan is om landen interne en internationale instrumenten aan te reiken om hun taxatiebevoegdheid beter af te stemmen op economische activiteiten. Meer concreet vertaalt dit streven zich onder meer in een focus op transparantie, een verhoogde aandacht voor lokale substantievereisten en een strenger toezicht op de vraag waar de marktwaarde van de groep exact wordt gegenereerd. Meer achtergrond bij het BEPS Actieplan vindt u in het maartnummer van CFO Magazine 2014 (p. 23-25). Op Europees niveau ligt er reeds enkele jaren een ontwerprichtlijn op tafel die bepaalt hoe ondernemingen die activiteiten ontplooien binnen de Europese Unie hun belastbare winst te berekenen. Het project staat bekend onder de naam Common Consolidated Corporate Tax Base of CCCTB. De toepassing van dit stelsel moet een onderneming of een groep van ondernemingen toelaten slechts rekening te houden met één geheel van regels die op dezelfde wijze worden ingevuld voor de hele Europese Unie om de belastbare basis te berekenen. Aangezien de Lidstaten hun fiscale soevereiniteit hierdoor gedeeltelijk zouden opgeven, wordt de concurrentiestrijd beperkt. Anders gezegd, het speelveld van internationale tax planning binnen de Europese Unie wordt voor multinationale ondernemingen een stuk kleiner. Volledigheidshalve kan ook een wijziging van de Europese Moeder-dochterrichtlijn gericht op de bestrijding van het gebruik van hybride instrumenten en een ontwerprichtlijn inzake automatische gegevensuitwisseling van fiscale rulings worden gesignaleerd.

Huidig Belgisch wettelijk kader niet perfect

Hoewel internationale tax planning een vorm van legitieme belastingontwijking is, wil dit niet zeggen dat ondernemingen

Internationale tax planning is een vorm van legitieme belastingontwijking, maar dat wil niet zeggen dat ondernemingen de ongebreidelde vrijheid hebben om hun grensoverschrijdende verrichtingen uit te voeren en structuren op te zetten.

de ongebreidelde vrijheid hebben om hun grensoverschrijdende verrichtingen uit te voeren en structuren op te zetten. De Belgische fiscus beschikt immers over een aantal instrumenten om de werkelijkheid en/of het marktconform karakter van die verrichtingen en structuren te toetsen en desgevallend te betwisten. Daarbij kan gedacht worden aan de figuur van de abnormale en goedgunstige voordelen (art. 26 van het Wetboek Inkomstenbelastingen). Dit artikel beoogt grensoverschrijdende winstverschuivingen ten nadele van de Belgische Schatkist te corrigeren door het voordeel verleend door een Belgische onderneming aan een buitenlandse onderneming toe te voegen aan de winst van de Belgische onderneming. Abnormale en goedgunstige voordelen omvatten bijvoorbeeld renteloze leningen, excessieve aankoopprijzen en ondermaatse verkoopprijzen. Een tweede belangrijk middel van de fiscus om het gebruik / de tussenkomst van een buitenlandse vennootschap aan te pakken, is die buitenlandse vennootschap te beschouwen als een Belgische vennootschap. Dit is mogelijk indien uit de feiten blijkt dat de buitenlandse vennootschap in werkelijkheid vanuit België wordt geleid. De fiscus kan tot die conclusie komen indien, bijvoorbeeld, de vergaderingen van de raden van bestuur en van de aandeelhouders niet of niet regelmatig in het land van vestiging worden gehouden (maar in België), en de substantie van de buitenlandse vennootschap (met name haar infrastructuur en personeelsbestand) niet aangepast is aan haar activiteiten. Naast deze instrumenten bestaan er voor de Belgische fiscus nog andere algemene

of bijzondere bepalingen die gebruikt kunnen worden om technieken van internationale tax planning aan te vechten. De beschikbaarheid van dit arsenaal aan middelen betekent echter niet dat de fiscus gemakkelijk een buitenlandse verrichting of structuur kan doorprikken. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een recent vonnis van de rechtbank van eerste aanleg te Brussel. De fiscus hield voor dat de werkelijke zetel van een Luxemburgse holdingvennootschap zich in Belgisch bevond zodat de vennootschap aan de Belgische vennootschapsbelasting is onderworpen. Volgens de rechtbank levert de fiscus echter niet het bewijs dat de raad van bestuur van de Luxemburgse vennootschap niet werkelijk de vennootschap leidde. Bijgevolg kan er niet aangenomen worden dat de Luxemburgse vennootschap geleid werd door haar Belgische aandeelhouder. Met betrekking tot LuxLeaks moesten ook de twee experten uitgenodigd op de hoorzitting in de Commissie voor de Financiën en de Begroting toegeven dat het huidige wettelijke kader niet perfect is om de Luxemburgse constructies aan te vechten en bijkomende belastingen in België te innen. De experten wijzen er op dat de betreffende rulings naar Luxemburgs fiscaal recht formeel geldig zijn. Het voordeel dat de betrokken ondernemingen en families in Luxemburg genieten, vloeit voort uit de verschillen tussen de Belgische wetgeving en de Luxemburgse wetgeving. Zoals hoger aangegeven, vormt dit louter een uitdrukking van de fiscale soevereiniteit van Luxemburg. 


15

UNIT4 Coda Financials zorgt voor klare kijk op financiën bij GO! Het GO! organiseert als publiek onderwijsnet het onderwijs van de Vlaamse gemeenschap. Daarnaast is er ook publiek onderwijs georganiseerd door steden en provincies. Het GO! ondersteunt het leerplichtonderwijs (kleuter-, lager en secundair onderwijs), volwassenenonderwijs en deeltijds kunstonderwijs. De centrale administratie van het GO! verhuisde vorig jaar naar de Willebroekkaai in Brussel, vlakbij het Noordstation. Vanuit het nieuwe gebouw ondersteunt de administratie de 28 scholengroepen van het gemeenschapsonderwijs. Alles samen gaat het om 1.000 instellingen, waaronder scholen, centra voor leerlingenbegeleiding en internaten, samen goed voor bijna 300.000 leerlingen en cursisten. “Het hele net werkt vanuit één pedagogisch project”, zegt Dirk Mechelaere, afdelingshoofd Algemene Zaken. “Centraal bieden we een aantal ondersteunende diensten aan, maar tegelijk beschikken de diverse scholengroepen uiteraard over de nodige autonomie.” Dat evenwicht treffen we ook aan wanneer we het over boekhouding en financieel beheer hebben. Vroeger waren er in de diverse scholengroepen verschillende boekhoudpakketten en maatwerkoplossingen in gebruik. Zowat elke scholengroep had een eigen manier van werken ontwikkeld, waardoor de cijfers voor het hele net vaak moeilijk te consolideren en te vergelijken waren. Zowel de raad van het GO! als de scholengroepen zagen echter heel wat voordelen in het gebruik van één gemeenschappelijke oplossing. “Elke scholengroep voert zijn eigen beleid”, legt Dirk Mechelaere uit, “maar de centrale administratie moet daarbij kunnen zorgen voor de opvolging en de consolidatie van de financiële gegevens voor het hele net. Het lag voor de hand dat het gebruik van eenzelfde financieel pakket doorheen het hele net de consolidatie aanzienlijk zou vereenvoudigen. Tegelijk zou die omgeving het ook makkelijker maken om de aanwending van de beschikbare middelen op te volgen, wat zo uiteindelijk de ondersteuning van de scholen en de leerlingen ten goede komt.”

Toegevoegde waarde Het GO! stelde een openbare aanbesteding op voor een pakket waaruit de centrale administratie en de scholengroepen het meeste voordeel zouden halen, zowel functioneel als financieel. Uit die oefening kwam 16


De centrale administratie en de scholengroepen van het GO! (Onderwijs van de Vlaamse gemeenschap) steunen voor het beheer van boekhouding en financiën op UNIT4 Coda Financials. Zowat tweeduizend medewerkers maken gebruik van het pakket waar en wanneer ze verkiezen, via de cloud. Coda Financials zorgt bij het GO! voor een efficiënte doorstroming van de cijfers. Dat draagt onder meer bij aan een vlotte consolidatie en een heel doelgerichte opvolging van kosten en begroting. Het laat het GO! toe financiën en beleid aan elkaar af te toetsen.

UNIT4 Coda Financials als beste oplossing uit de bus. “De flexibiliteit en aanpasbaarheid van het pakket waren voor ons heel belangrijk”, zegt Dirk Mechelaere, “naast het feit dat de oplossing in de cloud moest kunnen draaien.” De centrale administratie overtuigde de scholengroepen om mee in stappen in het traject door in de eerste plaats de toegevoegde waarde van het systeem aan te tonen. “Daarnaast hebben we ook zelf geïnvesteerd in ondersteuning, waardoor het voor de scholengroepen duidelijk was dat ze op extra service vanwege de centrale administratie zouden kunnen rekenen.” Cruciaal was ten slotte dat de centrale administratie de scholengroepen van bij het prille begin nauw bij het traject heeft betrokken, vanaf het eerste pilootproject. De scholengroepen zaten mee in de stuurgroep. Binnen het generieke kader moest er ruimte blijven voor de invulling van de specifieke behoeften van de scholengroepen. De komst van één centraal pakket voor zowel de centrale administratie als de scholengroepen zorgde bij het GO! voor een ingrijpende verandering op het vlak van ICT, finance en de opvolging van het beleid. Dirk Mechelaere: “Het spreekt voor zich dat we zo’n grote verandering niet met één big bang konden afronden. We hebben in verschillende logische stappen gewerkt, waarbij we de uitrol gefaseerd hebben uitgevoerd.” Ondanks de vrij complexe context en de omvang van het project – samen met de grote verandering die het met zich meebracht – is de implementatie van UNIT4 Coda Financials succesvol verlopen. “We zijn – bij wijze van pilootfase – gestart met de scholengroepen die zichzelf als voortrekkers hebben opgeworpen. Zij

hebben mee het pad geëffend voor de rest van het net.”

Efficiënter aankoopproces Bij de centrale financiële dienst van het GO! heeft de komst van UNIT4 Coda Financials in de eerste plaats gezorgd voor een werklastvermindering op het vlak van de consolidatie. Dirk Mechelaere: “We hebben in principe tot 31 maart voor de centrale administratie en tot 30 september voor het hele net om onze geconsolideerde jaarrekening in te dienen, maar het is uiteraard meegenomen als we de Vlaamse overheid al voor die datum van informatie kunnen voorzien.” Dat is nu mogelijk, omdat het GO! de financiële situatie van het complete net efficiënter kan opvolgen. “We werken met de combinatie van een begroting en een bedrijfseconomische boekhouding. Het is van essentieel belang dat we die twee perfect op elkaar kunnen afstemmen.” Het vraagstuk van de consolidatie speelt zich helemaal op het einde van het financiële proces af. Tegelijk zorgt Coda Financials echter ook voor de nodige voordelen van bij het begin van het proces. “Ik denk aan alles dat met aankoop te maken heeft”, zegt Stefan Laeremans, medewerker bij de centrale dienst financiën van het GO!. “In Coda Financials werken we met digitale bestelbonnen, gekoppeld aan een workflow voor het goedkeuringstraject.” Dat zorgt ervoor dat het GO! de totale doorlooptijd van de goedkeuring van een aankoop wist in te korten. Zo kan de financiële dienst de aankoopfactuur vlotter goedkeuren via verificatie van de bestelbon, vervolgens tijdig de verschuldigde betaling uitvoeren en zo verwijlintresten vermijden.

 dri es van damme |  j e rry de bri e

Dirk Mechelaere: “Die manier van werken staat of valt met de registratie van de binnenkomende facturen in het systeem. Alleen zo kun je de ontvangstdatum hard maken. Anders geldt de factuurdatum, maar die gaat de eigenlijke ontvangst van de factuur vaak verschillende dagen vooraf – waardoor je al snel een belangrijk deel van de beschikbare betalingstermijn kwijt bent.”

Strikte budgetcontrole De registratie en opvolging van bestelbonnen is ook belangrijk in het kader van de algemene budgetopvolging van het GO!. Dirk Mechelaere: “Coda Financials laat ons toe op een heel efficiënte manier het budget onder controle te houden.” Het GO! neemt de gedetailleerde begrotingscijfers mee in Coda Financials. Op die manier zorgt het systeem voor een sluitend controlemechanisme. Wanneer er op een bepaalde post te weinig budget beschikbaar is, dan laat het GO! niet meer toe om op die post een nieuwe bestelbon te lanceren. Dirk Mechelaere: “In zo’n geval moeten we eerst met het beschikbare budget schuiven om een oplossing te vinden. Coda Financials helpt ons zo op een heel directe manier het budget op te volgen. Het systeem zorgt ervoor dat we op het einde van het jaar niet voor budgettaire verrassingen komen te staan.” Voor de scholengroepen zelf brengt het gebruik van UNIT4 Coda Financials in de eerste plaats een algemeen voordeel met zich mee. Dirk Mechelaere: “Als iedereen met dezelfde oplossing werkt, kun je best practices delen. Het laat ons ook toe om op een efficiëntere manier centraal voor ondersteuning te zorgen.” Dat blijkt onder meer uit de manier waarop het GO! de support voor de eindgebruikers organiseert. Heeft een gebruiker van een school een probleem of vraag, dan kan hij daarmee in de eerste plaats bij de

Werken in de cloud Toen het GO! verhuisde naar zijn nieuwe kantoorgebouw, ging daarbij de nodige aandacht naar de manier waarop de medewerkers vandaag en in de toekomst zullen samenwerken. Die lijn had het GO! eerder al met UNIT4 Coda Financials uitgezet. Het moest een ware zero client-oplossing worden, volledig in de cloud. Dirk Mechelaere: “Anders keken we tegen het beheer en het onderhoud van 2.000 pc’s aan, met alle complexiteit en kosten van dien. Door voor de cloud te kiezen, maakten we in één keer tijden plaatsonafhankelijk werken mogelijk.”

ICT-afdeling van de scholengroep terecht. Moet die het antwoord schuldig blijven, dan komt de helpdesk van de centrale administratie in actie. Pas wanneer ook dat niet voor een oplossing zorgt, legt het GO! de vraag aan UNIT4 voor. Het belangrijkste concrete voordeel voor de scholen is zonder twijfel dat ze over een veel rijkere financiële rapportering beschikken. Het GO! wil de informatie uit Coda Financials namelijk ook aan data uit andere systemen koppelen, zoals gegevens over het gebouwenbeheer. Dirk Mechelaere: “Zo willen we op termijn tot een datawarehouse met alle data komen. Een maximale koppeling tussen verschillende applicaties is noodzakelijk, waarbij de invoer eenmalig in één applicatie gebeurt. Dat laat ons toe heel gericht te rapporteren over wat er binnen het GO! gebeurt met de beschikbare middelen.”

Papierloos kantoor Voor het GO! blijft de kern van de zaak vooral dat er met Coda Financials een platform aanwezig is waarmee zowel de centrale administratie als de scholengroepen in de toekomst nog meer aan efficiëntie zullen winnen. “Vandaag scannen we de inkomende facturen en brengen we ze onder in een systeem voor document management”, zegt Dirk Mechelaere. “Vandaar vertrekken ze voor goedkeuring via een workflow. In een volgende stap willen we ervoor zorgen dat een geboekte factuur in Coda Financials meteen ook zichtbaar is. Er zal dan bij de boeking een pdf van de factuur te zien zijn, afkomstig uit het systeem voor document management.” Op die manier wil het GO! nog meer stappen zetten in de richting van een papierloze omgeving, aangestuurd door workflows in Coda Financials. Ook het automatisch afpunten van rekeninguittreksels heeft voor tijdswinst en meer productiviteit gezorgd. Stefan Laeremans: “Dat is onder meer van belang bij de leerlingenfacturatie. Bij elke scholengroep gaat het om grote volumes facturen – vaak met kleine bedragen – die een nauwgezette opvolging vragen.” Afhankelijk van de gezinssituatie betalen vader, moeder en grootouders soms elk een deel van de factuur. Daarom moet het GO! al die cijfers goed kunnen opvolgen – en is het tegelijk erg belangrijk om de kosten van het onderwijs correct te beheren en zo onnodige kosten te vermijden. Dirk Mechelaere: “Lokaal moet het pedagogische project altijd centraal staan, onder meer ondersteund door diensten die we vanuit de centrale administratie aanbieden. Binnen die optiek – en ons algemene streven naar bestuurlijke optimalisering – doet UNIT4 Coda Financials een uitstekende job.” 

Dirk Mechelaere, afdelingshoofd Algemene Zaken bij het GO!: “De centrale administratie en de scholengroepen werken allemaal met UNIT4 Coda Financials. Dat maakt het een stuk eenvoudiger om de inzet van de beschikbare middelen op te volgen, wat zo de ondersteuning van de scholen en van de leerlingen ten goede komt.”

UNIT4 Business Software UNIT4 wil een wereldwijde standaard zetten voor cloudgebaseerde bedrijfssoftware die snel veranderende organisaties, in de commerciële en publieke sector, helpt om in te spelen op interne en externe veranderingen. Snel en kosteneffectief. We hebben activiteiten in 26 landen wereldwijd (waaronder België sinds 1987). UNIT4 N.V. heeft meer dan 4.200 medewerkers in dienst en realiseerde in 2013 een omzet van € 490,5 miljoen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Sliedrecht.

UNIT4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] | Website: www.unit4.be/bs


17

accounting

abnormal accruals als controle-tool voor de cfo

Elke CFO dient op een efficiënte manier inzicht te verkrijgen en behouden over de financiële positie van de onderneming, en dit zowel over het verleden, het heden als de toekomst. Het gebruik van boordtabellen met diverse ratio’s zal wellicht geen onbekend terrein zijn voor de CFO, waarin gegevens als omzet, EBIT, netto-winst en één of meerdere cashflowberekeningen ongetwijfeld tot de standaard behoren.

Deze gegevens behoren uiteraard tot de basis en het is zeker niet verkeerd om deze mee in een beoordeling om te nemen. Nadeel is dat deze gegevens “standalone” zijn en geen inzicht geven over hoe deze evolueren in relatie tot andere gegevens. Een praktisch voorbeeld hiervan is de manier waarop de brutomarge evolueert in relatie tot de omzet. In een normale situatie geeft een stijging van de omzet aanleiding tot een stijging van de brutomarge (in absoluut bedrag, procentueel kan deze ongewijzigd blijven). In bovenstaand voorbeeld stijgt de omzet elk jaar lineair met 1 miljoen EUR. De brutomarge blijft procentueel gelijk, maar stijgt wel in absoluut bedrag. Stel hetzelfde voorbeeld, maar hier doet zich een uitzonderlijk fenomeen voor in het laatste jaar. Een aankoop van materialen

werd in de voorraad opgenomen per 31 december 2014, doch de aankoopfactuur van dezelfde goederen t.b.v. 500.000 EUR werd ontvangen per 5 januari 2015 en verkeerdelijk toegewezen aan het volgende boekjaar 2015. In het laatste boekjaar stijgt de brutomarge van 11,2 miljoen EUR naar 11,7 miljoen EUR en procentueel van 20% naar 21%. Als u enkel vertrouwt op de procentuele marge, dan bestaat het risico dat u deze stijging als verwaarloosbaar aanziet, alhoewel het resultaat van het boekjaar met 500.000 EUR overschat is. Bovenstaand voorbeeld toont aan dat door het gebruik van accruals, de relatie tussen bepaalde gegevens in kaart moet gebracht worden. Net hier schuilt de sterkte: door een weldoordacht gebruik

TAbEL 1 Sales Purchases Gross margin Gross margin versus sales

2008 50.000.000 40.000.000 10.000.000 20%

2009 51.000.000 40.800.000 10.200.000 20%

2010 52.000.000 41.600.000 10.400.000 20%

2011 53.000.000 42.400.000 10.600.000 20%

2012 54.000.000 43.200.000 10.800.000 20%

2013 55.000.000 44.000.000 11.000.000 20%

2014 56.000.000 44.800.000 11.200.000 20%


2008 50.000.000 40.000.000 10.000.000 20%

2009 51.000.000 40.800.000 10.200.000 20%

2010 52.000.000 41.600.000 10.400.000 20%

2011 53.000.000 42.400.000 10.600.000 20%

2012 54.000.000 43.200.000 10.800.000 20%

2013 55.000.000 44.000.000 11.000.000 20%

2014 56.000.000 44.300.000 11.700.000 21%


2008 50.000.000 40.000.000 10.000.000 20%

2009 51.000.000 40.800.000 10.200.000 20%

2010 52.000.000 41.600.000 10.400.000 20%

2011 53.000.000 42.400.000 10.600.000 20%

2012 54.000.000 43.200.000 10.800.000 20%

2013 55.000.000 44.000.000 11.000.000 20%

2014 56.000.000 44.800.000 11.200.000 20%

2.500.000 4.890.000 3.360.000 3.560.000

2.600.000 4.800.000 3.296.300 3.687.300

2.700.000 4.710.000 3.232.600 3.814.600

2.800.000 4.620.000 3.168.900 3.941.900

2.900.000 4.530.000 3.105.200 4.069.200

3.000.000 4.440.000 3.041.500 4.196.500

3.100.000 4.350.000 2.977.800 4.323.800

Renumeration EBIT Results of the period Working capital

18


kunnen bepaalde gegevens die voor uw onderneming belangrijk zijn, op een efficiënte manier gepresenteerd worden. Het zijn net die parameters die afwijken, de zogenaamde “abnormal accruals” die uw bijzondere aandacht verdienen. Het gebruik van de “abnormal accrual”benadering is vooral interessant bij ratio’s waarbij een lineaire evolutie verwacht wordt. Typische voorbeelden daarvan zijn de verhouding brutomarge versus omzet, brutomarge versus aankopen, directe loonkost versus omzet, enz. Op het ogenblik dat zich in deze verwachte linaire evolutie een afwijking voordoet, valt deze in de “abnormal accrual”-benadering veel sterker op. Om de “abnormal accruals” te berekenen, wordt gebruik gemaakt van de formule AWCAt = WCt – [ ( WCt-1 / St-1) x St ] (ingeval van abnormal working capital accrual) Dit geeft aanleiding tot volgende tabel: Het is niet de bedoeling van deze bijdrage om de formule wiskundig te ontleden. In een notedop komt de formule hierop neer dat er minder afwijking is, naarmate de uitkomst zich dichter bij het nulpunt bevindt. Dit principe blijkt duidelijk uit bovenstaande tabel in de eerste berekening, met name de berekening van de bruto marge versus de sales. Als deze tabel wordt opgemaakt, rekening houdende met de fout van 500.000 EUR, geeft dit aanleiding tot volgende tabel, waarbij in het laatste jaar zeer duidelijke afwijkingen verschijnen bij de vergelijking “gross margin versus sales” en “EBIT versus sales”. Daar waar deze gegevens in

idelijk uit bovenstaande tabel in de eerste berekening, met e versus de sales.

kening houdende met de fout van 500.000 EUR, geeft dit n het laatste jaar zeer duidelijke afwijkingen verschijnen bij de es” en “EBIT versus sales”. Daar waar deze gegevens in vertonen deze in onderstaande tabel duidelijke afwijkingen :

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

10.000.000

10.200.000 10.000.000

10.400.000 10.200.000

10.600.000 10.400.000

10.800.000 10.600.000

11.000.000 10.800.000

11.200.000 11.000.000

50.000.000

51.000.000 50.000.000 0

52.000.000 51.000.000 0

53.000.000 52.000.000 0

54.000.000 53.000.000 0

55.000.000 54.000.000 0

56.000.000 55.000.000 0

2.500.000

2.700.000 2.600.000

2.800.000 2.700.000

2.900.000 2.800.000

3.000.000 2.900.000

3.100.000 3.000.000

50.000.000

51.000.000 50.000.000 50.000

52.000.000 51.000.000 49.020

53.000.000 52.000.000 48.077

54.000.000 53.000.000 47.170

55.000.000 54.000.000 46.296

56.000.000 55.000.000 45.455

4.890.000

EBIT –1

4.800.000 4.890.000

4.710.000 4.800.000

4.620.000 4.710.000

4.530.000 4.620.000

4.440.000 4.530.000

4.350.000 4.440.000

S = Sales EBIT versus sales zonder de fout

50.000.000 EBIT versus sales met 51.000.000 de fout 50.000.000 –187.800

52.000.000 51.000.000 –184.118

53.000.000 52.000.000 –180.577

54.000.000 53.000.000 –177.170

55.000.000 54.000.000 –173.889

56.000.000 55.000.000 –170.727

3.687.300 3.560.000

3.814.600 3.687.300

3.941.900 3.814.600

4.069.200 3.941.900

4.196.500 4.069.200

4.323.800 4.196.500

50.000.000

51.000.000 50.000.000 56.100

52.000.000 51.000.000 55.000

53.000.000 52.000.000 53.942

54.000.000 53.000.000 52.925

55.000.000 54.000.000 51.944

56.000.000 55.000.000 51.000

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

sales met10.000.000 de fout 10.200.000

10.000.000

10.400.000 10.200.000

10.600.000 10.400.000

10.800.000 10.600.000

11.000.000 10.800.000

11.700.000 11.000.000

50.000.000

51.000.000 50.000.000 0

52.000.000 51.000.000 0

53.000.000 52.000.000 0

54.000.000 53.000.000 0

55.000.000 54.000.000 0

56.000.000 55.000.000 500.000

2.500.000

2.600.000 2.500.000

2.700.000 2.600.000

2.800.000 2.700.000

2.900.000 2.800.000

3.000.000 2.900.000

3.100.000 3.000.000

50.000.000

51.000.000 50.000.000 50.000

52.000.000 51.000.000 49.020

53.000.000 52.000.000 48.077

54.000.000 53.000.000 47.170

55.000.000 54.000.000 46.296

56.000.000 55.000.000 45.455

4.890.000

4.800.000 4.890.000

4.710.000 4.800.000

4.620.000 4.710.000

4.530.000 4.620.000

4.440.000 4.530.000

4.350.000 4.440.000

50.000.000

51.000.000 50.000.000

52.000.000 51.000.000 –187.800

53.000.000 52.000.000 –184.118

54.000.000 53.000.000 –177.170

55.000.000 54.000.000 –173.889

56.000.000 55.000.000 329.273

3.560.000

3.687.300 3.560.000

3.814.600 3.687.300

3.941.900 3.814.600

4.069.200 3.941.900

4.196.500 4.069.200

4.215.467 4.196.500

50.000.000

51.000.000 50.000.000 56.100

52.000.000 51.000.000 55.000

53.000.000 52.000.000 53.942

54.000.000 53.000.000 52.925

55.000.000 54.000.000 51.944

56.000.000 55.000.000 –57.333

bovenstaande tabel zeer stabiel blijven, vertonen deze in onderstaande tabel duidelijke afwijkingen:

TAbEL 4 Gross margin vs sales Gross margin Gross margin –1 S = Sales

Een grafiek toont het verschil nog duideSt–1 = Sales Een grafiek toont het verschil nog duidelijker aan : lijker aan: Renumeration vs sales

sales EBIT versusEBIT salesversus zonder de foutzonder de foutRenumeration

EBIT versus sales met de2.600.000 fout 2.500.000

S = Sales St–1 = Sales vorig jaar Abnormal accruals EBIT vs sales

EBIT : Een grafiek toont het verschil nog duidelijker aan

St–1 = Sales vorig jaar

r de fout EBIT versus sales EBIT metversus de foutsales met de fout WCR versus sales zonder de fout

r de fout

Abnormal accruals

WRC vs sales WCt = Benodigd werkkapitaal 3.560.000 WCR versushuidig salesjaarmet de fout WCt –1 = Benodigd werkkapitaal vorig jaar S = Sales St–1 = Sales vorig jaar Abnormal working capital accruals

elijker aan :

t

Abnormal accruals

Renumeration –1

elijker aan :

t

patrick huybrechts revisorenkantoor guy parmentier

EBIT versus sales met de fout WCR versus WCR versus salessales zonderzonder de fout de fout WCR versus sales met de fout

TAbEL 5 Gross margin vs sales Gross margin WCR versus Gross margin –1

S = Sales St–1 = Sales Abnormal accruals Renumeration vs sales Renumeration Renumeration –1 S = Sales St–1 = Sales vorig jaar

sales met de fout WCR WCR versusversus sales met de fout

Abnormal accruals EBIT vs sales EBIT EBIT –1 S = Sales St–1 = Sales vorig jaar Abnormal accruals WRC vs sales WCt = Benodigd werkkapitaal huidig jaar WCt –1 = Benodigd werkkapitaal vorig jaar

Conclusie

S = Sales St–1 = Sales vorig jaar Abnormal working capital accruals

Een weldoordacht gebruik van boordtabellen, aangevuld met een abnormal accrual berekening van bepaalde kerncijfers die voor uw onderneming van belang zijn, kan u zeer snel inzicht geven in het feit of deze gegevens al dan niet normaal evolueren. En het zijn net de abnormale evoluties die uw bijzondere aandacht verdienen.  cfo magazine februari 2015

19

financiering

AROMET OB ER F C

in

no

ies

in de praktijk

id vat i e su b s

De CFO Barometer is een onafhankelijk research initiatief van de redactie van CFO Magazine in samenwerking met EY. Bij een representatief staal van om en bij de tweehonderd Belgische CFO’s van middelgrote tot grote multinationale ondernemingen een vragenlijst omtrent een actuele CFO-topic afgenomen. De focus van de CFO Barometer is lokaal, waardoor de resultaten heel representatief zijn voor de Belgische markt en de CFO Barometer een benchmarktool wordt voor de in België actieve CFO. De resultaten worden hier weergegeven en becommentarieerd door specialisten en geïllustreerd met praktijkervaringen.

SAmENSPEL fINANCE EN R&D bEPAALT SUCCES vAN INNOvATIESUbSIDIES bij dewulf halen cfo en engineering samen overheidssteun binnen Innovatie is een levensstijl voor producent van oogstmachines Dewulf, die daarvoor geregeld een beroep doet op overheidssteun. Het beheer van de subsidiedossiers is een gedeelde verantwoordelijkheid van R&D director Hendrik Decramer en CFO Janpieter Masselus. “Het tijdig detecteren van subsidieerbare ontwikkelingen is een gezamenlijke taak voor finance en engineering.”

D

 roe l jacobus | Ìj e rry de bri e

ewulf nv uit Rumbeke Miedema, met een complementair profinancieel, ruimtelijk, organisatorisch. (Roeselare) bouwt sinds ductengamma, over. Daar genereren 110 Het zakencijfer steeg de jongste zes jaar 1946 oogstmachines voor medewerkers 23 miljoen euro omzet." jaarlijks gemiddeld 14% tot meer dan 44 de landbouw. Het familiehendrik decramer (bestuurder en miljoen euro. Dit werd gerealiseerd door bedrijf werd tot anderhalf r&d manager): "Binnen de directie was 110 medewerkers in Roeselare en 60 in jaar geleden geleid door drie broers van iedereen ingenieur en had niemand een het Roemeense Brasov. Daar bovenop de derde generatie Hendrik, Karel en Wilspecifiek financiële achtergrond. Met namen we eind vorig jaar het Nederlandse lem Decramer en schoonbroer de financiële kennis uit de MBAThomas Decan. Zij versterkten opleiding van sales director Karel hun collegiaal directieteam met Decramer ging dat aanvankelijk CFO Janpieter Masselus, voorheen vrij aardig maar vanaf een bepaald businesscontroller bij BASF en niveau werd het toch noodzakelijk Janpieter Masselus is naast de drie broers Decramer en Balta. Wegens enorme expansie om er een financieel specialist bij schoenbroer Decan het enige niet-familielid en nietwas er nood aan een verdere prote betrekken. Onze CFO maakt nu aandeelhouder in de vijfkoppige directie. Na zijn stufessionalisering in finance & advolwaardig deel uit van het vijfdies handelsingenieur aan de Universiteit Antwerpen ministration. koppige managementteam dat werkte hij in de Scheldestad negen jaar bij BASF, eerst elke maandag vergadert." drie jaar als functioneel analist in de accounting & janpieter masselus (cfo): "Tot reporting (optimaliseren van ERP-systeem) en daarna voor 2013 nam de sales director Welke impact heeft de zes jaar als business controller. Van 2011 tot 2013 was het financiële erbij als 'hobby' buitenlandse overname op de hij bij tapijtproducent Balta head of controlling van de maar het werd steeds meer duibedrijfsorganisatie? divisie Rugs. "De overstap van grote groepen naar een hendrik decramer: "Door de delijk dat de gecombineerde vermiddelgroot bedrijf was verfrissend. Enerzijds bracht fusie met Miedema werden we antwoordelijkheid over sales en ik gespecialiseerde ervaring mee, anderzijds kwam ik de wereldwijde nummer twee in finance moeilijk vol te houden terecht in een omgeving waar finance zeer dicht bij de aardappel- en groentemachines. bleef. Het bedrijf was op een punt bedrijfsprocessen staat. Ik rapporteer ook niet aan één De snelle groei van de afgelopen gekomen dat de zaken anders CEO maar aan het collegiale directieteam." jaren en de creatie van deze groaangepakt moesten worden:

CFO Janpieter Masselus

20


tere, nog meer internationale structuur gingen gepaard met groeipijnen. Daarom staat 2015 in het teken van consolidatie en het zoeken naar synergie in sales, marketing, distributie en aankoop enerzijds en interne procesverbeteringen anderzijds. Er komt evenwel geen operationele integratie. Dewulf en Miedema blijven aparte bedrijven." janpieter masselus: "Miedema had de afgelopen jaren niet dezelfde groei als Dewulf te verteren en had daardoor tijd om de interne processen te optimaliseren. Zij werken al zeer lean en hebben bovendien capaciteit vrij om zonder extra vaste kosten verder te kunnen groeien." Uit de CFO Barometer blijkt dat de CFO in bijna de helft van de bedrijven de leiding neemt in de zoektocht naar innovatiesteun. Is dit ook zo in uw onderneming? janpieter masselus: "Ik verzamel de informatie en ben het centrale aanspreekpunt. Subsidies zijn geen vaste topic op de agenda van het directiecomité, maar toch maken we iedereen ervan bewust. Bij hoe meer mensen het idee om subsidies binnen te halen leeft, hoe beter. Op de duur leer je bij alles na te denken of het voor subsidie in aanmerking komt." hendrik decramer: "Halfjaarlijks overlopen de mensen van finance en engineering met onze externe subsidieadviseurs alles waarmee we bezig zijn. Het komt erop aan een cultuur te creëren waarin iedereen patenteerbare vernieuwingen zo vroeg mogelijkheden detecteert. Elk bedrijf heeft legio voorbeelden van zaken die niet tijdig ontdekt werden. Daarom is het goed om je technologische ontwikkelingen ook door een externe partij te laten screenen." Wie beheert de subsidiedossiers en hoeveel tijd kruipt daarin? janpieter masselus: "Bij veel bedrijven wordt de verantwoordelijkheid voor subsidies bij de CFO gelegd, maar vandaag is dat thema zodanig breed dat hij alle kennis niet alleen kan verzamelen en beheren. We zien ten andere dat ook de externe adviseurs hiervoor in multidisciplinaire teams werken. Het subsidielandschap is een kluwen. Eerst moet je in de enorme informatiestroom vinden voor welke subsidie jouw bedrijf of project in aanmerking komt. Vervolgens is de manier van aanvragen en beheren van een subsidiedossier, een vaardigheid op zich."

hendrik decramer: "Bij subsidies voor onderzoek en ontwikkeling hangt alles af van de sparring tussen finance en engineering. Het is heel normaal dat ingenieurs in de ontwerpafdeling nooit een subsidieerbaar, innovatief project detecteren omdat ze hun werk nu eenmaal beschouwen als een gewone weg vooruit. Vandaar het belang dat de CFO zo vroeg mogelijk met een financieel, subsidiegericht oog naar de technische ontwikkelingen kijkt. Tijdige detectie was voor ons bedrijf alleszins een van de redenen voor innovatiesucces. Belangrijk is het besef dat niet alle innovatie rocket science moet zijn. Het gaat om het creëren van hefbomen – technologisch, organisatorisch, procesmatig – om stappen vooruit te zetten waardoor het bedrijf anders gaat functioneren." Op welke innovatiesteun doet u een beroep? janpieter masselus: "Van de lijst R&Dsubsidies in de CFO Barometer gebruikten we al de KMO-Portefeuille, IWT-steun en de vermindering van doorstorting van bedrijfsvoorheffing voor onderzoekers. We werven immers permanent R&Dmensen aan. Momenteel loopt onze grootste subsidieaanvraag, met name de strategische transformatiesteun van de Vlaamse overheid. Voor onze volgende groeifase hebben we nood aan ruimte, optimalisering van processen en nieuwe structuren voor onze organisatie." hendrik decramer: "Wij ondervinden dat innovatiesubsidies het bedrijf vooruit helpen. Een recent project is de Kwatro, een vierrijige aardappelrooier die tal van vernieuwingen bevat. De ontwikkeling van elke nieuwe machine creëert een platform dat je over andere producten kunt uitrollen. Dit resulteert in meer omzet: we realiseerden effectief de vooropgestelde forecast. Daarnaast zet je als organisatie grote stappen inzake kennis, functionaliteiten en octrooien. Alle subsidiedossiers zijn ook met elkaar verweven: wanneer je bedrijf voor een subsidie goed bevonden wordt, kun je voor een andere subsidie makkelijker aantonen dat je aan de kwaliteitsnormen voldoet." Spelen subsidies een bepalende rol in innovatiebeslissingen? hendrik decramer: "Je zou kunnen zeggen: we doen die ontwikkelingen sowieso, subsidie of niet. Maar een subsidie laat toe om de kosten (gedeeltelijk) te recupereren en mogelijk een extra ingeni-

hendrik decramer, r&d director, dewulf:

“Het is heel normaal dat ingenieurs in de ontwerpafdeling nooit een subsidieerbaar, innovatief project detecteren, omdat ze hun werk nu eenmaal beschouwen als een gewone weg vooruit. Vandaar het belang dat de CFO zo vroeg mogelijk met een financieel, subsidiegericht oog naar de technische ontwikkelingen kijkt.”

Dewulf in cijfers ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ

44 miljoen euro omzet. 110 medewerkers in Rumbeke (Roeselare), 60 in Brasov (Roemenië). Recente overname van Miedema (Winsum, Friesland) met 110 medewerkers en 23 miljoen euro omzet. 9 medewerkers in finance: 4 in Roeselare, 2 in Brasov en 3 in Winsum 20 medewerkers in R&D. Meer dan 300 aardappel- en wortelrooiers per jaar. 80% export, vnl. buurlanden, China, Rusland, Centraal- en Oost-Europa.


21

Resultaten Kent u deze subsidiemaatregel en heeft u er reeds (succesvol) gebruik van gemaakt? KMO-Portefeuille: technologieverkenning

  

42,1 % Bekend, maar nog nooit aangevraagd 36,8 % Nog nooit van gehoord 21,1 % Bekend, aangevraagd en steun gekregen

Vermindering BV voor onderzoekers

   

45,6 % Bekend, aangevraagd en steun gekregen 40,4 % Bekend, maar nog nooit aangevraagd Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt

10,5 % Nog nooit van gehoord Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt

3,5 % Bekend, aangevraagd maar niet verkregen No d

Een heel lange uitleg waarom e

Een heel lange uitleg waarom e No

janpieter masselus, cfo, dewulf:

d

“Subsidies zijn geen vaste topic op de agenda van het directiecomité, maar toch maken we iedereen ervan bewust. Bij hoe meer mensen het idee om subsidies binnen te halen leeft, hoe beter. Op de duur leer je bij alles na te denken of het voor subsidie in aanmerking komt.”

IWT

   

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt

41,1 % Nog nooit van gehoord

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt 30,4 % Bekend, aangevraagd en steun gekregen

25No%

Bekend, maar nog nooit aangevraagd

3,6 % Bekend, aangevraagd maar niet verkregen d

Welke zijn de belangrijkste redenen om een aanvraag voor innovatiesteun toch niet op te maken? Geen idee of mijn project wel voor steun in aanmerking komt 50,9 %

eur aan te werven. Innovatie is belangrijk. In veel sectoren is het ontwerp van vandaag de omzet van morgen. De markt en de klanteneisen evolueren dermate snel, dat je niet kunt teren op ontwerpen van 10, 15 jaar geleden. Onze huidige producten werden de jongste vijf jaar ontwikkeld." janpieter masselus: "De pieken in de omzet volgden telkens na de lancering van een nieuw product. Dat is het mooiste bewijs dat innovatie belangrijk is. Subsidies helpen daar zeker bij, ondermeer als een soort extra waarborg voor het verkrijgen van een bankkrediet." Uiteindelijk wordt het money time: hoe gemakkelijk of moeilijk geraakt u aan de centen? hendrik decramer: "Dat kan ongelofelijk snel gaan. Voor de uitbetaling van innovatietrajecten werkt de overheid vrij efficiënt. In sommige gevallen mochten we een maand na de aanvraag het dossier verdedigen en kregen we de volgende maand al de eerste schijf uitbetaald." 

Tijdsgebrek 24,6 % Complexiteit van de aanvraag 47,4 % Onvoldoende kennis omtrent de specifiek aan te leveren informatie 33,3 % Andere 19,3 %

Welke functie binnen uw onderneming neemt de leiding op vlak van het zoeken naar mogelijke innovatiesteun ? CEO/bedrijfsleider 12,3 % CFO/financieel verantwoordelijke 43,9 % CTO/R&D manager 12,3 % Projectleider 12,3 % Andere 19,3 %

22


financiering

expert aan het woord

de tijd van de overheid als sinterklaas is voorbij

Goed nieuws. “Op budgetten voor innovatiesubsidies wordt niet bespaard, integendeel”, vertellen Wouter Desmet en Kris Opdedrynck van EY. Keerzijde van de medaille is dat de overheid meer voorwaarden stelt. Hoewel ook dat niet noodzakelijk slecht nieuws hoeft te betekenen. “Doordat bedrijven hun subsidies vandaag echt moeten verdienen, worden ze aangespoord om hun winkel helemaal op orde te stellen.”  r o e l jacobus |  j e rry de bri e

De Scheppingsvraag: waarom geven overheden subsidies? kris opdedrynck: "Subsidies kunnen een zeer goedkope, efficiënte manier van besturen zijn. In tegenstelling tot alles zelf in handen te nemen, stimuleert de overheid via een subsidie het privékapitaal om naar een maatschappelijk eindresultaat toe te werken. In tijden van financiële schaarste komt de overheid dus automatisch uit bij goed uitgedachte subsidieprogramma's." Treffen de besparingen ook de innovatiesubsidies? wouter desmet: "In tegenstelling tot de algemeen dalende subsidiebudgetten, stijgt de steun voor innovatie." kris opdedrynck: "Vlaanderen begrijpt het enorme belang van onderzoek en ontwikkeling en voorziet daarom nog aardig wat centen voor innovatie. We zien dat ook in algemene steunmaatregelen – zoals de Strategische Transformatiesteun (STS) – steeds meer een innovatiecomponent komt binnengeslopen. Innovatie verhoogt de kansen op duurzaam commercieel succes en daardoor op de realisatie van het beoogde beleidsdoel." Welke invloed heeft dit op de subsidievoorwaarden? kris opdedrynck: "In de huidige schaarste aan overheidsmiddelen werd de kwaliteitstoets voor het marktpotentieel nog belangrijker om het steungeld niet verloren te zien gaan. De tijd van de overheid als Sinterklaas is voorbij. Ze eist steeds

meer dat de aanvrager zijn winkel op orde heeft. Elk aspect van de bedrijfsvoering moet stevig gefundeerd en zeer goed rapporteerbaar zijn." wouter desmet: "Ondernemingen krijgen geen speelgeld meer om zomaar te experimenteren, ze moeten aan veel meer voorwaarden voldoen. De inschatting van de technologische haalbaarheid en het strategisch potentieel moeten zeer goed onderbouwd worden." Kan precies daarin de CFO een cruciale rol spelen? wouter desmet: "Een CFO vraagt zich sneller dan een R&D-specialist af waar het bedrijf mogelijk X aantal euro's laat liggen. Wij krijgen niet alleen vragen van R&D-managers maar even vaak van CFO's. Een R&D-manager of ingenieur ziet soms zelf niet meer wat écht innovatief is. Vaak wordt ook uit – valse – bescheidenheid het potentieel niet onderkend.” kris opdedrynck: "Om kansen vroeger te detecteren, kan de CFO een systeem van bijvoorbeeld halfjaarlijkse, interne R&D-roadshows invoeren. Daarbij vertellen de onderzoekers en ontwikkelaars aan de directie en externe adviseurs over waarmee ze bezig zijn. Zo kan meteen getoetst worden of er subsidieerbare projecten en ideeën tussenzitten. Deze betrokkenheid helpt de CFO om tijdig en overzichtelijk het volledige subsidiepotentieel in beeld te krijgen. Hij ziet ook meteen hoeveel resources en opbrengsten er tegenover kunnen staan."

Zou het nuttig kunnen zijn om meer innovatiesteun toe te kennen onder de vorm van een belastingvoordeel? kris opdedrynck: "Als de overheid middelen genoeg voorhanden heeft om elk ingediend project te subsidiëren, dan kan een taxvoordeel een level playing field creëren. Maar in tijden van schaarste kan subsidie een interessant bestuursinstrument zijn voor het stimuleren van diegenen die de moeite doen om te excelleren. Hoe beter de onderneming georganiseerd is – interne processen en communicatie – hoe meer de subsidie voor de overheid rendeert. Een onderneming moet de subsidie echt verdienen." Uit de CFO Barometer blijkt dat de meeste steunmaatregelen voor innovatiesteun nauwelijks gekend zijn door de bedrijven. Hoe verklaart u dat? wouter desmet: "Het gaat vaak om regionale of minder courante Europese maatregelen. Naast zeer gekende initiatieven zoals de KMO-Portefeuille (luik technologieverkenning) of IWT, ontstond de laatste jaren een diversiteit aan steunmaatregelen gericht op heel specifieke regio's of sectoren. Deze worden uitgeschreven door Europa, lidstaten, regio's, competentiepolen, noem maar op."


23

Helpen initiatieven zoals de subsidiedatabank van het Agentschap Ondernemen? wouter desmet: "Die databank bevat heel veel maar niet alles. Dat is een gevolg van enerzijds de snelle veranderingen in de steuninitiatieven. Anderzijds selecteert men door de steeds schaarser geworden middelen steeds engere doelgroepen waarvoor heel specialistische subsidies in het leven geroepen werden. Ook de bestuurlijke indeling werd de voorbije decennia complexer en daarbinnen ontstonden agentschappen die elk hun eigen accenten leggen." kris opdedrynck: "Inzake innovatiesteun is het goed dat de Vlaamse regering het IWT en Agentschap Ondernemen wil doen samensmelten."

Geen warm water

kris opderYnck, director subsidia bij eY:

“We zien dat ook in algemene steunmaatregelen steeds meer een innovatiecomponent komt binnengeslopen. Innovatie verhoogt de kansen op duurzaam commercieel succes en daardoor op de realisatie van het beoogde beleidsdoel.”

24


Zou niet iedereen baat kunnen hebben bij simpelere procedures? wouter desmet: "Iedereen wil zo eenvoudig mogelijke procedures, maar de complexiteit draagt bij tot de rechtszekerheid die voor ondernemingen zo belangrijk is. Bijvoorbeeld de vroegere Groeipremie, die een simpele procedure kende met een wedstrijdformule. Maar vaak werd dit ervaren als een loterij. Daardoor beïnvloedde ze geen beslissingen en was het in feite weggesmeten geld. Vandaag bieden overheden gelukkig hoge slaagkansen aan dossiers die beantwoorden aan duidelijke, nauw omschreven voorwaarden." kris opdedrynck: "Het is voor ondernemingen een leertraject. Nadat je een keer subsidie hebt aangevraagd en gekregen, ben je beter gewapend om een volgende subsidie aan te vragen." wouter desmet: "Met de denkoefening of het sop de kool wel waard is, beschermt de overheid niet alleen haar eigen uitgave, maar ook de onderneming tegen zichzelf. Het zal je maar overkomen dat je een ontwikkelingskost onzorgvuldig begroot op 100.000 euro terwijl je na verloop van tijd op 500.000 euro uitkomt. Je moet bijvoorbeeld ook nagaan of ter zake al octrooien bestaan. Het is logisch dat de overheid wil vermijden dat ze belasting-

geld steekt in het opnieuw uitvinden van het warm water. Dit vele voorbereidend werk en administratie wordt vaak uitbesteed, omdat het niet de kerntaak van de – schaarse – ingenieurs is. Zij moeten focussen op het tijdig klaarmaken van nieuwe producten." Meer dan de helft van de respondenten zegt R&D-projecten sowieso uit te voeren, los van het al dan niet verkrijgen van innovatiesteun. Herkent u dit patroon? kris opdedrynck: "Subsidies beperken het financieel risico. Maar om competitief te blijven, moet een onderneming sowieso strategisch blijven innoveren. Bovendien volgen de innovaties elkaar steeds sneller op en worden ze gekopieerd." Vanaf welk bedrag wordt het interessant om een beroep te doen op extern advies en begeleiding? kris opdedrynck: "Hierin speelt de delta kost/opbrengst. De relatief bescheiden KMO-Portefeuille werkt vrij simpel. Als je echter een subsidie van bijvoorbeeld 100.000 euro aanvraagt, dan staat daar in veel gevallen heel wat tijd en energie tegenover, zowel extern als intern. Als de kost daarvan boven 15 tot 20% van het subsidiebedrag uitstijgt, waarschuwen wij dat je extra goed moet nadenken of de subsidie voldoende directe meerwaarde en/of positieve neveneffecten voor de hele organisatie oplevert." Verliest de CFO doorgaans veel tijd door uitblijvende uitbetalingen van subsidies? wouter desmet: "Er heerst een verkeerde algemene perceptie dat subsidies slechts moeizaam en nooit volledig uitbetaald worden. Dat is fout: als je de rapportering professioneel aanpakt, dan verloopt de betaling van de subsidieschijven zeer vlot. De overheid streeft ook op dit vlak naar meer efficiëntie. Wanneer de uitbetaling hapert dan ligt dat meestal aan de onderneming die de procedures niet goed opvolgt." 

Welke impact heeft het al dan niet krijgen van innovatiesteun op jullie R&D-projecten?

AROMET OB ER CF

Geen, onze R&D projecten zijn van strategisch belang en worden sowieso uitgevoerd 52,6 %

no

in

Dankzij de subsidie kan het project diepgaander uitgevoerd worden 15,8 % Dankzij de subsidie kunnen we externe specialisten inschakelen 12,3 %

ie s

Dankzij de subsidie kan het R&D-project sneller voltooid worden 8,8 %

id vat ie su b s

Zonder subsidie zou het R&D-project nooit doorgaan 7,0 % Andere 17,5 %

Zou u de locatie van uw onderneming laten afhangen van het al dan niet verkrijgen van voldoende subsidies?

 

22,8 % Ja 77,2 % Neen

Welk type van innovatieproject lijkt u meest geschikt voor uw bedrijf ?



37,5 % Verbetering efficiëntie van een bedrijfsproces



28,6 % Verbeterd/vernieuwd product/proces als vervanging van het vorige

 

23,2 % Volledig nieuwe product/proces

Een heel lange uitleg waarom er

Een heel lange uitleg waarom er No d

10,7 % Nieuw business model

Wat is het gemiddeld budget van een innovatieproject in uw onderneming?

 49,1 % Tussen € 50.000 en € 250.000  24,5 % Tussen € 250.000 en 1 miljoen euro Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt  15,1 % Minder dan € 50.000 No  11,3 % Meer dan 1 miljoen euro Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt

wouter desmet, vennoot subsidia bij eY:

“Ondernemingen krijgen geen speelgeld meer om zomaar te experimenteren, ze moeten aan veel meer voorwaarden voldoen. De inschatting van de technologische haalbaarheid en het strategisch potentieel moeten zeer goed onderbouwd worden.”

d

Een heel lange uitleg waarom er zo vee

Een heel lange uitleg waarom er zo vee No d

Hoeveel tijd spendeert uw onderneming in totaal aan de voorbereiding van een subsidieaanvraag (intern + extern)? Minder dan 40 uur 24,6 % Tussen 40 uur en 120 uur 33,3 % Tussen 120 uur en 360 uur 15,8 % Meer dan 360 uur 1,8 % Niet van toepassing 24,6 % cfo magazine februari 2015

25

fiscaliteit

HONG KONG EN SINGAPORE ALS ASIAN HEADQUARTER LOCATION belgische rulingpraktijk denkt mee met bedrijfswereld mits lokale substantie

Azië is hot: tal van Europese ondernemers hebben hun pijlen gericht op het Oosten. Hetzij met het oog op het sourcen (of “opsporen”) van kwalitatieve en competitieve 3de partij leveranciers, hetzij met het oog op de structurele uitbouw van een eigen lokale productie dan wel lokale commercialisering. Dat geldt evenzeer voor de Belgische ondernemer die in het bijzonder veel interesse vertoont voor de Volksrepubliek China en India, niet toevallig twee van de 4 zogeheten BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) of aanstormende economieën.

H

eel wat Belgische ondernemers hebben dan ook vaak nood aan een zogenaamd Asian headquarter (HQ) location. Zowel Hongkong als Singapore staan daarbij hoog op het verlanglijstje. Het feit dat in België ook positieve rulingbeslissingen ter zake worden afgeleverd, bevestigt dat dit ook vanuit fiscaal oogpunt zinvolle beleidskeuzes zijn.

Hongkong territoriaal belastingregime Hongkong kent een zogeheten territoriaal belastingregime: dit betekent (vereenvoudigd) dat inkomsten van Hongkong oorsprong (i.e. onshore inkomsten) belastbaar zijn in Hongkong aan, en dit sedert vele jaren, een vlak tarief van 16,5%. Omgekeerd, inkomsten die worden gegenereerd via transacties die geacht worden niet van Hongkong origine te zijn (i.e. offshore inkomsten), worden belast aan 0% vennootschapsbelasting. Dat is zo voor alle Hongkong belastingplichtigen omdat zulke territorialiteitsregel van gemeen recht is. Een belangrijk aandachtspunt ter zake is dat, wanneer een Hongkong vennootschap haar activiteiten vooral buiten Hongkong (b.v. in China) aan de dag legt (en dus geniet van 0% vennootschapsbelasting in Hongkong over deze winst), er over moet gewaakt worden dat die Hongkong vennootschap alsdan geen belastbare “vaste inrichting” in dat andere land bekomt. Ter vergelijking: de nettowinst van zulke vaste inrichting in China zou belast worden aan 25% in China. Het tarief personenbelasting in Hongkong is circa 15%. Interessant om melden is dat België het eerste land ooit was om een dubbelbelastingovereenkomst met Hongkong af te sluiten. Dit is gebeurd op 10 december 2003. Intussen heeft Hongkong reeds talrijke dubbelbelastingverdragen afgesloten met diverse OESO – landen. Dit bevestigt zonder meer dat Hongkong geenszins als een “belastingparadijs” aan te merken is. Ten slotte brengen we onder de aandacht dat er geen zogenaamde goods & services tax (GST) – d.i. een indirecte belasting die op transactiebasis wordt toegepast – in Hongkong is. 26


Singapore territoriaal belastingregime

Ook Singapore kent een territoriaal belastingregime. De invulling is wel anders dan wat in Hongkong het geval is. Belangrijk om aan te stippen is dat ook het Singaporese territoriale belastingregime van gemeen recht is. Later zal blijken dat dit van uitermate groot belang is voor de fiscale behandeling in België. Aldus wordt een Singaporese vennootschapsbelasting van 17% (tot voor kort 18%) losgelaten op alle inkomsten van Singaporese oorsprong en alle inkomsten met oorsprong buiten Singapore, maar die “in Singapore” geïnd worden. Dit is het zgn. remittance aspect eigen aan het Singaporese territoriale belastingregime. Weet wel dat het begrip “inning in Singapore” een vrij ruime toepassingssfeer heeft. Ter illustratie: niet alleen een evidente cash betaling “in Singapore”, maar ook een aflossing (bvb. middels compensatie) van een Singaporese schuld kan geviseerd worden. Graag maken we ook melding van het feit dat België en Singapore een nieuw dubbelbelastingverdrag hebben afgesloten op 6 november 2006 wat in werking is getreden einde 2008. Het tarief personenbelasting in Singapore is eveneens ca. 15%. In tegenstelling tot Hongkong wordt het Singaporese belastingregime wel gekenmerkt met een GST waarvan het standaardtarief 7% is.

Deelnemingsvrijstelling in België Wanneer een Belgische vennootschap een “dochteronderneming” (dus met afzonderlijke rechtspersoonlijkheid) in Hongkong dan wel Singapore heeft, zal de nettowinst van de Hongkong dan wel Singapore dochter wellicht als dividend naar de Belgische vennootschap terugstromen. De fiscale behandeling is alsdan als volgt: in Hongkong en Singapore wordt geen bronheffing over dit dividend ingehouden. In België is dit dividend in beginsel belastbaar aan 33,99% vennootschapsbelasting. Doch, conform de Belgische wetgeving wordt 95% van het dividend vrijgesteld wanneer de Belgische aandeelhouder een minimumdeelneming van 10% in volle eigendom aanhoudt gedurende ten minste één jaar. De maximale belasting in België is dus 1,7% (of

kurt de haen tanja de landtsheer vmb belastingconsulenten

5% * 33,99%). Wanneer de Belgische vennootschap bijvoorbeeld aftrekbare (interest)kosten of fiscale verliezen heeft, dan zijn deze te compenseren met 5% van het dividend en kan de effectieve vennootschapsbelasting lager gaan dan 1,7% (zelfs tot 0%). Wanneer de Belgische vennootschap een meerwaarde zou realiseren over de Hongkong of Singaporese aandelen, bijvoorbeeld bij verkoop van zulke aandelen, dan is een netto-meerwaarde 100% belastingvrij in België als de Belgische aandeelhouder die aandelen al meer dan één jaar aanhield. Als de Belgische aandeelhouder bovendien “groot” is voor doeleinden van het Belgische vennootschapsrecht, is de meerwaarde wel alleszins belastbaar aan 0,412% in België.

Hoe kijkt Belgische fiscus naar Hongkong dividenden?

De hamvraag is uiteraard te weten of de Belgische fiscus instemt met de toepassing van de voornoemde deelnemingsvrijstelling op een dividend dat terugvloeit uit Hongkong? Meer in het bijzonder moet bekeken worden of het hoger beschreven territoriale belastingregime in Hongkong te rijmen is met de taxatievoorwaarde die vervuld moet worden met het oog die deelnemingsvrijstelling (DBI-aftrek in het jargon). Immers en fel vereenvoudigd: als zou blijken dat de Hongkong dochter niet onderworpen is aan een “normaal belastingregime”, dan kan de DBI-aftrek in België geweigerd worden. Dit heeft als gevolg dat het Hongkong dividend aan 33,99% vennootschapsbelasting belast wordt in België. Welnu, en zonder in detail te treden, kunnen we melden dat zowel de Belgische rechtspraak als de Belgische rulingcommissie reeds diverse malen hebben bevestigd dat het territoriaal belastingregime van Hongkong in overeenstemming is met de taxatievoorwaarde met het oog op DBI-aftrek in België. Ter illustratie verwijzen we graag naar een relatief recente rulingbeslissing van 18 februari 2014. In deze casus richtte een Belgische vennootschap een dochter op in Hongkong die instond voor de verkoop en verzending van goederen naar (vooral) China. De Hongkong vennootschap nam daartoe onder meer een lokale sales manager in dienst. De rulingcommissie vinkte af dat de Belgische moeder recht had op DBI-aftrek met betrekking tot dividenden van haar Hongkong dochter en dit “ondanks” het territoriaal belastingregime wat aldaar van kracht is. Ook de door de rulingcommissie geciteerde OESO-commentaren besluiten dat de aanwezigheid van een territoriaal belastingsysteem an sich niet volstaat om bijvoorbeeld te oordelen dat er geen verdragsbescherming kan zijn. Een belangrijk aspect is eveneens dat “iedereen” die in Hongkong ageert, aanspraak kan maken op het territoriaal belastingregime: het is dus niet louter voorbehouden voor de happy few … Hoe kijkt Belgische fiscus naar Singaporese dividenden? Dezelfde vraag is uiteraard aan de orde voor een Singaporees dividend. Welnu, de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat er ter zake in aantal minder rulingbeslissingen voorhanden zijn (wanneer we vergelijken met Hongkong). Dat neemt evenwel niet weg dat de Belgische rulingcommissie reeds formeel heeft bevestigd dat ook een Singaporees dividend kan genieten van DBI-aftrek in België. Daartoe refereren we graag aan de rulingbeslissingen van 15 april 2008 en 28 januari 2014: In de 2008 beslissing werd een Singaporese dochter opgericht om te fungeren als volwaardig Aziatisch hoofdkantoor. Uiteraard ging dit met de nodige tewerkstelling in Singapore gepaard;

Dit is sterk vergelijkbaar met de feiten van de 2014 ruling. Ook in dat geval ging het zonder meer om een Aziatisch hoofdkwartier met bovendien een uitgesproken focus op het lokale strategisch beleid, supply-chain management en financierings- en cash pooling activiteiten. Tevens is het bijzonder dat in beide rulingdossiers de Singaporese vennootschap gedurende een bepaalde periode kon genieten van de zogenaamde Singaporese Development and Expansion Incentive regeling. Fel samengevat houdt deze in dat, mits creatie van tewerkstelling en de nodige investeringen, de Singaporese vennootschap voor bepaalde inkomsten belast werd aan 5% vennootschapsbelasting en aan 17% (18% voorheen) wat de niet-kwalificerende inkomsten betreft. Kortom, de Groep geniet van een tijdelijke tax holiday in Singapore. Welnu, omdat deze tax holiday de lokale economie ruggensteunt, bevestigt de rulingcommissie dat de Belgische aandeelhouder vooralsnog recht heeft op DBI-aftrek. Opmerkelijk is wel dat in beide rulingbeslissingen inzake Singapore de rulingcommissie zich niet uitdrukkelijk uitspreekt over het territoriale belastingregime aldaar.

Goodwill afrekening in België ? Uit wat voorafgaat, blijkt zonder meer dat het voor een Belgische ondernemer uitermate interessant is om zijn/haar activiteiten in Azië te ontwikkelen. Doch, dit betekent niet dat een bestaande winstgevende activiteit zomaar van België naar een ander land (b.v. Hongkong of Singapore) kan worden overgeplaatst. Immers, los van de logistieke en HR aspecten eigen aan zulke delokalisering, moet gemeld worden dat deze aanleiding kan geven tot een fiscale afrekening aan 33,99% over een goodwill overdracht van België naar het buitenland. De onderliggende idee hier is dat wanneer de betrokken Belgische onderneming dergelijke winstgevende activiteit aan een volstrekte derde partij zou verkopen, zij dit doet aan marktwaarde en zodoende vermoedelijk eveneens een meerwaarde zou verwezenlijken. Onnodig te zeggen dat er zich geen goodwill afrekening voordoet, wanneer een gloednieuwe activiteit buiten België wordt opgestart. Nood aan relevante substantie! Een laatste, maar uitermate fundamenteel aandachtspunt is dat iedere grensoverschrijdende structurering slechts (fiscaal) zinvol is wanneer er een relevante substantie in de betrokken landen aanwezig is. Concreet: wanneer een Belgische onderneming een Hongkong of Singaporese dochter opricht als Asian HQ location, dan moeten er in Hongkong of Singapore één of meerdere personen aanwezig zijn met de juiste kwalificaties om zulke activiteit aan de dag te kunnen leggen. Ook moet de lokale vennootschap een voldoende hoog eigen vermogen hebben als buffer voor de risico’s waaraan ze blootstaat. Anders gesteld, wanneer de buitenlandse structuur zich beperkt tot een loutere postbus, dan zal de fiscus deze (terecht en makkelijk) doorprikken en alle (vermeende buitenlandse) inkomsten belasten aan 33,99% in hoofde van de Belgische vennootschap. 


27

Finance Square THINK TANK THURSDAY

MAR 12 BRUSSELS Tax optimization: legal is also ethical!? • Should the CFO be the driving force of tax optimization or should he better choose to be the guardian of ethical values? How far must a company go in the optimization process? Is fiscal optimization necessary to complete? Intro & inspiration: Prof. dr. J.L.M. Gribnau, followed by parallel workgroup sessions. At the end of the session, we bring all the workgroup results together and finalize with a planery round-‐up and maybe a shared point of view. About the finance function • Could a ‘learning quality label’ motivate CFOs and their teams to invest time and energy in sharing experiences and to level up their knowledge? Finance Square would like to know your ideas. Session managed by Tom Bamelis, president Finance Square.

Do you or a team member wish to attend one or more of these workshops? Please send an e-mail to [email protected]. You can find more information about the membership of Finance Square on www.financesquare.be!

focus CONTROLLING With an actual situation of one of the participants as the starting point, the group will share ideas and solutions and will develop a common best practice. Keynotes and inspiration by Sonja Tielen, finance manager Nitto Europe, Rita Naessens, head of controlling, Colruyt, Hans Mattheeuws, CFO Ineos Chlor Vinyls and Herman Van Steenstraeten, head of controlling Vandemoortele

Topics • Plenary discussion on the next topic and the use of the output of the meetings, managed by Tom Bamelis, president Finance Square Session managed by Tom Bamelis, president Finance Square.

FEB 26

COLRUYT, HALLE

BPO, the organization of the controlling department and optimizing controlling processes

THURSDAY

THURSDAY

SEP 17

JUN 11

THURSDAY

THURSDAY

COLRUYT, HALLE

THURSDAY

SEP 29 NOV 26

Budget – rolling forecast – how to make your budget a managementtool?

THURSDAY

MAY 28 COLRUYT, HALLE Dataintegration

THURSDAY

NOV 19

COLRUYT, HALLE

M&A, desinvestments, post-integration: the role of finance controlling

focus TREASURY THURSDAY

APR 23

UCB, ANDERLECHT

KPI's and treasury in collaboration with ATEB

focus CREDIT MANAGEMENT

focus CFO

Sharing ideas, lessons learned and looking for solutions for each other's difficulties. As the sessions are closed, creditmanagers can have maximum openess. Keynotes and inpiration by Steven Penne, creditmanager Lampiris and Rosmen Herrera, Group Credit Control VPK Packaging Group

Getting inspired by the way peer CFOs work and organize their financial management. Learn from their experiences and lessons learned on specific topics. These meetings have also a strong informal networkmoment with a companyvisit.

THURSDAY

MAR 26

VPK PACKAGING GROUP, AALST

The CEO and CFO of VPK Packing Group will take you behind the screens of the group and its finance management, followed by a company visit and network reception.

TUESDAY

THURSDAY

APR 21

NOV 12

Creditmanagement tools: nice to have or must have in order to install a professional

Looking for the best KPI's to measure creditmanagement performances

focus PUBLIC-PRIVATE Even though the framework is very different, financial management in the public sector tends more and more to the private sector. In these sessions we try to find the best of both worlds to improve the processes. Drop your cliché about public sector and open your mind to exchange ideas. These sessions are managed by Cathy Bouckaert, finance director city of Bruges.

THURSDAY

THURSDAY

JUL 02 DEME, ANTWERP THURSDAY

JUN 25 THURSDAY

OKT 22 DEC 10

Process Optimization

THURSDAY

OKT 08 Budgetting: how to make a managementtool of it?

macro economie

Jaarlijkse analyse van slagkracht Europese bedrijven onthult beperkte bankfinanciering van 12% Het dramatische jaar 2008, gekenmerkt als jaar van de bankencrisis ligt ver achter ons en de cijfers van het boekjaar 2013, dat ten laatste afsluit eind december, zijn inmiddels gepubliceerd. Wij hebben de cijfers nogmaals onder de loep genomen en concentreren ons op de financiële weerbaarheid van de industrie en meer in het bijzonder hun schuldpositie en de manier waarop ze deze schulden financieren  e duard lambrechts

Een geheugensteuntje De selectie bestond uit acht Duitse, zes Franse, vier Nederlandse en twee Belgische beurs genoteerde ondernemingen, met tenminste 10 miljard EUR aan activa. Inmiddels voldoen nog steeds alle bedrijven uit de selectie (verder ‘het staal’ genoemd) ruimschoots aan dit criterium. Wel dienen we deze keer te vermelden dat het merendeel van de deelnemers uit het staal hun cijfers voor het financieel jaar 2012 hebben aangepast, meestal ingevolge de toepassing van IAS 11 (joint arrangements) en IAS 19 (employee benefits) . Globaal heeft deze correctie nauwelijks of geen invloed op onze conclusies.

Korte terugblik Omdat we over zeven jaar cijfermateriaal beschikken, is het nuttig om even een korte historische terugblik te doen. Opmerkelijk is dat het balanstotaal van het staal eind 2007 schommelde tussen 10 en 145 miljard EUR, terwijl dat zes jaar later schommelt tussen 12 en liefst 324 miljard: duidelijk een indicatie is dat de bedrijfsactiviteit van de ondernemingen, die deel uitmaken van het staal gevoelig gestegen is. Het eigen vermogen van datzelfde staal schommelde eind 2007 tussen 4 en 46 miljard EUR, terwijl de uitersten eind 2013 liggen tussen 6 en 90 miljard EUR. De sterkste nominale stijging inzake beheerde activa was waar te nemen bij het Belgische bierconcern AB Inbev, dat haar activa zag toenemen met meer dan 250%. Ook concurrent Heineken deed een grote inspanning en kwam op bijna 180% uit. 30


Bij AkzoNobel in Nederland daalden de activa met liefst 16%. Inzake (nominaal) eigen vermogen zien we dezelfde tendens, maar daar is de kopplaats voor de Duitse autobouwer Volkswagen met bijna 170% stijging in zes jaar tijd en een balanstotaal van 324 miljard EUR. op korte afstand volgen dezelfde twee bierbrouwers in dezelfde volgorde. De grootste relatieve sprong inzake solvabiliteitsratio werd gemaakt door de chemieconcerns. In volgorde scoorden Henkel, Air Liquide en Bayer het best, maar met bescheiden percentages rond het niveau van 8%. Opmerkelijk is dat we in een tijdspanne van zes jaar slechts 12 stijgers waarnemen in het staal en dat de dalingen relatief sterk zijn. Relatief gezien ging de eigen vermogensratio of solvabiliteitsratio dan ook begrijpelijk licht achteruit sinds eind 2007. Terwijl die eind 2007 nog 39,1% was, bedraagt het gemiddelde eigen vermogen percentage van het onderzochte staal dan nu 37,0%. Maar dit is wel fors boven het niveau van 2008, toen de teller afklokte op slechts 33%. Als we deze ratio gewogen bekijken, dan komt het cijfer van precies 34% in de buurt van het cijfer eind 2007, wat slechts fractioneel hoger lag. Dit voornamelijk vanwege de forse nominale stijging bij grootheden als Volkswagen en AB Inbev. In welke mate de voornoemde stijging van beheerde activa zich weerspiegelen in de omzet is een andere vraag. Ook hier dezelfde namen dan voorheen, want AB Inbev trekt hier de kop met een meer dan verdubbeling van de omzet op zes jaar tijd en de Duitse concerns Volkswagen en EON halen met een stijging van circa 80%

de verdubbeling niet, maar niettemin blijven het hallucinante scores. De grote achterblijver is het zieltogende Thyssen Krupp dat een kwart van de omzet ziet verdampen. Ook de Franse bedrijven Lafarge, PSA en Saint-Gobain zien hun omzet dalen. Ofschoon we deze keer niet speciaal inzoomen op marges en dito resultaten, willen we kort zowel marges als resultaten even onder de loep nemen. Als we het bruto bedrijfsresultaat (EBIT) in ogenschouw nemen dan merken we dat dit globaal voor het gehele bedrijvenstaal boven het niveau van 2007 ligt. Maar dit betekent wel dat gezien de omzetstijging tijdens diezelfde periode van liefst 30% de marges gekrompen zijn, wanneer we de relatieve afwijking van die marges onder de loep nemen. Zo zijn er sinds 2007 9 stijgers te melden, één status quo en liefst 10 dalers. Terwijl AB Inbev inzake reguliere EBIT-marge (in 2013 werd een uitzonderlijk resultaat van 4,5 miljard verwerkt) de absolute heerser is en blijft met een cijfer van circa 33%, gaat de pluim van de grootste relatieve stijging in een tijdspanne van zes jaar naar Henkel met liefst 36%, gevolgd door Bayer. De meest opmerkelijke verliezer is oliereus Total met een daling van 44%, maar PSA en Thyssen Krupp zijn weer de grote verliezers omdat zij negatieve marges hebben gerapporteerd de laatste twee boekjaren. Als we het resultaat voor belastingen bekijken, dan blijft het Franse Total de koploper met bijna 20 miljard EUR, gevolgd door AB INbev met 13,5 miljard. Hiermee maken zij ook de grootste sprong in vergelijking met de pre-bankencrisisperiode, want

250% blijft een reuzensprong; zelfs met éénmalige elementen in het operationeel resultaat. Ook op dit niveau wordt lief en leed gedeeld, want er zijn tien bedrijven die duidelijk een beter bruto resultaat neerzetten dan zes jaar terug en de ander helft deed het duidelijk minder goed. Inzake het globale netto resultaat blijft dat steeds in de buurt van 60 miljard EUR door de jaren heen. Maar deze constante factor is alleen geldig voor het geheel, want onderling zijn er enorme verschillen waar te nemen. Ook hier is AB Inbev de koploper. Hun netto resultaat steeg met bijna 300% sinds 2007 en zelfs nog met 70% tegenover 2012.

Chemische sector voorop inzake netto-schuld.

Zoals steeds werd niet alleen de vermogenspositie van de globale steekproef onderzocht, maar dit keer vooral de nettoschuldpositie van het bedrijvenstaal. Deze steeg licht tegenover 2012 tot 65%, wat nog steeds een stijging impliceert van 17% in vergelijking met de pre-bankencrisisperiode. Toen stond de gemiddelde netto-schuld op het getal 48. Aan het eind van het boekjaar 2010 werd de indruk gewekt dat dit cijfer zou verbeteren, maar enkele forse uitbreidingsprojecten en de trage economische groei hebben dit duidelijk verhinderd. De balans tussen stijgers en dalers is redelijk in evenwicht als we 2007 als vergelijkingsbasis nemen want 12 bedrijven uit het staal zagen hun netto-schuld (meestal) zelfs verbeteren, terwijl 8 bedrijven hun situatie zagen verslechteren. De laatste twaalf maanden waren er zelfs 13 bedrijven die hun situatie nog konden aanscherpen in positieve zin. Aangezien het jaar 2008 het slechtste jaar was voor het staal met een gemiddeld getal van 85%, hebben we getracht de grootste sprong te berekenen, die elk individueel bedrijf gemaakt heeft sindsdien of sinds 2007 indien dit slechter was inzake netto-schuld dan 2008. Hieruit kwam AB Inbev nogmaals als primus naar voren met een verbetering van liefst 163%, uiteraard verband houdende met haar krachtige cashflowmotor. De directe concurrent Heineken volgde op afstand met een score van 114%, maar dit is in feite pure simulatie want zonder de zware kapitaalverhoging in 2010 zou Heineken kwasi een nulscore halen. Solvay volgde als derde met 79%, maar heeft dit uitsluitend te danken aan desinvesteringen. De

bedrijven Akzo Nobel en Thyssen Krupp hebben hun netto-schuldpositie zien verslechteren sinds de bankencrisis en dat om redenen die ons trouw lezerspubliek inmiddels kent. Als we kijken naar de pure gearing (als ratio) sinds 2007, dan heeft het chemieconcern BAYER de grootste sprong gemaakt met een verbetering van 34%. De groep Schneider volgt op nummer twee met 29% en Volkswagen op drie met nog 27%. Thyssen Krupp heeft haar schuldpositie met 200% zien verslechteren en heeft zich inmiddels dan ook geherkapitaliseerd. Aan het eind van het verslagjaar 2013 staat het Belgische Solvay aan de leiding met een schuldgraad van slechts 15%, op de voet gevold door Henkel en Schneider. Het geplaagde Thyssen Krupp en autobouwer PSA sluiten de rij met cijfers boven 200%.

Wie draagt de grootste bruto-schuld en hoe financieren onze internationale bedrijven zich ?

Ons globaal staal torst een (bruto) schuldenberg mee van 384 miljard EUR of 28% van het passief. Dit cijfer wordt wel scheefgetrokken door de groep Volkswagen, dat niet alleen de grootste balans heeft met liefst 324 miljard aan activa, maar ook een bruto schuld meedraagt van 123 miljard of 32% van de globale schuld. De bedrijven AB Inbev en Total staan voor 9% van de globale schuld en alle anderen zijn individueel verantwoordelijk voor percentages tussen 1 en 7 procent. Het zijn klassiek de kleinere chemiebedrijven die ook de laagste nominale brutoschuld hebben. Precies twee derde van de globale schuld

Sinds de bankencrisis brengt CFO Magazine een reeks artikelen die de financiële slagkracht van de Europese grootindustrie onderzochten, en dit door middel van een selectie van 20 beursgenoteerde industriële bedrijven. Hieronder kan u een lijst terugvinden van het staal dat we telkens analyseren. beurs Volkswagen

DAX30

Total

CAC40

EON- Konzern

DAX30

INBEV

BEL20

Siemens

DAX30

BASF

DAX30

PSA

CAC40

Bayer Group

DAX30

Saint Gobain

CAC40

UNILEVER

AEX

Lafarge

CAC40

Sneider Electric

CAC40

Thyssen Krupp

DAX30

Heineken Holding

AEX

Linde

DAX30

Air Liquide

CAC40

Henkel

DAX30

Solvay

BEL20

Akzo Nobel

AEX

DSM

AEX

Bankiers spelen nauwelijks nog mee als financier, wat in feite wel een pijnlijke vaststelling is. Zij mogen hun spaargelden wel beleggen in kwaliteitspapier van de industrie, die veel beter dan de financiële sector zelf de bankencrisis heeft doorstaan en daaruit ook de juiste conclusies getrokken heeft. cfo magazine februari 2015

31

is op lange termijn gefinancierd, een vaststelling die we ook tijdens ons onderzoek twee jaar geleden gedaan hebben. Opmerkelijk is dat liefst 73% van die schuld bestaat uit papier, zijnde meestal obligaties en in beperkte mate commercial paper of nog 3% meer dan twee jaar terug. Relatief gezien is het trouwens (weeral) AB Inbev dat de lijst aanvoert, want 98% van haar schuld wordt gefinancierd door papier. Het grootste gedeelte betreft obligaties zonder borgstelling voor een bedrag van 33 miljard of 93% van de totale bruto schuld. Maar ook de bedrijven Henkel, Total, Akzo en Siemens zitten aan percentages van 90% en meer. Alle bedrijven uit ons staal beschikken inmiddels over een credit rating, maar slechts 13 bedrijven ervan kunnen een single A-rating of hoger voorleggen. Desondanks is het geen enkel probleem voor hen om papier aan institutionele of andere (particuliere) beleggers te slijten. De rendementen, die specifiek geboden worden voor de uitgevers met een A-rating zijn nochtans historisch laag. Zo gaf Linde onlangs een tienjarige lening uit met een brutorendement van amper 1,875%. Op de secundaire markt haalde deze lening in augustus 2014 nog een rendement van 1.39%. AB Inbev, onze nationale biertrots gaf recentelijk nog 4-jarig papier uit aan EURIBOR plus een marge van 38% of papier aan een habbekrats. Maar blijkbaar is de markt intussen overtuigd van de stevige kredietwaardigheid van bedrijven uit de grootin32


dustrie, want ook bedrijven uit ons staal met slechts een triple B-rating waren in het recente verleden zeer succesvol in het plaatsen van obligaties en de rendementen ervan lagen nauwelijks boven die van de collega’s met een A-rating. Voor kandidaat-beleggers is het nuttig om weten dat obligatiepapier uit dit staal ook warm wordt aanbevolen door Belgische grootbanken op hun gespecialiseerde webpagina’s. Een afgeleide van de trend naar meer obligatiepapier, gecombineerd met de lage (internationale) rentestand is de steeds langere looptijd van de uitgiften. De globale portefeuille met schuldpapier met een resterende looptijd van 5 jaar of langer gaat dan ook in stijgende lijn. Bij bedrijven zoals AB Inbev, Heineken, Air Liquide, BASF en Unilever schommelt dat bedrag zelfs rond het niveau van 60% van hun lange termijnschuld. Het is wel zo dat sommige bedrijven daardoor nog met een relatieve hoge cost of funding zitten. Air liquide, toch één van onze topbedrijven uit het staal was eind 2013 toch nog geconfronteerd met een gewogen gemiddelde rentekost van 4,5%, wat illustreert dat er nog ruimte is om het netto resultaat omhoog te krikken. Anderzijds betreft 12% van de totale uitstaande schuld, een kleine minderheid dus, bankschulden. Dit cijfer is sinds ons onderzoek van twee jaar terug nog met 5% gedaald en 13 bedrijven uit ons staal zitten onder dat gemiddelde van 12%, wat er op wijst dat dat cijfer naar het nulpunt

tendeert. Alleen bedrijven in moeilijkheden, waaronder we zeker Thyssen Krupp kunnen klasseren doen meer dan gemiddeld beroep op het klassieke bankcircuit. Daarom is het cijfer bij het Duitse conglomeraat dan ook het hoogst met 27%. Ook het Duitse Bayer, nochtans met A-rating doet nog voor één vierde van haar financiering beroep op de banken. Opmerkelijk is ook dat een financieel product als (financiële) leasing nog slechts 1% dekt van de totale financieringsbehoefte. Conclusie is toch wel dat de bankencrisis de beleggers dermate heeft wakker geschud, wat hun richting bedrijfsleven heeft geduwd. Anderzijds beschikken bedrijven nog over liquide middelen, hetzij als (tijdelijk) thesaurieoverschot, hetzij als strategische reserves. Voor het ganse staal bedroeg deze reserve precies 110 miljard EUR. Een tendens is dat het volume aan beschikbare kasmiddelen mee evolueert met het totale actief en relatief zelfs licht stijgt. Eind 2007 bedroegen deze middelen 7%, nu zitten ze aan 8%.

Conclusie De winstmarges blijven globaal gezien stabiel, wat een duidelijk signaal is dat de echte heropleving nog niet voor de deur staat. De solvabiliteit blijft duidelijk wel op peil en de netto-schuldpositie van de bedrijven blijft duidelijk goed onder controle. De kosten ervan zitten duidelijk in een neerwaartse spiraal, want beleggers zijn gewoon gecharmeerd door bedrijfspapier en zijn minder veeleisend inzake rendement omdat deposito’s gewoon geen opbrengst meer genereren. Globaal gezien is de financiële slagkracht zeker aangescherpt en mogen we nog betere cijfers verwachten in de nabije toekomst. Het vertrouwen in dit bedrijvensegment is dan ook meer dan terecht. Bankiers spelen op dit niveau nog nauwelijks mee als financier, wat in feite wel een pijnlijke vaststelling is. Zij mogen hun spaargelden wel beleggen in kwaliteitspapier van de industrie, die veel beter dan de financiële sector zelf de bankencrisis heeft doorstaan en daaruit ook de juiste conclusies getrokken heeft. Bedrijven met internationaal georiënteerde focus zijn dan ook de schouder waarop onze huidige maatschappij kan leunen. Opvallend is dat enorme kracht uitgaat van bierbrouwer AB Inbev, die werkelijke alle concurrentie het nakijken geeft. 

macro-economie

vraag aan ons panel Elke maand beantwoordt een macro-econoom uit ons panel een vraag van een CFO. Heeft u een vraagstuk dat u hier graag beantwoord ziet? Laat het ons weten aan onze redactie via [email protected].

Brengt Frankrijk de eurozone in gevaar? de vraag van lode bogaert, voormalig finance manager van accent en medeoprichter van brightanalYsis

De vraag van Lode Bogaert, voormalig finance manager van Accent en medeoprichter van BrightAnalysis: “De snelle technologisch evolutie en het disruptieve karakter van sommige start-ups schudden klassieke bedrijven en economieën flink door elkaar. Taxichauffeurs protesteren tegen Uber, hotels krijgen concurrentie van particulieren via Airbnb, zelfstandige winkeliers zien een groeiend aantal windowshoppers die daarna hun aankopen online doen. Wat zijn de gevolgen en opportuniteiten van die evolutie – op korte en middellange termijn – voor particulier, bedrijf en overheid?”

paul de grauwe (london school of economics and political science en ku leuven)

peter vanden houte (hoofdeconoom bij ing)

gert peersman (ugent)

het antwoord ivan van de cloot, hoofdeconoom bij itinera: “Technologie kan inderdaad aanleiding geven tot zogenaamde disruptie. Toch mogen we het belang van technologie daarbij ook niet overschatten. Er is doorheen de jaren vrij veel onderzoek gevoerd naar de productiviteitsverschillen tussen diverse sectoren, onder meer op het vlak van kapitaalintensiteit. Nog interessanter is het om te kijken naar de verschillen in productiviteit binnen een bepaalde sector, vergeleken tussen diverse landen. Daaruit blijkt onder meer dat de productiviteit van de retailsector in de VS een stuk hoger ligt dan die in België. Heeft dat te maken met de beschikbaarheid van technologie? Vroeger was dat zonder twijfel het geval. Vandaag is het echter niet realistisch om dat verschil in productiviteit enkel aan technologie toe te schrijven. Ook andere elementen spelen mee, zoals management, de dynamiek binnen de sector en de turbulentie in de economie in het algemeen.” “En toch. Met de snelle opkomst van nieuwe technologie bevinden we ons aan het begin van de vierde industriële revolutie. We kunnen daarbij veel leren uit wat er is gebeurd tijdens de eerdere revoluties. Het is een typisch menselijke reactie om nieuwe technologie als een bedreiging te zien en zich daar tegen te verzetten. Tijdens de eerste industriële revolutie waren er groepen arbeiders die daarbij geweld gebruikten. Ze vernielden de nieuwe machines, uit vrees dat die hun werk zouden afnemen. Veel hebben die acties niet uitgehaald. Honderd jaar geleden was de landbouw in België de belangrijkste sector. Vandaag is de sector gekrompen tot twee procent van de beroepsactiviteit in ons land. Anders gezegd: hadden we

 dr i e s van dam m e

honderd jaar geleden de landbouw beschermd, dan hadden we de economische vooruitgang tegengehouden.” “Het heeft dan ook weinig zin onze huidige manier van werken te willen beschermen. Wel is het belangrijk om te begrijpen dat creatieve disruptie niet alleen jobs vernietigt. Er zijn altijd twee kanten aan de medaille. Ik geef een eenvoudig voorbeeld. Het gebruik van e-mail – nieuwe technologie – zorgt ervoor dat mensen bijna geen brieven meer versturen. De technologie vernietigt jobs bij de postbedrijven, maar creëert nieuwe arbeidsplaatsen in IT en telecom. Uiteindelijk is alleen het saldo van tel. Lezen we in de krant dat er dit jaar 40.000 jobs zijn bijgekomen, dan zijn er in werkelijkheid wellicht 140.000 nieuwe jobs ontstaan, terwijl er tegelijk 100.000 zijn verdwenen.” “De technologische versnelling heeft mogelijk wel een impact op de samenstelling van de beroepspopulatie. De komst van nieuwe technologie kan met name bepaalde laaggeschoolde jobs doen verdwijnen. Dat is de rol die de overheid in deze context op zich moet nemen: de begeleiding van de werknemers, onder meer via onderwijs en bijscholing. Een louter protectionistische opstelling vanwege de overheid kan de evolutie van de technologie toch niet stoppen en zou alleen het ontstaan van nieuwe jobs verhinderen. Onvermijdelijk zullen er ook bij de vierde industriële revolutie winnaars en verliezers zijn. Maar vanuit macro-economisch perspectief is het vooral belangrijk dat de economische creatie uiteindelijk voor een positief saldo zorgt.” 

Prof. dr. Gert Peersman van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van UGent beantwoordt de vraag van Paul Denayer, VP CFO bij Alpro: “De verwachting is dat de globale economie het in 2015 beter zal doen dan vorig jaar. De Amerikaanse economie draait heel goed. In Europa neemt de ECB maatregelen om de economie te revitaliseren en een goedkopere euro is positief voor de export. China slaagt erin de groeivertraging te beheersen en de groeivooruitzichten blijven er aanzienlijk, zij het lager dan voorheen. De grondstofprijzen dalen. De arbeidsmarkt zwengelt opnieuw aan. De werkloosheid stabiliseert zich en daalt in bepaalde regio’s zelfs lichtjes. Bij de bedrijven en huishoudens is er algemeen meer vertrouwen en nemen de uitgaven en investeringen toe. Japan is gestart met een kwantitatief geldverruimingsprogramma van ongeziene omvang om ook daar economie te revitaliseren. Risico’s zijn er altijd. Deflatie, een harde landing van de Chinese economie, politieke risico’s die volgen op de komende verkiezingen in het VK, Spanje en Griekenland, stijgende interestvoeten onder impuls van de Federal Reserve in de VS en geopolitieke strubbelingen: het zijn elementen die voor destabilisering kunnen zorgen. Mogen we aannemen dat die risico’s niet opwegen tegen de positieve elementen?” cfo magazine februari 2015

33

fiscaliteit

JORIS vANDEN bERGHE, vP fINANCE vANNU SKIN EmEA:

“WE WERDEN GAANDEWEG APOSTELS vOOR DOUANEKENNIS IN ONS bEDRIJf”

Indirecte belastingen – BTW, accijnzen en douanerechten – hebben een onmiddellijke invloed op je brutomarge. Daarom is het zo belangrijk om hun impact op de kostprijs van je producten systematisch te optimaliseren", vertelt Joris Vanden Berghe. Hij is VP Finance van Nu Skin EMEA, dat de verzorgingsproducten en voedingssupplementen van de Amerikaanse moedermaatschappij Nu Skin Enterprises verdeelt in Europa, het Midden-Oosten en Afrika.  roe l jacobus |  j e rry de bri e

Wat is het belang van douanerechten en andere indirecte belastingen voor Nu Skin EMEA, dat namens het Amerikaanse moederbedrijf vanuit Brussel handelt in Europa, het Midden-Oosten en Afrika? joris vanden berghe: "In de fiscale structuur van onze Amerikaanse multinational is Nu Skin Belgium, net zo als de meeste van onze andere Europese entiteiten, een commissionair die in de zone EMEA verkoopt 'on behalf of ' het hoofdhuis. Wij kunnen het meest werken aan de indirecte belastingen: BTW, accijnzen 34


en douanerechten. Want die hebben een onmiddellijk effect op onze bottom line. Vorig jaar ontdekten we bij een diepgaande oefening dat we door het aanpakken van 'laaghangend fruit' onmiddellijk onze brutomarge konden verhogen." Geef eens een voorbeeld? "Een eerste ingreep was de invoering van de techniek van een bonded warehouse. Niet elk van de EMEA-landen waar wij verkopen behoort tot de Europese douane-unie. Daardoor betaal je

Nu Skin EMEA

voor een product dat je vanuit de VS via de EU invoert twee keer tol: eerst wanneer je het de EU binnenbrengt en daarna wanneer je het verkoop aan een niet-EU land zoals Noorwegen, Zwitserland, Turkije, Rusland, Oekraïne, ... Met een bonded warehouse vermijd je die dubbele uitgaven. Daarbij blijven de goederen fiscaal in de VS tot ze hun eindbestemming bereiken en hoef je slechts daar invoerrechten te betalen. Zulk bonded warehouse kan een apart fysiek, intern of extern magazijn zijn, maar evengoed aanvaardt de douane een soft warematige lijst waarop je de exacte locatie van elk product in je magazijn kunt aantonen." Welke tool gebruikt u hiervoor? "Afhankelijk het formaat van je activiteit, kun je kiezen voor de een omvangrijk ERP-systeem met allerlei mogelijke opties of om kostenefficiënt te zijn door het gebruik van een uitgebreid rekenblad. Het belangrijkste is dat je aan de douaneambtenaren nauwkeurig kunt tonen waar het product zich bevindt: voor of achter de grens. Of dat nu op een Excel-lijst is, in SAP of in een fysiek magazijn, speelt geen rol. Een tweede aspect is de keuze wanneer je de goederen in een bonded warehouse plaatst. Dat is niets anders dan gezond boerenverstand. Wij zijn te groot om klein te zijn maar te klein om groot te zijn. Daarom kozen we voor het ontwikkelen van een rekenblad. De terugverdientijd bedroeg minder dan een jaar in vergelijking met het inzetten van een voltijdse medewerker voor de douanerechten."

Douanetarief afspreken Welk ingrepen paste u nog toe? "Een tweede soort laaghangend fruit was het actualiseren van de customs codes op onze producten. We ontdekten dat we op sommige producten tot 20% invoerrechten betaalden, terwijl dat niet meer hoefde. Veel bedrijven schatten het belang van die goederencodes onvoldoende in. Het beheer van deze codes hangt samen met een optimaal gebruik van BTI's – Binding Tariff Information (Bindende Tarief Inlichting) – waarbij je per product met de douaneadministratie een tarief afspreekt dat voor de hele EU geldt. Deze BTI's worden aangevraagd door de eigenaar van de goederen.” Voor afzonderlijke, ondeelbare producten lijkt dit eenvoudig maar hoe werkt dit voor uw samengestelde pakketten? "Het samenstellen van de kits – de fulfillment – en de countrification gebeurt in onze vestiging in Venlo. De talen en gegevens van onze 28 bestemmingslanden krijg je immers niet op één label. De douane laat toe dat dit niet beschouwd wordt als creatie van toegevoegde waarde. Wij fabriceren niets, het gaat enkel om afwerking op vraag van bepaalde markten."

Apostels voor douanekennis Staan de collega's open voor een verbeterde omgang van douanerechten? "Wij werden gaandeweg apostels voor douanekennis in ons bedrijf. In onze vestiging in Venlo organiseerden we workshops voor iedereen die met douanecodes te maken krijgt. Zo leren we hoe groot de impact van douane op het bedrijf kan zijn. Want fouten kunnen snel veel geld kosten. We werken ook enorm op data, zowel voor pre- als postanalyse. Zoals in veel bedrijven wordt ook

Joris Vanden Berghe is vice president finance voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) bij de Amerikaanse groep Nu Skin, waar hij in 2005 startte als controller. Daarvoor was hij acht jaar managing partner in een accountancybedrijf en zes jaar hoogleraar in de boekhouding, statistiek en econometrie. Hij is verantwoordelijk voor het financieel departement, regulering, IT en HR. Nu Skin Enterprises uit de Amerikaanse staat Utah verkoopt via thuisverkoop en e-commerce innovatieve huidverzorgingsproducten. De omzet van ruim 3 miljard dollar (2013) wordt voornamelijk gehaald in Azië waar men tuk is op producten made in USA. In 2014 haalde de zetel EMEA, gevestigd in Brussel, 200 miljoen dollar omzet met als voornaamste markten Frankrijk, Duitsland, Spanje en Noorwegen. De 450 Europese medewerkers zijn voornamelijk aan de slag in de ondersteunende diensten in Brussel, naast regionale kantoren in Kopenhagen, Boedapest en Moskou. Het financieel departement voor EMEA telt een 30-tal mensen, waarvan de helft in Brussel. Het gaat voornamelijk om controlling en accountancy terwijl vier medewerkers FP&A bemannen.

hier veel gemeten, in de toekomst gaan we dit nog beter gebruiken om zo snel mogelijk te reageren van zodra de werkelijkheid afwijkt van de voorspellingsmodel. Want zoals de befaamde Britse statisticus George E.P. Box zegt: 'Every model is wrong, some are useful'. Hij heeft gelijk, zeker in business." Kunt u een voorbeeld geven van een concrete beslissing op basis van data-analyse? "In 2014 kwam een einde aan elf jaar double digit growth. We gingen niet achteruit maar behaalden ook niet het beoogde groeipeil. Onze afdeling FP&A bracht aan de hand van data – zelf ben ik van oorsprong statisticus – de dieperliggende oorzaak naar boven. In 2014 had salesafdeling de nadruk gelegd op limited time offers, een aanpak die in andere werelddelen succesvol was gebleken. In Europa ging dat typische verkoopmodel met pieken echter ten koste van de organische groei. Daarom beslisten we nu om weer de hoofdaandacht te schenken aan onze corebusiness en weer organische groei na te streven."

Verantwoorde aanwerving Hoe bent u op datagebruik georganiseerd? "Op corporate niveau hebben we een batterij statisticy en analisten die niet anders doen dan data analyseren. De komende twee jaren gaan we trouwens onze CRM-implementatie van light naar fully fledged uitrollen. De consument wordt immers steeds belangrijker gezien hij steeds meer rechtstreeks van ons begint te kopen. Daarom moeten we evenveel aandacht aan onze consumenten als aan onze verkopers beginnen besteden. Wij moeten hen even datagedreven benaderen. Bijvoorbeeld volgens het RFM-principe (Recency Frequency Monitary value): hoe recent kocht hij, hoe frequent en voor welk bedrag? Door data goed te beheren en analyseren, kun je de klant aanspreken op een moment waarvan je verwacht dat hij zal kopen en met een product dat je verwacht te kunnen verkopen." Wat is uw grootste uitdaging inzake indirecte belastingen? "Binnenkort staan we voor de automatisering van onze omgang met douane, accijnzen en BTW, waarbij een grote rol wordt weggelegd voor een manager indirecte belastingen. Dit domein werd immers strategisch zo belangrijk dat we er iemand voltijds voor gaan aanwerven. De bijdrage van consultancy zullen we nooit kunnen vervangen – met name advies vanuit de meest actuele kennis en benchmarking – maar voor de dagelijkse interne implementatie is het aanwerven van een indirecte taxmanager verantwoord." cfo magazine februari 2015

 35

fiscaliteit

geopolitieke handelsrelaties goed inschatten



“Als douanespecialist heb ik vandaag veel meer gesprekken met financieel managers dan vroeger. Veel bedrijven beseffen echter nog te weinig de onmiddellijke impact op de brutomarge van deze indirecte belastingen”, zegt Lionel Van Reet van PwC. U leest dus maar beter goed de pagina 'buitenlandse politiek' in de krant. Waarom is douane zo belangrijk voor internationaal handelende bedrijven? “Als je de krant openslaat, zie je elke dag hoe prominent de geopolitieke handelssituatie aan bod komt. Oorlog worden niet meer met vliegtuigen en tanks uitgevochten maar op het economische terrein en daarbij horen douaneaspecten. Toch blijft dit voor veel bedrijven nog onbekend. Elke firma heeft de controle over accountancy, directe belastingen, verkoop, aankoop, maar hoeveel bedrijven rapporteren permanent over de kosten van douane en de bijhorende compliance? Terwijl dit bottomline op je brutomarge ingrijpt.” Welke soorten douanerechten bestaan er? “De douanewetgeving is de meest geharmoniseerde regelgeving in Europa. Eigenlijk is dit de enige wetgeving die – behoudens de nationale eigenheiden – voor alle 28 lidstaten gelijk is. Een eerste soort invoerrechten is tax ad valorem, een percentage op de douanewaarde. Bijvoorbeeld voor politiek gevoelige producten zoals textiel kan er 12% rechten bovenop de douanewaarde worden opgelegd. Een tweede soort rechten zijn de specifieke rechten, hierbij worden de rechten berekend over een bepaalde hoeveelheid. Bijvoorbeeld 15% plus zoveel euro per 100 liter of ton. Een andere soort rechten zijn de niet tarifaire maatregelen zoals de antidumpingheffingen waarmee de EU de import van identieke producten uit derde landen, die tegen dumpingprijzen op de Europese markt worden gebracht, wil belasten om zo de concurrentiekracht van Europese bedrijven te vrijwaren. Er zijn bijvoorbeeld producten waarop gemiddeld 45% antidumpingtaks plus 8% compenserende rechten (ter opheffing van subsidies in het exporterende land, rj) wordt geheven, zodat je uitkomt op 53% additionele belastingen. Dit kan gaan tot boven de 100%, wat betekent dat iets wat je voor 10 euro inkoopt, 36


belast wordt met meer dan 10 euro douanerechten.”

Zelfde tarief voor 28 lidstaten Welke instrumenten bestaan om te optimaliseren? “Van zodra je goederen binnen de EU brengt, komen ze in kostenloze circulatie, het zogenaamde 'vrij verkeer' tussen de lidstaten. Maar als je een product dan opnieuw beweegt naar een land buiten de EU, dan moet je daar opnieuw douanerechten betalen. De percentages gaan van 0 tot 15%. Dit heeft een direct effect op de financiële efficiëntie – zeker op de operationele marge – dus is het verstandig op gebruik te maken van een 'bonded warehouse', dit is een douane-entrepot. Dat kan zowel een aparte fysieke ruimte zijn, groot of klein, zowel in je eigen bedrijf als bij een externe partij, in gelijk welk EU-land. Het mag ook een softwaresysteem zijn waarop je gedetailleerd kunt aantonen waar elk product zich in je magazijn bevindt. De keuze van welke tool je hiervoor inzet, hangt af van je bedrijfsstructuur en volume. Vergelijk het met de aankoop van een wagen: een koppel heeft geen gezinswagen met negen zetels nodig.” “Een tweede instrument zou een BTI (Binding Tariff information of Bindende Tarief Inlichting) kunnen zijn, een bindende tariefafspraak per product met de douane. Gezien de EU een douane-unie vormt, is de classificatie van een goederencode via een BTI geldig voor gebruik in alle 28 lidstaten

lionel van reet, pwc: “oorlogen worden niet meer met vliegtuigen en tanks uitgevochten, maar op het economische terrein en daarbij horen douaneaspecten.”

van de EU. Een BTI biedt juridische zekerheid en is momenteel nog zes jaar geldig (er zouden politieke plannen zijn om dit op drie jaar te brengen, rj). Hiermee kan een bedrijf anticiperen bij het bepalen van een correcte verkoopprijs. Een speciale aandacht verdienen de strenge regels om een commercieel pakket te kunnen invoeren als één kit. Voor bijvoorbeeld een auto is het duidelijk dat alle onderdelen samen als een geheel verkocht moeten worden. Maar voor bijvoorbeeld een verzorgingspakket met een crème, pincet,... moet je bij de douane kunnen aantonen dat dit samen een commercieel geheel vormt voor douanedoeleinden. Zo niet moet je elk product afzonderlijk bij de douane aangeven, wat veel meer inspanning vergt om het vlak van compliance.”

Opmars van Koreaanse wagens Welke interne uitdagingen ziet u voor de bedrijven? "De grote uitdagingen liggen onder andere op het domein van de trade compliance, zowel om door automatisering de eigen processen beter te begrijpen als om de regelgeving beter te leren kennen. Douane wordt alsmaar meer dan louter douane, er komen steeds meer import- en exportregels voor allerlei soorten producten. Om die last te beheren, moet je verder automatiseren." En welke externe uitdagingen? "Er beweegt veel inzake vrijhandelsakkoorden. De Europese Unie tekende al met Canada, Zuid-Korea, Mexico en ZuidAfrika en onderhandelt met andere grote economieën zoals de VS en Japan. De Zwitsers speelden het heel slim door al vroeg vrijhandelsakkoorden te sluiten met China en het Midden-Oosten. Als bedrijf moet je daar rekening mee houden want de concurrentie kan zo gemakkelijker in Europa aan de slag. Bijvoorbeeld het wegvallen van 10% invoerrechten op wagens maakte een heel groot verschil voor de import. Een van de gevolgen was dat in het eerste jaar nadat het Europese vrijhandelsakkoord met ZuidKorea in werking trad, in Europa meer dan 430.000 Koreaanse wagens verkocht werden tegenover in slechts 10.000 Europese wagens in Zuid-Korea. Een goed begrip van geopolitiek en handelsregels is dus strategisch enorm belangrijk." 

kritisch gelezen

wat als ?  Ìd r i es va n dam m e

voor managers

peter vandendriessche, finance director indaver belgiË Shell was een pionier op het vlak van scenarioplanning voor commerciële doeleinden. In ‘The essence of scenarios – Learning from the Shell experience’ beschrijven Roland Kupers en Angela Wilkinson de ontstaansgeschiedenis van de Shell-scenario’s in de jaren ’60. Shells doelstelling was duidelijk. De scenario’s moesten ervoor zorgen dat het bedrijf zou afstappen van de diepgewortelde veronderstelling dat in de toekomst alles bij het oude zou blijven. Peter Vandendriessche, financieel-administratief directeur bij Indaver België, nam het boek voor u door. In 1965 werkte Shell al met een kwantitatieve, computergestuurde planning. Het bedrijf begon te experimenteren met scenarioplanning om trends en onzekerheden in kaart te brengen. De Shell-scenario’s zijn intussen al bijna een halve eeuw een begrip. Ze hebben een grote invloed op hoe bedrijven nadenken over hun toekomst. In hun boek gaan de auteurs in op de elementen die het proces van scenarioplanning bij Shell definiëren. Ze leggen ook uit waarom dat proces zo lang heeft kunnen overleven. In de praktijk blijken scenario’s immers maar zelden rechtstreeks bij te dragen aan de vermindering van onzekerheid. Scenario’s bieden vooral een context voor zakelijk succes, door de manier waarop ze een bijdrage leveren aan de organisatieleer en het leiderschap binnen een onderneming. De auteurs schrijven met kennis van zaken. Angela Wilkinson maakte ruim tien jaar deel uit van het scenarioteam van Shell. Vandaag is ze actief bij de OESO. Roland Kupers is als onderzoeker verbonden aan de universiteit van Oxford. Peter Vandendriessche: “Shell kwam niet zelf op het idee, zo blijkt. In 1965 kreeg het bedrijf te horen dat Exxon scenario’s maakte over het jaar 2000, terwijl Shell op dat moment niet meer dan een paar jaar vooruitkeek. Dat vormde voor Shell de aanleiding om zelf met scenarioplanning te beginnen. Ik vind het een heel boeiend onderwerp. Eigenlijk zijn de scenario’s zelf niet zo belangrijk. Het is niet de bedoeling om te proberen de toekomst te voorspellen. Maar het is toch interessant om stil te staan bij wat er in de toekomst zou kunnen gebeuren, en dus niet zomaar uit te gaan van business as usual met hier en daar een paar kleine wijzigingen. Dat heeft Shell aan de lijve ondervonden. In de jaren ’60 was olie spotgoedkoop. Niemand kon toen voorspellen dat er in de jaren ’70 een oliecrisis zou ontstaan.”

“Het gaat niet enkel over de cijfers, maar wel over het bredere verhaal: de kern van de zaak bij het opstellen van scenario's”

“Het opstellen van scenario’s is een goed middel om het topmanagement van een bedrijf te verplichten alles in vraag te stellen, ook – en vooral – wat dat management vandaag een evidentie vindt. Ik vond het boeiend om te lezen hoe dat proces bij Shell verliep. De auteurs kozen ervoor de ervaringen van Shell vanuit historisch perspectief te benaderen. Dat zorgt voor extra inzicht, zeker omdat je als lezer meekrijgt hoe Shell de scenario’s doorheen de jaren liet evolueren. Het gaat daarbij niet om de cijfers, wel om het bredere verhaal. Dat is volgens mij de kern van de zaak bij het opstellen van scenario’s: even uit de financiële afdeling stappen en de storytellers hun ding laten doen. Ook al gaat het om een boeiend onderwerp, het boek zelf vind ik persoonlijk niet altijd even sterk geschreven. De auteurs laten heel wat insiders aan het woord, waardoor het soms meer over die personen gaat dan over de inhoud.” “Indaver werkt met grote installaties. Dat verplicht ons om een langetermijnvisie uit te werken met een looptijd van makkelijk vijftien tot twintig jaar. Uiteraard vertrek je daarbij altijd vanuit een bepaalde strategie. Het boek toont aan dat het nuttig is om de zaken ook eens op een andere manier te bekijken. Wat als de huidige vraag van de klanten er over vijftien jaar niet meer is? Wat als onze industrie er plots heel anders uit gaat zien? Dat zijn zaken die je niet zomaar kunt voorspellen. Maar wie vooraf al over mogelijke scenario’s heeft nagedacht, kan dan wellicht wel sneller reageren. In ieder geval start je niet meer met veronderstellingen die niet correct zijn. Tegelijk moet je alles natuurlijk ook in de juiste context en op een aangepaste schaal zien. Uit het boek blijkt dat Shell een team van dertien medewerkers had die zich voltijds bezig hielden met de ontwikkeling van scenario’s. Aan het andere uiteinde van het spectrum bestaat scenarioplanning uit een eenmalige presentatie tijdens een vergadering. Als bedrijf moet je beslissen hoeveel gewicht je aan de ontwikkeling van scenario’s wil toekennen. De lectuur van het boek van Kupers en Wilkinson zorgt in dat verband alvast voor de nodige inspiratie.”  ‘The essence of scenarios – Learning from the Shell experience’ van Roland Kupers en Angela Wilkinson is verschenen bij Amsterdam University Press.


37

credit management

Netto Constante Waarde leidraad bij uittekenen credit management Het is niet altijd evident de krijtlijnen van een credit management departement uit te tekenen: hoeveel mensen zetten we aan het werk, waar liggen de focussen? Geen enkele expert kan hier een kant-en-klare oplossingen voor aanreiken. Maar toch moet dit beleid niet met de natte vinger uitgestippeld worden. Hierbij een concrete berekeningstool.

W

anneer de kosten voor het uitsturen van aanmaningen hoger uitvallen dan de verwachte mogelijke recuperatie per aanmaning, kan het soms goedkoper zijn om geen acties te ondernemen. Zeker wanneer de contributiemarge vrij hoog ligt, kan deze redenering kloppen. Men zou dus kunnen denken: hoe groter de contributiemarge (even zonder de kosten voor wanbetaling erin te verwerken), hoe minder mensen je op een credit management afdeling hebt. Een grote contributiemarge kan immers veel kosten voor wanbetaling dragen. Maar die vlieger gaat niet altijd op. Ten eerste zijn er namelijk heel wat bedrijven met een grote contributiemarge, maar is de credit management afdeling behoorlijk groot en gaan de processen zeer ver. Ten tweede geeft een grote contributiemarge nog geen grote winst of cash flow. Als er veel vaste kosten zijn, dan hou je nog niks over voor je aandeelhouders.

Netto Constante Waarde Laten we een andere invalshoek nemen en redeneren vanuit de cash flow en Netto Contante Waarde (NCW). Je houdt vast aan één eenvoudig principe: zolang de NCW van je beoogde verandering positief is of een zeker drempelwaarde overschrijdt, moet je de verandering verdedigen en doorvoeren. De NCW bereken je door de componenten van je uitgaven en je inkomsten in kaart te brengen, cash flow dus. Alle gegevens voorstellen in termen van contributiemarge maakt het voor de beoordelaar makkelijker te begrijpen. De investering die je doet voor je verbetering zal een combinatie van de volgende patronen hebben met betrekking tot het type kosten: ÌÌ Vast: aanschaf van software, éénmalige update van gegevens ÌÌ Variabel: port en print kosten ÌÌ Getrapt: personeel De variabele component wordt opgenomen in de berekening van de contributiemarge. Verlies door wanbetaling is een variabele kost (groeit je omzet, dan stijgt de kost door wanbetaling evenredig bij gelijke condities) en zit dus al mee in de contributiemarge. Je verbetering of verandering zal dus de contributiemarge vergroten zolang de daling van de variabele kosten voor wanbetaling de stijging van de variabel kosten van je verandering overstijgen. Daarna moet er genoeg overblijven om de getrapte of vaste kosten van je project te dekken. Hieruit volgt direct dat hoe groter de beoogde verbe38


tering van de contributiemarge per eenheid, hoe groter de kans dat je de verandering kan doorvoeren. Deze onderliggende logica bepaald dus ook de structuur en omvangen van je afdeling en de processen die je zal uitvoeren.

Voorbeeld Stel je voor dat je een bedrijf hebt dat buttons verkoopt. U doet het goed en u heeft een jaarlijks omzet van bijna 100 miljoen dollar. Op basis van de contributiemarge heeft dit bedrijf een zeer klein credit en collection departement, ondanks de erg hoge omzet. Het bedrijf koopt de buttons in voor 1 dollarcent en verkocht ze voor 99 cent. Een contributiemarge per eenheid dus van 98 cent en een totale contributiemarge van 98 miljoen dollar. De kosten voor het uitsturen van aanmaningen zijn, tot op een bepaalde hoogte, hoger dan de verwachte mogelijke recuperatie per aanmaning. Niets doen was soms goedkoper dan wel iets doen. Enkel vanaf een bepaalde grootte van bestelling moest vooraf betaald worden, per creditcard of met uitstel van betaling die dan wel opgevolgd werd, maar dat was voor bedragen van minstens 30 dollar of meer. Wanneer een order niet werd betaald, werden wel maatregelen genomen zodat de klant geen nieuwe orders kon plaatsen tot de openstaande schuld betaald was.Voor kleine bestellingen van buttons is de opbrengst per eenheid bij recuperatie van onbetaalde bedragen (enkele centen tot een paar euro) veel te klein ten overstaan van de kost van de actie (brief kost al 60 cent enkel voor port en print). Gevolg: een negatieve contributiemarge per eenheid. Vandaar dat je enkel vanaf een bepaalde hoeveelheid, en dus bepaald bedrag, wel aanmaant en je daar je hele organisatie op afstemt.

Conclusie De uiteindelijke omvang van je Credit Management departement wordt dus in belangrijke mate bepaald door investeringsleer. Wanneer operationele investeringsbeslissingen worden genomen, moet men kosten en opbrengsten inschatten. Kosten zijn vaak makkelijker en met minder onzekerheid in te schatten dan opbrengsten. “Wie zegt dat het gaat werken, ben je zeker van de

steven penne work in capital

hoogteopvan het eff (ga je geen het echt mensen factuminder acties klanten inect incasso, infomet overtwee openstaande doen?), hoe ga je jemag dit achteraf meten hoe en ben zeker dat het aan ren bij service, zelf bedenken je ditjeinricht. jouw verandering ligt” zijn legitieme vragen je van eengaat conMoest het helemaal verkeerd gaan waarbij eendie klant failliet troller of CFO mag verwachten. Zie daarverzeild de realiteit waarmee of in een collectieve schulden regeling geraakt, dan elke operationele (en dus ook credit manager) geconfronteerd wordt. moeten er allerlei processen gaan lopen die 90% communicatie Je kan goed Aangift voorbereid zijn. Daarenboven, hoe verder zijn enmaar 10% fibeter nancieel. e indienen, curator of schuldbemiddelaar aanschrijven, akkoord verlenen met betaalplannen of regelingen. Communicatie, communicatie, communicatie... Cruciaal in al het bovenstaande, is de vaststelling dat je best over een goede proces beschikt voor de opvolging. Ideaal

je gaat in het proberenprocessen te reduceren van je kosten voorows, wanbetaworden bovenstaande uitgevoerd via workfl die ling, hoe groter vaak de eff vaste investeringskosten worden en hoe ervoor zorgen dat acties ectief en efficiënt gebeuren, met moeilijker de opbrengst identifi cerenaan valt. Je riskeertof groezelfs foumogelijkheden om takentetoe te wijzen individuen ten te waarbij je de verkeerde klantenen gaat aanpakken en pen enmaken, opvolging te doen van doorlooptijden werkvoorraden. misschien zelf de totale contributiemarge vermindert door een U vraagt zich ondertussen waarschijnlijk af: “Waarom doet daling vandat hetdan totale volume van je verkopen.  Het antwoord is niemand zoals hierboven beschreven?”. eenvoudig. Credit Management is een vakgebied in volle ontwikkeling, waarbij de integrale aanpak zoals zo net beschreven bij grote bedrijven al vaak de huidige “way of working” is, maar waar dit bij middelgrote en kleine bedrijven zeker nog niet het geval is. Daar wordt Credit Management nog traditioneel uitgevoerd binnen een finance department en is het vooral “credit & collection”. Voorts is de technologie de afgelopen jaren sterk ontwikkeld, ÌÌ In de economie is de ÌÌ De Netto Contante Waarde ÌÌ Gebruik de Netto Contante Waarde waarbij Business Process Management componenten en workdekkingsbijdrage of ontstaat door de contantesteeds (NCW) om duidelijk te maken wat het flow binnen soft ware en(NCW) de onderliggende technologieën contributiemarge vaker de verkoopprijs kosten (huidige waarde van gaat opbrengen. worden geïntegreerd. verminderd met de variabele toekomstige kosten) af te trekken ÌÌ Verminder zoveel mogelijk de CRM betekent Customer Relationship Management. Credit “Ik ben er steeds meer van overtuigd kosten per product. Het is de van de contante opbrengsten onzekerheid over de te verwachte Management komt eigenlijk neer op Customer Credit Relationmarge die overblijft perManagement. product (huidige toekomstige opbrengsten dat order to cash processen eigenlijk ship Hoog tijd datwaarde die tweevan mekaar beter leren voor het dekken (betalen) van de opbrengsten). Op deze wijze ÌÌ Start met één verandering en maak kennen. Volgens mij is er een huwelijk in de maak, aan ons als in CRM thuishoren.” constante kosten en eventueel kunnen de effecten van uitgaven er een succes van, dat helpt bij de Credit Manager om ervoor te zorgen dat er geen lelijke baby’tjes voor het maken van Bron:  en inkomsten die op verschillende volgende vraag voor budget die je uitwinst. voortkomen! Wikipedia. tijdstippen plaatsvinden met stelt. elkaar vergeleken worden. Bron: www.gebeidseconomie.nl

Enkele nuttige tips voor de Credit Manager in gesprek met de controller, CFO of CEO:

Experience the deeper level of community power! www.financesquare.be

laat u inspireren door uw peers

abonneer

u nu!

www.cfomagazine.be

TIL UW EXCEL-BASED

VOOR

BUDGETING & REPORTING

CONTROLLING

PROFESSIONALS

NAAR EEN HOGER NIVEAU !

www.axiomepm.be contacteer ons:

Tel.: +32 2 609 04 36


39

m&a

fusie van vzw’s:

hoe zit dat precies? Ondernemingen fuseren regelmatig. Vennootschappen besluiten daartoe lang niet alleen om economische redenen. Daarom voorziet de wetgever uitdrukkelijk maatregelen om fiscaal geïnspireerde fusies te vermijden of in elk geval voor haar inkomstenneutraal te maken. De procedure is dan ook goed geregeld in het Wetboek van Vennootschappen (W. Venn ) dat onder andere nog in 2012 vereenvoudigende bepalingen invoerde. Maar wat met verenigingen zonder winstoogmerk. Kunnen VZW’s fuseren en zo ja, hoe en met welke gevolgen?  luc roesems

De drijfveer

We vertrekken van de basis: de VZW voert de commerciële activiteiten uiteraard uit om haar maatschappelijke missie te realiseren. Winst is daaraan ondergeschikt, maar wel nodig voor de continuïteit van de werking. Net daarom hebben ook VZW’s baat bij schaalvoordelen door bijvoorbeeld een grotere economische entiteit te vormen. VZW’s kunnen operationeel samenwerken zoals in een associatie, en zo voordelen zoeken. Maar als de samenwerking vlot groeit, botst zo een operationele samenwerking snel op een aantal wettelijke en praktische beperkingen zodat de voordelen suboptimaal blijven. Wettelijke beperkingen zijn onder andere: ÌÌ De arbeidstijden van het personeel blijven per vestiging gelden. Harmonisatie vergt een moeilijke afstelling van afspraken wat in aparte entiteiten niet gemakkelijk te argumenteren is 40


ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

De ene VZW mag geen personeel naar de andere detacheren. Zelfs indien de techniek aanvaard is – denk aan beschutte werkplaatsen die eigen personeel in een bedrijf dus ‘in enclave’ laten werken – dan geldt de beperking dat elke deelnemende VZW de begeleiding van de werknemers met een eigen monitor moet voorzien. Voor kleine groepen is dat te duur Ook al heeft een van de VZW’s eigen vrachtwagens, dan nog mag zij niet in opdracht van de andere goederen en materiaal transporteren De prijszetting bij offertes mag niet onderling afgestemd worden.

Maar er zijn ook zakelijke limieten: Hoe gelijklopend zijn de missies zoals het maatschappelijk doel die aangeeft ÌÌ Wie beslist wat en wie mag aan wie orders geven, dus hoe kan de functionele organisatie met de structuur van ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

werkgevers en mandaten aan besluiten slagkracht winnen Wat met de financiële weerbaarheid van elke entiteit. Hoe kan een sterke entiteit investeringen bij de collega ondersteunen en zelfs financieren De commerciële profilering van de gezamenlijke capaciteit en deskundigheid naar grote klanten is praktisch onmogelijk, zodat grote contracten moeilijk bereikbaar zijn Hoe maximaliseer je als bestuur de sterkten van de geassocieerde organisatie waarbij elke entiteit zijn eigen werksfeer, methoden en historiek behoudt.

Oplossing: de facto fusie VZW’s die hun gezamenlijke kracht willen valoriseren – commercieel én operationeel – kunnen moeilijk anders dan werken vanuit één structuur. Zij hebben niet veel opties:

Samen een nieuwe VZW oprichten, wat toch relatief complex is. Bovendien kan zo een nieuwe VZW jarenlang opgebouwde sterkten en goodwill schaden Een van de bestaande VZW’s als uitvalsbasis stelselmatig versterken, wat veel tijd en doorzettingsvermogen vraagt Snel evolueren naar één VZW door de algemeenheid om niet over te dragen. Om niet staat voor gratis. Zowat de fusie van de VZW’s. Waar de samenwerking vlot loopt en het bestuur de voordelen daarvan wil plukken, is de inbreng om niet van een algemeenheid de beste optie. Niet fusie want strikt juridisch kunnen VZW’s niet fuseren. De wetgever zorgde echter met artikel 58 van de wet op Verenigingen en Stichtingen (de V&S wet of ook VZW wet) voor een procedure die een de facto fusie realiseert. Dat artikel 58 maakt een selectie van artikels uit het Wetboek van Vennootschappen zoals artikel 770 ook op VZW’s van toepassing. De betrokken VZW’s moeten uitdrukkelijk de keuze voor de regeling van artikel 770 van het W. Venn. in de procedure vermelden. De wetgever eist als beginpunt dat de missie van elke inbrengende VZW compatibel is met die van de ontvangende VZW. Deze procedure van de inbreng om niet van een algemeenheid heeft heel wat voordelen: ÌÌ Ze is juridisch duidelijk geregeld ÌÌ Ze resulteert in een overgang van activa, passiva en operaties van rechtswege, dus zonder omslachtige detailleringen en formele voorzieningen ÌÌ Mits de gepaste voorwaarden blijft de kost laag, zelfs al zit ook vastgoed in de overdracht. De registratierechten daarop blijven beperkt tot een vast recht van € 100 per VZW ÌÌ Schuldeisers en debiteuren behouden rechtszekerheid ÌÌ Ze biedt tegenstelbaarheid tegenover derden. De wet voorziet ook de mogelijkheid om een bedrijfstak in te brengen. Het uitgangspunt in dit artikel is echter maximale samenwerking dus de algemeenheid, wat bij een afgesplitste bedrijfstak niet gehaald wordt.

Gevolgen Bij een inbreng om niet van de algemeenheid brengt één of meerdere VZW’s haar ganse vermogen en activiteit in bij een andere VZW. De algemeenheid kan in

principe niet naar meerdere ontvangende VZW’s gaan, omdat die optie afsplitsing van activiteiten vereist. Dat is dan geen inbreng van een algemeenheid maar van een bedrijfstak. Wie inbrengt is de inbrengende of overdragende VZW. Wie ontvangt de ontvangende VZW. Elke VZW moet duidelijk haar rol aangeven, want de formele verplichtingen en natuurlijk de gevolgen verschillen in functie van die rol. Het gevolg van de inbreng om niet van een algemeenheid is dat alle activa, passiva en operaties van de inbrengende VZW bij besluit van de algemene vergadering van de leden van de vereniging in één keer, volledig en zonder vergoeding overgaan naar de ontvangende VZW. Alle is maximaal te interpreteren: de ontvangende VZW treedt volledig in de plaats van de inbrengende VZW en neemt alle bezittingen met terreinen, gebouwen, uitrusting, tegoeden etc over maar ook al de schulden en verplichtingen. Dat geldt vanaf het besluit van de inbreng en de aanvaarding daarvan door de ontvangende VZW. Al kan het ook met terugwerkende kracht vanaf de zogenaamde kristallisatie datum. Een voorziening die ook bij fusies van ondernemingen bestaat. Dan beslist een algemene vergadering dat de inbrengontvangst ingaat op bijvoorbeeld 1 januari terwijl zij dat pas formeel stemt in maart van dat jaar. Net zoals bij vennootschappen wordt dan verondersteld dat alle vanaf die kristallisatiedatum – hier 1 januari – uitgevoerde transacties van dat boekjaar voor rekening en verantwoordelijkheid van de ontvangende VZW gebeurden. Bij een inbreng van de algemeenheid gelden verder een aantal gevolgen zoals de wetgever die voorziet bij fusies. Zo gaat het personeel zonder verlies van rechten en zonder formele plichtplegingen onder CAO 32 bis over naar de ontvangende VZW, de nieuwe werkgever. Anders dan bij fusies van vennootschappen betekent het besluit tot inbreng niet dat de VZW ontbonden wordt. De algemene vergadering moet daarover apart beslissen. Tot zolang de ontbinding en de afrekening van de vereffening niet beslist zijn, behoudt de inbrengende VZW dus haar rechtspersoonlijkheid en de daaraan verbonden plichten. Ander verschil met de bedrijfswereld: waar de aandeelhouders van de fuserende bedrijven meteen aandeelhouder van de fusie worden, gaan de leden van de VZW niet automatisch

Vooral aanpak en organisatie bepalen succes! Net zoals bij de fusie van ondernemingen, bepaalt niet de juridische afwikkeling maar de wil tot samenwerken, de aanpak en de deskundige begeleiding van de betrokken organisaties of de samenwerking in één entiteit slaagt. En mislukken blijkt in de realiteit veel gemakkelijker dan slagen! Wie de samenwerking en integratie niet zorgvuldig en met kennis van zaken organiseert en stapsgewijze realiseert, faalt. Het volgende artikel in deze mini-reeks zal de procedure van de inbreng om niet van een algemeenheid bespreken. De verschillende facultatieve en formeel verplichte stappen, elk met hun uitdagingen. Ook dit artikel steunt op stevige praktijkervaring, vooral de recente ervaring van drie beschutte werkplaatsen tot AMAB vzw. Die is met succes afgerond, enerzijds dankzij de drive van de betrokken bestuurders en directie, anderzijds aan de eerder ongewone voorbereiding en zeer pragmatische aanpak. De drie VZW’s fuseerden op amper iets meer dan 12 maanden, zowel operationeel-organisatorisch als juridisch en commercieel. Wordt vervolgd…..

over naar de ontvangende VZW. Ook dat vereist een apart besluit van de algemene vergadering van die VZW. Hetzelfde geldt voor de bestuurders die uiteraard per VZW bevoegd blijven.

Besluit Ook voor VZW’s evolueert de markt snel. De economische volatiliteit bedreigt de continuïteit, dus de missie van een aantal organisaties. En de tewerkstelling. Want de sociale economie, de leefwereld van heel wat VZW’s, is een grote werkgever. Gelukkig professionaliseert het bestuur van meer en meer VZW’s. die leidt de missie-ondersteunende economische activiteit steeds vaker vanuit een zakelijke ratio met inzicht in ontvangsten- en kostendrijvers. Waar schaalvergroting aan de orde is, biedt de feitelijke fusie via de inbreng om niet van een algemeenheid het gepaste instrument.  cfo magazine februari 2015

41

Account reconciliation “een onmiskenbaar aandachtspunt voor modern financieel beheer”

GEEN RUIMTE VOOR FOUTEN IN FINANCE. EN ONMIDDELLIJK IS DIT het belangrijkste argument om de oefening van reconciliatie met de nodige omzichtigheid aan te pakken. "Per slot van rekening gaat het om het detecteren van eventuele fouten in het financieel weefsel van een bedrijf", klinkt het bij Deloitte. "Simpeler gesteld: nagaan of de rekeningen kloppen." Op de markt worden verschillende tools aangeboden. Toch is het vaak een heuse partner die het advies, de begeleiding en zelfs de configuratie van de tools voor zijn rekening neemt die het verschil maakt. “Een kolfje naar ons hand.”

“De finaliteit van de reconciliatie ligt in het antwoord op de vraag of alles correct verlopen is.” "Account reconciliation, of kortweg reconciliatie zoals we het makkelijkheidshalve noemen, brengt ons naar de zogenaamde last mile of finance", legt Philippe Bracke, Manager bij Deloitte Entreprise Risk Services, uit. "Het is dus een cruciaal onderdeel van hetgeen gebeurt na afsluiting van de boekhouding. Een gebrek aan controle en traceerbaarheid in deze fase, draagt voor ondernemingen vaak verschillende gevaren in zich. Want hoe correct is de financiële informatie waarover

men beschikt? Fouten kunnen een hypotheek leggen op de goede werking van het bedrijf. Deze last mile omvat de verschillende functies die de bedrijfsresultaten consolideren, de financiële reporting voorbereiden, maar de CFO's ook in staat stellen hun financiële processen beter te beheren en te controleren. De reconciliatie, heel concreet, omvat de controle van de geldigheid van een bepaalde rekening op een gegeven moment in de tijd."

RISICO INSCHATTEN "De reconciliatie kan op vaste tijdstippen gebeuren", stelt Charlotte Desot, Director bij Deloitte Entreprise Risk Services. "Maandelijks, wekelijks of zelfs dagelijks. Veel hangt af van het belang van de gegeven rekening, waar doorgaans een risico op geplakt wordt. Wordt deze door de business als laag, gemiddeld of hoog beschouwd? Het heeft een directe weerslag op de periodiciteit voor de ingreep. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld de posten 'bank' of 'fixed asset'. De reconciliatie is de oefening die erin bestaat na te gaan of voor deze specifieke rekening alles correct verlopen is. Zijn er anomalieën?

FINANCIAL ACCOUNTING

ENTITY CLOSE

General Ledger

Account Reconciliation

Sub-Ledger

Intercompany Reconciliation

CORPORATE CLOSE

REPORTING & DISCLOSURE

Consolidation

Reporting and Analysis

ENABLERS

Monitoring of the close

42


Finance Organization Policy and Process Internal Controls & Governance Talent and People Systems and information

Disclosure Management

Zaken die niet kloppen? Hier een sluitend antwoord op geven is de finaliteit van de oefening.”

DIVERSE TOOLS "De reconciliatie kan op verschillende manieren gebeuren", zegt Philippe Bracke. "Op papier, via Excel of mail, noem maar op. Maar er zijn ook tools die het mogelijk maken de gegevens te centraliseren en op een geautomatiseerde manier te verwerken. Er zijn verschillende aanbieders op deze markt van tools. (Zie KADER 'Het woord is aan de vendors') Onze grote meerwaarde is dat we ter zake geen a priori's hanteren. We zijn als Deloitte vertrouwd om met al deze onderscheiden systemen te werken." "Je mag ook niet vergeten dat een aantal factoren de dingen de laatste jaren behoorlijk complexer maken", benadrukt Charlotte Desot. "Het betreft hier zowel externe elementen, meer regulering of nog de eis van investeerders voor meer transparantie, maar ook dat business modellen complexer worden. Door overnames krijg je vaak ook structuren met een meer ingewikkelde morfologie. Stuk voor stuk zaken waar het gebruik van tools het geschikte antwoord op is." BEGELEIDENDE ROL "Om te begrijpen wat wij als Deloitte doen voor onze klanten inzake bijstand bij reconciliatie, is het paradoxaal genoeg misschien aangewezen te onderstrepen wat we niet doen", legt Philippe Bracke uit. "Wij zijn niet de installateurs van de tools die op de markt bestaan. Wel spelen we een rol bij de configuratie. En om die taak te vervullen moeten we onze klanten met een aantal vragen confronteren. Bijvoorbeeld op welk niveau van rekening hij wil reconciliëren? Wat kan gestandaardiseerd worden? En wie doet precies wat?

 michaë l van damme |  j e rry de bri e

BEATE REIMANN, VICE PRESIDENT FINANCE TS EMEA BIJ AVNET "Samenwerking met Deloitte levert constructieve wisselwerking op" "We deden beroep op Deloitte om ons bij een belangrijke change te ondersteunen op het vlak van impact van SAP en Business Model change voor 20 legale entiteiten, verspreid over 16 landen", legt Beate Reimann uit. "Deze operatie had immers ook voor Finance aanzienlijke gevolgen. Door de data te verzamelen op een geconsolideerde basis, stelden zich enkele uitdagingen op het vlak van reconciliatie. De Task Force "B/S reconciliation" bestond uit een cross functioneel team van specialisten van Deloitte en eigen mensen. Samen slaagden ze erin alle moeilijkheden weg te werken, nauwelijks 5 maanden na een ingrijpende reorganisatie en M&A. Extra tools werden in de schoot van dit project toegevoegd, wat een grotere zichtbaarheid en dus makkelijkere identificatie van problemen mogelijk maakte. Zo werd er een Opex project uitgewerkt om een nieuwe tool te implementeren, wat in een duurzaam B/S reconciliation process resulteerde. "De grote troef van Deloitte is dat het experts in huis heeft die thuis zijn in verschillende domeinen", vervolgt Beate Reimann. "Onze samenwerking is eigenlijk een wisselwerking. Onze efficiëntie verbetert dankzij hun input, maar anderzijds verschaffen wij hen ook informatie betreffende onze sector. Per slot van rekening zijn wij een onderneming die heel wat wijzigingen ondergaat en bedrijvig is in een sector met betrekkelijk lage marges. En zeker omwille van dit laatste plukken we kostbare vruchten uit de samenwerking met onze business partner."

Belangrijk is dat voldoende in rekening wordt genomen om de exposure van P&L in te schatten." "Weet u, wanneer wij aan bod zijn is vaak sprake van een heuse emergency", pikt Charlotte Desot in. "Het standaard vertrekpunt is dikwijls een audit die de vinger op de wonde heeft gelegd. Toch maar beter voorkomen dan genezen natuurlijk."

LAGE MARGES Koppelen we nu de verschillende sectoren aan dit bredere reconciliatie verhaal: wat levert dit op? "Banken staan op dit vlak erg ver", benadrukt Philippe Bracke. "Een duidelijk gevolg van de vele reguleringen

HET WOORD IS AAN DE VENDORS... q Runbook TRUE Reconciliation "Runbook TRUE Reconciliation vereenvoudigt en automatiseert het hele proces van account reconciliation, vertrekkende bij de voorbereiding, over de reconciliatie tot de uiteindelijke certificatie. TRUE reconciliation is SAP-geïntegreerd een werkbaar met HANA, en maakt deel uit van Runbook ONE, het Enhanced Finance Controls & Automation platform voor SAP. Het maakt proces standaardisatie en een daadwerkelijke automatisatie mogelijk. Integartie met Runbook ONE laat een account reconciliatie toe die perfect geïntegreerd is met de close-to-disclose cyclus." Getuigenis klanten "Closing was vroeger een heuse Black Box. Dankzij Runbook kunnen we vandaag weten welke rekeningen en groepen van rekeningen afgerond zijn. Deze kunnen onmiddellijk geraadpleegd worden. Kortom, alles is transparant." (Siemens) "Runbook hielp ons om op een erg efficiënte manier tegemoet te komen aan onze uitdagingen op het vlak van global shared services. Aan alle kwaliteitseisen en doelstellingen werd voldaan. Geld en tijd wisten we ermee te winnen." (Novartis) w Chesapeake "Chesapeake Total Reconciliation Platform werd door Gartner als best of breed bestempeld. Het betreft een platform dat organisaties in staat stelt alle aspecten van het proces van reconciliatie te beheren, maar ook alle domeinen van financiële verrichtingen die ook de reconciliatie aanbelangt. Het pakket bevat een Intercompany Hub, Financial Close & Financial Process Manager, Automated Journal entry en Automated Matching tool, en die kunnen intern of in de cloud worden geïnstalleerd. Ook zijn interfaces beschikbaar voor alle ERP systemen, waaronder SAP en Oracle. Kortom, Chesapeake maakt het mogelijk de hele omgeving van reconciliatie te veranderen en te harmoniseren." e BlackLine "Bedrijven over de hele wereld doen beroep op het BlackLine platform voor hun financial close, account reconciliation en tal van andere accounting en finance processen. Voor Enhanced Finance Controls and Automation (EFCA) software is BlackLine volgens Gartner best of breed. Het cloud platform biedt zes geïntegreerde producten aan (Account Reconciliations, Journal Entry/Creation, Transaction Matching, Task Management, Variance Analysis, Consolidation Integrity Manager), waardoor het financiële afdelingen een end-to-end functionaliteit aanbiedt met een niet eerder geziene controle, zichtbaarheid en efficiëntie. Dankzij BlackLine kan ook intercompany transaction accounting geautomatiseerd worden. De BlackLine kan geïntegreerd worden met alle ERP systemen." r Cadency van Trintech "AstraZeneca levert een voorbeeld van hoe een hele globale hervorming van het certificatieproces bewerkstelligd kan worden. Zoals herkenbaar voor vele ondernemingen, werkte AstraZeneca met verschillende SAP-versies. In grote mate waren ze aangewezen op spreadsheets voor hun reconciliatie te beheren. De bedoeling van deze tool was dit proces zo veel mogelijk te automatiseren en te standaardiseren. En met succes, wat in een eerste fase alleen al een kostenbesparing van 3 miljoen euro opleverde. Het bedrijf mocht zelfs een Alsbridge Innovation Award in ontvangst nemen voor dit project. Mogelijk gemaakt dankzij Cadency van Trintech."

waaraan ze onderworpen zijn. We merken ook dat de vraag groot is van bedrijven actief in een sector gekenmerkt door lage marges. Je ziet ook heel wat bedrijven die actief zijn in ons land, maar een buitenlandse hoofdzetel hebben." "KMO's dus iets minder, behalve wanneer ze, zoals Philippe zei, hun activiteiten hebben in een sector met betrekkelijk lage marges", zegt Charlotte Desot. "Maar dat evolueert in gunstige richting. Je ziet dat heel wat bedrijven nog bezig zijn met ERP. En vaak is dit een opstap naar account reconciliation. Beschouw dit gerust als een volgende stap in een ruimer maturiteitsproces." 

Berkenlaan 8a, 8b, 8c Diegem Brussels 1831 BELGIUM T +32 2 600 60 00 F +32 2 600 60 01

Voor meer informatie kan u contact opnemen met Charlotte Desot via [email protected]


43

treasury

cfo kara de smet van retail estates:

“zorgen voor goed evenwicht tussen vreemd vermogen en eigen vermogen in financiering van de groei” “Baanwinkels liggen vandaag goed in de markt, maar twintig jaar geleden was dat nog niet zo. Zeker niet als investeringsgoed. De meeste handelspanden waren toen nog in handen van particulieren of van de winkeliers zelf. Het was ook niet eenvoudig om er financiering voor te krijgen. De jongste jaren is dit veranderd. Nu is winkelvastgoed een aantrekkelijk investeringsobject geworden en is er voldoende financiering voorhanden. De hoeksteen van onze groei blijft niettemin het juiste evenwicht tussen eigen vermogen en externe financiering”, zegt CFO Kara De Smet van Retail Estates.  j ohan van g ey te |  j e rry de bri e

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

90% à 95% van leningen zijn ingedekt tegen stijging rentevoeten Staat zeker open voor financiering door verzekeraars Polyvalente panden beperken leegstandsrisico

D

e beursgenoteerde vastgoedvennootschap Retail Estates investeert haar vermogen in winkelvastgoed, dat gelegen is langs invalswegen naar stedelijke centra en dat ze vervolgens verhuurt aan nationale en internationale ketens. De complexen hebben een bebouwde oppervlakte tussen 500 m² en 3.000 m². Het standaardpand beslaat zo’n 1.000 m². Op 30 september 2014 bestond de portefeuille van Retail Estates uit 563 panden, goed voor een totale winkeloppervlakte van 591.195 m². De totale waarde van de portefeuille werd op 773,61 miljoen euro geschat. De Smet: “We zijn ondernemers. Dat betekent dat we de onderneming willen laten groeien. De middelen die we daarvoor nodig hebben, betrekken we vooral via bankfinanciering of via een kapitaalverhoging. Die kan in cash zijn – wat we in 2013 hebben gedaan – of via de inbreng van een pand in natura tegen de uitgifte van nieuwe aandelen. Ook de piste van de

44


obligatieuitgifte hebben we al bewandeld door middel van een private plaatsing.” Kunt u snel geld mobiliseren als dat nodig is? “Een bankfinanciering krijg je rond in een maand. Voor een kapitaaloperatie heb je snel drie maanden nodig. De vlotheid waarmee dit loopt, hangt af van de kwaliteit van je cijfers. Elk jaar halen we ook zowat 25 miljoen euro uit de verkoop van niet-strategische panden. Dat zijn vaak solitaire winkels die we in handen hebben gekregen als onderdeel in de aankoop van een grotere portefeuille en die dus niet aansluiten bij onze doelstelling om tot clusters van perifeer winkelvastgoed te komen. Ten slotte hebben we ook een aantal kredietlijnen voor onmiddellijk gebruik.” Welke eisen leggen banken op als ze krediet verschaffen? “Qua financiering zijn we zeer conservatief, al betekent dit niet dat we niet zoeken naar de optimale financiële hefboom om onze winst per aandeel te optimaliseren. Wettelijk kan een gereglementeerde vastgoedvennootschap tot 65% van zijn balanstotaal lenen. De bankiers bouwen een buffer in en financieren doorgaans tot zo’n 60%. Zelf verkiezen we om de schuldgraad tot 55% beperkt te houden. Dat wil niet zeggen dat we een groot pro-

ject zullen laten schieten als we door die grens dreigen te gaan, maar het is wel de bedoeling dat we daarna terugzakken tot 55%. Voorts leggen de banken – we werken vooral met Belgische instellingen – ons doorgaans een Intrest Coverage Ratio op. Die geeft aan hoeveel keer de onderneming haar intrestlasten terugverdient. Soms stellen ze ook een minimumomvang van de portefeuille voorop, maar die waarde ligt ver onder het peil dat we vandaag halen.” Financiert u zich tegen vaste rente of geniet u van de lage kortetermijnrente? “We hebben vaste huurinkomsten. Het is dan ook de keuze van de raad van bestuur om tegenover dat vaste rendement uit de verhuring een vaste intrestvoet te zetten. Vanuit dat defensief punt financieren we ons tegen vaste rente of dekken we ons in tegen renteschommelingen. Op korte termijn zijn 90 to 95 van onze kredieten ingedekt. Ook op middellange en lange termijn is een aanzienlijk deel van de kredietportefeuille ingedekt. We maken daartoe alleen gebruik van caps of van klassieke swaps van variabele tegen vaste rente, waaraan weinig risico’s zijn verboden. We bekijken steeds de situatie voor de komende vijf jaar, die we dan omzetten in jaarlijkse actieplannen. Nu hebben we een gemiddelde intrestvoet van

4,50%. Dat is wat hoger dan het sectorgemiddelde, wat te verklaren is door onze hoge indekkingsgraad en door de timing waarop onze indekkingen zijn afgesloten. Wij hebben een relatief groot volume van onze aflopende kredieten helaas moeten heronderhandelen op een moment dat de impact van de crisis het meest voelbaar was. De intrestvoeten lagen toen bijzonder hoog. Tegelijkertijd beschouwen we die hogere financieringskosten als een opportuniteit. Een deel van onze schulden komt binnenkort opnieuw te vervallen , zodat we nog ruimte hebben om onze financiële resultaten te verbeteren. De klassieke looptijd van een krediet zit tussen 5 à 7 jaar. We gaan altijd voor zolang mogelijk, uiteraard rekening houdend met de financieringskosten die daartegenover staan.” Die indekkingen zorgen wel voor grote schommelingen in de resultaten van de vastgoedvennootschappen, omdat ze telkens tegen de marktwaarde moeten gewaardeerd worden. “Bij Retail Estates speelt dit niet. Bij ons slaan de indekkingen puur op toekomstige cashflows, waardoor de variaties in de marktwaarde van deze swaps rechtstreeks in het eigen vermogen opgenomen moeten worden en dus niet in de verlies- en winstrekening. Maar ergens is het niet logisch. Als je een lening hebt met een vaste rente, hoef je bij wijzigingen van de markrente geen boekhoudkundige aanpassingen te doen. Sluit je een lening af tegen variabele rente en dek je die vervolgens in met een financieel instrument, dan moet dat wel. En dat kan dat enorme boekhoudkundige effecten hebben. Nochtans is dat economisch twee keer hetzelfde.” Bekijkt u ook alternatieve financieringen? “De bankfinanciering vormt voor ons nog altijd de basis. Dat komt deels omdat we tot dusver niet groot genoeg waren om veel alternatieven te overwegen. Bovendien zat KBC bij de grondleggers van Retail Estates. Maar we bekijken de alternatieven stilaan wel, al beschouwen we ze nog steeds als een diversificatie. We zijn daarin opportunistisch, afhankelijk van de marktomstandigheden. Zo organiseerde Retail Estates in 2014 voor een totaalbedrag van 30 miljoen euro een private plaatsing van obligaties op 7 jaar tegen een rente van 3,566%. We profiteerden toen van de liquiditeit in de markt.”

Retail Estates kiest voor langetermijnrelaties met zijn huurders. Is het dan geen optie om financiering te halen bij verzekeraars die vaak langetermijnverbintenissen moeten afdekken? “Dat kan zeker worden overwogen. Ik zie dat trouwens al bij sectorgenoten. Vastned heeft vorig jaar een lening van 75 miljoen euro bij AXA geplaatst. Wij hebben dergelijke opportuniteiten nog niet gehad, maar staan er zeker voor open. Alles hangt af van de marktomstandigheden. We hebben trouwens verzekeraars in ons aandeelhouderschap.” Heeft Retail Estates een rating of beoogt het die? “Voor de private plaatsing die we hebben gedaan, hadden we geen rating nodig omdat de kredietgevers daar niet om vroegen. Tot voor kort hadden we trouwens ook een beurskapitalisatie van minder dan 500 miljoen euro. Voor veel partijen is dat onder de limiet om als geldschieter te kunnen optreden. Maar mocht het toch nodig zijn, dan kunnen we er nog altijd werk van maken.” Gereglementeerde vastgoedvennootschappen moeten een groot deel van hun winst uitkeren. Levert dat problemen op in de cashplanning? “We weten heel nauwkeurig wanneer onze inkomsten binnenkomen. De huurders betalen meestal maandelijks, soms driemaandelijks en heel soms jaarlijks. Aan de uitstroomkant is de uitbetaling van het dividend inderdaad een zware brok. Als gereglementeerde vastgoedvennootschappen moeten we minstens 80% van onze operationele winst uitbetalen als dividend. Wij hebben de laatste 5 jaar een pay-out ratio tussen 80% en 85%. Na een kapitaalverhoging kan dat door de winstverwatering iets hoger zijn. Door dicht bij die 80% te blijven, bouwen we een buffer in. Jaarlijks willen we het dividend immers met zo’n 3% later groeien. Voor de uitbetaling kunnen we gebruik maken van een aantal kredietlijnen op korte termijn.” Wat doet Retail Estates met eventuele cashoverschotten? “We zitten in een groeiscenario. We kunnen de extra middelen dus gebruiken. Maar in afwachting van investeringen is een afbouw van de kredietlijnen nog altijd de meest interessante oplossing.”

kara de smet, retail estates:

“Qua financiering zijn we zeer conservatief, al betekent dit niet dat we niet zoeken naar de optimale financiële hefboom om onze winst per aandeel te optimaliseren.” Retail Estates was tot voor kort een vastgoedbevak, nu een gereglementeerde vastgoedvennootschap. Heeft dat veel veranderd? “Volgens de nieuwe Europese regels zouden vastgoedbevaks onder de toepassing van de Alternative Investment Fund Managers Directive vallen, wat de operationele en financiële kosten zou doen toenemen. Zo zou de onderneming onder meer moeten beantwoorden aan de meest uitgebreide Emir-regels op afgeleide producten. Daardoor koos ze er net als de andere Belgische vastgoedbevaks voor om over te stappen op het nieuwe statuut van gereglementeerde vastgoedvennootcfo magazine februari 2015

45

The new CFO: Chief Future Officer

The world of commerce is being transformed by data, yet only 29% of finance teams surveyed say that they consistently deliver data-driven insights about the business.

The number of CFOs elevating the importance of integration of information across their enterprise increased by 109% over 5 years.

As our planet has become more instrumented, interconnected and intelligent, disruptive change seems to have become the norm. New markets appear as quickly as others fade. Industry value shifts with the introduction of the next app. Opportunities emerge out of new regulatory requirements. Meanwhile, oceans of big data flood fi rms of all sizes with new answers – but also new questions. Who better to navigate this turbulent environment than the company’s CFO? After all, fi nance is the corporation’s original information management function – managing costs, monitoring the broader economy, steering the fi rm’s investments. And today a new breed of CFO is going further: using a greater variety of data, along with advanced analytics, to prepare for change, uncover opportunity and capitalize on both. From driving efficiency to creating agility. CFOs have always helped fi rms run well by keeping their operations on budget, on time and on target. But today, even tight ships must also be agile ones. The new CFO is eliminating rigid silos, standardizing and integrating processes, and creating a single version of the truth from the front office to the back office – allowing businesses to respond faster than ever to market, customer and regulatory shifts.

From accounts payable to accounts predictable. A connected enterprise yields not only more data but new kinds – from fi nancial systems, customers, the supply chain, markets, social media and more. CFOs have always used data to assess the current state of business. But now, by integrating many more streams and applying predictive analytics, the new CFO is developing better insights into where customer and market trends will soon be taking them. From managing cash to enabling innovation. As external business realities shift day by day, a state of perpetual beta has taken hold within the enterprise. The biggest risk fi rms face is the risk of not transforming. Today, CFOs are using big data and predictive analytics to evaluate the risk profi le and profit potential of a range of new business models in near real time – allowing them to innovate presciently while still acting prudently. Looking beyond the ledgers. In our surveys of the world’s CFOs, we discovered an intriguing pattern. Companies whose CFOs excel at business insight as well as fi nance efficiency have more revenue growth and a higher return on invested capital – an outlook to please any CEO.

Finding new sources of growth is a strategic issue for CFOs – with 86% saying it is a significant challenge.

IBM is convening CFOs and CIOs to discuss how fi nance and technology are shaping the future. For more information, visit ibm.com/fi nance

LET’S BUILD A SMARTER PLANET.

IBM, the IBM logo, ibm.com, Let’s Build A Smarter Planet, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2014.

schap. Tussen een bevak en een gereglementeerde vastgoedvennootschap zijn er echter weinig verschillen. We hebben nu bijvoorbeeld wel de verplichting om een interne auditor aan te duiden, die onderzoek voert naar de kwaliteit en de doeltreffendheid van de bestaande procedures en de methoden van interne controle. Dit kan de organisatie enkel ten goede komen.” Hoe pakt u nieuwe investeringen aan? “Het aanvragen van de vergunningen en het bouwrisico laten we voor rekening van vastgoedpromotoren, maar we proberen wel om in een vroeg stadium in te stappen. Dat laat ons toe om zelf aan het stuur te zitten en zo een goed product te kunnen afleveren aan de huurders. Wij mikken immers op een langetermijnrelatie met de winkelketens. We willen daarbij ook naar clusters van gebouwen gaan. Die zijn efficiënter in beheer dan individuele winkels. We hebben nu een veertigtal van dergelijke clusters, al wil dat niet zeggen dat we niet meer investeren in individuele baanwinkels.” Retail Estates is volledig op de Belgische markt gefocust. Zijn er plannen om naar het buitenland te trekken? “We blijven een Belgisch verhaal schrijven. Er is nog veel te doen in ons land. We hebben 6 miljoen m² aan perifeer winkelvastgoed. Daar hebben we nu zo’n 10% van. Maar we zullen niet zeggen dat we nooit actief zullen worden in het buitenland. Het heeft echter maar zin als je er een portefeuille met een kritische omvang kan hebben zodat je kan werken met lokale mensen die de lokale cultuur en wetgeving kennen. We staan er wel voor open, maar zijn er niet actief op zoek naar. En als we het toch zouden doen, zal het in de buurlanden zijn. Dat sluit het best aan bij ons defensief profiel. De Oost-Europese markten zijn ons te weinig liquide.”

kara de smet, retail estates:

“We zijn weliswaar groot in cijfers, maar niet in het aantal mensen. ”

Vreest Retail Estates niet voor leegstand in haar panden nu e-commerce een hoge vlucht neemt? “De ketens aan wie we verhuren integreren de e-commerce in hun bedrijfsvoering. Ze zien trouwens dat klanten nu beter voorbereid in de winkel komen. Daardoor is er ook minder personeel nodig. Voorts kan het stockbeheer beter geoptimaliseerd worden omdat klanten het normaal vinden dat ze niet alles meteen moeten meenemen en er aan huis geleverd wordt. De baanwinkels hebben ook het voordeel dat ze makkelijk bereikbaar blijven.”

Marktkennis is de sleutel in onze benadering.

Hoe gaat u om met achterstalligheden? “Op wekelijkse basis overlegt onze incassomanager met de propertymanagers, waarbij de achterstallen worden overlopen. Deze worden dan van kortbij opgevolgd en telefonische en schriftelijk aangemaand. Waar nodig worden juridische stappen genomen. Maar we volgen het ook proactief op. Als een keten achterstallig is, peilen we naar het probleem. Misschien is een herlokalisering dan wel aan de orde. Daarbij gaan we ook ter plaatse om met de winkelverantwoordelijke te praten. Dat geeft ons marktkennis, wat de sleutel is in onze benadering. Bovendien proberen we vooral te investeren in polyvalente A-locaties van 1000 m², die door hun ligging en grootte relatief makkelijk te herverhuren zijn. Alle 18 panden uit het faillissement van O’Cool die wij in eigendom hadden, zijn op vandaag op één na opnieuw verhuurd. En de panden van Home Market werden overgenomen door Orchestra-Prémaman, dat er een nieuw concept inzake kinderkleding en speelgoed onderbracht.” Hoe verloopt het overleg van de CFO met de financiële functies in het bedrijf? We zijn een kleine organisatie. We zijn weliswaar groot in cijfers, maar niet in het aantal mensen. Heel veel overleg verloopt dus informeel. Maar als er deals zitten aan te komen, is er formeel overleg tussen de CEO, de CFO en de legal counsel. Zelf ben ik ook verantwoordelijk voor IT en sommige aspecten van HR. Dat verbreedt de kijk.” Op welke professionele verwezenlijking bent u het meest trots? “Toen ik hier acht jaar geleden ben begonnen, was dit een erg kleine organisatie. Je moest er echt in geloven om hier te komen werken. Bij de beursgang was er een marktkapitalisatie van 25 miljoen euro. Nu is de markkapitalisatie 500 miljoen euro en hebben we een goed gediversifieerde portefeuille opgebouwd, en worden we ondersteund door een professionele financiële administratie. Ik vind het vooral fijn dat ik mee kon groeien met het bedrijf en de finance-afdeling kon uitbouwen en verder kon professionaliseren.” 

47

legal

de juridische dimensie van innovatieve (of disruptieve?) businessmodellen Krachtige innovaties in het bedrijfsleven creëren ook altijd juridische gevolgen. Momenteel maken wij op technologisch vlak allerlei interessante ontwikkelingen en disruptieve trends mee. De (juridische) impact op de huidige businessmodellen is nog nauwelijks te overzien: denk maar aan alle vragen die big data, open source, social media, internet of things oproepen. Elke KMO moet zich regelmatig de vraag stellen hoe technologie zijn businessmodel en intellectuele rechten beïnvloedt.  ph i li p ve rhaeg h e

L

aat ons de case van 3D-printing (ook wel toepasselijker ‘additive manufacturing’ genoemd) als illustratie nemen. Worden intellectuele rechten door de digitalisering van de productietechnieken overbodig, inefficiënt of onmogelijk? Leidt 3D-printen tot het eind van de intellectuele eigendomsrechten? Moeten rechthebbenden hun pijlen voortaan richten op de downloadsites voor CAD-bestanden of op de ondernemingen die het printen zelf verzorgen?

Additive manufacturing 3D-printen: op basis van een scan van het origineel of via een digitaal instructieprogramma – laag per laag – een stoffelijk voorwerp reproduceren. Deze techniek die zich al meer dan 25 jaar in diverse branches ontwikkelt, wordt steeds toegankelijker. Door de volledige dematerialisatie (zoals bij digitale media) en de groeiende beschikbaarheid van goede productieapparatuur is een bijna perfecte namaak van originele en zelfs zeer complexe voorwerpen nu mogelijk én betaalbaar, ook privé. We zien bijgevolg een toenemend aantal polyvalente actoren optreden in deze totaal verstoorde, want niet langer lineaire waardeketen van ontwerpers, fabrikanten, distributeurs, kleinhandelaars en klanten. Zo kan een eindklant hier ook als (mede)ontwerper, fabrikant of co-distributeur optreden. Nieuwe businessmodellen met een groot aandeel voor open source en creative commons (een soort open source voor content en design) zien eveneens het daglicht. Carla Van Steenbergen, bedrijfsjuriste bij Materialise, lichtte een en ander duidelijk toe. De toepassing van additive manufacturing leidt al snel tot een kluwen van juridische vragen en uitdagingen met betrekking tot de intellectuele eigendomsrechten. Alle actoren zijn hierbij, of direct (als ontwerpers van bestanden, uploaders, downloaders, drukkers ...), of indirect (als ontwerpers van CAD-software, hosters van bestandensites, zoekmachines, fabrikanten en verkopers van printers, leveranciers van printdiensten ...) betrokken partij. Momenteel bestaat er echter nog geen enkele specifieke rechtsregel over het intellectueel eigendomsrecht rond 3D-printen. Men tracht de huidige IP-regels mutatis mutandis toe te passen. Maar dat lukt niet altijd. De afdwinging van de regels van intellectuele eigendom is bijvoorbeeld voornamelijk gericht op bedrijfsmatige 48


namaak, met soms – maar niet altijd – uitzonderingen op copies door privépersonen. Naarmate 3D-printen onder particulieren een grotere vlucht neemt, stelt zich de vraag of er nood is aan aangepaste of nieuwe wetgeving om de rechthebbenden beter beschermen.

Apocalyps Joren De Wachter, consultant inzake intellectuele eigendom, presenteert 3D-printing samen met big data, open source en peer to peer (o.m. via social media) als de vier ruiters van de Apocalyps. Zij luiden het eind in van de intellectuele eigendom in zijn huidige vorm. Heel wat stof tot nadenken: De waarde van zowel big data als de algoritmes (die al die data analyseren en er waarde uit halen) nemen sneller toe als ze open en volledig beschikbaar zijn. Naarmate meer data openbaar worden, zullen meer algoritmes waarde kunnen toevoegen. Bedrijven die hun datastromen afschermen en niet beschikbaar stellen, zullen het moeten afleggen tegen de open data bedrijfsomgevingen. Als big data (en dus de hoeveelheid informatie in de wereld) op een exponentiële wijze (ver-

Octrooirecht Om voor een octrooi in aanmerking te komen, moet een uitvinding nieuw, inventief en industrieel toepasbaar zijn. Het doel van een octrooi is tweeledig: namaak van technische uitvindingen voorkomen en de technische innovatie bevorderen. In ruil voor het exclusieve recht om gedurende een lange tijd de eigen uitvinding als enige te gebruiken, te verkopen of op een andere manier te exploiteren wordt de uitvinding openbaar gemaakt. Een particulier kan met een eigen 3D-print geen inbreuk maken op het octrooirecht. Maar een bedrijf dat een geoctrooieerd object driedimensionaal print, pleegt wel een inbreuk, ook bij een particuliere bestelling.

dubbeling per 18 maanden) blijft groeien en het aantal patenten slechts op een lineaire wijze, dan besef je dat patentenbureaus de ontwikkelingen van de wetenschap en de zogenaamde “prior art” nog onmogelijk kunnen bijhouden. Ze zullen niet meer in staat zijn tijdig en sluitend te controleren of iets al dan niet “nieuw” is. In deze tijden van steeds kortere lifecycles leidt big data er bijgevolg toe dat intellectuele eigendomsrechten, vanuit het oogpunt van waardecreatie, overbodig worden. “Bovendien”, zo vult De Wachter aan, “is een patent zelf een statisch algoritme, gevat in een document dat, eens toegekend, onveranderlijk blijft. Het kan niet mee evolueren met de data errond, terwijl de concurrentie blijft innoveren”. Het patentsysteem, gebaseerd op “nieuwigheid”, kan dus in zijn huidige vorm niet efficiënt blijven bestaan. Voor de toepassing van additive manufacturing luidt zijn grote vraag: “Waar zitten de intellectuele rechten? De markt wordt overspoeld met 3D-technologie en alles wordt kopieerbaar.” Joren De Wachter meent dat het voor het intellectueel eigendomsrecht moeilijk wordt relevant te blijven voor 3D-printing. Hoe kan dit nog de innovatie en creativiteit bevorderen en ondersteunen? “Intellectuele eigendomsrechten stellen je enkel in staat anderen te verbieden om te kopiëren wat jij ontwikkeld en beschermd hebt. Ze beschermen geen ideeën, enkel de concrete realisaties of conversies van ideeën in producten of diensten. Als ‘negatief recht’ kan het de bezitter zelf niets garanderen en de bescherming is een middel, nooit een doel op zich.” De kosten van het kopiëren, wijzigen en reproduceren dalen nu tot praktisch nul. Zo krijg je hier het ‘Napster-effect” van de filesharing soft ware op de productie en personalisering van goederen. De muziekindustrie heeft ons ook geleerd dat u uw intellectuele eigendom in een business-to-consumer markt slechts op een zeer inefficiënte wijze kunt verdedigen tegen eindklanten. In termen van intellectuele eigendom en 3D-printen, is het auteursrecht zeer onduidelijk als je een voorwerp scant en het bestand beschikbaar stelt. Juridisch is het immers niet zeker of een digitaal bestand of een scan ‘kopie’ zijn van een fysiek object. Er is daar geen rechtspraak over. Verder kan u aan fysieke producten niet zo snel auteursrechten verbinden. Enkel bij een specifieke design dat u kan onderscheiden van de functionaliteit kan men daarover discussiëren. En als de code gegenereerd werd door een scannende machine en niet door een mens hebt u eigen-

lijk geen auteursrecht. Machines hebben, juridisch althans, geen creativiteit. Wellicht gaan we een switch meemaken van product naar dienst en ontwerp? “Kijk naar Lego. Lego laat de mensen zelf hun eigen ontwerpen creëren en delen, en zelfs blokken drukken. Zo laat men zien dat de echte marktwaarde van intellectuele eigendom verschuift van product naar dienst en van octrooi en auteursrecht naar handelsmerk. 3D-printen zal wellicht de waarde van merken verhogen. Het is het merk, niet de technologie die de verschillen tussen producten zal bepalen. Als mensen vooral voor het merk betalen wordt de intellectuele bescherming van uw technologie minder belangrijk, en soms zelfs contraproductief: “sharing” wordt dan interessanter.” Een vraag die de CFO zich dus altijd vooraf moet stellen is of de wettelijke bescherming geschikt is voor zijn businessmodel. Wat wil u beveiligen, en hoe wil u de bescherming gebruiken? Vergeet niet dat zoals overal ook op dit gebied de ROI – het rendement op de inspanning – de belangrijkste parameter is. Is het sop de kool dan nog waard? Bij de complexe intellectuele eigendomsrechten is er jammer genoeg geen eenvoudige benadering mogelijk. Bovendien vormen deze eigendomsrechten door hun contextualiteit de essentiële structuur om een innovatief businessmodel rond op te bouwen: “De IPR bepalen welke rechten u aan uw klanten geeft en

Hoe weet u of en wanneer iets van u is? Hoe beïnvloeden nieuwe technologieën uw IP-rechten? Moet u uw innovatie beschermen of eerder delen?


49

Materialise

welke rechten u van uw leveranciers krijgt. Ze bepalen ook de keuze voor een open source, een meer gesloten model, of een hybride tussenoplossing. Met andere woorden: voordat u begint met ondernemen en verkopen moet u weten en begrijpen wat van u is – en wat niet – en in welke mate u het kan beschermen of delen!”

Welke wetten en rechtspraak? IP-specialiste dr. Els Kindt van de KU Leuven is meer genuanceerd maar gaat een eind mee: “De vele technologische innovaties zijn inderdaad van die aard dat ze de concepten van intellectuele eigendom op zijn minst challengen. Ook sommige businessmodellen die op de klassieke IP gebaseerd zijn, moeten we in vraag stellen. De techniek van 3D-printen luidt een nieuw tijdperk in voor de creatie van allerhande zelfs alledaagse voorwerpen in verschillende toepassingsdomeinen. De gebruikers zullen maximaal inspelen op de intrinsieke voordelen van deze technologie: individualisatie, lokale productie, geen stocks en geen design-beperkingen.” Maar in tegenstelling tot De Wachter vertrouwt zij er op dat er wel een nieuwe passende wettelijke regeling tot stand kan komen. Het economisch basisprincipe moet overeind blijven: hij of zij die iets nieuws uitvindt moet zijn intellectuele rechten op een economisch verantwoorde manier kunnen laten renderen. “We zien intussen dat de muziekwereld creatief op zoek gaat naar een antwoord om het auteursrecht in ere te herstellen. De huidige beperkingen verliezen wel aan belang door de dalende kostprijs, de betere toegang tot de juiste materialen en de zich verder verfijnende technologie.” De nieuwe regeling voor de thuiskopie laat bijvoorbeeld digitale reproducties van beschermde werken toe in en voor de familiekring. Consumenten die auteursrechtelijk beschermde werken thuis in 3D-printen, kunnen daarop terugvallen als ze het beschermd werk, de 3D-scan of de 3D-CAD-bestanden rechtmatig verkregen. Bovendien mag geen afbreuk gedaan zijn aan de normale exploitatie van het werk en de wettelijke belangen van de rechthebbende. Het is nog onduidelijk of een – en zo ja, welke – billijke vergoeding hier tegenover staat. En hoe zullen de rechtbanken het (directe of indirecte) commercieel voordeel bij betwisting interpreteren? Het is sowieso wenselijk dat de wetgever de toepassing van de thuiskopie op 3D-printen snel verduidelijkt. Vele productie- en distributieprocessen zullen moeten herzien worden als gevolg van de nieuwe wijzen waarop 3D-scans of 3D-CAD files van beschermde werken op legale wijze voor reproductie of aanpassingen op maat ter beschikking komen. Maar bedrijfsmatig georganiseerde reproductie die kan leiden tot een direct of indirect commercieel voordeel mag niet. En wat met de tussenpersonen, die de 3D-scan of 3D-CAD-files maken, aanpassen en/of verspreiden, die de klanten assisteren bij het aanmaken of aanpassen en 3D-printen? De rechtspraak zal moeten uitwij50


Al meer dan 20 jaar is het inmiddels beursgenoteerde Materialise een pionier in de ontwikkeling van software en prototypes op het vlak van Additive manufacturing. Bedrijfsjuriste Carla Van Steenbergen licht toe dat de onderneming evenwel geen algemene policy heeft ten aanzien van intellectuele eigendom. Daarvoor zijn het productengamma en de markt te divers. Het management zal bij elke innovatieve ontwikkeling apart beslissen of er gekozen wordt voor een goed te bewaren bedrijfsgeheim dan wel voor een patent. De onderneming beschikt intussen over 62 patenten en er zijn er daarnaast nog 101 aanvragen hangende of in onderzoek. In dat laatste geval moet ook het territorium bepaald worden en de relatie met de ‘prior art’ onderzocht worden. Materialise doet verder ook niet aan outlicensing; er is geen portfolio van toegekende licenties. De technologie wordt in de producten of diensten verwerkt en dit bepaalt dan de verkoopprijs. Bij de huidige 3D-hype is Materialise nog niet geconfronteerd geweest met een copyrightverschuiving van fysiek naar digitaal met impact op de reproduceerbaarheid. Materialise telt onder de 997 medewerkers 410 masters en 48 doctors. De R&D uitgaven stijgen elk jaar: van 9,4 miljoen euro in 2012, naar 10,6 miljoen in 2013 en zelfs 10,414 miljoen in de eerste drie kwartalen van 2014. De uitgaven voor bestaande patenten bedroegen in 2013 maar liefst 1,664 miljoen euro. Hierop werd al 670.000 EUR afgeschreven, wat dus een netto boekwaarde oplevert van 994.000 EUR.

zen in welke mate 3D-scan of 3D-CAD-files,van bijvoorbeeld niet beschermde werken, toch in aanmerking komen voor auteursrechtbescherming. Er is dus nood aan gedetailleerde licentieovereenkomsten voor de auteurs of – rechthebbenden en de eindklanten van beschermde werken en eventueel van originele en beschermde 3D-scans of 3D-CAD files. In geval van illegale verspreiding kunnen auteurs en – rechthebbenden zich dan wenden tot de tussenpersonen van die online platformen. “De nieuwe technologie zal inderdaad grote veranderingen te weeg brengen in allerlei beleids- en bedrijfsdomeinen. Zo zullen deze innovaties ook een nieuwe impuls geven aan de oude juridische kaders die innovaties moeten beschermen. De grote opdracht voor veel ondernemingen is om de ontwikkelingen in hun eigen sector en de bijhorende gevolgen en opportuniteiten goed in te schatten. De tijd is alleszins rijp voor een maatschappelijk debat over hoe het nu verder moet met de bescherming van intellectuele rechten. Ook in het Europees Parlement, ook in de rechtspraak.” En Els Kindt eindigt met een waarschuwing: “Creative commons en open source: het klinkt allemaal fris en anders. Maar vergis u niet. Dit betekent niet dat er geen regels meer zijn. Ook deze nieuwe systemen scheppen geen vacuüm op het vlak van de toepassingsvoorwaarden: alles is er strikt gereglementeerd en gereguleerd.” 

organisatie

outsourcen of shared service centre oprichten:

stel eerst de juiste vragen ! De trend is al een tijd geleden ingezet en valt niet te stoppen: bedrijven externaliseren delen van hun finance activiteiten. Het gaat zowel om pure outsourcing als om de opstart van eigen shared service centers (SSC’s). Toch vinden experts van Accenture dat bedrijven te vlug van wal steken, en vergeten om eerst duidelijk uit te zoeken wat de eigen kernactiviteiten zijn. Pas nadien kunnen ze kiezen tussen outsourcing en SSC. Een nieuwe trend is daarbij dat ook meer kerngerichte activiteiten hun weg naar externalisering vinden.

N

iet alle activiteiten in de financiële afdeling van een bedrijf hebben dezelfde impact op de strategie, de omzet, de resultaten en de kosten van die onderneming. Weinig afdelingen zijn dan ook zo gevarieerd als finance. In een economie die aan de ene kant al jaren sputtert en hapert, en aan de andere kant almaar globaler georganiseerd wordt, is het dan ook logisch dat bedrijven steeds vaker overwegen om delen van hun activiteiten te externaliseren. Joris Van Malderen, Director bij Accenture en gespecialiseerd in het topic, situeert meteen waarom bedrijven externaliseren: ‘vroeger deden ze dat vooral om kostredenen. Nog steeds speelt de kostprijs vandaag mee bij de beslissing om een SSC op te starten of financiële taken te outsourcen naar een externe partij: je kan op je kosten sparen door activiteiten uit te besteden aan bedrijven in lageloonlanden, of door schaalvoordeel te creëren via een shared service center. Maar er gaan ook meer en meer andere redenen meespelen. Zo wint de effectiviteit aan belang: breng competenties samen in één organisatie, zodat je specialisaties krijgt. Een andere reden om te externaliseren is de mogelijkheid om sneller marktevoluties te kunnen volgen.’

Kernvraag De kost van finance verminderen: dat blijft natuurlijk voor veel CFO’s een aantrekkelijk idee. Dennis Beel, eveneens Director

 aart de z itte r

bij Accenture, schetst de verschillende loonkosten: ‘als je delen van je finance outsourcet naar Tier-1 steden in OostEuropa, zoals Praag, Boedapest of Bratislava, dan mag je rekenen op een loonkost die 25 procent lager ligt dan bij ons. Bovendien doe je er nog eens een extra 25 procent productiviteitswinst bovenop. In Tier-2 steden, die wat verder van de grote Oost-Europese steden verwijderd liggen, zoals Brno of Lodz, ligt je loonkost nog eens 15-20 procent lager.’ Maar toch mag de vraag naar de kostprijs van outsourcing en shared service centers niet de eerste vraag zijn. Van Malderen: ‘soms vragen bedrijven ons: moeten we nu een SSC opstarten of outsourcen? Wel, dan antwoord ik: dat is nù nog niet de vraag. Vraag je eerst en vooral af wat je met je finance departement wil bereiken. Heb je een sterk gefragmenteerde business? Heb je problemen op het vlak van controlling? Heb je veel nieuwe markten? Pas nadat je de vraag wat je wil bereiken duidelijk kan beantwoorden, moet je je afvragen wat de beste manier is om dat doel te halen. Misschien is het antwoord op die vraag wel een nieuwe technologie, of een betere governance. Vaak is externalisering slechts een deel van het antwoorden. Pas nadien kan je de afweging tussen SSC en outsourcing gaan maken.’ Beel benadrukt dat die initiële denkoefening uit drie stappen bestaat. Eerst moet finance uitmaken of een bepaald deelaspect al dan niet tot de kerntaken van finance behoort. Denk daarbij aan accounts payable en receivable. Geregeld

zal het antwoord daarop ‘neen’ zijn. Vervolgens komt een praktische vraag: als we die taken zelf willen doen, wat zijn daar dan de consequenties van? Denk daarbij aan het aantrekken en blijven onderhouden van talent en technologie. Vervolgens: wat is de impact op het bedrijf als we deze taken naar een extern bedrijf overhevelen? Denk daarbij aan cultuur en vakbonden. ‘Want’, zo argumenteert Beel, ‘outsourcing is een verhaal dat niet altijd makkelijk intern te verkopen is.’ Van Malderen voegt daar aan toe: ‘als je dan beslist om te outsourcen, moet je erop letten dat er een goede complementariteit bestaat tussen het eigen bedrijf en de externe partij. Beide partijen moeten voor, tijdens en na de transfer van activiteiten de volle overtuiging hebben om ze samen te verbeteren.’

Linking pins Bij outsourcing van finance activiteiten wordt geadviseerd om in het eigen bedrijf zogenaamde ‘linking pins’ te behouden. Want laten we duidelijk zijn: vaak zal outsourcing impliceren dat mensen het eigen bedrijf zullen moeten verlaten, omdat hun jobs door een externe partij worden overgenomen. Beel: ‘Een linking pin is iemand die je niet hoeft te ontslaan, maar die je tot ambassadeur maakt. Het is de go-between tussen je eigen finance departement, de uitvoerende departementen/ sites en het extern bedrijf.’ Wie finance activiteiten gaat outsourcen, moet keuzes maken. Naast een geschikte 51

“Finance gewoon over de muur gooien, is niet langer aan de orde.”

Belangrijke trends ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

partner, is een belangrijke keuze die van het land waar je heen gaat. Ook hier is de kostprijs niet langer de enige doorslaggevende parameter, horen we. Beel: ‘Kost en talent, dat zijn de cruciale elementen. In de grote Oost-Europese steden, maar evenzeer in verre landen als India of China is financieel talent aanwezig. ‘Brains are spread equally over the world’ stelt een topman van één van Accentures klanten. Andere factoren spelen natuurlijk ook mee: bereikbaarheid, bekendheid, politieke stabiliteit, beschikbare bandbreedte en natuurlijk ook de heersende fiscaliteit.’ En laten we de taal niet vergeten. Als het over relatief eenvoudige activiteiten gaat als dagelijkse accounting, is taal niet van doorslaggevend belang, en zijn India en China goede opties (want een flink stuk goedkoper dan Oost-Europese steden, die langzaam aan ook duurder beginnen te worden). Gelukkig is er ‘delanguaging’, horen we van Van Malderen. ‘we proberen taal zo veel als mogelijk uit het proces weg te halen. Dat geeft bedrijven meer vrijheid bij de keuze van de locatie voor hun outsourcing. Dat speelt in het voordeel van verder gelegen landen met lagere loonkosten.’ 52


Terugverdientermijn Van Malderen: ‘Pure outsourcing, waarbij alles van finance wordt uitbesteed, kom je vandaag nog zelden tegen. ‘Finance over de muur gooien’ is niet langer aan de orde. Hybride outsourcing is dé nieuwe trend: het is een combinatie van outsourcing van enkele activiteiten en het binnenshuis houden van de andere.’ Beel voegt toe: ‘ook daar weer zie je het belang van complementariteit en van die linking pin tussen beide.’ Wie beslist om te outsourcen, moet rekenen op een gemiddelde terugverdientermijn van één tot twee jaar. Beel: ‘de grote kost is die van de mensen die je intern moet ontslaan. De externe partij van haar kant kan ervoor kiezen om haar interne investering over een langere periode te spreiden, zodat de klant van in het begin kostenneutraal kan werken. Dat scheelt natuurlijk een slok op de borrel.’ Het terugverdieneffect bij een eigen op te starten shared service center ligt – evident – een stukje hoger: Van Malderen spreekt over een goede twee jaar. ‘Logisch, want je moet zelf investeren in een nieuwe site, nieuwe mensen, en de dienstenorganisatie rond het proces dat bij outsourcing

Hybride vormen van externalisering: niet langer zwart-wit. Technologie: predictive analytics en digitale oplossingen. Geïntegreerde services gaan naar outsourcing of SSC. Ook binnen finance: moving up the value chain.

deel uitmaakt van het pakket.’ Toch opteren klanten vaak voor zo’n SSC, dichter bij huis. Ze zien het dan vaak als een tussenoplossing tussen alles intern houden en alles uitbesteden. Van Malderen: ‘je kan al met een SSC beginnen als je twee verschillende sites hebt. Je hoeft er niet meteen voor naar India te trekken. Je moet zo’n SSC gewoon als een gemeenschappelijke dienstverlener voor je verschillende filialen zien: die delen dan alle kosten en alle baten.’ Het is vaak een goede manier om snel en effectief ondersteuning te bieden bij een internationale expansie. Werken met een shared service center kan je hele performantie in één keer naar een hoger niveau brengen, omdat je competenties bundelt en expertisecentra ontwikkelt. Houd er wel rekening mee dat de opstart van een SSC langer duurt dan outsourcing. Beel: ‘bij outsourcing kom je terecht in een systeem waar de technologie, mensen en expertise al aanwezig en operationeel zijn. Reken daarom op een lead time van amper een half jaar. Als je je eigen SSC wil oprichten, zal je meer tijd nodig hebben, omdat je nog een gebouw moet zoeken, de infrastructuur op poten zetten en de geschikte mensen zoeken.’

Hybride vormen

Dé belangrijkste trend stipten we al eerder aan: hybride vormen stellen ons in staat om niet langer in zwart-wit te moeten denken. Er zijn dus allerlei tussenvormen van outsourcing en SSC mogelijk. Maar Van Malderen ziet in de toekomst nog enkele nieuwe trends opduiken: ‘Voor outsourcing gaat men naar nieuwe locaties kijken. We zullen niet langer alleen naar Tier-1 locaties trekken, maar ook secundaire en tertiaire locaties zullen aan belang winnen als mogelijke outsourcing bestemmingen.’ Een derde belangrijke trend situeert zich op technologisch vlak. Van Malderen: ‘predictive analytics staan ons toe om voorspellingen te doen,

bijvoorbeeld over de geschatte betaaltermijn van klanten. En digitale oplossingen bieden de mogelijkheid om het totale eco-systeem van finance transparant voor te stellen.’ Een laatste trend – en zeker geen onbelangrijke – is dat almaar meer bedrijfsactiviteiten richting outsourcing en SSC trekken. Beel: ‘het finance proces wordt niet langer als een alleenstaand proces beschouwd, maar als deel van een geheel. Andere elementen, zoals supply chain, marketing en R&D die soms zelfs tot de strikte kernactiviteiten van de onderneming behoren, zullen steeds vaker extern worden ingevuld. Geïntegreerde processen komen zo extern bij elkaar. Noem

het: moving up the value chain. En dat is een logische evolutie. Deze integratie laat enerzijds toe om complexiteit uit de endto-end value chain te halen. Anderzijds kan een outsourcing partner dankzij zijn schaal en ervaring heel strategische competenties opbouwen en deze aanbieden aan haar klanten. Stel dat je outsourcing partner een probleem krijgt met een betaler: dan komt hij daarmee terug bij jou. Maar als aspecten van de verkoop (zoals de verkoopvoorwaarden) ook bij die outsourcing partner zitten, kan je heen en weer gepingpong vermijden. 

ceva logistics

van shared service center naar outsourcing Ceva Logistics, vroeger gekend onder de naam TNT Logistics, is een wereldwijde speler op het vlak van supply chain logistiek. Het bedrijf is actief in meer dan 170 landen, stelt zowat 44.000 mensen te werk en haalt een omzet van ongeveer 6,8 miljard euro.Paul James werkt in het kantoor in Hoofddorp (NL) en is vice president global finance and accounting. Hij licht toe hoe de finance afdeling de shift maakte van shared service center naar outsourcing. ‘We hadden een shared service center, maar hebben dat gesloten en zijn in zee gegaan met een externe partner. We deden dat om snel op de bal te kunnen spelen, maar ook om onze investeerders enkele snelle financiële resultaten – quick wins – te kunnen bieden. Anderzijds konden we op deze manier een duurzame oplossing bieden als alternatief voor allerlei interne projecten die niet van blijvende duur bleken te zijn. Een andere belangrijke reden om finance activiteiten te outsourcen was de groeiende complexiteit. Ceva had veel verschillende processen en ERP-systemen. Daardoor groeide de nood om hulp in te roepen van een externe partij die ervaring heeft in dit soort van grote, complexe processen.’ De beslissing werd genomen in januari 2010, en het contract met de externe partij werd getekend in mei van hetzelfde jaar. Voor James een bewijs van het feit dat Ceva snel op de bal speelt. Sinds de overgang naar outsourcing zijn de positieve resultaten duidelijk zichtbaar. Paul James: ‘We besparen er enorm mee: jaarlijks ongeveer 2,5 miljoen euro. Ook qua personeelskost

hebben we sterk kunnen besparen.’ Standaardisatie en verbetering van de processen heft de BPO-kost (business process outsourcing) met 20 % teruggedrongen sinds 2010. Verder wijst James onder andere op het oppoetsen van de vendor master data, waarbij niet minder dan 98.000 redundanties verwijderd zijn. Ook de zichtbaarheid en de controle en de rapporteringen zijn door het werken met een externe partij sterk verbeterd. Een ander voordeel: alle leveranciersfacturen worden snel in een uniforme workflow verwerkt en gedigitaliseerd. Een gelijkaardige workflow en tracking bestaat ook voor betwiste uitgaande facturen. Toch wijst James ook op enkele nadelen die aan deze transformatie verbonden zijn. ‘Als je op de personeelskost bespaart, verlies je natuurlijk gelijktijdig ook jaren ervaring. En in lageloonlanden is de outsourcing niet altijd makkelijk verkoopbaar. Maar op globaal niveau zijn de voordelen een pak groter dan de lokale nadelen.’ Het is ook niet altijd makkelijk om mensen de omslag te laten maken van slechte processen naar geüniformeerde professionele processen. James: ‘het is een groot veranderingsproces, en het duurt wel even voor je de hele organisatie, van boven tot beneden, mee hebt in die denkoefening.’ Paul James is ervan overtuigd dat andere bedrijven uit de best practices van Ceva Logistics kunnen leren. ‘Een sterke leiding in zo’n proces is nodig. De CFO moet daarbij een actieve, trekkende rol spelen. In die optiek is een duidelijke communicatie cruciaal.’

paul james, vp global finance and accounting ceva logistics: “het is een groot veranderingsproces, en het duurt wel even voor je de hele organisatie, van boven tot beneden, mee hebt in die denkoefening.” cfo magazine februari 2015

53

objectief

op maat van de klant  je r ry d e br i e

In de rubriek ‘objectief’ laten we de fotograaf in de huid van redacteur kruipen. Eén beeld, één pagina die de werkomgeving van de CFO duidelijk maakt.

54


— Thierry Vlaeminck – de CFO van Stow International – vertelde in het januari nummer van CFO Magazine over zijn financieel beleid bij de producent van opslag- en stellingsystemen. Hun internationale klanten, onder wie heel wat gekende retailers, proberen ze zo veel mogelijk op maat te bedienen. Dit maakt dat vaak moet worden afgestapt van het standaard productieproces, bijvoorbeeld omdat bepaalde klanten rekken wensen in een kleur die afwijkt van hun de standaardkleuren. Hetzelfde geldt voor de kredietprocedures, een policy waar de CFO intensief mee bezig is en die hij strak heeft uitgelijnd. “Loutere oplegging loont niet. Bij overschrijding of een lage rating gaan we bij de zelfbeoordeling het hele verhaal van de klant bekijken. Er zijn manieren genoeg om toch zaken te doen en risico uit te sluiten.” —

WERKT UW BEDRIJFSSTRATEGIE NOG IN EEN DIGITALE WERELD? De opkomst van de digitale wereld heeft de manier waarop we dingen doen helemaal veranderd. Dit geldt voor ieder individu, maar ook voor elk bedrijf en elke organisatie. Enerzijds biedt de digitale wereld een gigantische bron aan nieuwe kansen en mogelijkheden, maar anderzijds brengt zij ook veel vragen met zich mee. Want hoe ga je er juist mee om? Pluk je de kans? Of loop je het risico van alleen achter te blijven? Bij EY helpen wij u graag om op deze vragen een antwoord te vinden. Wij combineren hierbij onze diepgaande commerciële kennis met onze digitale ervaring die meer dan 50 jaar terug gaat, om voor u het passende antwoord te vinden. ey.com/be/advisory


55

Putting expertise into practice. De performance management technologie van AxiomEPM behaalt de hoogste score op klantentevredenheid in de sector.*

budgeting & forecasting capital planning decision support & analytics performance reporting long-range planning

Verneem hoe onze Cloud of On-premise performance management oplossingen naar betere beslissingen leiden. axiomepm.be

*Gartner User Survey Analysis: Customers Rate their CPM Vendors, Christopher Iervolino and John E. Van Decker, August 22, 2014.

best finance team of the year finance als steunpilaar voor groepsstructuur vier teams ontvangen award voor hun project

Recommend Documents