BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Strategi bersaing Strategi
Bersaing
adalah
pencarian
akan
posisi
bersaing
yang
menguntungkan di dalam suatu industri. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri bidang produksi maupun jasa. Dua hal yang mendasari strategi bersaing adalah daya tarik industri untuk mendapatkan kemampulabaan jangka panjang dan posisi bersaing relatif didalam industri apapun entah itu dalam negeri maupun luar negeri. Lima kekuatan bersaing yang mempengaruhi persaingan industri antara lain : masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada.
2.1.2 Keunggulan bersaing Menurut Porter (1994:3) menyatakan bahwa keunggulan bersaing pada dasarnya berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, dan nilai yang unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing untuk manfaat yang sepadan atau memberikan manfaat unik yang lebih daripada sekedar mengimbangi harga yang lebih tinggi. Konsumen pada umumnya memilih produk dan jasa yang
10
memberikan mereka nilai yang terbesar. Jadi, perusahaan harus memperhatikan tingkat kepuasan konsumen terhadap produk mereka. Menurut Porter (1994:11) ada dua jenis dasar keunggulan bersaing : Keunggulan Biaya (Cost Leadership) dan Diferensiasi (Differentiation). Perusahaan dapat menggunakan strategi cost leadership dan differentiation yang dipilih untuk memperoleh keunggulan bersaing. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing yang digabungkan dengan cakupan aktivitas yang berusaha dicapai oleh perusahaan akan menghasilkan tiga strategi generik untuk mencapai kinerja diatas rata-rata dalam suatu industri. Tiga strategi generik itu adalah : 1.
Keunggulan Biaya Perusahaan dengan keunggulan biaya akan mendapatkan laba diatas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Oleh karena itu perusahaan berusaha menjadi produsen dengan biaya paling rendah dalam lingkungan industrinya.
2.
Diferensiasi Menurut Porter (1994:14) dalam strategi diferensiasi, fokus utama perusahaan adalah menciptakan suatu produk yang unik bagi konsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan atribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai dengan berbagai cara, antara lain superior customer service, brand royalty, atau technology. Perusahaan dihargai dengan harga premi (premium price) karena keunikannya. Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi perusahaan berkinerja diatas
11
rata-rata dalam industrinya seandainya premi harganya melebihi biaya ekstra yang diperlukan untuk menjadi unik 3.
Fokus Menurut Porter (1994:15) strategi fokus menekankan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri. Strategi fokus memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan
strateginya
untuk
melayani
mereka.
Dengan
mengoptimumkan strateginya untuk segmen sasaran, strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing didalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara menyeluruh. Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sementara dalam fokus diferensiasi
perusahaan
mengusahakan
diferensiasi
dalam
segmen
sasarannya. Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan antara segmen sasaran strategi fokus dan segmen-segmen lain dalam industri. Segmen sasaran harus memiliki pembeli dengan kebutuhan yang luar biasa karena kalau tidak produksi dan sistem penyerahan yang melayani paling baik segmen sasaran tersebut harus berbeda dengan produksi dan sistem penyerahan segmen industri lain. Fokus biaya memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa segmen, sementara fokus diferensiasi menggali kebutuhan khusus pembeli dalam segmen tertetu. Dengan demikian strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri pada segmen tersebut secara ekslusif.
12
2.1.3 Keunggulan biaya (cost leadership) Menurut Porter (1994:12) keunggulan biaya barangkali merupakan strategi generik yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Strategi ini menekankan pada pembuatan produk dengan biaya per unit yang rendah untuk konsumen yang sangat memperhatikan harga. Perusahaan berusaha menjadi produsen dengan biaya paling rendah dalam lingkungan industrinya meskipum mutu, pelayanan dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri. Sebuah perusahaan memiliki keunggulan biaya apabila biaya kumulatifnya dalam melakukan semua aktivitas nilai lebih rendah daripada biaya pesaingnya. Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan dengan kinerja diatas rata-rata dalam industrinya asalkan perusahaan tersebut dapat mengatur agar harganya setingkat atau mendekati harga rata-rata dalam industri. Posisi biaya perusahaan berasal dari aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Penentu biaya bergantung pada sejumlah faktor struktural yang mempengaruhi biaya yang disebut dengan pemicu biaya (cost driver). Menurut Porter (1994:67) pemicu biaya utama yang menentukan perilaku biaya aktivitas nilai : ekonomi dan skala, pembelanjaan, pola pendayagunaan kapasitas, keterkaitan antar hubungan, pemanduan, penetapan waktu, kebijakan yang sifatnya diskrit, lokasi dan beberapa faktor kelembagaan. Ada dua cara utama bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan biaya :
13
1. Mengendalikan Penentu Biaya Perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam kaitannya dengan penentu biaya aktivitas nilai yang mewakili proporsi signifikan dari biaya total. 2. Mengkonfigurasi Ulang Value Chain Perusahaan dapat melakukan cara berbeda dan lebih efisien untuk mendesain, memproduksi mendistribusi atau memasarkan produk.
2.1.4 Strategic cost reduction Suatu perusahaan dapat mencapai strategi keunggulan biaya dengan melakukan pengurangan biaya agar produsen dapat menjadi produsen dengan biaya yang rendah (low cost). Mulyadi (1998:407) Strategic cost reduction adalah pengurangan biaya dalam jumlah signifikan dan berjangka panjang sehingga perusahaan akan dapat menempatkan diri pada posisi kompetitif di lingkungan bisnis global. Untuk dapat tetap unggul dalam persaingan, perusahaan harus dapat mencapai biaya rendah dalam menciptakan nilai bagi pembeli. Manajemen aktivitas merupakan salah satu kunci untuk mencapai pengurangan biaya. Menurut Mulyadi (1998 : 260) menyatakan bahwa pengelolaan aktivitas dilaksanaan melalui empat langkah yaitu: 1. Activity Elimination Cara ini mempunyai fokus pada non value added activities. Jika ditemui suatu aktivitas yang tidak menambah nilai bagi pembeli, perusahaan harus menghilangkan aktivitas tersebut.
14
2. Activity Selection Seleksi aktivitas melibatkan pemilihan diantara seperangkat aktivitas yang berbeda yang disebabkan oleh strategi bersaing. Strategi yang berbeda mengakibatkan aktivitas yang berbeda. Strategi yang dipilih adalah strategi yang berbiaya rendah. Jadi seleksi aktivitas dapat mempunyai pengaruh yang signifikan pada pengurangan biaya. 3. Activity Reduction Yaitu pengurangan waktu dan sumber daya yang dibutuhkan pada aktivitas. Ini adalah jalan untuk mengurangi biaya, seharusnya diutamakan untuk tujuan peningkatan efisiensi kebutuhan aktivitas atau strategi jangka pendek untuk memperbaiki non value added activity sampai pada akhirnya aktivitas tersebut dapat dihilangkan. 4. Activity Sharing Pembagian aktivitas dilakukan dengan cara menggunakan skala ekonomi yaitu dengan meningkatkan aktivitas ke tingkat skala ekonomi. Dengan menaikkan aktivitas sampai ke tingkat skala ekonomi, tanpa disertai dengan kenaikkan total biaya aktivitas itu sendiri, pengurangan biaya per satuan akan diperoleh. Dengan menurunnya biaya satuan aktivitas, biaya akan dirunut ke produk akan menurun. Cost reduction dapat dilakukan pada enam bidang, antara lain : 1. Biaya tenaga kerja. Diperusahaan-perusahaan yang padat karya, biaya tenaga kerja dapat lebih dari 50% dari pendapatan. Kelebihan tenaga kerja, terutama dalam departemen pelayanan dan staf, adalah salah satu penyebab utama dari biaya yang berlebihan.
15
2. Biaya pabrikan. Ini adalah biaya aktual yang dikeluarkan dalam pembuatan produk. Biaya ini mencerminkan biaya tenaga kerja, bahan dan operasi tetapi yang terpenting adalah cara bagaimana produk tersebut dirancang. 3. Biaya penjualan. Biaya ini sebagian besar digunakan untuk biaya tenaga penjualan yang dicakup di bawah biaya tenaga kerja. Tetapi angka tersebut juga mencakup periklanan, promosi, hubungan kemasyarakatan, pengemasan, dan bahan-bahan tampilan. 4. Biaya pengembangan. Ini adalah biaya mengembangkan produk, pasar, proses dan bahan baru dan biaya perolehan bisnis baru. 5. Biaya bahan dan sediaan. Biaya pembelian bahan dan komponen dan biaya untuk mempertahankan tingkat sediaan yang optimal. 6. Biaya operasi. Semua biaya lain yang dikeluarkan dalam operasi bisnis. Biaya ini mencakup ruang, komputer, perlengkapan dan peralatan pabrik, sistem administrasi dan semua pelayanan yang diperlukan untuk menjalankan organisasi.
2.1.5 Activity resource usage model (ARUM) Aktivitas bernilai tambah (value added activity) adalah akivitas yang dapat menambah nilai bagi pembeli atau kebutuhan perusahaan. Biaya yang ditimbulkan aktivitas ini disebut dengan biaya bernilai tambah (value added cost). Aktivitas tak bernilai tambah (non value added activity) adalah aktivitas yang benar-benar tidak menambah nilai bagi pembeli atau kebutuhan bagi perusahaan dan dapat menurunkan kinerja perusahaan. Biaya yang ditimbulkan dari aktivitas ini disebut dengan biaya tak bernilai tambah (non value added cost). Namun, tidak semua
16
non value added cost dapat direduksi. Menurut Hansen and Mowen (2000:491) untuk mengetahui aktivitas tak bernilai tambah mana yang boleh direduksi dan tidak boleh direduksi digunakan Activity Resource Usage Model (ARUM) atau sering juga disebut dengan Model Penggunaan Sumber Daya Kegiatan (lihat gambar 2.1).
Tabel 2.1 Model Penggunaan Sumber Daya Kegiatan Kategori Sumber Daya Diperoleh saat kebutuhan
Hubungan Penawaran dan Permintaan Penawaran + Permintaan a. Permintaan berubah b. Permintaan konstan Diperoleh di muka Penawaran – Permintaan = kapasitas (jangka pendek) yang digunakan a. Permintaan meningkat < kapasitas yang digunakan b. Permintaan meningkat > Kapasitas yang digunakan c. Permintaan menurun (permanen) 1. Kapasitas kegiatan dikurangi 2. Kapasitas kegiatan tidak berubah Diperoleh di muka Pasokan – Permintaan = kapasitas (kapasitas multi yang tidak digunakan periode) a. Permintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakan b. Permintaan menurun (permanen) c. Permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakan Sumber : Hansen and Mowen,2000
Relevansi
a. Relevan b. Tidak Relevan
a. Tidak relevan b. Relevan
1. Relevan 2. Tidak relevan
a. Relevan b. Tidak relevan c. Keputusan modal
Model penggunaan sumber daya kegiatan memiliki tiga kategori sumber daya : 1. Sumber Daya yang Diperoleh saat Digunakan dan Dibutuhkan Penggunaan sumber daya yang digunakan merupakan biaya untuk memperoleh kapasitas kegiatan. Apa yang dibayarkan untuk pemasokan suatu
17
kegiatan adalah biaya kegiatan. Untuk sumber daya yang diperoleh seperti yang digunakan dan diperlukan, sumber daya kegiatan yang dibutuhkan (digunakan) sama dengan sumber daya yang disediakan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini, bila kebutuhan untuk suatu perubahan kegiatan di antara berbagai alternatif, maka penggunaan sumber daya akan berubah dan biaya dari kegiatan yang relevan untuk keputusan. Misalnya, listrik yang dipasok secara internal menggunakan bahan bakar untuk generator. Bahan bakar merupakan sumber daya yang diperoleh seperti yang digunakan dan diperlukan. 2. Sumber Daya yang Diperoleh di Muka (Periode Tunggal atau Jangka Pendek) Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan dengan kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah besar sekaligus (lumpy). Kategori ini sering organisasi mewakili penggunaan sumber daya yang dikaitkan dengan karyawan yang digaji dan dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat pemberian pekerjaan meskipun mungkin ada masa tidak beroperasi sementara dalam jumlah dari kegiatan yang digunakan. Hal ini berarti bahwa suatu kegiatan mungkin memiliki kapasitas yang tidak digunakan. Namun, jika suatu perubahan dalam permintaan terhadap kegiatan mengakibatkan perubahan dalam penawaran sumber daya, maka biaya kegiatan akan berubah dan relevan terhadap keputusan. Perubahan dalam penawaran sumber daya berarti perubahan dalam pengeluaran sumber daya dan sebagai konsekuensinya perubahan pada biaya kegiatan.
18
3. Sumber Daya yang Diperoleh di Muka (Kapasitas Pelayanan Multiperiode atau jangka panjang) Kadang-kadang sumber daya diperoleh di muka untuk multiperiode (multiple period) sebelum kebutuhan sumber daya diketahui. Menyewa atau membeli gedung merupakan contoh. Membeli kapasitas kegiatan multimasa sering dilakukan dengan membayar tunai di muka. Dalam hal ini, biaya tahunan mungkin dikenal tetapi tidak diperlukan pengeluaran sumber daya tambahan. Pengeluaran sumber daya di muka sekali merupakan biaya terbenam (sunk cost), jadi tidak pernah relevan. Pengeluaran sumber daya secara berkala, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Bahkan bila suatu pengurangan secara permanen dari penggunaan sumber daya diketahui, sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena komitmen kontrak yang resmi.
2.1.6 Pengertian value chain Menurut Porter (1994:36) yang dimaksudkan dengan konsep value chain setiap perusahaan atau sering juga disebut dengan rantai nilai merupakan kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung produknya. Semua aktivitas-aktivitas tersebut dapat digambarkan dengan menggunakan value chain. Jadi, value chain merupakan kumpulan dari semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari membeli bahan baku, mendesain, membuat produk, memasarkan hingga produk tersebut sampai ke tangan konsumen termasuk pelayanan purna jualnya sehingga dapat dikatakan bahwa aktivitas-aktivitas tersebut menambah nilai dari suatu
19
produk atau jasa dan juga dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yaitu dengan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut lebih baik daripada pesaingnya. Berdasarkan konsep value chain tersebut, biaya sebuah produk dihitung berdasarkan biaya-biaya yang dikeluarkan sepanjang jalur value chain yang dikonsumsi oleh produk tersebut. Dengan mengukur biaya melalui value chain maka seluruh aktivitas perusahaan mulai dari pemasok hingga produk sampai di tangan konsumen menjadi terintegrasi sehingga dengan mudah dapat dilihat, pada aktivitas barang mana yang merupakan non value added activities sehingga perlu dihilangkan/direduksi karena hal tersebut hanya membebani perusahaan tetapi tidak menambah nilai. Value chain memperlihatkan nilai total yaitu harga jual produk yang terdiri atas biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai dan margin. Definisi aktivitas nilai menurut Porter (1994 : 38) adalah aktivitas yang terpisah secara fisik dan teknologis yang diselenggarakan oleh perusahaan. Aktivitas nilai ini adalah balok-balok pembangun yang digunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk yang berharga/bernilai bagi para pembelinya. Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dengan melakukan aktivitas-aktivitas nilai lebih baik dari pesaingnya. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar oleh konsumen. Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau semakin tinggi perbedaan antara harga biaya maka akan semakin tinggi yang didapat. Margin di peroleh dari pengurangan harga jual produk dengan biaya yang dikeluarkan badan usaha untuk melakukan aktivitas-aktivitas
20
nilai dalam menghasilkan suatu produk. Value chain penyalur dan pemasok juga mencakup margin yang penting untuk dipisahkan dalam memahami sumber posisi biaya suatu perusahaan, karena margin pemasok dan penyalur adalah bagian dari total yang ditanggung oleh pembeli. Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah dengan menetapkan value chain perusahaan dan mengalokasikan biaya operasional dan aktiva tetap pada aktivitas nilai. Perlunya pengalokasian aktiva tetap pada aktivitas nilai ini karena jumlah aktiva tetap yang digunakan untuk melakukan aktivitas nilai dan efisiensi pendayagunaannya mempunyai pengaruh terhadap besarnya biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai. Badan usaha dapat juga mengurangi biayanya dengan mengurangi penggunaan aktiva tetap yang terlampau besar menyerap biaya tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi produk.
2.1.7 Aktivitas-aktivitas dalam value chain Menurut Porter (1994 :39) value chain memilah-milah perusahaan ke dalam sembilan aktivitas yang secara strategis relevan guna memahami perilaku biaya. aktivitas nilai dibagi menjadi dua jenis, yaitu: aktivitas primer yang artinya aktivitas
yang
terlibat
secara
langsung
dalam
penciptaan
produk
secara fisik, penjualan dan penyampaian pada pembeli termasuk purna jualnya Aktivitas pendukung yang artinya aktivitas pendukung aktivitas primer dalam melakukan operasinya agar berjalan lebih baik.
21
Gambar 2.1 Aktivitas-aktivitas dalam suatu Value Chain Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pembelian Logistik Logistik Pemasaran ke Operasi ke dan Dalam Luar Penjualan Sumber : Porter,1994
Pelayanan
Sembilan aktivitas-aktivitas dalam value chain tersebut adalah : Aktivitas Primer 1. Logistik ke Dalam Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan bahan baku untuk digunakan dalam proses produksi, seperti penanganan bahan, pergudangan,
pegendalian
persediaan,
penjadualan
kendaraan
dan
pengembalian barang kepada pemasok. 2. Operasi Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan bahan baku menjadi bentuk
barang
jadi,
seperti
permesinan,
pengemasan,
perakitan,
pemeliharaan peralatan, pengujian, pencetakan dan pengoperasian fasilitas. 3. Logistik ke Luar Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian barang jadi kepada pembeli, seperti penggudangan barang jadi, penanganan bahan, operasi kendaraan pengirim, pemrosesan pesanan dan penjadualan.
22
4. Pemasaran dan Penjualan Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi agar pembeli mau membeli produk, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, seleksi penyalur, hubungan penyalur dan penetapan harga. 5. Pelayanan Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang dan penyesuaian produk. Aktivitas Pendukung 1. Pembelian Pembelian merujuk pada fungsi bagian pembelian untuk mencari supplier dengan harga yang rendah dan mutu yang tinggi. 2. Pengembangan Teknologi Setiap aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan mengandung teknologi, baik itu berupa pengetahuan, prosedur atau teknologi yang terkandung di dalam peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan perusahaan sangat luas, mulai dari teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mendistribusikan barang jadi sampai dengan teknologi yang melekat dalam produk yang dihasilkan. 3. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia terdiri atas aktivitas yang terlibat dalam perekrutan, pengangkatan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk
23
semua jenis personel. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing melalui perannya dalam menentukan ketrampilan dan motivasi karyawan, biaya penerimaan dan pelatihan karyawannya. 4. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur
perusahaan
terdiri
atas
beberapa
aktivitas
termasuk
manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah dan manajemen mutu.
2.1.8 Hubungan dalam value chain Walaupun aktivitas nilai merupakan balok pembangunan keunggulan bersaing, value chain bukanlah sekumpulan aktivitas yang berdiri sendiri, melainkan sebuah sistem aktivitas yang saling bergantung. Aktivitas nilai berhubungan satu sama lain dalam rantai nilai. Keterkaitan ini menggambarkan hubungan antara pelaksanaan suatu aktivitas nilai dengan biaya atau kinerja aktivitas lain. Menurut Porter (1994:49) keterkaitan di antara aktivitas-aktivitas nilai muncul dari beberapa sebab yaitu : 1.
Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda. Misalnya untuk pemenuhan spesifikasi dapat dicapai dengan memakai bahan baku yang bermutu tinggi atau dengan melakukan inspeksi secara penuh atas barang jadi.
2.
Biaya atau kinerja aktivitas langsung ditingkatkan melalui upaya yang lebih besar dalam aktivitas tak langsung. Maksudnya dengan melakukan aktivitas tidak langsung yaitu pemeliharaan mesin yang baik akan meningkatkan kinerja aktivitas langsung yaitu proses produksi.
24
3.
Aktivitas yang dilaksanakan dalam badan usaha mengurangi kebutuhan untuk melakukan peragaan, menjelaskan atau memperbaiki produk di lapangan. Inspeksi secara penuh yang dilakukan terhadap barang jadi akan mengurangi kebutuhan biaya untuk memperbaiki produk dilapangan.
4.
Fungsi pemastian mutu dapat dilaksanakan dengan cara yang berbeda. Fungsi pemastian mutu dapat dilakukan hanya pada bahan baku saja atau pada barang jadi saja. Mengenali hubungan (keterkaitan) merupakan proses pencarian cara dimana
tiap aktivitas nilai mempengaruhi atau dipengaruhi oleh yang lain. Keterkaitan yang paling jelas adalah keterkaitan antara aktivitas pendukung dengan aktivitas primer. Keterkaitan dapat menghasilkan keunggulan bersaing dengan dua cara : optimasi dan koordinasi. Perusahaan harus mengoptimasikan keterkaitan seperti ini yang mencerminkan strateginya guna mencapai keunggulan bersaing. Menurut Porter (1994:50) keterkaitan tidak hanya ada dalam value chain perusahaan, tetapi juga antara value chain perusahaan dengan value chain pemasok dan penyalur. Keterkaitan-keterkaitan ini yang disebut keterkaitan vertikal sama dengan keterkaitan di dalam value chain, cara aktivitas pemasok atau penyalur dilaksanakan mempengaruhi biaya atau kinerja aktivitas perusahaan dan sebaliknya. Pemasok menghasilkan produk atau pelayanan yang perusahaan gunakan di dalam value chain nya, dan value chain pemasok juga mempengaruhi perusahaan pada titik hubungan lain. Keterkaitan antara value chain pemasok dan value
chain
perusahaan
memberikan
peluang
bagi
perusahaan
untuk
meningkatkan keunggulan bersaingnya. Seringkali mungkin untuk memperoleh
25
manfaat baik dari perusahaan maupun pemasok dengan mempengaruhi konfigurasi value chain pemasok untuk optimasi bersama kinerja aktivitas, atau dengan meningkatkan koordinasi antara value chain perusahaan dengan pemasok. Keterkaitan penyalur sama dengan pemasok. Penyalur mempunyai value chain yang dilalui oleh produk perusahaan. Penyalur menjalankan aktivitas seperti penjualan, periklanan dan peragaan yang dapat menjadi pengganti bagi atau melengkapi aktivitas perusahaan. Seperti halnya keterkaitan pemasok, koordinasi dan optimasi gabungan dengan penyalur dapat menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi. Kadang keterkaitan vertikal lebih mudah dicapai dengan mitra koalisi atau unit usaha sejenis dibandingkan dengan perusahaan independen, walaupun tidak harus demikian.
2.1.9 Hubungan antara value chain, strategic cost reduction dan keunggulan bersaing Dalam
mencapai
keunggulan
bersaing,
dapat
dilakukan
dengan
menggunakan analisis value chain yaitu dengan menguraikan aktivitas-aktivitas yang berjalan dalam perusahaan. Aktivitas tersebut digolongkan pada sembilan aktivitas yaitu logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan, pelayanan, pembelian, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia dan infrastruktur perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dicapai dengan banyak faktor pendukung, salah satunya adalah dengan harga jual produk yang lebih rendah dari harga jual produk pesaing tetapi dengan kualitas produk yang sama. Untuk memperoleh harga jual produk yang lebih rendah tanpa diikuti dengan penurunan kualitas adalah dengan
26
cara melakukan cost reduction. Untuk dapat melakukan cost reduction dengan benar maka cost reduction tersebut harus dilakukan pada aktivitas yang tidak memuat value added . Untuk mengetahui aktivitas mana yang memuat value added dan aktivitas mana yang tidak memuat value added adalah dengan menguraikan aktivitas perusahaan dengan menggunakan analisis value chain.
2.2 Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya Penelitian mengenai value chain sudah pernah dilakukan sebelumnya. Ni Nyoman Wahyuni Sudewi (2007) meneliti Analisis Value Chain dalam Mendukung Competitive Advantage pada CV. Mama & Leon Denpasar. Penelitian ini dilakukan pada CV. Mama & Leon yang berlokasi di Jalan Danau Tamblingan 99A, Sanur. Variabel penelitiannya adalah biaya produksi, biaya administrasi dan umum, biaya pemasaran dan aktiva tetap. Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis kuantitatif dak kualitatif. Hasil penelitian ini adalah CV. Mama & Leon telah merumuskan strategi diferensiasi untuk mendukung competitive advantage sebagai strategi bersaing berdasarkan analisis value chain yang didukung oleh data biaya, aktiva tetap dan penjualan. Berdasarkan analisis value chain dalam penentuan struktur biaya, aktivitas nilai operasi, aktivitas nilai pemasaran dan penjualan serta aktivitas nilai pelayanan merupakan aktivitas nilai yang merupakan sumber keunggulan bersaing yang terdapat di perusahaan. Persamaan dengan penelitian ini adalah : 1. Alat analisis yang digunakan sama yaitu menggunakan analisis value chain. 2. Bentuk pemilikan bisnis dan bidang usaha yang digunakan sebagai obyek penelitian sama yaitu perusahaan yang bergerak di bidang industri.
27
Perbedaan penelitian sebelumnya dengan penelitian ini adalah : 1. Obyek penelitian yang digunakan oleh penelitian sebelumnya adalah CV. Mama & Leon Denpasar sedangkan pada penelitian ini pada PT. Sumber Kesehatan Baru Surabaya. 2. Tujuan penelitian sebelumnya adalah untuk menerapkan analisis value chain dalam menentukan struktur biaya sedangkan tujuan penelitian ini adalah untuk menerapkan analisis value chain untuk mendukung strategi cost reduction. Ni Kadek Ayu Agustini (2008) meneliti Penerapan strategic cost reduction pada PT. Bounty Bali Tours. Penelitian ini dilakukan pada PT. Bounty Bali Tours yang berlokasi di Jalan Wana Segara, ruko wana segara block VII, Kuta. Variabel penelitiannya adalah activity analysis, cost effectiveness, cost efficiency dan strategic cost reduction. Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis kuantitatif dak kualitatif. Hasil penelitian ini adalah menunjukkan bahwa masih ada aktivitas yang tidak bernilai tambah. Persamaan dengan penelitian ini adalah sama-sama meneliti mengenai cost reduction.Perbedaan penelitian sebelumnya dengan penelitian ini adalah obyek penelitian yang digunakan oleh penelitian sebelumnya adalah PT. Bounty Bali Tours sedangkan pada penelitian ini pada PT. Sumber Kesehatan Baru Surabaya.
28
