BAB II KERANGKA TEORI

BAB II KERANGKA TEORI 2.1

Budaya Organisasi

2.1.1 Pengertian Budaya Organisasi Penggunaan istilah budaya organisasi dengan mengacu pada budaya yang berlaku dalam perusahaan, karena pada umumnya perusahaan itu dalam bentuk organisasi, yaitu kerja sama antara beberapa orang yang membentuk kelompok atau satuan kerja sama tersendiri. Penelitian yang dilakukan ini mengenai budaya organisasi yang berlaku pada perusahaan. Dalam pembicaraan selanjutnya yang disebut budaya organisasi, diartikan atau sinonim dengan budaya perusahaan. Jika disebut budaya perusahaan, diartikan pula budaya yang berlaku dalam organisasi yang melakukan kegiatan perusahaan. Jadi istilah budaya organisasi dan istilah budaya perusahaan dalam penelitian ini yaitu saling mengganti. Menurut Amnuai (dalam Tika, 2006:4) budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalahmasalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Sedangkan menurut Edgar H. Shein (dalam Mangkunegara, 2005:113) budaya organisasi adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada

Universitas Sumatera Utara

anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan, dan merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut. Dalam Mangkunegara (2005:113), budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggota untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Edy Sutrisno (2010:2) menyatakan bahwa budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsiasumsi (assumptionsi), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya. Budaya organisasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilai-nilai atau norma-norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut bersama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi (perusahaan). Berdasarkan keseluruhan defenisi budaya organisasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah keseluruhan norma, nilai, filosofi, dan harapan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi yang membentuk keteraturan perilaku yang mempengaruhi sikap dan pola kerja antara sesama anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Sedangkan pada tingkat operasionalnya, budaya organisasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan anggota organisasi.


2.1.2 Karakteristik Budaya Organisasi Menurut Robbins (dalam Tika, 2006:10) menyatakan ada 10 (sepuluh) karakteristik yang apabila dicampur dan dicocokkan, akan menjadi budaya organisasi. Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut sebagai berikut: a. Inisiatif Individual Inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan, atau independensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi/perusahaan. b. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan mengambil risiko. Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan toleransi kepada anggota/para karyawan untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi/perusahaan serta berani mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya. c. Pengarahan Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan


harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi/perusahaan. d. Integrasi Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan. e. Dukungan Manajemen Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran kinerja suatu organisasi/perusahaan. f. Kontrol Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan.Untuk itu diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas (atasan langsung) yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan dalam suatu organisasi. g. Identitas Identitas

dimaksudkan

sejauh

mana

para

anggota/karyawan

suatu

organisasi/perusahaan dapat mengidentifikasi dirinya sebagai suatu kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian


profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam perusahaan sangat membantu manajemen dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan. h. Sistem Imbalan Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. i. Toleransi terhadap Publik Sejauh mana para karyawan didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi/perusahaan. Namun, perbedaan pendapat atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi untuk mencapai tujuan suatu organisasi/perusahaan. j. Pola Komunikasi Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hirarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang

hirarki

kewenangan

dapat

menghambat

terjadinya

pola

komunikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri.


2.1.3 Fungsi Budaya Organisasi Dalam Tika (2006:14) dapat diketahui bahwa fungsi utama budaya organisasi adalah sebagai berikut: 1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak dimiliki organisasi atau kelompok lain. 2. Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi. Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari karyawan. Mereka bangga sebagai karyawan suatu perusahaan. Para karyawan mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas kemajuan perusahaannya. 3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan dimana lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung, dan konflik serta perubahan diatur secara efektif. 4. Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim, dan diberi kuasanya karyawan oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama. 5. Sebagai integrator. Budaya organisasi dapat dijadikan sebagai integrator karena adanya sub-sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh perusahaan-


perusahaan besar dimana setiap unit terdapat subbudaya baru. Demikian pula dapat mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan yang terdiri dari sekumpulan individu yang mempunyai latar belakang budaya yang berbeda. 6. Membentuk perilaku bagi para karyawan. Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para karyawan dapat memahami bagaimana mencapai tujuan organisasi. 7. Sebagai

sarana

untuk

menyelesaikan

masalah-masalah

pokok

organisasi.Masalah utama yangsering dihadapi organisasi adalah masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan masalah integrasi internal. Budaya organisasi diharapkan dapat berfungsi mengatasi masalah-masalah tersebut. 8. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan. Fungsi budaya perusahaan adalah sebagai acuan untuk menyusun perencanaan pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning yang akan dikuasi perusahaan tersebut. 9. Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawahan atau sebaliknya, serta antar anggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek komunikasi yang mencakup katakata segala sesuatu yang bersifat material dan perilaku. 10. Sebagai penghambat berinovasi.


Hal ini terjadi apabila budaya organiasi tidak mampu mengatasi masalahmasalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh pimpinan organisasi. Demikian pula pimpinan organisasi masih berorientasi pada kebesaran masa lalu.

2.1.4 Pembentukan Budaya Organisasi Menurut Kotter dan Heskett (dalam Tika, 2006:18-19), gagasan proses pembentukan budaya organisasi bisa berasal dari mana saja; dari perorangan atau kelompok, dari tingkat bawah atau puncak organisasi. Akan tetapi dalam perusahaan, gagasan ini sering dihubungkan dengan pendiri atau pemimpin awal yang mengartikulasikannya sebagai suatu visi, strategi bisnis, filosofi, atau ketiga-tiganya. Budaya organisasi yang diciptakan oleh manajemen puncak tersebut kemudian diimplementasikan menjadi visi/filosofi atau strategi bisnis. Kemudian visi dan strategi tersebut diimplementasikan oleh anggota organisasi sehingga menjadi perilaku organisasi. Para manajer atau anggota senior kelompok organisasi mengomunikasikan nilai-nilai pokok mereka terus-menerus dalam percakapan sehari-hari atau melalui ritual dan percakapan khusus. Proses komunikasi ini mendorong anggota baru untuk mengambil alih nilai-nilai pokok budaya organisasi tersebut untuk selanjutnya diterapkan dalam berperilaku. Adopsi terhadap nilai-nilai pokok budaya organisasi tersebut dapat membawa organisasi memiliki budaya kuat dan


berkinerja baik.Proses terbentuknya budaya organisasi/perusahaan menurut Kotter dan Heskett dapat dilihat pada gambar: Gambar 2.1: Proses terbentuknya budaya organisasi Manajer Puncak Seorang atau para manajer puncak dalam perusahaan yang masih baru atau muda mengembangkan dan berusaha untuk mengimplementasikan suatu visi/filosofi dan atau strategi bisnis.

↓ Perilaku Organisasi Karya-karya implementasi. Orang-orang berperilaku melalui cara yang dipandu oleh filosofi dan strategi.

↓ Hasil Dipandang dari berbagai segi, perusahaan itu berhasil dan keberhasilan itu terus berkesinambungan selama bertahun-tahun.

↓ Budaya Suatu budaya munculmencerminkan visi danstrategi sertapengalamanpengalaman yang dimiliki orang dalam mengimplementasikannya. Sumber: Kotter & Heskett, Corporate Culture and Performance, 1997.

2.1.5 Kekuatan Budaya Organisasi Menurut Robbins dalam Tika (2006:108) budaya organisasi kuat adalah budaya di mana nilai-nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas oleh anggota organisasi.


Sedangkan Tika (2006:109) mendefinisikan budaya organisasi kuat sebagai budaya, yang nilai-nilainya baik formal maupun informal dianut secara bersama dan berpengaruh positif terhadap perilaku dan kinerja pimpinan dan anggota organisasi sehingga kuat dalam menghadapi tantangan eksternal dan internal organisasi. Nilai-nilai budaya dapat diterjemahkan sebagai filosofi usaha, asumsi dasar, slogan/moto perusahaan, tujuan umum organisasi dan atau prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha. Nilai-nilai tersebut apabila dianut dan dilaksanakan secara bersama oleh pemimpin dan anggota organisasi dapat memperkuat budaya organisasi. Untuk memperkuat budaya organisasi, menurut Tika (2006:201) ada beberapa langkah kegiatan yang dapat dilakukan oleh pimpinan organisasi (pendiri, pemimipin puncak, dan para manajer) sebagai berikut: 1. Memantapkan nilai-nilai dasar budaya organisasi. 2. Melakukan pembinaan terhadap anggota organisasi. 3. Memberikan contoh atau tauladan. 4. Membuat acara-acara rutinitas. 5. Memberikan penilaian dan penghargaan. 6. Tanggap terhadap masalah eksternal dan internal. 7. Koordinasi dan kontrol.


2.2

Kinerja Karyawan

2.2.1 Pengertian Kinerja Karyawan Pada umumnya, kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih lanjut lagimenurut Hasibuan (2002:94), kinerja karyawan adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Nawawi H. Hadari (1997:10) menyatakan kinerja adalah hasil dari pelaksanaan suatu pekerjaan, baik yang bersifat fisik/mental maupun non fisik/non mental.Sedangkan menurut Irianto (dalam Sutrisno, 2010:171) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah prestasi yang diperoleh seseorang dalam melakukan tugas, dan keberhasilan organisasi tergantung pada kinerja para pelaku organisasi bersangkutan.Kemudian menurut Mangkunegara (2000:67) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan atau organisasi juga baik. Kinerja seorang karyawan akan baik bila dia mempunyai keahlian yang tinggi, bersedia bekerja keras,


diberi gaji sesuai perjanjian, dan mempunyai harapan masa depan lebih baik (Sutrisno, 2010:171).

2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Prawirosentono (dalam Sutrisno, 2010:176), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai berikut: 1. Efektivitas dan Efisiensi Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Artinya, efektivitas dari kelompok (organisasi) bila tujuan kelompok tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efisien berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. 2. Otoritas dan Tanggung Jawab Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang-tindih tugas. Masing-masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan wewenang

dan tanggung jawab setiap orang dalam suatu organisasi akan

mendukung kinerja karyawan tersebut. 3. Disiplin


Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan dan karyawan. Disiplin juga berkaitan erat dengan sanksi yang perlu dijatuhkan kepada pihak yang melanggar. 4. Inisiatif Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada di dalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja. Di sini tampak jelas bahwa pengertian kinerja itu lebih sempit sifatnya, yaitu hanya berkenaan dengan apa yang dihasilkan seseorang dari tingkah laku kerjanya. Biasanya orang yang mempunyai tingkat prestasi tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang tingkat prestasinya rendah, dikatakan sebagai tidak produktif atau dikatakan kinerjanya rendah.

2.2.3 Upaya Peningkatan Kinerja Terdapat beberapa cara untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut Stoner (dalam Sutrisno, 2010:184), mengemukakan adanya empat cara, yaitu: 1. Diskriminasi


Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi dengan mereka yang tidak. Dalam konteks penilaian kinerja memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang tidak berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan yang adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM, penggajian, dan sebagainya. 2. Pengharapan Dengan memerhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan yang memiliki nilai kinerja tinggi mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak. 3. Pengembangan Bagi mereka yang bekerja di bawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Sedangkan yang di atas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Berdasarkan hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan perusahaan dapat terjamin keadilan dan kejujurannya. Untuk itu diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada manajer yang membawahinya. 4. Komunikasi


Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para karyawan dan secara akurat mengomunikasikan penilaian yang dilakukannya. Untuk dapat melakukan secara akurat, para manajer harus mengetahui kekurangan dan masalah apa saja yang dihadapi para karyawan dan bagaimana cara mengatasinya. Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawan.

2.2.4 Penilaian Kinerja Untuk mengetahui kinerja karyawan diperlukan kegiatan-kegiatan khusus. Bernardin dan Russel (dalam Sutrisno, 2010:179) mengajukan 6 (enam) kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu: 1. Quality (Kualitas) Kualitas merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity (Kuantitas) Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan. 3. Timeliness (Ketepatan Waktu)


Ketepatan Waktu merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain seta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain.

4. Cost Efectiveness (Efektivitas Biaya) Efektivitas Biaya merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. 5. Need for Supervision (Keperluan Pengawasan) Keperluan Pengawasan merupakan tingkat sejauh mana seseorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal Impact (Dampak Interpersonal) Dampak

Interpersonal

merupakan

tingkat

sejauh

mana

karyawan

memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.

2.3

Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Ulasan mengenai hubungan budaya organisasi telah dikemukakan pula oleh

Kotter dan Heskett (1992) dalam bukunya Corporate Culture and Performance. Beliau meneliti 207 perusahaan di dunia yang aktivitasnya berada di Amerika Serikat.


Ada empat kesimpulan yang dikemukakan Kotter dan Heskett (dalam Tika, 2006:139), khususnya menyangkut hubungan budaya organisasi dengan kinerja perusahaan. Keempat kesimpulan sebagai berikut: 1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang mementingkan setiap komponen utama manajerial (pelanggan, pemegang saham, dan karyawan) dan kepemimpinan manajerial pada semua tingkat berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri-ciri budaya tersebut dengan perbedaan yang sangat besar. 2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang. Budaya yang menomorsatukan kinerja mengakibatkan dampak keuangan negatif dengan berbagai alasan. Alasan utama adalah kecenderungan menghambat perusahaan-perusahaan dalam menerima perubahan-perubahan taktik dan strategi yang dibutuhkan. Budayabudaya yang tidak adaptif akan semakin membawa dampak keuangan negatif dalam dasawarsa mendatang. 3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak,

budaya-budaya

tersebut

mudah

berkembang

bahkan

dalam

perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orang-orang yang pandai dan berakal sehat. Budaya-budaya yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan menghambat perubahan ke arah strategi yang lebih tepat, cenderung muncul


perlahan-lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun-tahun, biasanya sewaktu perusahaan berkinerja baik. Begitu muncul, budaya-budaya tersebut sangat sulit untuk berubah karena sering tidak terlihat oleh orang yang terlibat, karena membantu mendukung struktur kekuasaan yang sudah ada dalam perusahaan atau karena berbagai alasan lain. 4. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat agar lebih meningkatkan kinerja. Perubahan-perubahan semacam itu memang rumit, membutuhkan waktu dan menuntut kepemimpinan yang sedikit berbeda walaupun dibandingkan dengan manajemen yang unggul sekalipun. Kepemimpinan harus dipandu oleh suatu visi yang realistis terhadap jenis budaya mana yang meningkatkan kinerja. Dalam mendukung kesimpulan di atas, Kotter dan Heskett mengemukakan tiga teori sebagai berikut: Teori 1. Budaya yang Kuat Berkaitan dengan Kinerja Yang Unggul. Dalam sebuah budaya perusahaan yang kuat, hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan bisnis yang relatif konsisten. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai dengan cepat. Seorang eksekutif bisa dikoreksi oleh bawahan selain oleh pimpinannya jika melanggar normanorma organisasi. Teori 2. Budaya secara Strategis Cocok Teori ini secara ekspilisit menyatakan arah budaya harus menyelaraskan dan memotivasi karyawan jika ingin meningkatkan kinerja perusahaan. Teori 3. Budaya yang Adaptif


Budaya ini dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan, yang akan diasosiasikan dengan kinerja yang superior sepanjang periode waktu yang panjang. Menurut Deal dan Kennedy (dalam Sutrisno, 2010:3) bahwa budaya organisasi yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku dan efektivitas kinerja perusahaan. Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuantujuan organisasi, sebaliknya budaya yang lemah akan menghambat atau bertentangan dengan tujuan organisasi. Dalam suatu organisasi yang budaya organisasinya kuat, nilai-nilai bersama dipahami secara mendalam, dianut, dan diperjuangkan oleh sebagian besar para anggota organisasi. Sedangkan Lako (2004:8) menyatakan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja juga diyakini oleh para ilmuwan perilaku organisasi dan manajemen serta sejumlah peneliti akuntansi. Mereka menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan faktor penentu utama terhadap kesuksesan kinerja suatu organisasi. Keberhasilan suatu organisasi untuk mengimplementasikan aspekaspek atau nilai-nilai budaya organisasinya dapat mendorong organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Pengelolaan secara efektif terhadap budaya organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Berdasarkan beberapa pendapat hasil penelitian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa jika budaya yang dimiliki oleh suatu organisasi adalah budaya yang kuat, maka akan memiliki pengaruh positif pada perkembangan organisasi dalam usaha pencapaian tujuannya. Karena dalam budaya organisasi yang kuat


tentunya memiliki karyawan yang berkinerja tinggi dan karyawan juga memahami bahwa nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi.

2.4

Penelitian Terdahulu

No.

Peneliti

Judul

1

Manumpan

Pengaruh

Tua Tamba

Organisasi

Hasil Budaya Hasil penelitian menunjukkan terhadap bahwa

variabel

budaya

Produktivitas Karyawan organisasi berpengaruh positif PT.

PERTAMINA dan

(PERSERO)

signifikan

terhadap

Unit produktivitas

pemasaran I.

karyawan

PT.Pertamina (Persero) Unit Pemasaran I.

2

Tris Amalia

Pengaruh Budaya Kerja Hasil penelitian menunjukkan dan Komitmen terhadap bahwa adanya pengaruh yang Kinerja Karyawan pada positif dan signifikan antara PT.

BANK

SUMUT variabel

Cabang Utama Medan.

budaya

kerja

dan

komitmen karyawan terhadap kinerja

karyawan

pada

PT.Bank Sumut Cabang Utama Medan. 3

Tri Rodiyah

Pengaruh

Budaya Berdasarkan penelitian yang


Organisasi

terhadap dilakukan maka diperoleh hasil

Kinerja

Pegawai bahwa budaya organisasi pada

Kesehatan

Puskesmas Puskesmas

Helvetia Medan. 4

Medan

berada pada kategori tinggi.

Nita

Pengaruh

Budaya Berdasarkan hasil penelitian

Salasari

Organisasi

terhadap yang dilakukan dan dilanjutkan

Pratomo

Kinerja

Pegawai

Dinas

pada dengan

dan cukup

pengolahan

kuat

Data organisasi

Elektronik kota Medan.

data,

antara dengan

Pengaruh Pendidikan dan Hasil

Mindawaty

Latihan

Kinerja pendidikan pada

kinerja

penelitian

terhadap menunjukkan

Peningkatan

budaya

pegawai.

Milka

Karyawan

menganalisa

Informasi maka terdapat hubungan yang

Komunikasi

5

Helvetia

PT. berpengaruh

ini variabel

dan

latihan signifikan

Perkebunan Nusantara III terhadap peningkatan kinerja (Persero) Medan.

karyawan PTPN III Medan.


BAB II KERANGKA TEORI

Recommend Documents