Bab III Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi

Bab III Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi

III.1 Langkah Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi Beberapa framework yang telah dijelaskan di bab II digunakan untuk menjelaskan praktek dan sudut pandang outsourcing teknologi informasi dari banyak sisi. Pertimbangan yang digunakan dalam tiap framework akan menjadi landasan dalam memformulasikan model baru tahap pertimbangan outsourcing teknologi informasi. Seperti dilihat pada Gambar III.1, proses pemodelan dilakukan melalui empat langkah.

Gambar III.1 Langkah Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi Untuk mendapatkan model outsourcing teknologi informasi(langkah 4), terlebih dahulu dilakukan identifikasi faktor – faktor yang pertimbangan dalam tiap framework yang diteliti(langkah 1) dan tahapan yang dilakukan dalam pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi(langkah 2). Identifikasi pertimbangan pada tiap framework tersebut kemudian diintegrasikan pada tahapan outsourcing untuk mengetahui secara jelas apa yang harus dilakukan pada tiap tahapan berdasarkan faktor yang dipertimbangkan(langkah 3). Analisa lengkap pemodelan dapat dilihat sebagai berikut:

38

39

III.2 Identifikasi Pertimbangan Framework Beberapa framework yang diajukan Urquhart[24] menjadi landasan dalam pemodelan outsourcing teknologi informasi. Tulisan tersebut dipilih karena framework - framework yang disebutkan didalamnya sering digunakan dalam menjelaskan perjanjian dalam praktek dan derajat kesuksesan outsourcing teknologi informasi. Berikut adalah detil pertimbangan yang digunakan dalam tiap framework konseptual yang akan digunakan dalam pemodelan outsourcing teknologi informasi: III.2.1 Sudut Pandang Core Competencies Dalam Outsourcing Kompetensi inti dapat dilihat sebagai usaha utama yang memungkinkan organisasi menanggapi lingkungannya dan mengembangkan sebuah kebijakan pasar atau produk yang efektif dan unik. Kinerja dan pertumbuhan sebuah perusahaan datang dari sebuah set jelas kompetensi – kompetensi inti. Untuk mempertahankan fokus pada kompetensi inti ini, perusahaan harus melibatkannya dalam strategi bisnis dan melakukan outsource pada setiap aktifitas yang tidak memberi keunggulan dalam berkompetisi. Dasar dari Core Competencies adalah aktifitas inti dari organisasi sebaiknya dilakukan secara internal, sedangkan aktifitas lain yang bukan inti, tidak kritis bagi misi atau fungsi organisasi, sebaiknya di-outsource untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi operasional. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Core Competencies dapat dilihat sebagai berikut (Gambar III.2):

Kriteria Aktivitas (Inti atau bukan Inti)

Keputusan Outsource dalam Core Competencies

Gambar III.2 Pertimbangan Outsource menurut Core Competencies

40

III.2.2 Sudut Pandang Resource Based dalam Outsourcing Pertimbangan dalam Resource Based berfokus pada nilai strategis sumber daya dan pengaruhnya pada organisasi dalam memperoleh keunggulan berkompetisi. Beberapa hal penting yang berkaitan dengan outsourcing dapat dijelaskan sebagai berikut: a.

Keunggulan berkompetisi didapat bilamana organisasi memiliki sumber daya yang bernilai. Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan, semakin banyak sumber daya bernilai yang dimiliki, maka makin besar pula keuntungan yang dapat diperoleh organisasi. Semakin tinggi nilai sumber daya dalam organisasi, maka sumber daya tersebut sebaiknya dikelola secara internal

b.

Bilamana suatu sumber daya tidak unik, maka kompetitor akan lebih mudah memperolehnya. Hal ini akan menyebabkan hilangnya keunggulan berkompetisi yang didapat melalui sumber daya. Sebuah organisasi perlu memperoleh dan menguasai sumber daya unik dan menghindari sumber daya tersebut dikelola oleh pihak luar.

c.

Beberapa faktor seperti ambiguitas, kompleksitas sosial, dan sejarah budaya dapat menyebabkan kesulitan dalam memahami bagaimana sumber daya dapat memicu keunggulan berkompetisi. Hal ini pada akhirnya akan menyebabkan kesulitan mendapatkan sumber daya pengganti(subtitusi). Oleh sebab itu, sumber daya yang dipahami dengan baik oleh organisasi sebaiknya dikelola secara internal.

d.

Faktor – faktor yang menyebabkan kesulitan mendapatkan sumber daya pengganti juga dapat memicu kesulitan dalam meniru suatu sumber daya(imitasi).

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Resource Based dapat disimpulkan seperti Gambar III.3:

41

Nilai sumber daya bagi organisasi Keunikan sumber daya Keputusan Outsource dalam Resource Based

Tingkat subtitusi sumber daya Tingkat imitasi sumber daya

Gambar III.3 Pertimbangan Outsource menurut Teori Resource Based

III.2.3 Sudut Pandang Resource Dependencies dalam Outsourcing Sudut pandang Resource Dependencies berfokus pada penyebaran kekuasaan dan kekuatan yang mempengaruhi ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya, dengan beberapa pertimbangan sebagai berikut: a.

Sebuah organisasi dapat membuat atau memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk operasinya. Untuk memenuhi kebutuhan ini, organisasi dipaksa untuk memperoleh sumber daya tersebut dari organisasi lain dalam lingkungannya untuk mengisi kekurangan tersebut (outsourcing).

b.

Lingkungan diasumsikan sebagai penampung sumber daya bernilai langka yang penting untuk kelangsungan hidup organisasi. Oleh karena itu, lingkungan merupakan masalah organisasi dalam menghadapi ketidakjelasan akuisisi sumber daya. Masalah ini dapat diselesaikan dengan bernegosiasi melalui outsourcing.

c.

Organisasi diasumsikan bekerja melalui 2 objektif terkait : 1.

Memperoleh

kendali

sumber

daya

yang

meminimasi

ketergantungannya pada organisasi lain. 2.

Mengendalikan sumber daya yang memaksimalkan ketergantungan organisasi lain pada dirinya sendiri.

42

Berdasarkan

penjelasan

tersebut,

maka

pertimbangan

dalam

Resource

Dependencies dapat disimpulkan seperti Gambar III.4:

Pengaruh lingkungan terhadap sumber daya Kemudahan mendapat sumber daya kritis

Keputusan Outsource dalam Resource Dependencies

Keterhubungan dengan organisasi lain

Gambar III.4 Pertimbangan Outsource menurut Teori Resource Dependencies

III.2.4 Sudut Pandang Transaction Cost Economics dalam Outsourcing Transaction Cost Economics sangat dipengaruhi oleh tiga atributnya, yang terdiri dari : a.

Asset Specificity adalah sebuah aset, baik nyata maupun tidak dimana makin tinggi aset ditetapkan, maka makin besar kemungkinan sebuah transaksi akan dikelola secara internal.

b.

Uncertainty, dimana makin besar kesulitan yang mempengaruhi sebuah hubungan perdagangan, makin besar pula ketidakpastian dan potensi munculnya kontrak yang tidak lengkap. Variasi dalam kebutuhan aktifitas dan kemampuan dalam mengawasi aktifitas ini akan memperngaruhi keputusan outsourcing.

c.

Frequency yang menyatakan bahwa makin besar extent sebuah transaksi, makin besar pula kemungkinan transaksi akan dikelola secara internal dikarenakan ekonomisasi produksi yang bisa diperoleh.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Transaction Cost Economic dapat disimpulkan seperti Gambar III.5:

43

Spesifikasi aset dalam transaksi Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak)

Keputusan Outsource dalam TCE

Frekwensi transaksi serupa

Gambar III.5 Pertimbangan Outsource menurut Transaction Cost Economic

III.2.5 Sudut Pandang Agency Cost dalam Outsourcing Berdasarkan studi literatur Agency Cost dipengaruhi oleh beberapa hal berikut ini: a.

Seperti Transaction Cost, masalah ekonomi, teknologi dan politik menjadi salah satu pertimbangan dalam Agency Cost, hal ini juga ditujukan untuk meminimalisasi risiko yang mungkin terjadi.

b.

Agency Cost fokus melihat risiko dari sudut pandang klien. Risiko tersebut akan menentukan strategi pembiayaan yang diambil oleh klien melalui kontrak.

c.

Bila klien tidak percaya pada suplier maka pengawasan lebih akan diperlukan oleh klien. Hal ini akan meningkatkan biaya pengawasan dan menjadi tambahan pertimbangan dalam outsourcing.

d.

Klien juga perlu mengevaluasi kinerja yang akan diberikan oleh suplier. Oleh sebab itu klien harus merencanakan perjanjian yang dapat menjamin hasil yang didapat dari suplier.

e.

Klien memiliki dua pilihan utama dalam penetapan kontrak:

kontrak

ditetapkan dari hasil(kontrak berdasarkan hasil), atau kontrak yang menyatakan bahwa suplier harus melakukan sesuatu pada waktu yang ditetapkan (menghabiskan waktu untuk fungsi tertentu). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Agency Cost dapat disimpulkan seperti Gambar III.6:

44

Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik Risiko menurut pendapat klien Prediksi sikap supplier

Keputusan Outsource dalam Agency Cost

Kemudahan pengukuran hasil Lama kontrak

Gambar III.6 Pertimbangan Outsource menurut Agency Cost

III.2.6 Sudut Pandang Partnership dalam Outsourcing Pertimbangan dalam framework Partnership adalah seberapa besar kepercayaan organisasi terhadap kemampuan vendor mengelola pelaksanaan outsourcing. Hal ini dapat dinilai melalui tiga hal berikut: a.

Kontrak yang dapat ditentukan baik durasi dan ketentuan bagi kedua belah pihak.

b.

Budaya yang dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan, komunikasi, dan konteks.

c.

Keamanan yang dipengaruhi oleh ketentuan teknis dan administratif.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Partnership dapat disimpulkan seperti Gambar III.7:

45

Durasi dan ketentuan kontrak Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks

Keputusan Outsource dalam Partnership

Ketentuan administratif dan teknis

Gambar III.7 Pertimbangan Outsource menurut Partnership

III.2.7 Sudut Pandang Game Theory dalam Outsourcing Konsep dari Game Theory menyediakan bahasa dalam memformulasikan, menyusun, menganalisa dan mengerti skenario strategis, dengan beberapa pertimbangan sebagai berikut: a.

Metodologi yang digunakan dapat menyediakan pemilihan strategis untuk menyusun dan menganalisa masalah berdasarkan prediksi skenario yang diambil lawan.

b.

Payoff mencerminkan dampak yang diinginkan seorang pemain dengan tujuan apapun. Payoff ini ditimbang berdasar probabilitasnya dan berhubungan dengan sikap pemain terhadap risiko. Organisasi dikatakan sukses bila berhasil memaksimalisasi Payoff-nya.

c.

Tujuan dari Game Theory adalah penyediaan sebuah aksi yang memberi dampak paling diinginkan bagi pemain dan harapan aksi yang dilakukan lawan. Hal ini berguna juga untuk meminimalisasi risiko yang akan dihadapi.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Game Theory dapat disimpulkan seperti Gambar III.7:

46

Kemampuan prediksi strategi suplier Maksimalisasi Payoff

Keputusan outsource dalam Game Theory

Minimalisasi risiko

Gambar III.8 Pertimbangan Outsource menurut Game Theory

III.2.8 Kesimpulan Identifikasi Framework Dari analisa pemilihan framework yang ditawarkan The Conceptual Framework, dapat dilihat bahwa setiap framework dalam Conceptual Frameworks memiliki pertimbangan yang berbeda – beda dalam menentukan keputusan outsourcing, meski begitu masing – masing memiliki alasan yang kuat bagi keuntungan organisasi. Berdasarkan hasil analisa tersebut, maka tiap framework dapat dirangkum khusus berdasarkan pertimbangannya, yang hasilnya dapat dilihat pada Lampiran B. Meskipun pertimbangan dari masing – masing framework telah jelas, namun pertimbangan tersebut masih bersifat umum dan perlu disesuaikan untuk pertimbangan dalam outsourcing teknologi informasi. Lampiran C menunjukkan rangkuman hasil penyesuaiannya. Hasil analisa The Conceptual Frameworks ditambahkan dengan Analytic Hierarchy Process memiliki tujuan mengukur aspek yang terdapat dalam aktifitas teknologi informasi. Masing – masing pertimbangan yang telah dianalisa kemudian diberi nomer berdasarkan nama framework-nya dan diberi penjelasan mengenai lingkup analisa dan tujuannya agar mudah dikembangkan dalam pemodelan outsourcing teknologi informasi. Tabel III.1 menunjukkan rangkuman pertimbangan tersebut:

47

Tabel III.1 : Rangkuman Pertimbangan dalam Perancangan Model Outsourcing Teknologi Informasi

Nama Framework

Pertimbangan No

Core Competence

Resource Based

Resource Dependencies

Transaction Cost Economic

Nama

I

Kompetensi Organisasi

II.1

Tingkat imitasi sumber daya

II.2

Tingkat subtitusi sumber daya

II.3

Keunikan sumber daya

II.4

Nilai sumber daya bagi organisasi

Tujuan

Lingkup Analisa

Framework

Aktifitas organisasi

• Mendefinisikan kompetensi inti organisasi

Sumber daya intern

• Menilai sumber daya strategis yang dimiliki organisasi • Mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan dari suplier • Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya.

III.1

Pengaruh lingkungan terhadap sumber daya

Lingkungan organisasi

• Menilai Uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan Outsourcing) • Menilai sumber daya berdasarkan lingkungan organisasi

III.2

Kemudahan mendapat sumber daya kritis

Sumber daya intern

• Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya.

III.3

Keterhubungan dengan organisasi lain.


• Mengukur hubungan antar organisasi dan pengaruhnya terhadap Stakeholder

IV.1

Spesifikasi aset dalam transaksi

Aset organisasi

IV.2

Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak)


IV.3


Sejarah transaksi

•

Menilai aset yang telibat dalam transaksi

•

Menilai Uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan Outsourcing)

•

Menentukan tingkat efisiensi sebuah transaksi

48

Lanjutan Tabel III.1

Nama Framework

Pertimbangan No

Agency Theory

Parthnership

Game Theory

Analytic Hierarchy Process

Nama

V.1

Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik

V.2

Risiko pelaksanaan outsourcing

V.3

Kemudahan pengukuran hasil

V.4

Lama kontrak

V.5

Prediksi sikap supplier

VI.1

Durasi dan ketentuan kontrak

VI.2

Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks

VI.3


VII.1

Prediksi strategi suplier dalam memberikan layanan

VII.2

Maksimalisasi Payoff /manfaat

VII.3

Minimalisasi risiko

VIII

Pendapat para pengambil keputusan dalam organisasi

Tujuan

Lingkup Analisa

Framework


• Menilai Uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan Outsourcing)

Visi dan misi organisasi

Quotion/ Tawaran suplier

• Mengukur risiko Outsourcing dari sudut pandang klien • Mengukur hasil yang didapat dalam Outsourcing • Mengukur lama kontrak yang paling menguntungkan • Menentukan sifat suplier saat Outsourcing dilakukan


• Mengukur hasil dan risiko yang didapat berdasarkan tingkat kepercayaan yang tercermin dalam profil dan tawaran suplier.


• Menentukan hasil dan risiko yang didapat melalui outsourcing dari sudut pandang hubungan klien dan suplier.


• Memilih aktifitas teknologi informasi yang paling layak dioutsourcing.

49

III.3 Identifikasi Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Pengambilan

keputusan

outsourcing

selalu

dilakukan

melalui

beberapa

tahapan[4]. Untuk dapat mempertimbangkan secara matang, setidaknya terdapat tiga tahapan yang diperlukan. Tiga tahapan tersebut antara lain adalah pemilihan perlunya pelaksanaan outsourcing, pemilihan aktifitas yang di-outsource, dan pemilihan rekan dalam melakukan outsourcing. Pertimbangan perlunya dilaksanakan outsourcing merupakan keputusan yang bersifat strategis. Keputusan tersebut bersifat strategis karena menyangkut risiko menggantungkan masa depan pada organisasi lain, teknologi dan pengetahuan organisasi juga dapat dimanfaatkan suplier untuk bersaing atau melayani klien lain. Berdasarkan pertimbangan tersebut keputusan pada tahap ini seringkali diambil pada tingkatan tinggi dalam organisasi seperti Chief Executif Officer(CEO) atau General Manager. Pemilihan aktifitas dilakukan terutama dengan pertimbangan masalah biaya. Tahapan ini menghitung apakah bila biaya administrasi, pengawasan, dan integrasi kompetensi disertakan dalam perjanjian outsourcing, biayanya masih lebih murah dibandingkan pelaksanaan secara internal. Keputusan tahap ini diserahkan pada tingkat menengah yang seringkali menangani masalah administrasi dan biaya. Pemilihan rekan dikaitkan dengan sumber daya yang diperlukan organisasi dan sumber daya yang dapat diperoleh melalui perjanjian outsourcing. Keputusan ini diserahkan pada tingkat bawah seperti supervisor atau bagian yang mengerti kebutuhan sumber daya yang terdapat dalam organisasi. Pengambilan

keputusan

outsourcing

teknologi

informasi

dilaksanakan

berdasarkan tiga tahapan yang dibagi menjadi enam belas langkah dengan detil sebagai berikut[4]:

50

Tahap 1:Pertimbangan Outsourcing 1.

Memilih kandidat aktifitas Meneliti dan mempelajari kandidat aktifitas yang akan di-outsource

2.

Analisa pasar Mengawasi pasar untuk mengukur apa yang dilakukan pesaing.

3.

Benchmarking Benchmarking aktifitas saat ini dengan yang terbaik. Sasaran yang dicari adalah mengerti, meningkatkan, mendesain, membangun, dan mencari sumber paling efektif dalam biaya.

4.

Analisa risiko Melakukan analisa risiko yang mungkin terjadi.

5.

Menentukan sasaran Menentukan manfaat yang ingin dicapai melalui outsourcing.

6.

Evaluasi biaya pelaksanaan Mengevaluasi biaya total pelaksanaan(Gross Margin, biaya operasi, pajak), termasuk infrastruktur, manajemen, perolehan pengetahuan, dan biaya pelatihan.

Tahap 2:Pemilihan Aktifitas 7.

Analisa aktifitas Meninjau proses yang sudah ada

8.

Memilih aktifitas Memutuskan proses dan fungsi yang di-outsource

9.

Evaluasi kesiapan organisasi Mengevaluasi kesiapan organisasi dan pengukuran transisi

10. Resolusi konflik dan dokumentasi Membuat resolusi konflik dan dokumentasi untuk masalah yang mungkin

51

11. Evaluasi kesiapan HR Mengembangkan sebuah rencana sumber daya manusia untuk transfer dan penugasan. Penelitian kesempatan internal untuk pegawai. Mempersiapkan reaksi dari pegawai dan komunitasnya. Persiapkan sebuah komunikasi perencanaan.

Tahap 3: Pemilihan Rekan Outsourcing 12. Analisa sumber daya aktifitas Memeriksa sumber daya organisasi yang dimiki dan tidak dimiliki, serta nilai strategis aktifitas yang akan di-outsource. 13. Penetapan sumber daya yang dibutuhkan Pemilihan jenis dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan. 14. RFQ(Request For Quotation) Mengundang supplier untuk memberikan penawaran untuk produk atau layanan yang diinginkan, beserta informasi pendukung yang dibutuhkan. 15. Evaluasi tawaran Mengevaluasi tawaran setelah kriteria pengembangan, mengunjungi rekan

potensial,

mendiskusikan

sebuah

pendekatan

yang

mengendalikan. 16. Memilih suplier Memilih suplier berdasarkan Track Record, sumber daya yang dimiliki, spesialisasi industri, budaya organisasi, dan kriteria lain. III.4 Integrasi Pertimbangan dalam Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Berdasarkan tahapan pertimbangan outsourcing teknologi informasi yang dijelaskan sebelumnya, terdapat beberapa kesesuaian antara faktor yang mempengaruhi pada tiap tahap dengan pertimbangan yang terdapat pada The Conceptual Frameworks. Beberapa kesesuaian tersebut dapat dilihat pada tabel III.2:

52

Tabel III.2 Pertimbangan dalam Tahapan Outsourcing di Tingkat Manajerial Tahap

Nama

Pengambil keputusan

1

Pertimbangan Tingkat tinggi(CEO, General Manager) Outsource

2

Pemilihan Aktifitas

Tingkat menengah(Manager) Tingkat bawah(Supervisor)

3

Pemilihan Rekan

Faktor penting Framework yang Pertimbangan mempengaruhi Risiko, Agency Cost, teknologi dan Core pengetahuan Competencies

Tingkat tinggi(CEO, General Manager)

Biaya

Sumber daya

TCE , Core Competencies, AHP

RBV, RDT

Game Theory , Layanan suplier Partnership, Agency Cost

Seperti dapat dilihat pada Tabel III.2, terdapat kesesuaian antara faktor yang berpengaruh pada tiap tahapan dengan pertimbangan pada tiap framework. Hal ini menjelaskan pengambil keputusan dan framework yang dapat digunakan untuk membantu pengambilan keputusan pada tiap tahap. Pertimbangan Game Theory ,Parthnership ,dan sebagian Agency Cost tidak sesuai dengan faktor berpengaruh pada tahap pemilihan rekan namun menjadi tambahan pertimbangan pada tahap ketiga.

Ketiga pertimbangan tersebut diletakkan pada

tahap ketiga dikarenakan tujuannya dalam memprediksi layanan yang akan diberikan suplier, dimana prediksi hanya bisa dilakukan dengan baik setelah spesifikasi calon suplier diketahui. Karena bersifat strategis, ketiga pertimbangan ini juga diputuskan oleh tingkatan tinggi dalam organisasi. Setelah pembagian framework untuk tiap tahapan diketahui dengan jelas, maka tiap pertimbangan dapat diintegrasikan dengan baik. Pemilahan dilakukan berdasarkan faktor berpengaruh dan dibagi menjadi beberapa proses untuk mengelompokkan fungsinya dalam tahapan. Hasil pemilahannya dapat dilihat pada Tabel III.3.

53

Tabel III.3.: Tahapan Pertimbangan Outsourcing berdasarkan Faktor yang Berpengaruh Proses Seleksi Kandidat Aktifitas

Nama Framework

Lingkup Analisa No

Nama

I

Kompetensi Organisasi

Core Competence

Pertimbangan Manfaat dan

Pertimbangan

V.2 Agency Theory

Risiko

V.3

Cost Economic

Aktifitas


IV.3


VIII


Analytic Hierarchy Process


IV.1 Transaction Pemilihan




Aset organisasi

Tujuan

Tujuan dalam

Framework

Tahapan Outsourcing

• Mendefinisikan kompetensi inti organisasi

Membantu pemilihan kandidat aktifitas teknologi informasi yang akan di outsourcing

• Mengukur risiko outsourcing dari sudut pandang klien • Mengukur hasil yang didapat dalam outsourcing

Mengukur risiko dan manfaat dalam outsourcing

• Menilai aset yang telibat dalam transaksi

Sejarah transaksi

• Menentukan tingkat efisiensi sebuah transaksi


• Memilih aktifitas teknologi informasi yang paling layak di-outsourcing.

Membantu analisa kandidat aktifitas (berdasarkan biaya transaksi)

Pemilihan aktifitas teknologi informasi yang di-outsource.

54

Lanjutan Tabel III.3. Proses

Nama Framework

Evaluasi

Transaction

Terhadap

Cost Economic

Aktifitas Terpilih

Analisa Sumber daya

Agency Theory

Resource Based

Analisa

Resource

Suplier

Dependencies

Pertimbangan Lingkup Analisa No

Nama

IV.2

Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak)

V.1


II.1

Tingkat imitasi sumber daya

II.2

Tingkat subtitusi sumber daya

II.3


II.4


III.1


Lingkungan organisasi Lingkungan organisasi

Sumber daya intern


III.2


Sumber daya intern

III.3



Tujuan

Tujuan dalam

Framework

Tahapan Outsourcing

• Menilai uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan outsourcing)

• Menilai sumber daya strategis yang dimiliki organisasi • Mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan dari suplier • Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya. • Menilai uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan outsourcing) • Menilai sumber daya berdasarkan lingkungan organisasi • Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya. • Mengukur hubungan antar organisasi dan pengaruhnya terhadap stakeholder

Membantu menentukan biaya pengawasan terhadap suplier

Membantu menentukan kebutuhan sumber daya dari suplier.

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan sumber daya yang dimiliki)

55

Lanjutan Tabel III.3.

Proses

Nama Framework

Analisa

Agency

Suplier

Theory

Analisa Suplier

Analisa Suplier

Parthnership

Game Theory

Pertimbangan Lingkup Analisa No V.4

Nama Lama kontrak Quotion/ Tawaran suplier

V.5


VI.1


VI.2


VI.3


VII.1


VII.2


VII.3

Minimalisasi risiko

Tujuan

Tujuan dalam

Framework

Tahapan Outsourcing

• Mengukur lama kontrak yang paling menguntungkan • Menentukan sifat suplier saat outsourcing dilakukan


• Mengukur hasil dan risiko yang didapat berdasarkan tingkat kepercayaan yang tercermin dalam profile dan tawaran suplier.


• Menentukan hasil dan risiko yang didapat melalui outsourcing dari sudut pandang klien dan suplier.

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan lama kontrak yang diajukan dan prediksi layanan yang diberikan)

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan kepercayaan dan prediksi sifat)

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan prediksi strategi layanan yang diberikan)

56

Hasil pemilahan pada Tabel III.3 telah melingkupi seluruh pertimbangan yang terdapat dalam The Conceptual Framework dan Analytic Hierarchy Process. Bagaimanapun juga beberapa pertimbangan yang telah diintegrasikan perlu diperiksa tujuannya agar beberapa langkah yang sejalan tidak perlu dilakukan berulang. Pertimbangan diasumsikan sama bila memiliki lingkup analisa dan tujuan yang sama dalam tahapan pertimbangan outsourcing.

Tabel III.4

menunjukkan beberapa pertimbangan dengan tujuan yang sama. Dari hasil pengelompokkan lingkup analisa dan tujuan pada Tabel III.4 dapat disimpulkan bahwa pertimbangan nomer IV.2 (kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak) dalam

Transaction Cost Economic dan pertimbangan

V.1(ketentuan ekonomi, teknologi dan politik) dalam

Agency Cost Theory

memiliki lingkup analisa dan tujuan yang sama dalam tahapan outsourcing teknologi informasi, sehingga hanya perlu dilakukan salah satunya. Diantara dua pertimbangan tersebut Agency Cost dipilih karena meliputi lingkup analisa yang lebih luas sehingga memberi keamanan yang lebih dalam menentukan perjanjian. Selain itu, sisa pertimbangan yang terdapat dalam Agency Cost Theory, Partnership, dan Game Theory juga memiliki pertimbangan dengan lingkup analisa dan tujuan yang sama, sehingga hanya perlu dipilih satu satu dalam proses pelaksanaannya. Diantara ketiga pertimbangan tersebut Partnership dipilih karena lebih mudah digunakan khususnya dalam mengukur layanan yang akan diberikan oleh suplier.

57

Tabel III.4 Rangkuman Pertimbangan dengan Tujuan sama Pengelompokan

Pertimbangan Framework

No

Proses

1

Evaluasi Terhadap Aktifitas Terpilih(i,ii)

Analisa Suplier (i)

Analisa Suplier (ii)

No Transaction Cost Economic Agency Theory

IV.2

Nama Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak)

V.1


V.4

Lama kontrak

V.5


VI.1


VI.2


VI.3


VII.1


VII.2


VII.3

Minimalisasi risiko


Parthnership

Game Theory

tahapan outsourcing

Membantu menentukan biaya pengawasan terhadap supplier

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan lama kontrak yang diajukan dan prediksi layanan yang diberikan)

Agency Theory

2

Analisa Suplier (iii)

Tujuan dalam Lingkup Analisa

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan kepercayaan dan prediksi sifat) Quotion/ Tawaran suplier

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan prediksi strategi layanan yang diberikan)

58

III.5 Pemodelan Berdasarkan Hasil Integrasi Framework dan Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Setelah pada langkah awal dilakukan analisa terhadap beberapa framework yang diteliti(Sub Bab III.2), maka dapat diketahui tujuan, faktor, dan ruang lingkup pada tiap pertimbangan. Identifikasi tahapan kemudian dilakukan untuk mengetahui tahapan, faktor, dan pengambil keputusan yang bertanggung jawab dalam outsourcing teknologi informasi(Sub Bab III.3). Pemodelan outsourcing teknologi informasi diselesaikan dengan mengintegrasikan pertimbangan tiap framework kedalam tahapan yang telah diidentifikasi(Sub Bab III.4), hingga akhirnya didapat sebuah pedoman pertimbangan yang diperlukan dalam pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi. Penyesuaian kemudian dilakukan dengan menemukan pertimbangan dengan tujuan yang sama untuk menghindari proses berulang. Tabel III.5 menunjukkan hasil akhir berupa rangkuman sub proses yang digunakan dalam membantu pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi.

59

Tabel III.5: Integrasi Pertimbangan dalam Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Sub Proses


No

Nama

1

Seleksi Aktifitas

2

Analisa pasar

3

Benchmarking

Lingkup Analisa No

Core Competence

I

Nama Kompetensi Organisasi


Tujuan dalam Tahapan Outsourcing Memilih kandidat aktifitas teknologi informasi yang akan di outsourcing Mengawasi pasar untuk mengukur apa yang dilakukan pesaing. Benchmarking aktifitas saat ini dengan yang terbaik

4

Analisa Risiko

Agency Theory

V.2



Mengukur risiko dalam outsourcing

5

Menentukan sasaran

Agency Theory

V.3



Mengukur manfaat dalam outsourcing

6

Evaluasi biaya pelaksanaan

7

Analisa Aktifitas

Mengevaluasi biaya total pelaksanaan

Economic

Analytic Hierarchy 8

Memilih Aktifitas

IV.1


IV.2


Sejarah transaksi

VIII



Transaction Cost

Process

Aset organisasi

Menganalisa kandidat aktifitas (berdasarkan biaya transaksi)

Memilih aktifitas teknologi informasi yang di-outsource.

60

Lanjutan Tabel III.5 Sub Proses


Lingkup Analisa No

Tahapan Outsourcing

No

Nama

9

Evaluasi kesiapan organisasi

10

Resolusi konflik dan dokumentasi

Membuat resolusi konflik dan dokumentasi untuk masalah yang mungkin.

11

Evaluasi kesiapan HR

Mengembangkan sebuah rencana sumber daya manusia untuk transfer dan penugasan.

Agency Theory

V.1

II.1

12

Analisa Sumber daya

13

Penetapan sumber daya yang dibutuhkan

14

Request For Quotion (RFQ)

II.2

Nama

Tujuan dalam


Tingkat imitasi sumber daya Tingkat subtitusi sumber daya

Resource Based II.3


II.4



Sumber daya intern

Membantu menentukan biaya pengawasan terhadap suplier

Membantu menentukan kebutuhan sumber daya dari suplier (berdasarkan sumber daya yang dimiliki organisasi)

Pemilihan jenis dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan Mengundang supplier untuk memberikan penawaran untuk produk atau layanan yang diinginkan, beserta informasi pendukung yang dibutuhkan.

61

Lanjutan Tabel III.5 Sub Proses


No

15.1

15.2

16

Nama

Evaluasi tawaran

Evaluasi tawaran

Memilih suplier

Resource Dependencies

Parthnership

Tujuan dalam Lingkup Analisa

No

Nama

III.1


III.2


III.3


VI.1


VI.2


VI.3


Tahapan Outsourcing

Lingkungan organisasi Sumber daya intern

Membantu pemilihan suplier (berdasarkan sumber daya dan kekuatan suplier)



Membantu pemilihan suplier (berdasarkan kepercayaan dan prediksi sifat)

Memilih suplier berdasarkan hasil evaluasi tawaran

62

Detil pelaksanaan pengambilan keputusan pada Tabel III.5 dapat disederhanakan atau diwakilkan melalui Gambar III.9 sebagai berikut:

Gambar III.9 Model Keputusan Outsourcing Teknologi Informasi

63

Berdasarkan Gambar III.9 pertimbangan keputusan outsourcing teknologi informasi dapat dibagi menjadi enam proses utama, dan setiap dua proses digunakan untuk menjawab pertanyaan penting yang mewakili satu dari tiga tahapan dasar. Pada tiap proses digunakan beberapa pertimbangan yang terdapat pada The Conceptual Frameworks dan Analytic Hierarchy Process. Dengan total enam belas sub proses, detil tahapan dalam pertimbangan outsourcing teknologi informasi adalah sebagai berikut: Tahap 1: Tahap ini digunakan untuk mengetahui bilamana outsourcing perlu dilakukan. Keputusan diambil oleh bagian tinggi dalam organisasi seperti CEO atau General Manager. Keputusan diketahui melalui analisa dasar yang terdiri dari dua proses: Proses 1: Seleksi kandidat aktifitas Proses yang berfungsi untuk menyeleksi aktifitas yang perlu di-outsource Sub Proses 1: Memilih kandidat aktifitas Pemilihan kandidat aktifitas dilakukan dengan tes pasar eksternal terhadap kompetensi inti organisasi. Syarat dasar yang harus dipenuhi menurut ketatakelolaan teknologi informasi adalah tidak menyertakan aktifitas yang tidak lengkap.

Selanjutnya

bila

beberapa

proses

teknologi

informasi

yang

dipertimbangkan lulus kategori kompetensi inti melalui lima tes pasar eksternal (sulit ditiru, memiliki daya tahan, kemapanan nilai, sulit tergantikan, dan memiliki keunggulan strategis), maka aktifitas – aktifitas tersebut sebaiknya tidak menjadi kandidat untuk di-outsource. Aktifitas teknologi informasi yang masuk dalam kategori kompetensi inti dapat berupa pengetahuan dan ketrampilan mengenai perangkat keras atau lunak yang sangat diperlukan oleh organisasi dalam menjalankan fungsinya untuk melayani konsumen.

64

Sub Proses 2: Analisa pasar Analisa pasar dilakukan untuk mengukur apa yang dilakukan pesaing. Dari hasil analisa tersebut, dilakukan perencanaan strategi lebih lanjut untuk membantu menetapkan sasaran manfaat yang diinginkan.

Sub Proses 3: Benchmarking Benchmarking dilakukan pada kandidat aktifitas untuk mencapai kinerja terbaik. Sasaran yang ingin dicapai adalah untuk mengerti, meningkatkan, mendesain, membangun, dan mencari biaya efektif. Proses 2: Pertimbangan manfaat dan risiko Proses yang berfungsi menimbang manfaat dan risiko yang dapat diperoleh melalui outsourcing. Sub Proses 4: Analisa Risiko Pada proses ini dilakukan analisa risiko outsourcing teknologi informasi yang mungkin terjadi. Seperti dijelaskan pada tinjauan pustaka, terdapat tiga jenis risiko outsourcing yang mungkin. Perbandingan dilakukan bilamana kandidat aktifitas dilakukan secara internal atau di-outsource. Langkah ini perlu untuk mengantisipasi risiko dalam pelaksanaan outsourcing. Sub Proses 5: Menentukan Sasaran Pada proses ini dilakukan pengumpulan hasil analisa pasar, benchmarking, manfaat dan risiko yang diinginkan. Hasil analisa akan digunakan untuk meramu sasaran yang ingin dicapai dalam outsourcing (misalnya : meningkatkan fokus organisasi, mempercepat keuntungan dari re-engineering, berbagi risiko, memperoleh akses ke pasar global). Hasil analisa juga digunakan untuk memperkirakan dampak yang terjadi bilamana organisasi melakukan outsource terhadap kandidat proses (misalnya: pengurangan pegawai, penyesuaian budaya, dan perpindahan pengetahuan).

65

Sub Proses 6: Evaluasi biaya pelaksanaan Bila hasil analisa risiko dan sasaran telah dilakukan, langkah berikutnya adalah evaluasi biaya. Dalam sub proses ini dilakukan penghitungan semua jenis biaya yang diperlukan untuk masing – masing kandidat aktifitas outsourcing(biaya perpindahan(switching), biaya layanan, biaya kontrak, biaya transisi, biaya manajemen, dan biaya pengawasan). Penghitungan total biaya juga dilakukan bila terjadi kemungkinan terekstrim: semua kandidat lulus seleksi untuk di-outsource. Hasil analisa risiko, hasil dan biaya digunakan untuk menjawab pertanyaan perlu tidaknya outsourcing dilakukan. Bila tidak ada kandidat aktifitas yang lulus seleksi baik dari sisi risiko, hasil, dampak maupun biaya, maka dapat disimpulkan outsourcing tidak diperlukan. Tahap 2: Tahap ini digunakan untuk memilih aktifitas yang akan di-outsource. Pertimbangan menggunakan informasi mengenai aset yang terlibat, frekwensi pengontakan aktifitas, biaya pengawasan sebuah aktifitas dan sifat dari teknologi informasi(tingkat kritis, tingkat stabilitas, dan tingkat kesederhanaan). Keputusan diambil oleh bagian menengah seperti manager departemen teknologi informasi atau bagian yang menangani masalah administrasi teknologi informasi. Tahap ini juga dilakukan melalui dua proses: Proses 3: Pemilihan aktifitas Proses yang berfungsi menentukan aktifitas yang paling layak di-outsource. Sub Proses 7: Analisa aktifitas Dalam sub proses ini kandidat aktifitas yang telah diseleksi dianalisa kembali menggunakan dua atribut dalam pertimbangan transaction cost economics, yaitu asset specify, dan frekwensi pengontrakan aktifitas. Dalam atribut pertama, enam dimensi aset yang terlibat dalam sebuah proses (manusia, fisik, situs, terdedikasi, brand capital, dan penetapan aset sementara) diukur nilainya. Pertimbangan yang digunakan adalah makin tinggi nilai aset yang terlibat dalam suatu aktifitas, maka akan lebih baik bila aktifitas tersebut dikelola secara internal. Batasan untuk nilai

66

aset

ini

ditentukan

oleh

internal

organisasi.

Atribut

kedua

adalah

mempertimbangkan frekwensi dari pengontrakan aktifitas dari tiap kandidat. Pertimbangannya adalah bila aktifitas sering dikontrakkan dalam sejarah organisasi, maka lebih baik aktifitas tersebut dikelola internal untuk menghemat waktu dan biaya. Sub Proses 8: Memilih aktifitas Berdasarkan kandidat yang ada sampai tahap ini, dipilih aktifitas teknologi informasi paling perlu di-outsource, pertimbangan menggunakan pendapat dari pengambil keputusan. Framework AHP yang terdiri dari faktor tingkat kritis(criticality),

tingkat

kestabilan(stability),

dan

tingkat

kesederhanaan(simplicity) digunakan untuk mengumpulkan pendapat dari para pengambil keputusan. Hasilnya akan mendapatkan nilai dari aktifitas teknologi informasi yang paling layak untuk di-outsource menurut prioritasnya. Proses 4: Evaluasi terhadap aktifitas terpilih Proses untuk pelaksanaan evaluasi terhadap kesiapan organisasi dan HR, begitu juga perencanaan resolusi konflik dan dokumentasi. Sub Proses 9:Evaluasi Kesiapan Organisasi Pada bagian ini dilakukan evaluasi terhadap kesiapan organisasi meliputi kesiapan organisasi dalam mencukupi kebutuhan aktifitas yang akan di-outsource, terutama masalah operasional. Pertimbangan Agency Cost, yaitu uncertainty (variasi yang mungkin terjadi pada kebutuhan aktifitas dan pengelolaannya) digunakan. Fokus evaluasi yang utama adalah bagaimana organisasi dapat mendukung kelancaran pelaksanaan outsourcing, khususnya hal – hal yang berkaitan dengan pengawasan aktifitas.

67

Sub Proses 10:Resolusi Konflik dan Dokumentasi Pada bagian ini dibuat rencana pengelolaan layanan khususnya resolusi konflik dan dokumentasi untuk masalah yang mungkin terjadi, khususnya yang telah diperkirakan terjadi dalam analisa risiko. Resolusi dan dokumentasi konflik ini sangat berguna untuk negosiasi kontrak. Sub Proses 11:Evaluasi Kesiapan HR Pada bagian ini dibuat sebuah rencana sumber daya manusia untuk transisi(transfer layanan pada suplier) dan penugasan. Penelitian dilakukan untuk mengetahui akibat dan reaksi dari pegawai dan komunitasnya begitu juga terhadap transfer pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan. Komunikasi dan kepemimpinan yang baik sangat diperlukan dalam persiapan pelaksanaan outsourcing. Tahap 3: Digunakan untuk memilih rekan outsourcing(suplier) yang cocok berdasarkan sumber daya dan prediksi layanan yang diberikan oleh suplier. Pengambilan keputusan mengenai sumber daya dilakukan oleh tingkat bawah seperti supervisor yang mengerti sumber daya yang diperlukan aktifitas terpilih. Sedangkan keputusan mengenai prediksi layanan suplier bersifat strategis sehingga tetap dilakukan oleh tingkat tinggi seperti CEO. Proses 5: Analisa sumber daya Sumber daya teknologi informasi (manusia, perangkat keras, perangkat lunak, data, dan jaringan) yang dimiliki organisasi diukur menggunakan pertimbangan nilai strategis. Pertimbangan nilai strategis dilakukan berdasarkan kemampuan sumber daya teknologi informasi memberi nilai tambah(value driving) dan diputuskan oleh tingkat bawah organisasi.

68

Sub Proses 12:Analisa sumber daya aktifitas Pada bagian ini ditentukan sumber daya teknologi informasi yang dibutuhkan dan terlibat pada aktifitas terpilih. Sub Proses 13:Penetapan sumber daya yang dibutuhkan Hasil analisa sumber daya digunakan untuk menetapkan sumber daya yang dibutuhkan untuk aktifitas yang akan di-outsourcing. Langkah sangat diperlukan untuk menentukan klasifikasi proposal yang masuk pada tahapan Request For Quotation(RFQ). Proses 6: Analisa suplier Kinerja suplier dalam melaksanakan outsource diukur dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki, kekuatan, prediksi sifat, tingkat kepercayaan, dan hasil yang diperoleh. Sub Proses 14:Request For Quotion(RFQ) Penyebaran permintaan bagi suplier untuk memberikan penawaran untuk produk atau layanan yang diinginkan dan informasi pendukung yang dibutuhkan. Sub Proses 15:Evaluasi Tawaran Berdasarkan tawaran yang masuk dilakukan dua langkah evaluasi berdasarkan pertimbangan pada empat teori: Resource Dependencies, Agency Cost, Parthnership, dan Game Theory.

Sub Proses 15.1 Langkah pertama adalah evaluasi menggunakan Resource Dependencies Theory untuk mempertimbangkan sumber daya yang ditawarkan suplier. Tingkat bawah organisasi mengukur sumber daya teknologi informasi yang dimiliki oleh calon suplier sedangkan tingkatan tinggi organisasi melakukan pembandingan kekuatan dengan suplier. Pengukuran sumber daya berguna untuk mengetahui tingkat pemenuhan sumber daya yang diperlukan dalam outsourcing. Sedangkan perbandingan kekuatan diperlukan untuk mengetahui kestabilan suplier dan

69

perkiraan perlakuan strategis yang akan diberikan saat perjanjian outsourcing dilakukan.

Sub Proses 15.2 Melakukan pertimbangan kepercayaan klien terhadap suplier. Hal ini diperlukan untuk memprediksi kelancaran hubungan kedua pihak dan menghindari risiko perselisihan. Menurut framework Parthnership, kepercayaan dalam outsourcing teknologi informasi dapat ditingkatkan dengan perencanaan negosiasi kontrak, penyesuaian budaya, dan perbaikan keamanan. Sub Proses 16:Pemilihan suplier Hasil analisa suplier yang baik akan sangat berguna dalam menentukan suplier yang paling potensial sebagai rekan outsourcing teknologi informasi. Dari hasil pemodelan pada Gambar III.9 dan penjelasan masing – masing proses pada tiap tahapannya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1.

Framework Agency Cost menggunakan pertimbangan manfaat dan risiko, sedangkan

framework Core Competencies menggunakan pertimbangan

teknologi dan kompetensi. Kedua framework ini dapat digunakan untuk membantu organisasi memutuskan keperluan outsourcing. 2.

Framework Transaction Cost menggunakan pertimbangan biaya transaksi, sedangkan

framework

Analytic

Hierarchy

Process

menggunakan

pertimbangan para pengambil keputusan. Kedua framework ini dapat digunakan untuk membantu organisasi memilih aktifitas yang akan dioutsource. 3.

Framework Resource Based dan Resource Dependencies menggunakan pertimbangan sumber daya internal dan eksternal organisasi. Kedua framework ini digunakan untuk membantu organisasi mengetahui kebutuhan organisasi dan memperoleh sumber daya dari suplier.

70

4.

Framework Game Theory menggunakan pertimbangan prediksi strategi klien dan suplier, sedangkan Framework Parthnership menggunakan pertimbangan tingkat kepercayaan terhadap suplier. Kedua framework ini dapat digunakan untuk membantu organisasi memilih suplier yang paling cocok.

Bab III Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi

Recommend Documents