FINANCE KLOPT ALS EEN BUS

№ 183

TEC, MIVB en De Lijn

NR 182 - DECEMBER 2015 - MAANDELIJKS - NIET IN JULI EN AUGUSTUS - AFGIFTEKANTOOR 1099 GENT X - P 209166

FINANCE KLOPT ALS EEN BUS

Best Finance Team of the Year

DE STRIJD OM DE PRIJS VOOR BEST FINANCE TEAM Carla De Geyseleer / CFO SGS

STOOMCURSUS ACQUISITIEBELEID Ronde Tafel van risk management

STREVEN NAAR HET OPTIMALE RISICONIVEAU

GESUIKERD?

BIJ CFO MAGAZINE HO CFO Magazine is een werkinstrument waarin ieder lid van het finance team zijn gading vindt: van vaktechnische updates tot het delen van lessons learned; van een uitgesproken visie tot een uitgewerkt benchmarkinstrument: CFO Magazine vervat het allemaal. CFO Magazine is er ook in ieders geliefkoosde medium: u bladert graag door een papieren versie, of u scrolt liever op uw tablet? U wilt het ganse nummer doornemen of u wilt één enkel artikel raadplegen? Daarnaast is er ook de derde dimensie van CFO Magazine : gerichte inhoudelijke events, opleidingen, surveys, tabletpublicaties, clubs en gesloten netwerken. CFO Magazine is zo veel meer dan een magazine.

GEZOUTEN?

OEF JE NIET TE KIEZEN Laat u inspireren door CFO Magazine om uw professionele uitdagingen beter gewapend te lijf te gaan. Een must voor iedere finance professional! Als u nu abonneert op CFO Magazine, krijgt u: • het maandelijkse tijdschrift (10 edities per jaar) • toegang tot al onze digitale media (website, e-zine en app) voor al uw teamleden • korting voor al uw teamleden bij deelname aan onze events of opleidingen

ABONNEER NU (via www.cfomagazine.be/nl/abonneren) EN CFO MAGAZINE BEZORGT JE NIET ALLEEN EEN KIJK ACHTER DE SCHERMEN VAN FINANCE, MAAR OOK EEN LEUKE TEAMAVOND VOOR DE SCHERMEN.* * CFO Magazine geeft bij elk nieuw abonnement 3 of 5 Kinepolis-tickets cadeau..

uitgever-hoofdredacteur

PETER DE ROECK

0498 16 02 45 [email protected]

content manager

THOMAS KEIRSE 0471 28 38 73 [email protected] redactie

ALAIN DELADRIERE ROEL JACOBUS THOMAS KEIRSE DRIES VAN DAMME MICHAEL VANDAMME PHILIP VERHAEGHE lay-out

AVGEAT fotografie

JERRY DE BRIE cartoons

LECTRR druk

DE MAERTELAERE event- en communictiemanager

U mag het risico opzoeken. Vindt u dat geen geruststellende gedachte?

In de CFO Benchmark van deze maand analyseren we het risicokompas van de CFO en wordt beargumenteerd waarom uw risico zelfs ‘zo hoog mogelijk’, maar niet te hoog, moet zijn. Zolang u het maar vlot kunt beheren en correct kunt verzekeren.

KAREN LAMMENS

0472 96 56 00 [email protected]

Is uw bedrijf voorbereid op reputatieschade?

abonnementen

SANDY SCHERRENS 0474 17 87 71 [email protected]

55,2%

neen

CFO magazine: is een uitgave van Financial Media, Lostraat 50, 9880 Aalter. Het tijdschrift verschijnt 10 keer per jaar en kan verkregen worden via abonnement. Losse artikels zijn verkrijgbaar via de CFO Magazine app. niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. De redactionele bijdragen vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s)

WWW.CFOMAGAZINE.BE [email protected]

CFO MAGAZINE #183 4

19,8%

geen idee

17,2%

7,8%

niet van toepassing

ja

2014

Nieuwe risico’s worden weinig in kaart gebracht. Dat blijkt uit de recente bevraging van ADD en CFO Magazine. Bij reputatieschade bijvoorbeeld staat de CFO nauwelijks stil.

EDITO

ZONDER SCRUPULES  P ETE R DE ROEC K & TH OM AS K E I RSE

 RUTH PORAT CFO van Alphabet (Google) “Als je als CFO niet disruptief bent voor je eigen business, dan zal iemand anders disruptief zijn voor je bussines.” World Economic Forum Davos

 ALFRED KLEINKNECHT Emeritus hoogleraar TU Delft “Een CFO van een beursgenoteerd bedrijf moet de druk van kwartaalcijfers durven weerstaan. Anders eindigt een bedrijf met pseudo-innovaties.” Het Financieele Dagblad

 DAVID WELLS CFO van Netflix “Betaalverkeer wordt steeds globaler. Toch zijn er nog steeds nationale banken. We zullen zien of landen over 10 tot 15 jaar nog steeds zullen vasthouden aan hun monetair beleid. Het zou leuk zijn om Bitcoin te gebruiken als wereldwijde munt.” Conferentie van investeerders

We rijden, met de snelheid van een ongeoefende fietser, over de Brussels ring. De radiopresentator somt de verkeersellende op. Ook trein- en busreizigers delen in de klappen. De conclusie van de presentator is dat we maar beter thuis blijven. Een winterprik, het land zit op zijn gat! Met dank aan de vallende sneeuwvlokjes krijgen we beter zicht op de mankementen bij de infrastructuur, het materieel, de planning en ga zo maar verder. Want crisis doet besparen en de gevolgen worden pas duidelijk als het slecht gaat. Het is in het bedrijfsleven niet anders. Overloop in dit nummer de 18 cases van de kandidaten voor het Best Finance Team van het jaar: in de voorbije magere jaren is massaal ingezet op de realisatie van besparingen. Het financieel departement is traditioneel een voortrekker in dit streven. Maar uit de zoektocht naar efficiëntiewinsten, komt ook naar voren dat op veel plaatsen de business niet helemaal in de haak zit. Ongelooflijk hoeveel bedrijven, die het nochtans lang niet slecht doen, stuiten op “zwarte dozen” en “nutteloze processen”. Een rode draad in zowat alle cases: naast het begrijpen van de business is ook het ingrijpen in de business het ultieme streefdoel van de CFO geworden. Businesspartner, weet je wel. Waar het pakweg twee jaar geleden moeilijk – excuseer: een hele uitdaging – was om businesspartnership concreet te maken, swingen de voorbeelden nu de pan uit. Lijvige rapporten, pakken analyses, efficiëntere processen… die het bedrijf van koers hebben doen veranderen. Ontdek zelf de cases waar finance zonder scrupules beweert het bedrijf van de ondergang te redden, de groei te bepalen, enzovoort. Daarmee heeft finance zich willens nillens voor de komende jaren eigenlijk in de leiderspositie van het bedrijf genesteld. Daags na de juryvergadering illustreert Karim Hajjar, de CFO van Solvay, treffend onze stelling: enkele ogenblikken van stilte en diep nadenken had hij nodig om te kunnen formuleren wat er nog rest van het onderscheid tussen een CFO en een CEO. Het is echter een foute redenering om in termen van macht te denken. Bedrijven die menen dat zij naast finance ook zogenaamde strategische of performance managers moeten hebben, zijn fout bezig. Weg met de doemdenkers die finance tot compliance managers willen ombouwen. Maar evengoed weg met CFO’s die naast hun schoenen lopen, hun doel voorbij schieten, en denken dat zij logischerwijs de redders zijn van het bedrijf. Teamwork, daar gaat het om. Tot op het Best Finance Team of the Year event.

5 CFO MAGAZINE #183

CARLA DE GEYSELEER CFO SGS

360°

VAN ALLE MARKTEN

THUIS

Het Zwitserse SGS is gespecialiseerd in het testen en keuren van goederen en processen en kenmerkt zich door heel wat overnames en een grote diversiteit aan activiteiten. CFO Carla De Geyseleer trekt enkele lessen uit het acquisitieen reorganisatieverhaal van deze wereldwijde dienstverlener.  KR I ST I N KRANENBERG |  JERRY D E B RIE & K RISTIN K RAN ENB E RG

Carla De Geyseleer is CFO van SGS, de wereldwijde marktleider op het gebied van het testen, inspecteren en certificeren van de meest uiteenlopende producten en diensten. Het in het Zwitserse Genève zetelende concern opereert met tien divisies, die terreinen als de olie-, gas- en delfstoffenwinning, de landbouw en de industrie maar ook de publieke sector en het milieu bestrijken. De Geyseleer, die de Belgische nationaliteit heeft, was voorheen CFO van telecomaanbieder Vodafone Nederland. In november 2014 trad ze bij SGS aan. Het was niet de enige wisseling aan de top: In maart 2015 kreeg het concern met Frankie Ng, die uit de eigen gelederen kwam, een nieuwe CEO.

Zoals? — Er was bijvoorbeeld groot geïnvesteerd in de oil sand business, een proces waarbij olie uit een combinatie van zand, klei en water wordt geproduceerd, een niet-conventioneel olieproduct, vergelijkbaar met schaliegas. Deze activiteit heeft natuurlijk een grote klap gekregen door de daling van de olieprijs. Een ander voorbeeld was de stopzetting van activiteiten in bepaalde delen van Afrika, ik denk aan Sierra Leone. Hier speelde zowel de grondstoffencrisis, met mijnen die gesloten werden, als de ebolacrisis. Als we alleen in de energie en de grondstoffen zouden zitten zou het een drama geweest zijn.

MEER WEERBAARHEID DOOR DIVERSITEIT U had wat je noemt een vliegende start: in juli 2015 kondigde SGS een reorganisatie van 64 miljoen Zwitserse franken aan. Lagen die plannen er al of was dit een ingreep door de nieuwe top van het bedrijf? — Het was een combinatie van wat er op dat moment in de buitenwereld gebeurde en het feit dat wij met een frisse blik de portfolio hebben bekeken. Ongeveer 20 procent van de omzet komt uit de activiteiten in de olie- en gaswinning. Iedereen weet hoe het gaat in die sector. Ook de minerals business is relatief belangrijk en ook daar werden we met een groeivertraging geconfronteerd. Uiteindelijk is er in samenspraak met de raad van commissarissen tot een grondige aanpak besloten – 64 miljoen is een grote herstructurering voor SGS. Bepaalde activiteiten moesten we reduceren of stopzetten, wat ontslagen tot gevolg had. Het ging op dat ogenblik om 1500 mensen, we zitten daar nu met de uitvoering van de reorganisatie iets boven. Een ander gedeelte van de 64 miljoen zijn afschrijvingen op investeringen die niet genoeg renderend bleken.

Maar dat is niet het geval. De website van SGS vermeldt een hele waslijst van verschillende activiteiten. — Die diversiteit heeft als fantastisch voordeel dat ze een hele grote bijdrage levert aan de weerbaarheid van het bedrijf. De organische groei is op dit moment lager dan voorgaande jaren maar we groeien nog steeds. Waar komt de compensatie momenteel zoal vandaan? — Bijvoorbeeld de inspectie van levensmiddelen is iets wat enorm boomt, mensen worden zich meer en meer bewust van het belang van de kwaliteit van voedsel, tegelijkertijd worden de wetgevingen steeds strenger. Elektronica is een hele interessante groeimarkt, waar wij een ruim gamma van producten testen: van smartphones en tablets tot pc’s. Dan is er de automotive-business waar allerlei zaken getest worden: van de motor tot de carrosserie. Plus de uitstoot van dieselmotoren. Het verhaal over het schandaal bij Volkswagen moet u hebben aangesproken. —

7 CFO MAGAZINE #183

CARLA DE GEYSELEER (47) studeerde economie en financiën aan de Economische Hogeschool Sint

Aloysius in Brussel. Na haar afstuderen werkte ze drie jaar als auditor bij Ernst & Young in België en daarna 15 jaar bij het logistiekbedrijf DHL, waar ze opklom tot CFO Express Benelux. Van 2012 tot 2014 was ze CFO van telecomaanbieder Vodafone Nederland. Carla De Geyseleer heeft een MBA van de businessschool IMD in Lausanne. Ze is getrouwd met Alfons van Sever, CFO/COO van Renson Group in Waregem.

Gelukkig waren wij er niet bij betrokken. Ik hoop bovendien dat er nog opportuniteiten uit voortkomen voor onze industrie. Je zou verwachten dat SGS profiteert van de tijdgeest. De roep om controle stijgt op allerlei terreinen. — Naar de toekomst toe zijn wij heel positief gestemd. We hebben dat eind oktober ook op een bijeenkomst in Zuid-Amerika aan de analisten laten weten – en zij waren het met ons eens. Wat je zult zien is dat door de tijd de portfolio gaat veranderen. En de minerals business gaat terugkomen, dat is een kwestie van tijd. Investeringen in technologie zijn voor ons ook heel belangrijk. We hebben zeker niet de intentie deze onderneming om te vormen tot een technologieconcern. Maar we hebben de technologie wel nodig om nieuwe producten te ontwikkelen en efficiënter te werken. Denk bijvoorbeeld aan de inzet van drones bij de inspectie van warehouses en in de landbouw of aan de certificering van het aanbod op internetplatformen. Wij werken bijvoorbeeld ook voor een Alibaba.

CFO MAGAZINE #183 8

Op die bijeenkomst in Zuid-Amerika kondigde uw CEO ook aan dat acquisities de komende vijf jaar voor 1 miljard Zwitserse frank extra omzet moeten zorgen. De teller voor 2015 staat op dit moment, begin december, al op 15 overnemingen. We hopen in januari nog een aantal acquisities bekend te maken. STOOMCURSUS ACQUISITIEBELEID Wat is daarbij uw rol als CFO? — Eerst en vooral wil ik beoordelen of een acquisitie wel nodig is – los van wat we ervoor betalen. Welke waarde voegt het bedrijf aan onze portfolio toe? Moet er ergens een gat opgevuld worden, hebben we bepaalde activiteiten nog niet of te weinig ontwikkeld of missen we bepaalde vaardigheden? Zijn er schaalvoordelen te verwachten? Mijn tweede vraag is altijd: hoe gaan we de acquisitie managen? Nemen we het management mee over? Soms betreft het privé-eigenaren die cashen en vertrekken. Wat is dan het plan voor de komende drie jaar, wanneer vertrekken ze, welke mensen hebben wij om

New combination of services

DO-HOW

3

It’s all about the right combinations TriFinance is a unique and contemporary organisation in finance consulting. We offer solutions in do-how: the new combination of consulting and secondment resulting into pragmatic advisory. How can we support you? Together we discuss your challenges: a big change project in your organisation, the set-up and organisation of a shared service center, a carve out or merger, ERP-implementations, … All big projects where you need a partner who understands your needs and who can deliver. That’s exactly what we do. The unique part of our approach is how we look at solutions and how we are organized. Our Business Units each have a specific focus and the power of our approach is based on the unique combinations we can make. We go beyond classic consulting and do not think in boxes. By making the right combinations, we bring the best solutions for your organisation.

www.trifinance.com

Cybercriminaliteit staat nog niet op de agenda van de CFO.

Versleuteling data? 52% ja 36% neen 12% geen idee

Verzekerd?

Terecht? Beschouwt u cyberrisico’s wel als een reëel gevaar dat in een mum van tijd de reputatie van uw bedrijf onderuit haalt?

17% ja 70% neen 13% geen idee

Actieplan en/of team?

Kosten in kaart?



Evaluatie door derde expert? 40% ja 50% neen 10% geen idee

Kom te weten hoe u als CFO cyberrisico’s onder controle krijgt en houdt. SCHRIJF U IN VOOR HET GRATIS SEMINARIE OP 4 FEBRUARI TE ESSENE, VOOR HET EVENT BEST FINANCE TEAM OF THE YEAR. U krijgt een stand van zaken rond cybercrime in België en praktische tips. Na afloop praat u probleemloos mee met cyberexperten. Aanvangsuur seminarie : 16u30 Schrijf u in via [email protected] Een initiatief van ADD i.s.m.BA

CARLA DE GEYSELEER, CFO VAN SGS

Ook bij een kleine acquisitie kun je een groot risico op je bord halen. Collega’s schrikken hier soms van, maar ik beschouw het als een must om zelf door alle due diligence-rapporten heen te gaan. dat op te vangen? Want het heeft geen nut om een interessant bedrijf te acquireren en dan later de bietenbrug op te gaan – om het op zijn Nederlands uit te drukken. Dan kijken we naar de feitelijke waardebepaling. Tot waar gaan we met de prijs? Hoe zit de waardering uiteindelijk in elkaar? Wat is de invloed op de winst- en verliesrekening, op de financiering? Nu gaat het meestal om redelijk kleine acquisities en we hebben een grote beschikbaarheid aan middelen. Dus de laatste vraag is meer relevant bij grotere overnames. Maar ook bij een kleine acquisitie kun je een groot risico op je bord halen. Ik ben geen detailpersoon maar ik wil wel alle due diligence-rapporten zien en er zelf doorheengaan. Collega’s schrikken hier soms van, maar ik beschouw het als een must. Het klinkt als een stoomcursus in acquisitiebeleid. — Als je vijf jaar teruggaat door de portfolio van SGS en je bekijkt 60 acquisities dan vind je daar wel trends in terug, zij het in de succesverhalen, zij het in de mindere succesverhalen. Zo proberen we er meestal voor te zorgen dat de integratie van het overgenomen bedrijf zo snel mogelijk verloopt. Er zijn zeker valide redenen om een bedrijf als stand alone binnen het concern te handhaven maar soms zie je toch de prestaties verzwakken. Sleutelfiguren vertrekken omdat ze minder deel uitmaken van de organisatie of zich er geen deel van voelen, je begint talent te verliezen en uiteindelijk ben je waarde aan het vernietigen. Talent kan ook door reorganisaties verloren gaan. — Jazeker. Ik zeg altijd: in de kosten snijden is het gemakkelijkste wat er is als je geen oog hebt voor de dag van morgen. Iedereen kan dat. Maar het gaat erom het equilibrium te vinden. Zorgen dat je niet de kennis kwijtraakt die op middellange termijn nodig is. Een markt kan op een bepaald moment opleven en als je dan je kennis aan de deur gezet hebt ben je verloren. De afweging tussen korte en lange termijn is voor een CFO sowieso een belangrijk facet. Een reorganisatie, een serie acquisities en dan ook nog eens de schok van de Zwitserse frank die in januari werd losgelaten van de bovengrens tegen de euro. — Ja, dat was ook een vuurdoop. Omdat we uiteindelijk in franken rapporteren heeft de sterke Zwitserse frank een negatieve impact op de omzet en winst die we rapporteren. Maar de financiële wereld kijkt naar de onderliggende prestaties in constant currency. Onze operatie in Zwitserland is hier met het hoofdkantoor zeer beperkt en we hebben niet de intentie het concern te verplaatsen. We zijn hier opgegroeid en de locatie draagt bij aan onze reputatie, die staat voor neutraliteit, kwaliteit en betrouwbaarheid. Voor de aandeelhouders in Europa betekende de koersstijging van de

Zwitserse frank trouwens een hoger dividendrendement. Dat was de positieve zijde van het verhaal. ASK ME ANYTHING SGS heeft in totaal 1650 vestigingen en laboratoria, her en der over de wereld verspreid. Bent u veel op reis? — Ongeveer de helft van de tijd. Mijn hart klopt voor de business en ik wil er zoveel mogelijk van zien. Door te reizen kun je de business beter doorgronden en een sterkere relatie met de collega’s in het veld opbouwen. Powerpoint zal het reizen nooit kunnen vervangen. Als ik samen met Frankie, de CEO van SGS, op stap ben probeer ik er steeds voor te zorgen dat ik de nodige tijd met het plaatselijke financieel team kan doorbrengen. Ik vind dat heel belangrijk want een van de grote valkuilen in deze functie is dat je geleefd wordt, dat de mensen om je heen informatie gaan filteren. Bewust of onbewust? Dat laat ik in het midden, maar op het hoofdkantoor krijg je een eenzijdig beeld en ik wil daar zo veel mogelijk van weg komen. Noemt u een gespreksonderwerp dat u bij de medewerkers aansnijdt. — We hebben het afgelopen jaar actief gewerkt aan een verbetering van het netto werkkapitaal. Daar is voor het eerste halfjaar een verbetering van de netto cash instroom van omgerekend 189 miljoen Zwitserse frank uitgekomen. Waar zaten de problemen? — Ik zag dat de net working capital requirements van jaar tot jaar waren gegroeid zonder dat ik daar een afdoende uitleg voor kreeg. Dit concern is zo gefragmenteerd, je kunt het niet vergelijken met een Vodafone dat over grote entiteiten beschikt. We hebben een simpel model opgesteld: geen complex mechanisme maar overzichtelijke richtlijnen voor de debiteuren, de voorraden en de crediteuren. Op het hoofdkantoor is iemand er fulltime mee bezig om de regio’s en de business met dit project te helpen. Iedereen is zich nu van het belang van het onderwerp bewust en het zal nu meer en meer deel uitmaken van de cultuur. Ik ben wel aangewezen op de hulp van de collega’s ter plekke want ik kan hier staan prediken wat ik wil maar als ik geen support heb kom ik er niet ver mee. Ik probeer ook op andere manieren te communiceren. Vandaag hadden we voor het eerst een ask me anything-sessie voor de financiële afdelingen en de inkoop, die ook onder mijn leiding staat. Mensen mogen mij van over heel de wereld gewoon vragen stellen, ze mogen die op voorhand indienen maar ze kunnen de vraag ook rechtstreeks stellen. Welke projecten lopen er bij inkoop? — De aanschaf van de volledige uitrusting en benodigdheden voor de laboratoria

11 CFO MAGAZINE #183

SGS IN HET KORT. SGS behaalde in de eerste helft van 2015 een

bedrijfsresultaat (EBIT) van CHF 333 miljoen bij een omzet van CHF 2,8 miljard. Het concern heeft ongeveer 85 000 werknemers. SGS is genoteerd aan de SIX Swiss Exchange in Zürich en is voor 15 procent in handen van de Duitse investeerder August von Finck en familieleden. De Group Bruxelles Lambert heeft eveneens een belang van 15 procent in SGS.

verloopt nog vrij gefragmenteerd, daar is nog potentieel voor consolidatie. Een ander voorbeeld is het vastgoed, er is zeker potentieel om de vastgoedportfolio te optimaliseren. Gedurende de laatste jaren is er misschien om goede redenen vrij weinig vastgoed gekocht. Maar er zijn landen waar het zin maakt om te kopen, ook al willen we geen vastgoedbedrijf worden. Soms kun je interessante subsidies krijgen van de overheid, bijvoorbeeld in Groot-Brittannië. Dan zijn er de landen met een inflatierisico zoals Argentinië, waar de huurprijzen enorm kunnen oplopen. Dan denk je, misschien was het beter geweest als we er tien jaar geleden een gebouw gekocht hadden. We kunnen niet achteruit maar we kunnen wel met die les in het achterhoofd voorwaarts kijken. De Zwitserse krant Finanz und Wirtschaft bracht eind 2014 een portret van u met de kop: ‘CFO mit Stiletto’s und Zahlenblick’. Blijkbaar vonden ze het nodig op uw vrouw-zijn te wijzen – terwijl u bij SGS ook nog eens een vrouw opvolgde. — We zijn toch nog altijd een kleine minderheid. Ik hoop dat ik mijn steentje kan bijdragen om daar iets aan te veranderen en ik denk dat bedrijven er steeds meer voor openstaan. In Nederland waren er op korte termijn drie benoemingen van vrouwelijke CFO’s bij grote ondernemingen: DSM – waar nu mijn voorgangster zit –, Akzo Nobel en Heineken. Dat is een sterk teken naar jonge mensen toe. Maar de vrouwen moeten zich er ook in vastbijten, althans degenen die het willen. Ik respecteer de keuzes van mensen en ben me er terdege van bewust dat er in sommige bedrijven discriminatie is, al heb ik die – gelukkig – zelf nooit meegemaakt. Maar een ieder die een rol ambieert moet zich ten volle inzetten om die droom waar te maken, ongeacht of het om een man of vrouw gaat. Ervaar je dat een bedrijf je niet de kansen kan of wil geven of word je gediscrimineerd, heb dan de moed om te vertrekken om ergens anders te gaan werken waar dat niet het geval is. Maar blijf vooral niet bij de pakken zitten.

CARLA DE GEYSELEER, CFO VAN SGS

In de kosten snijden is het gemakkelijkste wat er is als je geen oog hebt voor de dag van morgen. De afweging tussen korte en lange termijn is voor een CFO een belangrijk facet.

CFO MAGAZINE #183 12

Het offer dat u zelf brengt is dat u, niet voor de eerste keer in uw carrière, door de week niet bij uw gezin bent. Uw man en dochter wonen in België. — Ja, dat is een offer maar toch ervaar ik het niet zo. Ik ervaar het als een zeer mooie opportuniteit. Ik had redelijk vlug begrepen dat het niet allemaal daar gebeurt waar je woont. Het gaat ook gradueel, je komt telkens een stapje verder en neemt het gezin daarin mee. Ik heb geluk met een begrijpende echtgenoot en dochter. Ze is 14, we hebben haar bij het besluit over deze functie betrokken. Ze zei: mama, als ik in de klas zit voel ik niet of jij in Amsterdam zit of in Genève. 

ONTDEK OP HET GEDETAILLEERDE 4 STAPPENPLAN

PHILIPPE THIOUX, JEAN-PIERRE ISTACE EN WERNER JACOBS CFO’S VAN MIVB, TEC EN DE LIJN

SHARING EXPERIENCES

CFO’S HEBBEN DE BUS NIET GEMIST Dag in dag uit duizenden passagiers op bestemming brengen; in een notendop is dat de opdracht die TEC, MIVB en De Lijn met elkaar gemeen hebben. Verschillende staatshervormingen zorgden er echter voor dat hun opdrachtgevers in de overheid hun eigen weg opgingen.

 M I C HAËL VANDAMME |  JERRY D E B RIE

Het verraderlijke kan hem soms in de naam zitten. Wanneer we het hebben over openbare vervoersmaatschappijen, dan slaat dit publieke karakter vooral op de opdracht waar respectievelijk TEC, MIVB en De Lijn mee belast worden. Kijkt men naar de manier waarop ze zich van hun taak kwijten, dan springen de parallellen met privébedrijven van een vergelijkbare omvang in het oog. Toch tot op zekere hoogte. De aard van hun activiteiten maakt hen bijzonder. En dat deze over enkele jaren – vanaf 2019 om precies te zijn – zullen moeten worden uitgevoerd in een vrijgemaakte markt, maakt het er allemaal boeiender op. We brachten de CFO’s van de drie maatschappijen, Werner Jacobs (De Lijn), Jean-Pierre Istace (TEC) en Philippe Thioux (MIVB) rond de tafel. Laten we met een basisvraag van start gaan. Hoe ziet de doorsnede van jullie financiële departementen eruit? — Werner Jacobs: “Binnen Finance onderscheiden we verschillende teams. Boekhouding bijvoorbeeld, een ploeg van 42 mensen. Dit jaar zullen we onder meer in de boekhouding SAP implementeren, waardoor de efficiëntie kan verbeteren. Dit stelt ons in staat om onze ambitie te realiseren om onszelf in de 20 procent top performers te plaatsen. We hebben een financiële administratie die zich focust op de verzekeringen – we zijn onze eigen verzekeraar – en het innen van de boetes. Hier moet je zo’n 30 mensen tellen. Naast deze twee grootste afdelingen, hebben we mensen voor Group Controlling, twee mensen die zich met de overheidsboekhouding ESR bezig houden en Treasury. Tellen we dat samen, dan komen we aan zo’n 80 medewerkers.” Jean-Pierre Istace: “Onze organisatie is fundamenteel anders, wat verklaard kan worden door het feit dat we een holding met vijf exploitaties zijn. Deze entiteiten zijn min of meer provinciaal gestructureerd, maar ook niet helemaal. Punt is dat je telkens zo’n tiental mensen per bedrijf hebt. We denken eraan een shared service center op te zetten voor de facturatie, de algemene boekhouding en Treasury. Dit laatst wordt trouwens al meer

gecentraliseerd aangepakt. Hierdoor hebben wij als holding minder mensen nodig op Finance. Op holding niveau hebben we een dienst boekhouding die de consolidatie van de entiteiten verzorgt en ook waakt over de harmonisatie van de procedures; een dienst Treasury en – tot slot – een dienst budget en beleidscontrole. Waarom nu deze structuur, gaat u misschien vragen (glimlacht)? Dat is een keuze van de wetgever geweest. Een politieke keuze, zeg maar, met als achterliggende gedachte dat je zo het beslissingscentrum dichter bij de burger houdt. De gemeenten zijn trouwens gratis aandeelhouder van deze 5 exploitatiebedrijven.” Philippe Thioux: “Onze aanpak is dan weer gevoelig centraler. En de dingen zijn trouwens in beweging. Zo streven we bijvoorbeeld naar een verdere integratie van de publieke en private boekhouding. In die overheidsboekhouding zijn we in 2008 gerold toen we als MIVB geïntegreerd werden in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Maar om op uw vraag te beantwoorden: er bevinden zich vijf entiteiten in het departement financiën. De ene buigt zich voornamelijk over de inkomsten, een tweede over boekhouding in de brede zin van het woord, en uiteindelijk drie andere entiteiten die de nadruk leggen op business performance. Samen goed voor zo’n 76 mensen.”

JEAN-PIERRE ISTACE, TEC:

Winst maken is niet de essentie van ons bestaan. Wel moeten we een zo breed mogelijke service aanbieden op de meest efficiënte manier. Daar heb je raakvlakken met de privé.


WERNER JACOBS, DE LIJN:

De liberalisering van de markt bevreest ons niet. Andere spelers mogen ons vanaf 2019 gerust challengen.

PUBLIEK BEDRIJF...OF TOCH NIET? Hoe belangrijk voor de werking, en dan denken we natuurlijk specifiek aan Finance, is het publieke karakter van jullie respectievelijke organisaties? — Jean-Pierre Istace: “Onze aandeelhouders hebben een politiek karakter, waardoor de vergelijking met een privébedrijf moeilijk is. Per slot van rekening zijn we een publieke dienst met een dito dienstverlening. Onze target is niet het verschaffen van winst aan onze aandeelhouders, wel het algemeen belang dienen.” — Werner Jacobs: “Ergens ga ik akkoord, maar ook weer niet (lacht). Het klopt dat strikt genomen onze opdracht anders is dan wat van een private onderneming wordt verwacht, tot hier ben ik mee met het verhaal. Maar laten we daar niet uit afleiden dat dit een heel andere manier van werken impliceert. We moeten alle drie efficiëntie nastreven; de klant zo veel mogelijk value for money geven, en de middelen die we hebben zo goed mogelijk aanwenden. Laten we toch niet vergeten dat we allen met belastinggeld werken. Een reden te meer om niet anders dan een klassieke onderneming ons ding te doen.” — Jean-Pierre Istace: “Begrijp met niet verkeerd, meer nog: ik kan Werner helemaal bijtreden (lacht). Wat ik wou zeggen is dat winst maken niet de essentie van ons bestaan is. Wel moeten we een zo goed en breed mogelijke service aanbieden op de meest efficiënte manier; en ik denk dat hier de raakvlakken zich vormen. Laten we ook niet vergeten dat ook inzake publieke middelen de knip behoorlijk op de beurs zit – het stelt ons voor uitdagingen waar we het later nog over kunnen hebben (glimlacht).” — Philippe Thioux: “Inpikkend op wat Jean-Pierre net zei: we bevinden ons in een publieke sfeer, wat – en dit klinkt misschien paradoxaal – betekent dat die efficiëntie een permanente bekommernis moet zijn. De slagkracht van de overheid is beperkt, dit wordt steeds meer duidelijk. Precies daarom verhoogt de druk op onze schouders. Persoonlijk zie ik geen tegenstelling in het voorgaande: er is hetgeen we moeten doen, maar ook de manier waarop we het moeten doen.” AANPAK INVESTERINGEN Graag bekijken we enkele typische Finance-bekommernissen. Investeringen bijvoorbeeld. We begrepen dat deze toch wel op een speciale manier worden aangepakt? — Jean-Pierre Istace: “Wij hebben een scheiding van het exploitatiebudget en het investeringsbudget, wat een duidelijke keuze is van de wetgever.” — Philippe Thioux: “Het is bij ons niet anders, maar ze hangen toch ook weer samen.” — Werner Jacobs: “Ook bij ons is dit zo, wat natuurlijk niet toevallig is. In wezen heeft dit te maken met de verplichtingen die voortvloeien uit de ESR-boekhouding die de overheid volgt.


Uit dit ‘Europees Stelsel van Rekeningen vloeien nu eenmaal verplichtingen voort waaraan je je niet kan onttrekken.” Laten we nog even halthouden bij die investeringen. De opdeling is er, dat is duidelijk, maar hoe gebeurt dit precies? Welke verschillen en punten van gelijkenis bestaan er onderling? — Jean-Pierre Istace: “Wij maken het onderscheid tussen twee soorten investeringen. De eerste soort heeft betrekking op de infrastructuur, waarmee ik bedoel de haltes van bussen of trams, eigen sites .... Deze worden rechtstreeks door het Waals Gewest gedragen. De tweede categorie, en dan heb ik het over investeringen die betrekking hebben op exploitatie, voornamelijk bussen, trams en het materiaal aan boord worden via leningen gefinancierd. Een gewestelijke dotatie draagt de kosten van die leningen. En geen onbelangrijke vraag: waar trek je de lijn tussen beide soorten? De opsplitsing gebeurt eigenlijk op basis van het feit of men zich al dan niet op de openbare weg bevindt.” — Werner Jacobs: “Je kan ergens een formele vergelijking maken tussen de aanpak van de TEC en de manier hoe wij het doen. Maar dat is een, en ik benadruk het, formele vergelijking, in de zin dat ook wij een soort opsplitsing kennen. Grote infrastructuurwerken worden via een PPS-constructie gefinancierd. Of beter: tot nog toe is dat altijd zo gebeurd. Ik beschik niet over een glazen en weet natuurlijk niet over nieuwe regels deze PPS-aanpak in de toekomst misschien zullen bemoeilijken, de tijd zal het uitwijzen (lacht). Andere investeringen worden dan weer betaald door een rechtstreekse subsidie. Sinds 2007 lenen we niet, toch niet als De Lijn. Het Vlaams Gewest verschaft de middelen, die deze natuurlijk wel via een lening kan bijeenbrengen.” — Philippe Thioux: “Lenen doen ook wij als MIVB niet meer. Investeringen worden via dotaties betaald, dat is het principe. Met PPS hebben we nog geen ervaring. Laat ons niet vergeten dat men de regels alsmaar strenger maakt, wat van investeringen in openbaar vervoer toch geen eenvoudige zaak maakt. Om het simpel te zetten: voor een publieke boekhouding is 100 miljoen investeren een eenmalige post van 100 miljoen op de begroting, niet enkel de aflossing dus.” — Jean-Pierre Istace: “Als ik nog op de PPS mag terugkomen? Op dit moment proberen we dit te realiseren voor de tram in Luik. Laten we echter niet vergeten dat de Europese regels terzake steeds strenger worden. Het dossier is hangende, zonder dat ik weet of we ermee zullen kunnen landen...” Een zijsprongetje: de klanten betalen onmiddellijk voor hun ticket, het is inherent aan de activiteiten, terwijl jullie wat respijt hebben om de eigen leveranciers te betalen. Een handige vorm van financiering? — Philippe Thioux: “De redenering klopt wel, zij het slechts tot op zekere hoogte. Wat u schetst is inherent aan onze activiteiten, daar valt geen speld tussen te krijgen. Alleen zijn de eigen inkomsten die we op die manier genereren slechts een deel van onze werkingsmiddelen die we, zoals reeds geschetst, eerder uit overheidsdotaties krijgen. Op dat punt zijn we als MIVB niet anders dan de collega’s rond de tafel, dunkt me (glimlacht).” — Werner Jacobs: “Doordat we met een cash pooling werken met het Vlaams Gewest kan je niet echt van een direct voordeel spreken dat specifiek De Lijn te beurt valt...”

Liquidity creates sustainable growth Your way to successful growth can take different directions. The most important factor remains your liquidity. A bank loan may be one solution, but it is neither the only nor the most flexible one and, depending on your credit rating, not always the cheapest one. With our modern and international financing solutions, we offer you a smart alternative, individually tailored to your needs. With capital that is not utilized in your company: your receivables. We pay your outstanding receivables immediately and assure your liquidity. This increases your room for flexibility and gives you financial independence. Rely on the strength of a leading commercial finance provider with excellent service.

Phone: +32 (0) 2 643 63 63 E-Mail: [email protected] www.eurofactor.be

WIJ WORDEN GRONDIGER GECONTROLEERD DAN EEN PRIVÉBEDRIJF.

Het minste wat je kan zeggen is dat we erg grondig gecontroleerd worden”, benadrukt Werner Jacobs. “In die zin kunnen de vergelijking met privébedrijven van onze omvang probleemloos doorstaan. Meer nog: wie de proef op de som neemt, zal merken dat het toezicht dat op ons uitgeoefend wordt erg extensief is.” Terwijl Werner Jacobs aan zijn opsomming begint, knikken Philippe Thioux en Jean-Pierre Istace instemmend mee. Zijn verhaal is immers ook hun verhaal – op enkele schaarse verschilpunten na. “Uiteraard wordt een interne audit uitgevoerd. En ook het Vlaams Gewest, het regionale niveau zeg maar, voert een eigen audit uit. Een regeringscommissaris is belast met controle uit te oefenen. En gezien ons specifieke hoedanigheid, werpt de Inspectie van Financiën een scherpe blik op alle dossiers die langs de Vlaamse rege-

GELIBERALISEERDE TOEKOMST Meten is weten. Hoe pakken jullie de reporting aan? — Jean-Pierre Istace: Het spreekt voor zich dat dit op onze bijzondere belangstelling kan rekenen. De lat wordt hoog gelegd en op de vele vragen die gesteld worden, moeten wij een pasklaar antwoord hebben. Wat is de kostprijs per kilometer is een cruciale vraag. Vele verschillende parameters bepalen het antwoord hierop. De ene lijn is nu eenmaal de andere niet. Je kan een tram niet met een bus vergelijken. Of landelijke lijnen met diensten die we in een stedelijke context aanbieden. Een aantal diensten worden ook uitbesteed, in ons geval zo’n 30 procent van onze activiteiten. Ook hiervan moet je de exacte TCO weten; zo niet kan je geen afwegingen maken...” ...het in kaart brengen van kosten lijkt ons onlosmakelijk verbonden te zijn met de liberalisering van de markt? — Werner Jacobs: “Klopt, maar die ontwikkeling bevreest ons niet. Andere spelers mogen ons vanaf 2019 challengen, en we weten dat enkele erg grote jongens hier belangstelling voor vertonen. Op dat punt gekomen zal het aan ons liggen aan te tonen dat we de goedkoopste zijn. We zullen onze efficiëntie moeten aantonen en daar heb je natuurlijk alle nuttige data voor nodig. Alle relevante parameters in kaart brengen is iets wat we al jaren doen. De benchmarkt met andere spelers, een oefening die ook wij in de gevallen van outsourcing – goed voor de helft van onze activiteiten berekend in buskilometers– steeds opnieuw moeten maken. We functioneren nu al in een logica van concurrentie, met als gevolg dat ik me geen zorgen maak over die vrijmaking.” — Philippe Thioux: “Persoonlijk kan ik me bij het voorgaande perfect aansluiten. Verschilpunt is dat wij geen diensten uitbesteden, wat ergens wel begrijpelijk is. Een metro of tram is nog iets anders dan een bus. Bovendien zijn wij exclusief in een strikt stedelijke omgeving actief, wat nog iets anders is dan de rurale lijnen van de twee collega’s. Ons beheersplan is goed gedefinieerd. We hebben een duidelijke publieke rol te vervullen, keurig afgebakend van de enkele commerciële activiteiten die we nog hebben. Dit is vereist om aan te tonen dat ze daadwerkelijk rendabel zijn. Het kan niet de bedoeling zijn om overheidsmiddelen door te sluizen naar verlieslatende commerciële initiatieven.” RISK MANAGEMENT Steeds meer is Risk Management een aandachtspunt voor CFO’s. Gezien de aard van jullie activiteiten, zijn jullie geen


ring moet passeren. Tot slot is er ook het Rekenhof, wiens controle je erg letterlijk mag nemen: zij zijn fysiek aanwezig binnen onze organisatie.” “Dit gaat verder dan de controle van om het even welk privébedrijf”, pikt Jean-Pierre Istace minzaam in. “Op zich heb ik het daar niet moeilijk mee, laat daar zeker geen twijfel over bestaan. Per slot van rekening werken wij in grote mate met belastinggeld. Nogal wiedes dat hetgeen hiermee gebeurt van kortbij opgevolgd wordt. Alleen mag men niet in cliché’s denken wanneer men het over ‘de overheid’ heeft, en ja, nu druk ik me erg algemeen uit (lacht).” Voor velen is the proof of the pudding in the eating, zoals het gezegde luidt”, lacht Philippe Thioux. “Het is pas wanneer je in deze omgeving aan de slag gaat, dat je beseft hoe de vork werkelijk aan de steel zit.

uitzondering op die regel, nemen we aan? — Philippe Thioux: “Risk Management is een steeds belangrijker element is ons Finance verhaal binnen de MIVB, dat klopt. Globaal genomen hebben we een heel overzicht van risico’s die we categoriseren en waarbij we ons vooral de vraag stellen hoe ze tegen te gaan. De input is divers, ook onder meer van onze revisoren. We zitten in het midden van een brede oefening die weldra afgerond zal worden. Het valt me op dat Risk Management zich via het operationele deel ontwikkeld heeft, maar zich behoorlijk stevig genesteld heeft bij Finance. Een evolutie die boekdelen spreekt.” — Jean-Pierre Istace: “Wat Philippe zegt klinkt vertrouwd in de oren. Ook bij ons bestaat een brede benadering van alles wat je onder de noemen Risk Management kan kwalificeren. Al die punten zijn vooral een bekommernis van onze dienst Interne Audit, niet echt van de Finance.” — Werner Jacobs: “Die laatste opmerking van Jean-Pierre is interessant. Zelf doen wij dat in samenspraak met Interne Audit. En als ik even op de inhoud mag verder gaan? Wij hebben verschillende poten van risico: het strategische, het operationele en fraude. En geen onbelangrijke vaststelling: aan elk nieuw project dat gelanceerd wordt, hangt een belangrijk risk-element vast. We moeten kunnen aantonen dat een van de resultaten het verminderen van de risk is.” U raakte daar het element fraude aan; hoe belangrijk is dit? — Werner Jacobs: “Je hebt twee aspecten: intern en extern, als ik het zo mag zeggen. Feit is dat vele klanten nog steeds hun ticket cash kopen, wat vanuit een fraude-oogpunt steeds een risico in zich draagt. Maar het kan ook een intern probleem worden waarbij eigen mensen betrokken zijn, laten we daar niet hypocriet over doen.” — Philippe Thioux: “Precies daarom streven we ernaar om zo veel mogelijk van onze transacties te dematerialiseren...” En het externe verhaal, de zwartrijders zeg maar? — Jean-Pierre Istace: “Volgens onze metingen spreken we over 2 à 3 procent...” — Werner Jacobs: “Ik sluit me daarbij aan.” — Philippe Thioux: “Je moet een onderscheid maken tussen de vastgestelde fraude en het aantal uitgevoerde controles, dan komen we ook op zo’n gemiddelde uit. Doe je dat via enquêtes, dan durven al snel aan vijf keer zoveel uitkomen. Laten we de werkelijkheid in het midden houden (lacht).”

UITDAGINGEN VAN MORGEN De bevolking neemt toe, in Brussel zelfs op een naar Europese normen indrukwekkende manier. Gezien de opdracht waarmee jullie belast zijn, creëert dat nieuwe uitdagingen. Hoe daarmee omgaan? — Jean-Pierre Istace: “Hoe wij groeien hangt natuurlijk nauw samen met de gewestelijke dotaties die men hiervoor voorziet...” — Philippe Thioux: “Het is inderdaad een enorme uitdaging om iedereen in een voertuig te krijgen, als ik het zo simpel mag uitdrukken. Wanner je een verzadigingspunt bereikt, moet je uitbreiden. Niet alleen het netwerk, maar ook de frequentie. En gebruik maken van voertuigen met een grotere capaciteit. Dit vergt investeringen en om deze realiteit te kunnen blijven beantwoorden hebben we een investeringsplan uitgewerkt. Zo worden alle kleine trams op termijn vervangen. Precies omdat er fors geïnvesteerd moet worden, hamert men meer dan ooit op de efficiëntie van onze werkwijze. Op die manier is de cirkel ergens weer rond...”

— Werner Jacobs: “Die verzadiging is iets wat we in sommige steden ook kennen. Vrij recent is de beslissing om het uitgangspunt van basismobiliteit te vervangen door basisbereikbaarheid. Nu heeft elke inwoner in Vlaanderen het recht op een halte in een straal van 750 meter van zijn woning. Het nieuwe model van basisbereikbaarheid is gelaagd, waarbij plaatselijke diensten eerder door externe partners vervuld zullen worden.” — Jean-Pierre Istace: “Wij werken niet met een concept van basismobiliteit, maar moeten in de verhouding tussen stedelijke en landelijke routes wel bepaalde percentages respecteren. Er is ons een kader opgelegd, zij het dat is toch nog voldoende bewegingsruimte laat.” 

ALS CFO BEHEREN ÉN BEHEERSEN WIJ DE DRIVERS VAN ONZE ORGANISATIE. Onze meerwaarde ligt niet enkel bij nieuwe projecten”, benadrukt

mers met vijf entiteiten Dit maakt vergelijken nog zo interessant. Wij zijn hierin sleutelfiguren. We spreken natuurlijk voor onze eigen zaak, maar de vaststellingen die we intra muros doen, gaan op voor een resem bedrijven en organisaties”, beklemtoont Philippe Thioux. “Binnen een bedrijf als het onze bevinden zich een heleboel uiteenlopende taken en functies. Net daarom zijn we zo belangrijk. We brengen objectiviteit aan. Zorgen ervoor dat iedereen over de juiste en vooral zelfde cijfers beschikt. Weet u wat me soms opvalt? Een interne benchmark levert regelmatig betere resultaten op dan een externe benchmark. Want op die manier kan je immers diensten onderling met mekaar vergelijken en hun zwaktes en sterktes ten opzichte van mekaar blootleggen.

Werner Jacobs. “Als Finance mensen beheren en beheersen wij ook de drivers van onze respectievelijke organisaties. Ons komt het toe in kaart te brengen waar de efficiëntie van de structuur zich bevindt, of niet... Wat is de timing van die chauffeur of lijn? Op welke diensten doet zich het grootste absenteïsme voor? We zien de cijfers, maar hebben ook oog voor de onderliggende feiten. En daar moeten we ook over communiceren met de operationele departementen; dat is onze plicht. Zeker voor een bedrijf als het onze is dit vergelijkende werk erg interessant”, meent ook Jean-Pierre Istace. “Zoals ik daarnet heb toegelicht, werken we im-

PHILIPPE THIOUX, MIVB:

Weet u wat me soms opvalt? Een interne benchmark levert regelmatig betere resultaten op dan een externe benchmark.


Vredeseilanden Classics Mountainbiken met een goed gevoel

De Vredeseilanden Classics? Die staan al een paar jaar garant voor sportieve mountainbike uitdagingen én kennismaken met boerenorganisaties in Nicaragua, Benin, Tanzania of Indonesië. Vredeseilanden organiseert deze mountainbikereizen ook op maat voor groepen vrienden en bedrijven. Marc Cosaert, partner EY, en Herman Van de Velde, voorzitter van NV Van de Velde, sleepten een groep bevriende ondernemers mee in hun Nicaraguaans avontuur. Marc: “De fietsuitdaging was de hoofdreden om naar het prachtige Nicaragua te trekken. Een week op de fiets met ondernemers, vrienden en andere relaties is leuk vertoeven. Het is niet alleen een sportieve uitdaging, er ligt ook een andere opportuniteit: ideeën uitwisselen over een topic dat het ondernemerslandschap ook boeit, namelijk ‘social responsibility’. Het is fijn om van gedachten te wisselen, te leren hoe andere ondernemers er over denken en hoe het in de praktijk gebracht wordt. We discussiëren ook over wat NGO’s doen, wat de strategieën van Vredeseilanden zijn en hoe ze dit in de praktijk brengen. Dat allemaal eens van dichtbij én samen mogen doormaken, dat maakt het boeiend. Voor mij is deelnemen aan zo’n Classic daarom een dubbele win. Een win voor Vredeseilanden en de boeren. Maar ook een

win voor relaties, vrienden en mezelf. Om dieper op interessante thema’s in te kunnen gaan én om de conditie op peil te houden.” Herman: “Gebeten door het enthousiasme van Marc, hebben wij een hele tijd geleden de handen in elkaar geslagen. Een jaar lang zijn we bezig geweest met fondsenwerving voor Vredeseilanden, met o.a. een filmavond, een comedyavond en sponsors op onze truitjes. Dat allemaal samen organiseren, in kleine werkgroepjes, dat was al plezant. En de reis zelf was fantastisch! Veel mensen van onze groep kende ik al, maar daarom nog niet zo goed. Je moest eens zien hoe die groep stilaan aan elkaar begon te hangen. Dat ging precies vanzelf. Echt heel mooi.”

www.vredeseilandenclassics.be CFO MAGAZINE #183 20

Ook goesting gekregen om het Classic vuur in je bedrijf aan te steken? Contacteer Bert Wallyn - [email protected] - tel 016316599. Hij komt graag eens langs, en brengt zijn enthousiasme zeker mee.

Meer dan 500 sportievelingen namen al deel aan een Vredeseilanden Classic. Met de inkomsten uit de sponsorgelden ondersteunt Vredeseilanden meer dan 115 boerenorganisaties in 13 landen.

BENCHMARK

DE BALANSTEST De risico’s die ondernemingen lopen, verschillen van bedrijf tot bedrijf. Toch is het interessant om even met uw peers te vergelijken. Met deze balanstest willen we de CFO een benchmarktool, een heus risicokompas, bieden over de risico’s die de continuïteit van de onderneming in gevaar kunnen brengen.


CFO BENCHMARK

GOEDE START, MAAR SLECHTE OPVOLGING Elke vorm van ondernemen houdt risico’s in. Maar terwijl ondernemingen hun materiële risico’s goed laten verzekeren, zo blijkt uit onze recente bevraging, worden nieuwe risico’s onderbelicht. Paul Marck, technisch directeur bij verzekeraar ADD, gidst u door de conclusies. IN DE JAARLIJKSE BEVRAGING van ADD en CFO Magazine ant-

 T HOMAS KE I RSE

woordde een 200-tal ondernemingen op 48 vragen over risico’s die de continuïteit van de onderneming in gevaar kunnen brengen. De respondenten vertegenwoordigen heel wat verschillende domeinen, met een sterke aanwezigheid van productiebedrijven. Het gaat hoofdzakelijk om bedrijven die 10 tot 500 werknemers tellen, al is er ook een aanzienlijk deel dat meer dan 500 werknemers tewerkstelt. 45 procent van de respondenten komt uit uitsluitend nationale bedrijven. In 55 procent van de gevallen heeft het bedrijf één of meerdere vestigingen in het buitenland.

Wat zijn uw belangrijkste bevindingen? — “Ik noem het ‘Een goede start, maar een slechte opvolging’. Bij de start van een nieuw verzekeringsproduct, van een nieuwe relatie, blijkt de activiteit goed omschreven te worden, maar 44 procent van de respondenten geeft aan niet stil te staan bij de opvolging van de ontwikkelingen en wijzigingen in deze activiteit. Ze voeren er geen gesprek over met hun bankier, hun verzekeraar of andere relevante partijen.” “Wij stellen hetzelfde vast bij de opvolging van klanten. 83 procent zegt dat ze de financiële situatie van een nieuwe klant screent, maar wat betreft opvolging, zegt 55 procent de klant niet meer op te volgen.” “Wat het personeel betreft, zien we dat men vaak extralegale voordelen aanbiedt, zoals groepsverzekeringen, hospitalisatieverzekeringen, bedrijfswagens, noem maar op. 80 procent zet dat in de verf bij de aanwerving van het personeel. Maar eenmaal het personeel aangeworven is, geeft 60 procent van de respondenten daar geen uitleg meer over. Wat volgens ons een gemiste kans is, omdat in ‘the war for talent’ het toch belangrijk is deze voordelen geregeld onder de aandacht te brengen van het personeel.” “Een andere vaststelling is dat 40 procent zijn verkoopsvoorwaarden niet aftoetst aan zijn aansprakelijkheidsverzekering. Dat heeft verschillende mogelijk gevolgen. Om te beginnen zijn de kapitalen van de verzekeringspolis niet aangepast aan de reële risico’s. Vervolgens zou je te veel premie kunnen betalen. En tot slot dat je niet stilstaat bij het risico als dusdanig.”

Is er een verschil in perceptie tussen ‘oude risico’s’ als brand of arbeidsongevallen en ‘nieuwe risico’s’ zoals cyberaanvallen? — “Nieuwe risico’s worden nog altijd te weinig in kaart gebracht. Klassiek is de bedrijfsschadeverzekering – 63 procent van de respondenten is daar niet mee bezig. Milieu-aansprakelijkheid – 50 procent heeft daar nog nooit bij stil gedaan. 85 procent staat niet stil bij de mogelijke gevolgen van dataverlies. Bij reputatieschade – die heel sterk gekoppeld is aan de voorgaande drie, zoals vervuiling van het milieu of dataverlies van klanten – staat men eveneens nauwelijks stil.” En terrorisme? — “Terrorisme hebben we niet bevraagd, dus ik plaats daar een vraagteken bij. Maar we weten uit recente controles bij onze klanten dat velen er niet aan denken om het risico te verzekeren. De meesten meenden tot voor de terreurdaden in Parijs en de noodmaatregelen in Brussel ook helemaal geen risico te lopen. Terwijl vandaag de dag het bewustzijn ontwikkelt dat iedereen risico kan lopen en je toch wel zou moeten kijken in welke mate het voor het bedrijf een probleem kan geven.” “Dat personeel door terreursituaties niet naar het kantoor kan komen, is een vorm van onrechtstreekse schade. Als terrorisme

Heeft u uw aansprakelijkheidsverzekering afgetoetst aan uw verkoopsvoorwaarden?

   

Brengt u jaarlijkse extra legale voordelen en hun financiële waarde terug in herinnnering bij uw personeel ?

60,4% Ja 19,8 % Neen 12 % Geen idee 7,8 % Niet van toepassing

 49,7% Neen  5,2 % Geeneridee Een heel lange uitleg waarom zo veel procent wordt gebruikt 5,2 % Niet van toepassing No Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt 39,8 % Ja

60,4%

d


Een heel lange uitleg waar

49,7%

Een heel lange uitleg waar No d

gedekt is in de brandpolis, en de schade aan het bedrijf de waarborgen van de polis volgt, dan heb je ook die waarborg in het kader van terrorisme. In de meeste gevallen is dat wel afzonderlijk aan te vragen. Verzekeraars zijn vandaag niet meer zo happig om dat risico te dekken. Het probleem is te reëel geworden, zeg maar.”

PAUL MARCK is bestuurder en technisch directeur van de ver-

zekeringsarchitect ADD. Hij is tevens verantwoordelijke voor Almarisk nv, een dochteronderneming van ADD, die risicoverzekeringsproducten ontwikkelt en verkoopt aan andere partijen.

U hebt dataverlies er uitgelicht. Waarom? — “Dataverlies licht ik even uit omdat het een vrij recent fenomeen is. Van de versleuteling van data, om gevoelige data via het internet te kunnen versturen, zegt de helft dat hij het niet weet. Dan doe je het ook niet – zo denk ik dan. Het gaat niet over gewone e-mails, het gaat over gevoelige data die wel in een e-mail kunnen voorkomen.” “Het in kaart brengen van de mogelijke kosten van een datalek, gebeurt maar bij 15 procent van de ondernemingen. De andere doen dat dus niet. En een evaluatie van de IT-systemen door een derde expert wordt door de meerderheid van de ondernemingen niet gedaan. De meesten geven ook aan niet te beschikken over een actieplan voor als er iets misgaat, of over een multidisciplinair team dat in actie kan komen.”

voerd. Het lokale management heeft meestal weinig inzicht of kennis van de wijze waarop de verzekering loopt.” Wat zijn de valkuilen voor bedrijven die zich elders in de wereld moeten verzekeren? — “Niet elk land laat toe dat je een lokaal risico vanuit België verzekert. In landen zoals Brazilië of India is dit wettelijk verboden. In andere landen kan dit wel maar onder bepaalde voorwaarden. De sancties die men oplegt kunnen zeer zwaar zijn. Als je in Brazilië een fabriek hebt, ze brandt af, en je hebt ze verzekerd via een geïntegreerd programma vanuit België, dan kan krijg je moeilijkheden. De lokale regelgeving stelt dat er gewoonweg geen schadevergoedingen vanaf het buitenland mogelijk zijn. Bovendien kan dit gepaard gaan met een boete die gelijk staat aan het verzekerde bedrag, verhoogd met een penalisatie die kan oplopen tot 1 miljoen BRL (440.000 USD). Ook de vergunning om lokaal te ondernemen kan worden ingetrokken”

Zijn er positieve ontwikkelingen die u uit de bevraging opmaakt? — “Dat de materiële risico’s over het algemeen goed in kaart gebracht zijn, verzekerd zijn en opgevolgd worden. Dus als we het hebben over gebouwen, de machines, het materieel en dergelijke, dan zit het goed. Wat betreft financiële risico’s zoals bedrijfsschade, daarin blijken we over het algemeen wat zwakker te zijn. Er wordt onvoldoende over gewaakt. Kijken we naar patrimonium, ook het wagenpark, dan zien we dat omniumverzekeringen voor materiële schade volledig ingeburgerd zijn. Ook de car policy is goed ingeburgerd.” “75 procent heeft een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering. Dit sluit aan bij de voorgaande jaren. Maar dat betekent ook dat een kwart van de ondernemingen niet overtuigd is van deze verzekering.” “Een resultaat dat ik toch wel verassend vond uit de bevraging, is dat onder bedrijven die internationaal actief zijn, 88 procent zegt dat de risico’s perfect in kaart gebracht te hebben, dat zij beschikken over een gecoördineerd en geïntegreerd verzekeringsprogramma (78 procent), en dat ze ervan overtuigd zijn dat hun programma volledig compliant is en dus aan alle fiscale, juridische en lokale regelgevingen voldoet (87 procent).” “De ervaring die wij hebben, is dat dit in veel gevallen niet zo is. Men heeft in het beste geval een zicht heeft op de geïntegreerde programma’s, en men weet wat daar in staat, maar men stelt zich toch nog de vraag of het lokaal wel correct wordt uitge-

Sloot uw bedrijf een verzekering af tegen de kosten van data- en omzetverlies als gevolg van cybercrime?

 69,3 % Neen   

17,2 % Ja 13 % Geen idee 0,5 % Niet van toepassing

69,3%

En welke tendensen duiden op achterstand? — “Waar we op beterschap hadden gehoopt, maar ze niet hebben waargenomen ten opzichte van de vorige bevraging, is bijvoorbeeld de dekking van inkomstenverlies van personeel ten gevolge van ziekte of ongevallen. Dat is in de helft van de gevallen niet ingedekt.” “Hospitalisatieverzekeringen hadden wij bij een hoger percentage verwacht: 33 procent van de respondenten heeft het niet. Maar als we enkel spreken over grote bedrijven, dan ga ik ervan uit dat 9 op de 10 respondenten wel zo’n hospitalisatieverzekering gaat hebben. Een hospitalisatieverzekering zou in de plaats van een loonsverhoging of ecocheques kunnen komen omdat je dergelijke budgetten ook kunt gebruiken als premie.” “Wat zelfstandigen binnen de vennootschap betreft, dat kan een bedrijfsleider zijn of het management, stellen we vast dat twee op drie ondernemingen zelf geen initiatieven neemt om die mensen te verzekeren. De bedrijfsleider moet er in veel gevallen zelf aan denken, maar ik vermoed dat hij dat vaak uitstelt, zeker bij startende bedrijven. Ook bij zelfstandig management zien we iets gelijkaardigs.” 

Versleutelt uw bedrijf gevoelige en kritische data consequent?

 52,4 % Ja  35,6 % Neen Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt  8,4 % Geen idee Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt Niet van toepassing  3,7 %

Een heel lange uitle

52,4%

Een heel lange uitle No

No

d

d


CFO BENCHMARK

HET RISICOKOMPAS VAN DE CFO Ondernemingen kunnen zich maar beter indekken tegen risico’s. Maar wie geen enkel risico wil lopen, kan maar beter geen manager worden. “Het klinkt paradoxaal, maar je zou je maximaal risiconiveau moeten nastreven.”

 T HOMAS KE I RSE |  JERRY D E B RIE

O

f een brand de productiehallen in de as legt, of een hagelstorm duizenden vierkante meters dak doorzeeft, het is altijd even slikken voor de CFO als een risico realiteit wordt. CFO Magazine organiseerde samen met ADD daarom de balanstest, een uitgebreide bevraging naar risico’s, verzekeringen en risk management. Tijdens een rondetafelgesprek werd van gedachten gewisseld over de resultaten. Wat zijn voor elk van jullie de grootste risico’s die de onderneming kan lopen? — Peeters: “Dat zal in het geval van Lannoo patrimonium- en bedrijfsschade zijn.” — Descamps: “Ik ben CFO van een chemisch bedrijf – een Seveso-bedrijf. (Op Europees niveau werd de Seveso-richtlijn ingevoerd om zware ongevallen te voorkomen, nvdr.) Bij ons draait het om veiligheid en het vermijden van arbeidsongevallen. Onze allerbelangrijkste KPI is ‘nul arbeidsongevallen’. Maar er zijn nog risico’s. Productveiligheid is ook cruciaal. We zouden niet willen dat je van een van onze producten huiduitslag zou krijgen.” En in de habitat van de CFO? — Descamps: “Ik denk aan het risico verbonden aan onder andere btw-compliancy, of het risico op internationale fiscaliteit die we vandaag de dag allemaal moeten beheren. EOC Group is een internationaal bedrijf met een leane corporate afdeling en wij hebben diverse internationale plants. Het is niet gemakkelijk om bijvoorbeeld btw-compliancy na te streven in India of in Turkije. Ik ben geen expert in btw in Turkije, dus je moet weldegelijk vertrouwen hebben in consultants en in je lokaal management. Het is dus afwegen hoeveel je bereid bent om dat risico in te dekken, anders start je beter niet in India of Turkije. En dan heb je de risico’s die moeten beheerd worden met betrekking tot transfer pricing, BEPS of het AEO-statuut.” Herkent u zich in een aantal van de resultaten? Of juist niet? — Peeters: “Dit vind ik persoonlijk vreemd, dat je nieuwe klanten screent maar daarna geen opvolging meer doet.”


— Descamps: “Ik kan mij persoonlijk terugvinden in de resultaten en de analyse van de internationale werking van de bedrijven. EOC Group komt ook uit een situatie waarin we veel met groepspolissen, internationale masterpolissen, probeerden te dekken. We komen daar nu een stukje van terug. Als je denkt aan internationale programma’s, dan denk je snel aan makelaars als Marsh of AON die wereldpolissen kunnen afsluiten en een internationaal netwerk aanbieden. Maar wij zijn na een grondige analyse recentelijk overgestapt naar een netwerk van sterke lokale brokers. Ik denk dat het meer lokaal afsluiten van polissen weldegelijk een oplossing kan zijn in sommige gevallen. Het maakt het er niet gemakkelijker op.” — Marck: “Voor sommige risico’s kan je niet anders dan lokale polissen afsluiten. Je kunt een arbeidsongevallenverzekering enkel in België afsluiten. Maar ik vind de combinatie van beide tactieken wel goed. Wat kan je overkoepelend doen en wat moet je lokaal doen? En hoe vind je de aansluiting tussen beide? Daarom is het belangrijk voor de makelaar om een krachtig rapporteringssysteem ter beschikking te stellen van de financieel directeur waardoor hij altijd een overzicht van zijn verzekerde risico’s kan raadplegen.” GOEDE HUISVADER IN DATA MANAGEMENT Hoe is het gesteld met de bescherming van data? — Descamps: “Wij hebben ons intranetverkeer laten screenen. Ongelooflijk wat je vindt. Je kunt daar natuurlijk extreem op reageren en helemaal offline gaan. Het is niet meer de vraag of je het slachtoffer wordt van een cyberaanval; de vraag is wanneer je het slachtoffer wordt en of je bent voorbereid.” — Marck: “Of zoals veel IT-bedrijven stellen die zich met de beveiliging van data bezighouden: je bent gegarandeerd al eens het slachtoffer geweest. Je weet het gewoon nog niet, maar het komt wel naar boven. Een computerworm kan jaren op je systemen zitten vooraleer het naar buiten komt. Een van de belangrijkste zaken die wij vaststellen, is de nood aan bewustzijn. Je moet ervoor zorgen dat medewerkers zich bewust zijn van de

risico’s, waardoor ze in vraag kunnen stellen of de handelingen wel veilig zijn.” — Peeters: “Wij hebben eigen webshops, en al die afhandelingen van die betalingen gebeuren via leveranciers zoals Ingenico. Als CFO ken ik persoonlijk veel te weinig van de achterliggende processen om zelf te kunnen inschatten of dat allemaal perfect in orde is. Dat is iets dat je eigenlijk extern zou moeten laten controleren.” — Marck: “In de pers is er eens een schadegeval bij provider Isabel verschenen, waarbij het niet aan de beveiliging van het systeem lag, maar aan de manier waarop het systeem werd gebruikt door de klant. Bijvoorbeeld door je betaalkaart de hele dag in een betaalterminal te laten zitten. Dat is de poort openzetten voor datadiefstal. Data beveiligen is nochtans niet zo moeilijk, maar het wil wel zeggen dat je bezig moet zijn met een soort preventiebeleid. Een soort minimumvereiste.” En cyberaanvallen? — Descamps: “De verzekeringsmakelaars lopen je deur plat om een verzekering tegen cyberaanvallen af te sluiten. Ik verschiet er niet van dat we hier na vijf minuten over deze verzekeringspolis zitten te spreken.” — Peeters: “Het cyberrisico heeft vorig jaar voor discussie gezorgd bij ons op het directieniveau. Hoe moeten wij daar nu mee verder? Geen gemakkelijke inschatting omdat wij verschillende online platformen hebben waar klanten terechtkunnen, of blogs die we zelf onderhouden waar advertenties op komen. Allemaal zaken waar klanten gegevens achterlaten.” — Marck: “Je moet handelen als een goede huisvader. Die weet ook niet alles. Het is belangrijk dat er een minimale beveiliging en aandacht voor is. Ook wat betreft de bestuursaansprakelijkheid. Een bestuurder zal niet persoonlijk aansprakelijk gehouden worden omdat er een inbreuk is. Hij kan wel persoonlijk aansprakelijk gesteld worden omdat er geen beleid is. Het is een cascade.” VEEL POGINGEN TOT FRAUDE — Descamps: “Wat wij tegenkomen, zijn pogingen tot financiële fraude of postfraude. De meeste bedrijven trouwens. Bijvoor-

beeld rekeningnummers die gewijzigd zouden zijn. Het gaat om e-mails, bijvoorbeeld uit China, met de boodschap “het rekeningnummer is veranderd”. Er zijn daarvan al diverse dossiers in de media verschenen.” — “Marck: “Bij ADD kregen we recentelijk te maken met de zogenaamde “CEO-fraude”. Onze CEO zou een e-mail hebben verstuurd naar onze hoofdboekhouder met de boodschap dat hij met een transactie bezig was die “heel belangrijk” was en “uiterst geheim” gehouden moest worden. De boekhouder kreeg te lezen dat hij gebeld zou worden door de advocaat – met naam en toenaam – op het ogenblik dat het bedrag moest overgeschreven worden op de vermelde rekening. De boekhouder vond het bedrag van de transactie verdacht. Toen hij zijn CEO een sms’je gestuurd had met de vraag of hij hem een e-mail had verzonden, ontdekte hij dat het een poging tot fraude was. Er werd toen ook effectief gebeld door iemand die zich voorstelde als de advocaat vermeld in de e-mail. We waren zeer tevreden dat de vele inspanningen die we in “bewustwording” hadden geïnvesteerd, toen hun nut hadden bewezen. Maar was het bedrag op zich niet zo verdacht geweest, had de boekhouder de transactie dan wel uitgevoerd?” — Descamps: “Ik kan zelf niet één euro uitgeven, we tekenen altijd met twee. Ik ben een CFO van een bedrijf met 500 miljoen euro omzet, 500 medewerkers, en ik heb in financiële transacties geen bevoegdheid op m’n eentje. Elk bankrekeningnummer dat gewijzigd wordt in onze ERP-master data, moet door twee mensen worden bevestigd. En zo hebben wij nog een aantal controlesystemen ingebouwd.” — Peeters: “Zelf kan ik niet altijd weten of een bankrekening al dan niet klopt. Wij maken gebruik van een controlelijst en we hebben de afspraak gemaakt dat, als er een melding zou komen dat het rekeningnummer is gewijzigd, er gebeld wordt naar het bedrijf om dat te controleren. Er zijn gewoon te veel pogingen tot fraude.” — Descamps: “Wat er ook gebeurt, wij betalen normaal gezien altijd op het rekeningnummer zoals vermeld op de factuur of


“DIRECTIE NIET BEREIKBAAR VOOR COMMENTAAR” Werd crisiscommunicatie bevraagd? — Marck: Naar crisiscommunicatie werd niet expliciet gevraagd, maar het antwoord valt af te leiden uit meerdere vragen. Bijvoorbeeld, als je weet dat men weinig bekommerd is om bedrijfsschade, dan mag je er donder op zeggen dat crisiscommunicatie over het hoofd wordt gezien.” — Descamps: “Stel, er breekt morgen een grote brand uit, liggen de brieven al klaar om te versturen naar de klant? Is er een documentmanagementsysteem om elke crisissituatie te kunnen beantwoorden? Stel, morgen is er een arbeidsongeval, en de pers staat aan je deur, heb je dan een persbericht klaar? “Geen commentaar” of “de directie is niet bereikbaar voor commentaar”, is dat het beeld dat je wilt overbrengen van het bedrijf? Wij zijn volkomen in orde met crisisplannen, interventieplannen, noodevacuaties, oefeningen met de provinciale overheid, enzovoort, maar een journalist voor de deur? Naar wie ga je hem steuren? Naar de CFO of CEO in sommige gevallen?” — Marck: Het belangrijkste luik van reputatieschade met betrekking tot verzekeringen is communicatie. Dat zit vervat in een aantal verzekeringsproducten. Zoals ICT-producten, bij milieu, maar ook een afzonderlijke polis voor reputatieschade waarin communicatie een heel belangrijk punt is.

orderbevestiging. Als een tweede factuur met een ander rekeningnummer wordt ontvangen, dan krijgen wij daar een foutmelding van zodat wij die wijziging kunnen checken. De factuur wordt onder meer gescand met OCR en doorloopt de SAP IM-procedures. Niets is 100% waterdicht, maar wij proberen om zo veel mogelijk controles in te bouwen.” Betalingssystemen zijn ook niet waterdicht? — Peeters: “De systemen in België zijn eigenlijk niet zo goed. In die zin dat er geen controle is tussen naam en rekeningnummer. In Nederland kijken banken daar veel strenger op toe. Al doet BPost het ook wel.” — Descamps: “Of je zou eens met Turkse banken moeten werken. Daar vragen ze uitleg over de omschrijving die je toevoegt. De Belgische banken zijn daar veel soepeler in. Het adres moet je niet invullen, de naam moet je niet invullen, ... het rekeningnummer volstaat. Dat is niet te geloven in deze tijd. De banken zouden daar een grotere verantwoordelijkheid moeten nemen, al moet gezegd dat ze daar mee bezig zijn.” — Marck: “En toch. Door middel van de automatisch applicaties die de banken aanbieden, kunnen zij controles uitoefenen op het betalingsgedrag van de klant. Ze kunnen signalen geven over bedragen die niet bij een klantenprofiel passen of uitgaven die iemand volkomen vreemd zijn. Al is er daar nog steeds een lange weg af te leggen. Op vlak van elektronisch betaalverkeer op zich lopen de Belgische banken voorop, en de fysieke beveiliging van betaalmiddelen is vrij goed, maar op vlak van de ondersteuning van de klant in het kader van zijn beveiliging is er nog werk aan de winkel.”


Onlangs getuigde Finance Director Mieke Vandecasteele in ons magazine over de brand bij Lantmännen-Unibake. Bent u als CFO bewust van de rol die u dan moet spelen? — Descamps: “Die rollen zijn bij ons uitgetekend – wij zijn verplicht om dat uit te schrijven. Iedereen weet wat hij moet doen en waar hij naartoe moet. Ik ben bijvoorbeeld persafgevaardigde. Wij worden ook verplicht om oefeningen te organiseren. Dus het beleid daarrond is in orde, net als het operationele luik, maar het communicatieve aspect moet nog verder uitgebouwd worden. Dat gaat over vragen als: hoe snel moet je persberichten uitsturen, hoe organiseer je crisiscommunicatie, wat zeg je aan de klant? Communicatie is in veel gevallen de zwakke plek binnen het plan. Het zal op z’n minst een tijdrovend aspect zijn voor veel bedrijven. Het zal in het geval van Mieke Vandecasteele misschien tot nachtelijke uren hebben geleid.” — Peeters: “Wij hebben zoiets niet klaarliggen hoor, mocht er een brand van een dergelijke omvang uitbreken in ons bedrijf. De focus ligt op preventie en mocht er crisiscommunicatie nodig zijn, dan zullen wij daarvoor kijken naar onze afdeling pers en communicatie. Wat betreft voorbereidende maatregelen, kunnen wij toch vrij snel opnieuw produceren mocht een deel van de voorraad door een brand vernield worden. Aangezien wij alle productie uitbesteden, zal het belangrijk zijn om leveranciers te vinden met voldoende capaciteit zodat de belangrijkste producties opnieuw uitgevoerd kunnen worden.” — Descamps: “Wij hebben gemakkelijk spreken, een chemisch bedrijf wordt verplicht tot heel wat maatregelen. Bepaalde klanten en de overheden eisen dat van ons, en we worden erop geaudit. We willen de nodige certificaten hebben om aan bepaalde klanten te kunnen leveren. En met alle respect, Veerle, maar als een aantal boeken door jullie niet geleverd kan worden, moet de klant wat langer wachten. In ons geval, als een product niet geleverd kan worden, dan kan de fabriek van de klant stilvallen en dat zijn situaties die wij willen vermijden.”

DE MAKELAAR ALS PARTNER IN RISK ASSESSMENT Jullie hebben beiden geen risk manager in dienst? — Peeters: “De grote bedrijven, de BASF’s van deze wereld, kunnen de expertise in huis halen. Wij moeten het zelf doen of hulp vragen.” — Descamps: “EOC Group is een mid-sized company, geen BASF. Die grote spelers hebben waarschijnlijk een risk manager of zelfs een hele afdeling. Wij tellen een vijftal medewerkers die bezig zijn met safety in de brede zin van het woord, en we hebben eigen brandweerwagens, maar een risk manager hebben wij niet. In het geval van een mid-sized company zoals dat van ons komen risk management en verzekeringen allemaal bij de CFO terecht. Nochtans zijn wij geen verzekeringsexperts. Daarom vind ik dat de verzekeringsmakelaars nog wat mogen evolueren van polisverkopers en schadebeheerders naar partners in risk management en risk assessment. Mijn verzekeringsmakelaar zou ik eerder als partner durven beschouwen dan de consultants. Het is toch de corebusiness van de makelaar? Als CFO ben ik vragende partij voor een makelaar die mijn rechterhand wordt in Enterprise Risk Management (ERM).” — Marck: “Ik denk dat wat u zegt, klopt. De makelaars waren vroeger over het algemeen gesproken vooral verkopers van verzekeringsproducten. En het schadedossierbeheer kwam daarbij. Velen zitten nog altijd in die fase. Ondertussen is ADD al enkele jaren bezig een concept uit te rollen van verzekeringsarchitecten. Waarom? We willen weg van het begrip makelaar, omdat men het onmiddellijk linkt aan het verkopen van verzekeringen. Ons model wordt een service model gericht op het detecteren van risico’s, waarin we samen met de ondernemingen kijken welke risico’s de balans bedreigen – indien geen bedreiging, dan moet je zo ook niet verzekeren. Dus ik volg u dat de makelaar van morgen, zich moet profileren als een partner van de klant in diens zoektocht naar oplossingen op maat. Maar ik weet niet of ik zover kan gaan dat alle risico’s die een onderneming kunnen bedreigen door de verzekeringsmakelaar of verzekeringsarchitect kunnen beheerd worden. Neem btw-risico’s bijvoorbeeld: wij zijn geen btw-specialisten. Waar ik wel van overtuigd ben, is dat wij alle risico’s in kaart kunnen brengen en desnoods kunnen doorverwijzen naar de juiste specialist.” PS: “Verzekeringsmakelaars moeten geen btw-experten worden, maar moeten wel bekwaam zijn om het volledige voetbalveld aan risico’s in beeld te brengen. Ook al kunnen ze het niet zelf oplossen, makelaars moeten op dat veld een vakje kunnen voorzien voor zaken als btw of douane. Je kunt scorecards opmaken, bijvoorbeeld. Makelaars moeten het risk assessment samen met hun klant overlopen.” — Marck: “Juist, wij zijn daaraan hard aan het werk, onder meer door middel van de juiste scholing, het aantrekken van nieuwe profielen, en dergelijke. Maar de klant moet ook bereid zijn om voor deze expertise te betalen. Aan ons om hem dus in de eerste plaats van onze toegevoegde waarde te overtuigen.” Waarde creëren met ERM — Descamps: “Ieder bedrijf zou volgens mij zijn eigen risicobalans moet maken, want zonder risico gaat het niet. Chemie betekent per definitie een risico nemen.” — Marck: “Elk ondernemen als dusdanig is risico nemen op een of ander vlak. Neem financiering, producten, arbeid…”. — Descamps: “Een heel mooie benadering om als kompas te gebruiken voor de CFO, vind ik de benadering van COSO (Het

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission heeft een leidraad voor risicobeheer die wereldwijd wordt toegepast, nvdr.) Het uitgangspunt is dat elke onderneming zijn ‘sweet spot’ moet zoeken en nastreven. Met andere woorden: wij moeten het risico opzoeken en het optimaal risicopunt bereiken. Het klinkt paradoxaal, maar je zou dus een maximaal risiconiveau moeten nastreven en de interne procedures daar naar implementeren. Diverse controlemaatregelen moeten deze ‘sweet spot’ vervolgens bewaken. Het bereiken van het optimaal risiconiveau moet het doel zijn, en dit moet natuurlijk gealingeerd worden met het bedrijfsmodel. Het is een proces waarbij de risicoacceptatiegraad afgestemd wordt bij het evalueren van de strategie en de operationele roadmaps. De uitdaging is waarde te creëren met ERM. Maar hoe ga je waarde creëren door meer tijd te steken in, bijvoorbeeld, verzekeringen? In mijn ogen moeten velen nog de business case maken, want een risicoplaatje visualiseren op papier is op zich al een hele uitdaging.” — Marck: “Er zijn bedrijven die een risk manager in dienst hebben en er in hun jaarverslag een heel item aan besteden. Ik vind het knap dat zij zich zo bewust zijn van de risico’s die ze nemen. De raad van bestuur zou risk management op de agenda moeten zetten en erover waken dat er daadwerkelijk iets mee gebeurt. Dan volstaat het dat een keer per jaar uitgebreid gerapporteerd wordt, en dat de verantwoordelijke op de vergadering wordt uitgenodigd.” — Descamps: “Ik vind het een geruststellende gedachte dat je het risico mag opzoeken. Dat het zelfs zo hoog mogelijk moet zijn – maar niet té hoog. Je moet een risico met andere woorden aangaan, niet ondergaan. Zaken doen is in dit concept een permanent proces van het mitigeren van risico’s” 

PATRICK DESCAMPS is CFO van EOC Group. Een bedrijf dat we-

reldwijd zo’n 500 werknemers en chemische producten produceert voor de papier-, automobiel-, textiel-, bouwen verpakkingssector. PAUL MARCK is bestuurder en technisch directeur van verzekeringsmakelaar ADD. Marck is tevens verantwoordelijke voor dochteronderneming Almarisk nv, die risicoverzekeringsproducten ontwikkelt. VEERLE PEETERS is CFO van Uitgeverij Lannoo Groep. De Groep bestaat sinds 2010 uit Uitgeverij Lannoo nv in België en LannooMeulenhoff bv in Nederland.


CASE IN POINT

PARTNER VOOR DE HELE KETEN In de bouwsector is kostenbewaking essentieel. Daardoor neemt het belang van efficiëntiewinst toe. Om de interne processen te optimaliseren en de samenwerking met ketenpartners naar een hoger niveau te tillen, koos het Nederlandse Dura Vermeer Bouw en Vastgoed voor een cloud spend management-oplossing.  T H OM AS KEI RSE |  JERRY D E B RIE

“De verkoop van woningen is belangrijk voor ons resultaat”, zegt Mark ter Hark, divisiedirecteur en tevens financieel directeur van Dura Vermeer Bouw en Vastgoed. “En na jaren van crisis zien we eindelijk wat lichtpuntjes voor de toekomst. We hebben een aantal moeilijke jaren achter de rug, al geldt dat in Nederland voor heel veel bedrijven en zal dat in België waarschijnlijk niet anders zijn.” Het aangekondigde herstel van de bouw kwam vanaf 2014 op gang, zij het echter voorzichtig en aarzelend, en zeker niet voor alle markten waarin Dura Vermeer actief is. Een cocktail van overcapaciteit, scherpe concurrentie en relatief lage prijzen zat krachtig herstel in de weg. Het vormde de afgelopen jaren de grote uitdaging voor bouwbedrijven. De hele bouwsector voelde algauw de nood om op kosten te besparen. Zelf besloot Dura Vermeer Bouw en Vastgoed om de indirecte inkoopkosten te verlagen: kosten die gemoeid gaan met de verwerking van facturen en bestellingen. Onder meer de snellere en efficiëntere organisatie van administratieve handelingen en orders op basis van digitaal dataverkeer moest hier een antwoord op bieden. Dura Vermeer is het zesde grootste bouwbedrijf van Nederland: Het stelt vandaag zo’n 2.400 werknemers tewerk en haalt een omzet van ruim een miljard euro. Het moderne familiebedrijf werd geboren uit de fusie van de bouwbedrijven Dura en Vermeer in 1998, maar de fundamenten van dit bedrijf werden al ruim honderd-


zestig jaar geleden gelegd. Vandaag beschikt het bedrijf over een landelijke dekking met tal van zelfstandige bedrijfsonderdelen die regionaal actief zijn. De divisie Bouw en Vastgoed van Dura Vermeer vind je in Houten bij Utrecht. Na jaren van crisis op de woningmarkt, zag de divisie Bouw en Vastgoed de omzet in de woningbouw weer gevoelig toenemen. De bedrijfsopbrengsten stegen daardoor in 2014 met ruim 10 procent. In welk opzicht gaat het volgens u beter? Nederland maakte immers jarenlang een gevoelige daling van de woningprijzen mee — Ter Hark: “Dat klopt. We hebben daar echt lang last van gehad. In 2008 werd de crisis ingezet en die heeft toch wel zeven jaar aangesleept. De zeven goede jaren en de zeven slechte jaren – het klopt nog steeds, helaas. Maar nu zien we de woningverkoop weer stijgen. Veel bestaande woningen worden verkocht, maar ook heel veel nieuwbouwwoningen. Als divisie Bouw en Vastgoed bouwen wij niet alleen woningen, maar ook kantoren. Op de Zuidas in Amsterdam hebben we een aantal heel mooie projecten op stapel staan. Voor AkzoNobel bouwen we een nieuw hoofdkantoor. En voor advocatenkantoor Stibbe creëren we ook een nieuwe hoofdvestiging.” “In Amsterdam wijdde de Nederlandse pers heel wat aandacht aan de Pontsteiger. Dat is een appartementencomplex aan de top van de markt. Onlangs stond er nog een heel artikel in de krant over

het grootste penthouse bovenin, dat wordt verkocht voor 10 tot 15 miljoen euro. Nou, dat verkopen wij. Wij denken dat er daar een markt voor is.” Wat deed u overwegen om de stap naar digitalisering te zetten? — Ter Hark: “De marges zijn laag bij bouwbedrijven. Voor de sector is kostenbewaking essentieel gezien de marktomstandigheden. Honderdduizenden euro’s aan overbodige kosten worden er gemaakt. Veel kosten ontstaan door foutjes in het bestel- en facturatieproces. De gevolgen beperken zich niet tot de kosten, omdat ook de planning en uitvoering van projecten na de feiten alsnog moeten worden aangepast als de kosten oplopen.” “Een deel van de inkoopcontracten die wij afsluiten zijn grote transacties met een beperkt aantal onderaannamers of leveranciers. Daarnaast hebben wij zeer veel inkooptransacties van bijvoorbeeld bouwmaterialen. Je moet je voorstellen dat deze transacties ongeveer 15 procent van onze inkoopwaarde voorstellen, maar ook 80 procent van het transactievolume. Een enorme stroom dus van kleine bestellingen, kleine goederenontvangsten en kleine facturen, die op zich beperkt zijn qua financiële waarde, maar samen enorme aantallen vormen. Dat leent zich heel goed voor digitalisering.” Hoe kwam de samenwerking met softwarebedrijf Esize tot stand? — Ter Hark: “Onze facturenstroom telt onge-

veer 120.000 facturen op jaarbasis. Dat is best wel veel. Die factuur kwam vroeger dus gewoon binnen op papier, vervolgens kwam daar een soort voorblad voor en ging hij langs drie tot vier mensen om te controleren met paraaf en handtekeningen. We hebben een pakketselectietraject gedaan en toen kwamen er een aantal opties uit de bus. We hebben uiteindelijk gekozen voor Esize omdat het een bedrijf is dat niet alleen een oplossing biedt voor facturen, maar ook voor alle inkoopverplichtingen. En de digitale samenwerking met partners in de keten konden wij er ook goed in kwijt.” “Zo’n vier jaar geleden hebben we een partnerovereenkomst met Esize gesloten dat zij voor ons, binnen hun software, de hele manier van werken volgens het S@les in de Bouw-formaat zouden implementeren. Voor ons hartstikke goed, want dan konden wij digitaliseren. En voor Esize goed, want dan hadden ze iets om uit te pakken voor andere klanten in de bouwsector.” Wat zijn de verwezenlijkingen van dit traject? — Ter Hark: “Ik denk dat wij over het hele traject anderhalf jaar hebben gedaan. We hebben toen drie dingen tegelijk verwezenlijkt: een introductie van de S@les in de Bouw-werkwijze, een implementatie van Esize-software binnen Bouw en Vastgoed, en een centralisatie van de hele crediteurenadministratie. In Houten hebben wij nu een centrale crediteurenadministratie om alle facturen af te handelen. Voor deze combinatie van digitalisering en centralisatie er was, deden we dat met 18 mensen in heel het land. Nu doen we het met 9 mensen.” “Wat we hebben bereikt, is dat we in heel Dura Vermeer Bouw en Vastgoed een uniform proces hebben met een hoge kwaliteit, hoge efficiëntie en minder mensen. Dat laatste was niet het doel, maar wel een gevolg van. Laten we wel wezen: De kwaliteit en efficiëntie van het proces staan voorop. De besparing in euro’s is een mooie bijkomende troef. Eigenlijk kost Esize ons nauwelijks iets, want de hele business case was erop gebouwd dat we uiteindelijk alle kosten van Esize zouden terugverdienen.” Kunt u een cijfer plakken op de kostenbesparing die u gerealiseerd heeft? — Ter Hark: “Om en bij de 350.000 euro op jaarbasis. De grootste besparing zit in het efficiënter werken, niet zozeer dat we goedkoper inkopen. Vorig jaar ging ongeveer 17 procent van onze facturen door het S@les in de Bouw-formaat, en de doelstelling voor dit jaar is om dit aantal naar 30 procent op te tillen. Een forse stijging. Dan zullen de besparingen nog groter worden, want als je vooraan in het proces alles al goed hebt geregeld, dan hoef je achteraan niets meer te doen.” “Dat is trouwens heel voordelig voor de bouwsector, want je krijgt je bestellingen eerder en je krijgt alle kosten veel inzichtelijker op je project. Vroeger was je voor dat inzicht in de kosten toch heel afhankelijk van het tijdstip waarop de papieren factuur binnen kwam en het moment waarop je ze had verwerkt.”

MARK TER HARK, DIVISIEDIRECTEUR DURA VERMEER BOUW EN VASTGOED:

Als je op vakantie bent, dan heeft het bedrijfsproces er geen last van. Overal ter wereld kan je inloggen. Dus als je ergens aan het zwembad ligt in Spanje, dan komen alle facturen binnen op je iPad.

MARK TER HARCK DIVISIEDIRECTEUR DURA VERMEER BOUW EN VASTGOED

160 JAAR DURA VERMEER. In 1855 begon

de 25-jarige Job Dura in Katendrecht bij Rotterdam als zelfstandig bouwondernemer. Ruim honderd jaar later, in 1961, startte ook Piet Vermeer in Heemstede met zijn wegenbouwbedrijf. Door de nood aan schaalvergroting zochten beide bedrijven vanaf de jaren negentig naar een partner die de eigen activiteiten en de geografische spreiding kon aanvullen. Dura was immers sterk op het gebied van de woningen utiliteitsbouw en Vermeer op het gebied van infrastructuur. 16 JAAR IN DIENST. Mark ter Hark werkt al 16 jaar voor Dura Vermeer en is financieel directeur van de divisie Bouw en Vastgoed in Houten. Ter Hark stuurt een financieel team van om en bij de 50 medewerkers aan; inclusief de medewerkers en hoofden van financiën in de verschillende werkmaatschappijen. Centraal bevindt zich het shared service center voor crediteuren.

MARK TER HARK, DIVISIEDIRECTEUR DURA VERMEER BOUW EN VASTGOED:

Alleen je facturen digitaliseren, dat levert op. Maar als je die facturen ook kunt koppelen aan wat je digitaal besteld hebt, dan behaal je je grootste winst. Wat maakt het voor u overzichtelijker? — Ter Hark: “Wij zijn hoofdaannemers. We doen 70 procent van het werk niet zelf; we besteden dat uit. De hele inkoopstroom vormt daardoor de grootste stroom die we hebben. In een fabriek is dat het fabricageproces, maar bij ons is dus de afhandeling van inkopen een van onze belangrijkste werkzaamheden. Daarom is het belangrijk dat we dat ondersteunen met een goed proces.” “Als je op vakantie moet, dan heeft het bedrijfsproces daar geen last van. Als je ergens aan het zwembad ligt in Spanje, dan komen alle facturen binnen op je iPad. Overal ter wereld kan je op de software inloggen.”

Hoe gaat u de leveranciers ervan overtuigen om u in het digitale verhaal te volgen? — Ter Hark: “We gaan dat in onze inkoopvoorwaarden opnemen. We maken het onze leveranciers duidelijk: “Als je niet meegaat in de digitalisering, dan moet je ook beseffen dat je achterstand hebt op mogelijke concurrenten, dan kan dat in je nadeel spelen.” Maar we werken met de beste leveranciers. Het wil dus niet zeggen dat als iemand niet digitaal werkt, wij er niet mee zouden willen samenwerken. Alleen spreekt het voor zich dat als we twee vergelijkbare leveranciers hebben, we dan eerder kiezen voor diegene waarmee we goed digitaal kunnen samenwerken.”

Welke doelstellingen stelt u nog in het vooruitzicht? — Ter Hark: “Binnen een groot bedrijf als Dura Vermeer hebben we toch wel heel veel vestigingen, die ook een heel grote interne facturenstroom hebben. We hebben naast onze divisies Infra en Bouw nog de cluster Facilitaire Bedrijven, daar zitten onze materieeldienst en ons autoleasebedrijf in. Ook heel het proces van interne facturen gaan we digitaliseren.” “En waar we ons nu op focussen is het efficiënte gebruik van het S@les in de Bouw-formaat. Ik durf te zeggen dat we in Nederland vooroplopen in het gebruik van S@les in de bouw; als eerste bedrijf hebben wij dat helemaal integraal voor elkaar gekregen. Maar we willen nu meer leveranciers aan de S@les in de Bouw-werkwijze koppelen. Al zijn de grootste leveranciers al gekoppeld, wij hebben natuurlijk honderden leveranciers. Door er meer te koppelen willen we het systeem breder inzetten binnen de divisie Bouw en Vastgoed.” “Dit is dus de uitdaging voor het komende jaar: meer bedrijven aansluiten en meer facturen digitaal ontvangen.”

Was u als financieel directeur ook verantwoordelijk voor dit project? — Ter Hark: “Dat was ik, ja. Ik mocht de voorzitter zijn van een heel team. Gelijktijdig werd namelijk ook de centralisatie van de administratie gedaan, en daar zijn best wel wat mensen bij betrokken geweest.”


Vergde het heel wat werk voor IT om deze implementatie te doen? — Ter Hark: “Nou ja, de Esize-implementatie was toch wel wat werk voor IT. Want we moesten koppelingen maken met diverse systemen zoals het relatiebestand, de projectadministratie, het financiële systeem, enzovoort. Ik ben niet zo’n voorstander van koppeling, maar het moest nu eenmaal. We hebben de implementatie wel intern kunnen realiseren. Het is ons goed gelukt, maar het was geen eenvoudig traject. Best een ingrijpends iets.” 

Roland Duchâtelet Melexis

emersideeën rn e d n o e h c is lg e B n Va ken, daar a m n e lp e h s e c c u s een % voor in. zetten we ons 100 Hoe een revolterende student er mee voor zorgde wagens wereldwijd veiliger te maken. Mei 1968. Aan de stakersposten is Roland Duchâtelet niet weg te

België bruist van de ondernemerstalenten. Mannen en vrouwen

denken. Overdag revolteert hij, ’s nachts studeert hij. Vele jaren later

die, zoals Roland Duchâtelet, risico’s durven nemen om hun droom

zorgt die gedrevenheid ervoor dat hij als ondernemer actief wordt,

waar te maken. Onze economie heeft zo’n ondernemers nodig.

zoals bij Melexis, gespecialiseerd in sensor-chips voor auto’s.

En zij hebben nood aan een betrouwbare financiële partner om hun

Roland Duchâtelet ontpopt zich tot een inspirerende ondernemer.

plannen te realiseren. Bij Belfius zijn we ervan overtuigd dat het

Over de jaren heen groeit Melexis uit tot een belangrijke

onze rol is om er alles aan te doen om van die dromen, die ideeën een

wereldspeler. Tegenwoordig rekent bijna elk automerk op Melexis

succes te helpen maken. We staan elke dag aan uw zijde, vol passie

om zijn auto’s veiliger te maken.

voor ons vak, om u tevreden te stellen.

Ontdek wat onze Corporate-specialisten voor u kunnen doen op belfius.be/ondernemen .

Belfius Bank NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCCBEBB – RPR Brussel BTW BE 0403.201.185 – FSMA nr. 19649 A.

PROFICIAT BEST FINANCE TEAMS

MET JULLIE SCHITTEREND RESULTAAT.

WWW.ATHREE.BE

BOREALIS PA S S P O R T

BOREALIS

Nationality: Norwegian — Activity: Borealis is a provider of innovative solutions in the fields of polyolefins, base chemicals and fertilizers. BIG DATA

6500 employees worldwide Doing business in over 120 countries More than 8700 active customers DSO: 28 days Credit line values: 3,3 billion EUR FINANCE TEAM

At Borealis Credit and Collection (C&C) is part of the Treasury and Funding Organisation. Whilst treasury front improvements and middle office and funding is being handled from out of Vienna, Austria, the rest of the T&F organisation is operated from out of Mechelen, Belgium, in the form of a centralised team. This Credit and Collection Team counts 12,6 FTE. The team consists out of 4 smaller teams each led by a team leader, and one process and tool expert.


BEST FINANCE TEAM OF THE YEAR 2016

THE JOURNEY OF THE BOREALIS C&C-TEAM: WINNING THROUGH EXCELLENCE IS NOT A PROJECT. IT IS A CONTINUUM NOMINATED FOR BEST FINANCE TEAM - LARGE COMPANIES BEST PRACTICE IN TREASURY

B

orealis is a leading provider of innovative solutions in the fields of polyolefins, base chemicals and fertilizers. The Credit and Collection Team counts 12,6 FTE. The team consists out of 4 smaller teams, each led by a team leader and one process and tool expert. Many nationalities are represented, which allows to easily reach to and communicate with the international sales teams and international customer portfolios. The Credit and Collection department has to manage important risks: –– Credit Risk: the risk of the business becoming insolvent and not being able to meet its financial obligations. This is managed by reviewing customer’s latest financial statements and a close and active follow-up of the receivables; –– Country Risk: the risk of an existing unfavourable macro-economic environment in the country where a company operates. This is managed by incorporation of the country’s rating into overall customers assessment; –– Political Risk: the risk of a government becoming unwilling or unable to meet its loan obligations. This is managed by implementation of secured payment terms for the customers. The focus of this case is the journey of the Credit and Collection department. In 2008 there were 9 FTE’s: 4 collectors and 5 credit analysts. There was no clear ownership for specific areas like bad debt collection, tools and processes. Back in those days there was also a not optimal setup to easily assure back-up in case of absence of a team member, leading to interruptions or slowing down of processes. Learning opportunities were limited and of low priority. Evolution of the numbers 2008 vs. 2015: –– Active customers: 3857 (JAN 2008) > 8689 (AUG 2015) –– Total amount of FTE’s: 9 (JAN 2008) > 12 (AUG 2015) –– Turnover: EUR 6,697mn (2008) > EUR 8,330mn (2014) TOOLS In 2011, after the outbreak of the financial and economical crisis in 2008 and the integration of several acquisitions, Borealis began the search for a credit and collection software to allow enhanced and more pro-active activities within the different subprocesses. Objective was to come to the implementation of a tool which consolidates available data from SAP and other resources into

a cockpit and therefore improves the credit risk management (to lower bad debts) and increases the collection efficiency (less FTE’s needed). All used stand alone solutions were replaced. A direct interface to external credit information was foreseen by provider Bureau Van Dijk. By installing such a tool, an online and immediate centralisation of all relevant credit and collection management data became possible. Improved insights, reduced risk of bad debts and enhanced collection activities on top of improved service level by activity management and back-up features were the result. In fact, before 2011 already, Borealis designed together with Bureau Van Dijk an automated credit scorecard. By doing so, they were able to move away from the manual process of keying in relevant financial and/or other data about a customer into an excel sheet to perform credit risk analysis. PROCESSES Since 2008 also quite some process improvements were done. This was driven by the continuous improvement mindset of the organisation. Some examples of the process changes that were established throughout the past years are: pre-collection letters; the credit department took over full responsibility as from day one of an invoice being overdue; a diversified credit matrix was implemented; enhanced risk analysis on customers belonging to the same group or ultimately owned by the same corporate by using more advanced shareholder- and ownership information. PEOPLE Since 2014 they are organised based upon a 4 subteam-structure. These teams are organised by business area and headed by a team leader who still has an own credit or collection portfolio to handle, thus is remaining operationally as well fully aware of the business but as well of the team needs. The team leaders are supported by the expert for all tools and process related questions and issues. Learning and Development is very important for the Credit and Collection Department. Every employee gets an individual development plan with personalized trainings that fits his needs, however there is also a growing focus on team development. 


BRUSSELS AIRLINES

PA S P O O R T

BRUSSELS AIRLINES

Nationaliteit: Belgisch — Activiteit: Brussels Airlines is de nationale luchtvaartmaatschappij van België, die een modern en hybride business model ontwikkelde op haar Europees netwerk waar attractieve en gediversifieerde tarieven worden gecombineerd met hoge service. Daarnaast opereert ze ook op de lange afstand in een gefocust hub-model op de belangrijkste bestemmingen uit Brussel, maar met een speciale focus op Afrika en de VS. BIG DATA

€ 1,2 miljard omzet (60% Europa, 32% Afrika, 8% VS) 3.400 werknemers over 34 landen – indirect meer dan 10.000 40 toestellen op EU, 8 op lange afstand in 2015 68 routes in Europa, 19 routes in Afrika, 2 routes in de VS (JFK & IAD) 10 mio stoelen per jaar 7,5 mio passagiers (6.5 EU – 800k AFR – 200k VS) 36.000 ton cargo 27 code share partners & 116 interline agreements FINANCE TEAM

Het finance departement telt 99 FTE, actief in 34 landen, zowel in Europa, Afrika als de VS, verantwoordelijk voor de volgende domeinen: accounts payable, credit control, revenue accounting (sales accounting (flown & sold), interline agreements, refund, fraud prevention), GL accounting, cash management, cargo accounting, Africa finance, EU finance, US finance, controlling, reporting & BI, corporate finance, facilities, purchasing, fleet en legal.



BRUSSELS AIRLINES WEER WINSTGEVEND GEMAAKT GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - GROTE ONDERNEMINGEN FINANCE SQUARE AWARD BEST PRACTICE IN TREASURY BEST PRACTICE IN CONTROLLING

E

en bijdrage tot de fundamentele transformatie van Brussels Airlines tijdens de laatste drie jaar. En dat in een context van een zeer competitieve sector met sterke neerwaartse druk op de prijzen, beperkte capaciteit om kosten te reduceren, en afhankelijkheid van externe elementen. Dat is het project waarmee het financieel departement uitpakt voor Best Finance Team of the Year. De luchtvaartbusiness is sterk afhankelijk van externe elementen zoals brandstofprijzen, wisselkoersrisico, klimaatfactoren, medische epidemieën, politieke instabiliteit en terreurrisico’s. Er is bovendien een grote neerwaartse druk op de prijzen door de hoge graad en transparantie van concurrentie. Denk maar aan de sterk geliberaliseerde markt, maar ook de toenemende vergelijkbaarheid van producten en prijzen, zowel via het internet als zelfs via traditionele kanalen. Dit duidt op een evolutie van vliegtransport naar een echt commodity product. Er is een beperkte capaciteit om kosten onder controle te houden en kosten te reduceren. De luchtvaart is immers een gesloten sector aan de kant van de leveranciers, met (zeer) beperkte concurrentie door geografische factoren (zoals luchthavens), hoge graad van investeringen die nodig zijn (constructie en onderhoud van toestellen) of regelgeving. Tot slot heeft Brussel Airlines te maken met een hoge graad van regulering, wat beperkte bewegingsvrijheid toelaat. In een dergelijke complexe omgeving leed Brussels Airlines in 2012 een verlies van om en bij de 80 miljoen euro, wat onhoudbaar was voor de toekomst van het bedrijf. Dit heeft vooreerst tot een zware herstructurering (inclusief capaciteitsvermindering) geleid in 2012. Maar ook tot een complete transformatie van het bedrijf gedurende de laatste drie jaren. De focus lag daarbij op de volgende zaken: Een herziening van een aantal van de belangrijkste bedrijfsprocessen teneinde kosten fundamenteel te kunnen verminderen, wat Brussels Airlines heeft toegelaten om attractievere prijzen te kunnen aanbieden en dus weer competitiever te zijn, alsook de financiële middelen te hebben om terug te investeren en te groeien. Een fundamentele herziening van het commercieel model, gericht op nieuwe innovatieve producten die het bedrijf helpen te differentiëren in functie van de individuele noden van klanten, het uitbouwen van partnerships met belangrijke bedrijven die sterk actief zijn in België, alsook een doorgedreven focus op meer en meer persoonlijke service. Brussels Airlines werd op de Europese markt een hybride luchtvaartmaatschappij die zowel

attractieve prijzen als service kan aanbieden, met een sterke Belgische positionering. Tegelijkertijd – en ondanks de zware verliezen – werden belangrijke investeringen gedaan in vloot en bestemmingen (extra toestellen), vernieuwing van de cabines (nieuwe langeafstandscabine, nieuwe zetels op A320-toestellen), andere serviceverbeteringen (zoals een lounge) en verbeteringen van de bedrijfsprocessen. De rol van finance in dit transformatietraject kan samengevat worden in drie grote domeinen. (1) Een contributie in de algemene transformatie van het commercieel model, waarbij naast de bestaande producten en processen, een grote hoeveelheid aan nieuwe producten werden geïmplementeerd waarvoor nieuwe financiële processen dienden ingevoerd te worden. (2) Ondanks de stevige groei van de voorbije jaren en de nieuwe producten, deed finance vervolgens een belangrijke bijdrage aan de algemene kostenreductie van het bedrijf. De eenheidskosten van finance daalden met 26 procent tussen 2011 en 2015 (dankzij automatisaties, investeringen in tools, herziening van processen). (3) Tot slot een aanpassing van de processen voor een betere support aan het management, zodat zij sneller en betere beslissingen kunnen nemen. Het finance team illustreert haar rol als businesspartner met 3 specifieke projecten van de afgelopen jaren: –– De introductie van een geïntegreerde forecasting / budgettering / business planning process en tool. Niet alleen is het proces in vergelijking met vroeger accurater en tijdseffi ciënter, maar heeft het de focus verschoven van input naar output en to do’s voor het bereiken van de doelstellingen. –– Mentaliteitswijziging met betrekking tot de manier van aankopen binnen het bedrijf: enkel datgene wat toegevoegde waarde brengt voor het bedrijf wordt aangekocht. Deze focus is de grootste bijdrage om kosten te reduceren. Daarnaast werd ingezet op objectivering van aankoopprocessen. Resultaat is een kostendaling van 30% op grote diensten (catering, cargo, onderhoud,…) –– Beslissing tot implementatie van een Direct Operating Cost factuur processing, controle en goedkeurings tool met als resultaat een papierloos accounts payable proces, hogere accuraatheid van inboeken van facturen, automatisatie van inboeken, efficiëntere processen (minder controle van input), gedeeltelijk geautomatiseerde accrual flow, verbeterde planningsprocessen, betere controle van facturen,...


BRUSSELS AIRPORT

PA S S P O R T

BRUSSELS AIRPORT

Nationality: Belgian — Activity: Brussels Airport is the principal airport in Belgium, located approximately 12 kilometres north-east of the Brussels city centre. The company’s 2 main business processes are aviation (passengers, aircraft, baggage, cargo) and commercial (shopping, real estate, car parking,…). BIG DATA

± 23 mio passengers a year and 720.000 ton of freight 230 destinations 85 airlines – 244.000 movements 1245ha, 3 runways, 110 buildings with an insured value of 1,8 mia EUR 770 FTE – 16 specific risk related departments FINANCE TEAM

The finance team of Brussels Airport counts 35 FTE employees. 3 of them are focused on risk management. However, 25 other employees are also involved in risk management, but they don’t report to Finance, but to the following departments: –– Safety: 4 FTE –– Contingency: 1 FTE –– Airside Inspection: 10 FTE –– ICT risk management: 3 FTE –– Health & Safety: 4 FTE –– Fire & Emergency Services: 2 FTE



RISK MANAGEMENT PENETRATES IN ALL DEPARTMENTS NOMINATED FOR BEST PRACTICE IN RISKMANAGEMENT

I

n 2013, Brussels Airport Company started a review and improvement process of its Risk Insurance Approach. This resulted in the following mapping as starting point: Aviation Risks: the aviation activities at Brussels Airport with passenger, aircraft, baggage and cargo processes generate a liability risk which is defined at USD 1.2 bio. The aviation risk is mostly generated by the people (human error, malicious acts, acts of terrorism), processes (flawed procedure) and infrastructure (infrastructure failure). Since aviation risk is excluded by most insurance policies, a specific Aviation Liability insurance and excess terrorism insurance is obligatory for airports, airline operators, airport ground services and air traffic control providers. Commercial Risks: almost all commercial operations are subcontracted and the liability risks of such commercial activities are contractually transferred. This leaves BAC with a limited residual liability risk, mostly related to the airport infrastructure. The infrastructure generates a property risk, a business interruption risk and a liability risk for aviation and commercial operations. The liability risks for property are waived by contractual clauses for airport users, the other risks are covered by the Aviation and Non-Aviation Insurances, while a specific ‘Fire & Explosion’ risk insurance is obligatory. The Non-Aviation insurance (general & product liability) limit was set at EUR 2.5 million, and was placed in the local insurance market. A Construction All Risk insurance is taken out for construction projects by the airport for all participants, with a limit of the construction project value. The Property Damage and Business Interruption (‘PDBI’) insurance limit was set at EUR 1 billion, and was placed with the local office of a US Insurer. This limit accounts for the catastrophic loss of the terminal buildings, the installations (baggage handling) and the concourse A. The total insured value of the property at replacement value was assessed to be EUR 1.8 billion. Financial risks are insured when these are above the company’s risk appetite, legally required or when required by financial covenants in the documentation to the company’s external financing. The Public Offering of Securities risk is covered since 2014. In 2013, at the start of the insurance and risk management review, the total net insurance cost was ca. EUR 2 mio, of which nearly EUR 200k in broker fees. The cost of the Aviation, Commercial and Infrastructure insurances accounted for ca. 80%

of the total insurance cost and are broken down into: a Liability insurance representing ca. 1/3 of this cost and a Property Damage & Business Interruption Insurance at ca. 2/3rds of this cost. The ‘other’ Risk insurances as defined above make up for the remaining 20%. The existing practices were reviewed and a preferred improved approach for BAC was proposed based on the key value drivers for a successful Insurable Risk Approach. Brussels Airport Company has demonstrated that with the right approach and focus, substantial quality improvements and financial savings can be obtained in risk insurance. Annual savings of ca. 34% in the ‘stable’ insurance market (38% committed for 2018) while improving the insurer/broker collaboration, maintaining coverage against a background of a significantly growing business (+14%, 2014, +7% 2015) is an impressive achievement. The combination of internal process improvements, the tendering of the broker and insurance portfolio, as well as the improvements in terms of market knowledge and transparency have lead to a quantum leap in risk and insurance management efficiency. Moreover, this achievement can be implemented at most companies with an important insurance portfolio by keeping in mind the following principles and challenging the status quo: Align processes, risk management and insurances; Historical markets and traditional policy formats should be questioned with alternatives readily available. Despite an initial refusal by the Lloyds market to participate in a European tender, Brussels Airport successfully introduced this concept with the support of their broker. Despite the natural reflex to protect their market (share), even the well-established insurance firms can be convinced to become market players; The RFP approach and techniques used to incentivize brokers and insurers are a win-win and aligned with the company interests; Complex policies should be broken down into building blocks to generate stronger market interest by brokers and insurers and to remove historical market protection. Taking these principles into account, Brussels Airport Company trusts that most companies with significant insurance portfolios can realize important quality and cost improvements. 


CELYAD



CELYAD SE FINANCE AVEC SUCCÈS GRÂCE AU DÉPARTEMENT FINANCIER NOMINÉ POUR BEST FINANCE TEAM - PME & SOCIAL PROFIT BEST PRACTICE IN TREASURY

A

vec de très petits moyens en termes de ressources humaines, Celyad est parvenu à digérer une croissance d’entreprise et un exercice de levée de fonds qui a exigé un investissement énorme sans ajout de personnel, tout en assurant le quotidien. Cela a créé des liens très forts au sein du team. Quand l’équipe était à New-York pour la cotation en bourse, par exemple, il y avait une fierté palpable. Depuis 2007, Celyad effectue du développement cellulaire débouchant sur des études cliniques avant une commercialisation définitive. L’entreprise, qui jouit d’une excellente réputation sur le plan clinique, académique et boursier, se finance avec succès. Historiquement, en cardiologie, Celyad est titulaire d’une licence pour une technologie qui avait été développé à la Mayo Clinic, un centre de recherche de référence aux Etats-Unis. Celyad a acquis cette technologie en août 2007 et a développé un savoir que l’on peut maintenant appliquer à d’autres indications thérapeutiques avec l’approche sur le cancer. Cela répond aussi à une politique de diversification des risques. Celyad est une société de biotechnologie développant des thérapies cellulaires dont le but est d’adresser des besoins médicaux non satisfaits. Ce sont en fait des maladies aujourd’hui incurables. Ces thérapies cellulaires consistent à prendre principalement aujourd’hui le matériel du patient lui-même, des cellules souches, et utiliser ce matériel, le modifier, pour lui redonner des propriétés thérapeutiques. Chez Celyad, le département financier est un département de services, de support pour faire tourner l’entreprise. Mais dès l’instant où l’entreprise ne génère pas (encore) du cash-flow, il a comme responsabilité supplémentaire d’aller trouver du financement. Ce à quoi le CFO s’attèle le plus quotidiennement : c’est devenu de la gestion d’investisseur alors qu’avant, il s’agissait de trouver des investisseurs. En effet, pendant tout un temps, Celyad a été une société qui s’est financée par des levées privées de fonds auprès d’investisseurs privés ou publics – la Région wallonne, par exemple, l’a beaucoup aidé. Plus vous avancez dans des programmes de recherche clinique – ce qui est le cas de Celyad -, plus cela coûte cher. Celyad avait besoin de 25 millions d’euros pour financer l’essai de Phase 3 en cardiologie. Or il n’était pas possible de trouver ce montant dans le privé. Celyad est donc devenue une société cotée donc publique.

Le passage en bourse s’est fait en juillet 2013. Celyad a été la première société en biotechnologie à opter pour Euronext tant Bruxelles que Paris. Le choix de cette double cotation se justifie par le fait que vous pouvez vendre un titre à Bruxelles et avoir un acheteur à Paris (car Euronext et Paris forment une même plate-forme). Il y a donc une consolidation des ordres permanente ce qui offre évidemment beaucoup de liquidités, génère très peu d’impact en termes de coûts de listing ou autre. Par contre, cela demande un investissement plus important en termes de gestion d’investisseurs puisqu’il y a Paris et Bruxelles. La levée s’est faite en 3 mois. L’entrée en bourse à Euronext en juillet 2013 portait sur 26 millions d’euros. Ensuite, Celyad à derechef levé 25 millions d’euros en juin 2014. En 2015, après un placement privé de 32 millions d’euros effectués en mars 2015, Celyad est entrée en bourse sur le Nasdaq générant plus de 450 millions de USD de demande pour un placement souhaité et limité à 100 millions de dollars. Celyad a donc levé en 2015 plus de 120 millions d’euros au travers de deux levées de fonds en mars et en juin. 

PA S S E P O R T

CELYAD

Nationalité: Belge, coté sur Euronext à Bruxelles et Paris et sur Nasdaq New York — Activité: Celyad est une société de biotechnologie spécialisée dans la mise au point de thérapies cellulaires pour le traitement des besoins médicaux non satisfaits en cardiologie et oncologie. BIG DATA

Fondée en 2007 95 collaborateurs 2013: 26 mio EUR Euronext – 2014: 25 mio EUR Euronext – 2015: placement privé de 32 mio EUR – 2015: 100 mio USD Nasdaq FINANCE TEAM

Il y a 7,5 ETP employés dans le départmenet financier: comptabilité et payroll administration: 4 personnes pour comptabilité et payroll administration, 1 juriste, 1 contrôleur financier, ½ ETP communication corporate finance et 1 CFO.


CHIREC



UN CHANGEMENT PROFOND DE MENTALITÉ : FINANCE ET MÉDICAL MAIN DANS LA MAIN

L

e Centre Hospitalier Interrégional Edith Cavell (CHIREC) a décidé de regrouper deux de ses sites bruxellois (Cavell et Parc Léopold) en un site unique situé à Delta (Auderghem). L’ouverture de ce nouvel hôpital est prévue pour 2017. En 2017, l’hospitalisation offerte par le CHIREC sera ainsi rassemblée sur trois sites : le nouvel hôpital Delta de 557 lits, la Clinique Ste-Anne St-Remi de 300 lits et l’Hôpital de Braine-l’Alleud - Waterloo de 300 lits également. Cinq centres médico-chirurgicaux de jour complèteront l’offre de soins sur les sites Edith Cavell, Parc Léopold, Clinique de la Basilique, Centre Médical Europe Lambermont et CityClinic CHIREC Louise. Une réorganisation médicale a dès lors été initiée par la direction générale médicale en collaboration avec le Conseil d’Administration. Les médecins ont pensé qu’au niveau médical, des binômes médecins – infirmier (ères) devaient être reconstitués pour mieux organiser les soins et mettre le patient au centre des préoccupations. Après cette réflexion purement qualitative restait le nerf de la guerre, les finances. Pour rester bénéficiaire – ce qu’est le CHIREC – il faut que la dynamique vers le financier soit meilleure. La cellule gestion au sein du département financier a été chargée de ce projet de mise en place d’une dynamique entre le médical et le financier qui doit déboucher sur l’établissement de budgets par les responsables médicaux de pôles et départements, le tout étant ensuite consolidé vers un budget unique permettant une analyse fine. Il sera alors possible d’évaluer des tendances d’activité pour l’ensemble des services du CHIREC. Le projet de dynamisation entre le médical et le financier permettra d’obtenir des résultats beaucoup plus pointus que par le passé. L’objectif est également de fournir une série de tableaux de bord pertinents à la demande des médecins. Le département financier, et plus spécialement la cellule contrôle de gestion, sert de support pour la direction générale, la direction financière et administrative ainsi que pour ces chefs de pôles et de départements. Le projet touche le médical qui doit permettre l’établissement de budgets par les responsables médicaux de pôles et départements suivi de l’établissement d’un budget consolidé avec des résultats beaucoup plus pointus que par le passé. Avant ce changement important, historiquement le contact pour les tendances d’activité était les directeurs de sites. Ces derniers avaient une vision globale de leur site et des contacts avec les chefs de service. Sur la base de cela, ils établissaient les données sans pour autant permettre une analyse détaillée des tendances d’activité pour l’ensemble des services du CHIREC. Certaines personnes de la cellule de gestion sont devenues des contacts, en l’occurrence des référents en tant que chefs de pôle et de départements. Chacun et chacune a choisi le pôle ou le département qu’ils allaient prendre en main. Le but est également de fournir une série de statistiques à la demande des

NOMINÉ POUR BEST FINANCE TEAM - PME & SOCIAL PROFIT BEST PRACTICE IN CONTROLLING

médecins. Le département financier, et plus spécialement la cellule contrôle de gestion, sert en fait de support pour la direction générale, la direction financière et administrative ainsi que pour ces chefs de pôles et de départements. Le résultat est un changement profond de mentalité : les financiers et les médecins sont deux métiers totalement différents et exige de se mettre dans le métier de chacun pour une compréhension mutuelle. Il faut donc s’ouvrir et comprendre les problématiques des uns et des autres. Il faut aussi conscientiser les médecins à l’aspect chiffres. Le but était également de former le médical aux aspects financiers (établir un budget, réaliser un bilan, etc.). 

PA S S E P O R T

CHIREC

Nationalité: Belge — Activité: Le Centre Hospitalier Interrégional Edith Cavell, CHIREC, assure les traitements dans l’ensemble des domaines médico-chirurgicaux (excepté la chirurgie cardiaque et la cardiologie interventionnelle) et offre à l’ensemble de ses patients des soins de haute qualité ainsi qu’une une médecine personnalisée dans une approche multidisciplinaire coordonnée. Le CHIREC est né de fusions successives entre plusieurs sites hospitaliers de renom : la Clinique Edith Cavell (Uccle), la Clinique du Parc Léopold (Etterbeek), la Clinique de la Basilique (Ganshoren), la Clinique Ste-Anne St-Remi (Anderlecht) et l’Hôpital de Braine-l’Alleud – Waterloo. Deux polycliniques font également partie de ce réseau : le Centre Médical Europe-Lambermont (Schaerbeek) et la City Clinic Chirec Louise (Ixelles). BIG DATA

Le nombre moyen de patients présents dans l’hôpital par mois en 2015 : 10.473 –– One-Day : 7.040 –– Hospitalisation classique : 3.433 –– Passages aux urgences : 8.219 Le nombre total sur l’année en 2014 : 125.676 –– 84.479 (One Day), –– 41.197 (Hospitalisation classique) –– Passages aux urgences : 98.628 –– Factures entrantes/Fournisseurs : 5139 en moyenne par mois –– Factures sortantes/patients : 63.790 en moyenne par mois 4.100 employeurs dont 1.100 médecins 1.100 lits chiffre d’affaires : 450 mio EUR L’ÉQUIPE FINANCIÈRE

Le Département financier comprend les services suivants: Comptabilité, Facturation , Contrôle de gestion et trésorerie. –– Comptabilité = 16 personnes dont 1 chef de service –– Facturation = 44 personnes dont 1 chef de service –– Contrôle de gestion = 7 personnes dont 1 chef de service –– Direction financière = 1 personne


FRANKI FOUNDATIONS



LE DÉPARTEMENT FINANCIER DE FRANKI FOUNDATIONS GÉNÈRE ÉGALEMENT DE SOLIDES FONDATIONS D’ENTREPRISE NOMINÉ POUR BEST FINANCE TEAM - PME & SOCIAL PROFIT BEST PRACTICE IN CONTROLLING

Q

uand le nouveau CFO est arrivé en avril 2012, la société Franki Foundations avait réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros avec une perte opérationnelle de 4 millions d’euros pour laquelle Besix a dû faire des abandons de créances. A cette époque, il était difficile de gérer les clôtures et d’avoir une vue claire sur tous les projets. Mais après trois ans, le chiffre d’affaires pour 2015 sera de plus de 100 millions d’euros avec un résultat net largement positif. L’objectif par rapport à cette situation a été de redresser la société dans un premier temps sur sa rentabilité et dans un second temps sur la croissance. Par rapport à cela, tout un travail a été effectué au niveau des opérations dans divers départements, mais le département financier a agi comme un vrai business partner et a repris ses fonctions en main en passant du statut d’un département comptabilité à celui d’un département financier. Pour ce faire, il s’est structuré en plusieurs phases. Première phase en amont avec tout ce qui est comptabilité. Il y a énormément de flux. Il fallait faire en sorte que tout soit clair. Si l’objectif est clair, la stratégie à mettre en place et la façon d’y arriver constituent la difficulté au quotidien mais la bonne communication au sein du département financier, mais également au sein du Comité de Direction et des différents organes de gestion de la société, sont indispensables. Quand vous ne comprenez pas certaines choses dans la comptabilité, il est difficile de prendre des positions pour le futur. Le travail a été de retraiter et de réorganiser de façon à avoir une information claire qui puisse être communiquée le cas échéant aux opérations et pour lesquels Franki Foundations a mis en place des plans d’action. Ils ont connu un succès indéniable car les gens ont besoin d’une structure. Cette étape a servi à aller plus loin au niveau de l’analytique. En effet, l’information a ainsi pu être exploitée pour agir plus en détail et savoir pourquoi certaines choses ne fonctionnaient pas. Un des gros points dans le métier de Franki Foundations, ce sont les machines. La grosse particularité en termes de chiffres pour le CFO et son département financier, ce sont les CAPEX, les immobilisations nécessaires à la société pour pouvoir opérer. Le parc de machines, des engins de fondation, représente ainsi en valeur d’acquisition 50 millions d’euros. Il constitue vraiment la base de la société. En 2015, le programme d’investissement en machines a encore été de 7 millions d’euros. Il n’est donc pas question de se trom-

per. Il faut donc aussi avoir la capacité de réaliser des analyses très fines. Le fait d’avoir mis en place des outils plus fins et de disposer de chiffres plus précis développés via le logiciel comptable a permis vraiment de générer une analyse plus fine notamment du parc de machines et de pouvoir prendre les bonnes décisions. C’est un deuxième volet important réalisé encore une fois au service du business, du développement et des opérations. Et pour couronner le tout, il y a la personne responsable du support administratif financier/trésorerie et financement qui a réalisé un travail remarquable au niveau cash collection, un autre aspect crucial pour la société. A cela s’ajoute le refinancement de la société. Quand le nouveau CFO est arrivé, la société avait besoin d’être refinancée mais vu les résultats des derniers exercices, la tâche n’était pas évidente. Un refinancement a été opéré une première fois et lorsque les choses allaient mieux une deuxième fois, et celui-ci n’est pas terminé vu que la situation ne fait que s’améliorer. 

PA S S E P O R T

FRANKI FOUNDATIONS

Nationalité: Belge — Activité: Franki Foundations est spécialisé dans la conception, l’étude et la réalisation de solutions en fondations profondes sur mesure. BIG DATA

Chiffre d’aifaires: 100 mio EUR 380 employeurs dont 280 en Belgique 70% des activités on lieu en Belgique L’ÉQUIPE FINANCIÈRE

En Belgique, il y 6 personnes employées au département financier: Département comptable : 2 personnes Contrôle de gestion : 2 personnes Support administratif financier/trésorerie et financement : 1 personne CFO : 1 personne. Une personne fait office de Deputy Finance Manager mais comme il s’agit d’une petite équipe, tout arrive à finance. Le CFO est impliqué de très près dans 80 % des processus.


GEEN RUIMTE VOOR GISWERK BIJ SAMENSTELLEN VAN FINANCE TEAM 20/01/2016 10:28:33

Het zoeken en aantrekken van de juiste finance-profielen laat geen ruimte voor giswerk. Steunend op ervaring en deskundigheid, kwijt Randstad Professionals Finance zich van deze taak. Spectaculaire groeicijfers wijzen alvast op de juistheid van de gekozen strategie. “Precies door de eigen finance-achtergrond van onze mensen, slagen we erin ons te ontpoppen tot een professionele partner voor de zoekende bedrijven én kandidaten.”.

De Randstad Group heeft haar ambitie nooit onder stoelen of banken gestoken: bij zoveel mogelijk mensen deel uitmaken van een of meerdere momenten in hun loopbaan, dat is de doelstelling. Dit kan op de meest uiteenlopende tijdstippen gebeuren. Vlak na het afstuderen, bij ontslag of gewoon wanneer men op een punt is gekomen met een vurige wens de eigen carrière een nieuwe wending te geven. EIGEN IDENTITEIT "Binnen deze brede benadering hebben wij als Randstad Professionals Finance een eigen identiteit en taakomschrijving", legt David Vandevelde, Business Manager Finance, uit. Zijn verantwoordelijkheid strekt zich tot het hele Belgische grondgebied aan. "Dit is een erg bewuste keuze geweest", stelt hij. "Tot eind 2014 kenden we binnen Randstad Professionals een erg geografische geïnspireerde structuur. Eén iemand stond in voor een hele regio, en dit voor onze zes disciplines expertisedomeinen (zie 'Randstad Professionals Finance in vier aandachtspunten...'). Door de huidige arbeidsmarktontwikkeling moesten we echter vaststellen dat een afdoende expertise opbouwen in deze domeinen niet meer houdbaar was, en dus gingen we verticals uitbouwen. Binnen Finance vindt nog een verdere opsplitsing plaats. Een deel van het team is expert in het omgaan met de noden van de bedrijven die bij ons aankloppen. Anderzijds is er een andere groep medewerkers die de focus leggen op de kandidaten. Zo houdt ieder zijn focus op zijn deelgebied, tot in de kleinste en vaak meest belangrijke details. De onderlinge samenwerking van deze teams maakt dat we tot de perfecte match komen voor de vragen van onze partners. Expertise en specialisatie; noem het gerust de rode draad die doorheen ons verhaal loopt." EXTENSIEVE PROFIELSCHETS "We werken met drie partijen: de bedrijven, de kandidaten en wij die de match maken", licht David Vandevelde toe. "Eén zaak hebben we/ze gemeen: hun respectievelijk professionalisme. Onze kandidaten zijn hoog opgeleide profielen met minstens drie jaar ervaring. Hun financieel-technische bagage is onmiskenbaar, maar communicatie is niet altijd hun sterkste zijde. Het is aan ons om beide partijen -die ieder terecht van uit hun standpunt met hun verwachtingen en communicatie spreken- bij elkaar te brengen. Wij moeten ze begrijpen, daar begint ons werk. Wie zijn ze?

Wat willen ze? Waar ligt hun meerwaarde? En eigenlijk doen we eenzelfde oefening naar de zoekende bedrijven toe. De target is net die ene kandidaat te vinden die ze zoeken. En dat is complexer dan voorheen. Te vaak wordt bij een zoektocht te veel de focus gelegd op technische competenties, terwijl het juiste profiel van de kandidaat onvoldoende omschreven werd. Uiteraard moet iemand die bagage hebben, nogal evident, maar hij moet ook zijn plaats vinden in de bedrijfsstructuur en dito cultuur. Dit betekent dat we onze klanten ook moeten en durven triggeren. Stemt de vraag zoals zij die omschrijven wel overeen met hun reële behoefte? En waarom wil je precies dat profiel? Vraag je niet te veel? Of het verkeerde? Dergelijke vragen moet je durven stellen. Op die manier komen wij tot onze meerwaarde." EIGEN AANPAK "Soms werpt men me wel eens de vraag voor de voeten wie onze concurrenten zijn?", besluit Business Manager Vandevelde. "Steevast is mijn antwoord dat we die niet hebben (lacht). Niet als een uiting van pretentie, wel dat de manier waarop wij onze taak definiëren vrij uniek is. Uiteraard heb je andere spelers op de markt, dat klopt, alleen is deze die van ons, met ons team, onze kennis en onze waarden.” 

RANDSTAD PROFESSIONALS FINANCE IN VIER AANDACHTSPUNTEN...

• Randstad Professionals Finance maakt deel uit van Randstad Professionals Belgium (RPB), goed voor jaarlijks 70 miljoen euro omzet en biedt tewerkstelling aan 800 consultants. RPB onderscheidt 6 expertisedomeinen: Finance, ICT, HR, Sales & Marketing, Life Sciences en Engineering. • Einde 2015 stelde Professionals Finance 70 consultants te werk. Datzelfde jaar kwamen er 25 vaste aanwervingen bij. Een beduidend grote double digit growth in omzet werd neergezet, ruim boven de marktgroei die aan +6% zit. • Een van de targets voor dit jaar (2016) is het interne team met nog eens 40% uit te breiden om zo onze marktpositief met dezelfde expertise en filosofie te versterken. • De focus van onze filosofie bestaat erin zo gepersonaliseerd samen te werken met alle betrokken partijen, met name zowel de bedrijven/ partners als de kandidaten. Onze missie kan worden samengevat als ‘shaping the world of work’. Meer praktisch vertaalt zich dat in kennen-dienen-vertrouwen. Vertrouwen is immers extra van toepassing op Finance.

RB, VG. 458/BUOSAP, 00256-406-20121120, 00256-405-20121120

van professionals door professionals voor professionals Onze business partners gebruiken hun financiële bagage om u te begeleiden bij het vinden van de juiste medewerker zowel voor vaste aanwerving als projectwerk. Wij vinden de specialist die u zoekt: van het niveau dat u nodig heeft voor uw beleid en van nauwgezet boekhoudkundig adviseur tot ervaren CFO. We zijn sterk in de tewerkstelling van volgende focusprofielen: (senior) controllers & accountants, finance & accounting managers, credit controllers, treasury specialists en business analists. Onze kandidaten blinken uit in accountancy, controling & analyse, treasury & credit management, risk management en tax. Randstad Professionals Finance. Van professionals door professionals voor professionals. www.randstadprofessionals.be

HONEYWELL



TREASURY DEPARTMENT STEPS INTO THE NEXT LEVEL NOMINATED FOR BEST PRACTICE IN TREASURY

S

ince 2003, Honeywell enjoyed a reasonably good visibility of the cash sitting on their bank accounts as they began to ask their banks to send daily MT940 SWIFT messages to the bank concentrator Fides, which consolidated the information and sent it to Honeywell for purpose of upload in their Treasury Management System (TMS). Furthermore, an in-house-developed cash web tool captured cash balances not yet reported via MT940 and local investment transactions not entered in the TMS (Sungard Quantum). Honeywell has been building up cash significantly globally since the beginning of the financial crisis in 2008, to over $9.1 Bln at the end of November 2015. During the same period, counterparty risk has been a growing concern as banks were hit by junk portfolios, new regulations and ensuing credit downgrades. They therefore needed to completely revamp their counterparty risk management process to be able to cope with a new world of lower limits and higher levels of cash. Honeywells investment policy covers cash on bank accounts as well as the exposure linked to investments. The investment limits are calculated on the banking group, corporate group or money market fund level, and are calculated based on the combination of the counterparty ratings and the total Honeywell cash. The process they used to control compliance with their global investment policy was inefficient an even had a number of pitfalls and they were also missing a number of analytics to manage their cash proactively and efficiently. The solution the treasury team developed has turned to be a fully automated one-stop-shop for Treasury, addressing all of the above pitfalls in their prior processes and systems and has brought the treasury organization to the next level. It is unique as it integrates the best of several technologies (the Swift network and Honeywell Swift connection, Sungard Quantum Treasury Management System, Reuters Eikon, SAP modules) with added customization. Honeywell is now using the TMS as the ultimate data repository for all Treasury-relevant information which enabled them to design sophisticated reports to manage their cash in a proactive and efficient manner. They could successfully avoid the “black-box effect” (automation at the cost of a lack of understanding of the technical underlying process and information flows) and make sure that while increasing automation, they also strengthened controls thanks to the combination of: –– Scheduled monitoring reports with clear action owners –– Failure alert e-mails with clear instructions –– Proper staff training –– Documentation of the new processes

Honeywell achieved 100% daily cash visibility on its bank balances and all cash investment transactions throughout the world. The automation achieved allowed the Treasury staff to concentrate on strategy and value-add projects in an environment of stretched resources and strong organic growth. Now, the treasury team is in a better position to take many actions to unlock idle cash and challenge existing investment patterns. Honeywell decided to strike the right balance between liquidity and yield while keeping the risk appetite to the minimum and still achieved a positive yield on their euros despite negative ECB rates. This resulted in material enhancement of the investment yields globally, with no compromise on controls and compliance with their Global Investment Policy. The team boosted the investment returns in 2014 to be 50% above the interest income budget, at a time of continuous central banks rate cuts. The above project was a long journey for a company of the size and complexity of Honeywell. It required coordination with many stakeholders, numerous developments, tests, new control points and extensive team training. But it has brought their Treasury to the next level in terms of agility, speed of decision making, and quality of the reporting to their most senior executives. 

PA S S P O R T

HONEYWELL

Nationality: US, New York Stock Exchange — Activity: Honeywell is a Fortune 100 diversified technology and manufacturing leader, serving customers worldwide with aerospace products and services; control technologies for buildings, homes and industry; turbochargers; and performance materials. BIG DATA

Honeywell has 855 companies, 1250 sites in 77 countries Turnover 40,3 billion USD, 55% of sales outside USA More than 127.000 employees 2.232 bankaccounts, > 9 billion USD cash, 43 cash-pools TREASURY TEAM

The team has regionalized presence in USA, Germany, France, UK, Singapore, Shanghai and Belgium, where the in-house bank is hosted. So the Belgian team is EMEA responsable for in-house bank management, cash investment strategy, MMF relationship management, bank relationship management, debt management, tax partnership and projects, treasury systems strategy, regulatory compliance, treasury controls & SOX and M&A due diligence & financing.


INCOFIN

PA S P O O R T

INCOFIN

Nationaliteit: Belgisch — Activiteit: Incofin IM beheert elf investeringsfondsen voor microfinancieringsinstellingen (MFI’s) met een focus op de financiering van landelijke ontwikkeling en landbouw. Een MFI biedt aangepaste microfinancieringsoplossingen voor ondernemers in ontwikkelingslanden die niet terecht kunnen bij de reguliere banken. BIG DATA

637 mio USD assets under management (top 10 in de sector) Investering tot op heden: 460 mio USD, waarvan 94 mio in equity en 366 mio in debt Actief in 40 landen Debt portefeuille: 44% Centraal Europa en Gemenebest van Onafhankelijke Staten, 33% Latijns Amerika, 19% Azië en 4% Afrika Equity portefeuille: 11% Centraal Europa en Gemenebest van Onafhankelijke Staten, 41% Latijns Amerika, 29% Azië en 20% Afrika Kantoren in België, Kenia, Columbia en Cambodja FINANCE TEAM

Het team bestaat uit 5 medewerkers, namelijk: 2 Financial Controllers, 1 Finance Officer, 1 Business Controller en 1 Chief Financial Officer. Daarnaast zijn er een aantal functies die rechtstreeks onder het financiële team ressorteren. In de eerste plaats gaat het om de Administration Officers in de regionale kantoren. Voor de fondsen werkt Incofin IM met ‘custodians’. Zij staan in voor het administratieve luik van het beheer en financiële opvolging. De custodians - onder meer bij KBL en Caceis - staan in nauw contact met het financiële team.



MISSIE: VAN ‘BEAN COUNTER’ TOT ‘BEAN GROWER’ GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - KMO & SOCIAL PROFIT BEST PRACTICE IN CONTROLLING

I

n 2011 nam het management van Incofin Investment Management de beslissing om Finance te professionaliseren. De uitdrukkelijke wens was om de financiële verslaggeving te verbeteren en om de transactionele database te vervangen door state-of-the-art software. De rol van Finance bestond hoofdzakelijk uit het verzamelen en verslaggeven van financiële cijfers en op dat moment was er geen intentie om de rol van Finance uit te breiden. Eind 2011 besliste het finance team om de opdracht te verruimen en om een strategisch IT-plan uit te werken. In het plan werden de nodige stappen uitgewerkt om (i) Finance beter te laten functioneren en om (ii) Finance een belangrijke rol te laten spelen in de uitvoering van de strategie van Incofin. Het strategisch IT-plan werd opgesplitst in verschillende deelprojecten en het succes van het plan was voornamelijk te danken aan een goed begrip van een aantal concepten, zijnde value based management, corporate en financial performance management, proces management, balanced scorecard, rolling forecast, private equity valuation (value creation), corporate finance en financial (fast) closing proces. De bundeling van alle concepten in dit project hebben ervoor gezorgd dat Finance op vandaag al een belangrijke weg heeft afgelegd in het digitaliseren van de werkzaamheden van Incofin Investment Management en in het sturen van financiële informatie relevant voor tactische (operationele) en strategische beslissingen. Tijdens de afgelopen jaren is het finance team uitgebreid tot 5 personen (in 2011: 3 personen) en is het werk van Finance meer dan financiële ondersteuning geworden. Zo heeft het finance team nu ook een belangrijke bijdrage in business development, risk management en in het aansturen van de business. De grootste uitdaging tijdens het project was dat Incofin geen IT-afdeling had om het project te ondersteunen, wat ertoe geleid heeft dat bijscholing en zelfstudie nodig was. Zowel de CFO als financial controller hebben een master in corporate performance management aan de EHSAL Management School gevolgd in die periode om de nodige kritische vragen te kunnen stellen ten einde het project in goede banen te kunnen leiden. De veranderende complexiteit in regelgeving en compliance én de ontwikkeling van nieuwe producten en nieuwe fondsstructuren (werkkapitaalfinanciering, trade financiering, …), zorgden tevens voor een bijkomende uitdaging en leidde tot uitbreiding van de scope van het project.

De belangrijkste elementen in het traject waren de implementatie van IBM Cognos TM1, met de nodige aanpassing van de onderliggende processen en de implementatie van Tableau (tool voor BI en rapportering). De oude omgeving was gebaseerd op Microsoft Access en bood te weinig flexibiliteit om te beantwoorden aan de rapporteringsbehoeften. De rapportering was gebaseerd op verschillende Excel-files, zonder onderlinge interactie of integratie. Dat maakte van de rapportering een heel tijdsintensieve job, met een hoog risico op fouten. Door het tijdsintensieve karakter van de rapportering bleef er bij het finance team weinig ruimte voor analyse en andere taken met toegevoegde waarde. De lead time voor een rapport was te lang. De toenemende omvang van de databestanden veroorzaakte onstabiliteit in de toepassing, wat een vlotte rapportering moeilijk maakte. In de herziene IT-omgeving biedt IBM Cognos TM1 een oplossing voor planning, budgettering, forecasting en analyse. In een eerste stap werd een budgetteringsomgeving gecreëerd, zowel op het niveau van de fondsen als op dat van Incofin IM als organisatie. Aansluitend volgde de migratie van de Access-database naar TM1, samen met de implementatie van de nieuwe functionaliteit en de toevoeging van nieuwe informatie. Tegelijk met het project rond TM1 vond de implementatie van de BI-tool Tableau plaats. Met Tableau beschikt Incofin over een oplossing voor maandelijkse rapportering: overzicht over het portfolio (investeringen en funding), budget vs actual, overzicht van de aandeelhouders, enzovoort. In een volgende fase volgt de integratie van Tableau met de website van Incofin IM. Op die manier zal de organisatie in real time informatie ter beschikking stellen over haar fondsen. De keuze voor flexibiliteit in rapportering en analyse was primair, verbeteringen aan het transactionele systeem waren onvermijdbaar, maar waren steeds in functie van een meer flexibele rapportering. Flexibiliteit staat gelijk aan multidimensionale analyse (per regio, per fonds, per munt, per land, per tijdsdimensie, per product, enzoverder) en de introductie van een rolling forecast/budgetteringsmethode. Het beperkte budget en gebrek aan resources voor het project werden ruimschoots gecompenseerd door het commitment en de geleverde inspanningen van het finance team. Dit maakt de realisatie van het project zo bijzonder. 


KINEPOLIS



GECENTRALISEERDE AANPAK MET FOCUS OP EFFICIËNTIEVERHOGING GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - GROTE ONDERNEMINGEN FINANCE SQUARE AWARD BEST PRACTICE IN TREASURY BEST PRACTICE IN CONTROLLING

“D

e internationale uitbreiding van ons bedrijf plaatste ons de voorbije jaren voor enkele prikkelende uitdagingen”, stelt CFO Nicolas De Clercq. “En net in deze context geven we gestalte aan onze bekommernis van efficiëntieverhoging, overigens een belangrijk kernpunt van onze bedrijfsfilosofie.” Het vertaalde zich niet in één enkel project, maar in diverse initiatieven die zich op verschillende domeinen uitrollen. In het groeiverhaal van Kinepolis was 2014 een belangrijk jaar. Ipso facto plaatse dit ook Finance voor een stevige uitdaging. Kinepolis verwierf de controle over twee Spaanse bioscopen en over de Nederlandse groep Wolff Bioscopen, goed voor 9 vestigingen en de overname van twee projecten in Dordrecht en Utrecht waar twee nieuwe bioscopen gebouwd kunnen worden. Ook in Breda en Brétigny-sur-Orge bij Parijs waren er toen bouwplannen. Afgerond een totale investeringskost van meer dan 100 miljoen euro. Een eerste vraag die finance bezig hield was hoe deze financieringsvraag in de bredere strategie van de groep te plaatsen. Met een free cash flow van 45 à 55 miljoen euro is de groep in staat een deel van de expansie zelf te dragen. Echter was er een mismatch tussen de looptijden van de bestaande kredietlijnen en de pay-back op de toegezegde investeringen. Er was dus een betere matching nodig, wat de keuze voor een private placement verklaart. In 2015 werden nog enkele nieuwe leningen afgesloten, een omruiloperatie op de retailbond en de RCF gehernegotieerd, waardoor in 2015 de volledige onderneming opnieuw werd gefinancierd. Essentieel in deze operatie is dat een matchting ontstond van de looptijd van de kredieten en de looptijd van de onderliggende investeringen. De afgelopen twee jaar ging finance ook praten met alle tussenliggende partijen van het betalingsverkeer zoals onder meer de acquirers en de payment service providers. Zo bekwam men een substantiële daling van de transactiekosten. Jaarlijks heeft Kinepolis de zogenaamde “-5 procent”-oefening. Uitgangspunt is dat, mocht je 5% minder bezoekers over de vloer krijgen, je toch dezelfde EBITDA wil halen door een continue verlaging van het breakeven punt, dit door een daling van de kosten en een stijging van de opbrengsten per bezoeker. De voorbije vier jaar slaagde finance erin om de eigen kost met 20 procent naar omlaag te krijgen. De ervaring leert, en dat geldt evenzeer voor andere departementen, dat het vooral op plekken is waar verschillende mensen actief zijn dat de beste besparingen gerealiseerd kunnen worden. De CFO zegt wel vaker dat hij liever ‘slimme handjes dan vele handjes’ heeft. De verschillende stappen die werden gezet in de verdere professionalisering van het departement bleken achteraf cruciaal

voor het groeiscenario waar het bedrijf al een tijdje in zit. “We zien het Finance-verhaal van onze groep als een erg gecentraliseerd gegeven”, benadrukt CFO De Clercq. “Dit vertaalt zich in een shared service center, een internationale uniformisering van processen, een standaardisering van de manier van werken.” “Parallel met de hervormingen die we doorvoerden, investeerden we in de externe communicatie met de investeringswereld”, zegt CFO Declercq. “Een belangrijk signaal dat het belang van deze aanpak bevestigt, is de recente prijs van Best Finance Communication Award die we van de Belgische Vereniging van Financiële Analisten in ontvangst mochten nemen.” “Al hetgeen we de voorbije vier jaar bewerkstelligd hebben, is het werk van éénzelfde team dat slechts erg weinig verloop kende”, besluit CFO De Clercq. “Dit was vooral een interne aangelegenheid; voor een batterij externe consultants hebben we vriendelijk bedankt. In een volgende fase slaagden we erin de steun van de rest van de onderneming te verwerven. Al de projecten van de afgelopen jaren zijn uitgevoerd met de volle steun en inzet van het volledige team.” 

PA S P O O R T

KINEPOLIS

Nationaliteit: Belgisch, Euronext Brussel — Activiteit: Hoewel Kinepolis bij het grote publiek vooral bekend staat als bioscoopuitbater, is de waaier aan strategische activiteiten veel breder en meer uiteenlopend. Op operationeel vlak zijn zes kernactiviteiten te onderscheiden: globale verkoop van bioscooptickets, verkoop van drank, snacks en merchandisingproducten, B2B-activiteiten (congressen, bedrijfsevenementen,….), distributie van internationale en nationale films, schermreclame en real estate. BIG DATA

44 bioscoopcomplexen, 471 zalen, 100.000 plaatsen, 7 landen 86 geconsolideerde entiteiten 120.000 inkomende facturen per jaar; 35.000 uitgaande facturen 2300 medewerkers Bijna 20 miljoen bezoekers 260 mio EUR omzet REBITDA: 74,3 mio EUR (28%) Free cash flow: 45 mio EUR FINANCE TEAM

40 à 45 mensen kunnen het ‘finance label’ opgespeld krijgen. Het kernteam is heel klassiek gestructureerd: CFO geeft leiding aan treasury (3), in elk land 1 verantwoordelijke voor de shared service centers, consolidatie en rapportering (2), business controlling (1).


NU SKIN



TREASURY-TEAM GAAT FRAUDE TE LIJF MET EEN SCORECARD GENOMINEERD VOOR BEST PRACTICE IN TREASURY

H

et risico op schadegevallen door verkooptransacties die niet correct worden afgerond, dient steeds zo laag mogelijk te worden gehouden. Dergelijke schadegevallen zorgen er immers voor dat een extra omzet moet worden gehaald om hetzelfde bedrijfsresultaat te behalen. Bovendien vergt de afhandeling ervan een inzet van mensen en middelen die niet meteen als productief wordt ervaren. De bewustwording van deze problematiek vormde bij Nu Skin de eerste fase. Daarna volgde een precieze lokalisatie van de aandachtspunten om vervolgens concrete doelgerichte acties te kunnen uitrollen, waarbij zo vroeg mogelijk in de keten kon worden ingegrepen. Om de risico’s en de aandachtspunten zichtbaar te maken, werkte de treasury-afdeling van Nu Skin EMEA een scorecard uit. De implementatie van de scorecard heeft intussen al geleid tot enkele concrete beslissingen. De scorecard werd ook als project opgenomen door het groepsmanagement en zal, eventueel in een aangepaste versie, als best practice naar de andere regio’s uitgerold worden. RISICO OP FRAUDE BIJ BETALINGEN REDUCEREN Nu Skin levert enkel goederen als de betaling ervan vaststaat. Dit betekent dat consumenten en distributeurs hun aankopen online moeten betalen met kredietkaarten, met voorafgaande stortingen, aan de bezorger bij levering of met methoden die een gelijkwaardige betalingszekerheid bieden. Die betalingswijze heeft als voordeel dat Nu Skin met een DSO van nul dagen werkt. Het vermijdt opvolging, herinneringen en afschrijvingen van oninbare vorderingen. Toch is het systeem in de praktijk niet volledig sluitend. Dat is te wijten aan twee factoren: enerzijds fraude met kredietkaarten, anderzijds de afgifte van bestelde pakketten aan een verkeerde persoon. In beide gevallen komt het verlies uiteindelijk meestal terecht op rekening van het bedrijf. Via de scorecard kon duidelijk vastgelegd worden waar de problemen zich precies stelden. Zo blijkt de fraude vooral te gebeuren met kaarten uit het Verenigd Koninkrijk, Spanje en Frankrijk. Het visualiseren van het probleem heeft intussen geleid tot enkele beleidsingrepen. Zo zal Nu Skin vanaf volgend jaar sneller proberen in te grijpen als er verdachte transacties opduiken. Het bedrijf krijgt daarvoor toegang tot de bestanden van Barclaycard, dat de inkomende betalingen met kredietkaarten uit het overgrote deel van de EMEA-landen voor Nu Skin afhandelt. Het zal toelaten om de aflevering van pakketten voor verdachte kaarttransacties op ‘hold’ te zetten in afwachting van het resultaat van een bijkomende controle. Of het kan ervoor

zorgen dat een transactie waarmee een probleem is, toch kan plaatsvinden door te kiezen voor een andere betalingswijze. De snellere consultatie zou overigens niet alleen het aantal fraudegevallen met kredietkaarten moeten terugdringen, maar ook het aantal problemen met geprotesteerde (kaart) transacties. Zo heeft het bedrijf twee weken tijd om te bewijzen dat een pakket wel degelijk aan de juiste persoon werd overhandigd. Ligt het bewijs hiervan niet binnen de gestelde termijn voor, dan wordt de transactie tegengeboekt en zit het bedrijf met een verlies opgezadeld. Vandaag mondt nog 90% van de betrokken zaken uit op een verlies voor Nu Skin, slechts 10% wordt in het voordeel van het bedrijf uitgesproken. In een aantal gevallen is dat het gevolg van een niet-tijdige reactie. Met de nieuwe aanpak moet dit naar een verhouding van 50%/50% kunnen evolueren. Een tweede actie is het overstappen op 3DS-toepassingen in landen en voor kaarten waar dit nog niet het geval is. Met 3DS bouwen de kredietkaartmaatschappijen een extra veiligheidsdrempel in voor betalingen via het internet. 85% van de betalingen voldoet vandaag al aan dit criterium, het is nu zaak dit ook voor de resterende 15% zo te krijgen. 

PA S P O O R T

NU SKIN

Nationaliteit: Amerikaans, genoteerd op de beurs van New York — Activiteit: producten die veroudering moeten tegengaan: verzorgingsproducten en voedingssupplementen. BIG DATA

2,57 miljard USD omzet 200 verschillende producten verkocht in 53 landen FINANCE TEAM

Nu Skin werkt in vijf regio’s en iedere regio heeft zijn eigen commerciële, administratieve en financiële diensten. België valt onder EMEA. Het finance team verantwoordelijk voor EMEA bestaat uit 37 personen die verspreid zitten over vestigingen in België, Duitsland, Denemarken, Hongarije, Oekraïne en Rusland. De aansturing gebeurt vanuit Brussel.


PROXIMUS

PA S S P O R T

PROXIMUS

Nationality: Belgian — Activity: The Proximus Group is a telecommunications company active on the Belgian and international markets. Proximus is the leading Belgian supplier of telephony, internet, TV and ICT services on a network basis. BIG DATA

6 mia EUR turnover 1,67mia EUR EBITDA 700 mio EUR free cash flow 14187 employees 5,7 customer mobile telephony 1,74 mio internet customers 1,59 mio Proximus TV customers RISKMANAGEMENTTEAM

The Risk Management and Compliance departement (14 FTE), which is integrated in the Group Corporate Affairs division, is active mainly in the following six fields: operational risk management (risk mitigation, claims & recoveries, insurance cost optimization), accident & health (benefits, claims & recoveries, insurance cost optimization), credit default/counterparty risk (scoring, credit watch, strategic suppliers, etc.), enterprise risk management & business risk, business continuity & crisis event management and compliance & data privacy protection (DPO).



RISK MANAGEMENT DEPARTMENT TAKES OVER BIDDING PROCESS NOMINATED FOR BEST PRACTICE IN RISKMANAGEMENT

T

he Proximus case deals with the Business Risk field where risk aspects/return metrics are crucial and, in our experience, quite innovative. The specific aspect presented here relates to simple and effective risk modeling (“How do you calculate a Contingency Risk premium?”) in one’s response (“Bid Risk”) to a call for tender. Indeed, it usually involves taking positions (price, timeframes, performance, etc.) in an extremely brief response time (less than 1 month) on terms and conditions committing the company to medium- and long-term projects (5–10 years) and therefore with major uncertainties and risks. This especially applies to the activity domain in which Proximus operates, namely as an integrator of IT & Telecom solutions, combining own solutions and services with those of subcontractors and/ or co-contractors. Understanding a project’s uncertainties and proactively managing the potential risks gives a more accurate picture of what is feasible within a specified timeframe. It adds transparency to and inspires confidence during the bid and delivery process for both client and contractor. Adopting risk management enables the bid team to build robust proposals avoiding the dangers of over-promising and under-delivering. When bidding, risk analysis ensures that you make informed decisions on the price and timeframes, helps you select the bids to respond to, and increases the quality and profitability of the business you win. They developed a Basic Bid rule: Cost = Base estimated cost + Contingency risk premium Price = Cost + Profit The aim was to determine how to calculate the contingency risk premium to cover the respective business risks as to optimize the risk/reward balance. Classic professional liability exposure is traditionally covered by insurance (cost reflected in the contingency risk premium). To simplify, Proximus divided the business risk into 5 main categories: –– Timing (respect of committed due dates) –– Scope & performance conformity –– Budget (cost overspending) –– Resources (skills/equipment) availability –– Contractors default They now apply stress tests of adverse event scenarios (allocated between the 5 main risk categories) and assess for each of these:

–– –– –– –– ––

All the outcomes of the event’s impact The magnitude or severity of the event’s impact Chances/probability of the event happening When the event might occur in the project Interaction with other parts of this or other projects (=> Critical path impact) Bids are projects in their own right, but with very tight and immovable deadlines. In addition, clients expect that the bid timeline will be ‘aggressive’ and the price very ‘competitive’. During that short bid timeframe you make decisions that will affect your company for many years to come, and could even break it. The risk assessment grid is custom-made and dedicated for each project, which assumes a certain knowledge of the technical solutions proposed. You often end up working nights and weekends to respect the bid deadline. About the price target, if the estimate is too high, you won’t win. If the estimate is too low, you’ll win a loss-making job if the risks and uncertainties have been underestimated. The contingency risk margin calculation is taken into consideration in the global project bid price calculation. The approach means that Proximus only bids on RFPs where we have enough expertise & added value. This also enables them to allocate their resources to bid where they have the highest probability of success and adequate profitability. Proximus think that using a “non-blind-bid approach” gives them more trustworthiness and credibility in their Best and Final Offer (BAFO) The project gives Proximus significant competitive advantage in three ways: –– Accuracy – Owners are more likely to trust a contractor’s timeline if they know that the contractor has carefully analyzed and planned for the risks that may affect the project. –– Budget – With a robust risk management program in place, contingency funds for unforeseen risks often shrink, lowering overall project costs and protecting starting margin. –– Trust – Having full knowledge of the major issues that may arise during a project helps everyone (project managers, prospective clients, and team members) feel more confident the team will complete the project successfully. Applying a Monte Carlo approach per adverse scenario which integrates risks and uncertainties provides a clear view of their impact on timelines and costs. It defines the extremes of the range, as well as the probability of a particular outcome. We use a simple application (Risk Analyzer which converts our static risk register Excel spreadsheet model into a Monte Carlo simulation. 


SOLVAY



SOLVAY REAPS BENEFITS OF IN-HOUSE BANKING MODEL NOMINATED FOR BEST PRACTICE IN TREASURY

T

he treasury team of Solvay Group confirms the firm’s position as a pioneer in its in-house banking model. Solvay’s In-House Bank was created in 1984, operating initially as a Coordination Centre. Today it is operating as a state-of-the-art worldwide in-house bank for the Solvay Group. But how does it work? The Main Services of the In-House Bank can be summed up as follows: an international bank account, cash-in, hedging, cashout and intercompany financing. The Internal Bank manages a number of external bank accounts via Swiftnet. The use of the external bank accounts is limited to a few locally regulated transactions. The main bank account of the affiliate is the Internal Bank Account (IBA) with the Group’s Internal Bank. Concerning cash-in, the customer invoices are legally assigned to the internal bank. The risk remains within the business and the invoices are kept in the affiliates accounting. When the internal bank receives the payment, the affiliate is immediately credited on its IBA. The Internal Bank covers the transactional exchange risk hedging with a centralized view on the commercial FX exposure through AP/AR assignments by affiliates. There’s a cash flow hedging of forecasted flows Regarding cash-out, the suppliers, travel expenses and salaries are paid through the Internal Bank Account. The affiliate is immediately debited on its IBA.

INTERNAL

Receivables

Payables

AFFILIATE

EXTERNAL

IN-HOUSE BANK

Financing

Encashment from customers Bank transfers

Payment On Behalf Mandate

Assignment of Receivables

Payment of T&E Cash Management (International Bank Account) Intercompany Flows

Foreign Exchange Risk Management

Payment of salaries Payment to vendors

And last but not least, the Internal Bank centralizes the group’s internal financing or intercompany financing via structured borrowings and financing through the Internal Bank Account whereby credit or debit balances on the IBA carry interests. MAIN BENEFITS OF THIS WAY OF WORKING First, cost and risk effectiveness. Behind operational efficiency, the Internal Bank reduces the transactional cost and risks because it allows to minimize the operations on the market and increases the bargaining power. Swiftnet is used for managing connectivity with external banks. Second, AP & AR. Customers and vendors can be followed centrally, providing a global overview of exposure and making compensation possible. All intercompany flows are settled without cash transfers through Internal Bank Accounts. Next, hedging. Currency transactions are automatically hedged at assignment. And last, treasury and financing. A centralized treasury is monitored and handled daily, and access loan facilities are at competitive costs. 

PA S S P O R T

SOLVAY

Nationality: Belgian, Euronext Brussels, Euronext Paris — Activity: An international chemical and advanced materials company, Solvay assists its customers in innovating, developing and delivering high-value, sustainable products and solutions which consume less energy and reduce CO2 emissions, optimize the use of resources and improve the quality of life. Solvay serves diversified global end markets, including automotive and aerospace, consumer goods and healthcare, energy and environment, electricity and electronics, building and construction as well as industrial applications. BIG DATA

10,2 billion EUR turnover 52 countries - Forex positions in more than 30 currencies Trade volumes per year: 8,5 billion USD, 6,4 billion EUR, 0,3 billion GBP 26.000 FTE employees Free cash flow: 656 mio EUR Margin (REBITDA) 18% TREASURY TEAM

1300 employees in finance, 29 working for the treasury and insurance department.


UNIT4 BUSINESS WORLD BUNDELT INFORMATIE IN HET HART VAN IRIS GROUP IRIS Group is een familiebedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het onderhoud en de renovatie van gebouwen. De onderneming is actief in diverse domeinen: de schoonmaak van kantoren en commerciële ruimtes, de behandeling van staal en beton, tuinaanleg en -onderhoud, renovatie en facility services. IRIS Group telt 3.600 medewerkers en realiseert een omzet van ongeveer 120 miljoen euro. Het bedrijf heeft tien regionale kantoren, verspreid over het land. De hoofdzetel is gevestigd in Brussel. IRIS Group ondersteunde zijn activiteiten lange tijd met toepassingen die de ICT-afdeling in eigen beheer ontwikkelde. “In 2011 bereikten we echter stilaan het punt waarop de ICT-omgeving achterhaald zou zijn”, vertelt Cécile Tonglet, Finance & ICT Director bij IRIS Group. “We wilden graag naar een ERP-pakket overstappen, om zo van op één centraal punt alle informatie en transacties te beheren.” Vroeger waren er bij IRIS Group heel wat interfaces tussen de verschillende componenten van de ICT-omgeving. Dat zorgde voor een grote uitdaging op het vlak van onderhoud en werking. Daarom wilde IRIS Group graag de stap zetten naar één geïntegreerde, bedrijfsbrede oplossing. Die moest bovendien voor meer transparantie en een efficiëntere interne controle zorgen. Cécile Tonglet: “We wilden een ERP die ons een duidelijke audit trail zou bezorgen. Tegelijk wilden we meer voordelen halen uit de beschikbare data. Meer en makkelijkere toegang tot informatie moest zorgen voor rijkere rapportering.” IRIS Group schreef verschillende ERP-leveranciers aan met de vraag een oplossing voor te stellen. Tussen de kandidaten bevond zich ook Unit4, de leverancier van het boekhoudpakket dat IRIS Group al sinds 2006 in gebruik had.


Stap voor stap optimaliseert en automatiseert IRIS Group zijn bedrijfsprocessen. Dankzij Business World heeft het bedrijf op elk moment de vinger aan de pols en kan het – ondersteund door actuele en correcte informatie – vol vertrouwen zijn route verder uitstippelen. Functioneel, flexibel en betaalbaar “De gevraagde functionaliteit vormde uiteraard een belangrijk keuzecriterium”, zegt Cécile Tonglet. “Maar we wilden ook een flexibele oplossing, die ons een stevige basis zou bieden om later op verder te bouwen. Ook al zijn onze activiteiten heel divers, we willen ze wel graag binnen één ERP-kader beheren.” Tot slot was ook de total cost of ownership van het pakket een bepalende factor. IRIS Group bekeek daarbij niet alleen de initiële aankoop en de investering in de implementatie, maar ook de kosten doorheen de verdere levenscyclus van de oplossing. “We wilden een pakket dat ons eigen ICT-team op termijn zelf zou kunnen beheren, bijsturen en onderhouden.” De afweging van functionaliteit, flexibiliteit en budget deden IRIS Group beslissen in het voordeel van Unit4 Business World. IRIS Group koos voor een gefaseerde implementatie. In de eerste fase pakte het bedrijf zijn aankoopproces aan. Er kwam een digitale workflow voor de goedkeuring van bestelbonnen en aankoopfacturen. IRIS Group scant elke inkomende factuur en geeft ze een barcode mee, waarna de goedkeuringsworkflow automatisch start. “In het systeem hebben we altijd zicht op de status van de factuur. Tegelijk kunnen we doorklikken tot op het niveau van de gescande factuur. We hebben dus ook altijd toegang tot de gedetailleerde informatie.” Aansluitend volgde de implementatie van de

module voor projectbeheer. Cécile Tonglet: “We volgen ieder project op in Unit4 Business World, van bij de start tot bij de facturatie, opnieuw met een bijhorende workflow.” Het gaat daarbij zowel om recurrente als eenmalige projecten. Recurrente projecten zijn onder meer de schoonmaak van kantoren, waarvoor IRIS Group met een klant een contract afsluit dat over één of meer jaren loopt. De eenmalige projecten situeren zich vooral bij de andere business units. Het gaat dan bijvoorbeeld over de renovatie van een gebouw of herstellingswerken aan een metalen constructie.

Overzicht Tijdens die eerste implementatiefases bracht IRIS Group ook zijn hele financiële beheer in Unit4 Business World onder. “We spreken dan onder meer over het beheer en de controle van de boekhouding, het budgetbeheer voor iedere business unit, enzovoort. Concreet komt het erop neer dat we onze hele rapportering opnieuw hebben gebouwd binnen Business World.” De budgetopvolging van eenmalige projecten bezorgt IRIS Group informatie die later - bijvoorbeeld bij gelijkaardige opdrachten - een bruikbare benchmark bezorgt voor onder meer margebewaking en forecasting. Cécile Tonglet: “Bij de recurrente business is het vooral belangrijk om het overzicht te bewaren. We willen op ieder moment kunnen zien wat de status van de bestellingen is, welke contracten er lopen, enzovoort.” Iedere maand rapporteert IRIS Group over de stand

 DRI ES VA N DA MME |  J ERRY D E B RIE

Cécile Tonglet, Finance & ICT Director bij IRIS Group: “Stap voor stap verhogen we onze interne efficiëntie en verbeteren we de dienstverlening aan onze klanten, met Unit4 Business World als centrale platform, in het hart van de groep.”

van zaken. Twee keer per jaar stelt de financiële afdeling de forecast bij. In 2016 breidt IRIS Group het gebruik van Unit4 Business World uit met de module voor human resources. “Elke medewerker krijgt een elektronisch dossier in Business World, met informatie over de persoon en zijn of haar gezinssituatie, de loonafspraken, enzovoort.” Het gaat om complexe materie, die onder andere rekening moet houden met tal van wettelijke bepalingen. Business World levert daarbij de nodige informatie af waarmee voor iedere medewerker – in combinatie met gedetailleerde informatie over de geleverde prestaties -– automatisch de correcte loonberekening kan gebeuren. “De implementatie van de HR-module is een heel belangrijk project”, zegt Cécile Tonglet. “Het zorgt ervoor dat we straks een heel groot deel van het bedrijf met Business World ondersteunen: aankoop, projectbeheer, financiën en HR.”

Kennis in eigen huis IRIS Group draait Unit4 Business World on premise in zijn hoofdkwartier in Brussel. Het bedrijf beschikt er over een ICT-team van zes medewerkers. “In de praktijk blijkt Business World een oplossing die vrij weinig externe consultancy vraagt. Ons ICT-team heeft de voorbije tijd heel wat kennis

over het pakket opgebouwd.” IRIS Group vindt het heel belangrijk om over een ERP-omgeving te beschikken waar het ICT-team zelf aan kan sleutelen. “Dat geeft ons een grote flexibiliteit. Omdat we veel zelf kunnen, hangen we niet af van de beschikbaarheid van externe consultants. Dat we de ERP-omgeving in eigen beheer houden, bezorgt ons op termijn ook een mooie kostenbesparing. Het vraagt uiteraard de nodige tijd en inspanning om intern kennis over Business World te ontwikkelen. Maar die investering betaalt zich op termijn terug.” Voor IRIS Group schuilt de toegevoegde waarde van Unit4 Business World ook voor een groot stuk in het intensieve gebruik van het platform. “We trachten de beschikbare functionaliteit optimaal in te zetten”, vervolgt Cécile Tonglet. “Zo gebruiken we Business World onder meer ook voor asset management. We hebben in het systeem diverse schermen, workflows en rapporten gebouwd om het beheer van onze assets te ondersteunen.” Het geeft eens te meer aan dat Business World bij IRIS Group is opgezet als een bedrijfsbreed platform, over alle afdelingen en activiteiten van de groep heen. “We blijven het gebruik van Business World verder uitbreiden, onder meer via de integratie van andere toepassingen. Ik denk bijvoorbeeld

aan de mobiele applicatie waarbij de klant op tablet een elektronische bon kan ondertekenen.” De achterliggende structuur van dat formulier is gecreëerd binnen Business World. De data uit de toepassing stromen door naar Business World, wat IRIS Group toelaat een stuk van de facturatie te automatiseren. “Wanneer we nieuwe applicaties ontwikkelen, hanteren we een vergelijkbare aanpak. Business World blijft altijd het hart van het geheel, waar alle informatie zich bevindt.” 

Over Unit4 Unit4 is een toonaangevende leverancier van bedrijfsapplicaties voor mensen in dienstverlenende organisaties. Unit4 heeft een jaarlijkse omzet van meer dan 500 miljoen euro en ruim 4.000 medewerkers wereldwijd. Unit4 levert ERP, branchegerichte en best-in-class applicaties. Duizenden organisaties uit sectoren zoals zakelijke dienstverlening, onderwijs, overheid, non-profit, vastgoed, groothandels en financiële dienstverlening profiteren van oplossingen van Unit4. Unit4 maakt oplossingen voor mensen. Unit4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] Website: www.unit4.be/bs


TELENET



FINANCE GIDST TELENET DOOR EEN SNEL VERANDERENDE MARKT GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - GROTE ONDERNEMINGEN FINANCE SQUARE AWARD BEST PRACTICE IN TREASURY BEST PRACTICE IN RISKMANAGEMENT BEST PRACTICE IN CONTROLLING

O

m in een mature, concurrentiële en snel veranderende markt te blijven groeien, wil Telenet nieuwe groeidomeinen aanboren. Domeinen die voor dit innoverende en klantgerichte bedrijf weliswaar bijkomende opbrengsten, maar ook relatief lagere marges opleveren. Het finance-, procurement- en supply chain-team van Telenet, onder leiding van CFO Birgit Conix, nam daarbij het voortouw en ontwikkelde daar een ambitieus programma voor: Ahead of the curve. De toenemende convergentie tussen vaste en mobiele netwerken en diensten, de komst van nieuwe internationale spelers zoals Netflix en YouTube, die een belangrijke impact hebben op het internetgebruik en het dataverkeer, het meer gefragmenteerde en snel veranderende kijkgedrag, de lancering van vaste diensten via de kabel door Mobistar, ... De concurrentieslag in de telecomsector is ontegensprekelijk. De markt voor televisie, internet en vaste telefonie wordt immers meer en meer matuur. Telecombedrijven optimaliseren in versneld tempo hun producten, en dat onder meer door nieuwe en meer uitgebreide bundels in de markt te zetten en nieuwe diensten te lanceren via diverse platformen. Als Telenet nog meer wil groeien, dan moet het ook kijken naar groeidomeinen waar het bedrijf traditioneel minder sterk stond. Vaak domeinen met – niet toevallig – lagere marges. Telenet moet dus blijven innoveren, iets wat ontegensprekelijk in het DNA van het Mechelse bedrijf zit, want tien jaar geleden lanceerde het als eerste in Vlaanderen digitale tv. Om het budget werkelijk te kunnen afstemmen op de langetermijndoelstellingen van het bedrijf, zette finance een driejarenplan in de steigers. In het kader van het driejarenplan kijkt finance nauwgezet naar de verwachte operationele en financiële groei, worden investeringen en projecten gemonitord en worden allerhande alternatieve planningsscenario’s en sensitiviteitsanalyses gemaakt om het bedrijf verder voor te bereiden voor de toekomst. Het driejarenplan een centrale plaats geven in de organisatie is voor finance een heuse eyeopener geweest. Het programma “Ahead of the curve” is een bundeling van negen initiatieven met omlijnde doelstellingen en KPI’s. En dat onder het motto: “the time to repair the roof is when the sun is shining”. De negen tracks heten: Shape the 3-year horizon, Create E2E business insights, Hunt for Value, Hunt for Cash, Risk governance & health check, Fix the budget process, Unlock

value from financing, Attract, keep & develop talent, en tot slot: 360° communication. Het doel is om finance, inclusief procurement en supply chain, verder te laten kijken dan hun klassieke rollen. Van een afdeling die de financiële data opvolgt, een score keeper, de rampenbestrijder… naar een proactieve speler, een dienst die niet enkel een business partner is maar vooral een business challenger wil zijn die waarde toevoegt, een bron van praktische inzichten, en een bewaker van processen. De nieuwe rollen van finance moeten het mogelijk maken voor finance om een strategische scenarioplanning te kunnen volgen, waarin continu vijf tot tien groei-initiatieven in kaart worden gebracht, gemeten en geëvalueerd. Voor elke track binnen het programma werd onder de stafleden van de CFO een sponsor aangeduid en werden medewerkers verantwoordelijk gemaakt voor bepaalde projecten om hen zo meer verantwoordelijkheid te geven en hen effectief aan het stuurwiel te zetten. 

PA S P O O R T

TELENET

Nationaliteit: Belgisch, Euronext Brussel — Activiteit: Telenet spitst zich toe op het leveren van breedbandinternet, vaste en mobiele telefoniediensten en kabeltelevisie, aan gebruikers in Vlaanderen en Brussel via een hybride fiber-coaxnetwerk. Telenet levert eveneens professionele communicatiediensten aan bedrijven in België en Luxemburg. BIG DATA

1,7 mia EUR omzet EBITDA 0,9 mia EUR 2262 FTE 2,2 mio klanten 2 mio tv-klanten, waarvan 1,6 digitale tv-klanten 1,5 mio internetklanten 1,1 vaste telefonieklanten 1 mio telefonieklanten FINANCE TEAM

Het finance team bestaat uit 120 medewerkers en is naast finance ook verantwoordelijk voor procurement en supply chain.


THALYS



MISE EN PLACE D’UNE TOUTE NOUVELLE FAÇON DE CONCEVOIR LE CONTRÔLE DE GESTION NOMINÉ POUR BEST PRACTICE IN CONTROLLING

C

réée en 1996, Thalys n’est une entreprise ferroviaire de plein exercice que depuis le premier avril 2015 (sur les territoires belges et français). Elle emploie 600 ETP et réalise un chiffre d’affaires d’environ 500 millions d’euros. Auparavant, la société basée en Belgique n’était qu’un centre de coûts communs à tous les partenaires (Belgique, France, PaysBas et Allemagne) ayant pour objet de définir la politique commerciale et de service, de proposer une politique de distribution et – élément majeur de l’occupation du contrôle de gestion – d’établir le compte de résultat des activités Thalys et d’organiser les décomptes fruits des accords entre les partenaires. N’étant pas eux-mêmes transporteurs, le coût des prestations de transports restait sous la responsabilité des actionnaires/ partenaires, qui ne le communiquaient pour la création du compte de résultat global qu’au travers de coûts moyens et d’unités d’œuvre simples. De ce fait, si des progrès significatifs avaient déjà été accomplis ces dernières années, comme la commande centralisée des agents, le lancement des lignes à grande vitesse, l’installation du wifi, la rénovation des rames ou encore les négociations d’accords entre partenaires, la partie opérationnelle des coûts restait encore peu maîtrisée. La création de l’entreprise ferroviaire les a donc contraints de partir d’une page blanche pour construire tout leur système de contrôle. A cette occasion, ils ont choisi de se positionner non pas en aval mais bien en amont de la réflexion aux côtés des équipes opérationnelles. Ils ont choisi de sortir du rôle de contrôleur pour prendre celui de partenaire avec une expertise financière. Ce rôle de partenaire, ils l’ont construit au travers de deux décisions majeures. La première est la création d’un outil d’activity based management en collaboration avec les opérationnels afin de prendre en charge la simulation et la vérification de l’intégralité des coûts opérationnels (Réservation de sillons, coûts d’énergie, coûts de gares, etc…). Pour le construire, il a fallu comprendre en profondeur les fonctionnements opérationnels puis les flux financiers pour enfin mettre en place un modèle répondant autant aux besoins des opérationnels que du contrôle mais aussi et surtout permettant de fournir des éléments fins pour le pilotage de l’entreprise. La deuxième décision a été de faire de chaque contrôleur le correspondant privilégié des différentes directions opérationnelles avec, pour les postes les plus importants, un détachement physique du contrôleur dans le département opérationnel afin de le mettre au plus près des réalités du terrain. Cette

‘spécialisation’ des contrôleurs dans des domaines particuliers en fait des atouts puissants et naturels des équipes opérationnelles puisqu’ils comprennent profondément les sujets dans leur fonctionnement et y ajoutent leur expertise financière. En leur donnant ce rôle, le côté ‘contrôleur’disparaît aux yeux des équipes pour devenir un réel partenaire. Tout le processus de maîtrise de tous les aspects du business amorcé ces dernières années, malgré les contraintes inhérentes à la structure des relations entre les actionnaires et les partenaires, a dû drastiquement s’accélérer en 2013 suite à la décision de créer une entreprise ferroviaire de plein exercice. Entre 2013 et le premier avril 2015, une période très courte soulignons-le, il a fallu apprendre rapidement un nouveau business model et concevoir les outils permettant de le maîtriser. Cette occasion unique a permis de mettre en place une toute nouvelle façon de concevoir le contrôle de gestion et la place même du contrôleur au seuil de l’organisation. 

PA S S E P O R T

THALYS

Nationalité: Belge - Néerlandais - Français - Allemand — A ctivité: Thalys est le train rouge à grande vitesse qui relie notamment Paris à Bruxelles en 1h22, à Cologne en 3h14 et à Amsterdam en 3h16 seulement. Thalys dessert également Amsterdam depuis Lille en 2h40. Thalys, ce sont juridiquement 2 sociétés conjointes : la société Thalys International, qui a pour actionnaires les sociétés de chemin de fer Française, Belge et Allemande (62% SNCF, 28% SNCB, 10% DB), et les chemins de fer néerlandais (NS) pour partenaire privilégié, l’entreprise ferroviaire THI Factory, dont le capital est détenu à 60% par la SNCF et à 40% par la SNCB. BIG DATA

17 rames PBKA (Paris-Brussels-Köln-Amsterdam) quadricourants aptes à circuler sur l’ensemble du réseau Thalys, dont 6 appartenant à la SNCF, 7 à la SNCB, 2 aux NS et 2 à la DB. 9 rames Thalys PBA (Paris-Brussels-Amsterdam) tricourants de la SNCF utilisées uniquement entre Paris et Amsterdam. Chaque rame est équipée de 8 moteurs synchrones, d’une puissance totale de 8.800 KW, pèse 385 tonnes, mesure 200 mètres de long et offre 377 places assises. L’ÉQUIPE FINANCIÈRE

L’équipe existe d’un CFO et 13 collaborateurs: 7 ETP à la comptabilité et 6 ETP au contrôle de gestion. Les juristes (3) et le département ‘Purchase’ (3) rapportent également au CFO.


VAN DE VELDE



CONTROLLING WERKT DE NAAD TUSSEN FINANCE EN BUSINESS WEG GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - GROTE ONDERNEMINGEN FINANCE SQUARE AWARD BEST PRACTICE IN RISKMANAGEMENT BEST PRACTICE IN CONTROLLING

A

l bijna 100 jaar ontwerpt, produceert, verkoopt en verdeelt Van de Velde (1919) lingerie. Het bedrijf kent door zijn lange bestaan een hele geschiedenis van vernieuwing, professionalisering en uitbreiding. Van proactieve controlling over een geüpgraded credit- en risk management tot een ‘leading edge’ douane-entrepot: ook het financieel beheer heeft geen steken laten vallen. Van de Velde steunt op enkele sterke, elkaar aanvullende merken (PrimaDonna, Marie Jo en Andres Sarda). Alle lingerie wordt ontworpen in België en Spanje. De productie vindt hoofdzakelijk in België plaats, behalve de assemblage wat voornamelijk gebeurt in lageloonlanden. De verdeling gebeurt in Europa, Noord-Amerika, China, het Midden-Oosten en Oceanië via een netwerk van ruim vijfduizend winkels en speciaalzaken die lingerie-styling centraal stellen. Daarnaast beschikt Van de Velde ook over een eigen retailketen (eigen winkels en franchisees) met meer dan 80 winkels wereldwijd. Finance bij Van de Velde is nauw verweven met deze business. De naad tussen beide is nauwelijks nog te zien, zo benadrukt het team. Het hoofd van finance en consolidatie, bijvoorbeeld, werd benoemd tot managing director ad interim van de retail business in het Verenigd Koninkrijk. Finance kan zich met andere woorden dagdagelijks in de schoenen van de business plaatsen om haar te begeleiden en beter te begrijpen. Bij Van de Velde wordt controlling voortaan actief betrokken in diverse business processen. In de snijzaal bijvoorbeeld verwezenlijkte het management samen met controlling dat een aantal randactiviteiten, die op zich genomen weinig toegevoegde waarde hebben, naar lageloonlanden werden verlegd, waardoor de productiviteit van de snijzaal erop vooruit is gegaan. De controller laat zich bijvoorbeeld ook gelden in de prijszetting. Maar Van de Velde is de laatste 15 jaar ook sterk gegroeid, en dat wereldwijd. Na overnames van merken vond ook een expansie in retail plaats. Zo is het volume heel sterk toegenomen en was het noodzakelijk om de diverse entiteiten te integreren vanuit een financieel en controlling-perspectief. Voor controlling en consolidatie van de cijfers was men immers afhankelijk van lokale expertise, lokale rekenmethodes en lokale software. Deze integratie werd volledig intern verwezenlijkt. Bij de afdeling credit & collection moeten vier leden van het finance-departement ervoor zorgen dat 5.000 voornamelijk kleine klanten – retailers – verspreid over 44 landen de bijna 400.000 facturen op jaarbasis op tijd betalen. Hoe kan de operationele opvolging zo correct en vlot mogelijk uitgevoerd worden, wetende dat de financiële informatie over (nieuwe) klanten – vaak zelfstandigen – uiterst schaars tot onbestaande is?

Credit control heeft binnen Van de Velde daarom een uitgebreide bevoegdheid gekregen. Zo dient elke klant die voorgedragen wordt door sales eerst door credit control goedgekeurd te worden vooraleer er met de klant transacties kunnen worden aangegaan. Bovendien bepaalt credit control de hoogte van de kredietlimiet (rekening houdend met de aangegane kredietverzekering) en kan credit control klanten blokkeren in geval van onbetaalde vervallen facturen. Tot slot namen de CFO en de CEO drie jaar geleden de beslissing om risk management een make-over te geven. Dat was nodig, voornamelijk voor landen als de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, waar de aansprakelijkheidsrisico’s van een compliance-standpunt relatief groot zijn. De risico’s zijn in kaart gebracht, een aantal veiligheidsmaatregelen zijn reeds genomen, en een aantal projecten is momenteel nog gaande. Risk management heeft zo een gezicht gekregen: dat van de CFO. Hij is bij Van de Velde het centrale aanspreekpunt voor alles wat met risico’s en risk management te maken heeft. 

PA S P O O R T

VAN DE VELDE

Nationaliteit: Belgisch, Euronext Brussel — Activiteit: Van de Velde ontwerpt, produceert, verkoopt en verdeelt lingerie. Van de Velde steunt op enkele sterke, elkaar aanvullende merken (PrimaDonna, Marie Jo en Andres Sarda). Alle lingerie wordt ontworpen in België en Spanje. De productie vindt hoofdzakelijk in België plaats, behalve de assemblage, wat voornamelijk gebeurt in lageloonlanden (Tunesië, China, Thailand en Sri Lanka). De verdeling gebeurt in Europa, Noord-Amerika, China, het Midden-Oosten en Oceanië (Australië) en via een eigen retailketen (Verenigde Staten, Verenigd Koninkrijk, Nederland, Duitsland, Hongkong, China, Dubai). BIG DATA

5000 klanten 80 eigen speciaalzaken (eigen winkels of franchisees) Bestaat 100 jaar in 2019 Omzet 200 mio EU (> 6,1 miljoen stuks) 30000 stock keeping units in stock FINANCE TEAM

Het finance team van Van de Velde is 25 FTE sterk. De CFO, die tevens verantwoordelijk is voor risk management, geeft leiding aan de afdeling transport en douane (4 FTE), finance en consolidatie (9 FTE), creditmanagement (4 FTE), controlling (1FTE) en finance teams in de buitenlandse afdelingen (6 FTE).


VAN MOER LOGISTICS



FINANCE BOUWT ‘BRIDGE TO THE FUTURE’ BIJ VAN MOER LOGISTICS

D

e case van het finance team van Van Moer situeert zich op verschillende domeinen. De rode draad door de verschillende projecten is centralisatie, uniformisatie en standaardisatie. Van Moer is dan ook een snel groeiende onderneming waar alle tijd en energie wordt opgeslorpt door het operationele. Typisch worstelt men dan met een steeds groter wordende vraag, waardoor het voorzien van structuren die aangepast zijn aan de nieuwe dimensies van de onderneming voor een te lange tijd naar het achterplan verdwijnen. De diagnose van het finance team was de volgende: –– in de boekhoudafdeling gebeurden alle transactionele activiteiten nog vrij archaïstisch zonder de minste automatisatie. Elke entiteit/activiteit (14 verschillende entiteiten & dito activiteiten) werkte met andere workflows, verschillende grootboekrekeningen, diverse standaarden/regels en ERP systemen. Zelfs closing deadlines waren niet overal gealigneerd. –– Van Moer was voor zijn sterke groei in het verleden zeer afhankelijk van de banken en dat was ook te merken aan hoe bepaalde financieringen, producten en tools gebruikt, geïmplementeerd en uitgerold waren. –– Taks & legal consolidatie: deze domeinen waren volledig geoutsourcet en er was geen kennis in huis om dit op te volgen. Van Moer was volledig afhankelijk van derde partijen. –– Credit en werkkapitaal management: zo goed als onbestaande en heel gefragmenteerd. –– Management reporting: deze was zeer summier in excel en ook hier ontbrak uniformiteit, goede cut-off processen, accuraatheid en tijdigheid. Het begrip cost center was ongekend bij Van Moer en rapportering gebeurde op P&L niveau van de entiteit en niet van de activiteit, laat staan de klant. De financiële afdeling was een reactieve afdeling die de scores van het verleden bijhield en in het beste geval snel probeerde te reageren in ‘the heat of the moment’. –– Budgettering/forecasting: budgetten, forecasts en meerjarenplannen waren niet aanwezig. –– Cost & revenu reporting: er was vanuit operaties een goed buikgevoel over hoe de business draaide maar te weinig inzicht, cijfers en analyses om echt te kunnen (bij)sturen en aan doorgedreven kostenbeheersing te kunnen doen.” Het actieplan dat werd opgesteld is gestoeld op een tweesporenbeleid: enerzijds de structurering en automatisatie van het dagelijkse, transactionele luik met de juiste gestroomlijnde en uniforme processen en tools, anderzijds werd er ook nagedacht en één en ander voorbereid mbt rapportering, planning, budgetering en monitoren van zowel de financiële als operationele als sales-data. Binnen dit kader werden ook nieuwe aanwervingen gedaan en nieuwe functies geinstalleerd. Standaardisatie (overal hetzelfde ERP-systeem (Navision)), automatisatie (Ex-Arte) en uniformisatie (in alle entiteiten

GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - KMO & SOCIAL PROFIT BEST PRACTICE IN CONTROLLING

dezelfde processen) zijn de key-elementen geweest in de professionalisering van de transactionele processen. Kort na de implementatie van het ERP-systeem, werd ook CODA geïmplementeerd en is Van Moer gaan werken met automatische betalingsbatchen. Dankzij Ex-Arte heeft Van Moer nu een volledig gecentraliseerde, papierloze en vergaande geautomatiseerde inkomende factuurverwerking. Hierdoor is meteen ook de volledige goedkeuringsflow geautomatiseerd. Ook op het vlak van credit collection werd het een en ander in beweging gezet. Voorheen ging er weinig aandacht naar het tijdig innen van de openstaande facturen. In Q1 2014 werd I-Controller geïmplementeerd, een eenvoudige en transparante cash collection tool met een sterke daling van de DSO tot gevolg. In het thesaurie-domein is factoring uitgerold en werden de bestaande cashpools vereenvoudigd. Rest de zoektocht naar een partner voor groeifinanciering. Net zoals in de boekhouding was er op het gebied van rapportering heel veel versnippering en een groot gebrek aan tijdige en correcte financiële en operationele informatie. Iedereen had zijn eigen aanpak. Zelfs de lay-out van de Excel-pagina’s was verschillend. Door deze heterogeniteit was ook geen consolidatie mogelijk en ontbrak een helicopter view. De legale consolidatie gebeurde slechts één keer per jaar door een externe partner. Verder onbraken de nodige navigatiesystemen. Er was geen cash forecasting, geen cost centers of cost center reporting, geen rolling forecast, geen scorecards,… Onmiddellijk na de ‘go live’ van de algemene boekhouding werden ook cost centers geïmplementeerd. Als reporting tool werd eerst voor een tussenoplossing gekozen (Exsion), maar vervolgens werd Profix geïnstalleerd, waardoor Van Moer nu over een state-of-the-art performance tool beschikt waarin budgettering, rapportering en consolidatie vervat zitten. 

PA S P O O R T

VAN MOER LOGISTICS

Nationaliteit: Belgisch — Activiteit: Van Moer is een geïntegreerde aanbieder van logistieke diensten: transport over de weg, het spoor of de binnenwateren en distributie, opslag en handling van producten en gespecialiseerde logistieke diensten zoals bijvoorbeeld reinigen van tanks, herstelling van containers, herverpakking, ... BIG DATA

Omzet: 87 miljoen euro Totaal personeelsbestand: 560 Aantal vestigingen: 9 Aantal geconsolideerde entiteiten: 14 Aantal klanten: 1.970 Aantal facturen outbound: 5.250 per maand Aantal facturen inbound: 3.500 per maand 240 trucks, 350 opleggers, 90.000 km per dag, 12.000 ton per dag Totale opslagruimte: 205.000 m2, 210.000 palletplaatsen FINANCE TEAM

De CFO van Van Moer stuurt een team van 11 mensen aan: Credit collection (1), Accounting (8), Business & Financial Controlling (1) en Risk en legal (1).

VPK PACKAGING GROUP

PA S P O O R T

VPK PACKAGING

Nationaliteit: Belgisch, 100% familiaal — Activiteit: VPK Packaging Group is een geïntegreerde Europese verpakkingsgroep. VPK Packaging Group produceert innovatieve, beschermende verpakkingen in golfkarton, massief karton alsook kokers, hulzen en hoekprofielen. De grondstof bestaat nagenoeg volledig uit gerecycleerde vezels. BIG DATA

880 mio EUR omzet EBIDA 13% Jaarlijkse investeringen van 50 mio EUR 39 productievestigingen in 12 Europese landen 3500 FTE Papierproductie per jaar: 900.000 ton Productie van verpakking per jaar: 900.000 ton Papier kan tot maximaal 600 kilometer van de productievestiging getransporteerd worden over de weg. Voor golfkartonverpakking ligt de maximale transportradius zelfs eerder tussen 200 en 400 kilometer. FINANCE TEAM

De financiële organisatie van VPK Packaging Group telt 67 leden en is in belangrijke mate gecentraliseerd in België (Aalst), waar zich zowel de corporate functies bevinden als het shared services center. Daarnaast is er tevens een in country-shared services center in Polen (Wrzesnia) en in de UK (Desborough). Overige landen hebben hun lokaal team. De scope van de finance diensten is steeds: Accounting, Accounts Payable, Accounts Receivable, Reporting & Controlling, Credit & Collection, Treasury en Tax. CFO MAGAZINE #183 70


OWNERSHIP EN ENTREPRENEURSHIP KENMERKEN FINANCE TEAM GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - GROTE ONDERNEMINGEN FINANCE SQUARE AWARD BEST PRACTICE IN TREASURY BEST PRACTICE IN CONTROLLING

V

PK Packaging Group produceert karton en papier van gerecycleerd karton. Zowel halffabricaten als afgewerkte producten. Tot op vandaag is de familie achter VPK Packaging Group 100 procent aandeelhouder van de groep. VPK Packaging Group kenmerkt zich door een accent op ondernemerschap en familiewaarden. Het resultaat is een professionele, vlakke managementstructuur die een nauwe betrokkenheid en directe verantwoordelijkheid op alle niveaus stimuleert. VPK Packaging Group staat voor ‘entrepreneurship within a framework’. Hoe VPK deze visie in de praktijk van finance toepast, wordt in de context van de Best Finance Team Award toegelicht aan de hand van een aantal best practices in controlling, shared services, treasury, credit & collection en legal. CONTROLLING De divisie golfkarton België nam de uitdaging aan om de transportkosten – met haar waarde van 5 miljoen euro of 6 procent van de omzet– te optimaliseren. Dit project draait om controle over de kosten door het borgen van de afgesproken tarieven en een doorgedreven administratieve vereenvoudiging. Maintenance was tot voor enkele jaren als een zwarte doos. De controller kon er niet de vinger opleggen waar de grootste kosten gemaakt werden, waar verbeteringsmogelijkheden waren, enzovoort. Er werd besloten aan de ERP te sleutelen en een module te installeren om meer zicht te krijgen op de kostenstructuur. Finance merkte de behoefte aan een ondersteuningstool voor de business en introduceerde een customer & product profitability model. Een hulpmiddel om het verkoopteam te ondersteunen bij de prijszetting en af te stappen van het buikgevoel, de performantie van de productie te gaan meten en multidimensionaal kosteninzicht te geven in het product en de klanten en de verschillende processen van order tot delivery. SHARED SERVICE Een resultaat van het verbeteringspotentieel van finance is onder andere X-flow. In een notendop: de volledige digitalisering sinds 2007 van het goedkeuringsproces van accounts payable.

Het doel is een geweldige boost in efficiëntie te realiseren, en de focus te verleggen naar processen met toegevoegde waarde. CREDIT & COLLECTION Doordat talenten sterk worden ontwikkeld en de focus op toegevoegde waarde ligt, zag Credit & Collection bij VPK een gestage opmars. De afdeling wordt voortaan op alle niveaus geapprecieerd voor haar bijdrage aan de business, en niet meer gezien als de medewerkers die klanten wegjagen of de vrijheid van sales inperken. Credit & Collection ondersteunt de sales van bij het begin, i.e. van kredietanalyse van een project tot incasso van slechte betalers. TREASURY De eerste reflex van een familiegeleide onderneming is: hoeveel geld ligt er nog in de kas? VPK investeert jaarlijks zo’n 50-60 miljoen euro. In een familiebedrijf is cash dus zeker en vast king. Treasury ondernam daarom een programma met onder meer de volgende actiepunten: central follow-up and challenge/single point of contact, en de implementatie van POBO/COBO en transparantie van intercompany positions. Voorts was er een bankkostenanalyse. LEGAL VPK is een groep die internationaal gestaag uitbreidt en consolideert. Er werden daarom ad-hoc-teams rond M&A opgezet. Dit gaat breder dan legal alleen (bijvoorbeeld controlling). Ervaring met M&A ligt immers verspreid over meerdere verantwoordelijken en vestigingen. Via een sharepoint-applicatie en een virtuele dataroom wordt alle informatie verzameld en gedeeld. Het organisch groeiende Legal Platform is daarmee een handige tool om kennis met het bedrijf te delen. Om te vermijden dat het legal team overbelast zou worden met juridische en andere vragen, en business en support units met tijdsverspilling geconfronteerd zouden worden, werd het platform zo opgezet dat gebruikers gemakkelijk en snel de nodige informatie kunnen vinden. 


VUB



FINANCE TEAM HEEFT IMPACT OP HET IMAGO VAN DE UNIVERSITEIT

H

et finance- en treasury-team van de VUB pakt uit met vier projecten die de voorbije drie jaar op touw gezet werden. Het innovatieve karakter van deze projecten moet gezien worden in het kader van de universitaire cultuur, achtergrond en complexiteit. De vastlegging van de personeelskosten had als doel om de geraamde personeelskosten automatisch vast te leggen in het financieel systeem zodat het werkelijk beschikbaar budget zichtbaar werd. Bijkomend doel was om via interfacing tussen de financiële dienst en de personeelsdienst (met twee verschillende software-systemen), de mogelijkheid te creëren om projectbudgetten vast te leggen met geautomatiseerde budgetcontrole. De uitdaging van dit project was het definiëren van de business request vanuit twee support-diensten en de vertaling naar de drie betrokken technische partijen (IT-VUB, Raposa en Easypay). De opzet van grensoverschrijdende cross-team overlegmomenten was cruciaal. Tijdens piekmomenten was dit zelfs op wekelijkse basis. Project twee, het full cost-model op basis van time and activity based costing, had tot doel om beleidsondersteunende data aan te leveren en een inzicht te bieden in de kostenstructuur van de VUB per activiteit (Onderwijs, Onderzoek, Dienstverlening Student en Dienstbetoon). Het model berekent vandaag de totale kost van een aantal gedefinieerde kostenobjecten (kost van een opleidingsonderdeel, kost van de dienstverlening aan een student, kost van onderzoek). Het is een dynamisch model dat toelaat input aan te leveren om bepaalde kostenvraagstukken op te lossen en nieuwe kostenobjecten toe te voegen. De uitdaging van de bouw van dit strategisch ondersteunend beleidsinstrument, via dewelke het kostenbewustzijn geïnitieerd kan worden en de verborgen kosten (centraal gedragen) in kaart gebracht kunnen worden, was de nood aan een VUB-brede buy-in, en het wegwerken van de grote bezorgdheid in verband met de implementatie van het model onder de academici. Om een nieuw en ambitieus huisvestingsproject (600 kamers, een onderwijsruimte, cultuurtoren, en een aula) te financieren, is men op zoek gegaan naar alternatieve financiering. Deze alternatieve financiering werd gevonden in de vorm van een thesauriebewijzenprogramma. Door de gunstige marktcondities, zoals lage rentes, was het interessanter om beroep te doen op externe middelen dan om eigen middelen te gebruiken. Initieel werd gekeken naar een klassieke lening (op 20 tot 25 jaar), maar een beter alternatief bleek de uitgifte van thesauriebewijzen. Alhoewel de uitgifte van thesauriebewijzen reeds bestond, is het vernieuwend in een universitaire context. VUB is dan ook de eerste Europese universiteit die een thesauriebewijzenprogramma heeft dat genoteerd staat op Alternext. De uitgifte bleek zeer succesvol: tegenover de verhoopte 50 miljoen euro werd 61,5

GENOMINEERD VOOR BEST FINANCE TEAM - KMO & SOCIAL PROFIT BEST PRACTICE IN TREASURY

miljoen opgehaald aan gunstige tarieven. Tot nu toe is dit de grootste uitgifte van een Belgische universiteit of hogeschool. Tot slot ontwikkelde men een online wegwijzer voor interne klanten (met een focus op onderzoekers) met betrekking tot projectfinanciering. Deze pagina helpt de onderzoeker om de juiste financiering te vinden voor zijn/haar projecten en leidt de onderzoeker naar de juiste ondersteunende dienst. De uitdaging? Vijf verschillende ondersteunende diensten zijn betrokken bij projectfinanciering. Drie diensten zijn betrokken in het voortraject van een project (van aanvraag tot ondertekening contract) en twee diensten zijn betrokken tijdens de looptijd van het project (HR & Finance). Tevens was er de noodzaak voor neutrale projectleiding om alle partijen mee naar een te realiseren doel te leiden. Het financieel departement van de VUB presenteert zich aan de jury van Best Finance Team als een dynamisch en complementair team met creatieve oplossingen voor alternatieve en goedkope financiering. En dat door een sterke projectmatige aanpak, innovatieve projecten met een VUB-brede impact, en toenemende efficiëntie van operationele taken door continue aandacht voor administratieve vereenvoudiging en optimalisatie van de processen. 

PA S P O O R T

VRIJE UNIVERSITEIT BRUSSEL

Nationaliteit: Belgisch — Activiteit: De kernactiviteiten van de Vrije Universiteit Brussel zijn onderwijs, onderzoek en maatschappelijke dienstverlening. De universiteit telt 15.000 studenten en meer dan 150 onderzoeksgroepen. Het UZ Brussel is goed voor 20.000 daghospitalisaties en 30.600 gehospitaliseerde patiënten per jaar. BIG DATA

94 mio EUR onderzoeksbudget 232 mio EUR omzet 15.000 studenten verdeeld over 3 campussen 1500 doctorandi 3283 personeelsleden (2000 academici, 1283 administratief personeel) 127 nationaliteiten UZ Jette: 3496 personeelslden, 721 bedden FINANCE TEAM

Het finance team van de Universiteit bestaat uit 40 medewerkers. Een belangrijk aantal is toegewezen aan het financieel management van de onderzoeks- en onderwijsprojecten. Binnen de financiële administratie zelf is er een opdeling tussen aankoop (5 medewerkers) en financiële operaties (15 medewerkers: debiteuren en crediteuren, btw, fiscaliteit en treasury).


Elke maand beantwoordt een macro-econoom uit ons panel een vraag van een CFO. Heeft u een vraagstuk dat u hier graag beantwoord ziet? Laat het weten aan onze redactie via [email protected].

POETIN KRIJGT ALSMAAR MINDER KREDIET DE VRAAG VAN LIEVEN DE BAETS, GROUP CONTROLLER BIJ DECEUNINCK “Wat zijn de gevolgen van de lage olieprijs voor Rusland? Hoelang duurt het nog voor Rusland als gevolg van die lage prijs zijn strategie rond de uitvoer van olie en gas zal moeten bijstellen? Hoe raakt de lage olieprijs de Russische staat, bedrijven en burgers? Blijft die situatie houdbaar?”

HET ANTWOORD VAN IVAN VAN DE CLOOT, HOOFDECONOOM BIJ ITINERA

geert gielens hoofdeconoom bij belfius

peter vanden houte hoofdeconoom bij ing

“Rusland heeft sterk te lijden onder de dalende olieprijzen. Olie en gas omvatten meer dan 60% van de export van Rusland en meer dan 30% van het bruto binnenlands product van het land. Het effect op de Russische economie van de ineenstorting van olieprijs in 2014 was snel en verwoestend. Tussen juni en december 2014 daalde de Russische roebel met 59% in waarde ten opzichte van de Amerikaanse dollar. Dat verlaagde de levensstandaard, aangezien de prijzen van importgoederen stegen. Bovendien geniet de bevolking van Rusland aan de pomp niet in dezelfde mate van de lagere prijzen zoals dat bij de Amerikanen het geval is. De Russen verbruiken veel minder olie en gas dan de Amerikanen. Minder dan 30% van de Russische olieproductie is voor huishoudelijk gebruik bestemd. Al de rest is export.” “Op zich heeft Rusland nauwelijks controle over de olieprijs. Die is het gevolg van de sterke stijging van het aanbod de voorbije jaren. De vraag is simpelweg te klein voor het beschikbare aanbod. Ook de financialisering van de markt speelt mee. Er is heel veel handel in financiële producten die op de olieprijs zijn gebaseerd - waardoor er een effect ontstaat op die prijs. Vroeger trad Saudi-Arabië op als stabiliserende partij, door tijdig aanbod weg te trekken wanneer de prijzen daalden. Het land hield de productiequota streng onder controle. Die rol is vandaag uitgespeeld, onder meer door het grote aanbod aan schaliegas


en -olie dat de VS produceert. Een heropleving van de economie moet de kloof tussen vraag en aanbod doen krimpen, alleen lijkt dat scenario de komende jaren weinig evident.” “Voor een land is het bijzonder ongezond om zo sterk af te hangen van één grondstof. Bovendien staat de economische situatie van Rusland niet los van de politiek. Het machtsimperium van Poetin speelt een belangrijke rol in het hele verhaal. Economische instabiliteit leidt tot politieke instabiliteit. Poetin beschikt echter over de macht om de politieke tegenstand onder de knoet te houden. Naarmate de olieprijs daalt, heeft de president daar almaar meer repressie voor nodig. Het is echter een eindig verhaal. De tegenstand zal blijven groeien, waardoor er vroeg of laat een keerpunt komt.” “De olieprijzen hebben ook invloed op de import van Rusland, zoals we hebben gezien in 2014. Het land is een netto-importeur van bijna elk goed, behalve olie en wodka. De dalende roebel zorgde voor een sterke stijging van de invoerprijzen. De Russische regering probeerde de grote inflatie toen tegen te gaan door de rente op te trekken, op een gegeven moment tot liefst 17%. Het is een moeilijke situatie. Normaal gezien komt zo’n dilemma niet voor. Zit de economie in het slop, dan is de inflatie laag. Draait de economie goed, dan kan het monetaire beleid de hoge inflatie onder controle houden. Rusland heeft echter een hoge rente nodig in een zwakke economie, om de crash van de roebel op te vangen. Dat maakt het leven van de gewone burger bijzonder moeilijk. Een plotselinge, sterke renteverhoging kan een diepe recessie veroorzaken.” “Het afweren van die dubbele dreiging - een scherpe economische krimp en een ongebreidelde inflatie - is voor eender welk land een bijzonder hachelijke onderneming. In het geval van Rusland komt daar nog eens bij dat het land internationaal op weinig steun kan rekenen. Ook daar is er een breekpunt. Naarmate Poetin het democratische gehalte van zijn bestuur verder uitholt, kan hij letterlijk en figuurlijk op almaar minder krediet rekenen. Zoals gezegd: in Rusland gaan economie en politiek hand in hand. Het echte risico is daarbij wellicht dat er zo’n grote economische instabiliteit ontstaat, dat Poetin een politieke bliksemafleider zoekt, zoals hij eerder deed via de conflicten in Tsjetsjenië en Oekraïne.” 

ISABEL 6. MULTIBANKING MET TIJDWINST.

PAYMENTS

EXECUTED

Tijd is geld. En hoe beter u beide onder controle hebt, hoe beter voor uw zaken. Met de online betaaloplossing Isabel 6 kunt u sneller en efficiënter uw rekeningen beheren, betalingen controleren en gegevens rapporteren. Via één veilige toegang regelt u uw betalingsverkeer met uw verschillende banken. In één oogopslag krijgt u inzicht in uw professionele bankzaken. Van kleinere KMO tot grote multinational: dankzij onze ruim 20 jaar ervaring stemmen we Isabel 6 perfect af op uw specifieke wensen en behoeften. Neem dus zeker contact met ons op. U zult zien dat die tijd heel goed besteed is.

www.isabel.eu

Find out how a faster process to close its books helped a private company grow from challenger to leader. ey.com/be #BetterQuestions

© 2015 EYGM Limited. All Rights Reserved. ED 0916.

Can fine-tuning your financial processes help accelerate your growth?

FINANCE KLOPT ALS EEN BUS

Recommend Documents