BAB IV PEMECAHAN MASALAH. Penelitian ini bertujuan untuk menyusun strategi yang tepat untuk manajemen

BAB IV  PEMECAHAN MASALAH    4.1. Metodologi Pemecahan Masalah  Penelitian ini bertujuan untuk menyusun strategi yang tepat untuk manajemen  PT.  INTI  dalam  memecahkan  masalah‐masalah  di  tingkat  strategis  serta  membuat  penyelarasan  antara  strategi  induk  dengan  strategi  di  bisnis  unit.  Dengan  strategi  yang  baru  ini,  PT.  INTI  diharapkan  dapat  bertahan,  tumbuh  dan berkembang.  Penelitian  dimulai  dengan  melakukan  pengamatan  umum  terhadap  kondisi  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Pengamatan  tersebut  dilakukan  melalui  wawancara,  pengumpulan  data  dan  informasi  dari  artikel,  jurnal,  berita  surat  kabar  dan  majalah.  Atas  dasar  data  dan  informasi  tersebut  dirumuskan  masalah yang dihadapi perusahaan..   Kemudian, penelitian dilanjutkan dengan mencari faktor‐faktor eksternal yang  mempengaruhi  perusahaan  melalui  pendekatan  five  forces  model  (Porter,1980)  serta  pendekatan  yang  meliputi  faktor  pasar,  faktor  ekonomi  makro,  faktor  pemerintah,  faktor  teknologi,  dan  faktor  sosial  (Hax  dan  Majluf,  1996:91).  Hal  ini bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi PT. INTI.   Sedangkan  untuk  melihat  faktor‐faktor  internal  digunakan  pendekatan  value  chain  analysis  (Porter,  1985),  analisis  sumber  daya,  meliputi  sumber  daya  manusia, keuangan, dan sumber daya teknologi, base of competition analysis (key  of success factors industries).  Data  dan  informasi  dari  analisis  lingkungan  internal  dan  eksternal  tersebut,  kemudian dikelompokkan dan dianalisa menggunakan matriks IFAS dan EFAS  dan  diringkas  dalam  SFAS.  Dalam  SFAS  ini  hanya  faktor‐faktor  strategis  saja 

19

yang  diambil,  yang  selanjutnya  dipresentasikan  dalam  TOWS  matriks  untuk  merumuskan strategi.  Untuk  menghindari  kesalahan  analisis,  strategi  juga  dirumuskan  dengan  menggunakan  pendekatan  four  basics  strategy    dari  Kenichi  Ohmae  (1982),  pendekatan  The  value  disciplines  dari  Treacy  dan  Wiersema  (1996)  serta  pengelompokkan grand strategy oleh Pearl dan Robinson (2005).   Berdasarkan  hasil  analisa  dengan  pendekatan‐pendekatan  yang  berbeda  tersebut  dirumuskan  strategi  PT.  INTI.  Pendekatan‐pendekatan  yang  berbeda  ini dianggap saling melengkapi.  Persoalan  yang  saat  ini  dihadapi  PT.  INTI  adalah  kegagalan  dalam  mengimplementasikan  strategi.  Strategi  yang  telah  dirumuskan  oleh  direksi  tidak  dapat  diimplementasikan  oleh  perusahaan  karena  tidak  adanya  kesinambungan  dengan  kegiatan  SBU.  Agar  situasi  ini  tidak  terjadi,  dirumuskan  sasaran‐sasaran  kinerja  yang  merefleksikan  strategi  PT.  INTI  dan  saling berkesinambungan satu dengan yang lain dalam strategy maps.  Untuk sebuah perusahaan dengan multibisnis, strategi bisnis yang dibuat harus  pula  mengacu  pada  strategi  perusahaan  induknya.  Dan  untuk  mengukur  kinerjanya  dapat  digunakan  balanced  scorecard  perusahaan  yang  kemudian  diadaptasi  sesuai  karakter  setiap  bisnis  unit.  Akan  tetapi,  jika  bisnis  yang  ditekuni  di  dalamnya  berbeda  ruang  bisnis  antara  satu  dengan  lainnya,  maka  parameter ukur yang paling tepat hanya dari kinerja keuangannya. Sedangkan  pada  perspektif  yang  lainnya,  akan  sulit  sekali  digabungkan  (Kaplan  dan  Norton, 1996; 168).  Untuk alur penelitian yang akan dilakukan terlihat pada gambar IV.1.  

20 

Mulai

Identifikasi Masalah Pengamatan secara kasar kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan cara wawancara dengan pihak manajemen, artikel, jurnal, dan berita di surat kabar atau majalah.

Penggambaran Posisi PT INTI Pengukuran posisi relatif terhadap: Visi dan Misi Industri Keseluruhan Sumberdaya Berdasarkan rasio pertumbuhan dan pangsa pasar

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Internal

Analisis industri menggunakan variabel-variabel dalam model Porter’s Five Forces (rivalry among competitors, barrier to entry, substitute, buyer, dan supplier) Analisis lingkungan umum meliputi analisis pasar, ekonomi makro, pemerintah, teknologi dan faktor sosial

Menggunakan metode Porter’s Value Chain untuk melihat keunggulan kompetitif perusahaan Analisis sumberdaya keuangan, sumberdaya manusia, dan sumberdaya teknologi. Analysis technology brick (competencies and capabilities technology) Analisis base of competition (key of success factor Industries)

Kajian Lingkungan Eksternal

Kajian Lingkungan Internal

Mendefinisikan Peluang dan ancaman lingkungan bisnis

Mendefinisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan

Matriks IFAS

Matriks EFAS

Pengerucutan faktor-faktor strategis internal

Pengerucutan faktor-faktor strategis eksternal

SWOT Mengerucutkan faktor-faktor strategi dari lingkungan eksternal dan internal

Matriks Empat Strategi Dasar Menetapkan strategi kompetitif perusahaan untuk memperkuat posisi dalam industri (Kenichi Ohmae)

Grand Strategy

The Value Disciplines

Penyusunan strategi sebagai panduan dalam melakukan kegiatan untuk tujuan jangka panjang (Pearce & Robinson)

Penyusunan strategi berdasarkan pendekatan terhadap nilai kedisiplinan (Treacy & Wiersema)

Matriks TOWS Mendefinisikan strategi dasar sebagai langkah acuan bagi formulasi corporate themes

Rumusan Strategi Merumuskan Strategi yang akan diterapkan dengan mempertimbangkan beberapa pendekatan.

Strategy Maps Memperlihatkan keterkaitan sebab akibat antar strategi yang disusun Memberikan parameter ukur untuk setiap strategi dalam setiap perspektif

Selesai

  Gambar IV.1 Diagram alur penelitian 

4.2 Pengumpulan dan Pengolahan Data  Pengumpulan  data  dilakukan  melalui  wawancara,  analisis  terhadap  data  sekunder, serta melalui kuesioner, untuk memperoleh gambaran kondisi internal  perusahaan.  Responden  untuk  kuesioner  ini  disebar  mewakili  divisi  yang  ada  dalam  perusahaan,  meliputi:  JTT,  JTS,  JIT,  JTP,  OSP,  Financial,  Pusbispro  dan  21

Sekper, serta diwakili oleh orang yang berada pada level 0 dan level 1 (kepala divisi  dan deputi).   Sedangkan untuk analisis eksternal dilakukan dengan analisis terhadap data‐data  sekunder,  baik  dari  jurnal  ataupun  berita‐berita  dari  media.  Hasilnya  kemudian  didiskusikan lagi dengan responden internal (expert) perusahaan.  4.2.1 Pengumpulan Data Lingkungan Eksternal  Ada dua metoda yang dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal.  Metoda  tersebut  dikembangkan  oleh  Hax  dan  Majluf  (1996)  serta  Michael  Porter  (1980).  Perbedaan antara kedua metoda ini adalah Hax dan Majluf lebih memberi  kebebasan  dalam  menganalisa  dan  mengidentifikasi  faktor‐faktor  eksternal  yang  mempengaruhi  industri  tersebut.  Sedangkan  Michael  Porter  membatasi  faktor‐ faktor  yang  mempengaruhi  industri  tersebut  menjadi  lima  faktor  (Porter’s  five  forces).  Kelima faktor tersebut adalah kekuatan dari pihak pembeli, kekuatan dari  pemasok,  tingkat  persaingan  dengan  kompetitor,  hambatan  untuk  pemain  baru,  serta hambatan dari produk pengganti (Porter, 1980). Sedangkan Hax dan Majluf  membagi  faktor  eksternal  tersebut  menjadi  lima,  yaitu:  faktor  pasar,  faktor  kompetisi,  faktor  ekonomi  dan  pemerintah,  faktor  teknologi,  dan  faktor  sosial  (Hax and Majluf, 1996; 91).  4.2.1.1 Data lingkungan eksternal berdasarkan analisis lingkungan umum  Data  untuk  lingkungan  eksternal  ini  diperoleh  dari  beberapa  sumber  data  eksternal,  seperti  Indonesian  Telecommunication  Report  Q4  2006  (Business  Monitor  International,  2006)  dan  Indonesian  Telecommunication  Report  Q3  2006  (Business  Monitor International, 2006), majalah, serta beberapa artikel media massa.  1. Faktor Pasar  Berdasarkan  data  BMI  (2006),  pertumbuhan  pasar  telekomunikasi  di  Indonesia  untuk  tahun  2006  memperlihatkan  kecenderungan  untuk  meningkat  terus.  Diperkirakan  hingga  akhir  tahun  2008  pertumbuhan  pelanggan  telekomunikasi  22 

untuk  fixed  wireless  access  dan  fixed  line  akan  mencapai  angka  22.5%  setiap  tahunnya,  dan  kemudian  tahun  2009  dan  2010  pertumbuhannya  hanya  berkisar  pada  angka  10%.  Sedangkan  untuk  mobile  telecommunication  pertumbuhannya  sampai dengan tahun 2010 sebesar 20% setiap tahun.  Kompetisi  dalam  industri  telekomunikasi  akan  diramaikan  pula  dengan  adanya  dua operator baru (Hutchison CP Telecommunication dan Natrindo Telepon Seluler)  dan  telah  memperoleh  izin  penggunaan  teknologi  3G,  disamping  3  operator  lain  yang telah menerapkan teknologi 3G (Telkomsel, Indosat, dan Excelcomido).   Dari  segi  makro  ekonomi,  pertumbuhan  ekonomi  Indonesia  di  tahun  2006  memperlihatkan  kondisi  yang  cukup  menggembirakan.  Setelah  pada  tahun  2005  angka inflasi mencapai 17.11%, akibat kenaikan harga BBM, pada tahun 2006 laju  inflasi  dapat  ditekan  dibawah  angka  6%.  Pertumbuhan  ekonomi  di  tahun  2006  mencapai  angka  5.5%  (dibawah  target  pemerintah  yang  sebesar  6.2%).  Indikator  lain yang cukup menggembirakan dari segi faktor ekonomi adalah turunnya suku  bunga  Bank  Indonesia  ke  level  9.75%  (akhir  2006),  yang  diharapkan  akan  memperbesar laju penyaluran kredit bagi para investor (Swa sembada, 2007).   Secara garis  besar, kemenarikan dari faktor pasar dapat digambarkan pada tabel  IV.1 di bawah ini. 

MARKET FACTOR Market size Market growth rate Product differentiation Price sensitivity Cyclicality Seasonality Captive market Industry profitability

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

MILDLY  UNATTRACTIVE

Current

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.1 Faktor lingkungan eksternal dilihat dari perspektif pasar. 

  23

2. Faktor Kompetisi  Menurut  Hax  dan  Majluf,  untuk  faktor  kompetisi  ada  beberapa  hal  yang  mempengaruhinya,  yaitu  intensitas  persaingan  (competitive  intensity),  derajat  konsentrasi  (degree of concentration),  hambatan masuk  (barriers to entry),  hambatan  keluar  (barrier  to  exit),  ketidakpastian  pangsa  (share  volatility),  derajat  integritas  (degree  of  integration),  keberadaan  produk  pengganti  (availability  of  substitutes),  pemakaian kapasitas (capacity utilization).   Dalam  Masukan‐masukan  Menuju  Cetak  Biru  Telematika  Indonesia  2005  –  2015,  MASTEL  memetakan  persaingan  dalam  industri  telekomunikasi,  dari  suatu  matriks yang didasarkan pada pengelompokkan yang berbasiskan pada rekayasa  (engineering)  dan  yang  hanya  berbasiskan  perdagangan  saja  di  satu  dimensi,  sedangkan  di  dimensi  yang  lain  adalah  perusahaan  domestic  dan  perusahaan  asing, menjadi 3, yaitu:   1. Perusahaan multi nasional (MNC) sebagai pemilik teknologi.  2. Perusahaan perdagangan asing  3. Perusahaan perdagangan lokal. 

Gambar IV.2 Strategic grouping pesaing industri perangkat telekomunikasi di Indonesia 

Porsi  yang  diperebutkan  oleh  perusahaan  lokal  dalam  industri  infastruktur  telekomunikasi  ini  sekitar  2  –  3%  dari  seluruh  pasar  perangkat  telekomunikasi, 

24 

dengan perkiraan kontribusi produk dalam negeri berkisar 0.1 – 0.5% (MASTEL,  2003).  Tidak adanya produk utama yang dapat dijadikan andalan oleh perusahaan lokal  menjadikan  industri  ini  dikuasai  oleh  perusahaan‐perusahaan  asing.  Posisi  perusahaan  lokal  hanya  menjadi  engineering  services  saja.  Jika  digambarkan  kompetensi  yang  harus  dimiliki  oleh  perusahaan  yang  berkecimpung  dalam  industri telekomunikasi dapat terlihat pada gambar 4.3 di bawah ini. Perusahaan  lokal akhirnya bersaing untuk memperebutkan posisinya sebagai pilihan partner  dari pemain‐pemain asing yang telah memiliki produk utama. Di sisi lain, Huawei  Technologies,  perusahaan  dari  China,  mencoba  untuk  masuk  ke  dalam  pasar  ini  dengan  membangun  cabang  di  setiap  negara,  dengan  mempekerjakan  orang‐ orang  lokal  (tersebar  di  100  negara  di  dunia,  dengan  karyawan  lokal  sampai  dengan  73%)  yang  tidak  hanya  menjual  produk,  akan  tetapi  melakukan  jasa  pendukungnya untuk di setiap negara.  Network Maintenance

Technical Assistant

Hardware Repair Software Upgrade

Network Design &  Implementation

Telecom Network Eng.

System Integration & Test Eng. Real time SW Engineering

System Test

Telecom Protocol Engineering Datacom Protocol Engineering

Software

Radio Protocol Engineering

Machine Lvl Dept Fw Devpt Radio Part Mfc. Process

Firmware PCB Assembly

Electronic Mfc. Process Radio Cct Design Digital Cct Design

R & D

Analog Cct Design System Concept

Sumber: MASTEL, 2003

Gambar IV.3 Kompetensi yang harus dimiliki dalam industri telekomunikasi. 

Munculnya  pemain  dari  China  ini  berakibat  tingkat  persaingan  menjadi  lebih  keras.  Mereka  menawarkan  harga  yang  lebih  murah  dibanding  produk‐produk  25

lokal  lainnya.  Selain  itu,  porsi  untuk  perusahaan  lokal  yang  bergerak  di  bidang  jasa pendukung pun telah diambil oleh pemilik produk itu sendiri.  Oleh  karena  itu,  dari  sisi  kompetisi  dalam  lingkungan  eksternal,  kemenarikan  industri ini terlihat pada tabel di bawah ini. 

COMPETITIVE FACTOR Competitive Intensity Degree of concentration Barrier to entry Barrier to exit Share volatility Degree of integration Availability of substitutes Capacity of utilization

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

MILDLY  UNATTRACTIVE

Current

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.2 Faktor lingkungan eksternal dilihat dari faktor kompetisi 

 

3. Faktor Ekonomi dan Pemerintah  Keterbukaan  di  sisi  regulasi  dimulai  dengan  diberlakukannya  UU  no  36  tahun  1999  tentang  telekomunikasi.  Selain  itu,  untuk  mengontrol  penerapan  peraturan  dalam industri ini, pemerintah pun membentuk Badan Regulasi Telekomunikasi.  Salah  satu  fungsi  dari  badan  ini  adalah  untuk  mengawasi  persaingan  antar  operator telekomunikasi. Kemudian, kebijakan pemerintah yang lahir berikutnya  dalam  bidang  ICT  adalah  pada  tanggal  13  November  2006,  Presiden  SBY  menandatangani  pembentukan  Dewan  Teknologi  dan  Komunikasi  Nasional.  Salah  satu  fungsi  dewan  ini  adalah  mengembangkan  dan  merumuskan  blueprint  baru  tentang  teknologi  informasi  dan  komunikasi  (e‐Indonesia,  2007).  Selain  itu,  pemerintah    pun  telah  mengeluarkan  wacana  tentang    Palapa  Ring,  yaitu  pemasangan  jaringan  komunikasi  menggunakan  kabel  (fiber  optic)  sepanjang  35000  km  yang  menghubungkan  450  kota  dan  kabupaten  di  33  provinsi  di  Indonesia  dengan  kapasitas  transport  sampai  dengan  320  Gb/s.    Selain  itu,  26 

program  pemerintah  lainnya  dalam  membangun  infrastruktur  telekomunikasi  untuk  daerah‐daerah  yang  secara  ekonomis  tertinggal,  yang  diserahkan  kepada  para operator, melalui program USO (Universal Service Obligation)(Dephub, 1999).   Hal ini dapat dianggap sebagai dukungan dan peluang yang baik dari pemerintah  dalam  industri  teknologi  informasi  dan  telekomunikasi.  Roadmap  teknologi  informasi  dan  telekomunikasi  di  Indonesia  dapat  digambarkan  seperti  di  bawah  ini.  Akses komunikasi terhubung di 50% Kota/Kabupaten

Palapa Ring Project Pengembangan BWA

Tersedianya service BWA di kota-kota besar

Implementasi e-Procurement

Semua tender pemerintah transparan, dilakukan secara e-Procurement

National Single Window

Peluang ekspor & impor lebih besar dan proses lebih cepat Sebagian besar Perguruan Tinggi dan SMA terhubung Internet dan literasi TI dan SDM yang memiliki eskills meningkat

Implementasi e-Education Nomor Induk Nasional (NIN)

Semua penduduk tercatat dengan data yang unique Keamanan data dan transaksi elektronik terjamin

UU ITE

Regulasi ICT lintas industri terkait yang efektif dan efisien Pengguna internet meningkat menjadi 50 juta

UU Konvergensi ICT Kampanye Sosialisasi Internet

Jumlah pembajakan berkurang (Pemerintah: 0%, Nasional: 65%) dan citra positif Indonesia di mata internasional

Implementasi Software Legal Implementasi e-Anggaran

Koordinasi Anggaran Nasional, antara Departemen dan DPR Tersedianya Technopark yang integrated antar akademik & industri

Pembangunan & Pengembangan Technopark

2006

2007

2008

2009

HASIL YANG DICAPAI

Gambar IV.4 Roadmap Teknologi Informasi dan Komunikasi di Indonesia (Harijadi, 2006) 

Sedangkan  dari  sisi  ekonominya  sendiri,  pertumbuhan  ekonomi  Indonesia,  perekonomian  Indonesia  untuk  tahun  2006  mengalami  pertumbuhan  sebesar  5.6%,  setelah  tahun  sebelumnya  mengalami  penurunan  akibat  naiknya  harga  BBM. Inflasi tahun 2006 pun dapat ditekan sampai dengan 5.27%, padahal tahun  2005 mencapai 17.11%. Serta nilai tukar rupiah stabil pada kisaran 9100 per dollar  Amerika.  Kesemuanya  ini  sangat  mendukung  untuk  perkembangan  industri  secara umum. Oleh karena itu, dilihat dari sisi pemerintah dan kondisi ekonomi,  maka struktur industri ini cukup menarik (tabel IV.3).    27

ECONOMIC AND GOVERNMENT FACTOR Inflation Foreign exchange impact Currency transfer Wage level Man power supply Legislation (protection) Regulation Taxation Government Support

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

MILDLY  UNATTRACTIVE

Current

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.3 Faktor lingkungan eksternal dilihat dari faktor ekonomi dan dukungan pemerintah. 

 

4. Technological Factor  Faktor eksternal lainnya yang termasuk dalam lingkungan umum menurut Hax &  Majluf  (1996)  adalah  faktor  teknologi.  Yang  termasuk  di  dalamnya  adalah  kompleksitas  teknologi  dalam  industri  ini.  Selain  itu,  produk  life  cycle  sangat  berpengaruh juga dalam penerapan teknologi.   Dalam  gambar  di  bawah  tampak  perubahan  teknologi  yang  digunakan  dalam  industri telekomunikasi.  

Gambar IV.5 Perkembangan teknologi telekomunikasi 

Saat ini teknologi yang digunakan akan menginjak ke dalam generasi 3.5G, yaitu  dengan  menggunakan  teknologi  HSDPA.  Perubahan  dari  satu  generasi  ke 

28 

generasi  lainnya  terkadang  sangat  cepat  sekali.  Sebagai  contoh,  teknologi  3G  di  Indonesia mulai dilelang pada sekitar bulan Februari, dan mulai diluncurkan oleh  operator seluler pada sekitar bulan Agustus ‐ September 2006. Namun pada bulan  November 2006 sudah mulai digunakan teknologi generasi 3.5G. Perubahan yang  cepat  ini  berakibat  pada  life  cycle  dari  suatu  produk  menjadi  semakin  pendek.  Sementara  secara  global,  antar  satu  negara  dengan  negara  lain  masih  terjadi  perbedaan  dalam  mulainya  penerapan  teknologi  yang  digunakan  tersebut.  Sehingga  dengan  demikian,  secara  global  produk  atau  teknologi  tersebut  masih  dapat  digunakan  di  negara  lain.  Hal  ini  menjadi  suatu  kelemahan  bagi  perusahaan‐perusahaan lokal dalam pengembangan produk.   Pada  awalnya,  para  produsen  peralatan  mampu  melakukan  lock‐in    sehingga  mereka  mampu  menjaga  pangsa  pasar  produknya.  Akan  tetapi  dengan  berkembangnya sistem integrator berakibat pasar menjadi lebih terbuka. Operator  menjadi tidak tergantung kepada satu vendor dalam pelaksanaan proyeknya.   Oleh  karena  itu,  dari  sisi  teknologi  maka  kemenarikan  industri  ini  digambarkan  pada tabel di bawah ini. 

TECHNOLOGICAL FACTOR Complexity Maturity and volatility Patents

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

MILDLY  UNATTRACTIVE

Current

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.4 Faktor lingkungan eksternal dilihat dari faktor teknologi. 

 

4.2.1.2 Data lingkungan eksternal berdasarkan analisis Porter’s five forces  Porter  (1980)  mengungkapkan  bahwa  ada  lima  faktor  yang  membentuk  struktur  suatu  industri.  Kelima  faktor  tersebut  akan  membentuk  kemenarikan  dari  suatu  industri. Dengan mempertimbangkan kekuatan mana yang lebih dominan dalam  struktur  industri  tersebut,  maka  perusahaan  dapat  merencanakan  strategi  apa  29

yang  tepat.  Perusahaan  sedapat  mungkin  harus  mampu  melakukan  penyeimbangan  terhadap  kelima  faktor  tersebut.  Selama  keseimbangan  struktur  industri ini dapat dijaga, maka industri tersebut akan tetap menarik. Keberlabaan  (profitability)  suatu  industri  merupakan  fungsi  dari  struktur  industrinya,  bukan  berasal  dari  fungsi  produk  tersebut  ataupun  teknologi  yang  terkandung  di  dalamnya  (Porter,  1985).  Perusahaan  dengan  strategi  yang  dikembangkannya  akan  mampu  menciptakan  struktur  industri  agar  tetap  menarik  bagi  dirinya.  Sementara  itu  di  lain  pihak,  kompetitor  pun  mencoba  membentuk  struktur  industrinya sendiri sesuai dengan kompetisi yang dimilikinya.  Antara  satu  industri  dengan  industri  lain  mempunyai  struktur  industri  yang  berbeda.  Hal  ini  sangat  tergantung  dari  kekuatan  lima  faktor.  Lima  faktor  penyusun  struktur  industri  tersebut  dapat  dilihat  seperti  pada  gambar  IV.6  di  bawah ini.  Potential Entrants

• Polices and requests that threat the industry

Other Stakeholders

Threat of New Entrants

Relative Power of Unions, Governments, etc.

Industry Competitors

• • • •

Economies of Scale Product Differentiation Capital Requirements Switching Costs • A buyer purchase a large proportion. • A buyer has potential to integrate backward. • Alternative suppliers are plentiful. • Switching costs are very little. • High percentage of a buyer cost. Bargaining • A buyer earns low profits. Power of • Product is unimportant to final quality Buyers

Buyers Suppliers • • • •

Dominated by Few Companies Unique Materials or Services Substitutes are Not Ready Suppliers are able to Integrate Forward • Purchasing Industry Buying only a Small Portion

Bargaining Power of Suppliers

Rivalry Among Existing Firm Threat of Substitute Products or Services

• Price of substitute products. • Switching cost.

Substitutes

• Number of Competitors • Rate of industry Growth • Product & Service Characteristics • Amount of Fixed Costs • Capacity • High of Exit Barriers • Diversity of Rivals

 

Gambar IV.6 Porter’s five forces 

1. Hambatan untuk masuknya pendatang baru (threat of new entrant)  Barrier to entry  merupakan  hambatan  sebuah  perusahaan  untuk  dapat  masuk  ke  dalam  suatu  industri.  Semakin  tinggi  barrier  yang  terbentuk  maka  semakin  sulit  30 

perusahaan  untuk  dapat  masuk  dan  berkompetisi  di  dalamnya.  Dari  sisi  faktor  terbentuknya  hambatan  untuk  masuk  (barrier  to  entry)  maka  secara  garis  besar  dapat dikelompokkan menjadi dua bagian besar, yaitu faktor‐faktor yang berasal  dari sisi pendatang baru dan faktor yang berasal dari perusahaan yang telah ada.  Yang  termasuk  pada  faktor  dari  pendatang  baru  adalah  skala  ekonomi,  diferensiasi produk, intensitas modal yang dibutuhkan, kemudahan untuk masuk  ke  dalam  saluran  distribusi,  kemudahan  mendapatkan  bahan  baku  utama,  kemudahan  untuk  memperoleh  teknologi  terbaru,  termasuk  kaitannya  dengan  kurva  pembelajaran  serta  perlindungan  dari  pemerintah.  Sedangkan  faktor  yang  berasal  dari  perusahaan  yang  ada  adalah  faktor  identitas  dari  merk,  serta  biaya  untuk  berganti  produk.  Semakin  tinggi  hambatan  untuk  masuk,  maka  semakin  menarik  industri  tersebut.  Pengertian  pendatang  baru  tidak  hanya  terbatas  kepada  perusahaan  yang  sama  sekali  baru  untuk  industri  tersebut,  akan  tetapi  dapat  pula  berupa  perluasan  pasar  dari  perusahaan  yang  telah  ada  sebelumnya.  Misalnya masuknya industri lokal menjadi pemain global.  Keterbukaan  pasar  industri  telekomunikasi  Indonesia  berakibat  banyaknya  para  pemain  asing  yang  tertarik  untuk  masuk.  Baik  itu  dengan  membuka  kantor  cabang di Indonesia, ataupun menggandeng partner lokal. Dengan cara demikian,  dari  sisi  skala  ekonomi  serta  kebutuhan  modal  akan  menjadi  lebih  kecil.  Sementara itu, pada sisi produk akan terdiferensiasi sebagai akibat dari teknologi  yang  dibawa  oleh  perusahaan  asing  tadi,  kompetensi  yang  mereka  miliki,  serta  pemahaman budaya dari perusahaan lokal.  Sementara, hambatan yang terbentuk dari perusahaan yang telah ada merupakan  kekuatan  merk  yang  telah  tercipta  serta  biaya  yang  dibutuhkan  oleh  konsumen  jika  akan  mengganti  produknya  tadi.  Kemampuan  dalam  melakukan  integrasi  sistem  berakibat  menurunnya  biaya  untuk  berganti  produk  serta  loyalitas  terhadap suatu merk. Oleh karena itu, dari sisi hambatan untuk masuk tergambar  pada tabel IV.5 di bawah ini.     31

BARRIER TO ENTRY Economies of scale Product differentiation Brand identification Switching cost Capital requirements Access to raw material Government production Experience effect

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

Current

MILDLY  UNATTRACTIVE

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.5 Penilaian industri berdasarkan perspektif barrier to entry 

Small Small Low Low Low Ample High Unimportant

Large Large High High High Restricted Non Existent Very important

2. Persaingan dengan perusahaan sejenis (rivalry among existing firm)  Tingkat  persaingan  dengan  competitor  dapat  diukur  dari  beberapa  unsur,  yaitu  banyaknya competitor dalam industri (baik itu dalam satu strategy group ataupun  tidak),  pertumbuhan  industri,  besarnya  biaya  tetap,  karakter  dari  produk  dan  pelayanan, kapasitas, besarnya hambatan untuk keluar, serta ragam persaingan.  Pemain‐pemain yang ada dalam pasar industri perangkat jaringan telekomunikasi  di Indonesia pada saat ini dapat dibagi menjadi:  1. Perusahaan  multi  nasional  sebagai  pemilik  teknologi;  antara  lain  Nokia,  Siemens, Ericsson, Huawei Technoogies, NEC, Motorola, Alcatel, dan lain‐lain.  2. Perusahaan  perdagangan  lokal,  yaitu  perusahaan‐perusahaan  yang  bertindak  sebagai  agen  penjualan  ataupun  hanya  sekedar  perantara  saja.  Untuk  memperkuat  posisinya,  perusahaan  ini  kadang  dilengkapi  dengan  pengetahuan teknologi yang seadanya. Ada pula yang mempunyai tenaga ahli  yang mampu melakukan integrasi sistem.   Selain  dari  jumlah  pesaing  yang  ada,  tingkat  persaingan  dalam  industri  pun  dipengaruhi  oleh  besarnya  biaya  tetap.  Biaya  tetap  terbesar  yang  timbul  dalam  industri  ini  biasanya  berasal  dari  gaji  karyawan.  Untuk  memangkas  biaya  ini,  banyak  perusahaan  yang  melakukan  outsource  untuk  tenaga  kerja  dengan  mempertimbangkan besar serta lamanya proyek.  

32 

Secara garis besar, struktur industri jika dilihat dari perspektif persaingan dengan  kompetitor dapat digambarkan pada tabel IV.6 di bawah ini. 

RIVALRY AMONG COMPETITORS Number of equally balanced competitors Relative industry growth Fixed or storage cost Product features Capacity increases Diversity of competitors Strategic stakes

Large Slow High Commodity Large  High High

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

Current

MILDLY  UNATTRACTIVE

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.6 Penilaian industri berdasarkan perspektif persaingan dengan kompetitor. 

Small Fast Low Specialty Small  Low Low

 

3. Kekuatan dari pembeli (bargaining power of buyers)  Pembeli,  atau  dalam  hal  ini  lebih  tepat  disebut  dengan  customer,  sangat  berpengaruh  dalam  membentuk  struktur  industri.  Unsur  yang  berkaitan  dengan  kekuatan  pembeli  adalah  jumlah  pembeli  (customer),  adanya  produk  pengganti,  biaya  berganti  produk,  hambatan  untuk  melakukan  backward integration dari  sisi  pembeli,  hambatan  untuk  melakukan  forward  integration  dari  sisi  pemasok,  kontribusi  kualitas  terhadap  kualitas  produk  pembeli,  serta  keuntungan  di  sisi  pembeli.  Perkembangan 

industri 

telekomunikasi 

di 

Indonesia 

memperlihatkan 

kecenderungan  yang  sangat  terus  meningkat.  Dimulai  dengan  dikeluarkannya  UU  no.  36  tahun  1999  tentang  telekomunikasi.  Pada  tahun  1999,  industri  telekomunikasi hanya dikuasai oleh dua pemain, Telkom dan Indosat. Sedangkan  untuk pelayanan data (internet) masih sangat minim sekali. Di akhir tahun 2006,  jumlah operator telekomunikasi telah bertambah mencapai 8 operator. Sedangkan  di sisi penyedia jasa internet jumlah telah berkembang lebih pesat, dengan adanya  ISP‐ISP lokal (walaupun kontribusi terhadap industri pendukung sangat kecil).   

33

Jika  dilihat  dari  sisi  pembeli  (customer),  teknologi  serta  sistem  pendukung  infrastruktur  telekomunikasi  ini  tidak  terlalu  berpengaruh  secara  signifikan  bagi  pendapatannya. Oleh karena itu, hambatan untuk melakukan backward integration  di sisi pembeli besar.   Secara  grafis,  kekuatan  tawar  dari  pembeli  dapat  tergambar  seperti  pada  tabel  IV.7 berikut. 

POWER OF BUYERS Number of important buyers Availability of substitutes for industry products Buyer switching cost Buyersʹ threat of backward integration Industry threat of forward integration Contribution to quality or service of buyersʹ products Total buyersʹ cost contributed by the industry Buyersʹ profitability

Few Many Low High Low Small Large fraction Low

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

Current

MILDLY  UNATTRACTIVE

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.7 Penilaian industri dilihat dari perspektif kekuatan pembeli. 

Many Few High Low High Large Small fraction High

 

4. Kekuatan dari  pemasok (bargaining power of suppliers)  Unsur  yang  terkandung  dalam  kekuatan  tawar  dari  pemasok  adalah  jumlah  pemasok,  keberadaan  bahan  pengganti,  diferensiasi  serta  biaya  ganti  produk,  hambatan untuk melakukan forward integration dari sisi pemasok, hambatan untuk  backward integration,  kontribusi  terhadap  kualitas  atau  pelayanan,  besarnya  biaya  untuk pemasok, serta keuntungan bagi pemasok dari industri.   Dari segi jumlah pemasok untuk kebutuhan produksi (pelayanan) maka terdapat  jumlah  pemasok  untuk  industri  ini  relatif  sedikit,  terutama  pemasok‐pemasok  dalam negeri. Industri yang mendukung kebutuhan perangkat telekomunikasi di  Indonesia  masih  belum  berkembang.  Hal  ini  diakibatkan  oleh  ketertinggalan  teknologi  serta  kurangnya  pemain  dalam  bisnis  ini.  Selain  itu  tingginya  skala  ekonomi dan besarnya modal untuk membangun industri ini. 

34 

Pada  tabel  di  bawah  tampak  penilaian  terhadap  unsur  yang  mempengaruhi  kekuatan pemasok. 

POWER OF SUPPLIERS Number of important suppliers Availability of substitutes for industry products Differentiation or switching cost of suppliersʹ products Suppliersʹ threats of forward integration Industry threat of backward integration Suppliersʹ contribution to quality or service Total industry cost contributed by suppliers Importance of the industry to suppliersʹ profit

Few Low High High Low High Large fraction Small

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

Current

MILDLY  UNATTRACTIVE

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.8 Penilaian terhadap kekuatan pemasok. 

Many High Low Low High Low Small fraction Large

 

5. Hambatan untuk produk pengganti (threat of substitute products or services)  Produk  pengganti  dapat  merupakan  suatu  ancaman  bagi  keberlangsungan  industri.  Di  lain  pihak  produk  baru  tersebut  dapat  berupa  pengembangan  dari  produk  yang  secara  fungsi  lebih  komplit  dari  produk  sebelumnya.  Selain  itu  munculnya  produk  pengganti  dapat  timbul  dari  pergeseran  teknologi.  Pada  saat  ini,  kebutuhan  konsumen  untuk  komunikasi  tidak  cukup  lagi  dengan  layanan  voice, akan tetapi sudah mulai beralih kepada layanan data dengan menggunakan  media  pita  lebar  (broadband).    Di  Korea  Selatan  sejak  tahun  2004,  sudah  mulai  dikembangkan  komunikasi  data  dengan  menggunakan  media  pita  lebar.  Hal  ini  dapat terlihat pada gambar IV.7 (Hong, 2004) di bawah ini.    

35

Before 2001

Category Communication Objects

2003

2004

4G Human-to-Machine

Human-to-Human

Technology-oriented System Enhanced Voice Quality/Roaming

Vehicular

Market Requirement

Thing-to-Thing

High Data Rate Portable Internet

Ubiquitous Service 4G Mobile Communication

Customer-oriented System High Data Rate (>100Mbps) Wireless TX Ubiquitous Network

Service-oriented System High Data Rate Wireless Internet

EV-DV/HSDPA cdma2000/W-CDMA cdmaOne/GSM Cellular (Mobile Communication)

4G Mobile Communication

3.5G

3G

WLL (Wireless Local Loop)

2G

WiBro

High Data Rate WLAN

Wireless Local Loop 2.4 GHz WLAN

WLAN PAN

14.4 kbps

Broadband Convergence Network (BcN)

High Data Rate Portable Internet

B-WLL Pedestrian

After 2010

After 2005

3G

Mobile(Voice) Telephone Mobile Phone/Wireless Internet Access Short Message Service(SMS) WLAN / Positioning / Video Service /

Service

Mobility

2002

2G

5 GHz WLAN 802.11b/g

Data Rate

High Data Rate PAN 802.11a

Wireless IEEE 1394 Home RF

<50 Mbps

<100 Mbps

Sumber : Hong, 2004

Gambar IV.7  Roadmap teknologi telekomunikasi. 

Oleh  karena  itu,  industri  telekomunikasi,  khususnya  untuk  komunikasi  suara,  sangat  rentan  sekali  dengan  produk  pengganti.  Akan  tetapi  di  sisi  lain  hal  ini  justru  akan  memicu  untuk  perkembangan  teknologi  berikutnya.  Dari  sisi  biaya  untuk  mengganti  atau  beralih  teknologi  untuk  saat  ini  masih  tergolong  tinggi.  Dengan  demikian,  struktur  industri  dilihat  dari  perspektif  produk  pengganti  dapat digambarkan pada tabel IV.9 di bawah ini. 

Large Low High High

HIGHLY 

ATTRACTIVE

ATTRACTIVE

MILDLY 

NEUTRAL

UNATTRACTIVE

AVAILABILITY OF SUBSTITUTES Availability of close substitute Userʹs switching costs Buyer propensity to substitute Substitute price/value

MILDLY 

Current

UNATTRACTIVE

HIGHLY 

Tabel IV.9 Penilaian industri berdasarkan perspektif produk pengganti. 

Small High Low Low

Selain dari lima faktor utama di atas, ada faktor lain yang mempengaruhi struktur  industri, yaitu faktor stakeholder dan hambatan untuk keluar (barrier to exit). Yang  termasuk  dalam  faktor  stakeholder  adalah  kebijakan  dan  aturan  pemerintah,  kekuatan  dari  serikat  pekerja,  dan  lingkungan  sekitar.  Sedangkan  hambatan 

36 

keluar adalah faktor ekonomi, strategi, dan faktor emosional yang mengakibatkan  suatu  industri  tetap  berkompetisi  dalam  bisnis,  walaupun  secara  penghasilan  yang  didapat  sangat  rendah  bahkan  negatif  ditinjau  dari  nilai  ROI  (return  on  investment)  (Porter,  1980;20).    Dengan  kata  lain,  barrier to exit adalah  beban  yang  harus  dipikul  oleh  perusahaan  jika  akan  berhenti  beroperasi  atau  keluar  dari  industri.  Struktur  industri  ini  jika  dilihat  dari  perspektif  tindakan  pemerintah  dapat  digambarkan pada tabel IV.10 di bawah ini. 

GOVERNMENT ACTIONS Industry protection Industry regulation Consistencies of policies Capital movements among countries Custom duties Foreign exchange Foreign ownership Assistance provided to competitors

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

Current

MILDLY  UNATTRACTIVE

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.10 Faktor lingkungan eksternal dilihat dari perspektif tindakan pemerintah. 

Unfavorable Unfavorable Low Restricted Restricted Restricted Limited Substantial

Favorable Favorable High Unrestricted Unrestricted Unrestricted Unlimited None

 

Sedangkan jika dilihat dari hambatan untuk keluar, maka dapat terlihat pada tabel  IV.11 di bawah ini. 

BARRIER TO EXIT Asset specialization On‐time cost of exit Strategic interrrelationship Emotional barriers Government restrictions Social restrictions

High High High High High High

HIGHLY  ATTRACTIVE

MILDLY  ATTRACTIVE

NEUTRAL

Current

MILDLY  UNATTRACTIVE

HIGHLY  UNATTRACTIVE

Tabel IV.11 Struktur industri dilihat dari perspektif hambatan keluar. 

Low Low Low Low Low Low

37

4.2.2. Pengumpulan Data Internal Perusahaan  Untuk  memperoleh  data  internal  perusahaan,  maka  dilakukan  dengan  pendekatan analisis rantai nilai Porter (Porter’s value chain analysis). Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  wawancara  serta  kuesioner  terhadap  manajemen  di  PT.  INTI.   Menurut Porter (1985), secara garis besar  ada dua macam proses di dalam suatu  rantai nilai; proses utama dan proses pendukung.   Support Activities

Firm Infrastructure (General Management, Accounting, Finance, Strategic Planning)

Human Resource Management (Recruiting, training, development)

Technology Development (R&D product and process improvement)

Procurement  inbound and  outbound  logistic  (including  outsource  management)

Operational

Sales and  Marketing

After Sales  Service

Profit  Margin

Primary Activities Gambar IV.8 Rantai nilai menurut Porter (1985)  yang telah dimodifikasi. 

Perbedaan  antara  proses  pendukung  (support  activities)  dengan  proses  utama  (primary  activities)  didasarkan  kepada  nilai  yang  diciptakan.  Pada  proses  utama,  setiap  kegiatan  dapat  menciptakan  nilai  tambah  pada  produk  secara  mandiri.  Sedangkan  pada  proses  pendukung,  nilai  tambah  tersebut  dapat  berarti  jika  dihubungkan  dengan  kegiatan‐kegiatan  lain.  Garis  putus  vertikal  yang  menghubungkan  proses  pendukung  di  bagian  atas  dengan  proses  utama  di  bagian bawah. Hal ini diartikan bahwa kegiatan tersebut akan berpengaruh pada  proses  utama  hanya  pada  sebagian  saja.  Dan  garis  vertikal  tadi  terhenti  pada  kegiatan  di  infrastruktur  perusahaan.  Hal  ini  dikarenakan  infrastruktur  perusahaan berpengaruh untuk semua proses, baik proses utama maupun proses  pendukung.  38 

Dari hasil pengamatan terhadap kondisi internal di PT. INTI, maka yang termasuk  dalam proses utama adalah adalah semua kegiatan yang berada pada divisi JTT,  JTS, JTP, JIT dan OSP. Sedangkan yang termasuk proses pendukung adalah semua  kegiatan  yang  berada  pada  divisi  Sekper,  Keuangan,  Internal  Audit,  Pusbispro.  Pengelompokkan  rantai  nilai  ini  lebih  dilihat  karena  fungsi  kerja  masing‐masing  divisi  mewakili  kegiatan  pada  nilai  rantai  tersebut.  Sedangkan  untuk  proses‐ proses  utama,  setiap  divisi  mempunyai  karakter  yang  berbeda‐beda.  Perbedaan  ini lebih disebabkan setiap divisi (bisnis unit) mempunyai konsumen dan produk  unggulan  yang  berbeda‐beda  pula.    Sebagai  contoh,  pada  JTS  yang  lebih  besar  didapat  dari  menjual  produk  vendor  luar,  maka  fungsi  pengawasan  terhadap  pemasok  lebih  kuat  dibanding  JTP,  yang  lebih  cenderung  mengembangkan  produk  sendiri.  Selain  itu,  bisnis  unit  yang  baru  (JTP)  terlihat  masih  mencari  bentuk  bisnisnya  sendiri.  Karena,  pada  awalnya,  bisnis  unit  ini  dibuat  untuk  merespon  peluang  pasar  yang  timbul.  Namun  secara  keseluruhan,  potensi  kekuatan  terbesar  yang  dimiliki  oleh  PT.  INTI  berada  pada  kemampuan  bidang  pemasaran  dalam  melihat  peluang  yang  ada.  Hal  ini  disebabkan  faktor  pengalaman dalam industri perangkat telekomunikasi yang telah terbangun lebih  dari  30  tahun.  Selain  dari  itu,  dengan  pengalaman  lebih  30  tahun  ini  dalam  industri  telekomunikasi  ini,  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  PT.  INTI  meliputi  (INTI, 2006):  1. Pemahaman  yang  komprehensif  tentang  teknologi  telekomunikasi  wireline  dan  wireless  (akses,  transport,  control,  aplikasi)  dan  standar  telekomunikasi  (ITU, ETSI, ANSI, IETF).  2. Keahlian dalam bidang protokol komunikasi data (ITU rec. X‐Series).  3. Keahlian dalam bidang protokol telekomunikasi seperti SS7 ( MTP, ISUP, TUP,  SCCP,TCAP), R2, V5.2, ISDN dan fitur‐fitur call processing.  4. Kemampuan  dalam  menggunakan  berbagai  OS  (Dos,  Win9x,  Win  2000,  Win  XP, Linux) dan Embedded OS( OS/2, OS/9, AMX, iRMX). 

39

5. Keahlian  dalam  bidang  GUI  SW,  Data  base,  O&M  dan  Telecommunication  Management Network (SNMP).  6. Kemampuan  implementasi  SW  dengan  berbagai  programming  language  (Assembly, C, C++, Visual, Java dan Script Language).  7. Kemampuan  dalam  pengembangan  hardware  elektronik  (modul  control  dan  peripheral),  hardware  elektrikal  (rectifier  dan  DC‐DC  Converter)  dan  hardware mekanik (rak).  Namun di sisi lain, beberapa kompetensi yang telah dimiliki tersebut sudah tidak  relevan dengan kebutuhan dan teknologi yang berkembang saat ini. Salah satunya  perkembangan teknologi untuk produk IP based.   Selain  dengan  menggunakan  analisis  rantai  nilai  Porter,  dilakukan  pengukuran  internal  berdasarkan  komponen  Baldridge  National  Quality  Program  (2006).   Komponen yang diukur dalam Baldridge ini adalah: kepemimpinan, perencanaan  strategik, fokus pada pelanggan dan pasar, pengukuran, analisis dan manajemen  pengetahuan, fokus sumber daya manusia, manajemen proses, dan hasil bisnis.    Unsur‐unsur yang diukur pada setiap komponen tersebut adalah:  1. Kepemimpinan,  meliputi  misi,  visi,  nilai  perusahaan,  lingkungan  kerja,  informasi serta  pembelajaran di dalam perusahaan.  2.

Perencanaan  strategik,  meliputi  keterlibatan  karyawan  dalam  perencanaan,  tanggung  jawab  dan  pembagian  kerja  dalam  perusahaan,  serta  evaluasi  terhadap pencapaian kerja. 

3.

Fokus  pada  pelanggan  dan  pasar,  meliputi  proses  pendekatan  pada  pelanggan,  menjaga  hubungan  dengan  pelanggan,  pengambilan  keputusan  serta tanggung jawab dalam hubungan dengan pelanggan. 

4.

Pengukuran,  analisis  dan  manajemen  pengetahuan,  meliputi  standar  kerja  untuk  memperoleh  kualitas  yang  diharapkan,  perangkat  untuk  mengukur  kulitas, serta evaluasi terhadap hasil pengukuran. 

40 

5.

Fokus  sumber  daya  manusia,  meliputi  improvement  (perbaikan),  reward  dan  punishment  (penghargaan  dan  hukuman),  fasilitas  kerja,  pelatihan,  dan  kerja  kelompok. 

6.

Manajemen  proses,  meliputi  sistem  dan  pengaturan  sistem  di  dalam  perusahaan. 

7.

Hasil  bisnis.  Hal  ini  diukur  berdasarkan  kepuasan  pelanggan,  kesesuaian  produk dengan standar, manajemen keuangan, manajemen waktu, hukum dan  peraturan, etika dan tanggung jawab social, serta kepuasan karyawan. 

Dari  hasil  pengumpulan  kuesioner  yang  dilakukan  internal  PT.  INTI  dengan  kriteria Baldridge ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini.  Tabel IV.12 Hasil pengukuran internal berdasarkan criteria Baldridge (2006)  Kategori Kepemimpinan Perencanaan Strategik Fokus Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus Sumber Daya Manusia Manajemen Proses Hasil Bisnis

STS

TS

R

S

SS

L E L E L E L E L E L E L E

Keterangan: L = Leader E = Employee Sumber: INTI, 2006

Skala pengukuran R diartikan bahwa responden ragu‐ragu terhadap kondisi yang  diajukan  dalam  kuesioner.  Sedangkan  STS  diartikan  bahwa  responden  tidak  setuju  terhadap  kondisi  yang  diajukan  dalam  kuesioner.  Sedangkan  SS  diartikan  bahwa  responden  sangat  setuju  dengan  kondisi  yang  diajukan  dalam  kuesioner  (lampiran  A).  Semakin  baik  kondisi  perusahaan,  maka  hasil  penilaian  akan  bergerak  ke  sebelah  kanan  pada  tabel  di  atas  tersebut.  Sedangkan  perusahaan  dengan kondisi buruk akan bergeser ke bagian kiri tabel tersebut.   41

Dari  tabel  di  atas  tampak  bahwa  pada  tingkat  karyawan,  merasakan  keraguan  tentang  kondisi  kepemimpinan  dan  perencanaan  strategik  perusahaan.  Sedangkan  pada  tingkatan  pimpinan  mereka  beranggapan  bahwa  kondisi  perusahaan sudah cukup baik.   4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil  4.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal  Dari hasil pengolahan data lingkungan eksternal, maka dapat diperoleh gambaran  tentang kondisi lingkungan eksternal seperti pada tabel (tabel IV.13) di bawah ini: 

ATTRACTIVE

HIGHLY 

ATTRACTIVE

MILDLY 

NEUTRAL

UNATTRACTIVE

CRITICAL FACTOR Market factors Competitive factors Economic and Governmental factors Technological factors

MILDLY 

Current

UNATTRACTIVE

HIGHLY 

Tabel IV.13 Penilaian kemenarikan industri dilihat dari lingkungan eksternal (Hax  dan Majluf, 1996). 

Dari  tabel  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  industri  perangkat  telekomunikasi  jika  dilihat  dari  faktor  eksternal  memperlihatkan  gambaran  industri  yang  cukup  menarik.   Dari  penilaian  terhadap  data  eksternal  serta  struktur  industri,  maka  dapat  diperoleh  beberapa  peluang  dan  ancaman  yang  dapat  disimpulkan  dalam  tabel  IV.14 di bawah ini:                     

42 

Tabel IV.14 Peluang dan ancaman dari analisis lingkungan eksternal  Perspektif  Industri 

1. 2.

Pesaing 

1.

Pemasok 

1.

Pembeli 

1. 2.

Regulasi 

1. 2. 3.

Produk Pengganti 

1.

Peluang  Pertumbuhan  industri  di  atas  rata‐rata industri lain  Perkembangan  pasar  (bukan  hanya  pada  operator  telekomunikasi)  Kerja  sama  dalam  bentuk  konsorsium  untuk  pengerjaan  proyek yang besar.  Pengembangan  peningkatan  tingkatan kandungan lokal.  Bertambahnya  operator  telekomunikasi.  Kontribusi  terhadap  kualitas  produk  yang  ditawarkan  pembeli sangat besar.  Peraturan  pemerintah  tentang  TKDN.  Dimulainya program USO.  Ketertarikan  pemerintah  dalam  pengembangan BWA.  Peralihan  dari  pelayanan  voice  ke pelayanan data. 

1.

2. 1.

1.

1.

Ancaman  Masuknya  pemain  asing  (China)  dengan  harga  produk  yang lebih murah.  Turunnya  harga  per  satuan  sambungan.  Persaingan  harga  yang  tidak  sehat.  Terbatasnya  pemasok  dalam  negeri  untuk  perangkat  elektronik.  Banyaknya  pilihan  pemasok  untuk  kebutuhan  perangkat  telekomunikasi. 

 

1. 2.

Semakin  pendeknya  product life  cycle.  Skala  ekonomi  yang  besar  untuk investasi baru. 

4.3.2. Analisis Lingkungan Internal  Pasar  yang  saat  ini  dilayani  oleh  PT.  INTI  segmennya  sangat  luas.  Setiap  bisnis  unit  mempunyai  pelanggan  utama  tersendiri,  yang  memberikan  kontribusi  pendapatan  untuk  setiap  bisnis  unit.  Sebagai  contoh,  untuk  JTS  kontribusi  terbesar  diperoleh  dari  Indosat.  Sedangkan  untuk  JTT  kontribusi  terbesar  diperoleh  dari  Telkom.  Untuk  JIT  konsumen  utamanya  adalah  Icon  plus.  Sedangkan  untuk  JTP  serta  OSP  merupakan  bisnis  unit  baru  yang  belum  mempunyai basis pelanggan utama.   Di sisi lain, PT. INTI tidak memiliki produk utama yang dapat mewakili PT. INTI.  Selama  ini  PT.  INTI  bekerja  sama  dengan  vendor  asing  untuk  memberikan  layanan  penjualan  kepada  operator  telekomunikasi.  Seperti  untuk  kebutuhan  perangkat radio link, PT. INTI melakukan kerja sama dengan Sagem (INTI, 2006).  Sementara  itu,  ada  beberapa  produk  yang  dikembangkan  oleh  PT.  INTI.  Produk  43

terbaru  yang  dikembangkan  oleh  PT.  INTI  adalah  VDSL.  Produk  ini  dipasarkan  oleh JTP.   Tabel IV.15 Faktor kekuatan dan kelemahan dari hasil analisis lingkungan internal  Faktor 

Kekuatan 

Infrastruktur  Manajerial 

Kelemahan 

1. Kecepatan  dalam  pengambilan  1. keputusan  untuk  kebijakan  operasional 

Masih  adanya  keraguan  dari  sebagian  besar  karyawan  atas  kepemimpinan di PT. INTI. 

2.  Pengalaman  dalam  industri  2. perangkat telekomunikasi 

Perencanaan  strategik  yang  tidak  terkomunikasikan  dengan  baik  terhadap karyawan. 

3. Citra PT. INTI sebagai perusahaan  lokal  dalam  industri  jasa  3. perangkat  telekomunikasi  masih  baik. 

Tidak  memiliki  sistem  yang  terintegrasi  secara  online  antar  divisi dan bisnis unit. 

Keuangan 

1. Kondisi  keuangan  yang  sangat  1. Besarnya  dividen  yang  harus  likuid.  dibayarkan  kepada  pemegang  saham (pemerintah).  2. Debt to equity ratio sangat kecil 

Sumber daya  manusia 

1. Tenaga yang berpengalaman.  2. Sumber daya manusia yang besar. 

Teknologi dan  pengembangan 

 

Logistik 

 

1. Kurang  efektifnya  penilaian  terhadap kinerja karyawan.  1. Dana untuk R&D sangat kecil  2. Teknologi  yang  dimiliki  tertinggal oleh industri.  1.

Tingginya  nilai  inventori  untuk  beberapa  bisnis  unit  (mendekati  sepertiga nilai penjualan). 

2.

Logistik  tersebar  di  setiap  bisnis  unit. 

Operasional /  Manajemen  proyek 

1. Kecepatan  dalam  pengambilan  1. keputusan.  2.

Besarnya biaya tetap (fixed cost) 

Pemasaran dan  layanan purna  jual. 

1. Pengetahuan tentang pasar cukup  1. Ketergantungan  terhadap  dua  baik.  operator  telekomunikasi  terbesar  di Indonesia. 

Terhambatnya  penyelesaian  proyek  akibat  kendala‐kendala  non teknis. 

2. Tidak  adanya  produk  utama  (genuine product) 

44 

Pada  tabel  IV.15  di  atas  tampak  hasil  analisis  terhadap  lingkungan  lingkungan  internal  berdasarkan  kriteria  Malcolm  Baldridge  dan  value  chain  Porter  yang  dinyatakan dalam faktor kekuatan dan kelemahan PT. INTI.   4.3.3 Pengerucutan Faktor‐faktor Strategis  Dari  penilaian  kondisi  eksternal  dan  internal  tersebut  di  atas,  kemudian  faktor‐ faktor tersebut dikerucutkan hanya faktor‐faktor strategis saja yang nantinya akan  digunakan  dalam  analisis  untuk  perumusan  strategis.  Adapun  faktor‐faktor  strategis yang tersebut terlihat dalam tabel IV.16 di bawah ini.  Tabel IV.16 Faktor‐faktor strategis dari analisis lingkungan internal dan eksternal  Internal Faktor 

Eksternal Faktor 

Strength  1. Pengetahuan dan pengalaman tentang  industri Telekomunikasi dari hulu ke hilir.  2. Citra PT. INTI yang baik dalam industri  telekomunikasi  3. Kondisi keuangan yang sangat likuid.  4. Kecilnya nilai debt to equity ratio. 

Opportunities  1. Perkembangan pasar (tidak hanya  operator telekomunikasi)  2. Pertumbuhan industri di atas rata‐rata  industri lain  3. Regulasi tentang tingkatan kandungan  lokal.  4. Bertambahnya operator telekomunikasi.  5. Semakin tingginya kepedulian konsumen  akhir terhadap kualitas layanan  telekomunikasi.  6. Adanya program USO dan Palapa Ring  dari pemerintah.  7. Ketertarikan pemerintah dalam  pengembangan BWA.  8. Beralihnya dari pelayanan voice ke  pelayanan data.  Threat  1. Masuknya pemain asing (China) dengan  harga produk yang lebih murah.  2. Terbatasnya ketersedian bahan baku lokal  untuk produk telekomunikasi.  3. Banyaknya pesaing (kompetitor) untuk  kebutuhan perangkat telekomunikasi.  4. Skala ekonomi yang besar untuk investasi  baru. 

Weakness  1. Budaya perusahaan belum tercipta.  2. Teknologi yang dimiliki tertinggal oleh  industri.  3. Tingginya nilai inventori.  4. Besarnya biaya tetap  5. Tidak adanya produk utama (main product) 

     

45

4.4 Perencanaan Strategi  4.4.1 Langkah‐langkah Perencanaan Strategi   Ada  empat  pendekatan  yang  dilakukan  untuk  penyusunan  strategi  ini.  Yaitu  pendekatan  berdasarkan  pendekatan  berdasarkan  four  basics  strategies  (Ohmae,  1982),  pendekatan  berdasarkan  value  discipline dari  Treacy  dan  Wiersema  (1993),  pendekatan  grand  strategy  dari  Pearce  dan  Robinson  (2005),  serta  penyusunan  strategi dengan menggunakan TOWS matriks.   Pemilihan  keempat  pendekatan  perencanaan  strategi  tadi  merupakan  upaya  untuk memberikan penilaian yang saling melengkapi dan didasari oleh parameter  yang  relatif  sama  dalam  menetapkan  strategi.  Empat  Strategi  Dasar  dari  Ohmae  dan  pendekatan  Grand  Strategi  dari  Pearce  dan  Robinson  membagi  strategi  berdasarkan  kekuatam  persaingan  yang  dimiliki.  Sedangkan  The Value Discipline  dari Treacy melalui penciptaan kekuatan kompetitif.   Alur untuk perencanaan strategi terlihat pada gambar IV.9. 

  Gambar IV.9 Alur perencanaan strategi 

4.4.2

Penyusunan Strategi Berdasarkan Four Basic Strategies Ohmae 

Pada  prinsipnya,  apa  yang  dikembangkan  oleh  Ohmae  berangkat  dari  prinsip  keunggulan  dalam  kompetisi  (competitive  advantage).  Ohmae  (1982)  membagi  strategi menjadi 4 macam (gambar IV.10), yaitu: 

46 

1. Strategy  based  on  KFS,  key  factors  for  success.  Yaitu  strategi  dengan  mengembangkan 

kemampuan 

sumber 

daya 

dengan 

meningkatkan 

kemampuan perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor pada fakto‐faktor  kunci kesuksesan.   New and Creative  Strengths

Old, Existing Strengths Compete (wisely)  Avoid head on competition

3. Aggressive initiatives 

1. KFS

2. Relative superiority

4. Strategic degree of   freedom

Exploit competitor’s weakness

Maximize user benefit 

Ask “why-whys” 

Intensify functional  differentiation

Gambar IV.10 Empat strategi dasar dari Kennichi Ohmae (1982) 

2. Strategy  based  on  relative  superiority.  Strategi  ini  didasarkan  kepada  pemanfaatan  kelemahan  lawan  baik  itu  dalam  bisnis  yang  telah  ada  ataupun  pelayanannya.  Dengan  memanfaatkan  kelemahan  lawan,  maka  nantinya  keseimbangan  pasar  yang  telah  terbentuk  dapat  terganggu  sehingga  lambat  laun pangsa pasar lawan akan terambil.   3. Strategy  based  on  aggressive  initiative.  Strategi  ini  didasarkan  atas  kebuntuan  yang  dihadapi  perusahaan  dalam  bersaing  dengan  perusahaan  lain  pada  bagian key factors for success.  Oleh  karena itu, maka harus dicari suatu inovasi  untuk memecahkan kebuntuan tersebut, yaitu dengan cara menciptakan suatu  nilai tambah baru bagi konsumen.  4. Strategy  based  on  degree  of  freedom.  Strategi  ini  didasarkan  atas  adanya  keterbatasan  untuk  melakukan  perbaikan  secara  menerus.  Oleh  karena  itu,  tindakan  yang  dilakukan  lebih  cenderung  kepada  menghindari  pemborosan  waktu  dan  uang  dalam  perbaikan  tadi.  Tindakan  tersebut  dapat  dilakukan  secara serentak untuk memaksimalkan nilai.  47

Pertimbangan  yang  harus  diperhatikan  dalam  memilih  strategi  yang  tepat  yang  dapat diterapkan di PT. INTI melalui pendekatan ini adalah:  1. Kemampuan  PT.  INTI  untuk  melakukan  inovasi  yang  masih  rendah  yang  disebabkan  keterbatasan  dana  dan  sumber  daya  manusia  untuk  bidang  riset  dan pengembangan.  2. Fixed  cost  yang  tinggi  berakibat  PT.  INTI  tidak  dapat  melakukan  persaingan  langsung  dengan  perusahaan  dan  produk‐produk  China  yang  menerapakan  low cost strategy.  3. Cakupan  bisnis  yang  digeluti  PT.  INTI  yang  sangat  luas  serta  pengalaman  dalam  industri  infrastruktur  telekomunikasi  diharapkan  mampu  dijadikan  portfolio bisnis PT. INTI serta peluang dalam memanfaatkan kelemahan para  kompetitor.  4. Belum memiliki kompetensi yang dapat dijadikan sebagai senjata untuk dapat  bersaing secara langsung dengan kompetitor.  Dari  keempat  pertimbangan  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan  dua  hal  pokok  dalam menyusun strategi, yaitu hindari kompetisi secara langsung serta gunakan  kompetensi yang dimiliki. Oleh karena itu, strategi yang harus dilakukan oleh PT.  INTI yang terbagi ke dalam dua tahap, yaitu:  1. Tahap  pertama,  strategy  based  on  relative  superiority.  Yaitu  berusaha  memanfaatkan  kelemahan  kompetitor  untuk  mengganggu  keseimbangan  pasar.  Perbaikan  internal  merupakan  bagian  yang  tidak  terpisahkan  dalam  tahap  ini,  yang  bertujuan  untuk  menciptakan  competitive  advantage.  Ada  beberapa  bidang  yang  harus  menjadi  fokus  dalam  perbaikan  internal,  antara  lain:  a. perbaikan  sisi  operasional,  yaitu  berusaha  untuk  menekan  pengeluaran  biaya tanpa mengurangi kualitas layanan yang diberikan.   b. perbaikan pada supply chain management untuk mengurangi nilai inventori,  yang pada akhirnya akan mengurangi biaya yang timbul.  c. perbaikan  dalam  manajemen  proyek,  termasuk  di  dalamnya  antisipasi  terhadap resiko keterlambatan penyelesaian akibat kendala non teknis.  48 

d. membangun  sistem  informasi  yang  terintegrasi  secara  online  antar  divisi  dan bisnis unit.  2. Tahap  kedua,  strategy based  on key factors for  success.  Pada  tahap  ini,  PT.  INTI  telah  mempunyai  kemampuan  untuk  bersaing  secara  langsung  dengan  kompetitor  pada  faktor‐faktor  kunci.  Perbaikan‐perbaikan  yang  dilakukan  pada  tahap  pertama  diharapkan  akan  menciptakan  competitive advantage  yang  nantinya  dapat  digunakan  sebagai  senjata  dalam  persaingan.  Bersaing  secara  langsung  dengan  pesaing  ini  dapat  dilakukan  pula  dengan  menggandeng  partner  strategis  yang  dapat  menutupi  kelemahan‐kelemahan  yang  masih  dimiliki.  Kedua tahap strategi yang harus dilakukan oleh PT. INTI tergambar pada gambar  IV.11 di bawah ini.  New and Creative  Strengths

Old, Existing Strengths Compete (wisely) Avoid head on competition

3. Aggressive initiatives 

1. KFS

2. Relative superiority

4. Strategic degree of   freedom

Exploit competitor’s weakness

Maximize user benefit 

Ask “why-whys” 

Intensify functional  differentiation

Gambar IV.11 Strategi yang dapat dikembangkan oleh PT. INTI berdasarkan four basic strategies  Ohmae (1982) 

4.4.3 Penyusunan Strategi Berdasarkan The Value Discipline.  Michael  Treacy  dan  Fred  Wiersema  (1996)  dalam  tulisannya  mengungkapkan  bahwa  penyusunan  strategi  dapat  dilakukan  dengan  melakukan  pendekatan  terhadap value disciplines yang diberikan kepada pelanggan. Ketiga value disciplines  tersebut  adalah  operational  excellence,  customer  intimacy,  dan  product  leadership.  49

Untuk  dapat  menjadi  pemimpin  pasar,  sebuah  perusahaan  harus  melakukan  fokus terhadap salah satu value disciplines, dan harus tetap menjaga value disciplines  yang  lainnya  terpenuhi  sesuai  dengan  standar  yang  diperlukan  dalam  industri  (competition parity) (Gambar IV.12).  Product Leadership Competition  Parity 

Operational  Excellence 

Customer  Intimacy 

Gambar IV.12 Generic strategi berdasarkan discipline value (Treacy & Wiersema, 1993) 

Ketiga  disiplin  tersebut  menurut  Michael  Treacy  dan  Fred  Wiersema  dapat  dijelaskan sebagai berikut:  1. Operational  excellence.  Merupakan  pendekatan  pada  bagian  operasional  yang  dilakukan  dengan  tujuan  untuk  menciptakan  produk  ataupun  layanan  bagi  pelanggan dengan harga yang kompetitif dan kualitas yang baik. Oleh karena  itu, proses yang dilakukan adalah menghilangkan semua kegiatan yang tidak  berakibat  pada  penambahan  nilai  bagi  pelanggan,  meminimalisir  biaya‐biaya  yang ada, serta mengoptimalkan bisnis proses antar fungsional dan hubungan  internal organisasi.  2. Customer  intimacy.  Pendekatan  yang  dilakukan  dalam  disiplin  ini  lebih  mengarah  kepada  pemenuhan  kebutuhan  pelanggan  sehingga  diperlukan  fleksibilitas dalam operasional perusahaan. Perusahaan berusaha untuk meng‐ customize  setiap  kebutuhan  pelanggannya.  Pemahaman  tentang  detail  pelanggan  serta  industri  secara  keseluruhan  merupakan  faktor  utama  bagi  perusahaan  untuk  dapat  melakukan  disiplin  ini.  Termasuk  di  dalamnya  adalah pemahaman tentang nilai yang diinginkan oleh pelanggan.  

50 

3. Product Leadership. Pada disiplin ini, inovasi serta kreatifitas merupakan faktor  utama yang berperan. Perusahaan dituntut untuk selalu menciptakan produk‐ produk  yang  selalu  baru,  sehingga  produk  pesaing  akan  menjadi  kuno  (usang).    Ada  tiga  hal  pokok  yang  harus  dipenuhi  oleh  perusahaan  yang  melakukan  pendekatan  disiplin  ini,  yaitu:  kreatifitas,  kecepatan  dalam  komersialisasi  ide,  serta  perbaikan  secara  terus  menerus  (tidak  menunggu  pesaing melakukan perbaikan).   Dengan  melihat  kondisi  internal  PT.  INTI,  serta  dengan  mempertimbangkan  faktor‐faktor yang harus dikuasai dalam ketiga disiplin di atas, maka strategi yang  tepat untuk PT. INTI adalah dengan melakukan operational excellence. Pengalaman  PT.  INTI  di  dalam  industri  pelayanan  perangkat  telekomunikasi  selama  tiga  puluh tahun lebih harus dapat dijadikan kekuatan untuk memberikan nilai yang  terbaik untuk pelanggan dengan harga yang kompetitif. Dengan kata lain, learning  curve  yang  telah  dijalani  oleh  PT.  INTI  harus  mampu  meningkatkan  efisiensi  dalam  operasional  pelayanan  terhadap  pelanggan.  Tidak  terikatnya  kepada  satu  vendor  asing  dalam  produk  yang  dijual,  memberikan  kekuatan  bagi  PT.  INTI  untuk  dapat  memilih  produk  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  dan  dengan  harga  yang kompetitif pula.   Upaya untuk mencapai operational excellence dapat pula dicapai dengan membuat  standar  operasi  untuk  semua  proses  yang  ada  serta  merestrukturisasi  bisnis  proses  antar  fungsional  dan  internal  organisasi  agar  diperoleh  struktur  yang  ramping dan fleksibel.  Selain  itu,  tingginya  nilai  inventori  serta  besarnya  kontrak  yang  diperoleh  setiap  bulan tidak seimbang dengan kontrak yang mampu di‐generate menjadi sales. Hal  ini  bisa  akibat  dari  kontrol  terhadap  penyelesaian  proyek  (project  management)  yang  kurang  baik,  di  samping    manajemen  rantai  pasok  dalam  pengadaan  dan  pengaturan  inventori.  Oleh  karena  itu,  pembuatan  sistem  informasi  yang  terintegrasi  secara  online  merupakan  salah  satu  cara  untuk  mempermudah 

51

pengontrolan. Semua hal di atas merupakan upaya untuk menciptakan competitive  advantages bagi PT. INTI.  4.4.4

Penyusunan Strategi Berdasarkan Grand Strategi 

Grand strategi diartikan sebagai suatu pendekatan yang luas yang dapat dijadikan  panduan  perusahaan  dalam  melakukan  kegiatan  untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjang  (Pearce  &  Robinson,  2005;  200).  Pearce  dan  Robinson  membagi  grand  strategi menjadi lima belas, yaitu : concentrated growth, market development, product  development,  innovation,  horizontal  integration,  vertical  integration,  concentric  diversification,  conglomerate  diversification,  turnaround,  divestiture,  liquidation,  bankruptcy,  joint  ventures,  strategic  alliances,  dan  consortia.  Masih  menurut  Pearce  dan Robinson (2005), ada dua pendekatan yang dilakukan dalam pemilihan grand  strategi,  yaitu  dengan  menggunakan  grand  strategy  selection  matrix  dan  model  of  grand strategy clusters.   1. Grand  strategy  selection  matrix.  Pendekatan  yang  dilakukan  adalah  dengan  melihat tujuan pemilihan strateginya, apakah untuk menutupi kelemahan atau  memperkuat  kekuatan  yang  dimiliki  serta  asal  dari  sumber  daya  yang  akan  digunakan  mengatasi  kelemahan  atau  memaksimalkan  kekuatan  tersebut.  Pendekatan ini dapat digambarkan pada gambar IV.13. 

52 

Overcome  weakness 

Internal  (redirected  resources  within the  firm) 

Turnaround or retrenchment Divestiture  Liquidation 

Vertical integration  Conglomerate diversification 

II       I III      IV Concentrated growth Market development  Product development  Innovation 

Horizontal integration Concentric diversification  Joint venture 

External  (acquisition  or merge for  resource  capability) 

Maximize  strengths

Gambar IV.13 Grand strategi berdasarkan arah pertumbuhan serta kekuatan dan kelemahan  perusahaan.  2.

Model of grand strategy clusters.  Model  ini  menggunakan  pendekatan  terhadap  tingkat  pertumbuhan  pasar  serta  kekuatan  posisi  persaingan  yang  dimiliki  perusahaan  dibandingkan  dengan  pesaing  lainnya.  Pendekatan  ini  dapat  digambarkan pada gambar IV.14. 

53

Rapid market  growth 

1. Reformulation  growth * 

1.

Concentrated growth* 

2.

Vertical Integration 

3.

Concentric diversification 

of 

concentrated 

2. Horizontal integration  3. Divestiture  4. Liquidation 

Strong  competitive  position 

II       I III      IV 1.

Concentric diversification 

1. Turnaround or retrenchment 

2.

Conglomerate diversification 

2. Concentric diversification 

3.

Joint ventures 

3. Conglomerate diversification 

Weak  competitive  position 

4. Divestiture  5. Liquidation 

Slow market  position

Gambar IV.14 Grand strategi berdasarkan tingkat pertumbuhan serta kekuatan persaingan. 

Dalam  penyusunan  grand  strategi  PT.  INTI,  maka  pendekatan  yang  digunakan  adalah dengan menggunakan model of grand strategy clusters, yaitu dengan melihat  kekuatan kompetisi serta dari tingkat pertumbuhan pasar.   Pertumbuhan  pelanggan  telekomunikasi,  sebagaimana  yang  diungkapkan  oleh  Business Monitor International  (2006), untuk fixed wireless access dan fixed line akan  mencapai  angka  22.5%  setiap  tahunnya  sampai  dengan  tahun  2008,  dan  untuk  mobile  telecommunication  akan  tumbuh  sebesar  20%.  Hal  ini  akan  berakibat  pada  tumbuhnya  industri  perangkat  telekomunikasi  secara  signifikan.  Sedangkan  kekuatan kompetisi PT. INTI pada saat ini, dilihat dari kemampuan sumber daya,  teknologi  serta  produk  yang  dimiliki,  dibandingkan  dengan  pesaing  perusahaan  lain (terutama perusahaan asing) kekuatan kompetisi PT. INTI adalah lemah.  Oleh  karena  itu,  PT.  INTI  berada  pada  kuadran  I  pada  model  of  grand  strategy  clusters.  Pada  kuadran  ini,  strategi  yang  dapat  dipilih  oleh  PT.  INTI  adalah  54 

melakukan  penyusunan  kembali  strategi  untuk  tumbuh  secara  terpusat  (reformulation of concentrated growth),  melakukan  penggabungan  secara  horizontal  dengan  perusahaan  sejenis  (horizontal  integration),  melepaskan  beberapa  bisnis  (divestiture)  atau  melikuidasi  usaha  (liquidation).  Dengan  kondisi  pasar  yang  tumbuh dengan cepat, sangat disayangkan sekali apabila PT. INTI melepas bisnis  yang  telah  dimiliki  dan  dibangun.  Oleh  karena  itu,  strategi  yang  sesuai  adalah  dengan melakukan reformulation of concentrated growth dan horizontal integration.  4.4.5

Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks 

Metoda  penyusunan  strategi  berikutnya  adalah  dengan  menggunakan  faktor‐ faktor  strategis  yang  diambil  dari  kondisi  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Faktor‐faktor  strategis  tersebut  kemudian  dikelompokkan  menjadi  kekuatan  (strength)  dan  kelemahan  (weakness),  serta  peluang  (opportunities)  dan  hambatan  (threat) dalam suatu matriks.   Ada empat  macam strategi yang  dapat  dikembangkan  dari metoda  ini  (Wheelen  & Hunger, 2006: 144), yaitu:  1. SO  strategies,  yaitu  strategi  yang  dibentuk  dengan  menggunakan  kekuatan  yang dimiliki untuk memperoleh keuntungan dari peluang yang ada.  2. WO strategies, yaitu strategi yang dibentuk dengan menanggulangi kelemahan  yang dimiliki untuk mengambil peluang yang dihadapi.  3. ST  strategies,  yaitu  strategi  yang  dibentuk  dengan  menggunakan  kekuatan  yang dimiliki untuk menghindari hambatan yang akan dihadapi.  4. WT strategies, yaitu strategi yang dibuat untuk menanggulangi kelemahan dan  menghindar dari hambatan yang dihadapi.  Dalam  menyusun  strategi  pada  pendekatan  ini,  harus  diperhatikan  pula  apakah  kompetensi  yang  dimiliki  cukup  untuk  mengembangkan  kekuatan  (strength)  menjadi  sebuah  strategi.  Jika  kompetensi  yang  dimiliki  belum  mencukupi  untuk  mengembangkan  kekuatan  tadi,  maka  harus  dilakukan  perbaikan  pada  kelemahan, sehingga terbentuk sebuah kompetensi. 

55

Adapun  alternatif  strategi  dengan  menggunakan  TOWS  matriks  terlihat  pada  tabel IV.17 di bawah ini.  Tabel IV.17 Alternatif strategi dengan menggunakan TOWS matriks.   

Strength 

Weakness 

1.

1.

2. 3. 4.

Opportunities  1.

2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

Perkembangan pasar (tidak  hanya operator  telekomunikasi)  Pertumbuhan industri di atas  rata‐rata industri lain  Regulasi tentang tingkatan  kandungan lokal.  Bertambahnya operator  telekomunikasi.  Semakin tingginya  kepedulian konsumen akhir  terhadap kualitas layanan  telekomunikasi.  Adanya program USO dan  Palapa Ring dari pemerintah.  Ketertarikan pemerintah  dalam pengembangan BWA.  Beralihnya dari pelayanan  voice ke pelayanan data. 

1.

2.

3.

4.

Masuknya pemain asing  (China) dengan harga produk  yang lebih murah.  Terbatasnya ketersedian  bahan baku lokal untuk  produk telekomunikasi.  Banyaknya pesaing  (kompetitor) untuk  kebutuhan perangkat  telekomunikasi.  Skala ekonomi yang besar  untuk investasi baru. 

3. 4. 5.

WO Strategies 

Tahap 1 

Tahap 1 

‐ ‐

Intensifikasi pasar   Menjual jasa kepada operator  baru 

‐ ‐ ‐ ‐

Tahap 2  ‐ ‐

‐

Investasi untuk pengembangan  produk (product development)  Peningkatan kandungan lokal  produk dengan melakukan  kerja sama dengan perusahaan  lokal lainnya  Menggandeng mitra strategis  untuk turut dalam proyek‐ proyek besar (contoh: Palapa  Ring).  Mengembangkan produk‐ produk asli PT. INTI (genuine  product) 

Memperkuat struktur SDM  Perbaikan dalam sistem  financial management  Penerapan continuous  improvement  Membangun sistem  informasi yang terintegrasi 

Tahap 2 

‐

Bekerja sama dengan  partner asing dalam  penyedian produk utama. 

ST Strategies 

WT Strategies 

Tahap 1 

Tahap 1 

‐

‐ ‐

Membangun loyalitas dan  kepercayaan konsumen dengan  penjaminan selesainya proyek  tepat waktu  Fokus pada kekuatan teknis  yang dimiliki.  Memberikan layanan dengan  kualitas terbaik 

‐ ‐

‐

Tahap 2 

‐

56 

2.

Budaya perusahaan belum  tercipta.  Teknologi yang dimiliki  tertinggal oleh industri.  Tingginya nilai inventori.  Besarnya biaya tetap  Tidak adanya produk  utama (main product) 

SO Strategies 

‐

Threat 

Pengetahuan dan pengalaman  tentang industri  Telekomunikasi dari hulu ke  hilir.  Citra PT. INTI yang baik dalam  industri telekomunikasi  Kondisi keuangan yang sangat  likuid.  Kecilnya nilai debt to equity ratio. 

Peningkatan kemampuan teknis  karyawan untuk meningkatkan  keunggulan operasional  (operational excellent) 

Membangun budaya  organisasi  Membangun keunggulan  operasional termasuk  penerapan advance project  management, learning  organization dan knowledge  management.  Memperbaiki manajemen  rantai pasok 

Tahap 2  ‐

Mengembangkan  multisourcing 

Pada  tabel  di  atas  tampak  strategi  yang  disusun  dengan  mempertimbangkan  faktor‐faktor  strategis  dari  kondisi  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Dalam  pelaksanaannya,  strategi  tersebut  dikelompokkan  menjadi  dua  tahapan  strategi  yang  dilaksanakan  secara  berkesinambungan.  Sehingga  dapat  dibuat  suatu  roadmap pelaksanaan strategi tersebut.   1. Tahap membangun kompetensi, budaya dan sistem.   Pada tahapan ini, strategi yang dilakukan adalah untuk memperbaiki kondisi  internal.  Termasuk  di  dalamnya  membangun  budaya  serta  sistem  di  dalam  perusahaan.  Perubahan  PT.  INTI  yang  sebelumnya  merupakan  manufaktur  menjadi perusahaan jasa secara otomatis menuntut adanya perubahan budaya.  Dan  hal  ini  belum  tampak  dalam  aktifitas  di  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  dalam tahap ini, yang harus dilakukan adalah:  a. Membangun sistem informasi yang terintegrasi antar divisi dan bisnis unit.  b. Memperkuat struktur SDM dan meningkatkan kemampuan teknis SDM.  c. Mengembangkan  proses  continuous  improvement,  learning  organization,  dan  knowledge management  untuk memperbaiki seluruh proses di perusahaan.  d. Meningkatkan  loyalitas  dan  kepercayaan  pelanggan  dengan  penjaminan  penyelesaian proyek tepat waktu dan kualitas yang baik.  e. Menawarkan  jasa  atau  produk  kepada  para  operator  baru  atau  konsumen  baru, tanpa menambah investasi yang besar di sisi perusahaan.  f. Menciptakan prosedur operasional yang efektif, sehingga mampu menekan  biaya pengeluaran.   g. Memperbaiki manajemen rantai pasok.  2. Tahap membangun aliansi dan pertumbuhan.   Setelah membangun kompetensi internal perusahaan, tahap berikutnya adalah  menciptakan  kekuatan  dengan  melakukan  aliansi  dengan  perusahaan  lain.  Dalam  melakukan  aliansi,  faktor‐faktor  internal  dan  faktor  eksternal  harus  merupakan  bahan  pertimbangan,  selain  dari  faktor  perusahaan  yang  akan  dijadikan  partner.  Sehingga  nantinya  tercipta  sinergi  ataupun  saling  melengkapi kekuatan yang dimiliki.   57

Adapun bidang yang harus menjadi perhatian PT. INTI dalam mencari partner  untuk  melakukan  aliansi  adalah  bidang  R&D.  Diharapkan  dengan  adanya  aliansi  ini  diperoleh  transfer  pengetahuan  dan  teknologi  dari  partner.  Selain  itu, kemudahan yang diberikan pemerintah untuk perusahaan dengan TKDN  dan  BMP  mencapai  40%,  harus  disambut  PT.  INTI  dengan  melakukan  kerja  sama dengan perusahaan lokal lainnya untuk meningkatkan TKDN dan BMP  mencapai  40%  tadi.  Di  samping  pengembangan  genuine  product  yang  telah  dimiliki PT. INTI.  Dengan  bertambahnya  kemampuan  dan  produk  yang  dimiliki  (baik  genuine  product  maupun  produk  dari  perusahaan  aliansi),  PT.  INTI  dapat  melakukan  pengembangan dari pasar yang dimiliki saat ini.  4.5 Rumusan Strategi dan Penyelarasan Strategi  Tahapan  berikutnya  dalam  penelitian  ini  adalah  perumusan  strategi  yang  merupakan  gabungan  dari  strategi‐strategi  dari  beberapa  pendekatan.  Untuk  lebih  memudahkan  dalam  implementasi  di  tingkat  bisnis  unit,  strategi  tersebut  diterjemah  menjadi  obyektif  strategi  dan  di‐align  dengan  menggunakan  strategi  map,  sehingga  dapat  terlihat  sinergi  dari  strategi  tersebut  dalam  membangun  perusahaan.  Setiap  bisnis  unit  dapat  menyusun  strategi  yang  sesuai  dengan  karakteristik  masing‐masing  bisnis  berpedoman  pada  obyektif  tadi,  dan  menggunakan parameter ukur untuk melihat pencapaian penerapan strategi tadi.  Adapun rumusan strategi untuk PT. INTI ini terlihat pada tabel 4.18 di bawah.                

58 

Tabel IV.18 Rumusan Strategi  Strategi 

Initiatif Strategi 

Obyektif  a.

a. 1. Reformulation of  concentrated growth 

    b.

Restrukturisasi  organisasi 

b. c.

Kesempurnaan  operasional  (operational excellent) 

d.

e.

2. Horizontal integration 

a. b. c.

Strategic alliances  Product development  Market development 

f. a. b. c.

Pengembangan sistem informasi  yang terintegrasi serta sistem  manajemen terpadu (continuous  improvement, learning organization,  dan knowledge management)  Peningkatan skill dan kompetensi  karyawan  Peningkatan loyalitas dan  kepercayaan pelanggan   Pemasaran jasa atau produk kepada  para operator baru atau konsumen  baru.  Pembuatan prosedur operasional  yang efektif.  Perbaikan manajemen rantai pasok.  Peningkatan kegiatan R&D melalui  kerja sama dengan perusahaan lain  Pengembangan genuine product  Perluasan pasar 

Strategy maps sendiri  adalah  sebuah  metode  yang  dikemukakan oleh  Kaplan  dan  Norton  (2004)  sebagai  salah  satu  alat  untuk  menerjemahkan  strategi  sehingga  diperoleh suatu hubungan sebab akibat dilihat dari empat perspektif utama pada  balanced scorecard.  Keempat  perspektif  utama  itu  adalah:  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan,  perspektif  proses  internal,  perspektif  pelanggan,  dan  perspektif  keuangan.  Keempat  perspektif  ini  dipadukan  menjadi  suatu  aliran  yang berkesinambungan yang pada akhirnya akan berujung pada penciptaan nilai  keberlabaan  jangka  panjang  bagi  para  pemilik  modalnya.  Keberlabaan  jangka  panjang  tersebut  dapat  diperoleh  dengan  cara  meningkatkan  produktifitas  dan  melalui pertumbuhan.  Sebagaimana yang dirumuskan dalam tabel IV.18, ada dua strategi utama di PT.  INTI,  yaitu  dengan  melakukan  reformulation  of  concentrated  growth  dan  dengan  melakukan  horizontal  integration.  Rumusan  strategi  tersebut  diterjemahkan  ke  dalam strategi map yang terlihat pada gambar  IV.15. 

59

Gambar IV.15 Strategi map untuk tahap membangun kompetensi, budaya dan  sistem manajemen. 

Penciptaan nilai jangka panjang dalam perspektif finansial, tidak terbangun secara  solitaire dalam sebuah proses. Nilai ini tercipta dari transformasi nilai dari semua  proses yang ada pada setiap perspektif. Pada gambar di atas tampak bahwa untuk  memperoleh keberlabaan jangka panjang, diperoleh dari nilai yang tercipta dalam  perbaikan  struktur  biaya,  salah  satunya  adalah dengan mengurangi  pengeluaran  biaya. Dan hal ini merupakan hasil dari proses menciptakan layanan dengan total  biaya  terbaik  pada  perspektif  konsumen.  Ini  pun  merupakan  hasil  dari  proses  pemilihan  pemasok  pada  perspektif  internal,  dengan  memilih  pemasok  yang  mampu  memenuhi  kriteria  yang  telah  ditentukan.    Salah  satunya  adalah  kriteria  peningkatan kandungan lokal. Kesemuanya itu awalnya merupakan hasil proses‐ proses yang ada pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.  Bisnis  unit  yang  ada  di  PT.  INTI  mempunyai  karakter  yang  berbeda,  terutama  dari siklus hidup. Dua bisnis unit; JTT dan JTS, telah masuk ke dalam fase matur  60 

dan yang lainnya; JIT, JTP dan OSP, masih dalam fase akan tumbuh (growth). Oleh  karena itu, untuk parameter ukur pada strategi map harus dibedakan berdasarkan  karakter  siklus  hidupnya.  Adapun  parameter  ukur  untuk  strategi  map  tahap  membangun  kompetensi,  budaya  dan  sistem  terlihat  pada  tabel  IV.19  di  bawah  ini.                                 

61

Tabel IV.19 Strategi obyektif dan parameter ukur untuk tahap pertama   

Perspective 

Obyektif 

Parameter Ukur (growth) 

ROCI  Operating margin 

Operating margin 

Nilai penjualan  Total  asset turnover  Cash to cash cycle 

Besarnya penjualan 

Biaya kepemilikan terendah 

Besar kontrak penjualan 

Besar kontrak penjualan 

Denda keterlambatan / total penjualan  Rata‐rata waktu penyelesaian  Time respond   Jumlah pemasok yang sesuai dengan  kriteria  Performance pemasok berdasarkan  QCD  Lead time order 

Denda keterlambatan / total penjualan  Rata‐rata waktu penyelesaian  Time respond 

Denda keterlambatan / total penjualan  Rata‐rata waktu penyelesaian  Time respond 

Performance pemasok berdasarkan  QCD 

Jumlah pemasok yang sesuai dengan  kriteria  Lead time order 

Penurunan biaya produk 

COGS  Persentase variable cost terhadap COGS 

COGS  Persentase variable cost terhadap COGS 

COGS  Persentase variable cost terhadap COGS 

Penurunan biaya  operasional 

Persentase direct cost terhadap total cost 

Persentase direct cost terhadap total cost 

Persentase direct cost terhadap total cost 

Peningkatan perputaran  inventori 

Inventory turnover ratio  Average inventory period 

Inventory turnover ratio  Average inventory period 

Inventory turnover ratio  Average inventory period 

1. Financial  Perspective  Peningkatan pemanfaatan  asset  Total biaya terbaik  2. Customer  Perspective  Pelayanan tepat waktu 

‐ 62 ‐ 

Parameter Ukur (matur) 

ROI  ROE  Operating margin   Financial leverage percentage  Debt to equity ratio  Nilai penjualan  Total  asset turnover  Cash to cash cycle 

Perbaikan struktur biaya 

3. Internal Process  Perspective 

Parameter Ukur 

Pemilihan pemasok  produk 

Sambungan tabel IV.19

 

Perspective 

 

4. Learning and  Growth  Perspective 

Obyektif 

Parameter Ukur 

Parameter Ukur (matur) 

Parameter Ukur (growth) 

Peningkatan kandungan  lokal dan genuine product 

Persentase kandungan lokal terhadap  sales  Persentase genuine product terhadap  sales 

Persentase kandungan lokal terhadap  sales  Persentase genuine product terhadap  sales 

Persentase kandungan lokal terhadap  sales  Persentase genuine product terhadap  sales 

Perbaikan manajemen  proyek 

Penyelesaian proyek tepat waktu  Operation cost 

Penyelesaian proyek tepat waktu  Operation cost 

Penyelesaian proyek tepat waktu  Operation cost 

Restrukturisasi organisasi 

Perbandingan jumlah karyawan  terhadap sales 

Perbandingan jumlah karyawan  terhadap sales 

Perbandingan jumlah karyawan  terhadap sales 

Sistem IT yang terintegrasi 

Lama waktu pembuatan laporan 

Lama waktu pembuatan laporan 

Lama waktu pembuatan laporan 

Peningkatan kompetensi  karyawan 

Jam training per karyawan 

Jam training per karyawan 

Jam training per karyawan 

Penerapan sistem  manajemen (BSC,  knowledge management) 

Laporan bulanan tepat waktu 

Laporan bulanan tepat waktu 

Laporan bulanan tepat waktu 

Continuous improvement 

Evaluasi prosedur setiap 6 bulan sekali 

Evaluasi prosedur setiap 6 bulan sekali 

Evaluasi prosedur setiap 6 bulan sekali 

 

‐ 63 ‐ 

Untuk tahap kedua, penekanan strategi adalah pada pertumbuhan. Strategi yang  digunakan  adalah  dengan  melakukan  aliansi  untuk  pengembangan  secara  horizontal. Selain itu,  pada  sisi operasional pendekatan  diarahkan kepada  upaya  untuk  memenuhi  kebutuhan  pelanggan  (customer  intimacy).  Hal  ini  dilakukan  untuk meningkatkan competition parity. Adapun stratetgi map untuk tahap kedua  ini terlihat pada gambar IV.16. 

  Gambar IV.16 Strategi map untuk tahap pertumbuhan 

Sedangkan  untuk  parameter  ukur  dan  strategi  obyektif  pada  tahap  ini  terlihat  pada tabel IV.20. 

‐ 64 ‐ 

Tabel IV.20 Strategi obyektif dan parameter ukur untuk tahap kedua  Perspective 

Obyektif 

3. Internal Process  Perspective 

Parameter Ukur (matur)  Kolektabilitas piutang  Operating margin 

Parameter Ukur (growth) 

Meningkatkan nilai dari  pelanggan 

Nilai penjualan  Operating margin  Cah to cash cycle 

Memperluas peluang  pendapatan 

ROCI  ROA  Debt to equity ratio  Laju pertumbuhan penjualan  Net Income 

Total biaya terbaik  

Biaya kepemilikan terendah 

Jumlah kontrak penjualan 

Jumlah kontrak penjualan 

Pelayanan tepat waktu  

Denda keterlambatan / total penjualan  Rata‐rata waktu penyelesaian   Time respond 

Denda keterlambatan / total penjualan  Rata‐rata waktu penyelesaian   Time respond 

Denda keterlambatan / total penjualan  Rata‐rata waktu penyelesaian   Time respond 

Solusi komplit untuk  pelanggan 

Pengukuran kepuasan pelanggan 

Pengukuran kepuasan pelanggan 

Pengukuran kepuasan pelanggan 

Produk dan atau layanan  baru 

Account share setiap produk 

Account share setiap produk 

Sales 

Pemilihan pemasok yang  terbaik dan terintegrasi  secara online 

Jumlah pemasok yang sesuai dengan  kriteria  Performance pemasok berdasarkan  QCD  Lead time order 

Performance pemasok berdasarkan  QCD 

Jumlah pemasok yang sesuai dengan  kriteria  Lead time order 

1. Financial  Perspective 

2. Customer  Perspective 

Parameter Ukur 

Cah to cash cycle  Nilai penjualan  ROCI 

Laju pertumbuhan penjualan 

Operating margin  Nilai penjualan 

Besarnya penjualan 

‐ 65 ‐ 

Sambungan tabel IV.20

Perspective   

4. Learning and  Growth  Perspective 

‐ 66 ‐ 

Obyektif 

Parameter Ukur 

Parameter Ukur (matur) 

Parameter Ukur (growth) 

COGS  Persentase variable cost terhadap COGS 

COGS  Persentase variable cost terhadap COGS 

COGS  Persentase variable cost terhadap COGS 

Penurunan biaya  operasional 

Persentase direct cost terhadap total cost 

Persentase direct cost terhadap total cost 

Persentase direct cost terhadap total cost 

Peningkatan kandungan  lokal dan genuine product   

Persentase kandungan lokal terhadap  sales  Persentase genuine product terhadap  sales 

Persentase kandungan lokal terhadap  sales  Persentase genuine product terhadap  sales 

Persentase kandungan lokal terhadap  sales  Persentase genuine product terhadap  sales 

Perbaikan manajemen  proyek 

Penyelesaian proyek tepat waktu  Operation cost 

Penyelesaian proyek tepat waktu  Operation cost 

Penyelesaian proyek tepat waktu  Operation cost 

Mengidentifikasi dan  mengembangkan pasar 

Jumlah pelanggan baru  Persentase prospek menjadi sales 

Jumlah pelanggan baru  Persentase prospek menjadi sales 

Jumlah pelanggan baru  Persentase prospek menjadi sales 

Melakukan R&D dengan  strategic alliances 

Persentase R&D cost terhadap sales  Jumlah produk baru 

Persentase R&D cost terhadap sales  Jumlah produk baru 

Persentase R&D cost terhadap sales  Jumlah produk baru 

Restrukturisasi organisasi 

Perbandingan jumlah karyawan  terhadap sales 

Perbandingan jumlah karyawan  terhadap sales 

Perbandingan jumlah karyawan  terhadap sales 

Peningkatan kompetensi  karyawan 

Jam training per karyawan 

Jam training per karyawan 

Jam training per karyawan 

Penerapan sistem  manajemen (BSC,  knowledge management) 

Laporan bulanan tepat waktu 

Laporan bulanan tepat waktu 

Laporan bulanan tepat waktu 

Continuous improvement 

Evaluasi prosedur setiap 6 bulan sekali 

Evaluasi prosedur setiap 6 bulan sekali 

Evaluasi prosedur setiap 6 bulan sekali 

Penurunan biaya produk