Bedrijfsgezondheidszorg. De toekomst is nu. Een realistische visie op bedrijfsstrategie in de markt voor arbeidsgerelateerde zorg

Bedrijfsgezondheidszorg

De toekomst is nu Het wordt steeds drukker op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Steeds meer organisaties richten hun pijlen op deze markt. Arbodiensten, zorgverzekeraars, inkomensverzekeraars en nog veel meer partijen, vrijwel allemaal hebben plannen om ‘iets te doen’ in deze markt of ze zijn er al jarenlang actief. Tegelijkertijd is het vaak onduidelijk wat er precies ‘te doen’ is en welke rol ‘logisch’ is voor de verschillende typen aanbieders. Reden genoeg voor IG&H om onderzoek te doen naar deze markt. We stellen de vraag hoe de toekomst van deze markt er uit gaat zien en wat een winnende bedrijfsstrategie voor aanbieders in deze markt zal zijn. Belangrijkste conclusie is dat aanbieders te maken hebben met de problematiek van een krimpende ‘low interest’ markt waarin vrijwel iedere aanbieder ‘alles voor iedereen’ probeert te doen. Insiders uit de wereld van bedrijfsgezondheidszorg weten dat dit een tegendraads geluid is. Want in de sector bestaat veel idealisme, maatschappelijke betrokkenheid en geloof in een grote toekomst. Echter, die vormen niet per definitie een basis voor een winnende bedrijfsstrategie. Wij zien vooral kansen voor aanbieders die scherp zicht hebben op hun eigen kerncompetentie en vanuit die kracht een helder, onderscheidend marktprofiel kiezen. Daarmee begint de toekomst.

Een realistische visie op bedrijfsstrategie in de markt voor arbeidsgerelateerde zorg

Een uitgave van IG&H Consulting & Interim

Erik van der Sluis en Karel Stolper

Inhoudsopgave Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.

Wetgever creëerde krimpende ‘low interest’ markt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Krappe markt vol met spelers die ‘alles voor iedereen’ doen. . . . . . . . . . . . . . 19 3. Marktherstel voorlopig niet in zicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4. Focus vanuit eigen kernkwaliteit juiste strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Over de geïnterviewde personen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Over de auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Contactgegevens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Bedrijfsgezondheidszorg | De toekomst is nu

Voorwoord Bedrijfsgezondheidszorg staat volop in de belangstelling. Tenminste, bij de aanbieders en de potentiële aanbieders in deze markt. Dat zien wij dagelijks in onze adviespraktijk: steeds meer van onze klanten richten hun pijlen op deze markt. Natuurlijk de arbodiensten, bedrijfsgezondheidszorg is tenslotte hun natuurlijke domein. Maar ook vrijwel alle zorgverzekeraars en inkomensverzekeraars hebben plannen in deze markt. We merken echter ook onzekerheid bij onze klanten. Onzekerheid over de vraag of deze belangstelling wederzijds is. Anders gezegd; hebben werkgevers óók zoveel interesse in bedrijfsgezondheidszorg? Is het terecht dat de markt zoveel aandacht krijgt? Reden genoeg voor IG&H om zich goed in deze markt te verdiepen. De afgelopen maanden hebben we een intensief researchproject gedaan om de markt en haar potentie in kaart te brengen. Dat deden we op de typische ‘IG&H manier’; een combinatie van diepgaande deskresearch én intensieve gesprekken met de markt zelf. In deze periode hebben we alle beschikbare cijfers en rapporten over de markt doorgenomen, een groot aantal van de belangrijkste spelers in de markt gesproken en diverse marktexperts geraadpleegd. Tijdens een ‘ronde tafel gesprek’ op 19 mei hebben we de voorlopige resultaten van dit onderzoek doorgesproken met een aantal marktpartijen. We nodigden een selectie van arbodienstverleners, zorgverzekeraars en inkomensverzekeraars uit en hebben samen gediscussieerd over de toekomst van de markt. Een inspirerende en vruchtbare avond. De resultaten van deze ronde tafel en het onderzoek hebben we opgetekend in dit paper. Een paper over bedrijfsstrategie in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. We hopen van harte dat het u zal inspireren.

Jan Berkvens, Director Health


Inleiding Herkent u dat? Dat gevoel dat er iets is wat je niet mag missen zonder dat duidelijk is wat dat is? Je kunt het bijvoorbeeld hebben tijdens een grootschalig ‘event’, zoals een festival. Je ziet een groepje mensen ergens naar kijken en uit nieuwsgierigheid ga je erbij staan. Het is niet precies duidelijk wat er staat te gebeuren, maar omdat je niets wilt missen blijf je toch maar even staan. Voor je het weet sta je met een grote groep mensen te wachten op iets wat niemand wil missen, zonder dat iemand weet wat er nou precies ‘te doen’ is. Ditzelfde gevoel komen wij in ons werk als consultant regelmatig tegen bij onze klanten die hun pijlen richten op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Arbodiensten, zorgverzekeraars, inkomensverzekeraars, grote intermediaire (volmacht)kantoren en nog veel meer partijen; allemaal hebben ze plannen om ‘iets’ te doen in deze markt. Tegelijkertijd weten weinig spelers wat er nou precies ‘te doen’ is en welke rol logisch is voor hun organisatie. Laat staan dat exact duidelijk is waarom al die andere aanbieders actief willen zijn op deze markt en welke rol voor deze partijen passend is. Hetzelfde geldt eigenlijk ook voor de toekomst van de bedrijfsgezondheidszorg. Veel partijen zien dat de markt in beweging is – dat kan ook haast niet anders wanneer zoveel nieuwe aanbieders een plaatsje op de markt proberen te krijgen. Maar het is niet duidelijk wat de consequenties hier precies van zijn. En wat dit vervolgens betekent voor de spelers in de markt. Dit soort vragen staan centraal in dit paper. Kernvraag is: wat is de juiste strategie voor een aanbieder in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg? De conclusie die wij zullen trekken is dat deze strategie zich a) primair richt op de problematiek van een krimpende markt en b) kiest voor focus vanuit de kernkwaliteit van de organisatie. Voordat we deze conclusie verder toelichten, zullen we eerst een goed beeld moeten krijgen van de huidige en de toekomstige markt. Dat doen we in drie stappen. We beginnen met de vraagkant van de markt (hoofdstuk één), kijken vervolgens naar de aanbiederskant (hoofdstuk twee) om ons daarna te richten op de toekomst van de markt (hoofdstuk drie). Deze drie stappen geven de juiste basis om (in hoofdstuk vier) de hoofdconclusie te onderbouwen. Wie een beetje thuis is in de wereld van bedrijfsgezondheidszorg weet dat inzetbaarheid hét thema is waar veel aanbieders zich mee bezig houden. In dit paper stellen wij feitelijk dat deze focus te vroeg komt. Aanbieders richten zich daarmee teveel op de langetermijnproblemen in de arbeidsmarkt en te weinig op de kortetermijnproblematiek van een krimpende markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Wij vinden aandacht voor inzetbaarheid als antwoord op de problematiek van de vergrijzende arbeidsmarkt maatschappelijk gezien zeer waardevol, maar op dit moment nog geen basis voor een winnende bedrijfsstrategie.


1. Wetgever creëerde krimpende ‘low interest’ markt

Dit eerste hoofdstuk gaat over de vraagkant van de markt. Belangrijkste conclusie die in dit hoofdstuk wordt getrokken, is dat we te maken hebben met een krimpende markt waarin de vraag grotendeels door de wetgever is gecreëerd. Daarnaast wordt er geconcludeerd dat de klant zelf (de werkgever) uiteindelijk zeer weinig interesse in bedrijfsgezondheidszorg heeft: hij wil simpelweg geen zorgen rondom dit thema. Het zal echter ook duidelijk worden dat de verschillende klantsegmenten wél hun eigen aangrijpingspunt hebben; ieder segment vraagt zijn eigen insteek. De constatering dat er sprake is van een krimpende markt met een ongeïnteresseerde klant, vormt het fundament voor de eindconclusie dat focus vanuit eigen kracht noodzakelijk is. De verschillen per klantsegment worden later in dit paper gebruikt om aan te geven hoe een scherp profiel opgebouwd kan worden. We beginnen het hoofdstuk met een korte terugblik naar het ontstaan van de markt. Vervolgens staan we stil bij de generieke basisbehoefte van alle klanten en daarna zoomen we in op de specifieke behoefte van de verschillende segmenten.

Wetgever heeft jonge markt gemaakt en gebroken De markt voor bedrijfsgezondheidszorg is feitelijk nog een heel jonge markt. De concrete activiteiten bestaan weliswaar veel langer (aan het einde van de negentiende eeuw werden de eerste fabrieksartsen en medische diensten aangesteld), maar de commerciële markt ontstond pas met de ‘tweelingwet’ in 1994. Voor die tijd lag de verantwoordelijkheid voor de gezondheid van de werknemer bij de overheid. Voor de individuele werkgever een ideale situatie, maar voor de totale Nederlandse economie minder gunstig. Niemand voelde zich echt verantwoordelijk voor een zieke werknemer en de collectieve kosten liepen snel uit de hand. Om daar verandering in te brengen besloot de wetgever de verantwoordelijkheid bij de werkgever neer te leggen. Hiervoor werden twee wetten opgesteld. De eerste wet (Wet terugdringen ziekteverzuim) bepaalde dat de werkgever het loon van de zieke werknemer zelf door moest betalen. De tweede wet (de Arbeidsomstandighedenwet) voerde een verplichte aansluiting bij een arbodienst in en dwong werkgevers tot het maken van een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en het nemen van preventieve maatregelen.

Later vervangen door de Wet Uitbreiding loondoorbetalingsverplichting bij ziekte, die op haar beurt weer is vervangen door de Wet Verlenging loondoorbetaling bij ziekte.


“Tijd om het stokje van Den Haag over te nemen” Olaf de Louwere, Directeur Advies en Beleid REAAL

De afgelopen decennia heeft de overheid zicht steeds verder terug getrokken van het terrein van arbeidsgerelateerde zorg. Als gevolg hiervan hebben veel marktpartijen de kans gekregen om een rol te pakken in deze markt. Je ziet dat de markt daardoor onoverzichtelijk is geworden. Voor de klant is het vaak niet duidelijk met wie er zaken gedaan wordt en wie daar dan weer achter zit. De achterliggende gedachte van de terugtrekkende beweging van de overheid is dat de werkgever meer verantwoordelijkheid moet nemen. Niet ‘Den Haag’ is verantwoordelijk voor het ziekteverzuim, maar de werkgever en de werknemer zélf zijn eigenaar van het probleem. Het lastige is alleen dat ‘de werkgever’ niet één orgaan is; er zijn talloze werkgevers in dit land. En vanwege het onoverzichtelijke aanbiedersveld hebben de werkgevers ook geen goed zicht op het probleem van ziekteverzuim. Met andere woorden: de overheid maakt de werkgever verantwoordelijk, maar de werkgevers zijn voorlopig niet in staat om het probleem écht goed te overzien.Dit gat dat de overheid achterlaat, zal primair opgevuld moeten worden door de inkomensverzekeraars. Zij zijn namelijk als beste gepositioneerd om het hele domein van ziekteverzuim te overzien. Ze hebben toegang tot de verzuiminformatie van grote groepen klanten. Dat geeft hen de mogelijkheid om verder te kijken dan de verzuimcijfers van een individueel bedrijf. Daarnaast hebben inkomensverzekeraars de kennis, ervaring en capaciteit om grote hoeveelheden data over verzuim om te zetten in concreet beleid. En de noodzaak om dit te doen is er zeker; het ziekteverzuim is weliswaar sterk gedaald, maar in vergelijking met andere landen nog steeds erg hoog. Dé uitdaging voor inkomensverzekeraars is om deze rol tijdens de komende jaren ook echt te pakken. Dat betekent dat inkomensverzekeraars de regie in het veld naar zich toe moeten trekken. Absoluut niet makkelijk in een discontinu stelsel waarin niemand de werknemer écht volgt, maar wel broodnodig gezien de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking. Kortom, tijd om het stokje van Den Haag over te nemen!

Hiermee ontstond de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Want door deze maatregelen had de werkgever opeens een heel aantal nieuwe zorgen: zorgen over de gezondheid van de werknemer. En dat bood kansen voor commerciële organisaties. Allereerst voor de verzuimverzekeraars; zij speelden in op de verplichte loondoorbetaling bij ziekte en brachten de verzuimverzekering op de markt. Daarnaast ontstonden er kansen voor arbodiensten. Zij werden commerciële bedrijven die op basis van prijs en kwaliteit moesten concurreren om de gunst van de enorme, wettelijk gedreven toestroom aan klanten. 1.200

Mio eur

1.000

800

600

400

200

0 ‘95

‘96

‘97

‘98

‘99

’00

‘01

‘02

‘03

‘04

‘05

‘06

‘07

‘08

‘09

Totale omzet van arbomarkt

Tijdens de eerste jaren groeide de markt voor bedrijfsgezondheidszorg snel. Na een jaar of tien kwam hier echter verandering in. Het verzuimcijfer in Nederland was inmiddels behoorlijk gedaald en de aandacht voor de zieke werknemer kwam op een lager pitje te staan. Het premievolume van de verzekeringen stabiliseerde en ook aan de stijging van de uitgaven aan diensten (preventie en verzuimmanagement) kwam een eind. Voor de aanbieders van die diensten was dit de start van een langdurige periode van krimp, want precies in die tijd was de Nederlandse overheid genoodzaakt om de arbowet opnieuw aan te passen. De verplichte winkelnering kon volgens Europa niet door de beugel. Nederland werd op het matje geroepen bij het Europese Hof en de gedwongen aansluiting bij een arbodienst kwam te vervallen; de arbomarkt werd ‘geliberaliseerd’. Bedrijven waren vanaf dat moment weliswaar nog steeds verplicht om zich deskundig te laten ondersteunen bij hun preventie- en verzuimaanpak, maar de verplichte samenwerking met arbodiensten was verleden tijd. Voor de arbodiensten waren de gevolgen ingrijpend. De totale omzet – die tot dan toe alleen maar was gestegen – begon in snel tempo terug te lopen en staat


tot op de dag van vandaag onder druk. Belangrijkste oorzaak hiervan is dat steeds meer bedrijven gebruik maken van de vrijheid die met de liberalisering is ontstaan. Ze besluiten om de regie rondom de zieke werknemer zelf op te pakken. Een fors deel van de omzet van arbodiensten komt hiermee te vervallen. Bijkomend effect is dat arbodiensten niet langer voor deze klanten kunnen bepalen wanneer er medische hulp nodig is. De klant die heeft gekozen voor ‘eigen regie’ doet dat voortaan zelf en maakt daardoor minder gebruik van de medische professionals. Ook dat betekent minder inkomsten voor de arbodiensten. Voor de verzekeraars waren de afgelopen tien jaar minder rampzalig. Zij kregen weliswaar ook te maken met wetswijzigingen, maar de gevolgen bleven beperkt tot het uitblijven van verdere groei. Belangrijkste wijziging voor hen kwam in 2005 met de de invoering van de WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen), de opvolger van de WAO. Deze wet bepaalt wat er met de zieke werknemer gebeurt wanneer hij langdurig ziek is (langer dan twee jaar). De essentie van de WIA is dat er gekeken moet worden naar wat er nog wél gedaan kan worden. Dit betekende weliswaar het einde van de oude WAO-gatverzekeringen (en een éénmalige terugval in premieomzet), maar creëerde tegelijkertijd een heel aantal nieuwe verzekeringsmogelijkheden. De werkgever mag bijvoorbeeld het WGA-risico zelf dragen en vervolgens verzekeren en kan daarnaast aanvullende loonverzekeringen afsluiten voor de werknemer. Deze markten zijn weliswaar nog niet heel groot, maar groeien wel sterk (de WGA-ERD markt zelfs met meer dan 20% per jaar). 4.500 4.000

Mio eur

3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 ‘95

‘96

‘97

‘98

‘99

’00

‘01

‘02

‘03

‘04

‘05

‘06

‘07

‘08

‘09

Totale omzet inkomensverzekeringsmarkt

WGA: Werkhervattingsregeling Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten - uitkering voor voor mensen die meer dan 35% en minder dan 80% arbeidsongeschikt zijn. WGA-ERD: WGA eigenrisico dragerschap.

10

Grootste uitdaging voor verzekeraars is om al deze producten rendabel te krijgen. Vooral bij verzuimverzekeringen staat het resultaat sterk onder druk doordat de schadelast de laatste jaren is gestegen. Hiermee is in grote lijnen het ontstaan van de markt in kaart gebracht. Conclusie is dat deze markt voor een groot deel door de wetgever is gemaakt. Maar wat wil lende klanten in deze markt, wat is de onderliggende klantbehoefte?

Klant wil geen zorgen over gezondheid van werknemers Uit klantonderzoek blijkt dat de gemiddelde werkgever uiteindelijk maar één ding wil: geen zorgen over de gezondheid van de werknemer. Een werkgever wil simpelweg geen buikpijn hebben rondom het thema verzuim. Allereerst niet vooraf. Dus geen zorgen over de financiële risico’s van mogelijk verzuim. En ook geen buikpijn van de juridische risico’s van mogelijk verzuim (denk aan aansprakelijkheidskwesties als de juiste preventiemaatregelen niet genomen zijn). Daarnaast niet tijdens het verzuim. Dus geen buikpijn van alle wettelijke en morele verplichtingen rondom de zieke werknemer. En tenslotte niet achteraf. Dus geen zorgen om de werknemer die vanwege gezondheidsproblemen moet stoppen met werken of een andere baan moet zoeken. Feitelijk heeft de werkgever heel weinig intrinsieke interesse in deze markt; het moet gewoon allemaal goed geregeld zijn. Om deze zorgen van een werkgever weg te nemen, zijn er echter wel een heel aantal verschillende activiteiten nodig. In het kader op de volgende pagina’s staan al deze activiteiten van de ‘waardeketen’ systematisch benoemd. Alle activiteiten bestaan uit zowel diensten als verzekeringen en vormen gezamenlijk het antwoord op die ene klantwens: het wegnemen van zorgen over de gezondheid van de werknemer. Samen vormen ze het aanbod op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg.

Elk klantsegment vraagt andere insteek voor bedrijfsgezondheidszorg De conclusie dat klanten geen zorgen willen, betekent niet dat alle afnemers om dezelfde aanpak vragen. Niet alle bedrijven vinden alle onderdelen van de waardeketen even belangrijk. Dat kan ook haast niet anders, want bijna alle Nederlandse bedrijven zijn afnemers in deze markt . Daarmee is de vraagkant van de markt enorm groot en divers. We vinden er zowel Ahold en Phillips als de schilder en de bakker op de hoek. De basisbehoefte van al deze bedrijven is weliswaar gelijk, maar het ‘aangrijpingspunt’ per klantsegment is verschillend. Het ene segment denkt bij bedrijfsgezondheidszorg vooral aan verzuimverzekeringen en wil Dat wil zeggen: alle bedrijven behalve de éénmanszaken. Zzp’ers hebben geen personeel en dus ook geen zorgen over (mogelijk) zieke werknemers.

11


De waardeketen van bedrijfsgezondheidszorg

1 Strategisch HR beleid

2 Risico management

3 Preventie

4 Verzuim melding

5 Case management

6 (Medische) interventies

7 Reintegratie

8 Outplacement

Een waardeketen is feitelijk niets meer en niets minder dan een middel om de verschillende activiteiten in een bedrijf of in een branche te begrijpen. Het opstellen van een waardeketen dwingt tot het systematisch benoemen van alle activiteiten die bijdragen aan het vervullen van de klantbehoefte en het analyseren van hun onderlinge samenhang. Hierboven staat de waardeketen die wij voor bedrijfsgezondheidszorg hebben opgesteld. De eerste drie schakels van deze waardeketen draaien allemaal om activiteiten die het bedrijf voorbereiden op een mogelijk zieke werknemer. 1. Strategisch HR-beleid De voorbereidende activiteiten beginnen met strategisch HR-beleid. Want in het ideale geval begint alles met een langetermijnvisie op bedrijfsgezondheidszorg. Natuurlijk gaat strategisch HR-beleid over veel meer dan alleen bedrijfsgezondheidszorg. Het gaat ook over arbeidsverhoudingen, instroombeleid, coachen en beoordelen, beloningsbeleid, enzovoort. Voor bedrijfsgezondheidszorg is echter alleen de achterliggende, beleidsmatige visie relevant. 2. Risicomanagement De volgende stap in de waardeketen is het risicomanagement. Risicomanagement draait om het in kaart brengen van alle risico’s rondom bedrijfsgezondheid en het nemen van de juiste maatregelen om deze risico’s in te dekken. Concreet hebben we het dan over advies en over de verkoop en administratie van verzuimverzekeringen. 3. Preventie De derde schakel in de waardeketen is preventie. Hieronder vallen alle activiteiten om ziekteverzuim te voorkomen. Dat zijn natuurlijk de RI&E’s en werkplek- en veiligheidsonderzoeken, maar ook de talloze nieuwe producten en diensten zoals gezondheidschecks, preventieprogramma’s en personeelsscans.

12

Met deze drie schakels zijn alle activiteiten voorafgaand aan verzuim in kaart gebracht. Daarna is het ‘wachten’ op het moment dat er iemand daadwerkelijk ziek wordt. Dit moment brengt een reeks van vervolgactiviteiten op gang. 4. Verzuimmelding Het begint met de verzuimmelding: simpelweg een berichtje aan de inkomensverzekeraar of aan de arbodienst. Vaak gebeurt dit via een digitaal meldingssysteem. 5. Casemanagement Deze melding vormt de aanleiding voor het intensief monitoren en begeleiden van de zieke werknemer: het casemanagement. 6. Medische interventies Casemanagement leidt vervolgens tot de volgende categorie van activiteiten: de medische interventies. In deze categorie vallen een tal van activiteiten. Denk aan bedrijfsspreekuren, fysiotherapie, bedrijfsmaatschappelijk werk of mediation. Allemaal middelen die ingezet worden om de zieke werknemer er zo snel mogelijk weer boven op te helpen. 7. Re-integratie In zekere zin overlappen deze activiteiten met de volgende schakel: re-integratie. Het verschil is alleen dat medische interventies bedoeld zijn voor het bestrijden van kort verzuim, terwijl re-integratie gaat over het bestrijden van lang verzuim. Re-integratie kan daarmee ook gaan over het zoeken naar een alternatieve functie. In vaktaal worden dit ‘1e spoor-trajecten’ genoemd. 8. Outplacement Als re-integratie niet lukt, rest nog maar één oplossing;; outplacement. Eigenlijk gaat deze schakel over het falen van bedrijfsgezondheidszorg. Het is niet gelukt om verzuim te voorkomen en het is evenmin gelukt om het weer op te lossen. Daarom moet er gezocht worden naar een andere functie buiten het bedrijf. In vaktaal wordt dit het ‘2e spoor-traject’ genoemd.

13


dat alles wat daarbij hoort goed is geregeld, zonder dat hij precies weet wat dat allemaal is. De andere klant vraagt vooral medische diensten en vindt de overige schakels van de waardeketen minder interessant. Om recht te doen aan deze diversiteit helpt het om de totale klantengroep te segmenteren naar bedrijfsgrootte. Hiermee willen we niet zeggen dat bedrijfsgrootte allesbepalend is (ondernemingsleeftijd, sector, verschil publiek vs. privaat en ondernemersprofiel zijn voorbeelden van andere belangrijke factoren), maar het is wel de méést bepalende factor. Simpelweg omdat je op hoofdlijnen kan stellen dat grote bedrijven minder hulp nodig hebben dan kleine bedrijven. Andersom: hoe kleiner het bedrijf, hoe minder goed het in staat is om zijn ‘eigen boontjes te doppen’. In onderstaand schema zijn de verschillen per klantsegment ‘ingetekend’ in de waardeketen; hiernaast wordt deze invulling per segment verder toegelicht. Belangrijkste conclusie is dat kleine bedrijven vooral geïnteresseerd zijn in het afdekken van risico. Zij worden in de eerste plaats gedreven door onzekerheid. Middelgrote bedrijven hebben vaker te maken met verzuim en zien daardoor het belang van een goed verzuimproces. Grote bedrijven kunnen dit verzuimproces zelf uitvoeren en willen vooral ondersteuning bij hun HR-beleid of willen specifieke diensten zoals interventies, preventie, re-integratie of casemanagement inkopen.


2 Risico management

3 Preventie

4 Verzuim melding

5 Case management


7 Reintegratie

8 Outplacement

2-10 Fte

10-100 Fte

100-500 Fte

>500 Fte

Belangrijk

Belang schakels waardeketen per segment

14

Onbelangrijk

GEMAK EN EENVOUD

Segment 1: 2-10 fte Dit is de grootste groep: ongeveer 300.000 bedrijven die in totaal circa 11% van alle werknemers aan het werk houden. Veel van deze ondernemingen zijn kleine winkeltjes of kleine bouwondernemingen (schilders, timmermannen, etc. ). Deze klanten hebben over het algemeen absoluut ‘geen kaas gegeten’ van bedrijfsgezondheidszorg. Gemak en eenvoud zijn daarom kernbegrippen in dit segment. Dit soort bedrijven hebben geen behoefte aan een strategisch HR-beleid of preventieprogramma’s. Veel van deze werkgevers hebben überhaupt nog nooit serieus met verzuim te maken gehad. De enige motivatie om iets te doen op dit vlak is onzekerheid: over de financiële, juridische en morele gevolgen van mogelijk verzuim. Daar wil een dga wel wat aan doen, maar het mag allemaal niet te veel moeite en gedoe kosten. Hij is het meest geholpen met een totaaloplossing waar alle onderdelen van bedrijfsgezondheidszorg in zitten.

ONTZORGEN

Segment 2: 10-100 fte Deze groep bestaat uit ongeveer 67.000 bedrijven en er werkt ongeveer een kwart van alle werknemers. In dit segment vinden we de grotere winkels en warenhuizen en een flink aantal bouwbedrijven en fabrieken. Kernbegrip in dit segment is ‘ontzorgen’. Een aanzienlijk aantal van deze bedrijven heeft bedrijfsgezondheidszorg in principe wel op de agenda staan. Toch lukt het weinig bedrijven om het thema structureel in te bedden in de organisatie: veel initiatieven zijn éénmalig en de uitvoering blijkt vaak een struikelblok. Uiteindelijk gaat er simpelweg te weinig aandacht naar toe. Bedrijven in dit segment vragen daarom ondersteuning bij het realiseren van hun ‘bedrijfsgezondheidszorg-agenda’. Vaak wordt er gekozen voor een pakketoplossing, waarbij de arbodienst is gekoppeld aan de verzuimverzekering. Soms wordt er gekozen voor een op maat gesneden oplossing, bijvoorbeeld een ‘stop loss’-verzekering met een los contract bij een arbodienst.

ONDERSTEUNEN

Segment 3: 100-500 fte In dit segment vinden we ruim 6.000 bedrijven met één vijfde van alle werknemers in dienst. Veel industrie en groothandels (vaak ketens van winkels) en ook een groot aantal opleidingsinstituten, ziekenhuizen en zorginstellingen. Kernbegrip voor dit segment is ‘ondersteunen’. Deze organisaties sluiten vrijwel nooit meer een verzuimverzekering, maar zijn vaak te klein om bedrijfsgezondheidszorg professioneel aan te pakken en hun eigen, interne arbodienst op te richten. Daarbij is er – ondanks goede voornemens – uiteindelijk vaak te weinig tijd en capaciteit om bedrijfsgezondheidszorg echt goed op te pakken. Ze sluiten daarom een contract met een externe arbodienst en vragen ondersteuning bij de uitvoering van hun beleid. Voor sommige bedrijven betekent dat alleen het leveren van artsen, de rest hebben ze zelf op orde. Andere bedrijven hebben meer hulp nodig en huren een casemanagementbureau of arbodienst in om hen te helpen verzuim goed aan te pakken.

AANLEVEREN

Segment 4: > 500 fte Dit is het kleinste segment: slechts 1.500 bedrijven die overigens wél 45% van alle werknemers in dienst hebben. Het zijn de Nederlandse XL-bedrijven of – instellingen. Denk bijvoorbeeld aan Océ, Heineken, Scania, ING of de Erasmusuniversiteit. Deze organisaties zien de aanbieders op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg puur als eventuele toeleveranciers. Ze hebben altijd een eigen afdeling die verantwoordelijk is voor bedrijfsgezondheidszorg en in veel gevallen hebben ze hun eigen, interne arbodienst opgericht. Vaak hebben ze geen hulp van anderen nodig, maar soms komen ze capaciteit tekort en vragen ze een externe leverancier om aanvulling. Daarnaast worden soms adviesbureaus ingehuurd om mee te denken over de HRM-strategie. Ze weten meestal goed wie ze daarvoor nodig hebben en bepalen zelf de regels van het spel.

15


Wat opvalt als je de segmentbeschrijvingen doorloopt, is dat de eerste drie segmenten allemaal zeer beperkt geïnteresseerd zijn in bedrijfsgezondheidszorg. Alleen de écht grote bedrijven – die qua aantal een heel klein deel van de markt vormen - hebben meer aandacht voor bedrijfsgezondheidszorg. Met andere woorden, de meeste klanten zien bedrijfsgezondheidszorg als een noodzakelijk kwaad. Welke insteek het segment ook kiest voor bedrijfsgezondheidszorg, het belangrijkste is dat het makkelijk, goed en snel geregeld kan worden. Het liefst één oplossing, één aanspreekpunt en één factuur. En een klant zal zich natuurlijk het meest aangesproken voelen door de aanbieder die deze oplossing insteekt vanuit het segment waar zijn aandacht naar uit gaat. Kleine bedrijven kijken automatisch naar inkomenverzekeraars en (middel)grote bedrijven naar arbodiensten of specialisten, om een voorbeeld te geven. In hoofdstuk vier komen we hier op terug.

16

“Er bestaat niet zoiets als dé markt voor bedrijfsgezondheidszorg” Jacques Van Zoelen, Commercieel Directeur UVIT

Voor de werkgever zal bedrijfsgezondheidszorg steeds belangrijker gaan worden. Lastig, want het thema is tegelijkertijd moeilijk grijpbaar voor een werkgever. Waar hebben we het precies over als het gaat om bedrijfsgezondheidszorg? En wat kan je daar als werkgever precies mee doen? Dat soort vragen houden veel werkgevers bezig op dit moment. Om hem hierin te begeleiden heeft de werkgever een krachtige partner nodig. Een partij die weet hoe bedrijfsgezondheidszorg werkt én daarnaast ook begrijpt hoe de wereld er vanuit klantperspectief uit ziet. En dat niet in de algemene zin van het woord, maar vanuit diepgaande sectorkennis en praktijkervaring. Dat betekent meer dan simpelweg ‘zorg leveren’. Feitelijk hebben we het hier over het geven van strategisch advies over HR-beleid. Consultancywerkzaamheden dus. Dat vraagt behoorlijk veel van een aanbieder. Aanbieders kunnen niet langer doen alsof er één homogene markt voor arbeidsgerelateerde zorg is. Er bestaat niet zoiets als dé markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Ieder klantsegment heeft zijn eigen wensen en eigen behoeften. Het belangrijkste onderscheid dat je als aanbieder in deze markt moet maken, is het onderscheid tussen de private en de publieke sector. De issues die daar spelen verschillen sterk van elkaar. In het private domein gaat het vooral over het bij elkaar brengen van generaties. Hoe zorg je dat de ‘grijzen’ aansluiting houden bij de ‘groenen’ en hun kennis overdragen? In het publieke domein gaat het veel meer over duurzame inzetbaarheid en de ‘nieuwe werkvloer’. Hoe krijg je voldoende vrouwen en allochtonen in je team? Daarnaast zijn er nog tal van andere dwarsdoorsneden te maken. Bijvoorbeeld naar bedrijfsomvang; zeer bepalend voor de behoeften van de klant. De aanbieder die dit spel het best begrijpt, zal de toekomstige winnaar zijn in het veld van bedrijfsgezondheidszorg. Op dit moment lijkt de zorgverzekeraar het best voorgesorteerd te staan. Onderzoek wijst uit dat de klant in ieder geval vindt dat zorgverzekeraars het meest logische aanspreekpunt zijn voor arbeidsgerelateerde zorg. Aan ons de uitdaging om dit waar te maken!

17


18

2. Krappe markt vol met spelers die ‘alles voor iedereen’ doen Conclusie in het eerste hoofdstuk is dat de vraag in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg primair door de wetgever is gecreëerd en dat de klant zelf zeer beperkt geïnteresseerd is in bedrijfsgezondheidszorg. Vervolgvraag is hoe aanbieders zich opstellen in deze markt: hoe ziet het concurrentieveld eruit? Geen makkelijke vraag, want wie zijn eigenlijk de aanbieders op deze markt? Als je via Google naar ‘bedrijfsgezondheidszorg’ of ‘verzuimmanagement’ zoekt, kom je een keur van verschillende soorten organisaties tegen die zich op één of andere manier met bedrijfsgezondheidszorg bezig houden. Om een totaaloverzicht te krijgen, is een inventarisatie gemaakt van alle bedrijven en instellingen die zichzelf aanbieder op deze markt noemen. Vervolgens zijn zij ingedeeld in zes hoofdcategorieën en is in kaart gebracht op welke onderdelen van de waardeketen deze groepen actief zijn. Op de volgende pagina is dit overzicht weergeven. In dit hoofdstuk worden twee belangrijke conclusies getrokken. De eerste is dat het concurrentieveld bijzonder vol is. Er zijn veel aanbieders die zich op deze krimpende markt richten en er komen er steeds meer bij. De tweede is dat alle aanbieders zoveel mogelijk de breedte opzoeken. Iedereen wil feitelijk alles doen voor alle klanten. De implicatie hiervan is dat niemand zich echt weet te onderscheiden richting de klant; de klant ziet ‘door de bomen het bos niet meer’. De vraag is of deze keuzes vanuit strategisch oogpunt juist zijn. Voordat we die vraag beantwoorden, brengen we eerst het concurrentieveld op hoofdlijnen in beeld. Wij onderscheiden zes verschillende categorieën aanbieders en beginnen met de twee belangrijkste: de arbodiensten en de inkomensverzekeraars. Vervolgens worden in één keer alle ‘nieuwkomers’ in deze markt besproken, de overige vier categorieën.

19



2 Risico management

3 Preventie

4 Verzuim melding

5 Case management


7 Reintegratie

8 Outplacement

Arbodiensten

Verzuimverzekeraars

Netwerkorganisaties

Zorgverzekeraars

Volmachtkantoren

Specialisten

Natuurlijke domein

Veel aandacht

Weinig aandacht

Concurrentieveld aanbieders

Arbodiensten kampen met verouderd model en zoeken uitweg in ‘inzetbaarheid’ De belangrijkste categorie aanbieders bestaat uit de arbodiensten. Een grote en bekende groep; bedrijfsgezondheidszorg is feitelijk hun ‘thuismarkt’. Arbodiensten zijn ontstaan uit de bedrijfsverenigingen en zijn de afgelopen jaren vaak gefuseerd. Op dit moment is 80% van de arbomarkt in handen van vier grote spelers: Arbo Unie, 365 (het voormalige ArboNed), Achmea Vitale en MaetisArdyn. Daarnaast zijn er een aantal opkomende spelers (zoals bijvoorbeeld HumanCapitalCare en Beter) en een aantal kleine arbodiensten. Het overgrote deel van de Nederlandse bedrijven heeft een contract bij één van deze arbodiensten. Simpelweg omdat het ooit verplicht was. De reputatie van de arbodiensten is echter niet

20

goed. Doordat er vroeger sprake was van verplichte winkelnering kregen veel arbodiensten het karakter van een ‘ambtelijk apparaat’. Het waren letterlijk en figuurlijk ‘diensten’: groot, stoffig, traag en grijs, om het even kort door de bocht te zeggen. Op dit moment proberen veel arbodiensten zich van dit imago te ontdoen. Denk bijvoorbeeld aan het nieuwe 365 (het voormalige ArboNed). Aan de buitenkant is er weinig dat nog herinnert aan een stoffige arbodienst. Het ziet er modern en dynamisch uit. Toch hebben veel grote arbodiensten intern te kampen met ‘legacy problemen’. De erfenis van de grote, ambtelijke apparaten van de rechtsvoorgangers bepaalt – zeker in de perceptie van de klant – nog altijd de praktijk. Dit is duidelijk zichtbaar aan de performance van de diensten. Vrijwel geen enkele grote arbodienst slaagt erin om een snel en accuraat primair proces neer te zetten. Het kost deze organisaties grote moeite om de basisdienstverlening goed en naar tevredenheid vorm te geven. Voornaamste ‘bezit’ van de arbodiensten zijn de bedrijfsartsen. Een deel daarvan is de laatste jaren weliswaar zelfstandig verder gegaan, maar de meesten zijn nog steeds in dienst bij de arbodiensten. Keerzijde is wel dat ze aan het werk gehouden moeten kunnen worden, anders zijn ze vooral duur en bedreigen ze de continuïteit van de organisatie. Veel arbodiensten richten zich daarom de laatste jaren op het verbreden van de markt. Zij wijzen op de vergrijzing van de arbeidsmarkt en claimen dat bedrijfsgezondheidszorg óók gaat over de 96% van de werknemers die niet ziek zijn: over investeren in gezondheid en betrokkenheid; zorgen dat je werknemers met plezier en energie aan het werk zijn. De vraag grote is of dit een zinvolle route is; hier komen we later in dit paper op terug.

De Amersfoortse (16%) Arbo Unie (23%)

Overig (24%)

Overig (30%) NationaleNederlanden (11%)

Avéro Achmea (2%)

MaetisArdyn (14%) 365 (20%)

Interpolis (8%)

AEGON (3%) Sazas (7%)

Centraal Beheer Achmea (5%) Achmea Vitale (19%)

Delta Lloyd (6%)

De Goudse (4%) Achmea overig (3%)

ASR Verzekeringen (6%)

Marktverdeling arbodiensten en verzuimverzekeraars (2009)

21


Inkomensverzekeraars bouwen verzuimverzekering steeds verder uit De tweede categorie die een hoofdrol speelt op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg bestaat uit de verzuimverzekeraars. Hun ‘core business’ is het indekken van risico, maar hun invloed in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg gaat veel verder. Vrijwel alle verzuimverzekeraars hebben tijdens de afgelopen jaren verzuimpakketten ontwikkeld. Een verzuimpakket bestaat vaak uit een verzuimverzekering gecombineerd met een arbocontract. Omdat de commerciële slagkracht van inkomensverzekeraars veel groter is dan die van arbodiensten, zijn ze met deze pakketten bepalend geworden voor commercieel succes in de arbomarkt. Arbodiensten zijn daarom bijzonder geïnteresseerd in samenwerking met de inkomensverzekeraars. ‘Veel verder gaan dan wat je bij een verzekeraar zou verwachten’ Deze interesse is niet altijd wederzijds geweest. Zeker in het verleden hield een deel van de inkomensverzekeraars zich maar beperkt bezig met arbodienstverlening. Het was hen uiteindelijk te doen om een goed resultaat (‘combined ratio’) voor de divisie inkomen van de verzekeraar. Daarvoor wilden ze aan de ene kant veel nieuwe verzuimverzekeringen verkopen en aan de andere kant een lage schadelast realiseren. En de arbodiensten waren instrumenteel voor beide doelen. Die houding lijkt echter steeds meer verleden tijd. Denk bijvoorbeeld aan marktleider De Amersfoortse. Deze partij maakt van integrale dienstverlening op dit moment het speerpunt in haar campagne. Hierin vertellen ondernemers persoonlijke verhalen over hoe de verzekeraar heeft geholpen toen ze in de problemen zaten. Samen met hun verzekeringsadviseur of arbeidsdeskundige vertellen ze wat De Amersfoortse heeft gedaan om een uitgevallen kracht weer aan de slag te krijgen. Met deze verhalen wil De Amersfoortse benadrukken dat ze véél verder gaat dan wat je bij een verzekeraar zou verwachten. Daarom leggen ze sterk de nadruk op hun eigen medische dienst, met onder andere 28 arbeidsdeskundigen, 15 artsen en 18 verpleegkundigen. Hiermee positioneert De Amersfoortse zich veel breder dan enkel als verzekeraar. En De Amersfoortse is absoluut niet de enige inkomensverzekeraar die verder kijkt dan alleen een financiële dekking. Sommige verzekeraars zitten zelfs behoorlijk idealistisch in de wedstrijd. Zij zien dat de overheid de verantwoordelijkheid voor de gezondheid van de werknemer naar de werkgever wil verleggen en zien het als een maatschappelijke verantwoordelijkheid om de werkgever te helpen bij het vorm geven hiervan door als inkomensverzekeraar een regiefunctie op te pakken. Voor hogere verkoop, omdat je de MKB’er beter kan verleiden met een totaalpakket (verzuim inclusief arbo: alles in één keer geregeld, geen zorgen meer). En voor lagere schadelast, omdat ze de meest effectieve arbodiensten in kunnen zetten.

22

Zorgverzekeraars en andere ambitieuze nieuwkomers mikken op totaalpakket Naast de arbodiensten en de inkomensverzekeraars zijn er nog een heel aantal andere aanbieders op de markt. Allemaal ambitieuze spelers die het de traditionele aanbieders behoorlijk moeilijk maken. Zorgverzekeraars Eén van de duidelijkste voorbeelden van deze ambitieuze nieuwkomers zijn de zorgverzekeraars. Bijna alle zorgverzekeraars hebben ambities op deze markt en sommige verzekeraars laten dit ook duidelijk horen. Denk bijvoorbeeld aan CZ, die vrijwel dagelijks op de radio te horen is met de ‘bedrijfs- en gezondheidsconsultant’. Vrijwel alle zorgverzekeraars proberen een totaalpakket rondom bedrijfsgezondheidszorg in de markt te zetten. CZ biedt bijvoorbeeld naast de zorgverzekering ook zelf inkomensverzekeringen en verzuimmanagement aan en Menzis kondigde zeer recentelijk aan inkomensverzekeringen onder eigen label via volmachtnemer Guijt te gaan verkopen. Het motief voor de zorgverzekeraars is in veel gevallen hetzelfde: ze willen een serieuze gesprekspartner van de werkgever worden. Veel van hun klanten zijn onderdeel van een collectief en de collectivisering neemt de laatste jaren alleen maar toe. In reactie hierop zijn zorgverzekeraars op zoek naar meerwaardeproposities om klanten duurzaam te binden en de banden met werkgevers veilig te stellen. Het succes hiervan moet zich nog bewijzen. Op dit moment heeft nog geen enkele zorgverzekeraar meer dan een verwaarloosbaar marktaandeel in de verzuim- of arbomarkt opgebouwd. Casemanagementbureaus De volgende categorie van ‘ambitieuze nieuwkomers’ bestaat uit casemanagementbureaus, zoals bijvoorbeeld ArboAnders en Cohesie. Veel van deze organisaties zijn opgericht door zelfstandige ondernemers die brood zien in de slechte performance van de grote arbodiensten. Ze profileren zich als arbodiensten ‘nieuwe stijl’. De essentie van deze nieuwe stijl is het niet-medisch benaderen van verzuim. Niet de bedrijfsarts maar een casemanager heeft de regie bij verzuim. En de casemanager maakt alleen gebruik van een bedrijfsarts als dat écht noodzakelijk is. Door deze nadruk op de-medicalisatie creëren de nieuwe spelers ruimte voor een nieuw business model: een netwerkorganisatie. Bij een netwerkorganisatie is een kleine kern van de organisatie (vaak alleen de casemanagers) in vaste dienst en worden overige krachten (zoals een bedrijfsarts) op zzp-basis ingehuurd. Vanuit bedrijfskundig perspectief is dit een zeer interessant model; de vaste kosten van deze organisaties zijn zeer laag. En ook commercieel zijn deze bedrijven behoorlijk succesvol. Dat doen ze door slim De casemanager kan bij het casemanagementbureau in dienst zijn of bij de werkgever (eigen regie model)

23


gebruik te maken van lokale contacten Telegraaf, 03 januari 2010 en door in te spelen op onvrede met de grote, anonieme callcentra van de arbodiensten. Maatschappelijk ‘Verzuim is rommelmarkt’ gezien staat hun aanpak echter Veel ‘casemanagers’ ondeskundig regelmatig ter discussie. Begin dit jaar door Jarco de Swart meldde De Telegraaf bijvoorbeeld onder AMSTERDAM - De markt voor verzuimbegeleiding de kop ‘Verzuim is rommelmarkt’ dat is een rommelmarkt geworden waar casemanagers van snelle commerciële bureaus zonder medische “casemanagers van snelle commerciële kennis van zaken steeds vaker zieke werknemers bureaus zonder medische kennis van terug de werkvloer op jagen. Ondertussen wordt de afstand tot een echte bedrijfsarts voor werknemers zaken steeds vaker zieke werknemers steeds groter, constateren vakcentrale FNV en terug de werkvloer op jagen”. Naast de Nederlandse Vereniging van Arbeids- en casemanagement bieden vrijwel al deze Bedrijfskunde. “Dit is in strijd met een duurzaam arbobeleid en het idee dat mensen steeds langer organisaties nog tal van andere diensten moeten doorwerken.” aan. Velen zoeken verbreding van hun dienstverlening richting het einde van de waardeketen en bieden re-integratie- en outplacementdiensten aan. Ook bieden ze, net als de grote arbodiensten, preventiediensten aan en houdt een aantal bureaus zich bezig met strategisch HRM-advies. Volmachtkantoren Verder vinden we in het aanbiedersveld de volmachtkantoren. Dit zijn behoorlijk snelle groeiers in de wereld van bedrijfsgezondheidszorg. Ze hebben ongeveer 20% van de totale verzuimverzekeringsmarkt in handen en veel hiervan is geconcentreerd bij een klein aantal kantoren (zoals Turien, Aevitae, Van Lanschot Chabot en AON). Primaire drijfveer om in deze markt actief te worden is de verkoop van verzekeringen. Maar net als de inkomensverzekeraars ‘laden’ zij hun propositie door arbodiensten te koppelen aan hun verzuimverzekeringen. Sommige kantoren – zoals bijvoorbeeld Aevitae - gaan zelfs nog verder en kiezen ervoor om zelf het casemanagement op te pakken. Anderen – zoals Turien en Mercer – kiezen dezelfde afslag als zorgverzekeraars en combineren zorg, arbo en inkomen in een totaalpakket. Specialisten Tenslotte zijn er nog de specialisten: een groot aantal kleine bedrijven met vakinhoudelijke specialisaties. Deze specialisatie kan een medische functie zijn, denk aan bedrijven (of netwerken) met alleen maar bedrijfsartsen, fysiotherapeuten mediators of HR-strategie adviseurs. Maar het kan ook een specialisatie in een bepaald domein zijn. Bijvoorbeeld Intermediaire kantoren die een verzuimvolmacht hebben gekregen van een inkomensverzekeraar. Dat betekent dat ze hun eigen verzuimproduct in de markt mogen zetten, waarbij de verzekeraars op de achtergrond blijft en alleen het risico draagt

24

de preventiespecialisten: bedrijven die specifiek inspelen op de toegenomen aandacht voor preventie en scans hebben ontwikkeld waarmee ze de gezondheid van een werknemerspopulatie in kaart kunnen brengen. Of de re-integratiespecialisten: organisaties die zich hebben gespecialiseerd in re-integratietrajecten. En tot slot zijn er ook bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in verzuimmanagement in een specifieke sector of branche (zoals bijvoorbeeld de transportsector of de bouwwereld). Net als alle andere categorieën proberen veel van deze aanbieders hun aanbod te vergroten en mikken ze op een totaalrelatie met de klant. Hiermee zijn alle zes categorieën besproken. Zoals gezegd aan het begin van het hoofdstuk, twee zaken zijn zeer opvallend. De eerste is dat het concurrentieveld zeer vol is en nog steeds nieuwkomers trekt. De tweede is dat vrijwel al deze spelers zo veel mogelijk diensten proberen aan te bieden. Er zijn weinig aanbieders die op basis van hun eigen kracht bewust kiezen voor een onderdeel van de waardeketen en daarmee een specifieke doelgroep aan zich binden. Gevolg is dat afnemers de weg in de wereld van bedrijfsgezondheidszorg al snel kwijt raken; ze raken als het ware overweldigd door de ‘stortvloed van aanbieders’. Ze kiezen daarom zonder al te veel overtuiging voor een partij die toevallig in beeld is en switchen vervolgens nauwelijks meer naar een andere aanbieder. Wij denken dat deze twee strategische ‘keuzes’ – weinig klantspecialisatie en grote productdiversificatie – niet de juiste weg naar een succesvolle toekomst zijn. Voordat we dat verder toelichten, gaan we echter eerst in op de vraag hoe die toekomst er uit zal zien. Want stel dat we aan de vooravond van ‘game-changing’ events staan, dan is het misschien juist wél goed om op alle paarden tegelijk te wedden. Dat zou bijvoorbeeld zo kunnen zijn als er door allerlei externe factoren opeens zeer veel vraag is naar allerlei diensten rondom inzetbaarheid. De vraag is echter of dit een realistische verwachting is. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.

25


26

3. Marktherstel voorlopig niet in zicht Wie in 1810 wilde voorspellen hoe de wereld er in 1815 uit zou zien, had moeten voorspellen dat Napoleon van het toneel zou verdwijnen. En wie in 1910 had willen voorspellen hoe de wereld er in 1915 uit zou zien, had rekening moeten houden met het uitbreken van de eerste wereldoorlog. Beide gebeurtenissen waren nauwelijks te voorzien en illustreren hoe moeilijk het is om op dit moment een uitspraak te doen over de wereld in 2015 of – lastiger nog – de wereld in 2020. Toch willen we in alle voorzichtigheid een poging doen en vooruitkijken naar de toekomstige markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Want – zoals de Britse schrijver John Galsworthy al schreef - “wie niet nadenkt over de toekomst, zal er nooit een hebben”. In dit hoofdstuk zullen we nagaan welke toekomstscenario’s voor de markt voor bedrijfsgezondheidszorg denkbaar zijn. Belangrijkste conclusie van dit hoofdstuk is dat herstel van de markt voorlopig nog niet in zicht is en dat échte groei slechts één van de drie langetermijn scenario’s is. Deze conclusie onderstreept de urgentie om je als aanbieder bezig te houden met de kortetermijn problematiek van een krimpende markt. De conclusie wordt onderbouwd met een scenarioanalyse. Traditioneel begint een scenarioanalyse met het inventariseren van mogelijke trends. Wij kiezen er echter voor om ons te concentreren op vijf factoren die volgens ons en onze gesprekspartners tijdens de interviews – veel meer dan welke trends dan ook – beslissend zullen zijn voor de toekomst van bedrijfsgezondheidszorg. Dit vormt de basis voor het tweede deel van het hoofdstuk, waarin de mogelijke scenario’s op een rijtje worden gezet. We zullen hierbij onderscheid maken tussen kortetermijn (2015) en langetermijn (2020) toekomstverwachtingen.

Vijf factoren bepalen de toekomst van markt In grote lijnen zijn er vijf factoren die de toekomst van de markt voor bedrijfsgezondheidszorg bepalen. Natuurlijk is dit overzicht niet volledig; er zullen altijd meer ‘spelbepalers’ te vinden zijn. Maar deze vijf factoren zijn wel de dominante factoren en zijn voor het doel van dit paper voldoende. We zetten ze in volgorde van belang op een rijtje en gaan kort in op de invloed die wij van deze factoren verwachten. 1. De wetgever Conclusie van het eerste hoofdstuk is dat de wetgever altijd een zeer bepalende speler is geweest. Het ligt dan ook voor de hand om eerst naar de wetgever te kijken, wanneer we over de toekomst nadenken. Dus naar Den Haag, maar ook zeker naar Brussel. Duidelijk is in ieder geval dat de wetgever niet meer de verantwoordelijkheid voor de gezondheid van werknemers op zijn eigen schouders zal nemen. De verzorgingstaat zoals die in veel WestEuropese landen is opgebouwd na de tweede wereldoorlog bleek al in de jaren ’80 niet

27


meer betaalbaar. Sindsdien zijn overheden gedwongen om de verantwoordelijkheid voor sociale problematiek terug in de maatschappij te leggen. Wat ook duidelijk is, is dat de plannen om de WGA verder te privatiseren – wat in potentie een grote stimulans had kunnen zijn - voorlopig niet door gaan. De grote vraag is echter of de wetgever misschien andere maatregelen zal nemen die de verantwoordelijkheid van de werkgever verder zullen vergroten. Als dat zo is, zou dat een impuls voor de markt voor bedrijfsgezondheidszorg kunnen betekenen. Er zijn twee redenen Het Financieele Dagblad, 15 april 2010 waarom dit niet waarschijnlijk is. De eerste reden is dat Brussel primair is gericht op een vrij verkeer van goederen, “Privatisering WGA voorlopig diensten en (arbeids)kapitaal binnen van de baan” Europa. Om dat te bereiken is het DEN HAAG - Minister Donner van Sociale harmoniseren van de sociale zekerheid Zaken zegt niet meer met voorstellen te komen om de WGA, de verzekering voor gedeeltelijke binnen Europa cruciaal. Alleen als de arbeidsongeschiktheid, volledig te privatiseren. ‘sociale spelregels’ overal gelijk zijn, Werkgevers hebben nu de keuze zich via de overheid kan er een eerlijke en vrije concurrentie of via een private verzekeraar te verzekeren. op gang komen. Het is daarom niet waarschijnlijk dat de wetgeving rondom bedrijfsgezondheidszorg in Nederland verder aangescherpt zal worden. Nederland is een voorloper op dit gebied en zal op zijn best een pas op de plaats maken, zodat de andere lidstaten hun been bij kunnen trekken. De tweede reden is dat er binnen Nederland een brede politieke wens bestaat om de regeldruk voor de werkgever te verlichten. De Nederlandse wetgever zal zich daarom de komende jaren vooral bezighouden met het verminderen van het aantal regels voor de werkgever en geen nieuwe regels bedenken. De aanpassing van de arbowet per 1 april 2011 is daar een goed voorbeeld van. Vanaf deze datum is de werkgever niet meer verplicht om een arbodeskundige in te huren voor het maken van een RI&E. Geen grote wijziging, maar wel een voorbeeld van de heersende cultuur in Den Haag. Kortom, van de wetgever vallen de komende jaren juist minder regels en minder verplichtingen te verwachten. Uit Brussel en Den Haag zal dus geen ‘boost’ voor de wereld van bedrijfsgezondheidszorg komen. Dé factor die historisch gezien de grote aanjager was, houdt zich voorlopig op de vlakte. 2. De arbeidsmarkt De tweede factor van belang is de arbeidsmarkt. De essentie van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is bekend: de bevolking vergrijst. Enerzijds doordat de ‘baby-boom’ generatie zich richting de pensioenleeftijd beweegt. Anderzijds doordat mensen langer leven en minder kinderen krijgen. Gevolg is dat we met minder mensen meer moeten doen. De kleiner

28

wordende groep werkenden moet de lasten van de groter wordende groep niet-werkende, maar langer levende landgenoten dragen. En om dat te doen, zal de productiviteit omhoog moeten. Op het eerste gezicht lijkt dit een toenemende vraag naar bedrijfsgezondheidszorg te impliceren. Alle zeilen bij zetten om de werknemers zo lang en productief mogelijk aan de slag te houden. De cruciale vraag is echter hoe snel deze ontwikkeling zal gaan. Het antwoord is tweeledig. Enerzijds kan je zeggen dat het razendsnel gaat. Het percentage 65+’ers neemt de komende 25 jaar met 10% toe. Het aantal werkenden in de leeftijdscategorie 55-65 jaar neemt in diezelfde periode met 25% toe. Dat is een serieus probleem voor het sociale stelsel. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 0 2011

2020

2030

2040

2050

2060

Vergrijzing (% 65+ t.o.v. totale bevolking)

Minder mensen met meer grijze haren (en dus hoger verzuim) moeten meer mensen onderhouden. Aan de andere kant moeten we ook constateren dat dit een langetermijnanalyse is. De echte piek van de vergrijzing komt pas in 2040 en de komende vijf jaar zullen de veranderingen op de werkvloer nog beperkt zijn. Het langetermijnkarakter van deze ontwikkeling maakt het bovendien zeer moeilijk om te voorspellen wat de gevolgen zijn voor de wereld van bedrijfsgezondheidszorg. Simpelweg omdat voorspellingen op die termijn erg onzeker zijn. Denk bijvoorbeeld alleen eens aan de veranderende arbeidsrelaties. Want parallel aan de vergrijzing zien we dat arbeidsrelaties steeds losser worden. De vaste baan maakt in toenemende mate plaats voor tijdelijke, flexibele arbeidsrelaties. Dat is onder andere te zien aan de snelle opkomst van de zzp’er (gestegen van bijna 400.00 halverwege de jaren ’90 naar bijna 710.000 op dit moment). Als deze flexibilisering doorzet, wordt de

29


werkgever steeds minder een logische partij om de problematiek van de vergrijzing aan te pakken. De traditionele arbeidsrelatie is dan verdwenen en daarmee ook de logica om via de werkgever te sturen op inzetbaarheid. Dat betekent dat de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt van een kans veranderen in een bedreiging. In plaats van meer omzet door ruimte voor inzetbaarheidsprogramma’s zal de markt verder verkrappen door: a) minder mensen op de arbeidsmarkt en b) minder mensen in vast dienstverband en c) geen compensatie via inzetbaarheidsprogramma’s. Samenvattend kunnen we dus stellen dat de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt op korte termijn slechts beperkte invloed hebben op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Op lange termijn is een forse marktgroei absoluut een denkbaar scenario, maar tegelijkertijd moeilijk te voorspellen. 3. Economische ontwikkelingen Een volgende factor die veel invloed heeft, is de economie. In de eerste plaats in de conjuncturele zin van het woord. Economische groei betekent eenvoudigweg dat er meer ruimte is om geld te besteden aan bedrijfsgezondheidszorg. Daarnaast is er een zeer duidelijk verband tussen conjunctuur en verzuim. Hoe beter het gaat, hoe meer ziekmeldingen. Dus hoogconjunctuur betekent werk aan de winkel voor de aanbieders in deze markt. Maar nog veel belangrijker – zeker op lange termijn - zijn de structurele ontwikkelingen. De wereld wordt in toenemende mate een ‘global village’. De internationale concurrentiedruk neemt daardoor

300

3.000

250

2.500 China 2.000 India

150

1.500

100

1.000

50

500

0 1996

1999

Ingevoegde waarde uit opkomende economieën

30

2002

2005

2008

0 2011

China

India

200

“Inzetbaarheid is hét thema van de toekomst” Peter van Kleij, Algemeen Directeur ArboNed

De arbeidsmarkt verandert in hoog tempo. De belangrijkste oorzaak hiervan is vergrijzing. Vergrijzing doordat we steeds langer leven en steeds minder kinderen krijgen. En natuurlijk vergrijzing doordat de ‘baby-boom’ generatie binnenkort met pensioen gaat. De gevolgen voor de arbeidsmarkt zullen groot zijn. Kort gezegd, steeds meer mensen zullen moeten leven van de arbeid van steeds minder mensen. De arbeidsmarkt zal daardoor behoorlijk veranderen en de huidige sociale zekerheid zal niet langer houdbaar zijn. Vergrijzing is overigens niet de enige oorzaak van de veranderende arbeidsmarkt. De krapte die zal ontstaan, wordt ook veroorzaakt doordat jongere generaties anders aankijken tegen de balans tussen werk en privé. Daarnaast verwacht ik een snelgroeiend tekort aan gekwalificeerd personeel én toenemende concurrentie uit lage lonen landen als gevolg van de globalisering. Al met al een tsunami van ontwikkelingen die veel van ons zal vragen. Genoeg reden om alles te doen om zo veel mogelijk mensen op een zo productief mogelijke manier te betrekken bij het arbeidsproces. Dit probleem kunnen we niet oplossen door langer te werken of door meer mensen uit het buitenland binnen te halen. De enige echte oplossing is ervoor te zorgen dat de duurzame inzetbaarheid van werknemers verbetert. Dat kan je doen door te kijken naar het fysieke aspect van werken, dus aandacht voor de gezondheid van de werknemer en de werkomstandigheden. Daarnaast kan je kijken naar het mentale aspect. Dat betekent aandacht voor de relaties die een werknemer heeft met zijn collega’s en leidinggevende. Verder kan je nog kijken naar wat je het ‘spirituele niveau’ zou kunnen noemen. Dat betekent aandacht voor de vraag of het werk past bij de persoon en de levensfase van deze persoon. Op deze drie gebieden liggen dan ook de toekomstige uitdagingen voor aanbieders van arbeidsgerelateerde zorg. Aandacht voor verzuim, aandacht voor preventie en aandacht voor bevlogenheid. ArboNed heeft haar organisatie ook langs die lijnen ingericht. Vooral de laatste pijler – bevlogenheid – zal in de toekomst steeds belangrijker worden. Want hoe meer bevlogenheid en plezier in het werk, hoe hoger de productiviteit van een medewerker. En hoge productiviteit zullen we in de toekomst hard nodig hebben!

31


sterk toe. Lage lonen landen zoals China en India komen in snel tempo op terwijl Europa het – door bijvoorbeeld de situatie in Griekenland – steeds zwaarder krijgt. Dat betekent dat de West-Europese economieën steeds minder in staat zullen zijn om hun werknemers te voorzien van de luxe die ze gewend zijn. Het kan gewoon niet meer uit om alle werknemers op kosten van de baas met dure zorg te omringen. Mediation, gezondheidscentra, fysiotherapie en alle andere ‘bijkomende kosten’ verzwakken de concurrentiepositie ten opzichte van landen als China en India. In die landen mag een werknemer namelijk blij zijn dát hij een baan heeft. De gemiddelde werkgever in deze landen piekert er niet over om dure bedrijfsgezondheidszorg in te kopen. Dit betekent overigens niet dat alle bedrijfsgezondheidszorg in het nauw komt. Voor de waardevolle en moeilijk vervangbare werknemer zal bedrijfsgezondheidszorg altijd uit kunnen. De massale zorg zoals we die nu kennen, komt echter onder druk te staan. Kortom, op korte termijn bepalen conjuncturele ontwikkelingen de toekomst van de markt. Op lange termijn zal de globalisering de markt echter structureel onder druk zetten. 4. Maatschappelijke opinie Werknemers zorg aanbieden als ze ziek zijn, vindt niemand verkeerd. H&W, februari 2011 Werknemers aanspreken op hun levensstijl of – sterker nog – programma’s inrichten om hun levensstijl te verbeteren, “Kanttekeningen bij de moraal is een ander verhaal. Lang niet iedereen van meer bewegen” vindt het moreel acceptabel dat door Klasien Horstman de werkgever zich bemoeit met de levensstijl van de werknemer. Voor de ‘(...) waarom kan een lui of zittend leven in morele zin geen goed leven zijn? Is het leven van een markt voor bedrijfsgezondheidszorg is vrouw met overgewicht die amper beweegt maar dit maatschappelijke oordeel van groot altijd een open huis en luisterend oor heeft, minder goed dan het leven van een hardwerkende, slanke belang, zeker aan de dienstenkant sportieveling die amper tijd heeft voor een praatje van de markt. In de eerste plaats voor met de buren?’ preventiespecialisten. Zij zijn voor het realiseren van hun omzet voor een groot deel afhankelijk van de ruimte die werkgevers voelen om zich te bemoeien met de levensstijl van de werknemers. Daarnaast ook voor de toekomst van de arbodiensten. Want de gedachte dat de aanbieders in deze markt een belangrijke rol kunnen oppakken bij het oplossen van de vergrijzing, gaat ervan uit dat deze rol maatschappelijk gezien acceptabel is. Het goede nieuws – voor de wereld van bedrijfsgezondheidszorg – is dat deze maatschappelijke acceptatie tot nu toe is gegroeid. Steeds meer werkgevers geven aan het normaal te vinden zich te bemoeien met de levensstijl van werknemers. Deze tendens profiteert van wat je de ‘gezondheidscultus’

32

zou kunnen noemen. Gezondheid wordt in toenemende mate een publieke zaak. Roken of overgewicht is geen privékwestie, maar asociaal vanwege de maatschappelijke kosten die het met zich meebrengt. Het slechte nieuws is dat er de laatste tijd steeds meer protest tegen deze ‘gezondheidscultus’ is te horen. Voor bedrijfsgezondheidszorg is dat bedreigend. Want hoe minder ruimte de werkgever krijgt om zich te bemoeien met de gezondheid van de werknemer, hoe minder omzet aanbieders zullen kunnen realiseren met hun producten die gericht zijn op het verhogen van de inzetbaarheid. 5. Gedrag van aanbieders De laatste belangrijke factor die de toekomst van de markt beïnvloedt, is het gedrag van de aanbieders. Want markten kun je maken. Denk bijvoorbeeld aan Nestlé, die met Nespresso een volledig nieuwe markt creëerde. Of aan Magnum, die de commodity-ijsjesmarkt in korte tijd drastisch veranderde. Kunnen de aanbieders in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg ook zoiets doen? Theoretisch is dat uiteraard niet ondenkbaar. Op dit moment is daar echter nog geen sprake van. Veel aanbieders zetten namelijk vooral in op inzetbaarheid. Denk aan 365, die van inzetbaarheid één van de drie pijlers van de organisatie heeft gemaakt, of aan de gezondheidsprogramma’s die MeatisArdyn nadrukkelijk in de markt zet. Deze intensieve aandacht helpt zonder twijfel om gezondheidsmanagement nadrukkelijker op de kaart te zetten, maar levert vooralsnog geen grote omzet op. Werkgevers zijn uiteindelijk maar beperkt geïnteresseerd in bedrijfsgezondheidszorg en zullen niet zomaar geld uit gaan geven aan inzetbaarheidsprogramma’s. Dus zolang geen van de andere, hierboven besproken factoren deze initiatieven een ‘zetje in de rug’ geeft, is het niet te verwachten dat deze programma’s een grote vlucht zullen nemen. Natuurlijk is het niet uitgesloten dat deze of andere aanbieders in de branche met andere vormen van innovatie zullen komen. De arbodiensten hebben echter historisch gezien (als gevolg van de gedwongen winkelnering) zeer weinig ervaring met marketing, waardoor een nieuwe markt creëren een enorme uitdaging voor deze partijen zal zijn. De verzekeraars in de branche zouden wél de commerciële slagkracht voor dit type innovatie kunnen hebben. Zij lijken van verzuimverzekeringen en aanverwante diensten echter geen prioriteit te maken en de zorgverzekeraars zijn nog erg zoekend in dit domein. Kortom, het gedrag van de aanbieders zal de aandacht voor gezondheidsmanagement versterken, maar de markt niet fundamenteel veranderen. Hiermee zijn de belangrijkste factoren die de toekomst van de markt voor bedrijfsgezondheidszorg bepalen op een rijtje gezet. De conclusie van deze inventarisatie is dat er op korte termijn geen grote groei door verbreding of herstel in de markt te verwachten is. De belangrijkste spelbepaler in de markt – de wetgever – zal zich de komende jaren naar verwachting op de vlakte houden. De voorzichtig herstellende economie groeit te langzaam om een impuls te geven en de échte aanjager – de verkrappende arbeidsmarkt – laat voorlopig op zich

33


wachten. Op lange termijn is forse groei als gevolg van de verkrappende arbeidsmarkt niet ondenkbaar. Dit is echter wel onzeker. Zowel de veranderende arbeidsrelaties als de globalisering en weerstand tegen de ‘gezondheidscultus’ kunnen roet in het eten gooien. En de innovatiekracht van de aanbieders is vooralsnog te gering om een ingrijpende markttransformatie teweeg te brengen.

Korte termijn

Lange termijn

1. Wetgever 2. Arbeidsmarkt

?

3. Economie

?

4. Maatschappij

?

5. Aanbieders

Invloed van bepalende factoren op marktvolume

Hernieuwde groei slechts één van drie denkbare langetermijnscenario’s Hiermee tekenen de toekomstscenario’s zich feitelijk vanzelf uit. Op korte termijn zijn twee ontwikkelingen denkbaar. Meest waarschijnlijk is dat de negatieve tendens van afgelopen jaren doorzet. Dit zal gebeuren als het economisch herstel inderdaad zo langzaam zal gaan als het CPB voorspelt. Werkgevers blijven dan op de portemonnee letten. Ze kiezen ervoor om alleen te doen wat strikt noodzakelijk is en zien voorlopig geen enkele reden om op het gebied van bedrijfsgezondheidszorg meer te doen dan strikt noodzakelijk is. Een andere denkbare kortetermijnontwikkeling is dat de markt stabiliseert. Voorwaarde hiervoor is een krachtige economische opleving. Werkgevers zullen daardoor minder bezig zijn met besparingen en zich vooral richten op investeringen. Maar omdat er uiteindelijk ‘business wise’ geen noodzaak voor al te veel bedrijfsgezondheidszorg is (de krapte op de arbeidsmarkt is de komende jaren voor veel werkgevers nog beperkt merkbaar én zeer sectorgebonden) en omdat de wetgever niet met nieuwe verplichtingen komt, blijft het herstel van de markt beperkt.

34

Positief Scenario 1 Grote groei

Marktbeeld

Stabilisatie Huidige situatie

Scenario 2 Tweedeling

Verdere krimp Scenario 3 Aflopende zaak Negatief 2010

2015

2020

Mogelijke marktscenario’s

Op basis van deze twee mogelijke kortetermijnontwikkelingen zijn er drie toekomstscenario’s denkbaar. Scenario 1: Grote groei In het eerste scenario zal de markt – na een aantal jaar van voorzichtig herstel - uiteindelijk sterk doorgroeien. Dit is het ‘grote groei’-scenario. Hierin voelt de werkgever zich maximaal verantwoordelijk voor de gezondheid van de werkgever. Alle denkbare middelen om de werknemer gezond, fit en bevlogen aan de slag te houden, worden uit de kast gehaald. Belangrijkste aanjager van dit scenario is de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Daarnaast valt in dit scenario de concurrentiedruk uit de lage lonen landen mee, blijft de klassieke arbeidsverhouding voorlopig in stand en accepteert de maatschappij dat de werkgever zich bemoeit met de gezondheid van de werknemer. De omzet binnen de markt zal hierdoor snel stijgen. Niet alleen omdat er meer vraag is naar intensief casemanagement en naar medische interventies, maar ook omdat werkgevers zeer geïnteresseerd raken in alle vormen van ondersteuning bij het vormgeven van hun gezondheidsbeleid. Advies over strategisch HRM-beleid, programma’s rondom bevlogenheid, vitaliteit en gezondheidsmanagement, luxe verzekeringspakketten met daarin alle mogelijke restitutie- en naturadekkingen; alles is welkom. Alle aanbieders in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg profiteren dus in dit scenario.

35


‘05

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Grote groei

Tweedeling

Aflopende zaak

‘10

‘15

‘02

‘05

‘10

Diensten

‘15

‘02

‘05

‘10

‘15

‘02

Verzekeren

Indicatieve ontwikkeling van omzet per scenario ( in euro mld)

Scenario 2: Tweedeling Volgens het tweede scenario ontstaat er een tweedeling in de wereld van bedrijfsgezondheidszorg. In dit scenario is de werkgever wel bereid om te investeren in de gezondheid van zijn werknemers, maar selectief. Alleen voor de werknemers die echt waardevol zijn voor de werkgever, worden alle denkbare middelen uit de kast gehaald. Dit zijn de hoogopgeleide werknemers met specialistische kennis die moeilijk vervangbaar zijn (bijvoorbeeld medici of andere specialistische professionals). Voor de overige werknemers zal de werkgever alleen de wettelijk verplichte maatregelen nemen. Dit zijn de laagopgeleide werknemers die makkelijk vervangbaar zijn (bijvoorbeeld de Poolse werknemers in de landbouw of in de bouw). Feitelijk wordt er per werknemer een business case gemaakt; kan het ‘luxepakket bedrijfsgezondheidszorg’ uit, of is het ‘standaardpakket’ een betere keus? In dit scenario zal de omzet aan zowel de dienstenkant als aan de verzekeringskant stabiliseren. Belangrijkste ‘driver’ in dit scenario is de globalisering. De concurrentiedruk vanuit lage lonen landen neemt snel toe, waardoor de werkgever gedwongen is zeer selectief te zijn bij het investeren in bedrijfsgezondheidszorg. De wetgever zal de economische situatie begrijpen en geen verdere verplichtingen stellen. De situatie op de arbeidsmarkt versterkt de tweedeling die ontstaat in de bedrijfsgezondheidszorg. De krapte is namelijk vooral een probleem aan de bovenkant van de arbeidsmarkt. Aan de onderkant is nauwelijks sprake van krapte; de vergrijzende ‘doeners’ in de beroepsbevolking van Nederland worden voor een groot deel vervangen door immigranten. De gevolgen voor de aanbieders zijn niet onverdeeld positief. Enerzijds vinden de aanbieders een nieuwe afzetmarkt voor luxe bedrijfsgezondheidszorg. Anderzijds worden ze geconfronteerd met verdere omzetverschraling aan de onderkant van de markt.

36

Scenario 3: Aflopende zaak In het derde scenario is de wereld van bedrijfsgezondheidszorg een ‘aflopende zaak’. Niet omdat er geen zorgen meer zijn rondom gezondheid van de beroepsbevolking, maar omdat de traditionele arbeidsrelatie komt te vervallen. Volgens dit scenario zet de flexibilisering van de arbeidsmarkt in hoog tempo door. Bijvoorbeeld doordat het aantal zzpNu.nl, 11 april 2011 ers sterk groeit. De beweging die op gang komt is echter breder. Feitelijk komen werknemers steeds verder van “Vier op tien professionals in hun werkgever af te staan. Er komen loondienst overweegt ZZP-schap” meer freelancers, meer flexcontracten en arbeidsrelaties worden steeds korter. In wezen vervaagt de klassieke AMSTERDAM- Ruim 40 procent van de professionals met een vast dienstverband overweegt het zelfstandig arbeidsverhouding en ontwikkelt ondernemerschap. Dat blijkt uit een onderzoek van de maatschappij zich richting een RulersGroup op LinkedIn onder 971 professionals. Omgekeerd blijkt uit het onderzoek dat van de huidige ‘netwerksamenleving’ waarin mensen ZZP-ers slechts 10 procent een loondienstverband zich tijdelijk met elkaar verbinden om een ziet zitten. specifieke, afgebakende klus te klaren. Ondersteund door nieuwe technologie vormen bedrijven zich om naar flexibele organisaties, die kennis en productiecapaciteit tijdelijk en op maat inhuren. Gebruikmakend van diensten als Yammer, Skype and Dropbox zijn deze bedrijven in staat om zonder vast werknemersbestand toch snel en op maat slagkracht te ontwikkelen. De vaste werknemerwerkgeverrelatie raakt na verloop van jaren op de achtergrond. Absoluut geen ondenkbaar scenario, maar wel één met grote gevolgen voor bedrijfsgezondheidszorg. De werkgever is in dit scenario namelijk geen logisch aanspreekpunt meer voor gezondheidszorg; er zijn dan geen vaste werknemers meer voor wie de werkgever kan zorgen. De verantwoordelijkheid voor gezondheid komt hiermee per definitie bij de werknemer zelf te liggen. Voor verzekeraars is er geen reden voor grote paniek. De afdeling verzuimverzekeringen komt weliswaar te vervallen, maar de afdeling AOV zal floreren. Voor de aanbieders van diensten betekent dit echter een forse daling van hun traditionele bron van inkomsten. Een deel van de klanten zal weliswaar nog steeds behoefte hebben aan verzuimbegeleiding (om hun flexibele arbeidsrelaties bij ziekte zo snel mogelijk weer aan het werk te helpen), maar het leeuwendeel van de activiteiten komt te vervallen. Mogelijk zullen enkele aanbieders succesvol weten te hervormen tot toeleverancier richting AOV-verzekeraars. De overige aanbieders van diensten zullen fors moeten inkrimpen en een aantal zal vermoedelijk verdwijnen. Volledig behoud van premieomzet is echter niet waarschijnlijk: alhoewel de premie voor AOV hoger ligt dan voor een verzuimverzekering zullen lang niet alle nieuwe flex-werkers zich verzekeren.

37


Hiermee zijn de mogelijke toekomstscenario’s voor de markt op een rijtje gezet. Samenvattend kunnen we stellen dat er op korte termijn geen herstel of verbreding te verwachten is. Op lange termijn is forse groei niet onmogelijk, maar slechts één van de drie denkbare scenario’s. Geen goed nieuws, zeker niet als we dit combineren met de conclusies uit hoofdstuk één en twee. Kort gezegd zijn er zeer veel aanbieders die allemaal ‘alles willen doen’ in een voorlopig krimpende markt met een ongeïnteresseerde klant. Succes boeken in deze markt zal niet eenvoudig zijn en vraagt om een scherpe en onderscheidende marktbenadering. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.

38

4. Focus vanuit eigen kernkwaliteit juiste strategie Wat betekent dit nu allemaal voor mij als aanbieder in deze markt? Daarover gaat dit laatste hoofdstuk. Hierin worden de ‘building blocks’ uit de voorgaande hoofdstukken samen gebracht in de hoofdconclusie van dit paper. Deze hoofdconclusie bestaat feitelijk uit twee elementen. Het eerste is dat het cruciaal is om onderscheid te maken tussen korte termijn en lange termijn, waarbij de problematiek van de korte termijn de meeste aandacht vraagt. Het tweede is dat een aanbieder in de huidige krimpende markt de meeste kans op succes heeft wanneer hij – op basis zijn eigen kernkwaliteiten – zich focust op een specifiek domein, om vervolgens met een scherp profiel de regie in dat domein naar zich toe te trekken. Met deze nadruk op de korte termijn willen we niet zeggen dat de langetermijnvisies die zo dominant aanwezig zijn in deze markt, irrelevant zijn. Alleen ga je in onze visie anders om met dat soort vergezichten dan met de nabije toekomst. We verdelen dit hoofdstuk daarom in twee delen. In het eerste deel gaan we in op de korte termijn en in het tweede deel staan we stil bij de lange termijn.

Korte termijn vraagt om focus vanuit goed begrip van eigen kracht De komende jaren zal de markt voor bedrijfsgezondheidszorg veel lijken op de markt van de afgelopen jaren: de markt die we in hoofdstuk één en twee hebben beschreven. Dat betekent dat het voorlopig een krappe markt zal blijven. Zowel aan de dienstenkant als aan de verzekeringskant zal er geen sprake zijn van groei en zullen de marges krap blijven. En dat terwijl het vol is in de markt. Vol doordat de hoofdrolspelers – de arbodiensten en de inkomensverzekeraars – hun positie willen consolideren of zelfs vergroten, terwijl er in hoog tempo nieuwe spelers bij zijn gekomen. Zorgverzekeraars, netwerkorganisaties, volmachtspelers, allemaal vissen ze in dezelfde vijver. Anders gezegd, het wordt druk in een krimpende markt. ‘Survival of the fittest’ dus. Survival of the fittest vraagt om een optimale performance en een scherpe en onderscheidende marktbenadering. Eerder in dit paper zagen we echter dat veel aanbieders op ‘alle paarden tegelijk wedden’. Overdreven gesteld: alle spelers proberen alle onderdelen van de waardeketen voor alle mogelijke klanten aan te bieden. Dat heeft twee nadelige gevolgen. Allereerst kan een organisatie op deze manier nergens écht goed in worden. Alle onderdelen van de keten effectief uitvoeren en overal goed in zijn, is simpelweg geen haalbare kaart. Een bedrijf heeft de meeste kans op succes als het begrijpt waar zijn eigen kracht ligt en deze optimaal weet in te zetten. En de kracht van een bedrijf ligt vrijwel altijd bij zijn ‘core business’. Natuurlijk kan een bedrijf zijn kern uitbreiden, maar dat vraagt om een voorzichtige en bewuste groeistrategie zodat de kern niet verzwakt wordt. Het tweede nadeel hangt hier

39


“Wie is de toekomstige partner van de klant?” Paul Lafranca, Lid Hoofddirectie Arbo Unie Arbodienstverlening is ooit ontstaan vanuit de constatering dat veel werknemers hetzelfde type gezondheidsklachten hebben. ‘Dat zal dan wel iets met het werk te maken hebben’, was al snel de conclusie. En het lag vervolgens voor de hand om daar vanuit de werkgever wat aan te doen. Vervolgens is de branche behoorlijk ver doorgeschoten. Zeker tijdens de jaren negentig werd de dienstverlening vanuit de bedrijfsgezondheidszorg sterk uitgebreid; niets was te gek. Na de liberalisering van de markt kwam daar echter snel verandering in. Voor veel aanbieders is dit een treurige tijd geweest. Alle gekte die de branche was binnengekomen moest er in hoog tempo weer ‘uitgesaneerd’ worden. Nu staat de branche aan de vooravond van nieuwe groei. Maar wel groei vanuit de historische wortels van de arbeidsgerelateerde zorg. In zekere zin ‘back to the roots’ om vanuit daar opnieuw tot bloei te komen. Dus kijken we naar gezondheid van werknemers in relatie met hun werksituatie. We ambiëren een gezonde combinatie van mens en werk, voor nu en in de toekomst. Dit type werk vraagt veel van aanbieders. Veel meer dan simpelweg een arbospreekuur organiseren. Je moet van goeden huize komen om écht te begrijpen hoe de gezondheid van een werknemer samenhangt met de werksituatie. En je moet van nog betere huize komen om dit vervolgens door te kunnen vertalen naar een passende maatwerkoplossing voor een bedrijf. De allesbepalende vraag voor de komende periode is dan ook: welke aanbieder kan deze uitdaging waarmaken? Met andere woorden, wie wordt dé partner van de klant in de toekomst? Op dit moment lijkt nog niemand een voorsprong te pakken. Inkomensverzekeraars, zorgverzekeraars, arbodienstverleners, allemaal leggen ze een vergelijkbare claim neer zonder zich verder écht te onderscheiden. Voor arbodiensten in het algemeen is er één voordeel: zij hebben de artsen in dienst. Voor Arbo Unie specifiek is er nog een voordeel: wij hebben heel veel specialismen in huis. Onze uitdaging is om deze voorsprong goed zichtbaar te maken.

40

feitelijk mee samen. Want doordat aanbieders op alle paarden tegelijk wedden, weten weinig aanbieders het verschil te maken in hun marktbenadering. Doordat er geen duidelijke keuzes worden gemaakt, vertelt iedereen hetzelfde ‘ik doe alles’-verhaal. Wie als klant vandaag de websites van de verschillende aanbieders langs gaat, zal al snel door de bomen het bos niet meer zien. Iedereen biedt alles aan en is naar eigen zeggen overal goed in. Vergelijk bijvoorbeeld de proposities van MaetisArdyn, CS Works, De Amersfoortse en Turien. Een insider weet waar de verschillen liggen, maar voor de meeste klanten is het onderscheid totaal onduidelijk. Vanuit klantperspectief claimen ze allemaal hetzelfde. Het interessante is echter, dat de klanten – zoals we in hoofdstuk één zagen - wel verschillende behoeften hebben. De basisbehoefte is weliswaar gelijk, maar deze manifesteert zich op heel verschillende manieren. In onze visie ligt hier de mogelijkheid om de komende jaren het verschil te maken. Door bewust te kiezen voor een onderdeel van de waardeketen zal een organisatie vanzelf een bepaalde klantengroep aanspreken en door die groep als logische partner gezien worden. Zeker kleine bedrijven (en daarmee het overgrote deel van de markt) zoeken zo’n partner; een regisseur op het gebied van bedrijfsgezondheidszorg. Die ene partij die begrijpt wat hij belangrijk vindt en zorgt dat dat – en alles daaromheen – goed geregeld is. Maar hoe doe je dat: dé partner van de klant worden? Op hoofdlijnen door drie stappen te doorlopen. De eerste stap is het bepalen van je eigen kracht als organisatie. Wat is mijn ‘core business’, waar liggen mijn kernkwaliteiten en hoe onderscheid ik mij daarmee van de concurrent? Een organisatie is namelijk veel meer dan de optelsom van de individuele werknemers. Zij heeft door haar historisch gegroeide structuur, haar collectieve kennis en ingesleten patronen een eigen, uniek profiel. En met dit profiel is de organisatie voor sommige segmenten zeer geschikt en voor andere segmenten absoluut ongeschikt. Dit profiel bepalen is overigens niet makkelijk. Er zal zowel naar de kernmarkt als naar kerncompetenties gekeken moeten worden. Alleen de optelsom van markt én organisatie geeft inzicht in het unieke profiel van een organisatie. Vervolgens zal in de gehele organisatie een gedragen beeld moeten ontstaan over de eigen, unieke identiteit: wie zijn wij en waar zijn wij goed in? Het antwoord op die vraag moet voor iedereen glashelder worden. De tweede stap gaat vervolgens over het bepalen van een ‘focusdomein’. Deze stap bepaalt waar in de waardeketen de kracht van de organisatie ligt en welke klantsegmenten daar vervolgens bij passen. Feitelijk bestaat deze stap uit het stellen van twee verschillende vragen. De eerste vraag is: welke onderdelen van de waardeketen zijn voor mij ‘een thuiswedstrijd’? In feite stel je in deze stap vast waar jouw organisatie – op basis van haar eigen unieke profiel – de grootste kans zal maken. In het tweede hoofdstuk hebben we per

41


categorie aanbieders hier al iets van laten zien. We zagen bijvoorbeeld dat je in grote lijnen kunt stellen dat het natuurlijke domein van arbodiensten ligt bij het leveren van medische interventies en casemanagement. Het natuurlijke domein van inkomensverzekeraars ligt bij risicomanagement. Maar uiteindelijk zal iedere, individuele organisatie haar eigen specifieke antwoord moeten geven.

Wat is je kernmarkt?

Wat is je kerncompetentie?

� Wie zijn de kernklanten in omzet, winst en groei? � Wat zijn de belangrijkste producten? � Wat zijn de belangrijkste geografische markten? � Wat zijn de belangrijkste branches?

� Welke waardestrategie voert het bedrijf? � Wat is de kernbelofte van het bedrijf? � Welke onderliggende competenties zorgen er voor dat het bedrijf deze beloften kan waarmaken?

De tweede vraag is: welk klantsegment past dan vervolgens logischerwijs bij mij? Bij welke klanten komt mijn kracht goed uit de verf? We hebben gezien dat de verschillende groepen eindklanten hun eigen specifieke klantbehoeften hebben. De keuze voor een specifiek onderdeel van de waardeketen is daarmee automatisch een keuze voor een specifiek klantsegment. Ook hier geldt dat iedere organisatie haar eigen unieke profiel heeft en daardoor haar eigen natuurlijke klantsegment zal hebben. De combinatie van deze twee antwoorden geeft inzicht in het ‘focusdomein’ van een aanbieder. Voor sommige partijen zal dit een heel specifiek segment zijn (‘ik lever medische interventies aan de grootmarkt’), voor andere partijen zal het domein breder gedefinieerd worden of er zullen meerdere domeinen gekozen worden. De totale waardeketen bedienen voor alle klantsegmenten lijkt echter voor niemand een goed plan te zijn. De klantsegmenten die door de aanbieders gekozen kunnen worden, zijn overigens niet per definitie altijd eindklanten. De ruimte om de partner te worden van de eindklant is namelijk beperkt. Lang niet alle aanbieders zullen onder de eindklanten een natuurlijk klantsegment vinden. En daarbij, een eindklant zal, ondanks zijn focus op specifieke onderdelen van de waardeketen, uiteindelijk ook andere diensten nodig hebben. Een deel van de aanbieders zal daarom moeten constateren dat zijn eigen unieke profiel niet past bij de primaire behoefte van de eindklant. Winnende strategie voor deze spelers is om hun diensten aan te bieden aan die aanbieders die wél een rechtstreekse relatie met de klant opbouwen. Hun natuurlijke klantsegment bestaat niet uit eindklanten, zij worden de toeleveranciers van de klantpartners.

42


2 Risico management

Preventie

4 Verzuim melding

5 Case management


7 Reintegratie

8 Outplacement

Waar zit mijn kracht?

2-10 Fte

10-100 Fte

3

Welk segment past bij mijn kracht of

100-500 Fte

ben ik toeleverancier?

>500 Fte

De derde stap bestaat uit het daadwerkelijk claimen van het gekozen domein, zowel intern als extern. Intern om focus binnen de organisatie aan te brengen. Wij zijn er van overtuigd dat dit een enorme stap voorwaarts kan betekenen voor vele aanbieders in de markt. We merken in de dagelijkse praktijk van ons werk dat veel arbodiensten, inkomensverzekeraars en zorgverzekeraars heel veel capaciteit en budget verliezen door alles in deze markt willen doen. En door alles te doen, wordt er uiteindelijk niets écht goed gedaan. Door heel helder te kiezen in welk domein je actief wilt zijn en waar de organisatie zich op zal richten, ontstaat er rust en complexiteitsreductie binnen een organisatie. Rust om die onderdelen waar bewust voor gekozen is op een kwalitatief hoogwaardige manier uit te voeren. Ook extern helpt het om het domein te claimen; hierdoor kan de aanbieder in de communicatie richting de klant onderscheidend zijn. We hebben gezien dat het vanuit klantperspectief haast niet mogelijk is om verschillen te zien tussen de verschillende aanbieders: iedereen biedt hetzelfde aan en is naar eigen zeggen overal goed in. Door heel duidelijk een domein te claimen kan er een scherp en onderscheidend en voor de klant herkenbaar verhaal in de markt gezet worden. Het goed en solide doorlopen van bovenstaande stappen kan snel een groot concurrentievoordeel opleveren. Het is feitelijk een mes dat aan twee kanten snijdt; intern zal de organisatie door meer focus effectiever en efficiënter zijn en extern zal de organisatie met een helder verhaal meer commercieel succes boeken. Tegelijkertijd weten wij uit ervaring dat niet iedere organisatie in staat is om deze stappen succesvol te doorlopen. De organisatie die dat wel kan, behoort op korte termijn tot de winnaars in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg.

43


Lange termijn vraagt om rekening houden met meerdere scenario’s De laatste vraag die nog open staat, gaat over de langetermijnverwachtingen. Hoe bereid ik mij als aanbieder voor op de drie verschillende scenario’s? Hoe zorg ik dat ik niet alleen op korte termijn maar ook op lange termijn tot de winnaars behoor? In het algemeen kan gesteld worden dat de aandacht voor langetermijnscenario’s beperkt moet blijven. In de inleiding van hoofdstuk drie constateerden we dat vijf jaar vooruit kijken historisch gezien al enorm moeilijk is. Tien jaar verder kijken is nog veel moeilijker. Dat blijkt ook wel uit de boeken die trendwatchers in het verleden hebben geschreven. Pak een ‘Boeken uit het verleden over de toekomst’ willekeurig boek dat gaat over de toekomst en in 2005 is geschreven: niemand hield rekening met de kredietcrisis. Pak een vergelijkbaar boek uit 2000 en het lijkt alsof je verouderde ‘science fiction’ leest; men had geen enkel idee over hoe een wereld vol met iPhones, iPad’s en Blackberry’s er uit zou zien. In onze visie geef je daarom slechts beperkt aandacht aan de lange termijn. Het grootste deel van de aandacht moet gericht moeten zijn op de activiteiten van je ‘core business’ tijdens de komende vijf jaar. En het zeer beperkte, resterende deel is gericht op wat je de ‘kraamkamer’ van je organisatie zou kunnen noemen: het ontwikkelen van nieuwe plannen en ideeën – voortbordurend op de kernkracht van de organisatie - in het licht van langetermijn toekomstverwachtingen. Natuurlijk is dit een generalisatie en verschilt dit per organisatie en branche. Bij innovatieve technologieproducten zal de aandacht voor de langere termijn wellicht groter zijn dan bij het gemiddelde casemanagementbureau. Maar zelfs bij het CPB – opgericht om over de toekomst na te denken – gaan de plannen grotendeels over de komende vijf jaar. Tenslotte over de implicaties van de scenario’s. Het spreekt voor zich dat de scenario’s om meer vragen dan een vrijblijvende ‘kennisname’. Als het inderdaad zo is dat de klassieke arbeidsrelatie op lange termijn zal verdwijnen, dan zal de klassieke arbodienst zich de

44

komende tien jaar moeten omvormen tot dienstverlener voor AOV-verzekeraars. Als dat niet lukt, zal de organisatie verdwijnen. Anders gezegd, er is alle reden om de scenario’s serieus te nemen. Maar hoe kan je verschillende toekomstbeelden vertalen naar concrete acties? En wat als je als aanbieder ervan overtuigd bent dat er nog een ander scenario mogelijk is? Hoe ga je daar mee om? De beste aanpak is het ‘confronteren’ van de verschillende opties met de mogelijke scenario’s. De gedachte hierachter is dat een flexibele organisatie de meeste kans op succes heeft. Om flexibel te zijn, moet een organisatie in kunnen spelen op alle mogelijke scenario’s die zich in de toekomst kunnen ontwikkelen. Of omgekeerd, een organisatie die ‘al haar geld zet’ op één mogelijk toekomstscenario loopt het grootste risico op problemen. Wellicht heeft de organisatie één of twee keer geluk – als ze op het juiste scenario heeft gegokt – maar uiteindelijk zal de toekomst anders uitpakken en komt het bedrijf in zwaar weer als gevolg van niet-rendabele investeringen.

Opties

Scenario 1 Grote groei

Scenario 2 Tweedeling

Scenario 3 Aflopende zaak

Plan X

Conclusie Gelijk doen

Programma Y

?

Business unit Z

X

X X

Achter de hand houden Mogeljik slopen

Strategische opties beoordelen in het licht van scenario’s

Flexibiliteit vraagt erom dat mogelijke strategische plannen – die waar de organisatie haar geld op in wil zetten – vergeleken worden met de mogelijke scenario’s. Hierdoor ontstaat er een overzicht waaruit blijkt welke plannen je gelijk moet doen, welke plannen je misschien moet doen en waar je misschien mee moet stoppen. Vertaald naar de wereld van bedrijfsgezondheidszorg: een organisatie zal zich moeten afvragen of een investering de moeite waard is als de markt groeit, in tweeën deelt of een aflopende zaak is. Sommige investeringen zijn altijd de moeite waard. Bijvoorbeeld investeringen in de ontwikkeling van risicokennis bij een inkomensverzekeraar. Kennis van risico zal altijd nodig zijn. In het scenario waarin de markt groeit of in tweeën deelt voor verzuimverzekeringen, als de verzuimmarkt op termijn verdwijnt voor het beheersen van risico’s in de AOV’s. Andere investeringsopties zul je achter de hand willen houden. Een nieuwe business unit gericht op preventieprogramma’s voor langetermijn gezondheidsrisico’s komt bij grote groei en mogelijk ook bij een tweedeling goed van pas, maar is zonde van het geld in het ‘aflopende zaak’-scenario. Op dezelfde

45


manier helpt het scenariodenken om na te denken over de huidige activiteiten van het bedrijf. Zijn er misschien activiteiten (variërend van kleine initiatieven tot grote programma’s) die in een aantal of alle scenario’s zinloos zijn? Dan is het verstandig om deze activiteiten te stoppen, of in ieder geval erop voorbereid te zijn ze in de toekomst mogelijk te laten vervallen.

Tot slot Wie thuis is in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg, weet waarschijnlijk dat veel marktspelers sterk inzetten op inzetbaarheid. Vooral bij veel arbospelers is deze toekomstvisie goed zichtbaar. Achmea Vitale veranderde haar naam op basis van deze visie, 365 heeft haar organisatieinrichting hierop gebaseerd en Arbo Unie maakt van duurzame inzetbaarheid hét centrale thema in haar massamediale campagnes. Ook inkomensverzekeraars geven op seminars en congressen nadrukkelijk aandacht aan dit thema. Dat deze toekomstvisie dominant is binnen de markt, is niet onlogisch. De oorzaken zijn uitgebreid besproken. De omzet binnen de markt staat sterk onder druk en aanbieders zoeken naar compensatie voor de verloren inkomsten. Daarbij voelt de branche zich verantwoordelijk voor het gat dat ontstaat door de terugtrekkende overheid. Wie anders dan de aanbieders van bedrijfsgezondheidszorg kunnen de werkgever ondersteunen in de verantwoordelijkheid voor de gezondheid van de werknemer? Zoals we hebben gezien bij de inventarisatie van mogelijke scenario’s, is het niet ondenkbaar dat deze visie terecht is. Op lange termijn is het inderdaad mogelijk dat de krapte op de arbeidsmarkt kansen zal bieden voor bedrijfsgezondheidszorg; het ‘grote groei’-scenario. Tegelijkertijd moeten we constateren dat dit a) een langetermijnperspectief is en b) slechts één van de mogelijke scenario’s is. Goed om rekening mee te houden – zeer relevante input voor scenariodenken – en misschien inderdaad werkelijkheid in 2020. Maar voorlopig is dat nog even toekomstmuziek. Toekomstmuziek in een krimpende en overvolle markt waar focus vanuit kernkwaliteit op het juiste domein de meeste kans op succes zal bieden.

46

47


48

Over de geïnterviewde personen 

            

 

Achmea Vitale  Saskia Opijnen, Algemeen Directeur  Andre Brand, Commercieel Directeur Aevitae  Ron Meerhoff, Manager Commercie Allianz  Paul Moller, Directeur Inkomen AON  Mario Hooglugt, Executive Director ArboNed  Peter van Kleij, Algemeen Directeur Arbo Unie  Paul Lafranca, COO/ CFO Argon  Vickey Kermans, Algemeen Directeur FeelGoodCompany  Emile van der Linde, Partner De Friesland Zorgverzekeraar  Gerjan Ananias, Commercieel Directeur a.i. MaetisArdyn  Kathleen Abrahamse, Algemeen Directeur Menzis  Gijs Rotteveel, Manager Sales Ministerie VWS  Hans de Goeij, Oud Directeur Generaal ONVZ  Kenneth Schuit, Commercieel Directeur REAAL  Remco Schoonen, Bedrijfshoofd Acceptatie  Olaf de Louwere, Bedrijfshoofd Advies en Beleid UVIT/ VGZ  Jacques van Zoelen, Directeur Zakelijk VanBreda  Robert Looren de Jong, Manager Zorg&Inkomen

49


Over de auteurs Erik van der Sluis is Senior Manager bij IG&H Consulting & Interim en heeft ruime ervaring opgebouwd op het gebied van strategievorming binnen diverse sectoren. Hij is auteur van meerdere papers & artikelen en expert op thema’s in de zorgmarkt en financiële dienstverlening. E-Mail: [email protected].

Karel Stolper is Senior Consultant bij IG&H Consulting & Interim. Hij heeft ruim zeven jaar ervaring in Financial Services en is binnen IG&H actief in marktstrategische trajecten. Focus van Karel ligt op het snijvlak van de financiële wereld en de zorg. E-Mail: [email protected].

IG&H Consulting & Interim is een onafhankelijk bureau in consultancy en interim management met 150 gedreven professionals. De missie van IG&H is het daadwerkelijk realiseren van de strategische agenda van haar klanten. Daartoe is IG&H gespecialiseerd in het effectief verbinden van markt en operatie. Onze consultants zijn stuk voor stuk insiders in de sector waarin zij werkzaam zijn en kenmerken zich door een no-nonsense mentaliteit, authenticiteit, materiedeskundigheid en betrokkenheid. IG&H Consulting & Interim is voornamelijk actief in Financial Services, Health, Industry, Consumer & Retail en Logistics. IG&H Health heeft langjarige ervaring bij zorgverzekeraars, inkomensverzekeraars en arbodienstverleners. Wij ondersteunen organisaties onder andere bij hun positionering en commerciële strategie, campagnemanagement, propositie- en productontwikkeling, verbetering van contractrendement en de inrichting van een nieuwe (commerciële) organisatie. Ook vervullen we regelmatig interim- en projectmanagementopdrachten. Door intensieve samenwerking met en scherpe sturing van de organisatie helpen wij partijen bij het realiseren van groei in omzet en rendement. Daarnaast ondersteunen we ziekenhuizen op het gebied van strategie, besturing en operational excellence (Lean management).

50

Contactgegevens IG&H Consulting & Interim Vijzelmolenlaan 10-18 Postbus 572 3440 AN Woerden Telefoon: (0348) 496 300 Fax: (0348) 496 399 E-mail: [email protected] Internet: www.igh.nl

51


52

Bedrijfsgezondheidszorg

De toekomst is nu Het wordt steeds drukker op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Steeds meer organisaties richten hun pijlen op deze markt. Arbodiensten, zorgverzekeraars, inkomensverzekeraars en nog veel meer partijen, vrijwel allemaal hebben plannen om ‘iets te doen’ in deze markt of ze zijn er al jarenlang actief. Tegelijkertijd is het vaak onduidelijk wat er precies ‘te doen’ is en welke rol ‘logisch’ is voor de verschillende typen aanbieders. Reden genoeg voor IG&H om onderzoek te doen naar deze markt. We stellen de vraag hoe de toekomst van deze markt er uit gaat zien en wat een winnende bedrijfsstrategie voor aanbieders in deze markt zal zijn. Belangrijkste conclusie is dat aanbieders te maken hebben met de problematiek van een krimpende ‘low interest’ markt waarin vrijwel iedere aanbieder ‘alles voor iedereen’ probeert te doen. Insiders uit de wereld van bedrijfsgezondheidszorg weten dat dit een tegendraads geluid is. Want in de sector bestaat veel idealisme, maatschappelijke betrokkenheid en geloof in een grote toekomst. Echter, die vormen niet per definitie een basis voor een winnende bedrijfsstrategie. Wij zien vooral kansen voor aanbieders die scherp zicht hebben op hun eigen kerncompetentie en vanuit die kracht een helder, onderscheidend marktprofiel kiezen. Daarmee begint de toekomst.

Een realistische visie op bedrijfsstrategie in de markt voor arbeidsgerelateerde zorg

Een uitgave van IG&H Consulting & Interim

Erik van der Sluis en Karel Stolper

Bedrijfsgezondheidszorg. De toekomst is nu. Een realistische visie op bedrijfsstrategie in de markt voor arbeidsgerelateerde zorg

Recommend Documents