Bedrijfsvoering Historische achtergrond: De traditionele gemeentelijke organisatie is opgebouwd rond de principes van New Public Management: run the government like a business. In deze benadering staat het bedrijfsmatig handelen centraal, dus alle activiteiten van de overheid worden als product-marktcombinaties gezien en op bedrijfseconomische principes aangestuurd. Dit uit zich onder andere in de roep om control, “in control willen zijn” en een uitgewerkte P&C-cyclus. De maatschappelijke context van de gemeentelijke activiteiten wordt in deze benadering kunstmatig benaderd door het begrip “klanttevredenheid”. Kort samengevat: de gemeentelijke organisatie is geen bedrijf in een vrije markt met klanten die een vrije keuze hebben, maar door net te doen alsof dat wel zo is kan voor de interne sturing in de organisatie dankbaar gebruik worden gemaakt van algemeen geldende bedrijfseconomische principes en instrumenten. Nog belangrijker is dat deze organisatiefilosofie de vorming van specialismen heeft gestimuleerd: processen zijn opgedeeld in kleine specialistische handelingen, die in een nauwgezette onderlinge samenhang leiden tot de realisatie van onze producten. Dit leidt tot tal van effecten: positief is de efficiency en de stuurbaarheid van output en kwaliteit. Negatief is de vervreemding van het eindproduct en de inflexibiliteit. En juist dat laatste is een bepalende factor in het zoeken naar de verbinding tussen onze activiteiten en de maatschappelijke context. Welke besluitvorming heeft hierover plaatsgevonden? De huidige werkwijze is de werkwijze van de traditionele overheidsorganisatie in Nederland. Wetten en decentrale regelgeving zijn opgesteld met een dergelijke organisatiefilosofie als achtergrond. Veel besluitvorming richting een nieuwe situatie heeft nog niet plaatsgevonden. Een voorbeeld op lokaal niveau is de nieuwe financiële verordening (2012). Dit is een kleine stap naar deregulering en meer flexibiliteit, maar het is slechts een kleine stap. Stand van zaken: Vanuit de historie van New Public Management is een gemeentelijke organisatie ontstaan die robuust blijft doorgaan op de bestaande wegen, maar vast zit in wettelijke regels en richtlijnen. Regels en richtlijnen die vaste cycli en procedures voorschrijven en maken dat de gemeente zich onvoldoende kan aanpassen aan de nieuwe realiteit van de maatschappelijke positie van de overheid. Je zou kunnen zeggen dat we robuust, maar broos zijn geworden: stel ons een vraag in het traditionele domein en er komt een gedegen reactie, maar een nieuwe uitdaging of een andere benadering vanuit burger en maatschappij maakt ons zoekend, traag en afwachtend. Vanuit onze achtergrond is de eerste reflex om nieuwe uitdagingen met traditionele en beproefde werkwijzen aan te pakken. In een metafoor: uiteindelijk overleeft niet de sterkste, of de snelste, of de slimste, maar diegene die zich het beste weet aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. De gemeente is snel bezig een dinosaurus te worden.
Wat valt er te verwachten voor de toekomst? De maatschappij verandert. De gemeentelijke organisatie en haar politieke sturingsmechanisme zijn nog herkenbaar terug te leiden tot de overzichtelijke verzuilde, waar een dergelijke aanpak van maatschappelijke uitdagingen een adequaat antwoord bood. In de huidige maatschappij zijn de ontwikkelingen zichtbaar die in de nabije toekomst alleen maar sterker zullen worden: via social media is directe democratie een haalbaar systeem geworden. De burger organiseert zich makkelijk, snel en in wisselende samenwerkingsverbanden en verwacht van de overheid aansluiting en flexibiliteit. Dit betekent dat de gemeente staat voor een splitsing: een marginale rol geconcentreerd op de eigen producten, of een centrale rol in de maatschappij waar het gaat om het toevoegen van onze kennis en expertise aan datgene wat in de maatschappij leeft en beweegt. De gemeente was in vroeger tijden van nature een knooppunt in de maatschappij. In de samenleving is echter een duidelijke ontwikkeling zichtbaar dat de positie van de gemeente niet meer van nature een bepalende rol is. De gemeente zal deze rol moeten verdienen op basis van toegevoegde waarde. Dit vraagt flexibiliteit, snelheid en aansluiting bij het verwachtingspatroon van de burger. Via de traditionele hiërarchische weg, waar de vele specialisten allen hun kleine bijdrage aan het product moeten leveren (lees: een paraafje moeten zetten) is dit niet te organiseren. De verantwoordelijkheid en de bevoegdheden moeten integraal op een zo laag mogelijk niveau worden gelegd – bij die professionals dus – zodat er direct en adequaat kan worden ingespeeld en meebewogen met de maatschappelijke ontwikkelingen. Voor de organisatie worden hiermee andere zaken belangrijk: soft controls en een duidelijk doel voor de lange termijn. De korte termijn planningen in termen van “we doen morgen dit en dan is het effect dat” gaan niet meer op, daarvoor is er teveel variatie en bewegelijkheid in de realiteit van alledag. De maakbare samenleving is een illusie, maar de samenleving kan wel verbeterd en gestimuleerd worden. Wat zijn de handelingsperspectieven voor de raad? Bij de dualisering is de basisgedachte uitgewerkt, dat de raad in haar kaderstellende en controlerende rol het college de opdracht geeft om maatschappelijke effecten te realiseren, die door de ambtelijke organisatie worden vormgegeven in activiteiten en interventies. Simpel gezegd: de raad bepaalt de richting, het college beantwoordt de vraag “Wat?” en de organisatie de vraag “Hoe?”. In de nieuwe situatie zal de bepaling van de maatschappelijke effecten ten dele ook “on the job” worden vormgegeven. De raad komt hier meer in een rol van toezichthouder op de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening, dan als het orgaan dat de koers bepaalt. Het domein van de sturing door de raad komt meer te liggen bij de bepaling van de strategische doelen. Dus, van vertegenwoordiger van het volk naar toezichthouder namens het volk. Aan welke uitdagingen voor de toekomst raakt dit onderwerp? De ontwikkeling in de organisatie staat niet stil. Er wordt al enige tijd geïnvesteerd in deregulering en versterking van de professionaliteit in de organisatie. Het sturingsmechanisme verschuift van opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties en de bijbehorende control naar intrinsieke motivatie, netwerkvorming en ketenbewustzijn. Hiermee worden de randvoorwaarden in de organisatie versterkt die het mogelijk maken dat de medewerkers invulling geven aan flexibiliteit, maatwerk, dialoog met de samenleving en co-creatie. Hierbij wordt het mogelijk gemaakt dat wij onze kennis delen.
Wat zijn de verschillen met een traditionele aanpak? Voor de oude control-geörienteerde organisatie ligt hierbij de uitdaging in het omgaan met processen waarvan het eindresultaat niet op voorhand 100% duidelijk is en er soms ook risico’s moeten worden genomen. Maar een nog grotere uitdaging is het omgaan met beknellende regelgeving die niet aansluit op onze nieuwe manier van organiseren en ons streven naar aansluiting op de maatschappij. Van nature zijn wij braaf en gezagsgetrouw. Als we een verandering willen inzetten, zullen we wellicht wat vaker de grenzen van wat wettelijk mogelijk is moeten opzoeken en misschien een beetje buiten de lijntjes moeten kleuren. Welke risico’s zijn aanwezig? Als de politieke sturing in de gemeente zich teveel blijft focussen op inhoud, wordt daarmee geappeleerd aan de bestaande verhoudingen waarin de raad en college bepalen en de organisatie uitvoert (de dinosaurus). Hierin is te weinig ruimte voor interactie met de maatschappij. Omgekeerd is een vrijere sturing van de organisatie en het vertrouwen in de professionals ook niet vrij van risico’s: er zal geregeld iets fout gaan. Dat moet ook, alleen dan kunnen we een lerende organisatie worden. Een tweede risico ligt in het managen van de verwachtingen. Politiek (electoraal?) is het erg verleidelijk om de gemeente te positioneren als organisatie die zaken regelt, realiseert en mogelijk maakt. Hiermee wordt in veel maatschappelijke uitdagingen een grotere invloed gesuggereerd dan feitelijk waargemaakt kan worden, met een negatief beeld over de uiteindelijke prestaties tot gevolg. Nadere toelichtingen: HRM (human resource management) Eind 2012 is een HRM meerjarenplan vastgesteld tot 2016. In dit meerjarenplan is een beeld geschetst van de ambtenaar binnen de gemeente Lelystad. Een zevental stellingen over de medewerker zijn leidend bij de uitvoering en vormgeving van het HRM beleid. Deze stellingen zijn: Elke medewerker is mede-eigenaar van Lelystad. Elke medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. Elke medewerker is gelukkig in Lelystad. Elke medewerker wordt gefaciliteerd voor een duurzame inzetbaarheid. Elke medewerker is generalistisch, multidisciplinair en ketengericht. Elke medewerker werkt plaats- en tijdonafhankelijk. Elke medewerker wordt beoordeeld op zijn behaalde resultaten en zijn toegevoegde waarde. Deze stellingen zijn voortgekomen uit de overtuiging dat onze organisatie alleen succesvol kan zijn als de mensen die er werken zich kunnen spiegelen aan deze stellingen. Relevante interne- en omgevingsontwikkelingen die daarnaast van invloed zijn op het HRM beleid zijn: 1. Bezuinigingen op het personeelsbestand de afgelopen jaren De personele bezetting wordt steeds krapper waardoor het steeds belangrijker is dat medewerkers over voldoende mentale en psychische weerbaarheid beschikken om alle wijzigingen in het werk op te kunnen vangen. 2. Verdere automatisering en digitalisering,
Hierdoor wijzigt het type werk en het soort functies binnen de gemeente. Het benodigde werken denkniveau wordt steeds hoger. De afhankelijkheid van een goede ICT voorziening wordt daarmee steeds groter. 3. Wijzigende (politieke) kaders en wetgeving. De dienstverlening aan de maatschappij door de gemeente is constant onder invloed van wijzigende wetgeving. ER is voldoende kritische massa binnen de organisatie nodig om deze naar de Lelystadse situatie te vertalen. 4. Overheidsparticipatie Onder meer Door steeds minder beschikbare middelen binnen de overheid wordt een groter beroep gedaan op zelfregulering vanuit de maatschappij. Voor de gemeentelijke organisatie betekent dit dat zij haar relatie met burgers en bedrijven opnieuw moet definiëren en vormgeven. Dit vraagt o.a. om creatieve ondernemende ambtenaren die daarbij integer blijven handelen. De bovenstaande ontwikkelingen zijn mede van invloed op de HRM-thema’s voor de komende jaren: 1. De HRM jaargesprekscyclus is de belangrijkste bron om informatie te vergaren voor de overige HRM instrumenten. Deze cyclus is volledig digitaal vormgegeven en maakt deel uit van een reeks van digitale (self)management tools die 24/7 beschikbaar zijn voor medewerkers en leidinggevenden. Deze cyclus wordt blijvend (technisch en qua toepassing) verbeterd. 2. Het Centraal Opleidings Programma (COP) wordt jaarlijks in overleg met het managementteam vastgesteld. Het aanbod is faciliterend aan de realisatie van de gewenste organisatiedoelen. 3. Strategische personeelsplanning (SPP). In 2014 wordt een begin gemaakt met concernbrede uitrol van SPP’s binnen alle afdelingen. Voor de medewerker wordt hiermee een beeld geschetst dat helpt bij keuzes ten aanzien van de eigen loopbaan binnen de gemeente. 4. Vitaliteitbeleid; Om het versterken van de weerbaarheid van medewerkers vanuit de werkgever te stimuleren is een vitaliteitbeleid begin 2014 vormgegeven dat de komende jaren zal worden uitgevoerd. Dit is een voortzetting van de vroegere ARBO meerjarenplannen. 5. Integriteitsbeleid. Het thema integriteit is in 2014 opnieuw op de agenda’s van de afdelingen en teams geplaatst. Niet omdat dit niet voldoende binnen de organisatie is verankerd, maar vanuit de wens tot een hernieuwd bewustzijn en anticiperend op de wijzigende rol van de gemeentelijke overheid. De komende jaren zal er extra aandacht voor dit thema zijn. 6. Mobiliteit. Vanuit Switch (het interne loopbaanadviesbureau) worden de komende jaren actief diverse acties uitgezet om de mobiliteit binnen de organisatie te bevorderen. 7. Regionale samenwerking. Binnen de provincie wordt op HRM niveau nauw met elkaar samengewerkt en kennis gedeeld. Dit heeft o.a. geresulteerd in minder uitgaven voor externe inhuur en het heeft de HRM kwaliteit verhoogd. Informatiebeleid Binnen een sterk veranderende samenleving en een anticiperende overheid neemt de vraag naar informatiemanagement hand over hand toe. De gemeente Lelystad heeft dit enkele jaren geleden onderkend en heeft in 2008 de eerste stappen gezet met de uitwerking van het strategisch informatie plan. Vanuit het strategisch informatieplan (STIP - 2008) zijn er in combinatie met het programma dienstverlening een aantal nieuwe omgevingen (midoffice, kennisbank, VOIP – 140320, basisregistraties) gecreëerd die de basis vormen voor de nieuwe dienstverlening gebaseerd op het concept Antwoord. Een groot deel van het informatieplan is in de afgelopen jaren uitgevoerd en de ontwikkelingen binnen de overheid gaan zo snel – decentralisaties, ketensamenwerking, krimp – waarvoor nieuw strategisch integraal informatiebeleid van belang is.
De nieuwe visie op informatiemanagement is gericht op een efficiënte en effectieve informatievoorziening die de gemeentelijke organisatie ondersteunt in het realiseren van haar doelstellingen. Daarnaast fungeert het strategisch informatieplan als toetsingskader bij vraagstukken over informatie en/of systemen. Zo zullen afwegingen gemaakt moeten worden tussen privacy enerzijds en het vanuit Open Overheid delen van informatie anderzijds. Een korte samenvatting vanuit het strategisch informatieplan: De rode draad is dat de wereld om ons heen complexer wordt en dat, paradoxaal genoeg, een grotere standaardisering van de informatievoorziening nodig is om in te spelen op die toegenomen complexiteit. Als we een doorkijk maken naar waar we over drie jaar staan, dan willen we als gemeente Lelystad de beschikking hebben over een gestandaardiseerde informatiehuishouding dat intern/extern met (keten) partners, burgers en bedrijven efficiënt en veilig gedeeld kan worden.
De uitgangspunten: Informatievoorziening is transparant en toegankelijk De gemeente zal doorontwikkelen naar een Openoverheid van waaruit open en transparant informatie met burgers en bedrijven wordt gedeeld. Voor de toegankelijk van informatie geldt ‘Openbaar, tenzij…’ Voor de wijze van beschikbaar stellen van informatie zal gewerkt worden met open standaarden om een betere uitwisselbaarheid tussen diverse partijen (burgers, bedrijven en ketenpartners) te realiseren. Informatievoorziening sluit aan bij behoefte van de gebruiker De I-adviseurs hebben een belangrijke rol in het onderkennen van de wensen van de gebruiker (business) en het inpassen van deze wensen in de bestaande informatievoorziening zonder daarbij afbreuk te doen aan de andere uitgangspunten uit dit strategisch informatieplan. We werken onder architectuur Lelystad sluit aan bij het initiatief ‘de basisgemeente’ van instituut KING en ontwikkelt geen eigen voorzieningen als de beoogde functionaliteit al ontwikkeld is door publieke voorzieningen op landelijk of regionaal niveau. Informatievoorziening ondersteunt het streven naar een effectieve overheid Dit uitgangspunt zal voor de informatievoorziening betekenen dat er ingezet wordt op een sterke doorontwikkeling van het e-loket, uniforme digitale diensten, intelligente systemen voor burgers en het inzetten op het koppelen van landelijke systemen om over te gaan op volledige digitale inwinning van informatie. We werken digitaal Lelystad gaat ook aan de voorkant meer digitaal werken; de burger als ambtenaar. Bij deze ontwikkeling wordt gekozen voor digitale oplossingen binnen landelijke samenwerking. Digitaal blijft digitaal! Verwerking van informatie wordt uitgevoerd door intelligente systemen. We delen informatie niet alleen in systemen maar ook in sociale netwerken. Informatievoorziening is standaard en geïntegreerd. Om dit te bereiken wordt aangesloten bij de bouwstenen van het NUP (nationaal uitvoering programma), hierdoor wordt bereikt dat informatie eenmaal wordt opgeslagen, maar meervoudig gebruikt kan worden. Informatievoorziening is stabiel en veilig De stabiliteit van de informatievoorziening is gebaat bij het werken met vaste leveranciers en het maken van goede afspraken met deze leveranciers. Dit leidt ook tot kortere lijnen wat belangrijk is in geval van beveiligingsincidenten. Daarnaast is het bewustzijn van informatiebeveiliging bij medewerkers (intern, en tevens bij ketenpartners) van cruciaal belang. Informatievoorziening voldoet aan wet- en regelgeving Het vastleggen en beschikbaar stellen van digitale informatie is gebonden aan diverse wet- en regelgeving op het gebied van privacy, GBA en wettelijke archiefbepalingen. Wijzigingen in de informatievoorziening bijvoorbeeld als gevolg van de decentralisaties waarbij het vaak
wenselijk is informatie te delen, laten onverlet dat nog steeds aan deze wetgeving moet worden voldaan. Informatievoorziening ondersteunt het nieuwe werken De afgelopen jaren zijn grote stappen gemaakt in het nieuwe werken. De komende jaren zal de focus verschuiven van het ‘nieuwe’ werken naar ‘mobiel werken’. Smartphones en tablets zullen de ICT-standaard worden. Medewerkers zetten hun eigen gereedschappen – hamer en beitel – in met vormen van BYOD (bring your own device). Meer aandacht zal er besteed worden aan de inzet van social media als onderdeel van het werk. Informatievoorziening is volgend op gemeentelijk beleid en kaders. De uitgangspunten uit het STIP worden herzien bij de start van een nieuwe collegeperiode en tussentijds op basis van de kadernota en/of programmabegroting en het concernplan.
Bronnen: Actualiteitencollege Prof. dr. J. Bossert Cedris 4 scenariofilms Inspiratie: 10 kansen voor de energieke ambtenaar
