Beoordelen in de praktijk

Beoordelen in de praktijk Productopdracht 7-7-2014 Naam: Michelle de Jong Studentnummer: 2193427 Inlevercode: EH_HRM3BEPD1 Docent: Anabel van Nunen

Inhoudsopgave 1. Nulmeting en leerdoelen 2 1.1 Kennis & vaardigheden 2 1.2 Ervaring doen van onderzoek 3 1.3 Leerdoelen 2. Samenvatting 4 3. inleiding 5 4. introductie 6 4.1 Organisatie 6 4.2 Probleem & probleemstelling 6 4.3 Doelstelling 7 4.4 Onderzoeksvraag en deelvragen 8 5. Methoden en onderzoeksopzet 9 5.1 Steekproef 9 5.2 Onderzoekspopulatie 9 5.3 Onderzoeksopzet 10 5.4 Plan van aanpak 10 5.3 Verantwoording gebruikte instrumenten 11 6. Resultaten: Literatuuronderzoek 12 6.1 Inhoud onderwerp 12 6.2 Kleurdenken Caluwé en Vermaak 12 6.3 Accepteren van de verandering 14 6.4 Performance Management 14 7. Resultaten onderzoek 15 7.1 Hoe ziet het huidige beoordelingssysteem eruit? 15 7.2 Hoe zag het oude beoordelingssysteem eruit? 17 7.3 Wat is het verschil? 17 7.4 Hoe ervaren de medewerkers en leidinggevenden het nieuwe beoordelingssysteem? 18 8.Discussie 22 9. Conclusies en Aanbevelingen 23 9.1 Beantwoording onderzoeksvraag en conclusie 23 9.2 Aanbevelingen 23 9.3 Eigen visie 25 9. Bibliografie 26 10. Reflectie 27 11. Bijlagen 28 11.1 Opzet Interview leidinggevenden 28 11.2 Opzet interview medewerkers 28 11.3 Doelstellingen 29 11.4 Omschrijvingen 30 11.5 Nieuwe beoordelingsformulier 31 11.6 Oude beoordelingsformulier 40 11.7 Feedbackformulier 42 3

2.

Nulmeting en leerdoelen 1.1 Kennis & vaardigheden

Je bent zelf eigenlijk constant mensen, dingen en situaties aan het beoordelen. Ik denk dat je dit onbewust automatisch doet en dat wil ook zeggen dat je wel eens vooroordelen kan hebben over iemand. Nu dat ik stage loop op een uitzendbureau merk ik dat ik ook die vooroordelen heb en iemand al ga beoordelen voordat ik er een woord mee heb gesproken. Dit is de eerste indruk die je van iemand krijgt maar die indruk hoeft niet altijd te kloppen. Mijn eigen ervaring met beoordelen begon op de opleiding met het voeren van sollicitatiegesprek waarbij je zowel in de huid van sollicitant als selecteur moet kruipen. Door de juiste vragen te stellen aan de hand van iemand zijn CV en zijn werkervaringen krijg je een beter beeld van iemand en kun je hem ook beter beoordelen. Je kunt iemand pas echt beoordelen als je er mee in gesprek gaat en probeert zoveel mogelijk informatie te krijgen. Op stage heb ik veel intakegesprekken gevoerd en dan merk ik dat ik al enige ervaring heb met beoordelen en wat voor vragen ik stel om een goed beeld van iemand te krijgen. Mijn eigen ervaring met dat ik zelf beoordeeld wordt vind ik een stuk lastiger, je wilt een goed beeld van jezelf neerzetten en dan wil ik me nog wel eens anders voordoen dan dat ik ben. Ik heb vooral op stage geleerd dat het zo niet werkt, je komt het meest oprecht over als je gewoon jezelf bent. Voor mij is het op stage soms lastig om mensen bij een bepaalde vacature te zoeken. Op de vestiging krijgen ze op dit moment vaak hele moeilijke specifieke functies binnen, waar ik zelf geen verstand van heb. Om een voorbeeld te noemen hebben we vacature openstaan van een Technical support engineer die ook de Poolse taal moet beheersen. Ik heb hier zelf de kennis niet van en zou het moeilijk vinden om iemand hier op te beoordelen op basis van CV omdat ik niet in kan schatten of iemand geschikt is voor de functie. Wat ik een heel leuk onderdeel vond was de lessen waarin we aan de slag gingen met de verschillende tests (persoonlijkheidstest, DAT-test, capaciteitentest etc.) Met deze tests heb ik zelf ook te maken gekregen op school en ik vond het interessant om daar mee aan het werk te gaan. Voor jezelf is het een handvat van waar je interesse liggen of hoe je persoonlijk in elkaar zit en waar je goed in bent. De les waarin we een usb-stick kregen met verschillende leerlingen die zichzelf door middel van een brief, prezi moesten voorstellen en vertellen wat ze later willen worden vond ik een hele leuke opdracht. We hebben deze leerlingen geadviseerd en mogen beoordelen op basis van hoe ze zich presenteren.

1.2 Het doen van onderzoek

In het eerste jaar van de opleiding hebben we een onderzoek moeten doen naar in ons geval hoe werknemers met een fysieke zware baan ten minste tot hun 65 ste jaar op een verantwoorde manier kunnen blijven werken (van werk naar pensionering). Dit was een teamopdracht waarbij we samen met het team een onderzoek moesten doen om deze onderzoeksvraag te beantwoorden. Hierbij heb ik diverse interviews gehouden met mensen die een fysieke zware baan uitoefende en noodgedwongen hebben moeten stoppen. Ook hebben we een bedrijf bezocht en een interview gehouden met de werkgever over wat hij vindt van deze kwestie. Ik ben van mening dat je de meeste kennis opdoet als je zelf dingen moet gaan onderzoeken en hier zelf actie voor moet ondernemen. De interviews heb ik als heel interessant ervaren en zijn me altijd goed bijgebleven. Door deze interviews en zelf op onderzoek uit te gaan kom je vaak

tot conclusies en kun je aan de hand daarvan een advies of aanbevelingen uitbrengen. Om een goed onderzoek uit te voeren moet je van te voren je onderzoeksvraag helder hebben en precies weten wat je nou daadwerkelijk wil gaan onderzoeken. Mijn ervaring is dat als je dit niet helder hebt, je het doel van het onderzoek ook kwijtraakt.

1.3 Leerdoelen 1.3.1 Doel onderzoek Wat voor mij een belangrijk leerdoel is , is dat ik het doel van mijn onderzoek helder heb. Wat ik hierboven ook al benoemde is het bij vorige opdrachten voorgekomen dat de onderzoeksvraag niet helder is en dat je dan niet goed weet wat je gaat onderzoeken. Het gevolg is dan dat je de rode draad van het onderzoek kwijt raakt. Wat voor mij dus belangrijk is, is dat ik mijn onderzoeksvraag vanaf het begin duidelijk en helder in kaart breng en dat ik me ook alleen daar in ga verdiepen. 1.3.1 Plannen Waar ik in het verleden vaak tegenaan ben gelopen is doordat ik geen planning aanhoudt mezelf op het laatste moment een hoge druk opleg. Tijdens het onderzoek is het belangrijk dat je in de tijd die je op stage hebt je onderzoek gaat ontwikkelen. Daarom is het dus heel erg belangrijk dat je vroegtijdig aan je opdracht begint en een goede planning voor jezelf maakt. Een belangrijk leerdoel voor mij is dus dat ik een planning maak en deze stap voor stap naleef. Verder wil ik tijdig gesprekken inplannen en mijn literatuuronderzoek maken.

1. Samenvatting Dit onderzoek is uitgevoerd binnen Start People Uitzendbureau. Start People is in 2013 gestart met een nieuwe beoordelingssystematiek. Dit heeft een tal van veranderingen met zich meegebracht binnen de organisatie. Waarbij ze eerst alleen werden beoordeeld op hun competenties worden ze nu ook beoordeeld op de targets die ze moeten behalen. Voorheen was het beoordelingssysteem alleen kwalitatief en nu is het ook kwantitatief geworden dus gebaseerd op concreet resultaat dat is terug te zien in de cijfers. Het beoordelingssysteem is dus van competentie/ontwikkelingsgericht naar resultaat/targetgericht gegaan. De onderzoeksvraag is: Hoe ervaren medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem en waar liggen eventuele verbeterpunten? Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek, welke is gehouden met 2 intercedenten (werknemers) en 2 vestigingsmanagers (leidinggevenden). Er is gevraagd naar de ervaring en mening van het nieuwe beoordelingssysteem. Er is gekozen voor een bepaalde steekproef: een selecte doelgerichte steekproef. De interviews met de medewerkers worden georganiseerd naar aanleiding van een bepaald onderwerp. In dit geval dus het beoordelingssysteem. De groep die wordt geïnterviewd is hierbij dus altijd select. Bij het uitvoeren van het kwalitatieve onderzoek is gebruik gemaakt van een diepte-interview. Deze aanpak is geschikt om ideeën en opvattingen over een bepaald onderwerp te achterhalen. Na de introductie van het bedrijf en de opzet van het onderzoek zal er een literatuuronderzoek volgen. In dit literatuuronderzoek wordt het nieuwe beoordelingsproces besproken. de verandering van het beoordelingssysteem wordt gekoppeld aan de literatuur en onderbouwd. Hierna volgt de beantwoording van de deelvragen plaats. De eerste deelvraag gaat over hoe het huidige beoordelingssysteem eruit ziet. de tweede deelvraag beschrijft hoe het oude beoordelingssyteem eruit zag en de derde deelvraag geef antwoord op het verschil tussen deze systemen. De laatste deelvraag geeft antwoord op hoe de medewerkers het systeem ervaren. Om deze deelvragen te beantwoorden zijn er verschillende interviews gehouden. Er is hierbij gebruik gemaakt van quotes uit de interviews om de resultaten te versterken. Vervolgens wordt bij de discussie beschreven hoe de verhouding tussen literatuuronderzoek, onderzoeksresultaten en praktijk is, hierbij wordt ook de mening van de onderzoeker gegeven. Tot slot wordt er bij de conclusie antwoord gegeven op de onderzoeksvraag en een conclusie uit het onderzoek getrokken. Uit de conclusie die is getrokken worden aanbevelingen gegeven. Het verslag eindigt met een reflectie en in de bijlagen staan de twee verschillende beoordelingssystem en de formats van de kwalitatieve interviews die zijn afgenomen.

2. Inleiding Binnen elke organisatie worden medewerkers op een bepaalde manier beoordeeld. Een beoordeling is erg belangrijk om te weten wat je goed doet, maar ook waar voor jou nog ontwikkelpunten liggen. Heel de leven lang heb je te maken met dat je wordt beoordeeld en dat mensen jou beoordelen. Sinds 2013 heeft er een grote verandering plaatsgevonden binnen Start People waarbij er een nieuw beoordelingssysteem is geïmplementeerd. Er wordt in dit verslag een onderzoek gedaan naar hoe medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem ervaren en waar eventueel verbeterpunten liggen. Wat is nu het verschil tussen de oude beoordeling en de nieuwe beoordeling en wat voor veranderingen brengt dit mee voor de medewerkers. Er wordt antwoord gegeven op de vraag: Hoe ervaren medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem en waar liggen eventuele verbeterpunten?

4. Introductie 4.1 Introductie Organisatie: Over Start People Het onderzoek is gehouden binnen de organisatie Start People Boxtel. Start People is een uitzendbureau die actief is in Nederland, België en Frankrijk. Start People is onderdeel van USG People. Het bedrijf werd opgericht in 1977 en heette toen nog ‘Start Uitzendbureau’. Deze oprichting vond plaats in samenwerking tussen overheid, werkgevers- en werknemersorganisaties met hulp van het arbeidsbureau(tegenwoordig UWV) en het ministerie van Economische zaken. Na een succesvolle periode besloten het arbeidsbureau en Start uitzendbureau uit elkaar te gaan. Dit onder andere vanwege druk vanuit de concurrentie die de samenwerking met het arbeidsbureau en de overeenkomsten die Start met verschillende organisaties zag als concurrentievervalsing. In de jaren negentig is Start Uitzendbureau een besloten vennootschap geworden. In november 2003 fuseerde ze met USG People. In Januari 2007 veranderde de naam in “Start People”. Start People heeft op dit moment circa 1.500 medewerkers en 200 vestigingen in heel Nederland. Start People zijn kernkwaliteit is het samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Er is een breed takenpakket ontwikkeld dat varieert van reguliere uitzending en detachering tot en met werving & selectie, leer-werkbanen, inhouse services en payroll. Een streven van Start People is het bieden van maatwerkoplossingen voor alle personeelsvraagstukken van hun opdrachtgevers. Al meer dan 500.000 mensen hebben via een Start People een vaste baan gevonden. Er worden 50.000 plaatsingen per jaar gedaan en wekelijks zijn er meer dan 22.500 mensen aan het werk via Start People. Start People heeft ruim 15.000 gedeeltelijk arbeidsgeschikten aan een baan geholpen 40.000 werklozen hebben via tijdelijk werk weer een vaste baan gevonden

Het grote succes van Start People is dat er bij kandidaten wordt gekeken naar hun unieke eigenschappen. Binnen Start People Boxtel wordt er gelijk gekeken naar een mogelijkheid om aan de slag te gaan. Ze hebben oprecht interesse in hun kandidaten en goed contact met hun werkgevers en een goed inzicht in wat hun wensen en belangen zijn. Door het goede contact met hun opdrachtgevers creëert Start People Boxtel combinaties die echt werken.

4.2 Probleem & Probleemstelling Wat tijdens dit onderzoek naar boven kwam is dat er binnen Start People Boxtel door de medewerkers een activiteitenplanningen moet worden ingevoerd. Deze planning behoren ze in het begin van de week in te vullen, dus op maandag. Er dient ingevuld te worden wat ze die week denken te gaan behalen. Denk hierbij aan het aantal plaatsingen dat ze willen maken, klanten bezoeken, telefoontjes die ze plegen etc. Alles wat ze heel de week doen moeten ze van tevoren al vast kunnen leggen in deze planning. Aan het eind van de week moeten ze 80% van deze planning behaald hebben. Tijdens het onderzoek viel vrij snel op dat dit door de medewerkers als vervelend werd ervaren. Wat de medewerkers als verveld ervaren is dat ze aan het begin van de week al moeten weten wat ze moeten behalen en daarboven op ook alles moeten vastleggen in deze planning. De planning neemt veel tijd in beslag waar volgens de medewerkers helemaal geen tijd voor is.

Voorheen hadden ze nog geen activiteitenplanning die ze in moesten voeren. Een vraag die tijdens dit onderzoek naar boven kwam was waarom ze dit vanaf vorig jaar zijn begonnen met deze activiteitenplanning binnen Start People. Sinds 2013 zijn ze binnen Start People begonnen met een nieuw beoordelingssysteem. Voorheen was het beoordelingssysteem alleen kwalitatief waarbij het nu ook kwantitatief is geworden. Waar ze eerst alleen werden beoordeeld op hun competenties worden ze nu ook beoordeelt op het daadwerkelijke resultaat dat ze behalen. Vandaar ook de activiteitenplanning die alle medewerkers moeten invoeren. Aan het begin van het jaar maken ze een gezamenlijk plan waarin wordt beschreven wat ze in dat jaar allemaal willen behalen. Dit plan gaat dan naar het hoofdkantoor van USG People en daar wordt dit plan onder de loep genomen. Daarna krijgen ze vanuit het hoofdkantoor ook een plan waarin staat wat ze allemaal moeten behalen voor dat jaar. Een aantal keer kwam naar boven dat de medewerkers op de vestiging dit plan vanuit het hoofdkantoor belachelijk hoog en gewoon niet haalbaar vonden. De medewerkers van Start People worden nu ook beoordeeld op hun targets. Wat hebben ze dat jaar behaald? Aan het einde van het jaar is het de bedoeling dat ze aan deze doelstellingen hebben voldaan om een goede beoordeling te krijgen. Hoe ervaren de medewerkers van Start People Boxtel deze verandering?

4.3 Doelstelling

Praktijkdoel Het doel van dit onderzoek is om erachter te komen hoe medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem ervaren en waar verbeterpunten liggen. Wat is het verschil tussen het oude en het nieuwe beoordelingssysteem? Tijdens dit onderzoek wordt het oude en het nieuwe beoordelingssysteem met elkaar vergeleken en uiteindelijk een advies uitgebracht voor Start People waarin aanbevelingen worden gedaan over het huidige beoordelingssysteem. Kennisdoel Het vergaren van kennis over de mening van de medewerkers van Start People over het gebruik van het nieuwe beoordelingssysteem in vergelijking met het oude beoordelingssysteem. Wat is het grootste verschil tussen deze twee systemen en waar zitten eventueel knelpunten.

4.4 Onderzoekvraag en deelvragen

4.4.1. Onderzoeksvraag Hoe ervaren medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem en waar liggen eventuele verbeterpunten? 4.4.2. Deelvragen: 1. 2. 3. 4.

Hoe ziet het huidige beoordelingssysteem eruit? Hoe zag het oude beoordelingssysteem eruit? Wat is het verschil? Hoe ervaren de medewerkers en leidinggevende het nieuwe beoordelingssysteem?

5. Methode en onderzoeksopzet In dit hoofdstuk wordt de steekproef beschreven, de onderzoeksopzet, het plan van aanpak en vervolgens de verantwoording voor de gebruikte instrumenten

5.1 Steekproef 5.1.1 Selecte doelgerichte steekproef Er is voor dit onderzoek gekozen voor een selecte doelgerichte steekproef. “Bij doelgerichte steekproeven is er sprake van selectie van de steekproef op basis van bepaalde kenmerken” (Verhoeven, 2011) Met name bij een kwalitatief onderzoek geldt een selecte steekproef. De interviews met de medewerkers worden georganiseerd naar aanleiding van een bepaald onderwerp. In dit geval dus het beoordelingssysteem. De groep die wordt geïnterviewd is hierbij dus altijd select. Het doel van het onderzoek is dan ook niet om conclusies te generaliseren naar de populatie, maar bijvoorbeeld om de resultaten binnen een organisatie te gebruiken. (Verhoeven, 2011)

5.1.2 Onderzoekspopulatie Inhoudelijke afbakening Voor het onderzoek is er alleen gekeken naar de specifieke vestiging in Boxtel. In het begin was er een plan om een medewerkerstevredenheidsonderzoek te gaan uitvoeren van alle MGB (middelgrote bedrijven) vestigingen in de regio. Dit werd afgeraden omdat het ten eerste een te breed onderzoek zou gaan worden en dan zou het moeilijk zijn om een goed onderzoek uit te gaan voeren waaruit een duidelijke conclusie moet komen. Daarom is er gekozen om het alleen op Boxtel te betrekken. De vestiging in Boxtel merkt ook een grotere verandering omdat Boxtel een redelijk kleine vestiging is. Boxtel is eigenlijk een dorp maar moet hetzelfde kunnen presteren als een uitzendbureau in een grote stad. Vandaar dat de resultaten vanuit de vestiging Boxtel anders zullen zijn. Ruimtelijke afbakening Er zijn tijdens dit onderzoek interviews gehouden met de medewerkers van de vestiging Boxtel. Voor het onderzoek zijn er 2 intercedenten en 2 vestigingsmanagers geïnterviewd. Er is een interview gehouden met de vestigingsmanager in Den Bosch, zij is begonnen op de vestiging in Boxtel en heeft door kunnen groeien naar Den Bosch. Zij weet aan wat voor plan Boxtel moet voldoen en zij is ook geïnterviewd over het nieuwe beoordelingssysteem en wat zij er van vindt. Zij heeft dus zicht op de vestiging in Boxtel en weet wat er speelt en heeft ook een mening over het desbetreffende vraagstuk. De andere 3 interviews afgenomen met de medewerkers op de vestiging in Boxtel.

5.2 Onderzoeksopzet 5.2.1 Kwalitatief onderzoek Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Het gaat bij een kwalitatief onderzoek vooral om het verkrijgen van inzichten en meningen. Het gaat hierbij minder om de harde feiten. De

informatie van het onderzoek wordt veelal gehaald uit de interviews die worden afgenomen met medewerkers.

5.2 Plan van aanpak - Literatuuronderzoek - Onderzoek binnen reeds aanwezige bronnen/bestanden. - Interview met Vestigingsmanager Start People Boxtel - Interview met Vestigingsmanager/Coördinator Start People ’s Hertogenbosch - Interview met Intercedent Start People Boxtel - Interview met Intercedent Start People Boxtel

5.3 Verantwoording gebruikte instrumenten

- Literatuuronderzoek Voor het literatuuronderzoek ben ik de link gaan leggen tussen wat er speelt binnen de organisatie en wat de literatuur hier over zegt. De gebruikte literatuur heb ik zorgvuldig gekozen en gekoppeld aan de informatie vanuit de organisatie. - Onderzoek binnen reeds aanwezige bronnen/bestanden Ik heb veel gebruik kunnen maken van Intranet Start People en daar veel informatie kunnen vergaren. Hier staan diverse documenten op met veel informatie over het nieuwe beoordelingssysteem en de uitgebreide uitleg hiervan. Interviews Voor beide interviews is er gebruik gemaakt van een diepte-interview. “Een diepte-interview is een kwalitatieve onderzoekmethode waarbij een gesprek plaatsvindt tussen een interviewer en een respondent. Een diepte-interview is uitermate geschikt om ideeën en opvattingen over een bepaald onderwerp te achterhalen. De informatie die wordt verkregen gaat ‘dieper’ dan informatie die middels kwantitatief onderzoek wordt verzameld. Geraadpleegd op 1 Juli 2014. http://www.allesovermarktonderzoek.nl/onderzoeksmethoden/diepte-interview

- Interview 2 Vestigingsmanagers Tijdens mijn vooronderzoek heb ik een interview gehouden met twee vestigingsmanagers over wat zij van de nieuwe beoordelingssystematiek vinden en of ze het een prettigere beoordeling vinden in vergelijking met het oude beoordelingssysteem. Zij zijn de leidinggevende binnen de organisatie. Zij moeten hun medewerkers zelf beoordelen. Door middel van een interview komt er vaak hele relevante informatie naar boven met verschillende meningen en opvattingen. - Interview 2 Intercedenten 2 intercedenten op de vestiging Start People te Boxtel. Zij worden dus beoordeeld en omdat mijn onderzoeksvraag is: Hoe ervaren medewerkers het nieuwe beoordelingssysteem? Is het een logisch gevolg dat ik interviews houdt met de medewerkers. Zij geven aan hoe ze het nieuwe beoordelingssysteem ervaren waarop de onderzoeksvraag zal worden beantwoord.

6. Resultaten: Literatuuronderzoek

6.1 Inhoud onderwerp

Om zoveel mogelijk kennis te vergaren over het gehele beoordelingsproces binnen Start People zijn voor dit onderzoek de verschillende beoordelingssystemen binnen Start People onder de loep genomen. Door de twee te vergelijken wordt er onderzoek gedaan naar de verschillen van de twee systemen. Vanuit de organisatie is het beoordelingssysteem van competentiegericht naar target-gericht overgegaan. Een medewerker wordt nog steeds beoordeeld op zijn competenties maar heeft ook persoonlijke doelstellingen die hij aan het eind van het jaar moet behalen. Door gesproken te hebben met de vestigingsmanager die de beoordeling doet dat van zijn medewerkers geeft aan dit als fijner te ervaren omdat hij van mening is dat als je iemand beoordeelt op alleen competenties dit altijd een mening is van hem en dat is niet meetbaar. Door die persoonlijke doelstellingen zie je ook het daadwerkelijke resultaat dat een medewerker heeft geboekt. Uitzendbureaus hebben natuurlijk veel te maken met concurrentie van andere uitzendbureaus en moeten natuurlijk altijd blijven kijken naar hun strategie. Volgens Kleijn en Rorink (2012) is verandermanagement het effectief sturing geven aan activiteiten, die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Ze moeten altijd kijken naar mogelijkheden om zich te blijven ontwikkelen en om door te groeien als organisatie. Het verandermanagement sluit hier goed bij aan. Het gaat om de inrichting van de organisatie voor het succesvol uitvoeren van strategisch beleid gericht op doelen. Een veranderproces binnen Start People is dus een interne verandering op het gebied van systemen en processen. In dit geval dus een verandering van het beoordelingssysteem om zo hun strategische doelen aan te passen.

6.2 Kleurdenken Caluwé en Vermaak De veranderkleuren van Caluwé en Vermaak is een theorie die goed aansluit bij de verandering die is doorgevoerd bij Start People. Léon de Caluwé en Hans Vermaak verduidelijken verschillende soorten ‘veranderconcepten’ en ‘verandermanieren en maken een koppeling mogelijk tussen aanpak en situatie. Deze theorie kan gekoppeld worden aan de ontwikkeling die nu bij Start People wordt doorgevoerd. Uit de informatie die tijdens het onderzoek is ontvangen is te zien dat ze van geeldrukdenken meer naar blauwdrukdenken zijn overgegaan. Zowel Koeleman (2013) als Kleijn en Rorink (2012) beschrijven het kleurdenken van Caluwé en Vermaak. Het geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. De oude beoordeling stond vooral in het teken van de medewerkers en waar de medewerkers veel waarde aan hechten. De doelen lagen niet vast maar mochten ze zelf opstellen met nadruk op wat de medewerker zelf belangrijk vond. Het achterliggende denken is bij het geeldrukdenken ook het bijeenbrengen van belangen. Dat zie je ook terug in de oude beoordeling omdat de medewerkers veel invloed hadden op hun eigen beoordeling. Ze stellen complexe doelen op die ze effectief na willen streven met de nadruk op de omgeving waarin ze werken. Aan de hand van verschillende

belangen en invloeden werden deze doelen opgesteld en vooral waar de medewerker zich graag op wil focussen dat jaar. De belangen staan bij het geeldrukdenken dus voorop en dit was voorheen ook het geval bij het oude beoordelingssysteem van Start People. De belangrijkste uitgangspunten van het geeldrukdenken zijn: - Belangen bij elkaar brengen - Dwingen tot het innemen van bepaalde standpunten - Win-winsituaties creëren Door de komst van het nieuwe beoordelingssysteem is het geeldrukdenken overgegaan naar meer het blauwdrukdenken. Blauwdrukdenken is gebaseerd op rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen en het concept projectmatig werken (Kluijtmans, 2010). Bij het blauwdrukdenken is het achterliggende denken gericht op het te realiseren resultaat. Het resultaat wordt hier van te voren vastgelegd en het uitvoeren van activiteiten staat allemaal in het licht van dit te realiseren resultaat. Dit is ook de grootste verandering die is doorgevoerd bij het nieuwe beoordelingssysteem. Waar bij geeldrukdenken de belangen van de medewerkers centraal staan, staat bij blauwdrukdenken het feitelijke resultaat dat behaald moet worden centraal. Het resultaat is bij het nieuwe beoordelingssysteem de belangrijkste factor en alle activiteiten die medewerkers uitvoeren hebben te maken met het resultaat dat ze moeten behalen vanuit het hoofdkantoor. Het gaat niet meer zozeer om wat de medewerkers zelf persoonlijk willen presteren. Elke Start People organisatie stelt een gezamenlijk plan op voor dat jaar, dit sturen ze op naar het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor stelt ook een plan op met doelen die de organisatie voor dat jaar moet behalen. Het knelpunt waar Start People Boxtel nu tegenaan loopt is dat het doel dat is opgesteld vanuit het hoofdkantoor bijna niet haalbaar is. Boxtel is eigenlijk een dorp maar zo wordt er niet naar gekeken volgens de medewerkers. Door de komst van dit nieuwe systeem hebben ze bij Start People Boxtel al breder moeten kijken naar klanten en hebben andere regio’s erbij moeten pakken. Het is voor Boxtel dubbel zo hard werken omdat hun plan ineens verdubbeld is en ze veel meer moeten behalen dan wat ze voorheen altijd deden. Ik ben in gesprek geweest met de 2 intercedenten van Start People Boxtel. Ze snappen de doorvoer van het nieuwe beoordelingssysteem, door voor jezelf persoonlijke doelstellingen op te stellen geeft het voor deze medewerkers een extra zetje in de rug om er nog harder voor te gaan werken. Alleen de persoonlijke doelstellingen die ze moeten behalen zijn niet haalbaar. Een gevolg hiervan is dat het meer druk met zich meebrengt en dat ze zoals het hier zeggen “op hun tenen moet gaan lopen” om alles bij te houden. Uit het interviews kwam naar voren dat ze het eens zijn met de verandering die is doorgevoerd. Ze vinden dat je moet mee blijven gaan met de markt en natuurlijk moeten de doelstellingen elk jaar een stuk hoger liggen dan het jaar daarvoor. Volgens de medewerkers houdt dit jezelf scherp en maakt het werk uitdagend. Uit beide interviews kwam naar voren dat ze vinden dat er van de andere kant niet reëel wordt gekeken naar wat ze altijd hebben behaald op de vestiging. Op de vestiging zijn ze van mening dat ze helemaal niet hebben gekeken naar Start People Boxtel en de omgeving en wat daarbij haalbaar is. Vandaar ook het hele hoge plan dat is opgesteld. Uit de gesprekken die ik heb gevoerd met de medewerkers is gebleken dat ze een hogere druk ervaren en ook minder gemotiveerd zijn omdat ze al weten dat ze het plan niet gaan halen.

6. 3 Accepteren van de verandering Volgens Koeleman (2013) zijn er verschillen in de acceptatie van de verandering. Mensen in een organisatie hebben tijd nodig om de verandering te accepteren. Veranderingen kunnen bedreigend overkomen. Wat je ook terugziet bij Start People Boxtel. Ze zijn genoodzaakt om verder te kijken dan omgeving Boxtel en dat is nog moeilijk te accepteren bij de medewerkers. Ze willen de vestiging Boxtel heel graag behouden en willen er ook voor gaan omdat ze bang zijn dat ze hun vestiging anders zullen moeten gaan sluiten. Hiervoor zullen ze wel dubbel zo hard moeten werken met hetzelfde aantal medewerkers, waardoor de druk natuurlijk hoger komt te liggen bij de medewerkers. Ze weten voor dit jaar al dat ze hun doelstellingen niet gaan behalen en dat werkt natuurlijk demotiverend. Hierdoor ontstaat er ook weerstand vanuit de medewerkers. Door deze onzekerheid hebben de medewerkers moeite met het accepteren van de verandering.

6.1 Performance Management De definitie van Performance Management is het vermogen van een organisatie om in continuïteit op het gewenste moment de juiste prestaties te kunnen leveren. Performance Management kan gezien worden als de verzameling van processen, methodes, toepassingen en technologieën die een organisatie gebruikt om haar prestaties op te volgen te beheren en te sturen. Geraadpleegd op 1 Juli 2014. http://www.performancemanagementboek.be/performance-management.html Het gaat hierbij om het sturen van voortdurende verandering. Voorheen was het beoordelingsproces alleen kwalitatief, gebaseerd op competenties. De prestaties van medewerkers worden nu ook kwantitatief vastgelegd. Op deze manier ziet een medewerker ook wat hij daadwerkelijk moet behalen. Het doel van performance management is het sneller realiseren van producten en diensten. Met de komst van het nieuwe beoordelingssysteem staat het leveren van prestaties hoog in het vaandel. De beoordeling van het behaalde resultaat telt het hoogste mee als ze deze niet behalen krijgen ze ook een negatieve beoordeling. De competenties die de medewerker opstelt liggen in het verlengde van deze doelen. De medewerker mag zelf zijn competenties kiezen maar wel na het opstellen van zijn persoonlijke doelstellingen. De medewerker is hierbij genoodzaakt om kritisch naar zichzelf te kijken en dit brengt dus ook een verandering met zich mee. Je kan dit dus herleiden naar Performance Management. Het beleid is aangepast aan de prestaties die de medewerkers moeten leveren.

7.Resultaten onderzoek 7.1 Hoe ziet het huidige beoordelingssysteem eruit? De beoordelingssystematiek bij Start People is sinds 2013 aangepast en heeft andere beoordelingscriterium gekregen. Zo zijn persoonlijke doelstellingen een heel belangrijk onderdeel geworden. De beoordeling is van toepassing op de individuele medewerker. Het is een middel om de dialoog over het functioneren te faciliteren, te beoordelen en daaraan een beloning te koppelen. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van een beoordelingsformulier. De beoordelingssystematiek beoordeelt de medewerker op de volgende criteria: Beoordelingscriterium weging: -

Doelstellingen 50% Competenties 25% Houding en Gedrag 15% Kennis 10% (waarvan 50% kennistoets / 50% beoordeling leidinggevende)

Doelstellingen De doelstellingen kunnen door de werknemer niet zelf opgesteld worden. De algemeen directeur stelt jaarlijks een set doelstellingen beschikbaar waaruit de leidinggevende met zijn medewerker uit kan kiezen. Het is de bedoeling dat er een drietal doelstellingen gekozen worden. Deze doelstellingen moeten voldoen aan de volgende eisen: - Ze moeten SMART geformuleerd worden - Ze mogen niet gelijk zijn of overlappen met bonusdoelstellingen - Ze dienen consistent te zijn met organisatiedoelstelligen (de leidinggevende moet er in mee stemmen) Er zijn verschillende thema’s binnen Start People waar ook weer andere soort werkzaamheden onder vallen. De verschillende thema’s zijn: - Recruitment (intakes, plaatsingen, verzuim) - Sales (vacatures, vervulling, contract/offerte - Administratie (compleet klantendossier/kandidaat dossier, foutloze facturatie etc.) - Overig (uren, leegloop, klanttevredenheid, kandidaat tevredenheid) Aan de hand van deze thema’s stelt de medewerker dus drie persoonlijke doelstellingen op waar hij van vindt waar hij aan moet voldoen. Er wordt een gezamenlijk plan opgesteld met de leidinggevende en de medewerkers van de vestiging. Vanuit daar worden de persoonlijke doelstellingen verdeeld onder de werknemers. Competenties Start People kent functieprofielen met daarin vastgestelde competenties. De competenties staan uitgebreid beschreven in de competentiecatalogus. Hieronder een afbeelding met daarin globaal de

belangrijkste competenties. Per functie zal het competentieniveau door de algemeen directeur worden vastgesteld op basis van welk gedrag nodig is om in een bepaalde functie succesvol te kunnen zijn.

USG People the Netherlands - Competentiecatalogus versie 1 januari 2013

Houding en Gedrag De basis voor Houding en Gedrag liggen in de Business Principles. De Business Principles zijn: resultaatgerichtheid, passie, verbondenheid, professionaliteit en vooruitgang. Voor de medewerkers bieden deze business principles een leidraad voor de wijze waarop ze te werk gaan. De leidinggevende beoordeelt de medewerker op de wijze waarop de medewerker deze idealen nastreeft. Kennis De medewerkers worden ook nog getoetst op hun kennis. Dit doormiddel van een kennistoets die ze aanbieden via E-learning. Dit zijn 40 vragen en deze toets moet de medewerker behalen. Daarnaast beoordeelt de leidinggevende of de medewerker beschikt over voldoende kennis om zijn functie goed uit te kunnen voeren en hij de kennis in de praktijk toepast. Beoordeling Al deze beoordelingscriteria worden beoordeeld op een 5-puntsschaal, waarbij de score afhankelijk is van de mate waarin de medewerker het gestelde doel behaalt. (Het beoordelingsformulier vind je terug in de bijlage 11.5) Er zijn jaarlijks drie gesprekken: - Een doelstellingsgeprek, waarin de doelstellingen gezamenlijk met de leidinggevende worden opgesteld. - Een tussenbeoordeling gesprek, waarin de voortgang van de medewerker wordt besproken - En een eindgesprek, beoordeling aan het einde van het jaar.

7.2 Hoe zag het oude beoordelingssysteem eruit? Het oude beoordelingssysteem wat ze hanteerde beoordeelt alleen op basis van competenties en het gedrag van de medewerkers. De beoordeling is voornamelijk gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en minder op basis van resultaten. het beoordelingsformulier van deze oude beoordeling is terug te vinden in de bijlage 11.6. Een medewerker wordt ingedeeld op een bepaald niveau, op basis van het niveau wordt er een beoordeling opgesteld. De volgende niveaus zijn: -

Niveau 1: Begeleid toepassen Startende junior, basis kennis en/of gedrag met begeleider Niveau 2: Zelfstandig toepassen Junior-niveau, past cultuurwaarde zelfstandig toe in relatief eenvoudige overzichtelijke situaties Niveau 3: Vakvolwassenheid Medior-niveau, zelfstandig toepassing van cultuurwaarde in meer complexe situaties met hoger verantwoordelijkheidsniveau Niveau 4: Deskundigheid Senior-niveau, flexibele toepassing van cultuurwaarde in complexe situaties. Is in staat om door senioriteit en deskundigheid cultuurwaarde over te brengen op anderen.

De medewerkers worden op twee onderdelen beoordeeld. De onderdelen bestaan uit een tweetal competenties waar aan de hand van gedragsvoorbeelden SMART geformuleerde ontwikkeldoelen voor moeten worden opgesteld. De tweetal competenties zijn: Doelgerichtheid en Verantwoordelijkheid. Deze competenties worden onderverdeeld in weer twee onderdelen: commercie en administratie. Commercie heeft te maken met bijvoorbeeld een aantrekkelijk vacature-aanbod voor je kandidaten of het leveren van goede gemotiveerde kandidaten aan klanten. Aan de hand daarvan stelt de medewerker een doel op voor ontwikkeling. Dit doel dient SMART geformuleerd worden. Administratie heeft te maken met bijvoorbeeld het foutloos invoeren van relevante klantgegevens. Ook daarvoor stelt de medewerker een SMART geformuleerd doel op. De leidinggevende heeft drie keer per jaar een gesprek met de medewerker over de beoordeling. Een doelstellingsgesprek aan het begin van het jaar waarin het beoogde ontwikkelniveau wordt besproken en de doelen worden opgesteld voor dat jaar. Een tweede gesprek is een voortgangsgesprek waarin wordt besproken hoe de medewerker zijn doelen naleeft. En aan het einde van het jaar is er een eindbeoordelingsgesprek waar in het behaalde resultaat wordt besproken.

7.3 Wat is het verschil? Het grootste verschil tussen deze twee systemen is dat het van competentiegericht naar targetgericht is gegaan. Bij de oude beoordelingssystematiek wordt alleen beoordeeld op twee overkoepelende competenties. Wel wordt gevraagd om voor jezelf een ontwikkeldoel op te stellen maar dit is nog steeds

geen concreet resultaat wat je aan het einde van het jaar moet hebben behaald. De beoordeling op basis van het gedrag staat centraal. De oude beoordeling was dus vooral zelf in te delen naar eigen wensen en belangen. In tegenstelling tot het nieuwe beoordelingssysteem waarbij het behaalde resultaat het belangrijkste uitgangspunt is. De medewerker kiest niet zelf wat voor doelen hij moet behalen maar dit wordt hem toegewezen door middel van het plan dat jaarlijks opgesteld wordt vanuit het hoofdkantoor. De medewerker moet deze doelen die feitelijk vastliggen aan het einde van het jaar behaald hebben anders krijg je een negatieve beoordeling. De medewerker wordt nog steeds beoordeeld op zijn competenties maar deze wegen minder zwaar mee. Het aantal competenties waar medewerkers op beoordeeld worden zijn er een stuk meer dan voorheen. Waar bij de oude beoordeling gekozen werd uit 2 competenties moet een medewerker nu kiezen uit minimaal 6 competenties. Afhankelijk van de functie kan dit meer zijn. Het grootste verschil tussen de twee beoordelingssystemen is dus dat het van kwalitatief naar kwantitatief is gegaan. Het resultaat wat feitelijk en in de cijfers is weer te geven telt het zwaarst mee en daar wordt een medewerker op beoordeeld.

7.4 Hoe ervaren de medewerkers en leidinggevende het nieuwe beoordelingssysteem? 7.4.1 Medewerkers

Er zijn verschillende gesprekken gevoerd met medewerkers. Deze gesprekken zijn gevoerd met 2 intercedenten en 2 vestigingsmanagers. De ene leidinggevende is vestigingsmanager van de vestiging in Boxtel en de ander van Den Bosch. De vestigingsmanager van Den Bosch is haar carrière begonnen op de vestiging en Boxtel en heef t dus ook zicht op wat er speelt binnen deze organisatie. De vestigingsmanager van Boxtel zit ook regelmatig op de vestiging in Den Bosch omdat de vestigingsmanager van Den Bosch nog de nodige begeleiding nodig heeft. Omdat er een bezettingsprobleem is doet de vestigingsmanager van Boxtel daar ook veel werkzaamheden in Den Bosch. Tijdens mijn gesprekken met de intercedenten kwam ten eerste naar voren dat ze goed begrijpen waarom het beoordelingssysteem is veranderd. Eén medewerker zei het volgende over het nieuwe beoordelingssysteem: Citaat: “Het beoordelingssysteem vind ik goed, het houd jezelf scherp en ziet precies wat je doet. Je ziet beter waar je meer de focus op moet leggen en eerst niet”. Het oude beoordelingssysteem gaf volgens de medewerkers niet goed weer wat je nou echt precies hebt gedaan in dat jaar. Volgens de medewerkers houdt het nieuwe systeem jezelf scherp en zie je ook waar je meer de focus op moet gaan leggen. Het plan wat ze vanuit het hoofdkantoor hebben gekregen brengt volgens de medewerkers alleen het probleem met zich mee. De leidinggevende van Boxtel is het hier ook mee eens dat het probleem hem ligt in het ontzettende hoge plan van dit jaar waardoor ook de beoordeling van de medewerkers moeilijk wordt. Elk jaar stellen ze een plan op met daarin wat ze voor dat jaar willen behalen. Dit wordt onder de loep genomen op het hoofdkantoor in Almere en daarvan krijgen ze een ander plan terug

met wat het hoofdkantoor vindt dat ze moeten behalen voor dat jaar. Het plan voor dit jaar is volgens de medewerkers in een keer enorm verhoogd. Het is bijna verdriedubbeld. Aan de hand van dit plan moeten ze onderling doelstellingen gaan verdelen. Hier ligt het knelpunt dus omdat deze doelen volgens de medewerkers gewoonweg niet haalbaar zijn. Citaat: “Het gaat om een doel hebben wat haalbaar is en daar ga je dan ook voor met zijn allen, maar als je een doel krijgt dat niet haalbaar is dan heb je toch een andere instelling en ik denk dat dat minder motiverend werkt”. Ze weten van te voren al dat ze deze resultaten niet zullen gaan behalen en daarom ook niet hun beoordeling. Voor de medewerkers werkt dit niet motiverend en dit brengt ook een hogere druk met zich mee. Ze snappen dat ze moeten groeien maar ze hebben het idee dat er niet reëel gekeken wordt naar hun vestiging omdat ze nu hetzelfde moeten kunnen presteren als een vestiging in een grote stad waar vaak ook meer mogelijkheden liggen. Eén medewerker is kwaad omdat ze vindt dat ze overal heel hard voor werkt maar dat je dit nu nergens terugziet in de cijfers. Voor haar beoordeling vindt ze dit helemaal niet eerlijk. Een van de twee medewerkers geeft aan dat het soms ook gewoon geluk hebben is in de functie. Zo zegt ze: “Soms doe je gewoon ontzettend hard je best en ben je heel actief maar komt er niks uit. En andere knipt een keer met zijn vingers en die heeft een plaatsing, je moet er soms gewoon geluk mee hebben”. Wat een medewerker fijn vond aan het oude systeem was dat als de leidinggevende ziet dat je goed op weg bent dat je daar dan ook op beoordeelt wordt. Het kan wel eens zo zijn dat je hard je best doet maar het niet uit de verf komt. Met de komst van die nieuwe systeem benadeeld dit omdat de resultaten heel hoog meetellen. Cijfers zijn natuurlijk altijd belangrijk maar hier kregen de medewerkers voorheen geen positieve of negatieve beoordeling voor wat nu wel het geval is. 7.4.2 Leidinggevenden De leidinggevenden worden hetzelfde beoordeeld als de medewerkers maar moeten natuurlijk ook de beoordeling doen van hun medewerkers. Tijdens de gesprekken heb ik gevraagd hoe ze deze nieuwe beoordeling ervaren. De vestigingsmanagers geven allebei aan dat ze het nieuwe beoordelingssysteem fijner vinden werken omdat ze van mening zijn dat een beoordeling op basis van iemand competenties toch altijd meer een mening van hen is. Door de komst van het nieuwe systeem ligt van te voren vast wat een medewerker moet behalen dat jaar en aan het einde van het jaar zie je terug of iemand dat behaald heeft of niet. Een medewerker komt hier niet onderuit en dit ligt feitelijk vast. Wat de ene vestigingsmanager jammer vindt is dat het plan wat hij samen met zijn medewerkers heeft opgesteld door het Hoofdkantoor niet wordt geaccepteerd. Hij heef t het idee dat er niet goed wordt gekeken naar wat de vestiging al die jaren heeft behaald. Alles wordt over één kam geschoren waardoor specifiek de vestiging Boxtel wordt benadeeld. Het interview met de andere vestigingsmanager heeft dan ook een hele andere wending. Zij heeft geen last van het feit dat het plan te hoog ligt en dat het niet te behalen is. In Den Bosch liggen ze zelfs voor op plan en dat werkt dan natuurlijk ook een stuk motiverender, dit ook omdat er meer kansen liggen in de grote stad. Zij is van mening dat Boxtel wel in staat is om het plan te behalen maar denkt dat de medewerkers dit zelf nog niet inzien.

8. Discussie

Het doel op het begin van het onderzoek was om erachter te komen hoe medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem ervaren en waar verbeterpunten liggen. Wat is het verschil tussen het oude en het nieuwe beoordelingssysteem? Uiteindelijk wordt er een advies uitgebracht voor Start People waarin aanbevelingen worden gedaan over het huidige beoordelingssysteem. In het begin was het onderzoek bedoeld om de twee beoordelingssystemen naast elkaar te leggen en de verschillen in kaart te brengen. De medewerkers van Start People worden nu ook beoordeeld op hun targets. Aan het einde van het jaar is het de bedoeling dat ze aan deze doelstellingen hebben voldaan om een goede beoordeling te krijgen. Hoe ervaren de medewerkers van Start People Boxtel deze verandering? Volgens Koeleman (2013) zijn er verschillen in de acceptatie van de verandering. Mensen in een organisatie hebben tijd nodig om de verandering te accepteren. Veranderingen kunnen bedreigend overkomen. De verandering van het nieuwe beoordelingssysteem accepteren de medewerkers, maar als ze hun beoordeling niet kunnen halen door het opgestelde plan is dit voor de medewerkers natuurlijk ineens een bedreigende verandering. Het onderzoek geeft antwoord op hoe de medewerkers het nieuwe beoordelingssysteem ervaren maar de vraag is gedurende het onderzoek veranderd. Door gesprekken met de medewerkers kwam eigenlijk een heel ander probleem aan het licht. Het nieuwe beoordelingssysteem heeft hier een grote rol in maar is niet de hoofdoorzaak van het probleem. Het probleem ligt bij het opgestelde plan wat medewerkers opgelegd hebben gekregen dit jaar. Het wordt met dit nieuwe plan moeilijk om hun beoordeling te halen. De vraag is dan ook meer: hoe ervaren medewerkers dit nieuwe opgestelde plan? Waar komt de verhoging van het plan vandaan? Uit onderzoek is gebleken dat er meer druk ligt op de medewerkers door dit plan. Door de komst van het nieuwe beoordelingssysteem nog meer omdat de beoordeling op resultaat het hoogst meetelt. Op het begin was deze informatie nog niet in beeld en bij een eventueel vervolgonderzoek zou de onderzoeksvraag anders opgesteld kunnen worden. In het volgende hoofdstuk Conclusie wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Er worden aanbevelingen gedaan op basis van de beantwoording van de onderzoeksvraag.

9. Conclusie en aanbevelingen 9.1 Beantwoording onderzoeksvraag en Conclusie

Hoe ervaren medewerkers van Start People het nieuwe beoordelingssysteem en waar liggen eventuele verbeterpunten?

de conclusie die uit het onderzoek kan worden getrokken is dat het probleem hem niet zozeer ligt in de nieuwe beoordeling waar ze dit jaar mee zijn gestart maar aan de nieuwe veranderingen die dit met zich mee heeft gebracht. Zo moeten ze een activiteitenplanning invoeren wat veel tijd in beslag neemt die ze eigenlijk niet hebben en ook het plan dat vanuit het hoofdkantoor is opgesteld dat veel te hoog is. Ze snappen de verandering die is doorgevoerd als het gaat om het nieuwe beoordelingssysteem. Volgens de medewerkers houdt het ze scherp en ze zien waar ze de focus op moeten leggen. Aan de hand hiervan worden competenties opgesteld die in het verlengde liggen van het resultaat dat ze moeten behalen. Het probleem ligt hem in het plan dat ze jaarlijks op moeten stellen. Ze hebben het idee dat ze vanuit het Hoofdkantoor niet hebben gekeken naar resultaten van het jaar daarvoor en hebben een belachelijk hoog plan opgesteld. Ze hebben het idee dat ze vanuit het hoofdkantoor helemaal niet betrokken zijn met de vestiging en alles maar over één kam scheren. De medewerkers krijgen het gevoel dat ze hun werk niet meer goed kunnen doen. Het brengt met zich mee dat als ze alleen het werk blijven doen in omgeving Boxtel het opgestelde niet kunnen behalen. Daarom zijn ze ook genoodzaakt om verder te kijken dan deze omgeving. Ze moeten nu ook de omgeving Schijndel en Waalwijk erbij gaan doen. Dit brengt een hogere druk met zich mee omdat met minder medewerkers dubbel zoveel werk moeten leveren. Dit alles zorgt er ook voor dat ze de nieuwe beoordeling als onprettig ervaren en ze weten eigenlijk voor dit jaar al dat ze het niet gaan behalen. Terwijl ze altijd een positieve beoordeling hebben kunnen behalen is dit nu bijna niet meer mogelijk. Dit werkt demotiverend voor de medewerkers terwijl ze hun werk eigenlijk gewoon goed blijven doen.

9.2 Aanbevelingen Jaarlijkse bijeenkomst Leidinggevende en Algemeen Directeur Een jaarlijkse bijeenkomst waarbij de Leidinggevende van de vestiging en de Algemeen Directeur het opgestelde plan samen doornemen. Het probleem ligt hem tot op heden aan het feit dat de medewerkers geen invloed hebben op het dat ze worden voorgesteld. Ze stoppen veel moeite in het opstellen van een plan en vervolgens krijgen ze vanuit het Hoofdkantoor een ander plan terug waarin het originele plan helemaal wordt omgegooid. Ze hebben het idee dat ze helemaal niet betrokken zijn en het plan waar ze veel moeite in stoppen niet serieus wordt genomen. Een advies dat zou kunnen leiden tot verheldering en duidelijkheid is dat de Leidinggevende van de vestiging en de Algemeen directeur samen om de tafel gaan zitten om het plan door te nemen. Op deze manier hebben beide partijen invloed op het plan dat moet worden opgesteld en ontstaan hier ook geen onduidelijkheden over. Dit verhelderd wat ze verwachten vanuit het hoofdkantoor en van de andere kant krijgt het hoofdkantoor zo ook meer zicht op wat nu precies haalbaar is volgens de leidinggevende. Bezoek aan de vestiging Een andere aanbeveling is dat de Algemeen Directeur of Regio Manager een bezoek gaat brengen aan de vestiging. De medewerkers moeten sinds 2013 kunnen voldoen aan een plan wat ze voorheen nog nooit opgelegd hebben gekregen. De medewerkers snappen dat het plan elk jaar aangescherpt moet worden maar niet dat het plotseling verdriedubbeld wordt. Ze hebben altijd hun plan kunnen behalen en ze hebben het idee dat elke organisatie nu over één kam wordt geschoren en dat ze zich vanuit het Hoofdkantoor niet goed hebben verdiept in de vestiging in Boxtel. Door een bezoek te brengen aan de vestiging en door te zien wat voor werkzaamheden ze allemaal verrichten, krijgen ze zo meer inzicht in wat haalbaar is. De medewerkers krijgen zo ook een gevoel dat er iemand van bovenaf weet hoe het er op de werkplek aan toe gaat. Het is de bedoeling dat de directeur in gesprek gaat met de leidinggevende en de medewerkers. Op deze manier kunnen er eventueel onduidelijkheden besproken worden en kan daar ook daadwerkelijk iets mee gedaan worden. Nader onderzoek Omdat de eindbeoordeling aan het einde van het jaar nog niet heeft plaatsgevonden is het nog moeilijk te zeggen hoe de medewerkers dit zullen ervaren. Wat ze op dit moment weten is dat ze achterlopen op plan en daardoor een negatieve beoordeling zullen krijgen. Om een aanbeveling te doen over het nieuwe beoordelingssysteem is het van belang om dit verder uit te diepen in een vervolgonderzoek. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek zou een handige methode zijn in de toekomst. Door tijdsgebrek heeft dit niet plaats kunnen vinden. De uitslag van dit onderzoek geeft inzicht in hoe verschillende vestigingen het nieuwe beoordelingssysteem ervaren. Aan de hand daarvan kunnen verder aanbevelingen gedaan worden.

9.3 Eigen visie

Ik kan me indenken dat de komst van het nieuwe beoordelingssysteem veel verandering teweeg heeft gebracht. Zelf ben ik van mening dat deze verandering wel nodig was. Als ik het oude beoordelingsformulier bekijk mis ik belangrijke dingen. De beoordeling gaat uit van maar twee competenties: Doelgerichtheid en Verantwoordelijkheid. Dit zijn twee hele algemene thema’s waarvan ik vind dat je ze altijd moet naleven als je ergens gaat werken. Je moet overal doelgericht te werk gaan en je moet je te allen tijde verantwoordelijk voelen voor het werk dat je doet. Dit klinkt bij mij vrij logisch in de oren. Een verandering van dit systeem vind ik dus ook een logisch gevolg. Het nieuwe beoordelingssysteem is op een goede manier opgesteld. Het is helder beschreven en wat er van een medewerker verwacht wordt is duidelijker weergegeven. Het is nu zowel kwalitatief als kwantitatief, alles aspecten komen op deze manier goed in beeld. De beoordeling die leidinggevende moeten geven is zo ook een stuk eenvoudiger en ze kunnen terugvallen op concreet feitelijk resultaat. Het enige waar ik het niet mee eens ben is het plan wat ze hebben opgesteld gekregen. Ze moeten bij drie keer zoveel behalen als ze voorheen altijd deden. Dit zegt mij dat ze vanuit het Hoofdkantoor niet goed kijken naar de vestiging in Boxtel. Ik begrijp dat het resultaat elk jaar omhoog moet maar deze drastische veranderingen hakken er flink in bij de medewerkers. De medewerkers ervaren een hogere druk en omdat ze weten dat ze het plan niet kunnen behalen werkt dit soms ook demotiverend. Als ik in de schoenen zou staan van de medewerkers zou ik het gevoel hebben dat ik niet serieus wordt genomen en ik zou het idee krijgen dat ik het werk in een keer niet goed meer kan uitvoeren. Omdat ze nog maar een jaar zijn gestart met dit nieuwe beoordelingssysteem is het moeilijk te zeggen hoe het verloop hiervan zal zijn. Het doen van aanbevelingen betreffende het beoordelingssysteem zijn dan ook moeilijk te maken. Ze zijn uit hun comfortzone gehaald waarbij ze nu ook een andere omgeving moeten gaan verkennen. Ze moeten hun klantenbestand enorm gaan uitbreiden om zo aan het resultaat te kunnen voldoen. Op de langere termijn kan dit de kwaliteit van de medewerkers gaan verbeteren maar het wordt ook lastig omdat ze met dezelfde bezetting meer werk moeten gaan verrichten. Als het blijkt dat de vestiging zich verder gaat uitbreiden zou een aanbeveling kunnen zijn om ervoor te kiezen om een nieuwe medewerker aan te nemen op de vestiging.

10. Bibliografie Kleijn, H., & Rorink, R. (2012). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Kluijtmans, F. (2010). Leerboek Human Resource Management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Koeleman, H. (2013). Interne communicatie bij verandering. Amsterdam: Adfo groep. Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma Uitgevers . Performance Management. (sd). Opgeroepen op 1 Juli, 2014, van www.performancemanagementboek.be Diepte-interview. (sd). Opgeroepen op 1 Juli, 2014, van www.allesovermarktonderzoek.nl. Start People. (sd). Intranet. Opgeroepen op Juni 2014 Start People. (sd). www.startpeople.nl. Opgeroepen op Mei 2014

10. Reflectie 10.1 Ontwikkeling beginsituatie/nulmeting en leerdoelen Vooraf opgestelde Leerdoelen: 1. Doel van onderzoek helder in kaart brengen 2. Plannen Tijdens de presentatie die we moisten geven aan Anabel met daarin wat je precies gaat onderzoeken was het doel van mijn onderzoek heel breed uitgewerkt. Ik wilde een medewerkerstevredenheidsonderzoek gaan uitvoeren maar dit werd me afgeraden door Anabel omdat ik het dan te breed zou gaan maken en dan zou wat ik echt wil gaan onderzoeken niet meer duidelijk zijn. Zij heeft me toen aanbevolen om mijn onderzoeksvraag te veranderen in hoe de medewerkers van Start People Boxtel het nieuwe beoordelingssysteem ervaren en waar de verbeterpunten liggen. Deze vraag had ik eigenlijk voor mezelf ook opgesteld vanaf het begin maar had hem zelf weer aangepast omdat ik dacht dat het onderzoek dan niet breed genoeg zou zijn. Dus toen ik de goedkeuring kreeg vanuit school kwam ik er achter dat ik vaak te moeilijk kan denken . Het doel moet helder en duidelijk zijn anders kun je ook geen goed onderzoek uitvoeren. Goed plannen blijft altijd een belangrijk aandachtspunt voor mij. Zeker nu ik op stage zit en het erg druk heb met de werkzaamheden die ik daar heb. Ik kan moeilijk ‘nee’ zeggen op mijn stage en daardoor komt mijn eigen planning vaak in de problemen.

10.2 Ontwikkeling De stage zelf heb ik als heel fijn ervaren. De tijd is eigenlijk voorbij gevlogen en vond het fijn om je kennis nu ook daadwerkelijk in de praktijk toe te kunnen passen. Vooral de gespreksvaardigheden heb ik goed kunnen ontwikkelen op mijn stage. Op het begin van mijn stage heb ik vooral zoveel mogelijk kennis opgedaan en me erg verdiept in de stage. Door je oren goed open te houden komen er vanzelf zaken naar boven waar je een onderzoek van kunt maken. Ik vroeg op mijn stage wat ze doen aan beoordeling en dat ze toevallig sinds 2013 met een heel nieuw systeem zijn begonnen. Vanuit daar ging ik meer informatie vergaren over dit nieuwe systeem en probeer te peilen wat de medewerkers er van vinden. Voor mijn onderzoek een heel goed thema om te onderzoeken omdat het een zeer grote verandering is binnen de organisatie. Als onderzoeker ben ik goed te werk gegaan want ik heb veel informatie gevraagd en verschillende gesprekken gevoerd met de medewerkers. Deze stonden tijdig op de planning en heb ik ook daadwerkelijk op tijd uitgevoerd. Een valkuil voor mij is dat ik het vervolgens niet gelijk uitwerk omdat ik het weer druk had met stagewerkzaamheden. Daardoor blijft het werk liggen en zit het bij de uitwerking niet heel helemaal helder in je hoofd. Zeker in de toekomst op mijn vervolgstage zal ik in het begin beter aangeven aan mijn begeleider dat ik zeker 2 dagen aan mijn opdrachten wil werken en dat dit het belangrijkste uitgangspunt is. De laatste weken lag er erg veel stress op me en dan maak je het jezelf eigenlijk heel erg moeilijk. Een belangrijk leerdoel wat voor mij dus nog steeds belangrijk is, is dat tijdig een planning maak en me hier ook echt aan ga houden. Ik mag best wat assertiever zijn en zeggen dat ik echt aan mijn opdrachten moet werken want dat heeft me nu in problemen gebracht. Ik ben iemand die niet graag nee zegt en wil graag iedereen helpen. Daarbij leg ik mijn eigen werk makkelijker aan de kant.

11. Bijlage 11.1 Opzet interview Leidinggevenden Gesprek beoordelingsproces Ten eerste bedankt voor je medewerking aan dit interview. Tijdens dit gesprek wil ik het graag hebben over het beoordelingssysteem binnen deze organisatie. Dus ik ga wat vragen stellen over hoe er wordt beoordeeld wat is het doel hiervan en wat jij hier zelf van vind. 1. Binnen Start People is sinds 2013 nieuwe beoordelingssystematiek. In wat voor opzicht is het veranderd? 2. Waartoe dient de beoordeling? 3. Wat bereik je met dit beoordelingssysteem, wat je voorheen met het oude beoordelingssysteem niet bereikte? 4. Beoordeling is een middel om iets te realiseren, wat is het doel van de beoordeling denk jij zelf? 5. Als vestigingsmanager beoordeel jij de medewerkers op de vestiging. Hoe ervaar jij de beoordeling van de medewerkers? 6. Wat is het doel van de beoordeling? 7. Jij wordt natuurlijk ook beoordeelt, hoe ervaar jij deze nieuwe beoordeling? 8. Zijn er zaken die jij anders zou willen zien? 9. De beoordelingsformulieren waar je gebruik van moet maken werken deze effectief en werken deze prettig? 10. Hoe vaak per jaar voer jij beoordelingsgesprekken en wat bespreek je dan? 11. Wat vind jij het grootste voordeel van het nieuwe beoordelingssysteem in vergelijking met het oude beoordelingssysteem? 12. Zitten er nadelen aan het nieuwe beoordelingssysteem

11.2 Opzet interview Medewerkers 1. Snap je de verandering die is gemaakt? 2. Wat vind jij hier zelf van? Vond je dit nodig of was je tevreden over het oude beoordelingssysteem? 3. Hoe ervaar jij het nieuwe beoordelingssysteem? 4. Wat jij een voordeel van dit nieuwe beoordelingssysteem in vergelijking met het oude beoordelingssysteem? 5. En wat vind je een nadeel? 6. Hoe zou jij het anders willen zien? 7. Ervaar je meer druk door dit beoordelingssysteem? 8. Wat zijn jou persoonlijke doelstellingen? 9. Kun je hier aan voldoen?

11.3: Doelstellingen

De Algemeen Directeur bepaalt jaarlijks de kaders waarbinnen doelstellingen kunnen worden geformuleerd en een set doelstellingen waaruit leidinggevenden i.o.m. medewerkers een drietal doelstellingen kiezen. Doelstellingen dienen te voldoen aan:

o SMART formulering; o Mogen niet gelijk zijn aan of overlappen met bonusdoelstellingen; o Dienen consistent te zijn met organisatiedoelstellingen (hoger leidinggevende ziet hierop toe). Recruitment # gekwalificeerde intakes % plaatsingen % verzuim Sales # vacatures % vervulling % offerte / contract # leads Account # vacatures % vervulling % klantaandeel marge uit cross- en upselling Administratie % compleet klantdossier % compleet kandidaatdossier % complete opdrachten % foutloze facturatie % uitnutting subsidiemogelijkheden Overig Overige KPI’s bij klant # uren % leegloop Klanttevredenheid Kandidaattevredenheid Management (kunnen gelden naast andere doelstellingen)

# aanwezige doelstellings-, beoordelingsformulieren # aanwezige ontwikkelgespreksformulieren % ziekteverzuim eigen medewerkers % verloop eigen medewerkers

11.4: Omschrijvingen DOELSTELLINGEN

Directie geeft kaders aan waarbinnen doelstellingen vastgelegd moeten worden.

Score

Omschrijving

Excellent

5

>115%

Zeer goed

4

>110% - 115%

Goed

3

>100% - 110%

Te verbeteren

2

>90% - 100%

Onvoldoende

1

<90%

COMPETENTIES

Bron: competentiecatalogus USG PtN

Score

Omschrijving

Excellent

5

Laat structureel gedrag zien op een hoger competentieniveau dan vastgestelde competentieniveau van huidige functie.

Zeer goed

4

Laat regelmatig gedrag zien op hoger competentieniveau dan vastgestelde competentieniveau van huidige functie.

Goed

3

Laat structureel gedrag zien behorend bij vastgestelde competentieniveau van huidige functie

Te verbeteren

2

Laat regelmatig gedrag zien dat niet (geheel) voldoet aan vastgestelde competentieniveau van huidige functie

Onvoldoende

1

Laat structureel gedrag zien dat niet voldoet aan vastgestelde competentieniveau van huidige functie.

HOUDING EN GEDRAG

Bron: Business Principles

Score

Omschrijving

Excellent

5

Uitzonderlijk, heeft positieve invloed op directe en indirecte omgeving

Zeer goed

4

Zeer gewenst, heeft positieve invloed op directe omgeving

Goed

3

Gewenst, laat gedrag zien conform Business Principles

Te verbeteren

2

Laat regelmatig gedrag zien dat niet voldoet aan Business Principles

Onvoldoende

1

Laat structureel gedrag zien dat niet voldoet aan Business Principles

KENNIS

Bron: kennistoets / beoordeling door leidinggevende

Kennistoets

Score

Omschrijving

Excellent

5

91-100% kennistoetsscore / beschikt over voldoende kennis om de functie goed uit te oefenen en past deze kennis structureel toe in de praktijk. Deelt deze kennis structureel actief binnen de organisatie en wordt gezien als expert.

Zeer goed

4

81-90% kennistoetsscore / beschikt over voldoende kennis om de functie goed uit te oefenen en past deze kennis structureel toe in de praktijk. Deelt deze kennis structureel actief met directe collega’s.

Goed

3

71-80% kennistoetsscore / beschikt over voldoende kennis om de functie goed uit te oefenen en past deze kennis structureel toe in de praktijk

Te verbeteren

2

61-70% kennistoetsscore / beschikt regelmatig niet over voldoende kennis en/of past deze regelmatig niet toe in de praktijk.

Onvoldoende

1

tot 60% kennistoetsscore / beschikt over onvoldoende kennis om de functie uit te oefenen en/of past deze kennis niet/nauwelijks toe in de praktijk.