BAB II KERANGKA TEORI. Terdapat banyak defenisi dalam mengartikanusaha Mikro Kecil

BAB II KERANGKA TEORI

2.1 Usaha Mikro Terdapat banyak defenisi dalam mengartikanUsaha Mikro Kecil Menengah (UMKM), tetapi pada umunya ditemukan beberapa kesamaan dalam pengertiannya, seperti tidak adanya pembagian tugas yang jelas antara bidang administrasi dan operasi. Kebanyakan industri kecil dikelola oleh perorangan yang merangkap sebagai pemilik sekaligus pengelola perusahaan, serta memanfaatkan tenaga kerja dari keluarga dan kerabat dekatnya, rendahnya akses industri kecil terhadap lembaga-lembaga kredit formal, sehingga cenderung menggantungkan pembiayaan usahanya dari modal sendiri atau sumber-sumber lain, seperti keluarga, kerabat, pedagang perantara, bahkan rentenir. Sebagian besar usaha kecil ditandai dengan belum dipunyainya status badan hukum. Undang-undang UKM Nomor 20 Tahun 2008 telah mendefenisikan pengertian umkm sebagai berikut : Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 50 juta tidak termasuk tanah dan bangunan dan memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300 juta. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi

Universitas Sumatera Utara

bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50 juta sampai dengan paling banyak Rp. 500 juta tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300 juta sampai dengan paling banyak Rp. 2,5 miliar. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500 juta sampai dengan paling banyak Rp. 10 miliar tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2,5 miliar sampai dengan paling banyak Rp. 50 miliar. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) ditetapkan berdasarkan jumlah kekayaan bersih yang dimiliki usaha tersebut. Usaha Ayam Potong Pak Imanto termasuk dalam kategori usaha kecil karena kekayaan yang dimiliki berada pada kisaran lebih dari Rp. 50 juta sampai dengan paling banyak Rp. 500 juta (wawancara Maret 2014) Dengan demikian berdasarkan undang undang UKM nomor 20 Tahun 2008dapat disimpulkan bahwa usaha ayam potong Pak Imanto berada di skala usaha mikro karena paling sesuai dengan kriteria usaha ayam potong Pak Imanto.


2.2 Managemen Strategi Bisnis Manajemen Strategi (strategic management) dapat didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. (David, 2008). Menurut Pearce dan Robinson (2008) Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting yaitu : 1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud,filosofi dan sasaran perusahaan. 2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkankondisi dan kapabilitas internal perusahaan. 3. Menilai lingkungan eksternalperusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya. 4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan caramenyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasipilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yangakan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut. 7. Mengembangkantujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjangdan strategi utama yang telah ditentukan.


8. Mengimplementasikan strategi yangtelah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaianantara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang. Tujuan

managemen

strategis

adalah

untuk

mengeksploitasi

dan

menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang; perencanaan jangka panjang, mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa depan (David, 2008). Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Salah satu tujuan utama manajemen strategis adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan menurut Pearce dan Robinson (2008): 1. Penggunaan manajemen strategis dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. 2. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok sehingga menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan akan lebih mempermudah dalam proses penyaringan pilihan.


3. Formulasi strategi meningkatkan pemahaman mengenai peningkatan produktivitas dengan imbalan. 4. Dapat mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok 5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.

2.3 Tahapan Dalam Managemen Strategis Proses manajemen strategis (strategic management process) terdiri atas tiga tahap yaituFormulasi Strategi,Implementasi Strategi Dan Evaluasi Strategi . Formulasi

strategi

termasuk

mengembangkan

visi

dan

misi,mengidentifiksi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memlikih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Implementasi

strategi

(strategy

implementation)

mensyaratkan

perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.


Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalahmeninjau ulang faktor eksternal,mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif. 2.4Formulasi Strategi Formula strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Tahap formulasi strategi terdiri dari analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal dan menetapkan alternatif strategi. 2.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Hunger dan Wheelen (2003), Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Lingkungan Eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh oleh operasi-operasi utama organisasi. Elemen tersebeut adalah

pemegang

saham,pemerintah,pemasok,komunitas

lokal,

pesaing,

pelanggan, kreditur,serikat buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan.

Lingkungan

kerja

perusahaan

juga

sering

disebut

industri.Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum yang tidak berhubungan lansung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.


Menurut Pearce dan Robinson (1997), terdapat tiga kategori faktor-faktor yang ada di dalam lingkungan eksternal yaitu : faktor lingkungan jauh, lingkunganoperasional dan lingkungan industri.

2.4.1.1 Lingkungan Jauh Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor-faktor yang termasuk ke dalamlingkungan jauh adalah faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi dan ekologi. a). Faktor Politik Faktor ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan pada perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti trust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. b). Faktor Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Pola konsumsi yang dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen, maka dalam perencanaan strategiknya harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industri tersebut.


Perusahaan harusmempertimbangkan beberapa hal yaitu : ketersediaan kredit secara umum, tingkatpenghasilan yang dibelanjakan, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer dan laju inflasi. c). Faktor Sosial Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendididkan dan etnik. Kekuatan faktor eksternal bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. d). Faktor Teknologi Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Hal ini bisa tejadi pada perusahaan besar dan perusahaan kecil yang sedang berkembang. e). Faktor Ekologi Faktor ini berkaitan dengan hubungan antara manusia dengan makluk hidup lainnya seperti air, tanah, udara yang mendukung kehidupan. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita yang utama diakibatkan oleh polusi. Perusahaan

diharuskan

oleh

pemerintah

dan

masyarakat

untuk

mempertimbangkan masalah ekologi dalam pengambilan keputusannya.


2.4.1.2 Lingkungan Operasional Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasa secara menguntungkan. Adapun faktor-faktor yang terpenting menurut Pearce dan Robinson (1997), yaitu posisi bersaing, komposisi pelanggan, reputasinya di mata pemasok

dan

kreditor

serta

kemampuanya

menarik

karyawan

yang

berkemampuan.

2.4.1.3. Lingkungan Industri Menurut Perace dan Robinson (1997), lingkungan industri adalahtingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yangsecara normal memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya. Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri: ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar menawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk subtitusi dan persaingan diantara anggota industri.


2.4.2 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan

internal

terdiri

dari

variabel-variabel

(kekuatan

dan

kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. (Hunger dan Wheelen, 2003) Variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja . Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Normanorma organisasi secara khusus memunculkan dan mendefenisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset tersebut meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat manajerial, seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. (Hunger dan Wheelen,2003) Faktor internal dapat ditentukan melalui berbagai cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja, serta membandingkannya terhadap periode sebeumnya dan rata-rata industri. (David,2008)


2.4.3 Menetapkan Alternatif Strategi Strategi

alternatif

yang

dapat

diambil

oleh

perusahaan

dapat

dikelompokkan menjadi empat bagian dan 12 tindakan, yaitu (David, 2008) : 1. Strategi Integrasi Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok dan pesaing. Strategi integrasi terdiri dari : a) Integrasi ke depan, yaitu memiliki/meningkatkan kendali atas distibutor. b) Integrasi ke belakang, yaitu mencoba memiliki/meningkatkan kendali c) atas perusahaan pemasok. d) Integrasi

horizontal,

yaitu

mencoba

memiliki/meningkatkan

kendali ataspara pesaing. 2. Strategi Intensif Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada. Strategi Intensif terdiri dari : a) Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar produk/jasayang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. b) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa yang sudahada ke wilayah geografi baru.


c) Pengembangan produk, yaitu mencoba meningkatkan penjulan denganmemperbaiki

produk/jasa

yang

sudah

ada

atau

mengembangkan yangbaru. 3. Strategi Diversifikasi Strategi menjadi kurang populer karena organisasi mengetahui betapa lebih sulitnya mengelola aktivitas bisnis yang beragam. Strategi diversifikasi terdiri dari: a) Diversifikasi

konsentrik,

yaitu

menambah

produk/jasa,

tetapi

masihterkait. b) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk/jasa baru yang tidakterkait, untuk para pelanggan baru. c) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk/jasa baru yang tidakterkait, untuk pelanggan yang sudah ada.

4. Strategi Defensif a) Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. b) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. c) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan bertahap sesuaidengan nilainya yang terlihat.


2.5 Matriks I-E Matriks I-E (Internal-Eksternal) merupakan salah satu parameter yang meliputi

matrik

parameter

kekuatan

internal

dan

pengaruh

eksternal

perusahaanyang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal FactorEvaluation (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2006). Matriks I-E merupakan penggabungan matrik EFE dan IFE yang menghasilkan sembilan macam sel dengan memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks-matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu pertumbuhan (growth strategy), strategi pertahanan dan pemeliharaan (stability strategy), serta strategi panen/divestasi (retrenchment strategy).

2.6 Matriks SWOT Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).


Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal 3. Strategi ST (Strengths-threats) yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal 4. Strategi WT (Weakness- threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

2.7Usaha Jual Beli Ayam Ayam Broiler adalah istilah yang biasa dipakai untuk menyebut ayam hasil budidaya teknologi peternakan yang memiliki karakteristik ekonomi dengan ciri khas pertumbuhan yang cepat, sebagai penghasil daging dengan konversi pakan rendah dan siap dipotong pada usia yang relatif muda. Pada umumnya broiler ini siap panen pada usia 28-45 hari dengan berat badan 1,2-1,9 kg/ekor (Priyatno, 2000). Ayam broiler memiliki kelebihan dan kelemahan, kelebihannya adalah dagingnya empuk, ukuran badan besar, bentuk dada lebar, padat dan berisi, efisiensi terhadap pakan cukup tinggi, sebagian besar dari pakan diubah menjadi daging dan pertambahan bobot badan sangat cepat sedangkan kelemahannya


adalah memerlukan pemeliharaan secara intensif dan cermat, relatif lebih peka terhadap suatu infeksi penyakit dan sulit beradaptasi (Murtidjo, 1987). Rasyaf (1994) menyatakan bahwa ransum merupakan sumber utama kebutuhan nutrien ayam broiler untuk keperluan hidup pokok dan produksinya karena tanpa ransum yang sesuai dengan yang dibutuhkan menyebabkan produksi tidak sesuai dengan yang diharapkan. Frekuensi atau waktu pemberian ransum pada anak ayam biasanya lebih sering, sampai 5 kali sehari dan semakin tua ayam frekuensi pemberian ransum semakin berkurang sampai dua atau tiga kali sehari. Namun, yang perlu mendapat perhatian dari segi waktu ini adalah ketepatan waktu pemberian ransum setiap harinya perlu dipertahankan karena pemberian ransum pada waktu yang tidak tepat setiap hari dapat menurunkan produksi (Rizal, 2006) Dalam penjualannya, daging

ayam mempunyai beberapa istilah yang

dipakai untuk jenis jenis tertentu seperti : 1. Ayam hidup, yaitu ayam yang belum disembelih atau dipotong di pemotongan

ayam . Ayam hidup ini umumnya berupa ayam pedaging (

broiler), ayam pejantan petelur, ataupn ayam kampung. 2. Karkas, yaitu ayam yang telah disembelih dan dikurangi bagian-bagian tertentu. Karkas ayam dibedakan menjadi karkas kosong dan karkas isi . a. Karkas kosong : ayam yang telah disembelih dan dikurangi darah,bulu,alat-alat tubuh bagian dalam (jeroan), kepala, dan kakinya . Biasanya paru-paru dan ginjal menjadi bagian dari karkas, kecuali ada permintaan khusus.


b. Karkas isi : karkas kosong segar tetapi diisi dengan hati,jantung,dan ampela yang sudah dibersihkan. 3. Whole chicken, yaitu istilah untuk karkas ayam utuh . Umumnya istila ini dipakai oleh pasar-pasar swalayan, hotel, dan restoran besar . Karkas ayam utuh dapat berupa KKA, KRB , baby chicken , dan chiken spring. Karkas dan sampingan hasil pemotongan ayam tradisional umumnya dijual di pasar-pasar tradisional (pasar becek,wet market), warung makan tegal,warung makan sunda,rumah makan padang dan usaha katering rumahan. Pelanggan (customer) tersebut biasanya tidak menuntut kualitas yang terlalu tinggi. Dengan demikian,harganya pun relatif murah dibandingkan karkas dan sampingan hasil produksi rumah pemotongan ayam modern yang dijual di pasar swalayan, hotel dan restoran . Pangsa pasar selain ditentukan oleh kualitas karkas dan sampingan yang dihasilkan juga sangat ditentukan oleh ukuran atau berat karkas yang dijual . berikut ini diuraikan pangsa pasar berdasarkan berat karkas.


TABEL 2.8.1 Pangsa Pasar Ayam Potong berdasarkan Berat Karkas Berat Karkas

Sasaran Pemasaran

0,4-0,6 kg (baby chiken)

Hotel,Restoran besar.

0,8-0,9 kg

Rumah makan ayam panggang,hotel dan pasar tradisional.

0,8-1,1 kg

Pasar

swalayan

(supermarket).

Pasar

tradisional juga banyak menjual ukuran ini. 1,1-1,2 kg

Restoran fast food, seperti Kentucky Fried Chicken, California Fried Chiken, A&W , Burger King dan lain lain.

1,3-1,5 kg

Katering,

seperti

katering

untuk

penerbangan, katering untuk perusahaan asing dan sebagainya. Restoran, seperti restoran jepang, restoran korea, restoran bakmi dan sebagainya Lebih dari 1,5 kg

Industri mie instan, perusahaan kaldu ayam, dan sebagainya . Rumah makan soto ayam, rumah makan sate ayam dan sebagainya.

(Priyatno,2000) Dalam usahanya sendiri, usaha jual beli ayam potong Pak Imanto ini menjalankan usahanya dengan cara memesankan kembali kepada pemasok daging ayam dan memenuhi kebutuhan pelanggan sesuai dengan permintaan.


BAB II KERANGKA TEORI. Terdapat banyak defenisi dalam mengartikanusaha Mikro Kecil

Recommend Documents