BAB IV PEMECAHAN MASALAH. Tujuan penelitian ini adalah untuk menjawab empat pertanyaan penelitian

BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1. Metodologi Pemecahan Masalah Tujuan penelitian ini adalah untuk menjawab empat pertanyaan penelitian sebagaimana telah diuraikan pada Bab III. Yang pertama apa saja faktor‐faktor strategis yang dihadapi oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD.Jasa dan Kepariwisataan? Yang ke dua, apa strategi yang tepat bagi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD. Jasa dan Kepariwisataan menghadapi lingkungannya? Yang ke tiga, bagaimana advantage dari penerapan strategi tersebut dapat dipertahankan (sustainable)? Dan yang ke empat apa program‐ program pokok Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD Jasa dan Kepariwisataan untuk mengimplementasikan strategi tersebut diatas? Analisis dimulai dengan melaksanakan identifikasi faktor‐faktor strategis perusahaan dengan (a) mengamati lingkungan bisnis bengkel (eksternal) untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada, analisis faktor eksternal ini menggunakan pendekatan Five Forces Model (Porter, 1980) digabungkan dengan analisis lingkungan umum (Fred r. david, 1997:106). Dan (b) analisis lingkungan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi (internal) dilaksanakan untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan yang ada, analisis faktor internal ini menggunakan pendekatan analisa rantai nilai (Value Chain Analysis) (Porter, 1985). Analisis lingkungan eksternal dan internal ini kemudian diolah dengan matriks EFAS, IFAS, dan SFAS (Wheelen dan Hunger, 2006). Hasil pengolahan ini kemudian dimasukkan ke dalam Matriks TOWS sebagai gambaran kasar alternatif strategi yang mungkin akan diterapkan oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Kemudian menggunakan Matriks Strategi Generik (Porter, 1985) untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat untuk Unit Usaha Perbengkelan & 29

Transportasi. Metodologi tersebut dapat disusun dalam beberapa tahapan seperti ditunjukkan dalam gambar 4.1 dibawah sebagai berikut:

Gambar 4.1. Tahapan Penelitian

30

Sesuai dengan pertanyaan‐pertanyaan penelitian, projek akhir ini dibatasi pada perancangan strategi pada tingkatan bisnis disertai penjelasan pelaksanaan dalam program. 4.2. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data, pengamatan, wawancara dan pengumpulan data sekunder dilaksanakan dalam periode Agustus 2006 sampai April 2007. Pengamatan dilasanakan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi untuk mengetahui proses bisnis, perkembagan dan kendala yang menjadi hambatan utama, juga dilaksanakan pengamatan untuk mengetahui gambaran seputar industri perbengkelan dengan melihat langsung dan mengamati beberapa kompetitor serta usaha sejenis. Wawancara dilaksanakan terhadap beberapa orang narasumber yang dianggap kompeten di bidang perbengkelan dan dapat memberikan gambaran yang akurat mengenai kondisi sebenarnya industri ini. Wawancara dilaksanakan sebanyak dua kali untuk memperoleh gambaran konsistensi dan validasi terhadap jawaban sebelumnya. Tujuan wawancara ini untuk mengukur kondisi industri perbengkelan dan mengetahui posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam industri tersebut serta untuk mengukur faktor‐faktor strategis kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman sebagai dasar untuk menyusun strategi bisnis selanjutnya. Data sekunder meliputi data keuangan perusahaan (Konsolidasi), data keuangan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi, data pertumbuhan kendaraan dari dinas pendapatan daerah (DISPENDA) kota Bandung, data pertumbuhan bengkel dari kantor penanaman modal daerah (KPMD) kota Bandung, data penjualan kendaraan bermotor roda empat dari GAIKINDO dan kuesioner yang menyertai proses wawancara. 31

4.2.1. Pengumpulan Data Eksternal Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data eksternal meliputi model Five Force (Porter, 1980) untuk mengidentifikasikan lingkungan industri terkait dan model analisis lingkungan umum (Fred r. david, 1997:106) yang meliputi Kekuatan Ekonomi, Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan, kekuatan Politik, Hukum dan Pemerintah, Kekuatan Teknologi dan Kekuatan Kompetitif. Hubungan antara kekuatan eksternal dengan kondisi lingkungan industri dalam merumuskan peluang dan ancaman terlihat dalam gambar 4.2. sebagai berikut:

Lingkungan Umum

Lingkungan Industri

Kekuatan Ekonomi

Pesaing (Competitors)

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan.

Pembeli (Buyers)

Peluang dan Ancaman

Pemasok (Suppliers) Kekuatan Politik, Hukum, dan Pemerintah.

Produk Pengganti (Subtitute)

Kekuatan Teknologi

Pemain Baru (New Entrants)

Kekuatan Kompetitif

Gambar 4.2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal

4.2.1.1 Data eksternal berdasarkan model Porter’s Five Force Industri terkait dalam hal ini perusahaan yang memiliki dan memberikan jasa layanan perbengkelan yang sama. Untuk menganalisis industri ini harus memperhatikan struktur umum yang diwakili oleh lima kekuatan yaitu:, (a) pembeli (buyers), (b) pemasok (suppliers), (c) pemain baru (new entrants), (d) produk pengganti (substitutes), dan (e) pesaing (competitors). Sehingga hubungan imbal balik yang ada dapat mengarahkan kita untuk mengetahui faktor kemenarikan

industri

mengilustrasikan

tersebut

struktur

(industry

umum

industri

attractiveness). yang

Gambar

digambarkan

4.3. oleh

Michael.E.Porter. 32

Persaingan Industri:

Hambatan Masuk:

Potential Entrants

Skala ekonomi Differensiasi produk Identitas merek Biaya alih Akses ke jaringan distribusi Kebutuhan modal Akses ke teknologi Kurva pengalaman Kurva belajar

Pertumbuhan Industri Differensiasi produk Biaya Alih Strategi korporasi

Hambatan Keluar:

Suppliers Kekuatan Tawar Pemasok: Jumlah Pemasok Ketersediaan Pemasok subtitusi Biaya alih dari pemasok Kontribusi terhadap kualitas produk Kontribusi biaya pasok terhadap biaya total Peran industri terhadap laba pemasok

Industry Competitors Rivalry Among Existing Firm

Asset khusus Biaya keluar Hubungan strategic dengan industri lain Hambatan emosional Kendala sosial & Pemerintah

Buyers Kekuatan Tawar Pembeli: Jumlah pembeli yang berpengaruh Ketersediaan produk subtitusi Biaya alih pembeli Integrasi balik dari pembeli Kontribusi kualitas produk kepada pembeli Kontribusi biaya pembeli kepada industri

Substitutes Produk Pengganti: Ketersediaan produk pengganti

Gambar 4.3. Porter’s Five Forces

a. Kekuatan Tawar Pembeli / konsumen Konsumen mempunyai kekuatan tawar terhadap perusahaan ditunjukkan oleh jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit, ketersediaan produk subtitusi atau pengganti, biaya alih bagi konsumen, kontribusi kualitas produk kepada konsumen, dan lain sebaginya. Kekuatan tawar konsumen yang tinggi tidak diinginkan dan akan menyulitkan bagi perusahaan. Konsumen dalam industri perbengkelan adalah para pemilik kendaraan yang jumlahnya mengalami peningkatan setiap tahunnya. Untuk pemilik itu sendiri dapat dikelompokkan dalam dua kelompok besar antara lain kendaraan milik pribadi, dan kendaraan milik pemerintah atau dinas instansi. Dalam kelompok kendaraan operasional / dinas, lembaga dan Badan Usaha Milik Daerah menjadi pembeli yang berpengaruh dan dalam kelompok kendaraan pribadi, pemilik kendaraan baru merupakan 33

konsumen yang cukup berpengaruh. Tabel 4.1 menunjukkan kekuatan tawar pembeli / konsumen di kota Bandung. Faktor lingkungan

Tabel 4.1. Kekuatan Tawar Pembeli <<<

Ancaman Persaingan Saat Ini ST

T

N

R

SR

>>>

<<<

Ancaman Persaingan Nanti ST

T

N

R

SR

>>>

Kekuatan Pembeli Jumlah Pembeli Yang Berpengaruh

Sedikit

Ketersediaan Produk Subtitusi

Banyak

Biaya Alih Pembeli

Rendah

Integrasi balik dari pembeli

Tinggi

Kontribusi Kualitas Produk Kepada pembeli

Banyak

Kontribusi biaya pembeli ke Industri

Besar

√

Banyak

Sedikit

Sedikit

Banyak

Tinggi

Rendah

Rendah

Tinggi

√

Sedikit

Banyak

√

Sedikit

√

Kecil

Besar

√

Kecil

√ √ √

√

Banyak √

Sedikit

√

Rendah

√

Tinggi

Sumber : Berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner terhadap para nara sumber yang dipandang ahli dan terlibat langsung dalam industri ini. Keterangan :

ST T N R SR

→ → → → →

Sangat Tinggi Tinggi Netral Rendah Sangat Rendah

Biaya alih konsumen dari satu bengkel ke bengkel lainnya relatif cukup murah sehingga hal ini akan menjadi potensi ancaman dimana pesaing yang memiliki keunggulan tertentu dapat meraih konsumen lebih banyak. Hal ini diperkuat oleh integrasi kualitas produk yang dihasilkan akan sangat berpengaruh terhadap konsumen terutama konsumen yang memiliki tingkat mobilitas tinggi dan sangat memperhatikan faktor kualitas. b. Kekuatan Tawar Pemasok / suppliers Beberapa faktor yang menjadikan kekuatan tawar pemasok menjadi besar antara lain jumlah pemasok yang sedikit, ketersediaan subtitusi yang sedikit, biaya alih produk yang cukup tinggi, kualitas produk mempunyai kontribusi yang tinggi dan lain sebagainya. Hal ini dapat menyebabkan daya tarik industri menjadi rendah bagi setiap perusahaan yang beroperasi di dalam industri tersebut. Dalam hal industri perbengkelan, pemasok terdiri dari beberapa kelompok antara lain pemasok bahan pelumasan, pemasok spare parts kendaraan,

34

pemasok perlengkapan kendaraan, pemasok peralatan (tools and equipments), pemasok peralatan kantor dan pemasok energi. Untuk pelumasan pada saat ini sangat banyak produk yang ditawarkan mulai dari produksi dalam negeri seperti pelumas PERTAMINA yang menawarkan berbagai kategori pelumas, pelumas produksi negara – negara tetangga (Asia Tenggara) seperti pelumas PETRONAS dan pelumas dari Eropa serta Amerika. Setiap produk memiliki beberapa distributor untuk memenuhi kebutuhan konsumen di Indonesia. Pemasok spare parts cukup beragam mulai dari spare parts Original Equiped by Manufacture (OEM) yang direkomendasikan oleh setiap pabrikan kendaraan sampai dengan pemasok parts hasil produksi dalam negeri. Namun demikian pasar spare parts semakin diramaikan oleh masuknya produk impor dari negara – negara Asia lainnya seperti China dan Taiwan. Perlengkapan kendaraan meliputi barang‐barang habis pakai dan aksesoris seperti ban, batere dan peralatan tambahan yang lebih cenderung ke arah fashion. Seperti halnya pelumas dan spare parts, perlengkapan kendaraan ini pun dipenuhi oleh banyak pemasok yang menawarkan produk dalam negeri maupun produk impor. Tabel 4.2 menunjukkan kekuatan tawar pemasok yang ada. Tabel 4.2. Kekuatan Tawar Pemasok Faktor lingkungan

<<<


T

N

R

SR

>>>

<<<


T

N

R

SR

>>>

Kekuatan Pemasok Jumlah Pemasok

Sedikit

√

Banyak

Sedikit

√

Banyak

Ketersediaan Pasokan subtitusi

Rendah

√

Tinggi

Rendah

√

Tinggi

Biaya alih dari pemasok

Tinggi

Rendah

Tinggi

Kontribusi Terhadap Kualitas Produk

Tinggi

Rendah

Tinggi

√

Rendah

Kontribusi Biaya Pasok Pada Biaya Total

Besar

√

Kecil

Besar

√

Kecil

Peran Industri Kepada Laba Pemasok

Besar

√

Kecil

Besar

√

Kecil

√ √

√

Rendah


ST T N R SR

→ → → → →


35

c. Kekuatan Tawar Pendatang Baru Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan tawar pendatang baru antara lain sangat dipengaruhi oleh regulasi pemerintah dan hambatan masuk kedalam industri. Hambatan masuk yang dapat menyebabkan kendala bagi pendatang baru yaitu sekala ekonomi yang dibutuhkan cukup besar, differensiassi produk cukup banyak, biaya alih cukup besar, akses kepada jaringan distribusi utama cukup sedikit, kebutuhan modal cukup tinggi, akses terhadap teknologi cukup sulit dan adanya pengalaman serta kurva belajar cukup penting. Hambatan keluar meliputi biaya keluar yang cukup tinggi, asset yang bersifat khusus dan regulasi pemerintah. Hal‐hal yang menyangkut regulasi pemerintah antara lain meliputi proteksi terhadap industri, regulasi mengenai industri, konsistensi terhadap kebijakan pemerintah, bea cukai dan lain sebagainya. Hambatan masuk bagi pendatang baru dalam industri perbengkelan cukup tinggi dimana skala ekonomi yang di butuhkan untuk membangun bisnis ini cukup besar, pemilihan lokasi yang strategis di tengah kota dekat dan mudah diakses oleh pemilik kendaraan yang tentunya membutuhkan biaya yang cukup tinggi, nilai investasi yang dibutuhkan untuk bangunan fisik dan peralatan yang cukup tinggi dan modal kerja yang dibutuhkan untuk memulai kegiatan operasional antara lain dialokasikan untuk persediaan bahan baku, spare parts, dan biaya utility. Tabel 4.3 menggambarkan potensi ancaman yang dapat dipicu oleh hambatan masuk yang ada. 36

Tabel 4.3. Potensi Ancaman Pendatang Baru Faktor lingkungan

<<<

Potensi Ancaman Saat Ini ST

T

N

R

SR

>>>

<<<

Potensi Ancaman Nanti ST

T

N

R

SR

>>>

Hambatan Masuk Skala ekonomi

Kecil

Diferensiasi produk

Sedikit

√

Identitas merek

Tinggi

Biaya Alih

Rendah

√ √ √

Akses Kejaringan Distribusi

Banyak

Kebutuhan Modal

Rendah

√ √ √

Besar

Kecil

Banyak

Sedikit

Rendah

Tinggi

Tinggi

Rendah

Sedikit

Banyak

Tinggi

Rendah

Sedikit

√

Besar √ Banyak √

Rendah √ Tinggi

√

Sedikit √ Tinggi

Akses Ke teknologi

Banyak

Kurva Pengalaman

Tdk Penting

√ Penting

Tdk Penting

Banyak

√

√ Penting

Sedikit

Kurva Belajar

Tdk Penting

√ Penting

Tdk Penting

√ Penting


ST T N R SR

→ → → → →


Hambatan keluar bagi pelaku usaha di industri perbengkelan ini meliputi asset‐asset yang bersifat khusus antara lain bangunan bengkel, peralatan diagnostik dan lainnya, dan biaya pemutusan hubungan kerja yang ditetapkan oleh pemerintah akan menjadi pertimbangn tersendiri. Tabel 4.4 menunjukkan potensi ancaman yang dapat ditimbulkan oleh hambatan keluar yang ada.

Tabel 4.4. Potensi Ancaman Hambatan Keluar

Faktor lingkungan

<<<

Potensi Ancaman Saat Ini ST

T

N

R

SR

>>>

<<<

Potensi Ancaman Nanti ST

T

N

R

SR

>>>

Hambatan Keluar Asset khusus

Kecil

√

Biaya Keluar

Kecil

Hubungan Strategic dengan industri lain

Tinggi

Hambatan Emosional

Kecil

Kendala Sosial & Pemerintah

Tinggi

√

Tinggi

Tinggi

√

Tinggi

Kecil

√

Kecil

Tinggi

√

Tinggi

Kecil

Kecil

Tinggi

√

Kecil √

Tinggi √ Kecil

√ √

Tinggi Kecil


ST T N R

SR

→ → → → →


37

d. Kekuatan Tawar Produk Pengganti / Subtitusi Produk pengganti / subtitusi merupakan produk yang dapat menggantikan produk yang dihasilkan di dalam industri. Dalam industri perbengkelan ini, produk subtitusi dapat dikatakan tidak ada mengingat setiap produk kendaraan bermotor yang diproduksi memerlukan perawatan lanjutan dalam operasionalnya yang hanya dapat diberikan oleh bengkel atau auto workshop. Hal ini akan mendorong pemilik kendaraan untuk memanfaatkan jasa layanan yang di berikan oleh bengkel sesuai dengan tingkat kebutuhannya tanpa kecuali untuk memperoleh nilai ekonomis dan utilitas yang optimum dari kendaraannya. Tabel 4.5 menunjukkan ancaman persaingan yang ditimbulkan oleh produk pengganti / subtitusi.

Tabel 4.5. Produk Pengganti / Subtitusi Faktor lingkungan

<<<


T

N

R

SR

>>>

<<<


T

N

R

SR

>>>

Ketersediaan Produk Pengganti / Subtitusi Ketersediaan Produk Subtitusi

Banyak

√

Sedikit

Banyak

√

Sedikit


ST T N R SR

→ → → → →


e. Kekuatan Tawar Pesaing Industri Beberapa hal yang menyangkut persaingan antara lain pertumbuhan industri, konsentrasi dan keseimbangan dalam industri, differensiasi produk, biaya tetap, biaya alih dari pemain dan berbagai hal lainnya. Tabel 4.6 menunjukkan tingkat persaingan dalam industri perbengkelan. 38

Tabel 4.6. Persaingan Industri Faktor lingkungan

<<<


T

N

R

SR

>>>

<<<


T

N

R

>>>

SR

Rivalitas Persaingan Pertumbuhan Industri

Cepat

√

Lambat

Cepat

Diferensiasi produk

Banyak

√

Sedikit

Banyak

Biaya Alih

Tinggi

√

Rendah

Tinggi

Strategi korporasi

Penting

√

Tdk Penting Penting

√

Lambat √

Sedikit

√

Rendah

√

Tdk Penting


ST T N R SR

→ → → → →


4.2.1.2. Data eksternal perusahaan berdasarkan lingkungan umum Untuk mengidentifikasikan kesempatan atau peluang dan ancaman yang ada atau yang mungkin dihadapi oleh perusahaan harus memperhatikan kondisi lingkungan eksternal untuk kemudian merumuskan strateginya. Analisis lingkungan (environmental scanning) meliputi (a) Kekuatan Ekomomi, (b) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan, (c) Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum, dan (d) Kekuatan Teknologi, Kota Bandung yang berada di Propinsi Jawa Barat pada khususnya dan Republik Indonesia secara umum. a.

Kekuatan Ekonomi Sejak krisis ekonomi melanda Indonesia pada tahun 1997 lalu, kondisi perekonomian secara garis besar mengalami perbaikan yang cukup signifikan setiap tahunnya. Parameter ukur yang dapat digunakan sebagai indikator membaiknya perekonomian Indonesia diantaranya adalah kebijakan moneter, nilai tukar rupiah, suku bunga Bank Indonesia dan lain sebagainya. Kebijakan moneter Bank Indonesia menurunkan suku bunga Bank Indonesia (BI rate) menjadi 12.50% pada bulan Mei 2006 dengan didukung oleh langkah ‐ langkah kebijakan lainnya diharapkan mampu memberikan sinyal positif terhadap upaya untuk mendorong pertumbuhan ekonomi dan dapat menjaga kestabilan kondisi pasar keuangan. 39

Penurunan BI rate diikuti oleh penurunan suku bunga simpanan, suku bunga penjaminan deposito rupiah 1 bulan tetap berada pada level 12.50%. Suku bunga deposito per 18 Mei 2006 di seluruh bank menurun dan berada pada kisaran 9% ‐ 12.50%. Secara tertimbang rata‐rata suku bunga deposito 1 bulan tercatat 11.7% pada bulan April 2006, untuk suku bunga kredit modal kerja (KMK) tercatat 16.3%, kredit investasi (KI) tercatat 15.9% dan suku bungan kredit konsumsi sebesar 17.7%. Gambar 4.4 menunjukkan perkembangan berbagai suku bunga, sebagai berikut:

Kredit Konsumsi Kredit Investasi Kredit Modal Kerja BI Rate

Penjaminan Deposisto 1 bln

Depo 1 bln

Sumber : Tinjauan Kebijakan Moneter Juni 2006, Bank Indonesia

Gambar 4.4 Perkembangan Berbagai Suku Bunga

Kebijakan tersebut yaang mulai berlaku 1 januari 2006 tersebut diharapkan dapat memicu pertumbuhan industri otomotif, sekaligus merangsang produksi mobil Indonesia mencapai 650 ribu per tahun. (I‐MAGZ, edisi 2‐ Februari 2007, P: 9). Pada bulan November 2006 Bank Indonesia mengumumkan turunnya suku bunga BI menjadi 9.50%, hal ini sangat disambut gembira oleh kalangan perbankan dan perusahaan pembiayaan. Karena dengan turunya suku bunga BI tersebut, tingkat suku bunga leasing otomotif secara bertahap akan turun dan memicu pertumbuhan volume kredit kendaraan mencapai 24%. Kondisi tersebut tentunya akan berimbas kepada bisnis yang terkait dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. 40

Nilai tukar rupiah yang semakin membaik semenjak krisis ekonomi dapat memberikan sedikit harapan bagi sektor industri. Gambar 4.5 menunjukkan rata – rata nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika, sebagai beriku:

Sumber : Tinjauan Kebijakan Moneter Juni 2006, Bank Indonesia

Gambar 4.5 Rata‐rata Nilai Tukar Rupiah

Nilai tukar rupiah ini sangat berdampak terhadap besarnya investasi yang diperlukan bagi pengusaha lokal, khususnya dalam bidang–bidang usaha yang memiliki ketergantungan terhadap produk asing (import) yang cukup tinggi. Hal ini terjadi pada usaha perbengkelan yang secara langsung membutuhkan sebagian besar pasokan – pasokan peralatan kerja dan pendukungnya dari negara lain. Gambaran situasi perekonomian tersebut diperkuat oleh hasil survey Bank Indonesia yang ditunjukkan pada Gambar 4.6. menunjukkan peningkatan nilai impor kelompok barang – nonmigas‐ berdasarkan laporan (dokumen PIB)1).

41

(Ribu USD)

Sumber : Bank Indonesia

Gambar 4.6 Perkembangan Impor Nonmigas – berdasarkan laporan (dokumen PIB)1)

Perkembangan tersebut diikuti oleh pertumbuhan jumlah kendaran bermotor roda empat di Kota Bandung khususnya yang mengalami kenaikkan yang cukup signifikan dari tahun 2004 yang berjumlah 178.677 kendaraan meningkat menjadi 469.302 kendaraan di tahun 2005. Gambar 4.7 menunjukkan perkembangan jumlah kendaraan berdasarkan jenis / kategorinya, sebagai berikut: 250,000

Sedan/Sedan Station dan Sejenisnya

200,000

Jeep dan Sejenisnya

150,000 Station Wagon/Minibus dan Sejenisnya 100,000 Bus/Micro Bus dan Sejenisnya 50,000

0 2004

2005

mei 2006

Pick Up/Truck/Tracktor/Head/Tank/do uble cab

Sumber : DISPENDA Kota Bandung

Gambar 4.7 Perkembangan Jumlah Kendaraan di Kota Bandung

42

Hal ini mendorong pertumbuhan industri terkait seperti industri perawatan dan perbaikkan kendaraan bermotor (perbengkelan) yang secara langsung sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

b.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Kota Bandung terletak di wilayah Jawa Barat memiliki lokasi yang cukup strategis, dilihat dari segi komunikasi dan perekonomian. Pada saat pembentukkan Kota Bandung menjadi daerah otonom tanggal 1 April 1906 memiliki luas wilayah 1.922 Ha dan berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 1987 wilayah Administrasi Kota Bandung diperluas menjadi 16.729,65 Ha. Kota Bandung memiliki iklim yang dipengaruhi oleh daerah pegunungan sehingga cuaca yang terbentuk sejuk dan lembab. Laju pertumbuhan penduduk sesuai dengan data yang dipublikasikan oleh Badan Statistik Kota Bandung sebesar 0.20% dengan jumlah penduduk hasil susenas 2004 adalah 2.232.624 jiwa yang terdiri dari 1.131.945 jiwa penduduk perempuan dan 1.100.679 jiwa penduduk laki‐laki dengan rata – rata kepadatan penduduk Kota Bandung 13.346 jiwa/km2. Jumlah tenaga kerja yang tercatat di Dinas Tenaga Kerja Kota Bandung sebanyak 42.275 pencari kerja, lowongan yang tersedia sebanyak 2.218 orang dengan jumlah penempatan hanya untuk 2.211 orang.

c.

Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum Peran serta pemerintah dalam mendukung industri otomotif di tanah air semakin meningkat antara lain dengan diterbitkanya Peraturan Pemerintah no.41/2005 yang menetapkan nilai Pajak Pertambahan Nilai Barang Mewah (PPnBM) sebesar 5‐10% bagi kendaraan bermotor yang diharapkan dapat menggairahkan industri otomotif di Indonesia yang memiliki bobot 6.76% 43

pada pertumbuhan sektor industri pada tahun 2006 (I‐MAGZ, edisi 2‐ Februari 2007,P:10). Khususnya dalam rangka melindungi dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat umum. Salah satu peran pemerintah dalam industri perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor dituangkan dalam Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 141 tahun 2003 dan No. 35 Tahun 1993 tentang Ambang Batas Emisi Gas Buang Kendaraan bermotor dan Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor : 551/MPP/Kep/10/1999 tentang bengkel umum kendaraan bermotor. Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 141 tahun 2003 dan No. 35 Tahun 1993 tentang Ambang Batas Emisi Gas Buang Kendaraan Bermotor, mensyaratkan kendaraan bermotor yang beredar di jalan raya memiliki ambang batas tertentu sebagaimana di uraikan dalan tabel 4.7. sebagai berikut: Tabel 4.7. Batas Emisi Gas Buang Kendaraan Bermotor

Bahan Bakar Bensin Bahan Bakar Minyak Diesel Kendaraan kategori M, N, dan O

Kendaraan Kategori M dan N

Tipe dan Kategori Kendaraan

Bobot Kendaraan ≤ 2.5 ton dan Kapasitas Penumpang ≤ 5 orang

Bobot Kendaraan penumpang > 2.5 ton dan barang ≤ 3.5 ton tempat duduk 6-8 Kelas I RM(Reference Mass; berat kosong kendaraan + 100 kg massa) ≤ 1250

Kelas II 1250 kg
HC + NOx sebesar 0.5 gr/km



HC + NOx sebesar 0.7 gr/km.

HC + Nox sebesar 0.7 gr/km

HC+NOx sebesar 1.0 gr/km

-

-

-

kelas III RM.1700 kg ditetapkan



-

Kendaraan angkutan orang > 8 orang sampai 5 ton dan angkutan barang 3.5 – 12 ton serta kendaran gandeng/penarik/tempel 3.5 ton lebih

-

-

CO sebesar 4.0 gr/kWh, sementara HC+NOx sebesar 7.0 gr/kWh

Sumber : INOVASI Vol.7/XVIII/Juni 2006

Diharapkan dengan diterapkanya peraturan ini dapat mengurangi dampak pencemaran udara dan secara tidak langsung mendorong pertumbuhan industri perawatan kendaraan bermotor, dimana untuk memenuhi peraturan 44

ini para pemilik kendaran bermotor dituntut untuk lebih disiplin dalam memelihara kendaraannya. Keputusan

Menteri

Perindustrian

dan

Perdagangan

Nomor

:

551/MPP/Kep/10/1999 tentang bengkel umum kendaraan bermotor, mengatur kualifikasi bengkel kendaraan roda empat dan roda dua dimana setiap bengkel yang beroperasi selain harus memiliki ijin usaha juga harus memenuhi standar bengkel yang ditetapkan oleh pemerintah. Hal ini selain untuk melindungi masyarakat dari praktik – praktik yang dapat merugikan juga untuk mendukung program pemerintah antara lain pembatasan emisi gas buang.

d.

Kekuatan Teknologi Pertumbuhan kendaraan roda empat di Indonesia diiringi oleh perkembangan teknologi yang cukup signifikan. Seperti ditunjukkan pada gambar 1.7 sebelumnya, perkembangan teknologi otomotif yang cukup pesat dimulai pada awal tahun 1990. Perkembangan ini didukung oleh kebijakan impor kendaraan roda empat pada tahun 1998 yang memungkinkan untuk mendatangkan kendaraan secara utuh dari negara asalnya. Hal ini mendorong perkembangan otomotif di Indonesia semakin up to date dengan perkembangan teknologi otomotif di negara lain khususnya Jepang, Eropa dan Amerika. Perkembangan

teknologi

otomotif

memberikan

dampak

semakin

meningkatnya kompleksitas perawatan dan perbaikkan kendaraan bermotor, berbagai teknologi terkait engine management yang diatur perangkat elektronik, sistem transmisi yang dikontrol secara elektronik dan terintegrasi dengan engine management dan berbagai perangkat lainnya yang menunjang mobilitas kendaraan maupun faktor keselamatan yang hampir seluruhnya memiliki kontrol elektronik dan terintegrasi dengan engine manegement. 45

Faktor–faktor tersebut sudah tentunya tidak dapat ditangani oleh peralatan kerja konvensional/manual melainkan membutuhkan peralatan – peralatan khusus yang masing‐masing dapat memiliki peran tersendiri. Perkembangan teknologi tersebut juga berimbas kepada peningkatan teknologi pada industri perawatan dan perbaikan kendaraan salah satu contohnya adalah diterapkannya sistem informasi terpadu yang diterapkan di setiap gerai/bengkel untuk meningkatkan utilitas dan pelayanan terhdap konsumen. 4.2.2. Pengumpulan Data Internal Perusahaan Metode Analisis Rantai Nilai Porter (Porter’s Value Chain Analysis) digunakan untuk mendapatkan data internal perusahaan, data diperoleh dengan wawancara manajemen tinggi, dan para manajer (Kepala Bidang) serta dokumen‐dokumen terkait lainnya. Gambar 4.8. menunjukkan diagram analisis rantai nilai.

Support Activities

Firm Infrastructure (General Management, Strategic Planning, Accounting, Finance) Human Resource Management & General Affairs (Manpower Planning, Training & Dev., Career Path & Performance Ev., Reward System)

Profit Margin

Technology Development (Produk & Process Improvement)

Procurement (Purchasing parts, material & supplies) Operations (Service Preparation) Penerimaan

(Service Delivery) Perbaikan

(Post Delivery Service)

Marketing & Sales

PDS

Primary Activities

Gambar 4.8. Analisis Rantai Nilai Porter (Porter’s Value Chain Analysis)

Analisis faktor internal ini meliputi (a) manajerial, (b) keuangan, (c) sumber daya manusia, (d) pengembangan teknologi, (e) pengadaan, (f) operasional dan (g) pemasaran. 46

a.

Manajerial Infrastruktur manajerial Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi meliputi sistem perencanaan, sistem kontrol manajemen, sistem komunikasi dan informasi, struktur organisasi, kepemimpinan, dan image perusahaan yang terbentuk. Infrastruktur manejerial ini menggambarkan sistem manajemen yang diterapkan untuk mencapai tujuan atau melaksanakan visi dan misi perusahaan dalam mempertahankan eksistensinya. Sistem perencanaan yang dimaksud di sini secara umum adalah bagaimana unit usaha ini mempersiapkan strategi, perencanaan untuk meningkatkan kinerja dan performa usaha untuk mendorong daya saing, mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar. Kondisi pada saat ini masih memiliki tingkat ketergantungan yang sangat tinggi terhadap kantor pusat khususnya bidang perencanaan dan pengembangan, hal ini menyebabkan kurang sinergi dalam proses pelaksanaan dan sering kali kurang terbarukan. Secara khusus bagaimana manajemen mempersiapkan program kerja yang akan dilaksanakan setiap tahunnya dan rencana eksekusi pekerjaan yang ada. Rencana kerja ini dilaksanakan dalam bentuk Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang disusun setiap tahunnya. Selama ini penyusunan RKAP merupakan dianggap sebagai kegiatan rutin yang telah dilaksanakan pada setiap tahun dengan kurang memperhatikan situasi dan kondisi yang berkembang di lingkungan industri. Sistem kontrol manajemen dilaksanakan sepenuhnya oleh Satuan Pengawas Internal (SPI) yang secara umum memeriksa proses pelaksanaan kegiatan berdasarkan kesesuaian prosedur administrasi. Sistem kontrol manajemen tingkat tinggi terhadap manajemen di bawahnya dalam Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi sendiri masih kurang begitu signifikan sehingga proses pelaksanaan operasional masih kurang optimal.

47

Sistem komunikasi dan informasi yang diterapkan dalam Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi masih belum mengalami perubahan dari semenjak dibentuknya. Sistem komando yang memiliki kecenderungan sentralistik serta kurang singkron proses komunikasi dengan administrasi menyebabkan kinerjanya kurang mengalami peningkatan. Struktur organisasi yang diterapkan secara umum masih mengunakan struktur organisasi perusahaan tahun 2003, namun dalam pelaksanaannya sudah mulai mengadopsi struktur organisasi yang baru walaupun masih terdapat beberapa posisi yang masing kosong dan dirangkap oleh personel yang ada. Hal ini menimbulkan ketimpangan‐ketimpangan yang menghambat perkembangan usaha. Kepemimpinan yang ada masih bersifat sentralistik dan didominasi oleh individu yang menyebabkan tidak berfungsinya alur komunikasi dan komando yang sistematis sesuai dengan tupoksinya masing – masing. Sehingga beberapa bagian tidak dapat berperan sesuai dengan fungsinya. Image perusahaan yang ingin dibentuk sebagai unit usaha yang mandiri dan profesional menjadi sangat sulit untuk diwujudkan. Tabel 4.8 menunjukkan hasil penilaian terhadap infrastruktur manajemen yang ada di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

Tabel 4.8. Infrastruktur Manajerial Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Sistem perencanaan

√

Sistem kontrol manajemen

√

Sistem komunikasi & informasi

√ √

Struktur Organisasi Kepemimpinan

√

Image Perusahaan

Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait Keterangan :

SL L N K SK

→ → → → →

Sangat Lemah Lemah Netral Kuat Sangat Kuat

48

b.

Keuangan Faktor

keuangan

meliputi

penyusunan

anggaran,

sumber‐sumber

pendanaan, managemen keuangan dan program pensiun. Penyusunan anggaran dilaksanakan setiap tahunnya dituangkan dalam Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi berdasarkan penggunaan anggaran tahun sebelumnya dan kegiatan‐kegiatan tambahan yang bersifat situasional. Sering kali kurang memperhatikan perkembangan industri dan lingkungan yang memerlukan langkah‐langkah strategis untuk mengoptimalisasi operasional dalam bentuk program‐program pengembangan. Sumber pendanaan jangka panjang yang berasal dari anggaran PD.Jasa dan Kepariwisataan yang ditunjang oleh penyertaan modal pemerintah melalui Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) setiap tahunnya. Jumlah penyertaan modal yang cukup besar khususnya untuk tahun anggaran 2006 dan 2007 dapat memicu perkembangan apabila dapat dimanfaatkan secara optimal. Managemen keuangan yang diterapkan sesuai dengan petunjuk pelaksanan yang telah ditetapkan oleh kantor pusat sehingga kurang fleksibel dalam mengahdapi kondisi industri yang dinamis. Program pensiun bagi seluruh karyawan belum dapat diakomodir, sehingga jaminan sosial bagi karyawan masih relatif rendah. Tabel 4.9 menunjukkan hasil penilaian faktor keuangan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. 49

Tabel 4.9. Faktor Keuangan Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Penyusunan Anggaran

√

Sumber Pendanaan Jangka Panjang

√

Management Keuangan

√

Program Pensiun Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait Keterangan :

SL L N K SK

→ → → → →


c.

Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting dalam bisnis ini, hal ini meliputi proses seleksi, penerimaan dan penempatan, sistem penggajian, sistem penghargaan, promosi, dan sistem training. Proses seleksi sepenuhnya dilaksanakan oleh kantor pusat dengan memperhatikan permohonan dan kebutuhan unit usaha. Proses penerimaan ini disesuaikan dengan kebutuhan dan program pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan sehingga sering kali terjadi ketimpangan– ketimpangan baik dari segi jumlah, tingkat pendidikan dan keterampilan yang kurang sesuai dengan kebutuhan yang ada di unit usaha. Penempatan tenaga kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan dari kantor pusat sehingga berdampak terhadap unit usaha. Sistem penggajian setiap unit usaha sama dengan sistem penggajian kantor pusat demikian juga dengan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi yang mengacu kepada surat edaran Gubernur Propinsi Jawa Barat mengenai sistem penggajian Perusahaan Daerah. Hal ini menjadi kurang efektif dalam merangsang pertumbuhan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi pada khususnya. Sistem penghargaan dan promosi yang tidak berjalan dengan baik selama ini menyebabkan terhambatnya pengembagan kinerja sumber daya manusia, 50

semenjak penggabungan Perusahaan Daerah proses penghargaan dan promosi secara nyata tidak berjalan secara semestinya. Program pelatihan yang sangat diperlukan untuk menjaga kualitas sumber daya manusia agar selalu mengikuti perkembangan industri perbengkelan tidak berjalan secara sistematis dan berkesinambungan, dapat terlihat dari kurangnya program‐program pelatihan yang diselenggarakan oleh pihak perusahaan. Tabel 4.10 memperlihatkan hasil penilaian terhadap kondisi sumber daya manusia yang ada di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

Tabel 4.10. Sumber Daya Manusia Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Proses seleksi, Penerimaan & Penempatan

√

Sistem Penggajian

√

Sistem Penghargaan, Promosi

√

Sistem Training Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait Keterangan :

SL L N K SK

→ → → → →


d.

Pengembangan Teknologi Penggunaan teknologi sangat erat kaitannya dalam bisnis ini dimana perkembangan teknologi otomotif yang semakin pesat, khususnya teknologi peralatan‐peralatan penunjang dan perbaikan. Pengembangan teknologi meliputi teknologi yang digunakan, pemilihan teknologi, fasilitas operasional dan fasilitas pendukung. Teknologi yang digunakan sangat erat kaitannya dengan kualitas yang dihasilkan, beberapa proses perbaikkan memerlukan penggunaan peralatan khusus. Sebagai contoh proses tune up mesin dapat dilaksanakan secara manual maupun dengan menggunakan peralatan khusus yang tentunya akan memperoleh hasil yang lebih presisi. 51

Pemilihan teknologi yang akan digunakan tentunya erat kaitannya dengan segmen pasar yang akan dilayani, Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam hal ini sebagai bengkel yang mampu melayani semua jenis kendaraan tentunya memiliki sebaran yang luas terkait dengan teknologi tersebut. Namun demikian skala prioritas tetap menjadi perhatian utama dalam memberikan pelayanan kepada konsumen. Fasilitas operasional yang ada tergolong cukup lengkap sesuai dengan kategori bengkelnya, namun demikian beberapa peralatan telah beroperasi dalam jangka waktu yang cukup lama dan belum ada proses peremajaan. Proses peremajaan tentunya sangat diperlukan untuk menunjang kebutuhan kerja yang semakin komplek dan dituntut ketepatan waktu. Kondisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi masih menggunakan fasilitas operasional hasil ambil alih PD.Kerta Wahana pada tahun 1999 dan hingga tahun 2006 belum mengalami perubahan yang cukup berarti. Fasilitas pendukung meliputi sarana‐prasarana kerja masih tergolong sederhana dan belum banyak mengalami perubahan yang signifikan sejalan dengan

perkembangan

fasilitas

operasional

lainnya.

Tabel

4.11.

memperlihatkan perkembangan teknologi yang ada di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD.Jasa dan Kepariwisataan.

Tabel 4.11. Pengembangan Teknologi Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Teknologi yang Digunakan

√

Pemilihan Teknologi

√ √

Fasilitas Operasional Fasilitas Pendukung


SL L N K SK

→ → → → →


52

e.

Pengadaan Proses pengadaan dalam hal ini pengadaan barang dan jasa guna mendukung proses operasional yang ada untuk memperoleh hasil yang optimum dan sesuai dengan harapan pelanggan meliputi pemilihan suppliers, kontrol kualitas pembelian barang, material managemen dan analisis harga, biaya serta standarisasi barang. Dalam proses pengadaan barang dan jasa yang bersifat sebagai support atau peralatan pendukung dan menggunakan alokasi dana khusus dari kantor pusat menggunakan metode lelang sesuai dengan Kepres 80 tahun 2003 yang disempurnakan oleh Kepres 06 tahun 2006 dan dilaksanakan oleh panitia yang dibentuk oleh kantor pusat. Untuk pembelian bahan dan material yang terkait langsung dengan proses produksi dapat dilaksanakan secara langsung oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Pemilihan supplier yang berlangsung selama ini berdasarkan kepada kebutuhan rutin setiap periode tertentu dan dari segi kuantitas relatif sedikit sehingga supplier yang dipilih yang memiliki lokasi terdekat dan mampu memberikan penawaran terbaik, untuk setiap komponen atau peralatan memiliki satu atau lebih supplier. Keterbatasan pemakaian bahan baku menyebabkan posisi tawar yang dimiliki Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi menjadi lemah, dimana supplier utama yang mampu memberikan penawaran yang lebih menarik tidak mampu diakomodasi terkait dengan kondisi internal yang kurang memadai. Kontrol kualitas terhadap pembelian barang dilaksanakan sebatas pengamatan visual dan kesesuaian barang dengan kode barang serta identitas dalam kemasan, dimana barang‐barang kualitas satu khusus untuk spare parts memiliki kode barang yang sesuai dengan kode dalam katalog yang diterbitkan oleh pembuatnya.

53

Material managemen dalam hal ini pengaturan stok parts dan bahan baku habis pakai dilaksanakan secara manual dengan menggunakan kartu kontrol dimana untuk setiap parts atau bahan habis pakai memiliki batas bawah dan batas untuk menentukan jumlah stok di gudang. Pada saat parts tersebut telah mencapai jumlah batas bawah maka bagian gudang segera melakukan proses pemesanan atau pembelian barang tersebut. Namun demikian karena pengadaan barang tersebut masih bersifat pembelian langsung sehingga ketepatan waktu penyediaan barang tersebut menjadi tidak terukur. Analisis harga dan biaya secara umum dibagi dua kelompok yang pertama analisis biaya untuk kelompok konsumen umum (non dinas) yang kedua analisis biaya untuk kelompok konsumen dinas. Hal ini dibedakan karena sifat pembayaran dan penagihan untuk kedua kelompok tersebut berbeda. Untuk kelompok pertama dikenakan tarif parts standar price list dan harga jasa yang telah ditetapkan serta pengenaan pajak, untuk kelompok kedua dikenai biaya tambahan disesuaikan dengan metode dan jangka waktu pembayaran yang akan dilaksanakan sesuai dengan kesepakan. Tabel 4.12. menunjukkan kondisi pengadaan barang dan jasa di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

Tabel 4.12. Pengadaan Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Pemilihan supplier

√

Kontrol kualitas Pembelian barang

√

Material Management

√

Analisis Harga, Biaya & Standarisasi


SL L N K SK

→ → → → →


54

f.

Operasional Operasional merupakan bagian utama dari rangkaian pelayanan kepada konsumen hal ini sangat bergantung kepada fasilitas, kapasitas, produktifitas, kontrol kualitas, kepemimpinan dan automasi. Fasilitas operasional bengkel meliputi sarana prasarana dan peralatan yang dipergunakan dalam proses perawatan dan perbaikkan kendaraan. Semakin lengkap fasilitas yang disediakan akan meningkatkan kemampuan dan kualitas proses perawatan maupun perbaikkan kendaraan. Seiring perkembangan teknologi proses peremajaan menjadi sangat penting guna menunjang perkembangan proses perawatan yang dibutuhkan. Kondisi pada saat ini secara kuantitas dapat dikatakan cukup namun dari segi kualitas fasilitas yang ada masih banyak memerlukan peremajaan mengingat masa pakai yang relatif cukup lama. Kapasitas bengkel yang ada pada saat ini masih cukup memadai dimana mampu menampung lebih dari delapan kendaraan sekaligus dan dapat dikembangkan menjadi empat belas kendaraan sekaligus. Total stall (area perbaikkan) yang dimiliki mencapai sepuluh stall, kapasitas tersebut masih belum termanfaatkan secara optimal. Produktifitas kerja karyawan masih belum optimal dilihat dari beban kerja dengan jumlah karyawan yang ada. Sebaran keterampilan setiap karyawan yang cukup beragam dan tidak merata menyebabkan pembagian beban pekerjaan kurang proporsional. Kontrol kualitas terhadap hasil pekerjaan khususnya bagian operasional terkait dengan produk jasa yang dihasilkan masih memiliki beberapa kelemahan khususnya pada pelaksanaannya di lapangan. Beberapa komponen terkait memiliki tugas dan tanggung jawab yang berhubungan dilaksanakan oleh personel yang sama. 55

Kepemimpinan yang diterapkan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi masih bersifat sentralistik dan terfokus kepada beberapa personel. Hal ini menyebabkan sering terjadi kesalahan koordinasi dan komunikasi di tingkat pelaksana. Namun demikian distribusi informasi bermula dari satu sumber yang secara langsung bertanggung jawab terhadap seluruh komponen yang ada. Sistem automasi dalam perbengkelan meliputi automasi pengolahan data dan automasi peralatan. Dari sisi automasi peralatan yang dimiliki pada saat ini masih tergolong rendah, dimana mesin dan peralatan automasi untuk proses perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor mulai bermunculan pada masa sistem komputerisasi mesin kendaraan diperkenalkan. Hal ini masih belum menarik perhatian Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi pada saat itu, namun demikian secara bertahap mulai menjajagi kemungkinan‐kemungkinan automasi peralatan yang ada. Tabel 4.13. memperlihatkan kondisi operasional di Unit Usaha Perbengkelan &Transportasi.

Tabel 4.13. Operasional Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Fasilitas

√

Kapasitas

√

Produktifitas

√ √

Kontrol Kualitas Kepemimpinan

√

Automasi


SL L N K SK

→ → → → →


g.

Pemasaran Proses pemasaran yang memegang peranan penting dalam meningkatkan penjualan dan memperkenalkan produk kepada konsumen masih belum 56

dioptimalkan, beberapa komponen pemasaran meliputi analisa pasar, promosi, tenaga pemasaran, strategi pemasaran dan pengembangan produk. Analisa pasar seyogyanya dilaksanakan secara periodik untuk mengetahui perkembangan pasar dan tren yang ada di industri perbengkelan. Namun demikian captive market dari lingkungan dinas dan instansi yang secara alamiah menjadi pelanggan tetap Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi menyebabkan analisa pasar kurang menjadi perhatian dan tidak mendapat porsi yang sesuai. Lambat laun hal ini menyebabkan kurang tanggapnya Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi terhadap pertumbuhan persaingan yang ada dan tentunya berdampak langsung terhadap pertumbuhan usaha. Proses promosi secara khusus tidak dilaksanakan karena berbagai macam pertimbangan antara lain adanya captive market dari lingkungan dinas dan instansi. Tenaga pemasaran yang khusus tidak tersedia dan beberapa personel merangkap jabatan sehingga dapat diprediksikan hasilnya kurang optimum. Strategi pemasaran secara khusus tidak dirumuskan, namun demikian target pemasaran dari tahun‐ketahun di titik beratkan kepada pasar kendaraan dinas dan instansi di lingkungan Propinsi Jawa Barat. Pengembangan produk untuk memberikan layanan yang lebih kepada konsumen belum berjalan dengan optimum, produk – produk umum yang menjadi kebutuhan dasar kendaraan operasional menjadi tulang punggung Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Tabel 4.14 menunjukkan kondisi pemasaran yang ada.

57

Tabel 4.14 Pemasaran Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Analisa Pasar

√

Promosi & Advertising

√

Tenaga Pemasaran

√ √

Startegi Pemasaran Pengembangan produk


SL L N K SK

→ → → → →


4.3. Analisis dan Interpretasi 4.3.1. Analisis Lingkungan Eksternal Data‐data eksternal yang diperoleh dapat digunakan sebagai dasar penilaian menyeluruh mengenai kondisi kemenarikan industri perbengkelan (industry attractiveness). Tabel 4.15 merupakan gambaran penilaian menyeluruh yang dihitung berdasarkan nilai rata‐rata dari setiap faktor eksternal. Tabel 4.15. Penilaian Keseluruhan Ancaman Persaingan Lingkungan Eksternal Faktor lingkungan


T

Penilaian Menyeluruh Keterangan :

N

R

√ ST T N R SR

→ → → → →

SR


T

N

R

SR

√


Dari hasil penilaian tersebut dapat diidentifikasikan kesempatan atau peluang dan ancaman yang ada pada industri perbengkelan sebagaimana diuraikan pada table 4.16. sebagai berikut: 58

Tabel 4.16. Faktor‐Faktor Peluang dan Ancaman Peluang (O) Ancaman (T) 1.

Pertumbuhan Industri cukup pesat

2.

Perkembangan teknologi otomotif

3.

Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar

4.

Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup 3. besar

5.

Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar

6.

Kerjasama dengan manufacture terbuka

7.

Kerjasama pelatihan teknik terbuka

8.

Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup besar 6.

9.

1.

Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized dealer (Kompetitor) semakin besar

2.

Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau lebih Tumbuhnya Pesaing manufaktur roda empat.

dengan

dukungan

4.

Posisi tawar konsumen cukup kuat

5.

Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang menawarkan harga lebih murah denga kualitas layanan sama atau lebih baik. pemasok dapat mempengaruhi harga pasar

Jumlah pemasok cukup banyak

10. Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka 11. Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan 12. Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai diterapkan

4.3.2. Analisis Lingkungan Internal Data–data internal perusahaan yang diperoleh berdasarkan penilaian Critical Success Factor (CSF) dapat dilihat pada table 4.17.

Tabel 4.17. Penilaian Keseluruhan Kondisi Internal Kekuatan & kelemahan

Faktor

SL

L

N

K

SK

√

Managerial

√

Keuangan

√

HRD

√ √

Teknologi Procurement

√ √

Operasi Marketing & Sales Keterangan :

SL L N K SK

→ → → → →


Kriteria yang digunakan untuk mengukur CSF ini dirumuskan berdasarkan pada hasil wawancara internal yang dilaksanakan sebanyak dua kali. Kriteria‐kriteria 59

tersebut adalah (a) faktor manajerial yang antara lain dapat dilihat dari sistem perencanaan kerja, system manajemen informasi, (b) faktor keuangan yang antara lain dapat dilihat dari penyusunan anggaran dan manajemen keuangan, (c) faktor sumber daya manusia yang antara lain dapat dilihat dari program pengembangan tenaga kerja dan rewad system, (d) faktor teknologi yang antara lain dapat dilihat dari penggunaan teknologi untuk aktifitas operasional, (e) faktor procurement yang antara lain dapat dilihat dari pemilihan pemasok dan control kualitas, (f) faktor operasi yang antara lain dapat dilihat dari fasilitas, kapasitas dan produktifitas kerja, dan (g) faktor pemasaran yang antara lain dapat dilihat dari promosi & advertisisng, program pemasaran dan tenaga pemasaran. Berdasarkan analisis lingkungan internal di atas, dapat diidentifikasikan kekuatan dan kelemahan pada Tabel 4.18. sebagai berikut:

Tabel 4.18. Faktor‐Faktor Kekuatan dan Kelemahan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Kekuatan (S) Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal Sumber daya manusia dengan beragam keterampilan Sumber daya keuangan cukup baik Peralatan teknis cukup lengkap Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok Memiliki hubungan yang baik dengan asosiasi Kapasitas yang cukup besar Lokasi bengkel yang strategis memiliki konsumen potensial (kendaraan operasional dinas pemerintah)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Kelemahan (W) Birokrasi yang panjang Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik Manajemen kualitas lemah Supply chain manajemen lemah Pembagian SDM operasi & adm yang tidak merata peralatan teknis (diagnostic tools) tidak up to date Sistem dokumentasi data lemah Tidak ada standar operasi yang baku Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk meningkatkan dan menjaga penjualan.

4.3.3. Pengerucutan Faktor‐Faktor Strategis Untuk mempertajam faktor‐faktor strategis yang disusun dalam Matriks SWOT seperti di tunjukkan dalam tabel 4.19. menggunakan analisis Matriks EFAS, Matriks IFAS dan Matriks SFAS. 60

Tabel 4.19. SWOT

Internal Faktor

Eksternal Faktor

Kekuatan (Strenght)

Peluang (Opportunities)

• • • • • • • • •

• • • • • • • •

Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal Sumber daya manusia dengan beragam keterampilan Sumber daya keuangan cukup baik Peralatan teknis cukup lengkap Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok Memiliki hubungan yang baik dengan asosiasi Kapasitas yang cukup besar Lokasi bengkel yang strategis memiliki konsumen potensial (kendaraan operasional dinas pemerintah)

• • • •

Pertumbuhan Industri cukup pesat Perkembangan teknologi otomotif Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup besar Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar Kerjasama dengan manufacture terbuka Kerjasama pelatihan teknik terbuka Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup besar Jumlah pemasok cukup banyak Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai diterapkan

Kelemahan (Weakness)

Ancaman (Threath)

• • • • • • • • •

•

Birokrasi yang panjang Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik Manajemen kualitas lemah Supply chain manajemen lemah Pembagian SDM operasi & adm yang tidak merata peralatan teknis (diagnostic tools) tidak up to date Sistem dokumentasi data lema Tidak ada standar operasi yang baku Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus meningkatkan dan menjaga penjualan.

• •

untuk

• • • • •

Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized dealer (Kompetitor) semakin besar Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau lebih Tumbuhnya Pesaing dengan dukungan manufaktur roda empat. Posisi tawar konsumen cukup kuat Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang menawarkan harga lebih murah denga kualitas layanan sama atau lebih baik. pemasok dapat mempengaruhi harga pasar

4.3.3.1. Matriks EFAS (External Factors Analysis Summary) Matriks ini memberikan gambaran untuk mengevaluasi informasi kompetitif meliputi situasi dan kondisi ekonomi, industri, social, cultural, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi. Matriks ini disusun oleh faktor–faktor peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, dengan melihat faktor– faktor yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan saat ini dengan memberikan bobot tertinggi untuk faktor yang memiliki dampak paling basar. Penilaian diberikan untuk melihat besarnya respon yang harus diberikan perusahaan terhadap faktor–faktor tersebut. Seluruh penilaian tersebut diperoleh dari hasil wawancara dengan nara sumber yang dianggap kompeten. Untuk Unit Usaha Perbengkelan dan Transportasi dapat dilihat pada table 4.20. sebagai berikut:

61

Tabel 4.20. Matriks EFAS Faktor Strategis Eksternal

Bobot Nilai

Nilai Terbobot

Komentar

Peluang (Opportunities) O1 Pertumbuhan Industri cukup pesat O2 Perkembangan teknologi otomotif O3 Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar O4 Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup besar O5 Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar O6 Kerjasama dengan manufaktur terbuka O7 Kerjasama pelatihan teknik terbuka O8 Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup besar O9 Jumlah pemasok cukup banyak O10 Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka

10% 9% 5% 5% 5% 4% 4% 6% 3% 3%

4.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00

0.40 0.36 0.15 0.15 0.10 0.08 0.08 0.18 0.06 0.06

O11 Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan O12 Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai diterapkan

4% 3%

4.00 2.00

0.16 0.06

Akan berdampak pada peningkatan jumlah konsumen Standarisasi bengkel sebagai persyaratan untuk mendapatkan otorisasi sebagai bengkel rujukkan uji emisi dsb.

10%

2.00

0.20

Mempercepat transfer knowledge untuk produk-produk terbaru.

5% 5%

2.00 2.00

0.10 0.10

Memberikan alternatif pilihan kepada konsumen. Authorized dealer meningkatkan kapasitas bengkel yang ada untuk menambah daya serap pasar. Konsumen dapat menentukan kualitas layanan yang diharapkan. Konsumen memiliki tingkat sensitifitas yang tinggi terhadap harga. Pemasok dapat meningkatkan harga pasar dengan berafiliasi dengan pemasok sejenis.

Ancaman (Threath) T1 Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized dealer (Kompetitor) semakin besar T2 Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau lebih T3 Tumbuhnya Pesaing dengan dukungan manufaktur roda empat. T4

Posisi tawar konsumen cukup kuat

7%

2.00

0.14

T5

Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang menawarkan harga lebih murah denga kualitas layanan sama atau lebih baik. pemasok dapat mempengaruhi harga pasar

7%

2.00

0.14

5%

2.00

0.10

T6

Total 100%

Pertumbuhan rata-rata pertahun diatas 10% Peningkatan kebutuhan peralatan uji. Pertumbuhan rata-rata pertahun diatas 100% Dibutuhkan investasi awal yang cukup besar. New vehicle warranty Adanya trainning center yang dibuka untuk mekanik umum. Kendaraan dinas yang ada di kota Bandung UKM binaan Manufacturer, dan importir umum. Pemasok-pemasok utama / besar membuka kerjasama operasi untuk memperluas jaringan.

2.62

Nilai terbobot yang diperoleh sebesar 2.62 menunjukkan respon perusahaan terhadap faktor eksternal yang dapat berdampak pada kinerja saat ini dan perkembangan ke depan cukup lemah.

4.3.3.2. Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary) Matriks ini memberikan gambaran untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di dalam suatu bisnis. Bobot yang di peroleh menggambarkan besarnya dampak terhadap perusahaan dan nilai menunjukkan respon atau reaksi perusahaan terhadap dampak tersebut. Besarnya penilaian yang diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan nara sumber dari lingkungan manajemen perusahaan. Matriks IFAS untuk Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat dilihat dalam tabel 4.21. di bawah ini.

62

Faktor Strategis Internal

Tabel 4.21. Matriks IFAS Nilai Bobot Nilai Terbobot

Kekuatan (Strenght) S1 Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal S2 Sumber daya manusia dengan beragam keterampilan S3 Sumber daya keuangan cukup baik S4 Peralatan teknis cukup lengkap S5 Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok S6 Memiliki hubungan yang baik dengan asosiasi S7 Kapasitas yang cukup besar S8 Lokasi bengkel yang strategis S9 memiliki konsumen potensial (kendaraan operasional dinas pemerintah) Kelemahan (Weakness) W1 Birokrasi yang panjang W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9

8% 6% 7% 6% 3% 3% 8% 8% 7%

4.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00

0.32 0.18 0.21 0.18 0.06 0.06 0.24 0.24 0.21

8%

2.00

0.16

2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00

0.12 0.10 0.08 0.08 0.12 0.09 0.10 0.15

Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik 6% Manajemen kualitas lemah 5% Supply chain manajemen lemah 4% Pembagian SDM operasi & adm yang tidak merata 4% peralatan teknis (diagnostic tools ) tidak up to date 4% Sistem dokumentasi data lemah 3% Tidak ada standar operasi yang baku 5% Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk meningkatkan 5% dan menjaga penjualan. Total 100%

Komentar

Latar belakang pendidikan yang berfariasi Adanya penyertaan modal setiap tahunnya. Sesuai persyaratan untuk kualifikasi B1 Sebagai media informasi yang cukup up to date. Kapasitas bengkel yang terpakai masih rendah. Berada di pusat kota bandung Kendaraan operasional dinas pemerintah

kebijakan-kebijakan dipusatkan di tingkat kepala unit, baik itu kebijakan umum, opersional maupun keuangan. Masih bersifat insidensial. Karyawan menilai kualitas kerja secara individu. Stock material dan parts masih bersifat insidensial. Proporsi tidak berimbang Engine Scaner Khusunya data operasional SOP tidak ditetapkan Promosi dan pemasaran belum dilaksanakan secara proaktif.

2.70

Nilai terbobot yang diperoleh sebesar 2.70 menunjukkan respon perusahaan terhadap faktor internal yang dapat berdampak pada kinerja saat ini dan perkembangan ke depan cukup lemah.

4.3.3.3. Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) Matriks ini merupakan rangkuman dari matriks IFAS dan EFAS, dibobot ulang namun tetap mengadopsi nilai yang sama. Variable‐variabel yang masuk kedalam matriks ini di susun berdasarkan variable yang memiliki bobot terbesar dari matrik IFAS dan EFAS sehingga dapat memberikan jumlah variable yang mudah untuk dikendalikan dalam membantu memformulasikan faktor strategis selanjutnya. Matriks SFAS dapat dilihat pada table 4.22. berikut ini.

63

Tabel 4.22. Matriks SFAS

Nilai Terbobot

S1

Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal

7%

4.00

0.28

S7

Kapasitas bengkel yang masih cukup besar

7%

3.00

0.21

S8

Lokasi yang strategis

7%

3.00

0.21

S9

Memiliki konsumen potensial (kendaraan dinas pemerintah)

6%

3.00

0.18

x

W1

Birokrasi yang panjang

7%

2.00

0.14

x

kebijakan-kebijakan dipusatkan di tingkat kepala unit, baik itu kebijakan umum, opersional maupun keuangan.

W2

Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik

5%

2.00

0.11

x

W8

Tidak ada standar operasi yang baku

4%

2.00

0.09

x

W9

4%

3.00

0.13

x

O1

Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk meningkatkan dan menjaga penjualan Pertumbuhan Industri cukup pesat.

Masih bersifat insidensial Standar operasi yang baku tidak berjalan dengan baik dan tidak up to date. Promosi dan pemasaran belum dilaksanakan secara proaktif.

9%

4.00

0.35

x

x Pertumbuhan rata-rata pertahun diatas 10%

O2

Teknologi otomotif yang berkembang pesat.

8%

4.00

O3

Pertumbuhan pasar bengkel mobil cukup besar.

4%

3.00

0.13

x

x Ada peningkatan jumlah kendaraan cukup besar

O8

Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah meningkat

5%

2.00

0.11

x Adanya penambahan armada baru dan peremajaan setiap tahunnya

T1

Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized (pesaing) meningkat Posisi tawar konsumen cukup kuat.

9%

2.00

0.18

x Mempercepat transfer knowledge untuk produk-produk terbaru.

T4

x

Komentar Long

Bobot Nilai

In te rm e d ia te

Faktor Strategis

S h o rt

Duration

x

Adanya penyertaan modal setiap tahunnya.

x

Kapasitas bengkel yang terpakai masih rendah.

x

Relatif mudah dijangkau Adanya rekomendasi gubernur untuk seluruh dinas, instansi dan BUMD untuk menggunakan fasilitas unit usaha perbengkelan PDJK dalam memelihara dan perbaikan kendaraan operasional.

x

Peningkatan kebutuhan alat uji

6%

2.00

0.12

x

Konsumen dapat menentukan kualitas layanan yang diharapkan.

T5

Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang menawarkan harga lebih mudah dengan kualitas pelayanan sama atau lebih baik.

6%

2.00

0.12

x

Konsumen memiliki tingkat sensitifitas yang tinggi terhadap harga.

T6

Pemasok dapat mempengaruhi harga pasar.

4%

2.00

0.09

x

Pemasok dapat meningkatkan harga pasar dengan berafiliasi dengan pemasok sejenis.

Total 100%

2.45

Nilai terbobot yang diperoleh sebesar 2.45 menunjukkan respon perusahaan secara menyeluruh terhadap faktor internal dan eksternal yang dapat berdampak pada kinerja saat ini dan perkembangan ke depan cukup lemah. 4.4. Perumusan Strategi 4.4.1. Metode Perumusan Strategi Metode perumusan strategi ditunjukkan dalam gambar 4.9. dimana Strategi dirumuskan dengan menggunakan matriks strategi generik dan matriks empat strategi dasar yang disusun berdasarkan analisis SWOT. Kemudian dirumuskan dalam matrik TOWS sebagai dasar untuk membangun sustainability dan formula strategi. 64

SWOT

Perumusan Strategi berdasarkan Matriks Strategi Generik

Kekuatan Kelemahan Kesempatan Ancaman

Perumusan Strategi berdasarkan Matriks Empat Strategi Dasar

TOWS Matriks

Membangun Sustainability / interlocking activity

Formula Strategi

Gambar 4.9. Metode Perumusan Strategi

4.4.2. Matriks Strategi Generik Strategi generik atau dikenal pula sebagai strategi bisnis atau startegi kompetitif merupakan alternatif yang dapat digunakan untuk perbaikan posisi kompetitif perusahaan dalam hal ini Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Berikut bagan Matriks Strategi Generik yang ditunjukan dalam gambar 4.10.

Lower Cost

Differentiation

Broad Target

Cost Leadership

Differentiation

Narrow Target

Competitive Scope

Competitive Advantage

Cost Focus

Differentiation Focus

Gambar 4.10. Matriks Strategi Generik Porter

Melihat faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi seperti ditunjukkan dalan tabel 4.19., untuk memperbaiki posisi kompetitif perusahaan diperlukan dua tahapan proses meliputi perbaikan kelemahan dan meningkatkan kekuatan.

65

Kelemahan–kelemahan yang dimiliki oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi cukup menghawatirkan hal ini disebabkan lambatnya proses pengembangan diri yang disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: birokrasi yang panjang dimana setiap proses pegambil keputusan terpusat kepada satu orang untuk selanjutnya harus melibatkan kantor pusat dan prosedur pengolahan dokumentasi mensyaratkan adanya keterlibatan kantor pusat hal ini menyebabkan waktu yang diperlukan untuk koordinasi semakin panjang dan tidak efektif. Pengembangan sumber daya manusia tidak menjadi perhatian yang serius terlihat dari sedikitnya program–progrm peningkatan keterampilan dan pengetahuan baik itu yang bersifat operasional maupun administratif. Hal ini mendorong semakin tertinggalnya kualitas sumber daya manusia yang ada dengan perkembangan teknologi yang semakin pesat. Selain itu dampak dari lemahnya pengembangan sumber daya manusia berakibat pada menurunnya kualitas manajemen mutu dan tidak ada perbaikan dan konsistensi standar operasi yang baku. Posisi pemasaran sebagai ujung tombak perusahaan tidak dioptimalkan secara nyata. Untuk menghadapi peluang yang ada dan sangat menarik antara lain perkembangan teknologi otomotif yang akan memberikan kontribusi lebih karena didukung oleh pengalaman, meningkatnya pasar yang dipicu oleh peningkatan jumlah kendaraan bermotor khususnya mobil dan regulasi pemerintah untuk membatasi emisi gas buang kendaraan bermotor yang beroperasi di jalan raya merupakan peluang yang harus dimanfaatkan secara optimal dengan tetap memperhatikan ancaman‐ancaman yang akan dihadapi seperti semakin meningkatnya dukungan manufaktur mobil terhadap authorized dealer dalam bentuk informasi teknis untuk kendaraan‐kendaraan terbaru, biaya alih konsumen yang rendah dimana konsumen memiliki kesempatan untuk memilih bengkel yang dapat memberikan kontribusi positif terhadap kebutuhannya, yang didorong oleh semakin meningkatnya pengetahuan konsumen tentang layanan 66

jasa bengkel, posisi tawar supplier yang kuat khususnya supplier utama penyedia original parts yang menjadi standar manufaktur mobil. Sebagai tahap pertama dalam usaha meningkatkan posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam industri, maka direkomendasikan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan kekuatan yanga ada untuk menfokuskan pada pasar kendaraan dinas operasional, dalam startegi generik porter berada pada posisi differensiasi fokus atau kuadran kanan bawah. Diperlihatkan pada gambar 4.11. sebagai berikut:

Lower Cost

Differentiation

Broad Target

Cost Leadership

Differentiation

Narrow Target

Competitive Scope


Cost Focus


Gambar 4.11. Posisi strategi tahap I

Tahap pertama sebagai tahap perbaikan‐perbaikan dialokasikan waktu selama lima tahun, tahun pertama digunakan untuk persiapan dan proses restrukturisasi birokrasi dimana Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi ini dapat dijadikan Strategic Business Unit (SBU) yang mandiri sehingga dapat mengelola administrasinya secara mandiri dan akan berdampak terhadap efektifitas system kerja yang berlangsung. Pada dua tahun pertama ini dapat dilaksanakan secara pararel usaha‐usaha peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada baik itu bagian operasional dan bagian administrasi (back office) dengan penguatan di sektor pemasaran. Memasuki tahun ke tiga dilaksanakan pemantapan dan pra 67

implementasi System Bisnis Unit (SBU) mandiri, melaksanakan restrukturisasi quality assurance system, program pemasaran dan penyusunan standar operasi yang baru serta pemantapan kualitas sumber daya manusia. Setelah tahap pertama dapat dilaksanakan dan mampu untuk menunjukkan peningkatan kinerja, tahap selanjutnya adalah meningkatkan kekuatan yang ada untuk dapat mengambil peluang yang semakin menarik, dengan memperhatikan faktor kekuatan yang ditunjukan dalam table 4.19. Kekuatan yang dimiliki oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi selain lokasi yang strategis yang mudah diakses dari seluruh penjuru Kota Bandung diantaranya masih tersediannya kapasitas yang cukup besar dan masih dimungkinkan untuk dikembangkan, memiliki dukungan yang kuat dari Pemerintah Derah Propinsi Jawa Barat dalam bentuk penyertaan modal, memiliki hubungan dengan asosiasi perbengkelan (ASBEKINDO) yang cukup baik sehingga memudahkan akses terhadap perkembangan informasi, memiliki hubungan yang baik dengan penyedia barang dan jasa khususnya dengan penyedia peralatan bengkel dan barang keperluan kendaraan. Untuk mengoptimalkan peluang dan ancaman yang ada maka dapat dilaksanakan upaya‐upaya untuk meningkatkan posisi kompetitif di industri ini, antara lain sebagai tahap ke dua dengan tetap mengoptimal dan meningkatkan market share pasar kendaraan dinas opersional pemerintah dan Badan Usaha Milik Daerah, melakukan penguatan untuk selanjutnya posisi differensiasi fokus akan bergeser kearah diferensiasi, seperti ditunjukkan pada gambar 4.12. sebagai berikut:

68

Lower Cost

Differentiation

Broad Target

Cost Leadership

Differentiation

Narrow Target

Competitive Scope


Cost Focus


Gambar 4.12. Posisi strategi tahap II

Langkah‐langkah strategi yang dapat dilaksanakan pada tahap kedua dialokasikan waktu selama lima tahun tahun antara lain, tahun pertama melakukan intensifikasi untuk meningkatkan market share pasar kendaraan dinas operasional dinas dan badan usaha milik daerah, melakukan investasi teknologi pengujian emisi gas buang untuk mengambil peluang dimana setiap kendaraan yang akan meregistrasikan kendaraannya harus disertakan surat pemeriksaan emisi gas buang, tahun kedua melakukan investasi teknologi alat uji engine diagnostic tools untuk menangkap peluang kendaraan‐kendaraan yang mengadopsi teknologi terbaru, melakukan afiliasi atau kerjasama dengan manufaktur mobil untuk meningkatkan kemampuan operasional dan informasi serta memiliki akses untuk klaim garansi kendaraan baru, memanfaatkan beberpa supplier parts untuk memberikan alternative pilihan kepada konsumen sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi produktifitas konsumen. Tahun ketiga digunakan untuk fokus terhadap pasar kendaraan niaga Multi Purpose Vehicle (MPV) dan Sport Utility Vehicle (SUV).

69

4.4.3 Matriks Empat Strategi Dasar Matriks Empat Strategi Dasar yang diperkenalkan oleh Kenichi Ohmae meliputi strategi bisnis yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi persaingan, bagaimana berkompetisi untuk memperkuat posisi perusahaan dalam industri. Seperti ditunjukan dalam gambar 4.13. sebagai berikut:

Avoid head on competition

Compete (wisely)

Old, Existing Strengths

New and Creative Strengths

1. KFS

3. Aggressive initiatives

Intensify functional differentiation

Ask “why-whys”

2. Relative superiority

4. Strategic degree of freedom

Exploit competitor’s weakness

Maximize user benefit

Gambar 4.13. Empat Strategi Dasar Tahap I

Dengan memperhatikan analisi internal dan eksternal yang telah dibahas sebelumnya , sebagai tahap pertama Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi disarankan untuk berada pada kuadran dua untuk mengeksplorasi kelemahan– kelemahan kompetitor dan memanfaatkannya sebagai peluang pasar serta sebagai kesempatan untuk memperbaiki kelemahan–kelemahan yang ada, dengan demikian Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat mengambil ceruk pasar tersebut khususnya kendaraan–kendaraan operasional dinas yang belum seluruhnya dapat diserap. Karena pada dasarnya Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk berhadapan langsung dengan competitor.

70

Projected competitor dalam hal ini adalah authorized dealer Auto 2000 TOYOTA yang memiliki beberapa kelemahan sebagaimana terlihat dalam table 4.23 sebagai berikut:

Tabel 4.23 kelemahan kompetitor Faktor

Kelemahan

1.

Biaya (Ongkos Perbaikan & Parts)

Tinggi

2.

Service

a.

Tidak dapat dilakukan penagihan mundur, dan dimuka

3.

Cara pembayaran, penagihan

b.

Ketersediaan parts

Hanya menyediakan parts OEM

c.

Waktu operasi

Sesuai jam kantor, sabtu setengah hari

Pasar

Prioritas utama, perawatan sampai km 10.000,

Sumber: pengamatan dan wawancara

Melihat beberapa kelemahan yang dapat diidentifikasikan membuka peluang untuk mengoptimalkan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam industri antara lain, sebagai tahap pertama dengan mengalokasikan waktu lima tahun di pergunakan untuk restrukturisasi untuk menguatkan manjemen, pengembangan dan penguatan sumber daya manusia. Memberikan dan meningkatkan metode pembayaran dimuka dan pembayaran dibelakang khusunya untuk meningkatkan hubungan dengan dinas dan instansi pemerintah, memperpanjang waktu pelayanan untuk mengambil pasar yang lebih luas. Tahun ke dua untuk menjalin kerjasama dengan para supplier guna memberikan alternatif pilihan kepada konsumen, melaksanakan pelatihan lanjutan untuk meningkatkan kualifikasi sumber daya manusia khususnya bidang operasional untuk mempersiapkan pangsa pasar yang lebih luas. Tahap kedua sebagai tahap lanjutan dari proses penguatan internal perusahaan, Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat bergerak kearah kuadran ke tiga dengan menghadapi kompetitor dengan kekuatan sendiri dimana Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi menawarkan sesuatu yang berbeda dari kompetitor. Seperti ditunjukkan gambar 4.14. sebagai berikut: 71

1. KFS

New and Creative Strengths 3. Aggressive initiatives

Intensify functional differentiation

Ask “why-whys”

2. Relative superiority

4. Strategic degree of freedom

Exploit competitor’s weakness

Maximize user benefit

Avoid head on competition

Compete (wisely)

Old, Existing Strengths

Gambar 4.14. Empat Strategi Dasar Tahap II

Tahap kedua dialokasikan waktu lima tahun, dimana tahun pertama dipergunakan untuk membangun kekuatan untuk menghadapi kompetitor antara lain melakukan investasi teknologi uji emisi dan investasi engine diagnostic. Melakukan multi sourcing untuk memperoleh variasi barang dengan variasi harga yang akan ditawarkan untuk konsumen dengan menghususkan kepada tipe dan jenis kendaraan Multi Purpose Vehicle (MPV) dan Sport Utility Vehicle (SUV). Integrated Car Solution sebagai layanan yang ditawarkan untuk semakin mempermudah dan mengakomodasi kebutuhan konsumen. Memasuki tahun kedua, mengimplementasikan secara penuh program‐program yang terkait pada pengembangan tahun pertama.

4.4.4. Matriks TOWS Matriks ini digunakan untuk memperoleh alternatif strategi yang dapat diambil, dimana peluang dan ancaman dapat dipasangkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memperoleh alternatif strategi dan seterusnya. Matrik TOWS untuk Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat dilihat pada gambar 4.15 berikut ini. 72

Internal Faktor

Kekuatan (Strenght)

Kelemahan (Weakness)

‐ Lokasi

‐ Birokrasi yang panjang

(IFAS)

‐

Kapasitas

‐

Dukungan Pemerintah Propinsi Jawa Barat

‐

Hubungan dengan Asosiasi

‐

Hubungan dengan Supplier

‐ Pembagian tugas dan tanggung jawab lemah

‐

Keuangan Kuat

‐ Pemasaran lemah

Eksternal Faktor ( EFAS)

Daerah

‐ Kualitas SDM Operasional dan Adm lemah ‐ Manajemen kualitas lemah

‐ Tidak ada standar operasi yang baku Peluang (Opportunities)

SO Strategi

WO Strategi

‐ Perkembangan teknologi otomotif

‐

‐ Kendaraan pemerintah

Intensifikasi pasar kendaraan dinas & operasional

‐

Fokus pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

‐ Focus pada kendaraan dinas (Meningkatkan Market share pada kendaraan dinas)

‐

Investasi teknologi alat uji emisi dan engine diagnostik tools

dinas

operasional

‐ Pertumbuhan Industri ‐ Pertumbuhan Pasar ‐ Hambatan masuk

‐ Restrukturisasi a. Birokrasi ( SBU Mandiri) b. Quality reengineering (QA, SOP) c. Mereposisi karyawan operasional, Adm dan pemasaran.

‐ Pembatasan emisi gas buang

‐ Pengembangan SDM operasional, Adm & pemasaran. Ancaman (Threath) ‐ Dukungan terhadap (Pesaing)

manufaktur authorized

mobil dealer

ST Strategi

WT Strategi

‐

‐ Restrukturisasi birokrasi

‐ Biaya alih konsumen rendah

Membangun afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik (technical support)

‐ Pengembangan SDM operasional, Adm & Pemasaran. ‐ Restrukturisasi Rantai pasok (Supply Chain) terkait kualitas dan effisiensi

‐ Posisi tawar konsumen kuat

‐

Multi Sourcing

‐ Posisi tawar supplier kuat

‐

Kerja sama operasi (KSO) dalam menyediakan pelumas

Gambar 4.15. Matriks TOWS

TOWS matriks diatas memperlihatkan faktor–faktor strategi bisnis dan strategi korporat untuk meningkatkan posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam industri perawatan dan perbaikan kendaraan roda empat. Faktor–faktor strategis tersebut diperlihatkan pada tabel 4.24., sebagai berikut:

73

Tabel 4.24. Startegi Bisnis dan Strategi Korporat Startegi Bisnis

Strategi Korporat yang Menunjang Tahap I

Tahap I

‐ Focus pada kendaraan dinas (Meningkatkan Market ‐ Restrukturisasi share pada kendaraan dinas) a. Birokrasi ( SBU Mandiri) ‐ Restrukturisasi Rantai pasok (Supply Chain) terkait b. Quality reengineering (QA, SOP) kualitas dan effisiensi c. Mereposisi karyawan operasional, Adm ‐ Pengembangan SDM operasional, Adm & dan pemasaran. pemasaran. ‐ Kerja sama operasi menyediakan pelumas Tahap II

Tahap II

‐ Intensifikasi pasar kendaraan dinas & operasional

‐ Kerja sama operasi menyediakan pelumas

‐ Fokus pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

(KSO)

dalam

(KSO)

dalam

‐ Investasi teknologi alat uji emisi dan engine diagnostik tools. ‐ Membangun afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik (technical support). ‐ Multi Sourcing

Urutan waktu penerapan Strategi bisnis secara umum dapat dipetakan dalam gambar 4.16 di bawah ini: No

Tahun

Kegiatan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Keterangan

1 Restrukturisasi - Birokrasi - QE Tahap I

- Reposisi Karyawan 2 Fokus Pada Kendaraan Dinas 3 Pengembangan SDM 4 Pengembangan metode pembayaran 5 Intensifikasi kendaraan dinas 6 Investasi teknologi 7 Fokus pada kendaraan MPV & SUV

Tahap II

8 Multi Sourching 9 Kerjasama operasi (KSO)

Gambar 4.16. Road Map Penerapan Strategi Bisnis

74

4.4.5. Membangun Sustainability Fit strategy dikemukakan oleh Michael E.Porter dalam Harvard Business Review yang berjudul What is Strategy? Dimana fit strategi menjadikan posisi perusahaan menjadi unik / spesifik dan mendorong daya saing usaha perusahaan, sehingga kompetitor akan kesulitan untuk menyamai atau mengimitasi proses pemasran, proses operasi atau menduplikasi produk yang ditawarkan. Secara umum ada tiga tipe fit strategi antara lain sebagai tahap pertama adalah konsistensi antara setiap aktifitas yang ada pada setiap fungsi dalam perusahaan dan terhadap strategi secara keseluruhan. Tahap kedua adalah pada saat salah satu aktifitas menguatkan aktifitas lainnya. Tahap ketiga penguatan aktifitas yang mendorong pada optimasi proses. Mapping Activity System untuk Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat dilihat pada gambar 4.17. Fungsi pemasaran yang fokus terhadap kendaraan dinas dan operasional antara lain kendaraan dinas operasional dilingkungan Pemerintah Propinsi Jawa Barat, Pemerintah Kota Bandung dan Badan Usaha Milik Daerah khususnya kendaraan‐ kendaraan penumpang non bus didukung oleh fungsi keuangan yang menawarkan berbagai metode pembayaran, fungsi operasional yang memberikan layanan sesuai dengan persyaratan pabrik dan penggunaan komponen orisinal atau yang setara serta memberikan layanan akses terhadap bengkel yang mudah dan fleksibel.

75

MOU dng Bank Jabar untuk pembayaran kredit

MOU dng Dinas/lembaga di Lingkungan Pemerintah Propinsi

Pembayaran Berjangka

MOU dng BUMD MOU dng Dinas/lembaga di Lingkungan Pemerintah Kota Bandung

Fokus pada Kendaraan Dinas & Jenis MPV/SUV

Metode Pembayaran Fleksibel

Pembayaran Tunai, kartu debit & kartu Kredit

Pembayaran di Muka

On Line Service Konsultasi & informasi

Proses Perbaikkan sesuai dng OEM

Akses Fleksibel

Penerapan IT utnuk program laporan bulanan Training Karyawan secara berkala

Multi supplier

Jemput Kendaraan

Perbaikkan di tempat Derek kendaraan

Gambar 4.17. Mapping Activity System Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

Metode pembayaran yang ditawarkan meliputi pembayaran secara tunai/kartu debit/kartu kredit, pembayaran dimuka, pembayaran berjangka dan kredit melalui Bank Jabar. Keuntungan yang diperoleh konsumen untuk metode pembayaran tersebut adalah sebagai berikut: •

Pembayaran tunai/debit/kartu kredit diperuntukan bagi konsumen umum dan instansi non program, akan diikutsertakan pada program promosi yang bersifat sewaktu–waktu.

•

Pembayaran dimuka diperuntukan bagi konsumen dinas/instansi dan perusahaan umum, dimana program ini terdiri dari tiga paket antara lain 76

paket I untuk layanan cuci dan pelumasan, paket II untuk layanan perawatan rutin sampai 70.000 km, dan paket III untuk semua jenis layanan yang disediakan. Masing‐masing memiliki nilai nominal tertentu yang tercantum dalam kartu keanggotaan dan nilai tersebut akan berkurang pada saat melakukan transaksi dan dapat diperpanjang atau diisi ulang secara periodik. Keuntungan konsumen yang mengikuti program ini antara lain: a.

Diskon jasa dan parts sebesar 5% atau sesuai program yang berjalan.

b.

Bebas biaya technical assistance selama keanggotaan

c.

Mendapat prioritas pelayanan

d.

Mendapat laporan bulanan mengenai perawatan / perbaikkan yang sudah dilaksanakan dan perawatan rutin yang harus segera dilaksanakan.

e. •

Ruang tunggu bagi pengemudi dan makanan ringan.

Pembayaran berjangka diperuntukkan bagi konsumen instansi dilingkungan pemerintah dimana proses pembayaran dilaksanakan pada akhir bulan atau triwulan disesuaikan dengan alokasi anggaran yang telah disediakan.

•

Pembayaran melalui kredit Bank Jabar diperuntukkan bagi konsumen dilingkungan pemerintah dimana proses pencairan anggaran membutuhkan waktu yang cukup lama dan sangat dipengaruhi oleh faktor‐faktor non teknis lainnya. Sehingga untuk menghindari terganggunya kegiatan operasional dinas yang diakibatkan oleh tidak siapnya kendaraan operasional, Unit Usaha Bengkel bekerja sama dengan Bank Jabar menyediakan alokasi dana talangan untuk menanggulangi keterlambatan pencairan dana.

Operasional bengkel yang didukung oleh tenaga terampil dan terlatih akan memberikan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan yang dipersaratkan oleh pabrik dengan menggunakan komponen‐komponen orisinal dan atau yang sesuai 77

dengan persyaratan serta menyediakan komponen yang di persyaratkan oleh konsumen untuk menunjang aktifitasnya. Kegiatan tersebut didukung oleh material supply yang terencana dimana kerjasama dengan distributor utama komponen dan parts dapat menjamin ketersediaan barang serta hubungan dengan para suppliers untuk memberikan alternatif pilihan bagi konsumen. Akses terhadap Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi ditambah untuk memudahkan konsumen menjangkau lokasi bengkel antara lain jemput kendaraan ditempat khususnya bagi member, perbaikan ditempat, jasa layanan derek (kerjasama dengan pihak jasa marga), dan on line service pada tahap pertama dilakukan melalui telepon dan selanjutnya dikembangkan melalui media internet. Keseluruhan aktifitas tersebut saling mendukung dan menguatkan sehingga posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat dikatakan unik dan memiliki nilai tambah tersendiri terhadap kompetitor. Hal ini menjadi hambatan untuk pesaing menduplikasi aktifitas yang ada dalam Unit Usaha Perbengkelan.

4.4.6. Formula Strategi Setelah analisis dilaksanakan dalam mengidentifikasikan faktor strategis, maka tahap selanjutnya adalah menyusun formula strategi, yang merupakan perencanaan bagaimana dapat mencapai tujuan dan misinya serta diharapkan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif. Berikut table 4.25. menunjukkan formula strategi yang dapat diimplementasikan untuk Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi sebagai berikut: 78

Tabel 4.25. Formula Startegi Strategi Korporasi dan Bisnis

Strategi Fungsional

Strategi Koporasi

Strategi Fungsional

1. Restrukturisasi

1. Memperbaiki sistem pelayanan dengan menetapkan standar operasi yang baku.

a.

Birokrasi ( SBU Mandiri)

b.

Quality reengineering (QA, SOP)

c.

Mereposisi karyawan operasional, Adm dan pemasaran.

2. Kerja sama operasi (KSO) a.

KSO alokasi kerja

2. Menerapkan sistem informasi terpadu 3. Menempatkan tenaga pemasaran yang khusus 4. Kontrak karyawan non‐ahli 5. Menambah tenaga kerja operasional yang berpengalaman 6. Mengurangi tenaga administrasi. 7. Menempatkan pengelolaan pelumasan oleh pihak ketiga

Strategi Bisnis

Strategi Fungsional

1. Focus pada kendaraan dinas (Meningkatkan Market share pada kendaraan dinas)

1. Memperbaiki sistem pengadaan barang / bahan baku.

2. Restrukturisasi Rantai pasok (Supply Chain) terkait kualitas dan effisiensi

2. Menerapkan sistem informasi terpadu untuk pelayanan barang dan jasa.

3. Pengembangan SDM operasional, Adm & pemasaran.

3. Menambah penggunaan teknologi untuk perawatan kendaraan.

4. Intensifikasi pasar kendaraan dinas & operasional

4. Pemasaran fokus pada kendaraan dinas

5. Fokus pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

5. Inisiasi pengembangan pasar baru khususnya badan usaha dan lembaga milik pemerintah.

6. Memberikan layanan uji emisi dan engine diagnosa dengan investasi teknologi alat uji emisi dan engine diagnostik tools.

6. Penetrasi pasar pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

7. Membangun afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik (technical support).

8. Menurunkan biaya overhead

8. Multi Sourcing parts dan bahan baku.

9. Mengembangkan sistem pembayaran

7. Diskon khusus untuk dinas dan lembaga

10. Mengadakan karyawan.

pendidikan

dan

pelatihan

untuk

11. Mengikusertakan karyawan dalam program pensiun. 12. Memberikan insentif dan pembagian keuntungan dari laba yang diperoleh bagi karyawan tetap.

4.4.6.1.Strategi Korporasi Strategi korporasi digunakan untuk pengelolaan keseluruhan perusahaan atau grup perusahaan dan digunakan sebagai acuan dalam mendesain strategi bisnis di setiap anak perusahaan maupun Strategic Business Unit (SBU) yang berada dalam perusahaan. Dalam hal ini Perusahaan Daerah Jasa dan Kepariwisataan Propinsi Jawa Barat menerapkan beberapa strategi korporasi yang dapat mendukung Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi yaitu strategi koperatif dan strategi berkembang. 79

Strategi koperatif merupakan strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan dengan bekerjasama perusahaan lain dengan melibatkan partisipasi kepemilikan maupun non‐kepemilikan dalam bentuk kerja sama operasi (KSO), aliansi dan konsorsium. Strategi koperatif yang sering dilaksanakan oleh perusahaan adalah kerja sama operasi (KSO). Strategi berkembang diantaranya merger (penggabungan) & akuisisi, Restrukturisasi dan sebagainya. Strategi korporasi yang menunjang Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi sebagaimana disebutkan diatas yaitu restrukturisasi, restrukturisasi ini akan membawa Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi menjadi Strategic Business Unit (SBU) yang mandiri yang secara hukum dapat berdiri sendiri dalam bentuk badan hukum tersendiri yang dalam operasional sehari‐harinya dapat mempersingkat proses administrasi dan tentunya dapat bersaing lebih kompetitif. Strategi korporasi yang kedua adalah kerja sama operasi (KSO), yang menunjang Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi adalah kerja sama operasi alokasi kerja, dimana untuk beberapa proses dapat dilaksanakan oleh pihak ketiga. Sebagai contoh, proses yang dapat di KSO kan adalah pekerjaan pelumasan kendaraan. Strategi yang berfokus kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa yang dihasilkan dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu. Hal ini dapat mengatasi permasalahan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam meningkatkan daya saingnya. Fit staretgi digunakan untuk menciptakan hambatan bagi kompetitor untuk malaksanakan duplikasi/imitasi terhadap aktifitas yang dijalankan oleh Unit Usaha Perbengkelan sehingga posisinya memiliki keunikkan tersendiri dan mampu memberikan nilai tambah. 80

4.4.6.2.Strategi Bisnis Strategi bisnis atau strategi bersaing digunakan untuk meningkatkan daya saing produk dan jasa perusahaan dalam segmen pasar tertentu. Bagaimana Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat bersaing dalam bisnis perbengkelan / industri perbengkelan ini. Dari hasil analisis dan interpretasi faktor‐faktor internal dan eksternal Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi, strategi bisnis yang dirumuskan dibagi kedalam dua tahapan yaitu tahap pertama proses perbaikkan atas kelemahan‐kelemahan yang ada meliputi proses restrukturisasi birokrasi, fokus pada kendaraan dinas dan operasional pemerintah, dan pengembangan sumber daya manusia. Tahap kedua proses penguatan yang meliputi intensifikasi pasar, fokus pada pasar kendraan niaga MPV dan SUV, melaksanakan investasi teknologi uji emisi dan peralatan diagnosa mesin, afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik dan melaksanakan multi sourcing untuk penyediaan parts dan bahan baku.

4.4.6.3.Strategi Fungsional Strategi fungsional merupakan derivasi dari strategi koporasi dan strategi bisnis suatu perusahaan dan secara umum strategi fungsional dalam sebuah perusahaan diinformasikan berdasarkan fungsi‐fungsi yang ada sebagai berikut: Strategi fungsional pemasaran, Strategi fungsional produksi (operasi), Strategi fungsional keuangan, Strategi fungsional sumber daya manusia, Strategi fungsional teknologi dan lain sebagainya.

81

4.5. Program‐Program Pokok 4.5.1. Metode Penyusunan Program‐Program Pokok Program‐program pokok disusun dari perumusan strategi bisnis, strategi fungsional dan strategi korporat yang mendukung. Gambar 4.18 memperlihatkan metode penyusunan program‐program pokok sebagai berikut:

Strategi Korporat Strategi Bisnis Strategi Fungsional

Program‐Program Pokok

Perkiraan Hasil Implementasi program‐ Program Pokok

Gambar 4.18. Metode Penyusunan Program‐Program Pokok

4.5.2. Program‐Program Pokok Untuk melaksanakan strategi bisnis yang telah dirumuskan sebelumnya dapat dipertimbangkan langkah‐langkah atau program‐program pokok untuk mendorong percepatan sebagaimana ditampilkan dalam tabel 4,26 berikut:

82

Tabel 4.26. Program‐program Pokok Untuk Mengimplementasi Strategi Bisnis NO

Strategi Fungsional

Program

Estimasi Biaya

PIC

Rp. 500.000.000,00

Direktur Operasi PDJK

Rp. 750.000.000,00

Ka Unit Perbengkelan dan Transportasi

TAHAP I 1

Restrukturisasi

a. Mengembangkan SBU Mandiri.

(Startegi Korporasi)

b. Reposisi karyawan c. Pengembangan SDM operasional

2

3

Memperbaiki sistem pelayanan dengan menetapkan standar operasi yang baku. Menerapkan sistem informasi terpadu

a. Membuat dan merevisi SOP service, keuangan, umum dan gudang.

Rp.4.000.000.000,00

b. Penataan Layout a. Menerapkan software bravo service

Rp. 300.000.000,00

Ka Bid SDM& Umum, Keuangan, Operasional

a. Recruiting Staff marketing

Rp. 50.000.000,00

Ka bid Umum PDJK

a. Outsourcing Security (SATPAM)

Rp. 15.000.000,00

Ka bid Umum PDJK

Rp. 20.000.000,00

Ka bid Umum PDJK

b. Menerapkan software keuangan c. Menerapkan sofware gudang

Lanjutan Tabel 4.26 4

Menempatkan tenaga pemasaran yang khusus.

d. Menerapkan software SDM

5

6

Kontrak non‐ahli

karyawan

b. Outsourcing Cleaning Service

Menambah tenaga kerja operasional yang berpengalaman

a. Recruiting Master Mekanik

7

Mengurangi tenaga administrasi.

a. Transfer tenaga ADM Perbengkelan ke Unit Lain.

Unit

Rp. 10.000.000,00

Ka bid Umum PDJK

8

Menempatkan pengelolaan pelumasan oleh pihak ketiga

a. Kerjasama Dengan Penzoil untuk penyediaan pelumas dan operasional pelumasan.

Rp. 10.000.000,00


9

Memperbaiki sistem pengadaan barang / bahan baku.

Multi Sourching Parts / Bahan Baku

Rp. 300.000.000,00


Rp. 50.000.000,00


b. Recruiting Senior Mekanik

a. Depo parts Tunas regional b. Astra Oto parts c. KLS d. PJS e. AS

10

Pemasaran fokus pada kendaraan dinas

a. Sosialisasi Surat Keputusan Gubernur untuk menggunakan sarana dan fasilitas Unit Usaha Bengkel bagi seluruh kendaraan dinas. b. Membuat data base jadwal perawatan berkala seluruh kendaraan dinas dilingkungan pemerintah Propinsi Jawa Barat. c. Membuat Marketing Plan & Marketing Action serta marketing tools untuk menunjang kegiatan diatas.

83

4.5.3. Perkiraan Hasil Implementasi Program Dengan melaksanakan program‐program pokok tersebut dapat diproyeksikan perkembangan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi yang posistif dengan adanya peningkatan pendapatan dan laba sebelum pajak yang cukup signifikan sebagai mana ditunjukkan oleh gambar 4.19.

Rp7,000,000,000.00 Rp6,000,000,000.00 Rp5,000,000,000.00 Rp4,000,000,000.00 Rp3,000,000,000.00 Rp2,000,000,000.00 Rp1,000,000,000.00 RpRp(1,000,000,000.00)

2003

2004

2005

Pendapat an

Rp1,476,344,702.00 Rp2,216,048,699.0 Rp1,641,449,055.10

Laba sebelum pajak

(Rp25,910,613.34)

Rp173,539,341.00

Rp38,354,343.33

Thn Ke-1 (investasi)

Thn ke-2 (invest asi)

3,767,697,500.00

4,898,006,750.00

Thn ke-3 (invest asi) 6,367,408,775.00

847,731,937.50

1,102,051,518.75

1,432,666,974.38

IRR : 28.51% NPV: Rp 3.980.175.660,00

Gambar 4.19. Proyeksi Pendapatan Hasil Implementasi Program

4.6. Kesimpulan Dari hasil analisis dan intrepetasi hasil yang telah dilaksanakan sebelumnya dapat disimpulkan sebagai berikut, faktor‐faktor strategis yang dihadapi oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD Jasa dan Kepariwisataan antara lain sebagai mana ditunjukkan oleh tabel 4.19. SWOT dimana kekuatan perusahaan cukup kecil (lemah), dengan demikian wajar apabila market share perusahaan cenderung menurun. Menjawab pertanyaan yang ke dua, strategi yang tepat bagi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD. Jasa dan Kepariwisataan ditunjukkan oleh gambar 4.15 Matrik TOWS. Untuk menghadapi lingkungan industri yang semakin berkembang diantisipasi dengan melaksanakan tahapan strategi yang pertama 84

untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan kekuatan yang dimiliki dan yang kedua melakukan penetrasi pasar segmen khusus dengan kekuatan yang ada. Advantage dari penerapan strategi tersebut dapat dipertahankan (sustainable) dengan melakukan aktifitas‐aktifitas yang dapat menghambat kompetitor untuk melakukan aktifitas yang sama atau menduplikasinya. Seperti ditunjukkan oleh Gambar 4.17. Mapping Activity System Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Program‐program pokok Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD Jasa dan Kepariwisataan untuk mengimplementasikan strategi tersebut ditunjukkan oleh Tabel 4.26. Program‐program Pokok Untuk Mengimplementasi Strategi Bisnis. Proyeksi peningkatan pendapatan hasil dari implementasi program‐program pokok tersebut ditunjukkan Gambar 4.19. Proyeksi Pendapatan Dengan Investasi.

85

86

BAB IV PEMECAHAN MASALAH. Tujuan penelitian ini adalah untuk menjawab empat pertanyaan penelitian

Recommend Documents