FINANCE
&
CONTROL
Management Rubriek /onderwerp accounting
O pt imali s ee r de kan s e n op succe s
Benchmarking: onderbelichte risico’s en randvoorwaarden De populariteit en toegevoegde waarde van benchmarking staan onomstotelijk vast. Dat wil echter niet zeggen dat benchmarking altijd het gewenste effect oplevert voor een organisatie. Maar al te vaak wordt er gegrepen naar dit instrument zonder voldoende rekening te houden met alle randvoorwaarden. DOO R HIELKE LAMSMA
H
eeft u er weleens bij stilgestaan dat u uw zorgvuldig opgebouwde concurrentievoorsprong mogelijk in gevaar brengt? En wist u dat u als benchmarkende organisatie een potentieel risico loopt op hoge boetes als u onvoldoende rekening heeft gehouden met wet- en regelgeving? En weet u zeker dat uw benchmarkingpartners ook in de toekomst bereid zijn kostbare informatie met u te delen? Kortom, heeft u overal aan gedacht om de kans op succes van benchmarking voor uw organisatie te optimaliseren? In financiële vakliteratuur wordt meestal de nadruk gelegd op de methodologie van benchmarking. De mogelijke knelpunten die daarbij worden genoemd hebben dikwijls slechts betrekking op het benchmarkingproces. Benchmarking kent echter vele toepassingsvormen en vereist een integrale aanpak, waarbij moet worden beoordeeld wat de mogelijke impact is op de gehele organisatie. In dit artikel introduceer ik daarom de belangrijkste randvoorwaarden die niet direct het benchmarkingproces raken, maar, afhankelijk van het type benchmarking, een significant effect kunnen hebben op de bedrijfsvoering. Juist deze ‘externe’ randvoorwaarden blijven vaak onderbelicht, terwijl zij kunnen worden gezien als kritische succesfactoren voor het laten welslagen van benchmarkingexercities.
Benchmarking is een breed begrip Is benchmarking een methode om de efficiency van de eigen bedrijfsprocessen te spiegelen aan die van de concurrentie? Is benchmarking een zoektocht naar de strategie van de organisatie die het beste presteert op een bepaald gebied? Is benchmarking een methode om binnen de eigen organisatie de resultaten van verschillende bedrijfsonderdelen onderling te vergelijken?
Het is raadzaam juridisch advies in te winnen alvorens u veel tijd en geld besteedt aan benchmarking Als we er willekeurige literatuur op naslaan, dan wordt al snel duidelijk dat al deze vragen met ‘ja’ beantwoord kunnen worden. Het is dan ook belangrijk om te onderkennen dat benchmarking een multidimensionaal karakter heeft en voor diverse doeleinden kan worden ingezet. Het is zinvol om het bestaan van de volgende dimensies te onderkennen. 1. De mate van betrekking op bedrijfsvoering. 2. De reikwijdte van het vergelijkingsgebied.
april 2009
|
13
Betrekking op bedrijfsvoering
FINANCE
&
CONTROL
Strategie Strategische benchmarking
Strategisch/ Commercieel Juridisch Ethisch
Processen Benchmarking van processen
Strategisch/ Commercieel Ethisch
Resultaten Performance benchmarking Risico Laag
Juridisch Ethisch
Ethisch
Hoog
Intern Binnen eigen organisatie
Ethisch
Ethisch
Juridisch Ethisch
Competitief Concurrenten binnen eigen branche
Non -competitief Organisaties binnen of buiten branche
Reikwijdte vergelijkingsgebied
Figuur 1 Schematische weergave van de verschillende soorten benchmarking en aanverwante externe randvoorwaarden en risico’s
Door deze dimensies tegen elkaar uit te zetten op twee assen krijgen we een model (zie figuur 1), waarin we de verschillende soorten benchmarking en aanverwante externe randvoorwaarden en risico’s kunnen plaatsen. Soorten benchmarking De meest voorkomende soorten of typen benchmarking kunnen op basis van het model als volgt worden onderscheiden (zie kader).
Twee soorten benchmarking Benchmarking met betrekking tot de bedrijfsvoering
~Benchmarking met betrekking tot de bedrijfsvoering. ~Benchmarking naar reikwijdte van het vergelijkingsgebied. Als er bij de gebenchmarkte organisaties betrokkenen zijn die geen directe concurrenten van elkaar zijn, wordt dit vaak ook aangeduid als functionele of generieke benchmarking. De typen benchmarking met betrekking tot bedrijfsvoering kunnen allemaal gecombineerd worden met de soorten benchmarking naar reikwijdte van het vergelijkingsgebied en vice versa. Het is belangrijk te onderkennen dat het ene type benchmarking niet beter of slechter is dan het andere, maar dat het succes afhangt van het doel, de mate waarin en de wijze waarop rekening is gehouden met alle randvoorwaarden.
~ Strategische benchmarking: benchmarking van de organisatiestrategie; vaak op basis van best practices; ~ Proces benchmarking: benchmarking van bedrijfsprocessen; ~ Performance benchmarking: benchmarking van resultaten; vaak op basis van key performance indicators (kpi’s). Benchmarking naar reikwijdte van het vergelijkingsgebied ~ Interne benchmarking: benchmarking binnen de eigen organisatie; ~ Competitieve benchmarking: benchmarking met concurrenten; ~ Non-competitieve benchmarking: benchmarking met organisaties op een ander niveau in de bedrijfskolom, binnen de eigen branche of buiten de eigen branche.
14
Randvoorwaarden aan benchmarking Ik maak onderscheid tussen inhoudelijke randvoorwaarden en externe randvoorwaarden. Inhoudelijke randvoorwaarden hebben hoofdzakelijk betrekking op het benchmarkingproces, zoals: het definiëren van de benchmarkingobjecten (bijvoorbeeld processen, resultaten en strategieën); het vaststellen van doel, methodiek en type benchmarking; het proces van verzamelen, verwerken en rapporteren van benchmarkinggegevens en het implementeren en monitoren van benchmarkingresultaten. Aangenomen kan worden dat deze randvoorwaarden op alle soorten benchmarking van toepassing zijn.
| april 2009
FINANCE
&
In de literatuur wordt uitgebreid stilgestaan bij de inhoudelijke randvoorwaarden, maar blijven de externe randvoorwaarden vaak onderbelicht. Wellicht heeft dat te maken met het feit dat de toepasselijkheid ervan varieert per type benchmarking. Aangezien de externe randvoorwaarden net zo bepalend kunnen zijn voor het succes van benchmarking, ga ik in op de drie belangrijkste. ~ Strategische/commerciële randvoorwaarde. ~ Juridische randvoorwaarde. ~ Ethische randvoorwaarde. Strategische/commerciële randvoorwaarde Met behulp van haar strategie en commerciële activiteiten tracht een organisatie zichzelf te onderscheiden van de concurrentie, waarbij de doelstellingen in de regel gebaseerd zijn op continuïteit, winstgevendheid en verbetering in de breedste zin van het woord. De strategie en de bedrijfsprocessen, die direct van invloed zijn op de identiteit van aangeboden producten of diensten, bepalen in belangrijke mate het onderscheidend vermogen van de organisatie. Vooral wanneer men ‘benchmarking for best practices’ toepast, dient men ervoor te waken de strategie of processen niet zonder meer te kopiëren van de best-practice organisatie. In het bijzonder als dit een directe concurrent betreft, kan dit de herkenbaarheid en daarmee het concurrentievermogen aantasten. Daarnaast is de best practice niet per definitie de weg die het beste bewandeld kan worden. Dit lijkt een contradictio in terminus, maar een best practice wil niet zeggen dat er geen ‘better practice’ is die beter past bij de kenmerken van de benchmarkende organisatie. Benchmarking mag niet ontaarden in het botweg kopiëren van strategieën en processen, omdat dit ten koste gaat van het innovatievermogen en daarmee de continuïteit van de organisatie op lange termijn in gevaar kan worden gebracht.
CONTROL
Op deze wijze is de organisatie in staat om haar grenzen te stellen ten aanzien van het soort informatie dat zij met anderen wil delen en zodoende de potentiële risico’s te beheersen. Juridische randvoorwaarde Wet- en regelgeving zijn continu in beweging en onomstotelijk verweven met het beleid en de activiteiten binnen alle lagen van een organisatie. Bijgevolg kunnen ook bepaalde benchmarkingactiviteiten onderworpen zijn aan juridische restricties. Allereerst dient men ervoor te waken dat de beoogde benchmarking niet in strijd is met het kartelverbod uit de mededingingswetgeving (m.n. artikel 6 Mededingingswet en artikel 81 EG-Verdrag). Deze regels verbieden in beginsel afspraken en onderling afgestemde gedragingen tussen organisaties die een concurrentiebeperkend effect hebben. Indien informatie-uitwisseling tussen externe partijen, en tussen concurrenten in het bijzonder, onderdeel is van de benchmark, dan dient men na te gaan in hoeverre dit een concurrentiebeperkend effect heeft in de zin van het mededingingsrecht. Met name indien de bij de benchmark betrokken ondernemingen gezamenlijk een groot deel van de totale markt vertegenwoordigen, zal er eerder sprake zijn van een concurrentiebeperkend effect. Derhalve kunnen ook benchmarks uitgevoerd door onafhankelijke adviesbureaus of brancheorganisaties onder het kartelverbod vallen, indien daarbij concurrentiegevoelige informatie op individueel niveau uitgewisseld wordt. In het algemeen kan worden aangenomen dat informatie concurrentiegevoeliger is naarmate zij: a) betrekking heeft op concurrentieparameters zoals prijzen,
Korps landelijke politiediensten In mei 2007 heeft het Korps landelijke politiediensten (KLPD) een aanbestedingsprocedure uitgeschreven, waarbij een benchmark tot een van de gunningscriteria behoorde. De benchmark hield in
Niet in de laatste plaats moet men beseffen dat het regelmatig voorkomt dat er gegevens over de eigen organisatie verstrekt moeten worden aan externe benchmarkingpartners. Indien de eigen organisatie in de benchmark naar voren komt als de best-in-class dan is het niet ondenkbaar dat de concurrentie zeer geïnteresseerd is in de succesvolle strategie of efficiënte bedrijfsprocessen. Door inzicht te geven in bedrijfsvertrouwelijke gegevens over het functioneren van de eigen organisatie, kan men zodoende een zorgvuldig opgebouwde concurrentievoorsprong op het spel zetten.
dit geval in dat de producten van de leveranciers beoordeeld werden op basis van een vijftal van tevoren gedefinieerde testen. Gedurende het aanbestedingstraject heeft het KLPD een van de testen uit de benchmark geschrapt, omdat zij achteraf bezien moeilijkheden ondervond bij het uitvoeren hiervan. De rechter heeft vervolgens geoordeeld dat in strijd met het aanbestedingsrecht de gunningscriteria zijn aangepast gedurende de aanbestedingsprocedure. Het gevolg was dat het KLPD de opdracht niet mocht gunnen op basis van de uitgevoerde benchmark en dat er een nieuwe aanbestedingsprocedure uitgeschreven moest worden (Vzr. Rb. ’s-Gravenhage 8 februari 2008, LJN BD3211).
Kortom, alvorens over te gaan tot benchmarking, is het verstandig om dit te allen tijde te toetsen aan de strategische en commerciële doelstellingen en een goede afweging te maken van het nut en risico van de uitwisseling van bedrijfsgegevens. april 2009
Door de uitspraak van de rechter zal de benchmark opnieuw uitgevoerd moeten worden, de eerder gemaakte kosten en gedane inspanningen ten spijt.
|
15
FINANCE
&
productie, afzet en klanten; b) gedetailleerder is; c) actueler is en frequenter wordt verstrekt; d) niet voor iedereen beschikbaar is. Ook indien benchmarking niet direct betrekking heeft op de eigen bedrijfsvoering, maar bijvoorbeeld ingezet wordt als instrument om leveranciers te beoordelen, kan men te maken krijgen met wettelijke bepalingen. Dit geldt in het bijzonder indien de resultaten van de benchmark uiteindelijk beslissend zijn voor de gunning van de opdracht in het kader van het aanbestedingsrecht. De basis hiervoor wordt gevormd door Europese Richtlijnen 2004/18/EG, 2004/17/EG en zijn op nationaal niveau verder uitgewerkt in Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao) en Besluit aanbestedingen speciale sectoren (Bass). Deze regels gelden voor overheidsinstellingen en onder voorwaarden binnen bepaalde sectoren, zoals Vervoer en Energie. Alhoewel
Het grootste juridische risico loopt men bij competitieve benchmarking als er concurrentiegevoelige informatie wordt uitgewisseld benchmarking in beginsel uitstekend kan dienen als een objectief gunningscriterium voor aanbesteding, kan het gebeuren dat belanghebbenden de opzet, toepassing en objectiviteit van de benchmark ter discussie stellen. Een praktijkvoorbeeld (zie kader ‘Korps landelijke politiediensten’) illustreert dit. Het voorgaande pretendeert geen uitputtende opsomming te zijn, maar is bedoeld om te illustreren dat benchmarking onderworpen kan zijn aan juridische randvoorwaarden. Of dit het geval is, zal per individueel geval beoordeeld moeten worden. Overtreding van het kartelverbod of aanverwante wetten leidt dikwijls tot nietigverklaring van afspraken of beslissingen, geldboetes en vorderingen tot schadevergoeding. Bij twijfel is het daarom raadzaam juridisch advies in te winnen alvorens veel tijd en geld te besteden aan benchmarking. Ethische randvoorwaarde Met benchmarking komt er een informatiestroom op gang waarbij over en weer, intern tussen afdelingen, of extern tussen organisaties, vertrouwelijke gegevens uitgewisseld worden. Binnen het benchmarkingproces moet een ver16
CONTROL
trouwelijke en discrete behandeling van elkaars informatie voldoende gewaarborgd zijn. Een ethische benadering van benchmarking vereist onder meer het volgende: ~ bereid zijn om ook informatie over de eigen organisatie te verstrekken; ~ erop toezien dat de verstrekte informatie tijdig, volledig en betrouwbaar is; ~ rekening houden met verschillende belangen en culturen van benchmarkingpartners; ~ geen verspreiding van benchmarkinginformatie zonder toestemming van benchmarkingpartners. Indien men onzorgvuldig omgaat met vertrouwelijke informatie van anderen of ethische gedragsregels overtreedt, dan loopt men het risico dat de organisatie niet langer beschouwd wordt als een betrouwbare benchmarkingpartner. Deze imagoschade kan ertoe leiden dat de organisatie in de toekomst geen of beperkte toegang heeft tot waardevolle informatie van andere organisaties. De vele voordelen van benchmarking zullen dan voor de organisatie onbenut blijven. Alleen indien de organisatie wordt beschouwd als een betrouwbare en loyale benchmarkingpartner, zal zij toegang hebben tot en ten volle profijt kunnen trekken van de bedrijfsinformatie van anderen. Het is daarom raadzaam om gedragsregels in acht te nemen als er externe organisaties bij de benchmark betrokken zijn. De wereldwijd gehanteerde European Benchmarking Code of Conduct (opgesteld door de European Foundation for Quality Management (EFQM) en ontleend aan: APQC, Benchmarking Code of Conduct, Guidelines and Ethics for Benchmarkers, 2004) bevat dergelijke richtlijnen en heeft ten doel om efficiënte, effectieve en ethische benchmarking te bewerkstelligen, en vormt daarmee een uitstekende basis om aan de ethische randvoorwaarde te voldoen. Toepasselijkheid externe randvoorwaarden per type benchmarking De toepasselijkheid en de mate van het mogelijke risico van de besproken externe randvoorwaarden verschilt per type benchmarking. Om te zien hoe deze zaken zich tot elkaar verhouden, grijpen we weer even terug naar het schema in figuur 1. Uit dit schema is af te lezen welke externe randvoorwaarden een mogelijk risico vormen voor het succes van benchmarking. Hieruit blijkt dat de risico’s het grootst zijn bij alle vormen van competitieve benchmarking. De strategische en juridische componenten spelen hierbij in het bijzonder een significante rol. Bij strategische competitieve benchmarking
| april 2009
FINANCE
&
CONTROL
Randvoorwaarde
Risico’s
Gevolg
Hoe kunt u de risico’s beperken
Strategisch/
- Aantasting onderscheidend
Verlies marktaandeel
Bepaal op basis van uw doelstellingen, kennis
commercieel
vermogen en vermogen tot
en gevaar voor de
en innovatie en concurrentiepositie, in hoever-
innovatie
bedrijfscontinuïteit
re benchmarking uw organisatie vooruit kan
- Prijsgeven van concurrentie-
helpen. Stel daarbij duidelijke grenzen ten aan-
voorsprong
zien van uw bereidheid om bepaalde informatie te delen met anderen
Juridisch
Ethisch
- Overtreding kartelverbod
Hoge boetes, vorde-
Wees terughoudend met het uitwisselen van
- Overtreding aanverwante
ringen tot schadever-
concurrentiegevoelige informatie. Wees alert
wetten (bijvoorbeeld aanbe-
goeding en nietigver-
op mogelijke activiteiten die de mededinging
stedingsrecht)
klaring van gemaakte
op de markt kunnen beperken. Laat u bij twijfel
afspraken met derden
adviseren door een jurist
Geen toegang meer
Maak van tevoren duidelijke afspraken met uw
tot waardevolle infor-
benchmarkingpartners. Wees discreet, loyaal
matie van andere
en betrouwbaar. Houd u aan de Benchmarking
organisaties
Code of Conduct
- Imagoschade
Figuur 2 Schematische samenvatting van de risico’s en hoe deze risico’s beperkt kunnen worden
advertentie
loopt de organisatie het grootste risico op aantasting van het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Het grootste juridische risico loopt men bij competitieve benchmarking als er concurrentiegevoelige informatie wordt uitgewisseld. De ethische randvoorwaarden gelden vrijwel voor alle soorten benchmarking, maar wegen het zwaarst als er externe organisaties bij betrokken zijn. Ten slotte Figuur 2 geeft een schematische samenvatting van de besproken risico’s en de wijze waarop u deze risico’s kunt beperken.
Interim financial David heeft net een huis gekocht en komt regelmatig onder de verfspetters binnen. Op dit moment is de verbouwing het middel-punt van zijn universum. Tegeltjes, vloerverwarming, keuken, kranen: het is wat ;-) David heeft bovendien een hele goedkope aannemer ingeschakeld, hetgeen leidt tot hilarische (en zeer herkenbare) verhalen...
Het is duidelijk dat het succes van benchmarking niet alleen afhangt van de wijze waarop het benchmarkingproces inhoudelijk is vormgegeven, maar dat daarnaast het doel en de opzet van benchmarking moeten passen binnen: 1. de strategische en commerciële doelstellingen van de organisatie; 2. de geldende juridische kaders; 3. de ethische richtlijnen van ondernemerschap.
David (29)
Lees meer over ons op pagina 8 en 9 van de bijlage Focus on Finance
Een dergelijke integrale aanpak optimaliseert uw kansen om te komen tot een succesvolle benchmarkingexercitie waarmee u de strategie, processen en resultaten van uw organisatie continu kunt uitdagen en verbeteren. Hielke Lamsma (
[email protected]) is financial consultant bij Fagro Consultancy B.V.
control_adv_kwart_6_+.indd 4 april 2009
|
17
02-03-2009 18:59:56
