1
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar belakang Kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga Kementerian Pekerjaan Umum Republik Indonesia hingga tahun 2009 dan 2010 belum mencapai realisasi sasaran anggaran yang ditetapkan. Hal ini didukung oleh Studi yang dilaksanakan oleh William dan Gandhi (2010) tentang Perencanaan Pengeluaran dan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) pada Direktorat Jenderal Bina Marga Kementerian Pekerjaan Umum Republik Indonesia. Hasil studi tersebut adalah kajian pada sejumlah aspek yang potensial untuk meningkatkan kinerja Bina Marga di sektor jalan yang akan tercermin dalam struktur dan evaluasi anggaran berbasis kinerja. Harapannya adalah pada tahun 2013 kinerja Bina Marga dapat maksimal dengan indikator keberhasilan kinerja yang berbasis pada struktur dan evaluasi anggaran. Anggaran merupakan langkah awal dalam melaksanakan aktivitas bisnis baik berskala besar maupun kecil. Anggaran tidak saja sebagai alat perencanaan keuangan dan pengendalian, tetapi juga sebagai alat koordinasi, komunikasi, evaluasi kinerja dan motivasi (Hansen dan Mowen, 2001) serta alat untuk mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan (Hofstede, 1968). Menurut Hanson (1996), pengendalian dalam anggaran mencakup pengarahan dan pengaturan orang-orang dalam organisasi.
Proses penyusunan anggaran
merupakan proses penetapan peran, dimana pihak-pihak yang berkaitan diberi peran untuk melaksanakan kegiatan pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Kinerja manajerial dalam perusahaan dapat dihubungkan dengan
1
2
partisipasinya dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan tingkat seberapa besar keterlibatan dan pengaruh manajer dalam proses penyusunan anggaran suatu departemen atau bagiannya baik secara periodik maupun tahunan (Brownell, 1982). Sejumlah rekomendasi untuk meningkatkan kinerja program Bina Marga dihasilkan oleh studi yang dilaksanakan oleh William dan Gandhi (2010). Rekomendasi yang dimaksud adalah sebagai berikut. 1) Meningkatkan kinerja lalu lintas metropolitan dan antar daerah; 2) Meningkatkan nilai uang dalam hal; (1) Biaya Usia Keseluruhan Optimum, Perpanjang Design Usia Hidup dan (2) Kualitas Aset dan Kinerja; 3) Meningkatkan Penyelesaian Program Kerja dalam hal; (1) Efisiensi dalam Penyelesaian Proyek; (2) Kualitas Pengadaan; dan Pembandingan Biaya Output; dan (4) Efektivitas Organisasi; 4) Dukungan Program Jalan Lokal. Semua rekomendasi tersebut oleh Bina Marga telah dicoba untuk mencapai target keberhasilan pada tahun 2013. Upaya-upaya tersebut bukannya tanpa halangan. Ada banyak kendala dihadapi oleh
Bina Marga khususnya pada
rekomendasi meningkatkan penyelesaian program kerja pada aspek efisiensi dalam penyelesaian proyek. Indikasinya adalah masih terjadinya pengendapan anggaran hingga akhir tahun 2013. Pada akhir tahun tersebut sebenarnya pencapaian kinerja maksimal dari Bina Marga sudah dapat diwujudkan. Pengendapan anggaran pada Direktorat Jenderal Bina Marga Kementerian Pekerjaan Umum yang terjadi pada Satuan Kerja di lingkungan Balai Pelaksanaan
3
Jalan Nasional VIII Wilayah Kerja Provinsi Bali, NTB, dan NTT yang terjadi tahun 2009 – 2013 disajikan sebagai berikut: Tabel 1.1 Data pengendapan anggaran pada Direktorat Jenderal Bina Marga Dilingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII Wilayah Kerja Provinsi Bali, NTB, dan NTT Tahun 2009 – 2013 (Dalam Ribuan Rupiah)
No.
Tahun
Pagu (Rp. 000)
1 1 2 3 4 5
2 2009 2010 2011 2012 2013
3 839.727.455 1.335.111.305 2.576.203.706 5.013.502.045 2.594.989.355
Realisasi Surat Perintah Pencairan Dana (SP2D) 4 577.597.784 1.130.002.365 2.473.389.761 4.898.650.642 2.548.566.673
Selisih (Rp. 000)
Pengendapan Anggaran (%)
5 = 3-4 262.129.671 205.108.940 102.813.945 114.851.403 46.422.682
6 = (5 : 3) x 100% 31,22 15,36 3,99 2,29 1,79
Sumber: E-Monitoring Kementerian Pekerjaan Umum, 2014 Tabel 1.1 menunjukkan bahwa pengendapan anggaran sejak tahun 2009 terus mengalami penurunan. Namun target pencapaian nol persen pengendapan tahun 2013 tidak dapat tercapai. Pengendapan anggaran pada tahun 2009 sebesar 31,22 %, pengendapan anggaran tahun 2010 sebesar 15,36 %, pengendapan anggaran tahun 2011 sebesar 3,99%, pengendapan anggaran tahun 2012 sebesar 2,29% dan pengendapan anggaran tahun 2013 sebesar 1,79%. Pengendapan anggaran adalah sebuah indikasi kinerja manajerial yang kurang baik dari lembaga ini. Pengendapan anggaran ini dimungkinkan terjadi karena kurangnya perencanaan anggaran dan kurangnya partisipasi penyusunan anggaran. Anggaran publik berisi rencana kegiatan yang dinyatakan dalam bentuk rencana perolehan pendapatan dan belanja dalam satuan moneter. Anggaran publik merupakan suatu dokumen yang menggambarkan kondisi keuangan dari
4
suatu organisasi yang meliputi informasi mengenai pendapatan, belanja dan aktifitas. Anggaran berisi estimasi kinerja mengenai apa yang akan dilakukan organisasi di masa yang akan datang (Mardiasmo, 2009). Setiap anggaran memberikan informasi mengenai apa yang hendak dilakukan dalam beberapa periode yang akan datang. Secara singkat dapat dinyatakan bahwa anggaran publik merupakan suatu rencana finansial yang menyatakan berapa biaya atas rencana-rencana yang dibuat (pengeluaran/belanja), dan berapa banyak serta bagaimana caranya memperoleh uang untuk mendanai rencana tersebut (pendapatan). Anggaran sektor publik mempunyai beberapa fungsi diantaranya sebagai alat perencanaan untuk
mencapai tujuan organisasi
yang digunakan untuk
merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan, merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi serta merencanakan alternatif sumber pembiayannya, mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun dan menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapaian strategi. Fungsi lain anggaran adalah sebagai alat pengendalian, karena anggaran memberikan rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran pemerintah agar pembelanjaan yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan kepada publik. Tanpa anggaran, pemerintah tidak dapat mengendalikan pemborosan-pemborosan pengeluaran. Anggaran sebagai alat kebijakan fiskal pemerintah digunakan untuk menstabilkan ekonomi dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Dengan adanya anggaran publik tersebut
5
dapat diketahui arah kebijakan fiskal pemerintah, sehingga dapat dilakukan prediksi-prediksi dan estimasi ekonomi. Anggaran pada sektor publik merupakan dokumen politik dan sebagai bentuk komitmen eksekutif, kesepakatan legislatif atas penggunaan dana publik untuk kepentingan tertentu. Proses pembuatan anggaran publik dibutuhkan kemampuan politik, dan keahlian bernegosiasi, pemahaman tentang prinsip manajemen keuangan publik oleh para manajer publik. Setiap unit kerja pemerintahan terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran publik merupakan alat koordinasi antar bagian dalam pemerintahan. Anggaran publik yang disusun dengan baik akan mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi suatu unit kerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan staffnya agar bekerja secara ekonomis, efektif dan efisien dalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Anggaran merupakan wujud komitmen dari budget holder (eksekutif) kepada pemberi wewenang (legislatif). Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer publik dinilai berdasarkan berapa yang berhasil dicapai, dikaitkan dengan anggaran yang ditetapkan. Penganggaran merupakan suatu rencana kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran keuangan yang memainkan peran penting di dalam perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Proses penganggaran sektor publik dimulai dari perencanaan strategis dan perencanaan operasional. Perencanaan dan penganggaran merupakan proses yang sangat penting dalam penyelenggaraan
6
pemerintahan, karena berkaitan dengan tujuan pemerintah untuk melayani dan menyejahterakan rakyat (Halim, 2012). Proses penganggaran sektor publik berbeda dengan sektor swasta, dikarenakan adanya pengaruh politik. Pada sektor swasta, anggaran merupakan bagian dari rahasia perusahaan yang tertutup untuk publik, sebaliknya pada sektor publik anggaran harus diinformasikan kepada publik
untuk
dikritik
dan
didiskusikan
untuk
mendapatkan
masukan.
Penganggaran sektor publik harus diawasi mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan, dan pelaporan. Tahap penganggaran menjadi sangat penting, karena anggaran yang tidak efektif dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menggagalkan perencanaan yang telah disusun. Anggaran dapat berfungsi sebagai pedoman untuk memotivasi kinerja individual para manajer (Shields, 1998). (Chong et al, 2002) mengungkapkan anggaran sebagai alat untuk memotivasi kinerja anggota organisasi. Anggaran sebagai alat koordinasi dan komunikasi antara atasan dengan bawahan (Kenis, 1979). Dengan dimilikinya motivasi yang cukup tinggi diharapkan para manajer mempunyai keseriusan yang cukup tinggi ketika berpartisipasi dalam menentukan target anggaran. Tahapan setelah pelaksanaan anggaran adalah melakukan pengukuran kinerja untuk menilai prestasi manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. Kinerja manajerial merupakan kemampuan dan prestasi seorang manajer dalam menjalankan organisasi untuk mewujudkan tujuan yang mengarah kepada ketercapaian pelayanan publik serta untuk menilai seberapa jauh manajer melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Kinerja manajerial adalah hasil dari
7
proses aktivitas manajerial yang efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan pertanggungjawaban, pembinaan, dan pengawasan. Kinerja dikatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat atau ikut berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya sehingga dapat menghindarkan dampak negatif anggaran (Indriantoro, 1993 dan Supomo, 1998). Partisipasi penyusunan anggaran adalah suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada pembuatan keputusan di masa yang akan datang, yang merupakan salah satu unsur yang sangat penting yang menekankan pada proses kerjasama dari berbagai pihak, baik bawahan maupun manajer level atas (Yogi Adrianto, 2010). Brownell dan McInnes (1986) menyatakan bahwa partisipasi penyusunan anggaran lebih memungkinkan para manajer (sebagai bawahan) untuk melakukan negosiasi dengan pimpinan mereka mengenai kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai. Partisipasi memungkinkan terjadinya komunikasi yang semakin baik, interaksi satu sama lain serta bekerjasama dalam tim untuk mencapai tujuan organisasi. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan dengan maksud untuk membantu memperbaiki kinerja pemerintah, agar pemerintah dapat berfokus pada tujuan dan sasaran program sehingga akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas
8
organisasi sektor publik dalam memberikan pelayanan publik. Selain itu juga agar pemerintah dapat mengalokasikan sumber daya dan dapat membuat keputusan yang benar serta agar pemerintah dapat mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan (Marysaf, 2008). Kinerja merupakan evaluasi dari hasil perilaku seseorang, termasuk menentukan seberapa baik atau buruk seseorang menyelesaikan pekerjaannya (George dan Jones, 2005). Motivasi merupakan salah satu faktor diantara banyak faktor yang berkontribusi terhadap kinerja manajerial. Motivasi hanya salah satu dari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja, maka motivasi yang tinggi tidak selalu menghasilkan kinerja yang tinggi. Sebaliknya, kinerja yang tinggi tidak menunjukkan motivasi yang tinggi, seseorang yang memiliki motivasi rendah dapat menunjukkan kinerja yang tinggi jika mereka memiliki kemampuan yang tinggi pula. Untuk mencapai tujuan lembaga/organisasi juga dibutuhkan dukungan yang kuat dari masing-masing individu yang terlibat didalamnya dalam bentuk komitmen. Komitmen organisasional adalah sebuah keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen yaitu: komitmen afektif, komitmen kontinyu dan komitmen normatif (Zurnali, 2010). Komitmen afektif (affective
commitment),
adalah
keterlibatan
emosional
seseorang
pada
organisasinya berupa perasan cinta pada organisasi. Komitmen kontinyu (continuance commitment), yaitu: persepsi seseorang atas biaya dan resiko dengan
9
meninggalkan organisasi saat ini. Artinya, terdapat dua aspek pada komitmen kontinyu, yaitu: melibatkan pengorbanan pribadi apabila meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia bagi orang tersebut. Komitmen normatif (normative commitment), adalah sebuah dimensi moral yang didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada organisasi yang mempekerjakannya. Penelitian Chong dan Chong (2002) menguji peran komitmen tujuan anggaran dan job relevant information di antara hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial, dimana hasil penelitian menunjukkan bahwa efek motivasi pada partisipasi anggaran secara berama-sama akan menggerakkan efek informasi
pada
tingginya
komitmen
manajer
tingkat
bawah
sehingga
meningkatkan usaha untuk mengumpulkan dan menggunakan job relevan information. Budaya merupakan konsep yang sulit untuk dirumuskan karena tidak berwujud, implisit dan dianggap sudah seharusnya ada atau menjadi sesuatu yang baku. Pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsi-asumsi, keyakinan (belief), nilai-nilai dan persepsi dari para anggota kelompok organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang bersangkutan, sehingga budaya mempunyai pengaruh terhadap karakteristik penyusunan anggaran untuk meningkatkan kinerja. Frucot dan Shearon (1991) menemukan bahwa perilaku dan budaya manajer berpengaruh pada kinerja. Jika budaya suatu Negara berpengaruh terhadap keefektifan anggaran maka budaya paternalistik di Indonesia yang masih kuat dapat mempengaruhi penganggaran yang akan berdampak pada kinerja manajerial. Agar tercipta hubungan yang baik
10
antara atasan dengan bawahan, maka perlu diciptakan kerjasama tim yang baik diantara keduanya. Ardika dan Putra (2004) menyatakan bahwa banyak masyarakat bali yang masih menjunjung tinggi nilai-nilai budaya paternalistik yang berorientasi keatas, menunggu petunjuk dan panutan dan kurang inisiatif. Partisipasi
dapat
meningkatkan
kinerja
yang
memungkinkan
bawahan
mengkomunikasikan apa yang mereka butuhkan kepada atasannya sehingga dapat dibangun komitmen dan dianggap sebagai tanggung jawab yang telah dipilih (Greenberg dan Folger, 1983 dalam Arief Warsito dan Mafmud Sholihin, 2004). Hasil penelitian Kurnia (2004) tentang pengaruh budgetary goal characteristics (partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, evaluasi anggaran, umpan balik anggaran, dan kesulitan sasaran anggaran) tidak menunjukkan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial, dimana hasil penelitian tersebut bertentangan dengan penelitian Kennis (1979) dan Ritonga (2008). Penelitian ini untuk mengetahui peran budaya paternalistik dan komitmen organisasi dalam memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja pada kinerja manajerial. Peneliti tertarik dengan topik ini karena pada beberapa penelitian terdahulu menghasilkan ketidakkonsistenan hasil penelitian dimana Riyadi (2000) melakukan penelitian untuk menguji hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial dengan menggunakan variabel motivasi dan pelimpahan wewenang sebagai variabel moderating, Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi para manajer tidak mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja
11
manajerial, namun pelimpahan wewenang mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Ritonga (2008) menyatakan bahwa budaya paternalistik dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial dalam tingkat yang signifikan dan pengaruh yang positif antara budaya paternalistik dan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Poerwati, (2002) melakukan penelitian terhadap manajer-manajer pada perusahaan manufaktur dan menyimpulkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung terhadap kinerja manajerial. Beberapa hasil-hasil penelitian terdahulu yang tidak konsisten seperti yang dipaparkan diatas menjadi motivasi utama penelitian dengan melakukan replikasi mengenai peran budaya paternalistik dan komitmen organisasi dalam memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja pada kinerja manajerial. Dengan salah satu visi Kementerian Pekerjaan Umum, tersedianya infrastruktur pekerjaan umum dan permukiman yang andal untuk mendukung Indonesia sejahtera dan dengan salah satu misi meningkatkan aksesibilitas dan mobilitas wilayah dalam mendukung pertumbuhan ekonomi dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat dengan penyediaan jaringan jalan yang andal, terpadu dan berkelanjutan diharapkan kinerja manajerialnya pun meningkat. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan
latar
belakang
tersebut,
maka
permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
yang
menjadi
pokok
12
1) Bagaimanakah pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial? 2) Bagaimanakah pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial? 3) Bagaimanakah budaya paternalistik memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial? 4) Bagaimanakah budaya paternalistik memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial? 5) Bagaimanakah komitmen organisasi memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial? 6) Bagaimanakah komitmen organisasi memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial? 1.3. Tujuan Penelitian Sesuai dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah: 1) Untuk mengetahui pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial 2) Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial 3) Untuk mengetahui budaya paternalistik dalam memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. 4) Untuk mengetahui budaya paternalistik dalam memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. 5) Untuk mengetahui komitmen organisasi dalam memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial
13
6) Untuk mengetahui komitmen organisasi dalam memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. 1.4. Manfaat penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik secara teoretis maupun praktis untuk berbagai pihak yang mempunyai kaitan erat dengan penelitian ini, diantaranya:
1) Memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu pengetahuan dan sebagai salah satu media untuk mengembangkan teori keagenan, serta memahami lebih dalam penerapan ilmu pengetahuan pada tataran teori dan aplikasinya dilapangan. 2) Bahan masukan kepada Kementerian Pekerjaan Umum, Direktorat Jenderal Bina Marga khususnya Satuan Kerja (Satker) dan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di lingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII (Bali, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur) dalam merumuskan dan menetapkan serta mengukur kinerja manajerial dimasa yang akan datang.
14
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1. Teori Agensi Teori agensi menjelaskan suatu fenomena yang terjadi apabila atasan mendelegasikan wewenangnya kepada bawahannya untuk melakukan suatu tugas atau otoritas untuk membuat keputusan (Anthony dan Govindarajan, 1998). Jika bawahan (agent) yang berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran mempunyai informasi khusus tentang kondisi lokal, akan memungkinkan bawahan untuk memberikan informasi yang dimilikinya untuk membantu kepentingan perusahaan. Jensen dan Meckling (1976) mendefinisikan hubungan keagenan sebagai sebuah kontrak dimana satu atau lebih principal menyewa orang lain (agent) untuk
melakukan
beberapa
jasa
untuk
kepentingan
mereka
dengan
mendelegasikan beberapa wewenang pembuatan keputusan kepada agen. Seiring dengan keinginan atasan yang tidak sama dengan bawahan sehingga cenderung menimbulkan konflik diantara mereka. Hal ini dapat terjadi ketika atasan memiliki informasi yang lebih banyak (full information) dibandingkan dengan bawahan di sisi lain, sehingga menimbulkan adanya asimetry information yang memungkinkan adanya konflik yang terjadi antara atasan dan bawahan untuk saling memanfaatkan hal lain untuk kepentingan sendiri. Kondisi ini dapat mempengaruhi kinerja manjerial. Secara khusus teori keagenan membahas tentang adanya hubungan keagenan, dimana suatu pihak tertentu (prinsipal) mendelegasikan pekerjaan
14
15
kepada pihak lain (agen), yang melakukan pekerjaan. Inti dari hubungan keagenan adalah
adanya
pemisahaan
antara
kepemilikan
(prinsipal/investor)
dan
pengendalian (agen/manajer). Investor memiliki harapan bahwa manajer akan menghasilkan return dari uang yang mereka investasikan. Jika kedua belah pihak dalam hubungan ini mempunyai kepentingan sendiri-sendiri, dapat dipastikan agen tidak bertindak sesuai dengan kepentingan prinsipal. Hal inilah yang sering disebut dengan konflik kepentingan. Teori keagenan berusaha untuk menjawab masalah keagenan yang terjadi jika pihak-pihak yang saling bekerjasama memiliki tujuan dan pembagian kerja yang berbeda. Eisenhardt (1989) menyatakan teori keagenan ditekankan untuk mengatasi dua permasalahan yang dapat terjadi dalam hubungan keagenan. Pertama, adalah masalah keagenan yang timbul ketika (1) keinginan-keinginan atau tujuan-tujuan dari prinsipal dan agen berlawanan dan (2) prinsipal mengalami kesulitan untuk memverifikasi apa yang sesungguhnya sedang dikerjakan manajemen. Kedua, adalah masalah pembagian risiko yang timbul pada saat prinsipal dan agen memiliki sikap yang berbeda terhadap risiko. Teori keagenan juga menyatakan bahwa konflik kepentingan antara prinsipal dan agen dapat dikurangi dengan mekanisme pengawasan yang dapat menyelaraskan berbagai kepentingan yang ada dalam perusahaan. Namun munculnya mekanisme pengawasan tersebut akan menimbulkan biaya yang disebut biaya keagenan (Jensen dan Meckling, dikutip dari Latuheru, 2005). Jensen dan Meckling dikutip dari Latuheru (2005) mendefinisikan biaya keagenan dalam tiga jenis, yaitu:
16
1) Biaya monitoring (monitoring cost), pengeluaran biaya yang dirancang untuk mengawasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh agen. 2) Biaya bonding (bonding cost), untuk menjamin bahwa agen tidak akan bertindak yang dapat merugikan prinsipal atau untuk menjamin bahwa prinsipal akan memberikan kompensasi jika agen melaksanakan sesuai dengan kontraknya. 3) Kerugian residual (residual loss), yang merupakan nilai uang yang ekuivalen dengan pengurangan kemakmuran yang dialami oleh prinsipal sebagai akibat dari perbedaan kepentingan. Biaya keagenan tersebut dapat dikurangi dengan beberapa pendekatan, antara lain: 1) Memberikan atau memperbesar peran manajemen di dalam perusahaan (insider stakeholders). Hal ini bertujuan untuk menyelaraskan kepentingan bawahan dengan atasan. Dengan adanya peran ini pihak manajemen merasa ikut memiliki dan merasakan langsung dari hasil keputusan yang diambil. Dengan demikian, bawahan merupakan insentif bagi pihak manajemen dalam meningkatkan komitmen organisasi. 2) Pendekatan pengawasan dengan menggunakan hutang. Menurut Jensen dan Meckling dikutip dari Latuheru (2005) dengan peningkatan penggunaan hutang dapat digunakan untuk mengendalikan penggunaan free cash flow secara berlebihan oleh manajemen. Grossman dan Hart dikutip dari Latuheru (2005) menyatakan bahwa penggunaan hutang juga akan meningkatkan kemungkinan risiko kebangkrutan dan kehilangan pekerjaan (job loss),
17
sehingga
memberikan
motivasi
kepada
manajer
untuk
mengurangi
pengeluaran-pengeluaran yang tidak perlu dan meningkatkan efisiensi perusahaan. 3) Kepemilikan institusional (institutional investors) sebagai agen pengawas (monitoring agents). Moh’d dkk. (1998) menyatakan bahwa bentuk distribusi anggaran pada pemerintah dapat
mengurangi biaya keagenan dan
meningkatkan nilai organisasi. bawahan biasanya sebagai large stakeholders memiliki dorongan yang lebih kuat untuk melakukan pengawasan terhadap manajer pengelola daripada kepala daerah. Teori Keagenan dalam proses penganggaran terkait dengan fenomena budgetary slack, yang sering diistilahkan juga sebagai padding the budget (Hilton, 1994). Budgetary slack adalah suatu kecenderungan yang dilakukan oleh manajer agen pada saat diberi kesempatan berpartisipasi menyusun anggaran, akan melakukan underestimate revenue atau overestimate expenditure. Hal ini dilakukan karena anggaran digunakan sebagai dasar penilaian kinerja manajer agen sehingga untuk memudahkan tingkat pencapaiannya mereka akan melakukan budgetary
slack.
Berdasarkan pengamatan
terhadap
berbagai penelitian
sebelumnya, disimpulkan bahwa variabel yang mempengaruhi dapat digolongkan dalam tiga jenis, yaitu faktor environmental, organisasional dan individual. 2.2. Teori Kontinjensi Teori kontijensi menjelaskan bahwa desain dan sisem pengendalian bergantung pada konteks organisasi dimana dalam pengendalian tersebut dilakukan (Fisher, 1998). Teori Kontijensi menyatakan bahwa tidak ada
18
rancangan dan penggunaan system pengendalian manajemen yang dapat diterapkan secara efektif untuk semua kondisi organisasi , tetapi sebuah system pengendalian tertentu hanya akan efektif untuk situasi atau organisasi (perusahaan) tertentu. Teori kontijensi dalam pengendalian manajemen muncul dari adanya sebuah asumsi dasar pendekatan pandangan umum yang menyatakan bahwa desain pengendalian optimal berlaku pada semua pengaturan dan perusahaan. Salah satu fungsi sistem akuntansi manajemen adalah menyediakan informasi untuk membantu manajer dalam mengendalikan aktivitasnya, serta mengurangi ketidakpastian lingkungan dalam mencapai tujuan organisasi (Kaplan, 1984). Sistem akuntansi manajemen umumnya merupakan pendekatan kontijensi dari factor kondisional sebagai variabel yang memoderasi suatu hubungan. Brownell (1982a) menelaah beberapa penelitian dan menemukan pengaruh kondisional sebagai variabel moderasi terhadap hubungan antara variabel independen
dan
dikelompokkan
variabel kedalam
dependen. empat
Faktor
variabel,
kondisional
yaitu:
kultur,
tersebut
dapat
organisasional,
interpersonal, dan individual. Dari berbagai hasil uji temuan penelitian sebelumnya mengenai pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial menunjukkan adanya ketidakkonsistenan. Untuk menyelesaikan berbagai pertentangan karena ketidakkonsistenan hasil penelitian tersebut perlu dilakukan pendekatan kontijensi (contingency approach) (Govindarajan, 1986).
19
Penelitian-penelitian sebelumnya mengindikasikan hasil yang saling bertentangan mengenai hubungan antara partisipasi anggaran dengan senjangan anggaran. Sebagian peneliti menyatakan bahwa dengan adanya partisipasi bawahan dalam proses penyusunan anggaran akan mengurangi kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran (Camman 1976; Dunk 1993; Merchant 1985 dan Onsi 1973 dikutip dari Latuheru, 2005). Hal ini terjadi karena bawahan membantu memberikan informasi pribadi tentang prospek masa depan sehingga anggaran yang disusun menjadi lebih akurat. Sedangkan peneliti lain (Lowe dan Shaw 1968, Lukka 1988, Young 1985 dikutip dari Latuheru, 2005) mendapatkan bukti empiris bahwa partisipasi anggaran justru menyebabkan manajer yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran cenderung untuk melakukan senjangan anggaran. Oleh karena itu perlu menggunakan pendekatan-pendekatan lain dalam melihat hubungan kedua variabel tersebut. Pendekatan lain tersebut meliputi penggunaan model keagenan (seperti yang telah dijelaskan sebelumnya) atau dengan menggunakan berbagai faktor kontinjensi sebagai prediktor adanya senjangan anggaran (Govindarajan 1986 dikutip dari Latuheru, 2005). Pengenalan teori kontinjensi pada bidang teori organisasi
telah
memberikan
kontribusi
pada
pengembangan
akuntansi
manajemen terutama dalam menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi organisasi. Lubis (2011) secara umum pendekatan kontijensi menyatakan bahwa sistem pengendalian manajemen bergantung pada karakteristik organisasi dan kondisi lingkungan dimana sistem tersebut akan diterapkan. Pendekatan ini berasal dari
20
pendekatan universal yang menjelaskan suatu pengendalian manajemen bisa diterapkan pada karakteristik perusahaan apapun. Banyak penelitian yang menemukan hasil yang bertentangan mengenai hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial. Riyanto (2001) mengatakan perlu digunakan pendekatan kontijensi untuk mengevaluasi hubungan partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Dalam pendekatan kontijensi ada variabel yang berperan sebagai variable pemoderasi dan variabel pemediasi. Teori kontijensi diadopsi pada penelitian ini adalah untuk mengevaluasi hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial, mengevaluasi keefektifan partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja pada kinerja manajerial, mengevaluasi budaya paternalistik dan komitmen organisasi yang akan bertindak sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja pada kinerja manajerial. 2.3. Partisipasi Anggaran 2.3.1 Definisi Partisipasi Penyusunan Anggaran Anggaran dalam perusahaan berfungsi sebagai alat untuk menilai kinerja manajer dan alat untuk menentukan tujuan. Salah satu cara untuk menyelaraskan tujuan adalah dengan meningkatkan keterlibatan manajer dalam organisasi, (Likert, 1961). Dengan kata lain, partisipasi adalah suatu cara yang efektif untuk menyelaraskan tujuan pusat pertanggungjawaban dengan tujuan perusahaan secara menyeluruh (Siegel dan Marconi, 1989) Mardiasmo (2001),
menyatakan bahwa Anggaran merupakan alat
perencanaan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi sehingga organisasi
21
akan tahu apa yang harus dilakukan dan ke arah mana kebijakan akan dibuat. Selanjutnya menurut Mulyadi (2001) anggaran merupakan perencanaan jangka pendek yang berisi rencana implementasi program yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran tertentu. Partisipasi dalam penyusunan anggaran menyebabkan sikap respek bawahan terhadap pekerjaan dalam perusahaan (Milani, 1975). Hal ini dikarenakan dalam proses penyusunan anggaran , aspirasi bawahan lebih diperhatikan (Stedry, 1960), sehingga bawahan dapat melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran yang dapat dicapai menurut kemampuan (Brownell dan McInnes, 1986; Dunk, 1990). Fungsi Anggaran Sektor Publik adalah sebagai alat: 1) Perencanaan, 2) Pengendalian, 3) Kebijakan fiskal, 4) Politik, 5) Koordinasi dan Komunikasi, 6) Penilaian kinerja, 7) Motivasi, 8) Menciptakan ruang publik (Mardiasmo, 2009). Anggaran bagi sektor publik adalah alat untuk mencapai tujuan dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat/rakyat yang tujuannya adalah untuk meningkatkan pelayanan publik dan kesejahteraan masyarakat (Halim, 2012). Anggaran bagi sektor publik adalah alat untuk mencapai tujuan dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat atau rakyat yang tujuannya adalah untuk meningkatkan pelayanan publik dan kesejahteraan masyarakat, dan anggaran sektor publik memiliki karakteristik sebagai berikut: 1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun, jangka pendek, menengah atau panjang
22
3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen untuk mencapai sasaran yang ditetapkan 4) Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak berwenang yang lebih tinggi dari penyusunan anggaran 5) Sekali disusun anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu. Brownell dalam Coryanata (2004:619) partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh seseorang dalam proses penyusunan anggaran. Partisipasi merupakan perilaku, pekerjaan, dan aktivitas yang dilakukan oleh manajer selama aktivitas berlangsung. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan ciri penyusunan anggaran yang menekankan kepada partisipasi manajer setiap pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan dan penentuan sasaran anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Penganggaran pada prinsipnya adalah suatu proses menentukan siapa bertanggungjawab terhadap biaya apa, oleh karena itu dalam proses penganggran terlebih dahulu diperlukan adanya identifikasi tempat-tempat biaya yang ada dan jenis-jenis
biaya
Penganggaran
yang
meliputi
menjadi
tanggungjawab
penyiapan,
masing-masing
pelaksanaan,
bagian.
pengendalian
dan
pertanggungjawaban anggaran yang biasa dikenal dengan siklus anggaran. Proses penyusunan anggaran adalah tahap kegiatan yang dilakukan dalam penyusunan anggaran sehingga tersusun dan menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan cara:
23
1) Otoriter (Top Down), dimana anggaran disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran inilah yang harus dilaksanakan oleh bawahan tanpa keterlibatannya dalam penyusunan anggaran. 2) Demokrasi (Bottom Up), dimana anggaran disusun berdasarkan hasil keputusan pegawai mulai dari bawahan sampai atasan. 3) Campuran (Top Down dan Botton Up), dimana anggaran disusun dari atas selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh bawahan. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran adalah suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada pembuatan keputusan di masa yang akan datang (Omposunggu dan Bawono, 2006). Kenis (1979) mendefinisikan partisipasi anggaran sebagai sejauh mana keterlibatan manajer dalam berpartisipasi menyiapkan anggaran dan mempengaruhi sasaran anggaran dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Partisipasi dapat meningkatkan kinerja karena partisipasi memungkinkan bawahan mengkomunikasikan apa yang mereka butuhkan kepada atasannya. Dalam penyusunan anggaran diperlukan komunikasi antara atasan dan bawahan untuk saling memberikan informasi disamping dapat memberikan kesempatan memasukkan informasi lokal karena bawahan lebih mengetahui kondisi langsung pada bagiannya. Partisipasi dapat memungkinkan bawahan untuk memilih. Tindakan memilih tersebut dapat membangun komitmen dan dianggap sebagai tanggung jawab atas apa yang telah dipilih (Greenberg dan Folger, 1983 dalam
24
Arief Wasisto dan Mahfud, 2004). Semua kelebihan partisipasi ini pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. 2.3.2 Keunggulan dan Kelemahan Partisipasi Anggaran Partisipasi anggaran berperan penting dalam proses pencapaian tujuan yang ditetapkan dan merupakan pendekatan yang efektif untuk meningkatkan motivasi manajerial (Anthony dkk, 1992). Dengan partisipasi, akan terjadi mekanisme pertukaran informasi yang membuat manajer akan memperoleh informasi yang relevan dengan kerja. Informasi tersebut memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang tugas yang akan dilakukan, sehingga diharapkan kinerja manajerial akan meningkatkan. Sedangkan kelemahannya adalah partisipasi sering memungkinkan terjadinya slack atau senjangan anggaran, dimana para manajer tingkat bawah akan memberikan seluruh informasi yang dimiliki pada saat penyusunan anggaran (Dunk, 1993) dan menetapkan anggaran lebih longgar (Chow dkk, 1988) dengan harapan tujuan serta target anggaran tercapai, senjangan anggaran tersebut akan memperkecil prestasi dan kinerja yang diharapkan. Berdasarkan hasil penelitian diatas dapat disimpulkan bahwa dengan keterlibatan banyak pihak dalam membuat keputusan dalam penyusunan anggaran diharapkan kinerja para pimpinan dan manajer tingkat bawah akan meningkat. 2.4. Motivasi Kerja Motivasi merupakan dorongan yang berasal dari dalam diri seseorang maupun dari luar yang menggerakkan seseorang melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan. Proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari
25
konsep kebutuhan, dorongan, tujuan dan imbalan (Gitosudarmo dan Sudita, 1997). Motivasi merupakan faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang dalam mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu. Dalam konteks pekerjaan, motivasi adalah salah satu factor penting dalam mendorong seorang karyawan untuk bekerja dengan mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga elemen kunci dalam motivasi yaitu: upaya, tujuan dan kebutuhan. Upaya merupakan ukuran intensitas, dimana jika seseorang termotivasi maka ia akan berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan, namun belum tentu upaya yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi, karenanya dibutuhkan intensitas dan kualitas dari upaya tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan merupakan kondisi internal yang menimbulkan dorongan, dimana kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menimbulkan tegangan yang merangsang dorongan dari dalam diri individu yang menimbulkan perilaku pencarianuntuk menemukan tujuan tertentu. Apabila terjadi pemenuhan kebutuhan, maka akan timbul pengurangan tegangan. Pada umumnya karyawan yang termotivasi berada dalam kondisi tegang dan berupaya mengurangi ketegangan dengan mengeluarkan upaya. Mia (1998) dalam Ghozali dan Pradana Adi Putra (2002) menemukan bahwa motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial dimana motivasi berperan sebagai variabel moderating terhadap pengaruh positif antara partisipasi penyusunan anggaran dan
kinerja manajerial. Jadi karyawan yang memiliki
26
motivasi yang lebih baik (tinggi) akan memperbaiki kesalahan atau merasa khawatir jika kinerjanya dibawah tingkat pengharapannya (rendah). Penelitian Brownell dan Mcinnes (1986) menguji pengaruh pertisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial dengan motivasi sebagai variabel intervening menunjukkan hasil bahwa motivasi secara signifikan tidak berfungsi sebagai variabel intervening. Dari beberapa penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial. 2.5. Budaya Paternalistik Budaya merupakan keseluruhan pola pemikiran, perasaan dan tindakan dari suatu kelompok sosial, yang membedakan dengan kelompok sosial yang lain. Budaya organisasi merupakan seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang dibuat atau dikembangkan dalam suatu organisasi dengan maksud untuk dapat mengatasi masalah-masalah yang timbul, apakah masalah yang terkait dengan adaptasi secara eksternal atau masalah integrasi secara internal. Gultom (1994, dalam Kurnia 2004) Budaya manajemen ada tiga tipe yaitu, pertama manajemen autokratik dimana atasan selalu meberikan pengarahan dan cenderung memaksakan kehendak, dan perilakunya cenderung tidak mau di kritik. Kedua manajemen paternalistik dimana atasan berperan sebagai “bapak” yang dianggap lebih tahu akan segala hal. Kondisi ini menyebabkan bawahan merasa “tidak” enak jika menyampaikan usulan apalagi mengkritik kesalahan atasannya. Tipe manajemen seperti ini akan mengurangi inisiatif bawahan. Budaya seperti ini akan mengurangi bahkan menghambat inisiatif dari bawahan. Ketiga manajemen demokratis yaitu atasan mengutamakan kerjasama dengan sesama anggota
27
organisasi, dan adanya kesamaan derajat antara atasan dan bawahan. Manajemen demokratis akan mendorong para bawahan untuk memberikan masukan, saran, bahkan kritik pada kebijakan yang diambil oleh atasan. Hofstede (1994, dalam Kurnia 2004) mengatakan bahwa budaya dapat diklasifikasi kedalam berbagai tingkat, yaitu: nasional, gender, generasi, kelas sosial, dan perusahaan/organisasi. Menurut Holmed dan Marsden (1996) dalam Poerwati (2002), budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Budaya suatu daerah mempengaruhi keefektifan dari sistem penganggaran. Penelitian Ardika dan Putra (2004) menyatakan bahwa banyak masyarakat Bali masih memegang teguh nilai-nilai budaya paternalistik yang berorientasi ke atas, menunggu petunjuk dan panutan serta kurang inisiatif. Paternalisme lazim terjadi di Negara-negara Timur Tengah. Penelitian dari Lock (2005) menjelaskan bahwa paternalisme pernah terjadi pada sejarah pemerintahan jaman dahulu di Amerika dan Eropa. Lock menyebutkan bahwa akar dari patrialisme adalah pada ideology agama pada abad 19 dan awal era industrialisme. Pada konteks organisasi, paternalisme baru dikembangkan untuk kemanusiaan dan moralitas tempat kerja dengan membangun sistem manajemen yang lebih fleksibel sebagai ganti dari hubungan kontrak yang kaku antara pekerja dan pemberi kerja. Paternalisme dianggap negatif di negara-negara barat bagi perkembangan industri namun
juga
menjadi pertimbangan positif untuk
memperoleh
28
keuantungan bagi organisasi seperti pengurangan biaya, peningkatan fleksibelitas, penurunan perputaran dan menambah komitmen, loyalitas dan kerjasama kelompok, dan yang paling penting adalah pemberian wewenang atasan kepada bawahan. Budaya bisnis di Indonesia masih memiliki kecenderungan kuat menerapkan system budaya “asal bapak senang” dan juga terjadi secara umum di masyarakat secara keseluruhan baik itu masyarakat bisnis, pemerintah, dan umum. Para bawahan masih banyak yang merasa sungkan terhadap atasannya untuk mengungkapkan apa yang menjadi fikiran, gagasan, dan ide-ide mereka, meskipun mereka tahu bahwa hal itu baik daripada sekedar hanya menututi perintah atasan. Apabila suatu organisasi memiliki budaya paternalistik yang kuat, maka partisipasi penganggaran hanya akan menurunkan kinerja manajerial dan kinerja organisasi secara keseluruhan, namun apabila organisasi menyadari akan pentingnya partisipasi dalam penganggara dengan harapan akan meningkatkan kepuasan kerja bawahan dan organisasi secara keseluruhan maka sebaiknya budaya paternalistik mulai dikurangi (Mustikawati, 1999). 2.6. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi dapat tumbuh disebabkan karena individu memiliki ikatan emosi terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada dalam organisasi serta tekad dari dalam diri untuk mengabdi pada organisasi. Komitmen organisasi merupakan dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan
29
tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan sendiri (Weiner dalam Coryanata, 2004). Individu yang memiliki komitmen organisasi yang kuat akan berusaha keras mencapai tujuan, berpandangan positif dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi. Sebaliknya, bagi individu dengan komitmen organisasi rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan organisasi, dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadi. 2.7. Kinerja Manajerial Kinerja (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai individu) adalah hasil kerja seorang pegawai selama periode tertentu yang dinilai dengan serangkaian tolak ukur yang berkaitan langsung dengan tugas sesorang serta kriteria yang ditetapkan. Kinerja organisasi diukur untuk mengetahui persepsi manajer tentang kinerjanya sendiri dalam rangka menjalankan anggaran yang telah ditentukan oleh manajemen. Kinerja manajerial adalah tingkat kecakapan manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen. Mahoney et. al (1965) mendifinisikan kinerja manajerial berdasarkan pada fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam teori manajemen klasik, yaitu seberapa jauh manajer mampu memelaksanakan fungsi – fungsi manajemen, dimana kinerja manajer diukur dengan indikatir yang meliputi: 1) Perencanaan adalah kebijakan dan sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan yang akan dating. Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara
30
pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran dan program kerja sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan. 2) Investigasi merupakan kegiatan untuk melakukan pemeriksaan melalui pengumpulan dan penyampaian infrmasi sebaai bahan pencatatan, pembuatan laporan, sehingga mempermudah dilaksanakannya pengukuran hasil dan analisis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Pengkoordinasian merupakan proses jalinan kerjasama dengan bagian-bagian lain dalam organisasi melalui tukar-menukar informasi yang dilakukan dengan penyesuaian programprogram kerja. 3) Koordinasi, menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, agar dapat berhubunan dan menyesuaikan program yang akan dijalankan. 4) Evaluasi adalah penlaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap rencana yang telah dibuat, dan ditujukan untuk menilai pegawai dan catatan hasil kerja sehingga dari hasil penilaian tersebut dapat diambil keputusan yang diperlukan. 5) Supervisi adalah penilaian atas usulan kinerja yang diamati dan dilaporkan. 6) Staffing, yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja, menyeleksi pekerjaan baru, menempatkan dan mempromosikan pekerjaan tersebut dalam unitnya atau unit kerja lainnya. 7) Negosiasi, yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.
31
8) Representasi, yaitu menyampaiakan informasi tentang visi, misi, dan kegiatankegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi dengan kantor-kantor lain. Untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja manajer menggunakan berbagai ukuran, baik keuangan maupn non keuangan. Pengukuran kinerja merupakan suatu proses mencatat dan mengukur pelaksanaan kegiatan dalam mencapai sasaran, tujuan, visi dan misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan ataupun proses pelaksanaan suatu kegiatan. Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja yang sebenarnya terjadi. Mahsun (2006) mengungkapkan kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaian
pelaksanaan
suatu
kegiatan/program/kebijakan
dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam rencana strategis
organisasi.
Mangkunegara
(2000)
mengemukakan
faktor
yang
mempengaruhi pencapaian kinerja adalah kemampuan (ability) dan motivasi (motivation). 2.8. Penelitian Sebelumnya Kennis (1979) menemukan bahwa manajer memberi reaksi positif dan secara relative sangat kuat untuk meningkatkan kejelasan tujuan anggaran. Manajemen tingkat atas dapat meningkatkan kepuasan kerja, menurunkan ketegangan kerja, dan memperbaiki anggaran yang dihubungkan dengan sikap, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya menajer tingkat bawah secara signifikan meningkatkan kejelasan dan ketegangan tujuan anggaran mereka dan variasi dalam budgetary style dari manajemen tingkat atas seperti yang direfleksikan
32
dalam budgetary goal characteristics memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajemen tingkat bawah. Brownell (1982a) melakukan studi lapangan terhadap 48 manajer pusat biaya level menengah yang bekerja pada perusahaan manufaktur di San Fransisco Amerika Serikat dengan hasil penelitian adanya hubungan yang positif dan signifikan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial. Brownell & Mc. Innes (1986) menguji pengaruh pertisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial dengan motivasi sebagai variabel intervening menunjukkan hasil bahwa motivasi secara signifikan tidak berfungsi sebagai variabel intervening. Chong (2002) menguji peran komitmen tujuan anggaran dan job relevant information di antara hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial, dimana hasil penelitian menunjukkan bahwa efek motivasi pada partisipasi anggaran secara berama-sama akan menggerakkan efek informasi pada tingginya komitmen manajer tingkat bawah sehingga meningkatkan usaha untuk mengumpulkan dan menggunakan job relevan information. Ketersediaan dan penggunaan informasi yang relevan dengan tugas akan meningkatkan kinerja manajerial. Lock (2005) menyebutkan bahwa akar dari patrialisme adalah pada ideologi agama pada abad 19 dan awal era industrialisme. Lock menyebarkan 100 kuisioner pada siswa mengenai gaya kepemimpinan paternalistik dan komitmen manajer yang tidak berpengaruh pada kinerja manajerial.
33
Ndiwalana (2009) melakukan penelitian dengan menyebarkan kuisioner kepada 48 hotel hotel bintang 1-5 dengan metode stratified sampling dimana penelitian menunjukkan bahwa adanya tingkat partisipasi yang tinggi pada penganggaran di industri hotel. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara partisipasi anggaran dan komitmen tujuan, dan hubungan positif yang signifikan antara komitmen tujuan dan kinerja karyawan di hotel. Zainuddin dan Isa (2011) melakukan penelitian untuk menguji hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial yang dimediasi oleh keadilan organisasi dan motivasi. Dimana partisipasi memiliki efek tidak langsung pada kinerja melalui dua variable intervening keadilan organisasi dan motivasi. Riyadi (2000) melakukan penelitian untuk menguji hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial dengan menggunakan variabel motivasi dan pelimpahan wewenang sebagai variabel moderating. Respondennya adalah manajer yang berada dalam perusahaan manufaktur di wilayah Jawa Timur dan memiliki atasan serta bawahan. Data diperoleh dengan mengirimkan kuisioner melalui mail survey kepada 340 responden yang terdaftar dalam East Java Bussiness Directory 1996-1997. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi para manajer tidak mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial, namun pelimpahan wewenang mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
34
Poerwati (2002) melakukan penelitian terhadap manajer-manajer pada perusahaan manufaktur dan menyimpulkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung terhadap kinerja manajerial. Kurnia (2004) melakukan penelitian tentang pengaruh budgetary goal characteristic (partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, evaluasi anggaran, umpan balik anggaran, dan kesulitan sasaran anggaran) terhadap kinerja manajerial dengan memasukan
budaya paternalistik dan
komitmen organisasi sebagai variabel pemoderasi, dimana sampel yang digunakan adalah perguruan tinggi swasta di Kopertis Wilayah III dengan hasil penelitian bahwa komponen
budgetary goal characteristic tidak mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Ariadi (2004) meneliti pengaruh anggaran partisipasif melalui
budaya
organisasi, gaya manajemen dan motivasi kerja sebagai variable intervening terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja pada PT. Socfin Indonesia, dimana anggaran partisipatif secara langsung berpengaruh signifikan, namun negatif terhadap kinerja manajerial. Anggaran partisipatif secara langsung berpengaruh signifikan namun negatif terhadap kepuasan kerja. Ritonga (2008) melakukan penelitian dengan menyebarkan 107 kuisioner untuk memperoleh data dari persepsi-persepsi manajer yang terlibat dalam penyusunan anggaran yang terdiri dari Kepala divisi, Kepala Cabang, dan Kepala Bidang pada PDAM Tirtanadi Sumatera utara dengan menunjukkan hasil bahwa budaya paternalistik dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial dalam tingkat yang signifikan
35
dan pengaruh yang positif antara budaya paternalistik dan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Herminingsih (2009) meneliti pengaruh partisipasi dalam penganggaran dan peran manajerial pengelolaan keuangan daerah terhadap kinerja pemerintah daerah dengan menggunakan 103 sample responden pada pemerintah daerah kabupaten Demak yang dipilih dengan menggunakan purposive sampling dengan hasil penelitian bahwa partisipasi anggaran dan peran manajerial pengelolaan keuangan daerah berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pemerintah daerah. Susmitha (2012) meneliti pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial dengan locus of control dan komitmen organisasional sebagai pemoderasi dengan hasil menunjukkan bahwa internal locus of control dan komitmen organisasional berpengaruh positif terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. External locus of control tidak mampu memoderasi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
36
BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1. Kerangka Berpikir Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh budaya paternalistik dan komitmen organisasi dalam memoderasi hubungan pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja pada kinerja manajerial. Kerangka berpikir merupakan hasil abstraksi dan sistesis teori dari kajian pustaka yang dikaitkan dengan masalah penelitian yang dihadapi. Berikut merupakan kerangka berpikir penelitian ini: Gambar 3.1 Kerangka berpikir Peran Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi Dalam Memoderasi Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Motivasi Kerja Pada Kinerja Manajerial
Teori Agensi Pendekatan Kontijensi
Rumusan Masalah Hipotesis Uji Statistik Hasil Simpulan dan Saran
36
1. Penelitian Internasional 2. Penelitian di Indonesia
37
Kerangka berpikir penelitian ini menjelaskan bahwa penelitian ini menggunakan landasan teoritis dan penelitian sebelumnya sebagai acuan dalam perumusan hipotesis yang kemudian dianalisis menggunakan statistik regresi dan uji asumsi klasik. 3.2. Konsep Penelitian Berdasarkan kerangka berpikir yang telah dijelaskan sebelumnya, maka disusun konsep penelitian untuk menjelaskan hubungan antar variabel dalam penelitian ini. Konsep penelitian ini merupakan hubungan logis dari landasan teori dan kajian empiris yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya. Konsep tersebut disajikan dalam gambar 3.2 berikut: Gambar 3.2. Konsep Penelitian X3 = Budaya Paternalistik
H3
H4
X1 = Partisipasi
Penyusunan Anggaran X2 = Motivasi Kerja
H1
Y = Kinerja Manajerial
H2 H5
H6
X = Komitmen Organisasi H6
H54
38
3.3. Hipotesis Penelitian. Hipotesis merupakan jawaban sementara dari pokok penelitian yang diuji kebenarannya (Sugiyono, 2008). Berdasarkan pada rumusan masalah, tujuan penelitian, dan kajian teori yang relevan dan hasil-hasil penelitian sebelumnya, maka dapat dikembangkan hipotesis sebagai berikut: 3.3.1. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada Kinerja Manajerial Partisipasi penyusunan anggaran menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran. Partisipasi penyusunan anggaran merupakan sarana bagi karyawan untuk dapat lebih mengerti terhadap apa yang mereka kerjakan, dan membantu karyawan dalam memperbaiki kinerja mereka dengan mengetahui target anggaran. Partisipasi memungkinkan terjadinya komunikasi yang semakin baik, interaksi satu sama lain serta bekerjasama dalam tim untuk mencapai tujuan organisasi. Penilaian Kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2011). Brownell dan Mcinnes (1986) menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran meningkatkan kinerja manajerial. Indriantoro (1993) menemukan bahwa hubungan yang positif dan sigifikan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Berbeda dengan penelitian Brownell dan Hirst (1986) dan Morse dan Reimer (1956) menemukan bahwa partisipasi anggaran mempunyai pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. Demikian juga Stedry (1960), Bryan dan Locke (1976) menunjukkan adanya pengaruh negatif antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.
39
Kurnia (2004) meneliti tentang pengaruh budgetary goal characteristics (partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, evaluasi anggaran, umpan balik anggaran, dan kesulitan sasaran anggaran) terhadap kinerja manajerial dengan budaya paternalistik dan komitmen organisasi sebagai variabel pemoderasi, dengan sampel perguruan tinggi swasta di kopertis Wilayah III, dimana penelitiannya menemukan bahwa budgetary goal characteristics tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil Penelitian tersebut bertentangan dengan hasil penelitian Kenis (1979). Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat dikembangkan hipotesis penelitian sebagai berikut: H1: Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh pada kinerja manajerial. 3.3.2. Pengaruh Motivasi Kerja Pada Kinerja Manajerial Individu yang memiliki motivasi yang tinggi akan berpengaruh dan mempunyai hubungan dengan kinerja manajerial. Penelitian Gitosudarsono dan Sudita (1997) dalam Marani dan Supomo (2003) menyatakan
bahwa proses
timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari konsep kebutuhan, dorongan,tujuan dan imbalan, sedangkan Mitchell (1982) menjelaskan motivasi merupakan derajat sampai sejauhmana individu ingin dan berusaha dalam mengerjakan suatu pekerjaan dengan baik dan upaya yang tinggi kearah tujuan organisasi akan dikondisikan oleh upaya untuk memenuhi kebutuhan. Mia (1988) menyatakan bahwa dalam proses penyusunan anggaran mungkin akan lebih efektif pada kondisi karyawan mempunyai motivasi yang tinggi, dan sebaliknya proses penyusunan anggaran mungkin tidak efektif jika
40
karyawan mempunyai motivasi yang rendah. Hasil penelitian Mia (1988) menunjukkan pengaruh positif motivasi terhadap kinerja manajerial. Pengaruh motivasi terhadap kinerja manajerial banyak dilakukan oleh penelitian-penelitian terdahulu, dan hasilnya ada hubungan yang positif (Kennis, 1979; Merchant, 1981; Brownwll dan Mc. Iness, 1986). Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H2: Motivasi kerja berpengaruh pada kinerja manajerial. 3.3.3. Peran Budaya Paternalistik Dalam Memoderasi Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada Kinerja Manajerial. Budaya paternalistik menggambarkan budaya suatu organisasi dimana para manajer tingkat menengah kebawah masih memiliki rasa sungkan terhadap atasannya untuk mengungkapkan apa yang menjadi pikiran, gagasan dan ide mereka meskipun para manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah atasan mereka. Hal ini masih banyak dianut oleh para manajer tingkat menengah kebawah di Indonesia. Budaya paternalistik yang cukup kuat cenderung akan menghambat partisipasi dan dapat menurunkan kinerja manajer dan manajerial secara keseluruhan. Kurnia (2004) menemukan bahwa budaya paternalistik bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel pemoderasi terhadap hubungan antara kelima dimensi budgetary goal characteristic dan kinerja manajerial. Berbeda dengan hasil penelitian Ritonga (2008) dimana budaya paternalistik dapat memoderasi hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat dikembangkan hipotesis penelitian sebagai berikut:
41
H3: Budaya paternalistik memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. 3.3.4. Peran Budaya Paternalistik Dalam Memoderasi Pengaruh Motivasi Kerja Pada Kinerja Manajerial Motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual (Robbin, 2002). Budaya perusahaan merupakan aplikasi dari budaya organisasi terhadap badan usaha atau perusahaan. Sebagaimana diungkapkan sebelumnya bahwa budaya paternalistik yang cukup kuat dalam perusahaan cenderung akan menghambat partisipasi dan dapat menurunkan kinerja manajer dan manajerial secara keseluruhan, begitu juga motivasi kerja. Poerwati (2001)
menemukan
bahwa
motivasi
mempunyai tingkat
kesesuaian yang rendah sebagai variabel moderating terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Adrianto (2008) menemukan bahwa motivasi kerja bisa berperan sebagai variabel moderating terhadap pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat dikembangkan hipotesis penelitian sebagai berikut: H4: Budaya paternalistik memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. 3.3.5. Peran Komitmen Organisasi Dalam Memoderasi Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada Kinerja Manajerial. Komitmen organisasi dapat tumbuh karena individu memiliki ikatan emosi terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada
42
dalam organisasi serta tekad dari dalam diri untuk mengabdi pada organisasi. Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi. Kurnia (2004) menemukan bahwa budgetary goal characteristic
dan
komitmen organisasi bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel pemoderasi terhadap hubungan antara kelima dimensi budgetary goal characteristic dan kinerja manajerial. Berbeda dengan hasil penelitian Rahmiati (2009) menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen organisasi maka kinerja dinas menjadi semakin tinggi. Kombinasi antara partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen organisasi merupakan kesesuaian yang tebaik, dan mampu berperan sebagai variabel pemoderasi yang mempengaruhi hubungan antara partisipasi dan kinerja manajerial. Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat dikembangkan hipotesis penelitian sebagai berikut: H5: Komitmen organisasi memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. 3.3.6. Peran Komitmen Organisasi Dalam Memoderasi Pengaruh Motivasi Kerja Pada Kinerja Manajerial. Motivasi adalah suatu faktor penentu pokok didalam tingkat prestasi karyawan dan kemampulabaan perusahaan (Manullang, 2001). Sedangkan komitmen organisasi dapat tumbuh karena individu memiliki ikatan emosi terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada dalam organisasi serta tekad dari dalam diri untuk mengabdi pada organisasi.
43
Dengan adanya motivasi tinggi dan komitmen organisasi yang kuat diharapkan akan mendorong individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi. Sesuai yang telah diungkapkan sebelumnya, hasil penelitian Mia (1988) menunjukkan pengaruh positif motivasi terhadap kinerja manajerial. Pengaruh motivasi terhadap kinerja manajerial banyak dilakukan oleh penelitian-penelitian terdahulu, dan hasilnya ada hubungan yang positif (Kennis, 1979; Merchant, 1981; Brownwll dan McIness, 1986). Hariyanti dan Primawestari (2010) menemukan bahwa komitmen organisasi kurang memperkuat hubungan antara motivasi
dengan
kinerja.
Berdasarkan
penjelasan
diatas,
maka
dapat
dikembangkan hipotesis penelitian sebagai berikut: H6: Komitmen organisasi memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial.
44
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1. Rancangan Penelitian Rancangan penelitian adalah rencana dari struktur riset yang mengarahkan proses dan hasil riset sedapat mungkin menjadi valid, objektif, efisien dan efektif (Jogiyanto, 2007). Penelitian ini memberikan rancangan penelitian dari mempersiapkan data penelitian, menguji hipotesis yang pada akhirnya menghasilkan kesimpulan yang sesuai dengan hasil yang diperoleh, masalah dan hipotesis penelitian. Berdasarkan hipotesis yang diajukan terdapat tiga variabel dalam penelitian ini yaitu variabel bebas, variabel terikat dan variabel moderasi yang terdiri atas: dua variabel bebas yang digunakan yaitu: (1) partisipasi penyusunan anggaran, dan (2) motivasi kerja, dua varibel pemoderasi yaitu: (1) budaya paternalistik dan (2) komitmen organisasi dan menggunankan satu variabel terikat yaitu kinerja manajerial. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Satuan Kerja dan Satuan Kerja Perangkat daerah (SKPD), Kasubag Tata usaha/Kepala Seksi dan para Pejabat Pembuat Komitmen, Bendahara dan Asisten yang ada di lingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII Kemeterian Pekerjaan umum (Wilayah Kerja provinsi Bali, NTB, dan NTT). Data penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumber aslinya baik dengan kuisioner maupun wawancara langsung. Penelitian ini menggunakan data primer dengan metode yang digunakan untuk memperoleh
44
45
data adalah metode dokumentasi dan metode survei, dengan menggunakan teknik kuisioner yang merupakan daftar pertanyaan terstruktur yang ditujukan kepada Kepala Satuan Kerja dan Kepala SKPD, Kasubag Tata Usaha, Kepala Seksi, dan Pejabat Pembuat Komitmen, Bendahara dan Asisten. Cara pengambilan sampel adalah dengan teknik purposive sampling (judgemental sampling) yaitu tehnik pengambilan sampel berdasarkan kriteria tertentu dan menggunakan pemilihan sekelompok subyek yang digunakan sebagai sampel didasarkan atas ciri-ciri atau sifat-sifat populasi yang sudah diketahui sebelumnya. Teknik analisis yang digunakan untuk menganalisis data adalah analisis regresi linear berganda dan analisis regresi moderasian. Sebelum dilakukan analisis regresi linear terlebih dahulu dilakukan uji instrumen yang terdiri dari uji validitas dan uji reliabilitas dan melakukan uji asumsi klasik yang terdiri dari uji multikolinearitas, uji heterokedastisitas dan uji normalitas data. Hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan setelah itu disimpulkan dan diberikan saran. Rancangan dalam penelitian ini digambarkan pada Gambar 4.1. 4.2. Lokasi Penelitian Lokasi penelitian ini dilakukan di Kantor Satuan Kerja (Satker) dan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD Tugas Perbantuan/TP) di lingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII, Kementerian Pekerjaan Umum (Provisi Bali, NTB, dan NTT).
46
Gambar 4.1 Rancangan Penelitian
Peran Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi Dalam Memoderasi Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Motivasi Kerja Pada Kinerja Manajerial
Kajian Teoritis Kajian Empiris
Rumusan masalah Hipotesis Variabel Penelitian: Partisipasi Penyusunan Anggaran, Motivasi Kerja, Budaya Paternalistik, Komitmen Organisasi, Kinerja Manajerial
Instrumen Penelitian: kuisioner yang telah diuji validitas dan reliabilitas
Penentuan responden: Kepala Satuan Kerja, Kepala SKPD, Kepala Sub bagian TU, Kepala Seksi, PPK, Bendahara, Asisten.
Pengolahan data
Pembahasan Hasil Penelitian Simpulan dan Saran
4.3. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini terbatas pada hubungan antara variabel bebas yang terdiri atas: partisipasi penyusunan anggaran, dan motivasi kerja, variabel terikat yaitu: kinerja manajerial dan variabel moderasi yaitu: budaya paternalistik,
47
dan komitmen organisasi pada Satuan Kerja (Satker) dan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di lingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII, Kementerian Pekerjaan Umum (Provisi Bali, NTB, dan NTT). 4.4. Penentuan Sumber Data Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulanya. Sedangkan sampel adalah sebagian dari populasi itu (Sugiyono, 2010). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Pejabat Eselon III dan IV dan Pihak yang berkompeten dalam penyusunan anggaran di lingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII, Kementerian Pekerjaan Umum (Provisi Bali, NTB, dan NTT). Sampel dalam penelitian ini adalah kepala Satuan Kerja, Kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah, Kepala Sub Bagian Tata usaha, Kepala Seksi, Pejabat Pembuat komitmen, Bendahara dan Asisten. Teknik pengambilan sampel dari populasi didasarkan pada kriteria tertentu (purposive sampling) yaitu teknik pengambilan sampel dengan pertimbangan tertentu yaitu pengambilan sampel berdasarkan “penilaian” peneliti mengenai siapa-siapa saja yang pantas (memenuhi persyaratan) untuk dijadikan sampel. Sampel ditentukan dengan syarat: responden yang dipilih dianggap dapat menjadi sumber data yang diinginkan mengenai partisipasi penyusunan anggaran, menduduki jabatan minimal satu tahun dan terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
48
4.5. Variabel Penelitian 4.5.1. Identifikasi Variabel Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Variabel Independen (bebas) merupakan variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel terikat (Sugiyono, 2010). Variabel Independen dalam penelitian ini adalah partisipasi penyusunan anggaran (X1), motivasi kerja (X2). 2) Variabel dependen (terikat) merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2010). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel dependen adalah kinerja manajerial (Y). 3) Variabel moderasi adalah variabel yang mempengaruhi (memperkuat atau memperlemah) hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen (Sugiono, 2010). Variabel moderasi dalam penelitian ini adalah budaya paternalistik (X3) dan komitmen organisasi (X4) 4.6. Definisi Operasional 4.6.1 Variabel Independen Partisipasi penyusunan anggaran (X1) dalam penelitian ini adalah keterlibatan para individu dalam proses penyusunan anggaran. Instrumen yang digunakan untuk mengukur partisipasi penyusunan anggaran terdiri dari empat item pertanyaan yang dikembangkan oleh (Milani, 1975) dalam Latuheru (2005), dimana responden diminta untuk memberikan pendapat / persepsinya tentang sejauh mana keterlibatannya dalam penyusunan anggaran dengan skala interval/likert yang terdiri atas empat indikator yaitu:
49
1) Peran dalam perencanaan. 2) Peran dalam penyusunan anggaran. 3) Peran dalam pelaksanaan anggaran. 4) Peran dalam evaluasi anggaran. Dari empat indikator partisipasi penyusunan anggaran tersebut terdapat lima daftar pertanyaan yaitu mengenai: 1) Partisipasi manajer dan pengaruhnya dalam menentukan sasaran anggaran. 2) Partisipasi manajer dalam memformulasikan sasaran anggaran. 3) Partisipasi manajer dalam penetapan sasaran anggaran secara terkendali. 4) Partisipasi dalam penjabaran opini dan pemikiran atasan oleh manajer. 5) Partisipasi dalam pengambilan keputusan didasari kepuasan manajer. Skor 1 dari jawaban responden menunjukkan tingkat partisipasi yang rendah, sedangkan skor 5 menunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi. Motivasi (X2) dalam penelitian ini adalah derajat sampai dimana seorang individu ingin dan berusaha untuk melaksanakan suatu tugas dengan baik (Ghozali, 2006). Instrument motivasi menggunakan lima indikator yaitu: 1) Tanggung jawab. 2) Prestasi. 3) Peluang untuk maju. 4) Pengakuan atas kinerja. 5) Pekerjaan yang menantang. Dari lima indikator motivasi kerja tersebut terdapat sepuluh item pertanyaan dengan skala interval/likert lima poin yang terdiri atas:
50
1) Kepedulian dengan pekerjaan. 2) Pekerjaan yang menyenangkan dan menantang. 3) Kesempatan untuk belajar sesuatu yang berbeda dan baru. 4) Menikmati pekerjaan yang menantang dan sukar. 5) Berusaha keras untuk mencapai prestasi. 6) Mencari cara-cara baru untuk mengatasi kesukaran yang dihadapi. 7) Keingintahuan mengenai seberapa baik dalam bekerja. 8) Bekerja dibawah tekanan dan batas waktu. 9) Berusaha mengembangkan orang yang bekerja dengan atau untuk dirinya. 10) Mencari cara-cara baru untuk menolong orang. Skor terendah 1 menunjukkan motivasi kerja yang rendah, sedangkan skor tinggi 5 menunjukkan motivasi kerja tinggi. 4.6.2 Variabel Moderasi Budaya paternalistik (X3) didefinisikan sebagai suatu budaya dimana para manajer level menengah dan bawah merasa sungkan untuk mengungkapkan pikiran, gagasan dan ide-ide untuk mengoreksi atasan, walaupun manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik daripada sekedar menuruti perintah atasan (Ritonga, 2008). Variabel budaya paternalistik diukur menggunakan kuisioner Dorfman and Howell’s (1998) dalam Ritonga (2008) yang disebut Culture Scale Questionnaire dengan 4 (empat) pertanyaan yang diajukan kepada responden dengan menggunakan skala interval skor 1 sampai 5 dengan indikator terdiri atas: 1) Atasan membantu karyawan.
51
2) Atasan memperhatikan pakaian dan pangan karyawan. 3) Atasan membantu karyawan memecahkan masalah. 4) Manajemen memperhatikan pendidikan anak-anak karyawannya. Skor yang tinggi menunjukkan budaya paternalistiknya kuat, dan sebaliknya semakin rendah skor menunjukkan budaya paternalistiknya rendah. Komitmen organisasi (X4) menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Variabel komitmen organisasi diukur dengan menggunakan menggunakan tiga indikator pernyataan yaitu: 1) Affective commitment 2) Continuance commitment 3) Normative commitment Dari
tiga
indikator
tersebut
dibuat
instrument
pernyataan
yang
dikembangkan oleh Mowday (1979) dalam Ritonga (2008) dengan Sembilan item pertanyaan dengan skala interval 1 sampai 5 yaitu: 1) Komitmen akan membantu organisasi menjadi sukses. 2) Komitmen akan kebanggaan terhadap organisasi sebagai tempat yang baik untuk bekerja. 3) Komitmen akan menerima setiap penugasan dalam organisasi. 4) Komitmen akan system nilai dalam organisasi. 5) Komitmen akan rasa bangga bekerja pada organisasi. 6) Komitmen bahwa organisasi akan memberikan peluang yang terbaik untuk meningkatkan kinerja.
52
7) Komitmen atas pilihan yang tepat bekerja di organisasi saat ini dibandingkan organisasi lain yang sudah dipertimbangkan. 8) Komitmen akan kepedulian manajer terhadap masa depan organisasi tempat bekerja. 9) Komitmen bahwa kepedulian organisasi adalah pilihan yang terbaik dari semua kemungkinan organisasi yang dipilih untuk bekerja. Semakin tinggi skor menunjukkan komitmen organisasi tinggi, dan sebaliknya semakin rendah skor menunjukkan budaya organisasinya rendah. 4.6.3 Variabel Dependen Kinerja manajerial (Y) dalam penelitian ini adalah kinerja atau kecakapan para manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan, pengkordinasian, investigasi, pengaturan, negosiasi, pengawasan dan evaluasi. Kinerja manajerial diukur dengan menggunakan self rating dimana kuisioner yang diberikan untuk mengukur
kemampuan diri sendiri dari para
manajer dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen (Jogiyanto, 2005). Skala pengukuran yang digunakan adalah 1-5 dengan penilaian 1-2 dibawah rata-rata, nilai 3 adalah rata-rata, dan 4-5 diatas rata-rata. Instrumen kinerja manajerial menggunakan tujuh indikator yaitu: 1) Perencanaan 2) Investigasi 3) Koordinasi 4) Supervisi
53
5) Pengaturan Staf 6) Negosiasi 7) Representasi Dari tujuh indikator kinerja manajerial tersebut digunakan pernyataan dari Mahoney (1963) yang dikembangkan oleh Ritonga (2008) dengan Sembilan item pertanyaan yaitu: 1) Kinerja yang berkaitan dengan perencanaan. 2) Kinerja yang berkaitan dengan investigasi. 3) Kinerja yang berkaitan dengan pengkoordinasian. 4) Kinerja yang berkaitan dengan evaluasi. 5) Kinerja yang berkaitan dengan pengawasan. 6) Kinerja yang berkaitan dengan penilaian staf. 7) Kinerja yang berkaitan dengan negosisasi. 8) Kinerja yang berkaitan dengan perwakilan/representasi. 9) Pengukuran atas kinerja secara menyeluruh. 4.7. Instrumen Penelitian 4.7.1 Pengujian Validitas Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur dan mampu mengungkap data yang diteliti secara tepat. Pengujian yang digunakan untuk mengukur validitas dalam penelitian ini adalah bivariate pearson (korelasi produk momen pearson).
54
Analisis ini dilakukan dengan cara mengkorelasikan masing-masing skor item dengan skor total. Skor total adalah penjumlahan dari keseluruhan item. Item-item pertanyaan yang berkorelasi signifikan dengan skor total menunjukkan item-item tersebut mampu memberikan dukungan dalam mengungkap apa yang ingin diungkap. Pengujian menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05. Kriteria pengujian adalah: Jika r hitung ≥ r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka instrumen atau item-item pertanyaan berkorelasi signifikan terhadap skor total (dinyatakan valid) dan jika r hitung < r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka instrumen atau item-item pertanyaan tidak berkorelasi signifikan terhadap skor total (dinyatakan tidak valid). 4.7.2 Pengujian Reliabilitas Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah instrumen tersebut dapat dipercaya, handal, dan akurat. Dalam penelitian ini pengujian reliabilitas instrument dilakukan dengan menggunakan pendekatan One Shot. Disini pengukurannya hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain. Konsep reliabilitas menurut pendekatan ini adalah konsistensi diantara butir-butir pertanyaan atau pernyataan dalam suatu instrument dengan menggunakan formula koefisien Alfa Cronbach. Instrumen reliable bila ri ≥ 0,6 dan tidak reliable jika ri ≤ 0,6 (Gozali, 2006).
55
4.8. Analisis data 4.8.1 Pengujian Asumsi Klasik 1) Uji Normalitas Uji normalitas bertujuan untuk menguji kenormalan data terdistribusi. Untuk melihat apakah dalam model regresi linear data terdistribusi dengan normal adalah dengan melihat normal probabilitas plot atau dengan menggunakan uji Kolmogrov Smirnov Test. Dengan tingkat signifikan 5% keputusan yang diambil adalah jika probabilitas signifikan ≥ 0,05, maka data tersebut berdistribusi normal (Ritonga, 2008) 2) Uji Heterokedastisitas Uji asumsi ini bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Heterokedastisitas terjadi apabila variabel gangguan tidak mempunyai varians yang sama untuk semua observasi. Model Regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi heterokedastisitas. 3) Uji Multikolinearitas Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas. Hal ini bisa menyebabkan kesimpulan yang salah sehubungan dengan manakah variabel bebas yang mempunyai pengaruh nyata dan yang tidak nyata. Cara untuk mengetahui adanya multikolinearitas adalah dengan melakukan uji VIF (VarianceInflation Factor). Nilai VIF yang tidak lebih dari 10 dan nilai tolerance tidak kurang dari
56
0,1, maka model dapat dikatakan terbatas dari multikolinearitas. VIF = 1/tolerance, jika VIF = 10 maka Tolerance = 1/10 = 0,1. Semakin tinggi VIF maka semakin rendah Tolerance. 4.8.2 Analisis Regresi Linier Berganda Teknis analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh variabel bebas dengan variabel terikat. Model regresi untuk menguji hipotesis 1 dan hipotesis 2 ditunjukkan dalam persamaan sebagai berikut: Y = α + ß1X1 + ß2X2 + ε.........................................................................(1) Keterangan: Y Α ß 1 – ß2 X1 X2 ε
= = = = = =
kinerja manajerial konstanta koefisien regresi variabel X1 – X2 partisipasi penyusunan anggaran motivasi variabel pengganggu
4.8.3 Analisis Regresi Moderasian (Moderated Analysis Regresion) Model analisis regresi moderasian menguji hipotesis dengan tingkat keyakinan 5% dapat dilakukan dengan bantuan program SPSS. Model regresi dilakukan dengan uji t. Apabila tingkat signifikansi t ≤ α 0,05 maka Hipotesis diterima, atau sebaliknya jika tingkat signifikan t ≥ 0,05 maka Hipotesis ditolak. Model persamaan regresi yang akan diuji adalah sebagai berikut: Model regresi yang digunakan untuk menguji hipotesis 3 sampai hipotesis 6 adalah: Y = α + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 + ß4X4 + ß5X1 X3 + ß6X1 X4 + ß7X2 X3 + ß8X2 X4 + ε....(2)
57
Keterangan: Y α ß1 – ß8 X1 X2 X3 X4 X1X3
= = = = = = = =
kinerja manajerial konstanta koefisien regresi variabel X1 – X4 partisipasi penyusunan anggaran motivasi budaya paternalistik komitmen organisasi interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan budaya paternalistik X1X4 = interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan komitmen organisasi X2 X3 = interaksi antara motivasi dengan budaya paternalistik X2 X4 = interaksi antara motivasi dengan komitmen organisasi ε = variabel pengganggu Agar uji regresi linear berganda dapat dijadikan model yang bermanfaat untuk prediksi, maka sebelumnya telah dilakukan uji asumsi klasik, yaitu uji normalitas, uji heterokedastisitas dan uji multikoloniaritas. 4.8.4 Uji Kelayakan Model Sebelum dilakukan uji hipotesis, perlu diperhatikan kelayakan model penelitian (model fit) yang dilakukan dengan uji F (f test). Uji ini digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel-variabel independen terhadap variabel dependen. Jika hasil dari uji F adalah signifikan berarti variabel-variabel independen mempengaruhi variabel dependen dan model yang digunakan dianggap layak uji sehingga pembuktian hipotesis dapat dilanjutkan 4.8.5 Uji Koefisien Determinasi (R2) Uji koefisien determinasi (R2) digunakan untuk menentukan persentase total variasi variabel terikat yang diterangkan oleh variabel bebas. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai (R2) yang kecil berarti kemampuan
58
variabel bebas dalam menjelaskan variasi terikat amat terbatas dan jika mendekati satu berarti variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel terikat (Ghozali, 2006).
59
BAB V HASIL PENELITIAN
5.1 Deskripsi Responden Data penelitian diperoleh dari 7 Satuan Kerja di Provinsi Bali, 5 Satuan Kerja di Provinsi Nusa Tenggara Barat, dan 6 Satuan Kerja di Provinsi Nusa Tenggara Timur. Selanjutnya akan dianalisis sesuai dengan teknik analisis yang dipilih untuk mencapai tujuan yang telah dirumuskan. Ringkasan penyebaran dan pengembalian kuisioner penelitian ini ditunjukkan dalam Tabel 5.1 Tabel 5.1 Penyebaran dan Pengembalian Kuisioner Keterangan Kuisioner yang disebar Kuisioner yang tidak kembali Kuisioner yang kembali Kuisioner yang digugurkan Kuisioner yang digunakan Sumber: Data primer diolah (2014)
Jumlah 73 10 63 3 60
Prosentase 100 13,70 86,30 4,11 82,19
Tabel 5.1 menunjukkan bahwa dari 73 kuisioner yang disebar, terhimpun pengembaliannya sebanyak 63 kuisioner dan 3 kuisioner diantaranya digugurkan karena tidak lengkap pengisiannya. Sehingga secara keseluruhan yang layak digunakan untuk analisis selanjutnya adalah 60 kuisioner atau 82,19 persen. Profil dari 60 responden yang ikut berpartisipasi dalam penelitian ini ditunjukkan dalam Tabel 5.2. Dari hasil analisis Tabel 5.2 akan dijelaskan mengenai umur, jenis kelamin, jabatan, dan tingkat pendidikan.
59
60
Tabel 5.2 Profil Responden Keterangan Umur 20-30 th 31-40 th 41-50 th > 50 th Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Jabatan Kepala Balai Kepala Sub Bagian TU Kepala Seksi Kepala Satker PPK Bendahara Asisten Umum Asisten Teknik Tingkat Pendidikan SMU Sarjana Muda/Diploma S1 S2
Jumlah
Prosentase
3 14 25 18 60
5 23,3 41,7 30 100
43 17 60
41,7 28,3 100
1 1 3 12 20 9 8 6 60
1,7 1,7 5 20 33,3 15 13,3 10 100
1 3 32 24 60
1,7 5 53,3 40 100
Sumber: Data primer diolah , 2014. (1) Umur Responden Umur responden menggambarkan tingkat kedewasaan sehingga dapat mempengaruhi partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja dalam meningkatkan kinerja manajerial. Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dilihat responden yang memiliki umur 20-30 tahun 3 responden (5 %). Responden yang memiliki umur 31-40 tahun 14 responden (23,3 %). Responden yang memiliki umur 41-50 tahun paling banyak yaitu 25 responden (41,7%). Responden yang memiliki umur
61
diatas 50 tahun 18 responden (30 %). Kondisi demikian menunjukkan bahwa ratarata responden berumur pada kisaran 41-50 tahun yang telah memiliki pengalaman yang cukup dibidang penyusunan anggaran dan motivasi kerja yang tinggi. (2) Jenis Kelamin Jenis kelamin responden digunakan sebagai acuan untuk mengetahui keterlibatan gender dari responden dalam pembuatan keputusan. Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dilihat responden yang berjenis kelamin laki-laki lebih banyak dari perempuan yaitu 43 responden (41,7%), sedangkan responden yang berjenis perempuan berjumlah 17 responden (28,3%). Kondisi ini menunjukkan bahwa laki-laki lebih mendominasi proporsi sampel pegawai yang terlibat dalam penyusunan anggaran dikarenakan laki-laki lebih mendominasi memiliki jabatan struktural dan pemikiran yang cukup besar, sehingga lebih banyak pegawai lakilaki yang terlibat dalam partisipasi penyusunan anggaran. (3) Jabatan Responden Jabatan responden menunjukkan kedudukan seseorang pada satuan kerja yang dijadikan lokasi penelitian. Pada Tabel 5.2 dapat dilihat bahwa responden yang mempunyai jabatan Kepala Balai 1 responden (1,7%). Responden yang mempunyai jabatan Kepala Sub Bagian Tata Usaha 1 responden (1,7%). Responden yang mempunyai jabatan Kepala Seksi 3 responden (5%). Responden yang mempunyai jabatan Kepala Satuan Kerja 12 responden (20%), Responden yang mempunyai jabatan Pejabat Pembuat Komitmen 20 responden (33,3%), Responden yang mempunyai jabatan Bendahara 9 responden (15%), Responden
62
yang mempunyai jabatan Asisten Umum 8 responden (13,3%), sedangkan responden yang jabatannya adalah Asisten Teknik sebanyak 6 responden (10%). Kondisi demikian menunjukkan bahwa umumnya tiap-tiap Satuan Kerja dan Satuan Kerja Perangkat Daerah memberikan peluang kepada Pejabat Pembuat Komitmen untuk turut terlibat lebih banyak pada proses penyusunan anggaran. (4) Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan responden dapat digunakan sebagai indikator untuk mengetahui intelektualitas yang dimiliki. Tingkat pendidikan dapat digambarkan pola pikir yang dimiliki oleh responden. Pada Tabel 5.2 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden berpendidikan Sarjana (S1) dengan jumlah 32 responden (53,3%). Responden yang berpendidikan Magister (S2) sebanyak 24 responden (40%). Responden yang berpendidikan Sarjana Muda/Diploma 3 responden (5%), sedangkan responden yang berpendidikan SMU dan sederajat berjumlah 1 responden (1,7%). Kondisi ini menunjukkan bahwa responden dengan pendidikan Sarjana (S1) memiliki tingkat partisipasi yang dinggi dalam penyusunan anggaran. 5.2 Hasil Penelitian 5.2.1 Hasil Statistik Deskriptif Statistik deskriptif dalam penelitian ini disajikan untuk memberikan informasi tentang karakteristik variabel penelitian, antara lain nilai terendah, nilai tertinggi, nilai rata-rata dan deviasi standar. Pengukuran rata-rata (mean) merupakan cara yang paling umum digunakan untuk mengukur nilai sentral dari suatu distribusi data. Di sisi lain, deviasi standar merupakan perbedaan nilai data
63
yang diteliti dengan nilai rata-ratanya. Ringkasan statistik deskriptif penelitian ini disajikan pada Tabel 5.3. Tabel 5.3 Statistik Deskriptif Variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran Motivasi Kerja
Minimum Maximum
Mean
Std. Deviation
Skewness
Kurtosis
11,00
25,00
20,45
4,59
-1,16
-0,11
22,00
50,00
41,75
9,45
-1,35
-0,15
Budaya Paternalistik
9,00
20,00
16,28
3,86
-1,18
-0,09
Komitmen Organisasi
14,00
35,00
28,53
6,85
-1,26
0,03
Kinerja Manajerial
19,00
45,00
37,95
9,45
-1,44
-0,13
Jumlah Responden (N): 60
Sumber: Lampiran 2 Berdasarkan Tabel 5.3 diketahui bahwa jumlah responden (N) adalah 60. Nilai terendah variabel Partisipasi penyusunan anggaran adalah 11,00, nilai tertingginya 25,00, nilai rata-rata (mean) jawaban responden adalah 20,45 dan deviasi standarnya 4,59. Kondisi ini menunjukkan bahwa responden cenderung setuju berpartisipasi dalam penyusunan anggaran dilihat dari rata-rata jawaban mendekati nilai maximum responden 25,00 dan memiliki tingkat partisipasi penyusunan anggaran yang relatif tinggi yang ditunjukkan oleh nilai rata-rata 20,45 yang mendekati nilai setuju 20. Nilai terendah variabel Motivasi kerja adalah 22,00, nilai tertingginya 50,00, nilai rata-ratanya (mean) adalah 41,75 dan deviasi standarnya 9,45. Kondisi ini menunjukkan bahwa responden cenderung menjawab setuju memiliki motivasi yang tinggi dilihat dari rata-rata jawaban responden mendekati nilai maximum 50 dan memiliki motivasi yang tinggi ditandai dengan nilai rata-rata (mean) sebesar 41,75 yang mendekati nilai setuju 40,00. Nilai terendah Budaya paternalistik adalah 9,00, nilai tertingginya 20,00,
64
nilai rata-ratanya (mean) adalah 16,28 dan deviasi standarnya 3,86. Kondisi ini menunjukkan bahwa responden cenderung menjawab setuju memiliki budaya paternalistik yang tinggi dilihat dari rata-rata jawaban responden mendekati nilai 40. Variabel Komitmen organisasi nilai terendahnya adalah 14,00, nilai tertingginya 35,00, nilai rata-ratanya (mean) adalah 28,53 dan deviasi standarnya 6,85. Kondisi ini menunjukkan bahwa jawaban responden cenderung menjawab setuju adanya komiten organisasi yang tinggi ditunjukkan oleh rata-rata (mean) sebesar 28,53 mendekati nilai sebesar 28,00. Untuk variable Kinerja manajerial nilai terendah adalah 19,00, nilai tertingginya 45,00, nilai rata-ratanya (mean) adalah 37,95 dan deviasi standarnya 9,45. Kondisi ini menunjukkan bahwa responden cenderung menjawab setuju meningkatkan kinerja manajerial dilihat dari nilai rata-rata (mean) 37,95 mendekati nilai sebesar 36,00. Nilai skewness dan kurtosis mendekati nol sehingga dapat disimpulkan bahwa data yang ditampilkan berdistribusi normal. 5.2.2 Uji Instrumen Instrumen dalam penelitian ini diuji dengan uji validitas dan uji reliabilitas. Uji validitas dan uji reliabilitas merupakan pengujian yang dilakukan sebelum data dianalisis lebih lanjut. Kedua uji ini dilakukan untuk meyakinkan bahwa item-item pernyataan kuesioner dapat dikatakan valid dan reliabel. Instrumen yang tidak teruji validitas dan reliabilitasnya bila digunakan untuk penelitian akan menghasilkan data yang sulit dipercaya kebenarannya (Sugiyono, 2008). Kedua uji ini dilakukan pada data hasil penelitian yang telah terkumpul, kemudian ditransformasikan menjadi data uji dalam bentuk interval, melalui metode Method
65
of Succesive Interval (MSI). Data interval inilah yang kemudian diuji dengan uji validitas dan uji reliabilitas. Uji validitas digunakan untuk menguji ketepatan instrumen penelitian. Satu item pernyataan kuesioner dikatakan valid jika mempunyai dukungan yang kuat terhadap skor total. Di sisi lain, uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui konsistensi jawaban responden terhadap pernyataanpernyataan dalam kuesioner. 1. Uji Validitas Uji validitas dilakukan dengan melakukan korelasi bivariate antara masingmasing skor indikator dengan total skor konstruk. Hasil pengujian validitas variabel partisipasi penyusunan anggaran disajikan pada Tabel 5.4 berikut ini. Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas Variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran (X1) Indikator X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5
Partisipasi Penyusunan Anggaran (X1) Pearson Sig. Correlation (2-tailed) 0,908 0,000 0,925 0,000 0,907 0,000 0,931 0,000 0,926 0,000
Ket. Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber: Lampiran 3 Dari Tabel 5.4 terlihat bahwa korelasi antara masing-masing indikator variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran terhadap total skor konstruk (X1) menunjukkan hasil yang signifikan. Hal ini dapat ditentukan dari nilai Sig (2tailed) pada masing-masing indikator lebih kecil dari taraf signifikansi yang ditetapkan (α = 0,05). Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran adalah valid.
66
Tabel 5.5 Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja (X2) Indikator X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2.10 Sumber: Lampiran 3
Motivasi Kerja (X2) Pearson Sig. Correlation (2-tailed) 0,939 0,000 0,860 0,000 0,925 0,000 0,911 0,000 0,928 0,000 0,888 0,000 0,923 0,000 0,912 0,000 0,923 0,000 0,936 0,000
Ket. Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Dari Tabel 5.5 terlihat bahwa korelasi antara masing-masing indikator variabel Motivasi Kerja terhadap total skor konstruk (X2) menunjukkan hasil yang signifikan. Hal ini dapat ditentukan dari nilai Sig (2-tailed) pada masing-masing indikator lebih kecil dari taraf signifikansi yang ditetapkan (α = 0,05). Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator variabel motivasi kerja adalah valid. Tabel 5.6 Hasil Uji Validitas Variabel Budaya Paternalistik (X3) Indikator X3.1 X3.2 X3.3 X3.4
Budaya Paternalistik (X3) Pearson Sig. Correlation (2-tailed) 0,961 0,000 0,894 0,000 0,943 0,000 0,953 0,000
Ket. Valid Valid Valid Valid
Sumber: Lampiran 3 Dari Tabel 5.6 terlihat bahwa korelasi antara masing-masing indikator variabel Budaya Paternalistik terhadap total skor konstruk menunjukkan hasil yang signifikan. Hal ini dapat ditentukan dari nilai Sig (2-tailed) pada masingmasing indikator lebih kecil dari taraf signifikansi yang ditetapkan (α = 0,05).
67
Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator variabel Budaya Paternalistik adalah valid. Tabel 5.7 Hasil Uji Validitas Variabel Komitmen Organisasi (X4) Indikator X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.5 X4.6 X4.7
Komitmen Organisasi (X4) Pearson Sig. Correlation (2-tailed) 0,959 0,000 0,863 0,000 0,931 0,000 0,933 0,000 0,963 0,000 0,954 0,000 0,909 0,000
Ket. Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber: Lampiran 3 Dari Tabel 5.7 terlihat bahwa korelasi antara masing-masing indikator variabel Komitmen Organisasi terhadap total skor konstruk menunjukkan hasil yang signifikan. Hal ini dapat ditentukan dari nilai Sig (2-tailed) pada masingmasing indikator lebih kecil dari taraf signifikansi yang ditetapkan (α = 0,05). Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator variabel komitmen organisasi adalah valid. Tabel 5.8 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial (Y) Indikator Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9
Sumber: Lampiran 3
Kinerja Manajerial (Y) Pearson Sig. Correlation (2-tailed) 0,901 0,000 0,882 0,000 0,946 0,000 0,973 0,000 0,959 0,000 0,958 0,000 0,955 0,000 0,949 0,000 0,953 0,000
Ket. Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
68
Korelasi antara masing-masing indikator variabel kinerja manajerial terhadap total skor konstruk (Y) pada Tabel 5.8 menunjukkan hasil yang signifikan. Hal ini dapat ditentukan dari nilai Sig (2-tailed) pada masing-masing indikator lebih kecil dari taraf signifikansi yang ditetapkan (α = 0,05). Dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator pertanyaan variabel kinerja manajerial adalah valid. 2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dilakukan dengan cara one shoot yaitu menggunakan fasilitas uji statistik cronbach alpha pada aplikasi SPSS. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika nilai cronbach alpha > 0,60. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 5.9. Tabel 5.9 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Independen dan Variabel Dependen Variabel
Cronbach Alpha
Ket
Partisipasi Penyusunan Anggaran (X1)
0,829
Reliabel
Motivasi Kerja (X2)
0,982
Reliabel
Budaya Paternalistik (X3)
0,847
Reliabel
Komitmen Organisasi (X4)
0,810
Reliabel
Kinerja Manajerial (Y)
0,987
Reliabel
Sumber: Lampiran 4 Berdasarkan Tabel 5.9 diperoleh nilai cronbach alpha sebesar 0,829 untuk variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran, 0,982 untuk variabel motivasi kerja, 0,847 untuk variabel Budaya Paternalistik dan 0,810 untuk variabel Komitmen Organisasi sedangkan 0,987 untuk variabel kinerja manajerial. Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa kelima nilai cronbach alpha > 0,6. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kelima variabel tersebut adalah reliabel.
69
5.2.3 Uji Asumsi Klasik 5.2.3.1 Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk menguji variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak dalam model regresi. Seperti diketahui bahwa uji t dan uji F mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Jika asumsi ini dilanggar maka uji statistik menjadi tidak valid untuk jumlah sampel kecil. Uji normalitas residual dilakukan dengan menggunakan uji statistik non-parametrik Kolmogorov-Smirnov, yaitu membandingkan distribusi kumulatif relatif hasil observasi dengan distribusi kumulatif relatif teorinya. Data populasi dikatakan berdistribusi normal jika koefisien Asym Sig (2-tailed) lebih besar dari 0,05. Hasil uji normalitas residual dalam penelitian ini menunjukkan koefisien Asym Sig (2-tailed) 0,961 lebih besar dari 0,05, artinya bahwa data berdistribusi normal. Hasil uji normalitas disajikan pada Tabel 5.10. Tabel 5.10 Hasil Uji Normalitas
N Normal Parametersa Most Extreme Differences Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Sumber: Lampiran 5
Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative
Unstandardize d Residual 60 0,0000000 3,87538909 0,065 0,065 0,056 0,505 0,961
70
5.2.3.2 Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Pengujian heteroskedastisitas dalam penelitian ini dilakukan dengan uji glejser. Hasil uji heteroskedastisitas dengan uji glejser disajikan pada Tabel 5.11. Berdasarkan Tabel 5.11 terlihat bahwa tidak ada variabel yang nilai signifikansinya di bawah taraf signifikansi yang ditetapkan (α=0,05) sehingga tidak ada variabel yang koefisien regresinya signifikan secara statistik atau tidak ada variabel independen yang berpengaruh signifikan terhadap nilai statistik residual. Dengan demikian disimpulkan bahwa dalam model regresi tidak terjadi heteroskedastisitas. Tabel 5.11 Hasil Uji Glejzer Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Partisipasi Penyusunan Anggaran Motivasi Kerja Budaya Paternalistik Komitmen Organisasi Sumber: Lampiran 6
Std. Error
2,679
2,680
0,010
0,156
0,131
Standardized Coefficients Beta
T
Sig.
0,999
0,322
0,012
0,064
0,949
0,072
0,319
1,820
0,074
0,262
0,193
0,261
1,355
0,181
0,045
0,099
0,079
0,452
0,653
5.2.3.3 Uji Multikolonieritas Uji multikolonieritas digunakan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen. Untuk mendeteksi ada
71
tidaknya multikolonieritas di dalam suatu model regresi, salah satunya dapat ditentukan dari nilai tolerance dan lawannya variance inflation factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF yang tinggi. Berdasarkan hasil pengujian yang ditunjukkan pada Tabel 5.12, nilai tolerance variabel independen tidak ada yang kurang dari 10 persen dan nilai VIF variabel independen tidak ada yang lebih dari 10. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolonieritas dalam model regresi yang digunakan. Hasil uji multikolonieritas disajikan pada Tabel 5.12. Tabel 5.12 Hasil Multikolinearitas Unstandardized Coefficients Model 1
(Constant)
Partisipasi Penyusunan Anggaran Motivasi Kerja Budaya Paternalistik Komitmen Organisasi
B
Std. Error
6,793
2,773
0,458
Standardized Coefficients Collinearity Statistics Beta
Tolerance
VIF
0,162
0,223
0,495
2,019
0,371
0,074
0,371
0,553
1,807
0,507
0,200
0,207
0,459
2,177
0,408
0,102
0,296
0,558
1,791
Sumber: Lampiran 7
5.2.4 Analisis Regresi Linear Berganda Setelah semua uji asumsi klasik terpenuhi, maka tahap selanjutnya adalah melakukan uji regresi linear berganda terhadap variabel bebas partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja yang ditunjukkan pada Tabel 5.13.
72
Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah variabel-variabel bebas dalam penelitian ini secara parsial berpengaruh pada variabel terikat. Tabel 5.13 Analisis Regresi Linear Berganda Model
Unstandardized Coefficients B
(Constant)
Standardized Coefficients
Std. Error
Beta
t
Sig.
-2,370
3,276
-0.723 0,472
Partisipasi Penyusunan Anggaran
0,867
0,172
0,421 5,042 0,000
Motivasi Kerja
0,541
0,084
0,542 6,482 0,000
Adjusted R Square Sumber: Lampiran 8
0,726
Nilai R Square digunakan jika variabel bebasnya hanya satu, sedangkan jika menggunakan lebih dari satu variabel bebas maka digunakan Adjusted R Square (Ghozali, 2006). Dari Tabel 5.13 dapat diketahui bahwa besarnya nilai Adjusted R square (R2) sebesar 0,726 yang berarti 72,6 persen variabel terikat kinerja manajerial dapat dijelaskan oleh variabel bebas partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja, sedangkan sisanya 27,4 persen dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang digunakan. Nilai koefisien regresi variabel partisipasi penyusunan anggaran (X1) sebesar 0,867 dan nilai koefisien regresi variabel motivasi kerja (X2) sebesar 0,541, sehingga persamaan regresinya sebagai berikut: Y = α + ß1X1 + ß2X2 + ε, sehingga Y= - 0,2370 + 0,867X1 + 0,541X2
Koefisien persamaan regresi diatas mengindikasi bahwa secara parsial partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja memiliki pengaruh pada kinerja manajerial. Konstanta sebesar -2,370 menyatakan bahwa jika variabel
73
bebas dianggap konstan maka rata-rata kinerja manajerial sebesar -2,370. Koefisien regresi partisipasi penyusunan anggaran sebesar 0,867 berarti setiap peningkatan partisipasi penyusunan anggaran sebesar 1 persen akan meningkatkan kinerja manajerial sebesar 0,867. Koefisien regresi motivasi kerja sebesar 0,541 berarti setiap peningkatan motivasi kerja sebesar 1 persen akan meningkatkan kinerja manajerial sebesar 0,541. 5.2.5 Analisis Regresi Moderasian (MRA) Model analisis regresi moderasian menguji hipotesis dengan tingkat signifikansi 5% dan 10% dapat dilakukan dengan bantuan program SPSS. Model regresi dilakukan dengan uji t. Apabila tingkat signifikansi t ≤ α 0,05 dan t ≤ α 0,10 maka Hipotesis diterima, atau sebaliknya jika tingkat signifikan t ≥ 0,05 dan t ≥ 0,10 maka Hipotesis ditolak. Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan Uji Statistik t. Uji ini pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen. Hasil uji t (t test) disajikan pada Table 5.14.
74
Model (Constant) Partisipasi Penyusunan Anggaran Motivasi Kerja Budaya Paternalistik Komitmen Organisasi Partisipasi Penyusunan Anggaran.Budaya Paternalistik Motivasi Kerja.Budaya Paternalistik Partisipasi Penyusunan Anggaran.Komitmen Organisasi Motivasi Kerja.Komitmen Organisasi Uji F Adjusted R Square
Tabel 5.14 Hasil Pengujian Hipotesis Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 44,000 10,194
t
Sig.
4,316 0,000
1,488
0,435
0,723
3,422 0,001
0,871 1,766 1,191
0,211 0,582 0,311
0,872 0,722 0,864
4,129 0,000 3,037 0,004 3,831 0,000
0,054
0,048
0,725
1,124 0,266
0,058
0,021
1,575
2,749 0,008
0,069
0,026
1,593
2,696 0,009
0,013
0,013
0,614
1,033 0,307
46,804 0,861
0,000
Sumber: Lampiran 9
Berdasarkan hasil analisis regresi moderasian pada Tabel 5.13 konstanta sebesar 44,000 menyatakan bahwa jika variabel bebas dianggap konstan maka rata-rata kinerja manajerial sebesar 44,000. Nilai koefisien regresi variabel moderat partisipasi penyusunan anggaran (X1) dan budaya paternalistik (X3) sebesar 0,054, nilai koefisien regresi moderat variabel motivasi kerja (X2) dan budaya paternalistik (X3) sebesar 0,058, nilai koefisien regresi variabel moderat partisipasi penyusunan anggaran (X1) dan komitmen organisasi (X4) sebesar 0,069
75
dan nilai koefisien regresi variabel moderat motivasi kerja (X2) dan komitmen organisasi (X4) sebesar 0,013 sehingga persamaan regresinya sebagai berikut: Y = α + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 + ß4X4 + ß5X1 X3 + ß6X1 X4 + ß7X2 X3 + ß8X2 X4 + ε Y = 44,000+ 1,488X1 + 0,871X2 + 1,766X3 + 1,191X4 + 0,054X1 X3 + 0,058X1 X4 + 0,69X2 X3 + 0,013X2 X4
Uji F menghasilkan nilai Fhitung sebesar 46,804 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi yang ditetapkan α=0,05 (α = 5 persen), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja berpengaruh pada Kinerja manajerial. Dengan demikian, model penelitian yang digunakan layak dan pembuktian hipotesis dapat dilanjutkan. Dari Tabel 5.14 dapat diketahui bahwa besarnya nilai Adjusted R square (R2) sebesar 0,861 yang berarti 86,1 persen variabel terikat kinerja manajerial dapat dijelaskan oleh variabel bebas partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi kerja yang dimoderating budaya paternalistik dan komitmen organisasi, sedangkan sisanya 13,9 persen dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang digunakan. Pengujian hipotesis dalam penelitian ini dipaparkan sebagai berikut: 1) Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada Kinerja Manajerial Berdasarkan Tabel 5.13, menunjukkan bahwa nilai thitung variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran adalah sebesar 5,042. Nilai signifikansi variabel ini adalah 0,000 yang nilainya lebih kecil dari tingkat alfa yang ditetapkan (α=0,05). Dapat disimpulkan bahwa H1 diterima. Hal ini berarti bahwa
76
Partisipasi Penyusunan Anggaran berpengaruh positif dan signifikan secara statistik pada Kinerja Manajerial. 2) Motivasi kerja berpengaruh pada kinerja manajerial. Berdasarkan Tabel 5.13, menunjukkan bahwa nilai thitung variabel Motivasi Kerja adalah sebesar 6,482. Nilai signifikansi variabel ini adalah 0,000 yang nilainya lebih kecil dari tingkat alfa yang ditetapkan (α=0,05). Dapat disimpulkan bahwa H2 diterima. Hal ini berarti bahwa Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan secara statistik pada Kinerja Manajerial. 3) Budaya paternalistik memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Berdasarkan Tabel 5.14, menunjukkan bahwa nilai thitung variabel Budaya Paternalistik memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial adalah sebesar 1,124. Nilai signifikansi variabel ini adalah 0,266 yang nilainya lebih besar dari tingkat alfa yang ditetapkan (α=0,05). Dapat disimpulkan bahwa H3 ditolak. Hal ini berarti bahwa Budaya Paternalistik tidak mampu memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada Kinerja Manajerial. 4) Budaya paternalistik memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. Berdasarkan Tabel 5.14, menunjukkan bahwa nilai thitung variabel Budaya Paternalistik memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial adalah sebesar 2,749. Nilai signifikansi variabel ini adalah 0,008 yang nilainya lebih kecil dari tingkat alfa yang ditetapkan (α=0,05). Dapat disimpulkan bahwa H4 diterima. Hal ini berarti bahwa Budaya Paternalistik mampu
77
memoderasi pengaruh Motivasi Kerja pada Kinerja Manajerial dengan arah positif dan signifikan secara statistik. 5) Komitmen organisasi memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Berdasarkan Tabel 5.14, menunjukkan bahwa nilai thitung variabel Komitmen Organisasi memoderasi pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran pada kinerja manajerial adalah sebesar 2,696. Nilai signifikansi variabel ini adalah 0,009 yang nilainya lebih kecil dari tingkat alfa yang ditetapkan (α=0,05). Dapat disimpulkan bahwa H5 diterima. Hal ini berarti bahwa Komitmen Organisasi mampu memoderasi pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran pada Kinerja Manajerial dengan arah positif dan signifikan secara statistik. 6) Komitmen organisasi memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. Berdasarkan Tabel 5.14, menunjukkan bahwa nilai thitung variabel Komitmen Organisasi memoderasi pengaruh Motivasi Kerja pada kinerja manajerial adalah sebesar 1,033. Nilai signifikansi variabel ini adalah 0,307 yang nilainya lebih besar dari tingkat alfa yang ditetapkan (α=0,05). Dapat disimpulkan bahwa H6 ditolak. Hal ini berarti bahwa Komitmen Organisasi tidak mampu memoderasi pengaruh motivasi kerja pada Kinerja Manajerial.
78
BAB VI PEMBAHASAN
6.1 Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada Kinerja Manajerial Pengujian hipotesis pertama mengatakan bahwa partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh pada kinerja manajerial. Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel partisipasi penyusunan anggaran, berpengaruh positif pada variabel kinerja manajerial. Hasil uji ini mendukung hasil penelitian Brownell dan Mc.Innes (1986) yang melakukan penelitian melalui 224 responden dari manajer tingkat menengah di tiga perusahaan manufaktur. Mereka menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran meningkatkan kinerja manajerial. dan ditegaskan oleh Indriantoro (1993) bahwa hubungan yang positif dan sigifikan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. 6.2 Motivasi kerja berpengaruh pada kinerja manajerial. Pengujian hipotesis kedua yang mengatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh pada kinerja manajerial. Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel motivasi kerja berpengaruh positif pada variabel kinerja manajerial. Hasil pengujian ini secara umum mendukung pendapat (Gitosudarmo dan Sudita, 1997) bahwa motivasi merupakan faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang dalam mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu. Dalam konteks pekerjaan, motivasi adalah salah satu faktor penting dalam
78
79
mendorong seorang karyawan untuk bekerja dengan mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi. Hasil temuan penelitian ini konsisten dengan temuan penelitian yang dilakukan Christanto, (2011), Kurniandha, (2011), Musafir (2007) yang menyatakan bahwa kemampuan dan motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja dan mendukung hasil penelitian (Prawidya, 2010) yang mengatakan bahwa faktor mitivasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Feldman dan Daniel (1983) menyatakan bahwa kinerja bersamasama ditentukan oleh kemampuan dan motivasi. Hal ini penting karena dalam tingkatan tingkat tertentu, kurangnya kemampuan tidak dapat dikompensasikan dengan tingginya motivasi dan sebaliknya kurangnya Motivasi tidak dapat dikompensasikan dengan tingginya kemampuan. Keduanya adalah komponen penting dari kinerja yang efektif dalam organisasi (Gana dan Fatima, 2011). 6.3
Budaya paternalistik memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Pengujian hipotesis ketiga bahwa budaya paternalistik memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Hasilnya menunjukan bahwa variabel Budaya Paternalistik tidak mampu memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada Kinerja Manajerial. Hasil ini mendukung penelitian (Kurnia, 2004) bahwa budaya paternalistik bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel pemoderasi terhadap hubungan antara kelima dimensi budgetary goal characteristic dan kinerja manajerial.
80
Hasil ini pula menunjukkan bahwa Apabila suatu organisasi memiliki budaya paternalistik yang kuat, maka partisipasi penganggaran hanya akan menurunkan kinerja manajerial dan kinerja organisasi secara keseluruhan, namun apabila organisasi menyadari akan pentingnya partisipasi dalam penganggaran dengan harapan akan meningkatkan kepuasan kerja bawahan dan organisasi secara keseluruhan maka sebaiknya budaya paternalistik mulai dikurangi (Mustikawati, 1999). 6.4
Budaya paternalistik memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. Pengujian hipotesis keempat bahwa budaya paternalistik memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial, hasilnya menunjukan bahwa Budaya Paternalistik mampu memoderasi pengaruh Motivasi Kerja dengan arah positif dan signifikan secara statistik pada Kinerja Manajerial. Hasil ini secara umum menggambarkan bahwa budaya paternalistik mempunyai tingkat kesesuaian yang tinggi sebagai variabel moderating terhadap hubungan motivasi kerja dan kinerja manajerial. Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan (Robbins SP, 2001). Hal - hal yang mempengaruhi motivasi menurut
Robbins, S.P. dan Judge, TA (2009) ini adalah:,
intensitas kerja, pemahaman terhadap tujuan organisasi, ketekunan kerja. Dari definisi motivasi tersebut diatas maka karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi maka akan menghasilkan kinerja yang tinggi pula. Semakin tinggi tingkat intensitas kerjanya, semakin karyawan memahami
81
tujuan organisasi dan semakin tekun kerjanya maka motivasi karyawan semakin tinggi. Adrianto (2008) menemukan bahwa motivasi kerja bisa berperan sebagai variabel moderating terhadap pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. 6.5
Komitmen organisasi memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Pengujian hipotesis ke lima bahwa komitmen organisasi memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Hasil pengujian menunjukan bahwa Komitmen Organisasi mampu memoderasi pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dengan arah positif dan signifikan secara statistik pada Kinerja Manajerial. Hasil penelitian memberikan makna bahwa Komitmen organisasi dapat tumbuh karena individu memiliki ikatan emosi terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada dalam organisasi serta tekad dari dalam diri untuk mengabdi pada organisasi. Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi. Hasil ini mendukung penelitian Rahmiati (2009) menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen organisasi maka kinerja dinas menjadi semakin tinggi. Kombinasi antara partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen organisasi merupakan kesesuaian yang tebaik, dan mampu berperan sebagai variabel pemoderasi yang mempengaruhi hubungan antara partisipasi dan kinerja manajerial.
82
6.6
Komitmen organisasi memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. Pengujian hipotesis ke enam bahwa komitmen organisasi memoderasi pengaruh motivasi kerja pada kinerja manajerial. Hasil pengujian menunjukan bahwa Komitmen Organisasi tidak mampu memoderasi pengaruh motivasi kerja pada Kinerja Manajerial. Hal ini mengindikasikan bahwa individu dengan komitmen rendah akan mementingkan dirinya atau kelompoknya, dimana individu tersebut tidak memiliki keinginan dalam meningkakan motivasi untuk menjadikan organisasi kearah yang lebih baik, sehingga memungkinkan terjadinya penurunan kinerja. Tingkat komitmen baik komitmen instansi. Hasil ini mendukung penelitian (Hariyanti dan Primawestari, 2010) bahwa komitmen organisasi kurang memperkuat hubungan antara motivasi dengan kinerja.
83
BAB VII SIMPULAN DAN SARAN 7.1 Simpulan Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa: 1) Partisipasi penyusunan anggaran, berpengaruh positif pada kinerja manajerial. Hasil ini menunjukkan bahwa dengan meningkatnya Partisipasi Penyusunan Anggaran maka Kinerja Manajerial akan meningkat. 2) Motivasi kerja berpengaruh positif pada variabel kinerja manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi sebagai faktor penting dari dalam diri seseorang akan mendorong tercapainya tujuan organisasi, sehingga tingkat motivasi kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja manajerial. 3) Budaya Paternalistik tidak mampu memoderasi pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran pada Kinerja Manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa budaya paternalistik yang tinggi hanya akan menurunkan partisipasi penyusunan anggaran dalam mencapai kinerja manajerial. 4) Budaya Paternalistik mampu memoderasi pengaruh Motivasi Kerja pada Kinerja Manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa budaya paternalistik yang tinggi akan meningkatkan motivasi kerja dalam mencapai kinerja manajerial. 5) Komitmen Organisasi mampu memoderasi pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran pada Kinerja Manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan partisipasi penyusunan anggaran dalam mencapai kinerja manajerial. 83
84
6) Komitmen Organisasi tidak mampu memoderasi hubungan pengaruh motivasi kerja pada Kinerja Manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi yang rendah tidak akan meningkatkan motivasi kerja seseorang dalam meningkatkan kinerja manajerial. 7.2 Saran Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat diberikan beberapa saran sebagai berkiut: 1) Partisipasi aktif dalam penyusunan anggaran akan menciptakan performa yang
maksimal sehingga akan memotivasi kerja para karyawan, sebaiknya diupayakan untuk terus dilakukan oleh Kepala Satuan Kerja (Satker) dan Kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD). 2) Diharapkan Kepala Satuan Kerja (Satker) dan Kepala Satuan Kerja Perangkat
Daerah (SKPD) senantiasa terus memberikan dorongan atau pandangan kepada setiap karyawan untuk memotivasi bekerja secara maksimal agar pencapaian tujuan organisasi dapat tercapai. 3) Setiap Satuan Kerja (Satker) dan Kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah
(SKPD) di di Lingkungan Balai Pelaksanaan Jalan Nasional VIII Wilayah Kerja Bali, NTB, NTT memiliki karakteristik, budaya yang berbeda-beda. Oleh karenanya, beberapa lingkup satker harus menurukan atau mengurangi gaya dan atau tipe kepemimpinan budaya paternalistik. 4) Satuan Kerja pada lingkup satker tertentu selalu mempertahankan budaya
paternalistik dalam meningkatkan kinerja manajerialnya demi pencapaian tujuan lembaga/instansi.
85
5) Instansi dapat memberikan penghargaan kepada karyawannya berupa insentif
atau penghargaan lain untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerja manajerial. 6) Saran untuk penelitian selanjutnya adalah peneliti selanjutnya dapat
memperluas penggunaan variabel penelitian lainnya pada Instansi atau lembaga lainnya serta menguji secara lebih jauh dengan menggunakan variabel moderating lainnya yang dapat memperkuat pencapaian kinerja manajerial.
86
DAFTAR PUSTAKA Adrianto, 2008, Analisis Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Kepuasan Kerja, Job Relevant Information dan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Moderating (Studi Empiris Pada Rumah sakit Swasta di Wilayah Kota Semarang). Tesis. Program Studi Magister Akuntansi. Universitas Diponegoro. 2008. Anthony, Robert N.J. Dearsen, and V. Govindarajan, 1992. Management Control System, Seventh Edition, Chicago. Ricard D. Irwin. Ardika dan Darma Putra. 2004. Politik Kebudayaan dan Identitas Etnik. Denpasar: Fakultas Sastra Universitas Udayana. Ariadi Dani. 2004. “Pengaruh Anggaran Partisipatif Melalui Budaya Organisasi, Gaya Manajemen dan Motivasi Kerja Sebagai Intervening Terhadap Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja Pada PT. Socfindo Indonesia” . Tesis. USU. Belkaoui, 1989. Behavioral Accounting. The Research and Practical Issues. Brahmasari dan Suprayetno. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei hei International Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vo: 10. No. 2, September 2008: 124-135. Brownell, Peter, and Mc.Innes, Morris. 1986. Budgetary Participation, Motivation, and Managerial Performance. The Accounting Review. Vol: LXI, No. 4. PP. 587-600. Brownell, Peter. 1982. Participation In Budgeting Process : When It Works And When It Doesnt, Journal Of Accounting Literatur. (PP 124-135). Cetakan Pertama. PT. Rafika Aditama. Chong and Chong. 2000. Budget Goal Commitmen and Informational Effect of Budget Participation on Performance A structural Equation Modelling Approach. Behavioral Research in Accounting, Vol: 114. Chong Vincent K, Chong, Kar Ming. 2002. Budget Goal Commitment And Informational Effect of Budget Participation on Performance. A Structural Equation Modeling Approach. P. 65-86. Chow, C. W., Cooper, J. C dan Waler, W. S., 1988. Participative Budgeting Effects of a Truth Inducing Pay Scheme and Information Asymetry on Slack and Performance. Accountng review. Coryanata Isama. 2004. Pelimpahan Wewenang dan Komitmen Organisasi dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial. SNA VII 2004. Denpasar. hal. 616-629.
87
Cut Zurnali, 2010, "Learning Organization, Competency, Organizational Commitment, dan Customer Orientation: Knowledge Worker - Kerangka Riset Manajemen Sumberdaya Manusia di Masa Depan", Bandung: Unpad Press. Donnald R. Cooper/Pamela S. Schindler. 2006. Metode Riset Bisnis. (Budijanto, Didik Djunaedi, S. Si). Jakarta: PT. Media Global Edukasi. Dunk, A.S, 1993, Budgetary Participation, Agreement on Evaluation Criteria and Managerial Performance: A Research Note. Accounting, Organization and Society. Vol. 15. No.3.pp.171-178. Edfan Darlis dan Ritayani iyan. 2004. Pengaruh Budaya Paternalistik Terhadap Keefektifan Partisipasi Anggaran Dalam Meningkatkan Kinerja Aparat Pemerintah Daerah (Studi Kasus Pada Pemerintah Daerah Provinsi Riau dan Pemerintah Kabupaten di Riau). Lembaga Penelitian. Universitas Riau. Pekanbaru. Eisenhardt, M, K. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review. Eker, Melek. 2006. The Impact Of Budget Participation On Managerial Performance Via Organizational Commitment: A study On The Top 500 Firms In Turkey. Uludag Univerity. Fathillah, Gina. 2001. Evaluasi Kinerja Pengelolaan Keuangan Daerah Kabupaten Kutai Kalimantan Timur. Tesis. Program Pasca Sarjana Universitas Gajah Mada. Yogyakarta. Fitri Yulia.2004. Pengaruh Informasi Asimetri, Partisipasi Penganggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Timbulnya Senjangan Anggaran (Studi Empiris pada Universitas Swata di Kota Bandung). SNA VII. 2004. Denpasar . Hal. 581 – 597. Frucot, V. dan W. T. Shearon. 1991. “Budgetary Participation, Locus Of Control & Mexican Managerial Performance And Job Satisfaction”. The Accounting Review. Vol. 65, No. 1, Januari 1991, hal: 80-99 Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Multivariate Dengan Program SPSS. Semarang. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Govindarajan, V. 1986. Impact of Participation in Budgetary Process on Job Attitudes and Performance. Universalistic and Contigency F Decision Science. Hal. 496 - 516. Govindarajan, V. 2000. Impact of Participation in The Budgetary Process. 5th edition. South Western College Publishing. Greenberg. J dan Folger R, 1983. Prosedural Justice Participation, The Fair Process Effect in Group and Organizationz dalam Warsito & Solihin, 2004 (ed), Basic Group Process. Halim Abdul, Kusufi Syam Muhammad. 2012. Daerah. Jakarta: Salemba Empat.
Akuntansi Keuangan
88
Hansen dan Mowen. 2001. Akuntansi Manajemen. Jakarta. Salemba Empat. Hanson, Ernest, I. 1996. The Budgetary Control Function. The Accounting Review. pp 239-243. Hardyansyah. 2011. Kualitas Pelayanan Publik. Jakarta: Gava Media. Haryanti dan Nasir. 2002. Pengaruh Penyusunan Anggaran terhadap Kinerja Manajerial: Peran kecukupan Anggaran dan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening. Simposium Nasional Akuntansi V. Semarang. Herminingsih. 2009. Pengaruh Partisipasi Dalam Penganggaran dan Peran Manajerial Pengelola Keuangan Daerah Terhadap Kinerja Pemerintah Daerah (Studi Empiris pada Pemerintah Kabupaten Demak). Tesis. Program Pasca Sarjana. Universitas Diponegoro. Hofstede, G, H. 1980. Culture’s Consequences International Differences in Work Related Values. Beverly Hill London. Sage Publikation. Indriantoro, Nur. 1993. The Effect Partisipative Budgeting on Job Performance and Job Satisfaction with Locus of Control and Culture Dimension as Moderating Variabels. Disertation. Jogiyanto, 2005. Metodelogi Penelitian Bisnis: salah Kaprah dan Pengalaman-Pengalaman, Yogyakarta: BPFE. Kennis, I. 1979. Effect of Budgetary Goal Characteristic on Managerial Attitudes and Performance. Accounting Review. Krisler Bornadi Omposunggu dan Icuk Rangga Bawono. 2006. Pengaruh Partisiasi Anggaran dan job Relevant Information Terhadap Informasi Asimetris. SNA IX. 23-26 Agustus. Pp 1-27. Kurnia Ratnawati. 2004. Pengaruh Budgetary Goal Characteristic Terhadap Kinerja Manajerial dengan Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi Sebagai Moderating Variabel. (Studi Empiris pada Perguruan Tinggi Swasta, Kopertis Wilayah III. SNA VII. 2004. Denpasar. Hal 647-667. Kusnadi. 2005. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Peran Kecukupan Anggaran sebagai Variabel Intervening: Studi pada Perusahaan-Perusahaan yang Sudah Listing di BEJ. JMK vol: 3, no. 1. Latuheru, Belianus Patria. 2007. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran dengan Komitmen Organisasi Sebagai Moderating (Studi pada Kawasan Industri Maluku). Tesis. Jurusan Ekonomi Akuntansi. Universitas Kristen Petra Surabaya. Leach, Maria A. Lopez. 2002. Participative Budgeting Performance And Job Satisfaction : A Cultural Study of Managers Working For Multinational Firms In Southeastern United States The US-Mexico Borde. Mississipi State University. Disertation
89
Lock Aletta. 2005. The Relationship Between Individualistic/Collectivistic Orientation and Organizational Citizenship Behavior And The Possible Influence of Leadership Style. Work Organizational and Management Faculty of Sosial Sciences. Erasmus University Rotterdam. Thesis. Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keprilakuan. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat. Mahoney. TA. T.H. Jardee, and S.J Carrol. 1993. Development of Managerial Performance : A Research Approach Southwestern Publishing Co. Cincinati. Ohio. Mangkunegara Anwar Prabu. 2005. Perilaku dan Budaya Organisasi. Bandung. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta. Andi. Ofset Merchant. K.A. 1981. The Design of Corporate Budgetaring Sistem: Influences on Manajerial Behaviour and Performances. The Accounting Review. P. 813-829. Mia L, 1988, Managerial Attitude, Motivation and Effectiveness of Budget Participation. Accounting, Organization and Society. Vol 13. No. 5. Pp.465-475. Milani, K. 1975. The Relationship of Participation in Budget-Setting to Industrial Supervisor Performance and Attitudes: A Field Study. The Accounting review, Volume : 50. Mowday. R. R. Steers and L. Porter. 1979. The Measurement of Organizational Commitmen Journal of Vocational Behaviour. 14 PP: 224 – 235. Murray, D. 1990. The Performance Effect of Participative Budgeting, An Integration of Intervening on Moderating Variabels. Behavioral Research in Accounting, Volume: 2, hal. 104-123. Mustikawati, reni. 1999. Pengaruh Locus of Control dan Budaya Paternalistik Terhadap Keefektifan Penganggaran Partisipatif dalam peningkatan Kinerja Manajerial. Jurnal Bisnis dan Akuntansi. Vol: 1 No. 2 Hal. 93 – 115. Ndiwalana, John Kizito. 2009. Budgeting Participation, Goal Commitment and Employee Performance. Accounting and Finance Of Makerere University. Disertation. Ngatemin. 2009. Pengaruh Komitmen Organisasi dan Locus of Control Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial Pada Badan Pengembangan Sumber Daya Kebudayaan dan Pariwisata Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Rebublik Indonesia. Tesis. Sekolah Pasca Sarjana. Universitas Sumatera Utara. Medan. Paterson William D.O dan Harahap Gandhi. 2010. Indonesia Infrastructure Initative. Peligrini Ekin K, Terri A. Scandura. 2006. Leader Member Exchange (LMX) Paternalism and Delegetion In The Turkish Bussiness culture And
90
Empirical Investigation. Journal of International Bussiness Studies. PP 264 – 275. Poerwati, Tjahyaning.2002. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Budaya Organisasi dan Motivasi Sebagai Variabel Moderating. Tesis S2 Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro. Semarang. Rahardjo, 2009, Pengaruh Leadhership Style dan Kultur Paternalistik terhadap Efektivitas Anggaran Partisipatif dalam Peningkatan Kinerja, Jurnal Akuntansi dan Auditing, Vol. 5, No. 2, Undip Ratnawati Kurnia. 2002. Pengaruh Budgetary Goal Characteristic Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Moderating. Hal. 647 – 667. Ritonga Panangaran. 2008. Pengaruh Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan antara partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara. Tesis. Universitas Sumatera Utara. Riyanto, 1999. The Effect of Attitude, Strategy and Decentralization on the Effectiveness of Budget Participation, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Volume: II, No. 2: 136-153. Sardjito dan Osmad. 2007. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah : Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Moderating. SNA X. Juli – Agustus. Pp 1-24. Sciff, M. Arie Y, Lewin. 1970. The Impact of People in Budgets. The Accounting Review. April. PP. 259. Shield, J.F 1998, Antecedens of Participative Badgeting. Accounting, Organization and Society. pp.49-76. Stedry, AC, 1960, Budget Control and Cost Behavior. Englewod Cliff, Inc. N.J.Prentice Hall Suartana, 2010. Akuntansi Keperilakuan. Teori dan Implementasi. Yogyakarta. Andi. Sugiyono. (2011). Statistika Untuk penelitian, Bandung: Alfabeta. Sumarno, J. 2005. Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial (Studi Empiris pada Kantor Cabang Perbankan Indonesia di Jakarta. SNA VIII Solo. 15-16 September 2005. Supomo, Bambang dan Nur Indriantoro. 1998. Pengaruh Struktur dan Budaya Organisasional terhadap Keefektifan Anggaran partisipatif dalam Peningkatan Kinerja manajerial: Studi Empiris pada Perusahaan Manufaktur di Indonesia, Kelola 18. Hal. 61-68. Supriyatno. 2010. Pengaruh Partisipasi Pejabat Struktural dalam Penyusunan Anggaran, Komitmen Organisasi, Profesionalisme dan Struktur
91
Organisasi pada Kinerja Manajerial Pemerintah Kota Denpasar. Tesis. Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Denpasar. Suria Zainuddin and Che Ruhana Isa. 2011. The Role of Organizational Fairness and Motivation in the Relationship Between Budget Participation and Managerial Performance: A Conceptual Paper. Journal. Departemen of Management Accounting and Taxation, Faculty of Business and Accountancy, Univerity of Malaya, Kuala Lumpur, Malaysia. Susmitha, I Putu Yoga. 2012. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada Kinerja Manajerial Dengan Locus Of Control dan komitmen Organisasional Sebagai Variabel Pemoderasi. Tesis. Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Denpasar. Warsito dan Mahfud Sholihin. 2004. “Peran Partisipasi Penganggaran dalam Hubungan antara Keadilan Prosedural dengan Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja”. Disampaikan pada Simposium Nasional Akuntansi (SNA) VII. Denpasar, 2-3 Desember 2004. _________, 2001, Alternative Approach to Examining A Contigency Model in Accounting Research: Comparison. Jurnal Akuntansi, Manajemen, Ekonomi. Vo.1 No. 1 Februari. pp.13-32. ______2003. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Jakarta: Sinar Grafika. ______2004. Undang-Undang Perbendaharaan Negara.
No.
15
Tahun
2004
Tentang
______2005. PP No. 24 Tahun 2005 Tentang Standar Akuntansi Pemerintah. ______2006. PP No. 8 Tahun 2006, tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah.
92
Lampiran 1 SURAT PENGANTAR
Yth. Bapak/Ibu/Sdr ........................................ Di Tempat.
Dengan hormat, Dalam rangka penelitian untuk penyusunan tugas akhir (tesis), bersama ini saya mohon bantuan Bapak/Ibu/Sdr untuk bersedia menjadi responden dalam penelitian yang saya lakukan (kuisioner terlampir). Kuisioner ini ditujukan untuk diisi oleh Bapak/Ibu/Sdr dengan harapan dapat menjawab seluruh pertanyaan yang telah disediakan. Saya mengharapkan jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr berikan nantinya adalah jawaban obyektif agar diperoleh hasil maksimal. Perlu diketahui bahwa jawaban yang diberikan hanya untuk keperluan akademis, tidak akan mempengaruhi status dan jawaban Bapak/Ibu/Sdr serta dijamin kerahasiaanya. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan menganalisis pengaruh partisipasi penyusunan anggaran pada kinerja manajerial. Adapun Judul Penelitian ini adalah PERAN BUDAYA PATERNALISTIK DAN KOMITMEN ORGANISASI DALAM MEMODERASI HUBUNGAN ANTARA PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN DAN MOTIVASI KERJA DENGAN KINERJA MANAJERIAL. Demikian surat pengantar ini disampaikan, atas perhatian serta partisipasi yang diberikan, saya ucapkan terimakasih.
Denpasar,....... Hormat saya,
Dewi Lestariani Mahasiswi Maksi Angkatan VIII Univ. Udayana
93
KUESIONER PENELITIAN PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER: 1. Mohon kuesioner diisi langsung oleh Bapak/Ibu untuk menjawab seluruh pertanyaan atau pernyataan yang telah disediakan. 2. Berilah tanda silang (X) pada kolom yang tersedia dan pilih sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. 3. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini, tidak ada jawaban yang salah. Oleh sebab itu, dimohon agar mengusahakan tidak ada jawaban yang dikosongkan. 4. Setelah kuesioner ini terisi lengkap mohon dikembalikan kepada kami. 5. Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak/Ibu atas partisipasinya menyukseskan penelitian ini.
DATA RESPONDEN 1. Nama
: ..........................................................
2. NIP
: ..........................................................
3. Umur
: ..........................................................
4. Jenis Kelamin
:
5. Pendidikan Terakhir
: ……………………………………
6. Golongan / Kepangkatan
: ……………………………………
Laki-laki
Perempuan
7. Jabatan : a .Eselon II b. Eselon III c. Eselon IV d. Bendahara, e. Staf
f. Lainnya (............................................)
8. Jenis diklat dalam pengelolaan keuangan yang pernah diikuti : a. …………………………………………………………………….. b. …………………………………………………………………….. c. …………………………………………………………………….. d. ……………………………………………………………………..
94
9. Lama anda bekerja pada posisi pekerjaan anda saat ini: a. 1 s/d 2,5 tahun b. 2,5 tahun s/d 5 tahun c. > 5 tahun d. Lainnya (.........................................) Mohon dengan hormat untuk menjawab semua pertanyaan sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu/Saudara dengan memberikan tanda (X) pada salah satu skala 1 s/d 5 dibawah ini: 1) Berarti sangat tidak setuju (STS) 2) Berarti Tidak Setuju (TS) 3) Berarti tidak pasti apakah setuju atau tidak setuju (N) 4) Berarti Setuju (S) 5) Berarti Sangat Setuju (SS) Bacalah setiap pertanyaan yang dimaksud dengan hati-hati, kemudian pilihlah salah
satu
pilihan
yang
paling
Bapak/Ibu/Saudara ditempat kerja.
sesuai
dengan
kondisi
dan
keadaan
95
DAFTAR PERTANYAAN
PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN Pertanyaan berikut ini untuk mengetahui system penganggaran yang anda rasakan sebagai salah seorang pengelola organisasi. No. Urut 1.
2. 3. 4.
5.
KETERANGAN Saya memiliki partisipasi yang besar dalam menentukan sasaran anggaran dibagian saya. Sesungguhnya saya hanya memiliki sedikit partisipasi dalam memformulasikan sasaran anggaran dibagian saya. Penetapan sasaran anggaran di bagian saya cukup banyak berada dibawah kendali saya. Atasan biasanya menanyakan opini dan pemikiran saya pada saat menetapkan sasaran anggaran. Anggaran pada bagian saya belum diputuskan sampai saya merasa puas dengan anggaran tersebut.
STS 1
SKOR TS N 2 3
S 4
SS 5
96
MOTIVASI KERJA Bagian ini untuk mengukur motivasi Bapak/Ibu/Saudara. No. Urut 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
KETERANGAN Saya sungguh peduli dengan pekerjaan saya. Pekerjaan saya menyenangkan dan menantang Pekerjaan saya memberikan kesempatan untuk belajar sesuatu yang berbeda dan baru. Saya menikmati pekerjaan yang menantang dan sukar. Saya berusaha keras untuk mencapai prestasi Saya mencari cara-cara baru untuk mengatasi kesukaran yang saya hadapi. Saya ingin mengetahui seberapa baik saya bekerja dan saya menggunakan umpan balik untuk diri saya sendiri. Saya dapat bekerja dibawah tekanan dan batas waktu. Saya berusaha mengembangkan orang yang bekerja dengan atau untuk saya. Saya mencari cara-cara baru untuk menolong orang-orang.
STS 1
SKOR TS N 2 3
S 4
SS 5
97
BUDAYA PATERNALISTIK Pada bagian ini, tunjukanlah seberapa jauh Bapak/Ibu setuju atau tidak setuju dengan masing-masing pertanyaan. No. Urut
KETERANGAN
1.
Atasan membantu karyawan apabila mereka mengalami masalah keluarga.
2. 3.
4.
Atasan memperhatikan apakah karyawan berpakaian pantas dan cukup pangannya. Atasan membantu karyawannya memecahkan masalah–masalah pribadi mereka. Manajemen memperhatikan bahwa anakanak karyawannya cukup memadai pendidikannya.
STS 1
SKOR TS N 2 3
S 4
SS 5
98
KOMITMEN ORGANISASI No. Urut 1.
2.
3.
4. 5. 6.
7.
KETERANGAN Saya berkeinginan memberikan segala upaya yang ada untuk membantu organisasi ini menjadi sukses. Saya membanggakan organisasi ini kepada teman-teman saya sebagai suatu organisasi yang baik untuk bekerja. Saya akan menerima hampir setiap jenis penugasan pekerjaan agar tetap bekerja pada organisasi ini. Saya menemukan bahwa system nilai (value) saya sama dengan system nilai (value) organisasi. Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja pada organisasi ini. Organisasi ini memberikan peluang yang terbaik bagi saya dalam meningkatkan kinerja organisasi. Saya merasa pilihan saya untuk bekerja pada organisasi ini sangat tepat dibandingkan dengan organisasi lain yang sudah saya pertimbangkan sebelumnya.
STS 1
SKOR TS N 2 3
S 4
SS 5
99
KINERJA MANAJERIAL No. Urut
1
2
3
4
5
6
7
8
9
KETERANGAN Perencanaan: Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan/pelaksanaan penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemrograman. Investigasi: Mengumpulkan dan menyiapkan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, analisis pekerjaan. Pengkoordinasian: Tukar menukar informasi dengan bagian organisasi yang lain untuk meningkatkan dan menyesuaikan program, memberitahu departemen/divisi lain, hubungan dengan manajer yang lain. Evaluasi: Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keeuangan, pemeriksaan produk/jasa. Pengawasan: Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan. Pemilihan staf: Mempertahankan angkatan kerja di bagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan memutasi pegawai. Negosisasi: Pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan pemasok. Perwakilan: Menghadiri pertemuan, pertemuan dengan organisasi lain, pertemuan perkumpulan, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum organisasi anda. Kinerja saya secara menyeluruh.
Di bawah rata-rata 1 2
Ratarata 3
Di atas rata-rata 4
5
100
Lampiran 2
Statistik Deskriptif N
Range
Statistic
Statistic
Minimum Maximum Statistic
Statistic
Sum
Std. Deviation Variance
Mean
Statistic Statistic
Std. Error
Statistic
Statistic
Skewness Statistic
Std. Error
Kurtosis Statistic
Std. Error
PPA
60
14.00
11.00
25.00 1227.00
20.4500
.59300
4.59338
21.099
-1.158
.309
-.111
.608
MK
60
28.00
22.00
50.00 2505.00
41.7500 1.22050
9.45395
89.377
-1.350
.309
-.152
.608
BP
60
11.00
9.00
20.00
977.00
16.2833
.49864
3.86243
14.918
-1.178
.309
-.094
.608
KO
60
21.00
14.00
35.00 1712.00
28.5333
.88473
6.85310
46.965
-1.257
.309
.026
.608
KM
60
26.00
19.00
45.00 2277.00
37.9500 1.21953
9.44641
89.235
-1.436
.309
.-133
.608
Valid N
60
101
Lampiran 3 Validitas X1 Correlations X1.1
X1.2
X1.3
X1.4
X1.5
PPA
0.791**
0.754**
0.805**
0.832**
0.908**
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
N 60 60 60 X1.2 Pearson 0.791** 1 0.804** Correlation Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 N 60 60 60 X1.3 Pearson 0.754** 0.804** 1 Correlation Sig. (2-tailed) 0.000 .000 N 60 60 60 X1.4 Pearson 0.805** 0.881** 0.786** Correlation Sig. (2-tailed) 0.000 .000 0.000 N 60 60 60 X1.5 Pearson 0.832** 0.778** 0.826** Correlation Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 N 60 60 60 PPA Pearson 0.908** 0.925** 0.907** Correlation Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 N 60 60 60 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
60
60
60
0.881**
0.778**
0.925**
.000 60
0.000 60
0.000 60
0.786**
0.826**
0.907**
0.000 60
.000 60
0.000 60
1
0.812**
0.931**
60
0.000 60
0.000 60
0.812**
1
0.926**
0.000 60
60
.000 60
0.931**
0.926**
1
0.000 60
0.000 60
60
X1.1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
1
102
Validitas X2 Correlations X2.1 X2.1
X2.2
Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed) N X2.2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.7
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.8
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.9
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
X2.10 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N MK
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
60
X2.3
X2.4
X2.5
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
1
**
**
**
**
**
**
**
**
.860** .000
.000
.719
.000
60
60
60
60
.888**
.809**
1
.791**
.000
.000
.000
60
60
60
60
.810**
.719**
.791**
1
.000
.000
.000
60
60
60
60
**
**
**
**
.789
.886
.789
.000
60
60
60
.886** .760**
.840**
.000
60
60
60
.791** .864**
.856**
60
60 .925**
.000
.000
.000
60
60
60
60
.814** .824** .864**
.911**
.000
.000
60
60
60
**
**
**
**
**
.928**
1 .744
**
**
**
**
.810
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
1
**
**
**
**
.888**
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
.780
.817
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
1
**
**
**
.923** .000
.780
.000
.000
60
60
60
.810** .817**
.793**
.793
.000
60
60
60
60
1 .825** .830**
.912**
60
60
.810**
.814**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
**
.829
.845
.000
60
.834
.829
.000
.833**
.861
.840
.000
60
.824
.834
.000
.827**
.816
.875
.000
.000
.745
.861
60
.744
.840
.840
.000
.000
.837
.000
.000
**
.000
60
60
60
.000
60
.810** .816** .847**
.000
60
.000
.000
60
.000
.000
.000
.000
60
.856
.000
60
.000
.840
.731
.000
60
.777
.745
60
.000
.869
.000
.833
.939**
.000 .791
.864
.000
.000
60
.760
.777
.000
.000
.698
.698
.827** .837** .842**
MK
.000 .809
.869**
X2.9 X2.10
.000
.000
.806
X2.8
.810**
.825
.874** .806**
X2.7
.888**
**
.874
X2.6
.825**
.000
.000
.000
60
60
60
**
.923**
.825
1 .861
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
.936**
.842
.731
.847
.864
.875
.840
.845
.830
.861
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
.939
.860
.925
.911
.928
.888
.923
.912
.923
.000 .936
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
60
103
Validitas X3 Correlations X3.1 X3.1
Pearson Correlation
X3.2
X3.3
X3.4
BP
.818**
.887**
.887**
.961**
.000
.000
.000
.000
N 60 60 60 X3.2 Pearson .818** 1 .784** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 N 60 60 60 X3.3 Pearson .887** .784** 1 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 N 60 60 60 X3.4 Pearson .887** .811** .860** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 BP Pearson .961** .894** .943** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
60
60
.811**
.894**
.000 60
.000 60
.860**
.943**
.000 60
.000 60
1
.953**
60
.000 60
.953**
1
.000 60
60
Sig. (2-tailed)
1
104
Validitas X4 Correlations X4.1 X4.1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
1
X4.2
X4.3
.804** .857** .000
X4.4
X4.5
.880** .915**
X4.6
X4.7
KO
.917**
.857**
.959**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N 60 60 60 X4.2 Pearson .804** 1 .770** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 N 60 60 60 X4.3 Pearson .857** .770** 1 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 N 60 60 60 X4.4 Pearson .880** .794** .844** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 X4.5 Pearson .915** .801** .861** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 X4.6 Pearson .917** .759** .888** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 X4.7 Pearson .857** .745** .841** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 KO Pearson .959** .863** .931** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 60 60 60 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
60
60
60
60
60
.794** .801**
.759**
.745**
.863**
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
.844** .861**
.888**
.841**
.931**
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
1 .883**
.859**
.804**
.933**
60
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
.883**
1
.935**
.860**
.963**
60
.000 60
.000 60
.000 60
.859** .935**
1
.829**
.954**
.000 60
60
.000 60
.000 60
.804** .860**
.829**
1
.909**
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
.000 60
60
.000 60
.933** .963**
.954**
.909**
1
.000 60
.000 60
60
.000 60
.000 60
105
Validitas Y Correlations Y1 Y1 Pearson Correlation
Y2 1
Sig. (2-tailed) N Y2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N KM Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
60 .818
.818
Y3 **
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
.882**
1 .765
.765
.803
.866
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
1
**
**
**
**
**
**
.946**
60
**
**
.918
.918
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
.973**
1 .931
60
60
60
**
**
**
.931
.000
.000
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
.959**
1 .905
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
.905
.000
.000
60
60
.911
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
**
**
**
.958**
.000
.000
1 .905 60
.000
60
60
60
60
.889**
.955**
.000
.000
.000
60
60
60
1
**
.949**
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
.899
.896
1 .899**
.000
.930
.930
.000
.000
.912
.901
.000
.943** .911** .905**
.900
.912
.000
.000
.884
.928
.000
.000
60
.900
.000
.000
60
.943
.000
.000
.926
.926
.000
.000
.803** .890**
.886
.000
**
.000
.884
.000
60
.000
.890
.000
.000
.928
.928
.000
.000
.919
.919
.000
.000
.786
.786
.000
60
.791
.791
.000
**
.833
.833
.000
60
.841
.841
.000
.000
.845
.901**
.000
.000
60
.830
KM **
.000
**
.843**
.845
Y9 **
.000
**
.000
.843
Y8 **
.000
60
.832
.832
Y7 **
.000
**
.815
.815
Y6 **
.000
60
.847
.847
Y5 **
.000
.000 .827
.827
Y4 **
.880
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
**
1
.953**
.830
.866
.886
.928
.901
.896
.889
.880
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
.901
.000
.882
.000
.946
.973
.959
.958
.955
.949
.000 .953
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N 60 60 60 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed).
60
60
60
60
60
60
60
106
Lampiran 4 Hasil Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas X1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
Cronbach's Alpha 0.829
0.970
6
Item Statistics Mean X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 PPA
4.1167 4.1500 4.0167 4.1833 3.9833 20.4500
Std. Deviation
N
0.95831 1.00549 0.98276 0.98276 1.06551 4.59338
60 60 60 60 60 60
Inter-Item Correlation Matrix X1.1 X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 PPA
1.000 0.791 0.754 0.805 0.832 0.908
X1.2 0.791 1.000 0.804 0.881 0.778 0.925
X1.3 0.754 0.804 1.000 0.786 0.826 0.907
X1.4 0.805 0.881 0.786 1.000 0.812 0.931
X1.5 0.832 0.778 0.826 0.812 1.000 0.926
PPA 0.908 0.925 0.907 0.931 0.926 1.000
107
Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 PPA
36.7833 36.7500 36.8833 36.7167 36.9167 20.4500
Corrected Item-Total Correlation
69.325 68.326 68.986 68.545 67.400 21.099
0.887 0.906 0.885 0.915 0.907 1.000
Uji Reliabilitas X2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
Cronbach's Alpha 0.792
0.982
11
Item Statistics Mean X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2.10 MK
4.0500 4.2500 4.1167 4.3667 4.1167 4.2333 4.1000 4.1167 4.1667 4.2333 41.7500
Std. Deviation 1.09583 .77295 1.09066 .99092 1.09066 .92730 1.11538 1.05913 1.04422 1.12546 9.45395
N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Cronbach's Alpha if Item Deleted 0.796 0.791 0.795 0.792 0.787 0.954
108
Inter-Item Correlation Matrix X2.1 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2.10 MK
1.000 0.825 0.888 0.810 0.874 0.806 0.869 0.827 0.837 0.842 0.939
X2.2
X2.3
0.825 1.000 0.809 0.719 0.789 0.698 0.777 0.833 0.745 0.731 0.860
0.888 0.809 1.000 0.791 0.886 0.760 0.840 0.810 0.816 0.847 0.925
X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9
X2.1 0
MK
0.810 0.719 0.791 1.000 0.791 0.864 0.856 0.814 0.824 0.864 0.911
0.842 0.731 0.847 0.864 0.875 0.840 0.845 0.830 0.861 1.000 0.936
0.939 0.860 0.925 0.911 0.928 0.888 0.923 0.912 0.923 0.936 1.000
0.874 0.789 0.886 0.791 1.000 0.744 0.840 0.810 0.861 0.875 0.928
0.806 0.698 0.760 0.864 0.744 1.000 0.780 0.817 0.834 0.840 0.888
0.869 0.777 0.840 0.856 0.840 0.780 1.000 0.793 0.829 0.845 0.923
0.827 0.833 0.810 0.814 0.810 0.817 0.793 1.000 0.825 0.830 0.912
0.837 0.745 0.816 0.824 0.861 0.834 0.829 0.825 1.000 0.861 0.923
Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2.10 MK
79.4500 79.2500 79.3833 79.1333 79.3833 79.2667 79.4000 79.3833 79.3333 79.2667 41.7500
319.811 332.970 320.545 324.355 320.410 327.216 319.803 322.105 322.158 318.945 89.377
Corrected Item-Total Correlation 0.931 0.849 0.916 0.901 0.920 0.877 0.914 0.902 0.914 0.928 1.000
Cronbach's Alpha if Item Deleted 0.767 0.779 0.768 0.772 0.768 0.774 0.768 0.770 0.770 0.767 0.978
109
Uji Reliabilitas X3 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
Cronbach's Alpha 0.847
0.973
5
Item Statistics Mean X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 BP
Std. Deviation
4.0833 4.1333 3.9167 4.1500 16.2833
N
1.13931 0.76947 1.02992 1.16190 3.86243
60 60 60 60 60
Inter-Item Correlation Matrix X3.1 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 BP
X3.2
1.000 0.818 0.887 0.887 0.961
0.818 1.000 0.784 0.811 0.894
X3.3 0.887 0.784 1.000 0.860 0.943
X3.4
BP
0.887 0.811 0.860 1.000 0.953
0.961 0.894 0.943 0.953 1.000
Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 BP
28.4833 28.4333 28.6500 28.4167 16.2833
44.051 49.640 45.723 43.908 14.918
Corrected Item-Total Correlation 0.947 0.871 0.925 0.936 1.000
Cronbach's Alpha if Item Deleted 0.791 0.833 0.804 0.791 0.949
110
Uji Reliabilitas X4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
Cronbach's Alpha 0.810
0.981
8
Item Statistics Mean X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.5 X4.6 X4.7 KO
4.1167 4.1500 3.9333 4.1167 4.1333 4.1000 3.9833 28.5333
Std. Deviation
N
1.15115 0.86013 1.03934 1.09066 1.12697 1.14537 .92958 6.85310
60 60 60 60 60 60 60 60
Inter-Item Correlation Matrix X4.1 X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.5 X4.6 X4.7 KO
1.000 0.804 0.857 0.880 0.915 0.917 0.857 0.959
X4.2 0.804 1.000 0.770 0.794 0.801 0.759 0.745 0.863
X4.3 0.857 0.770 1.000 0.844 0.861 0.888 0.841 0.931
X4.4 0.880 0.794 0.844 1.000 0.883 0.859 0.804 0.933
X4.5 0.915 0.801 0.861 0.883 1.000 0.935 0.860 0.963
X4.6 0.917 0.759 0.888 0.859 0.935 1.000 0.829 0.954
X4.7 0.857 0.745 0.841 0.804 0.860 0.829 1.000 0.909
KO 0.959 0.863 0.931 0.933 0.963 0.954 0.909 1.000
111
Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.5 X4.6 X4.7 KO
52.9500 52.9167 53.1333 52.9500 52.9333 52.9667 53.0833 28.5333
158.930 168.247 162.423 161.167 159.385 159.219 165.569 46.965
Corrected Item-Total Correlation 0.951 0.846 0.919 0.921 0.956 0.945 0.896 1.000
Scale Statistics Mean
Variance
57.0667 187.860
Std. Deviation 13.70620
N of Items 8
Cronbach's Alpha if Item Deleted 0.775 0.792 0.781 0.779 0.775 0.775 0.787 0.973
112
Uji Reliabilitas Y Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
Cronbach's Alpha 0.799
0.987
10
Item Statistics Std. Deviation
Mean Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 KM
4.0500 4.0167 4.4000 4.3333 4.2333 4.2167 4.2333 4.1667 4.3000 37.9500
N
1.03211 .98276 1.02841 1.20263 1.15519 1.15115 1.15519 1.13745 1.16880 9.44641
60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Inter-Item Correlation Matrix Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 KM
Y1
Y2
Y3
Y4
Y5
Y6
Y7
Y8
Y9
KM
1.000 0.818 0.827 0.847 0.815 0.832 0.843 0.845 0.830 0.901
0.818 1.000 0.765 0.841 0.833 0.791 0.803 0.786 0.866 0.882
0.827 0.765 1.000 0.918 0.919 0.928 0.890 0.884 0.886 0.946
0.847 0.841 0.918 1.000 0.931 0.926 0.943 0.900 0.928 0.973
0.815 0.833 0.919 0.931 1.000 0.905 0.911 0.912 0.901 0.959
0.832 0.791 0.928 0.926 0.905 1.000 0.905 0.930 0.896 0.958
0.843 0.803 0.890 0.943 0.911 0.905 1.000 0.899 0.889 0.955
0.845 0.786 0.884 0.900 0.912 0.930 0.899 1.000 0.880 0.949
0.830 0.866 0.886 0.928 0.901 0.896 0.889 0.880 1.000 0.953
0.901 0.882 0.946 0.973 0.959 0.958 0.955 0.949 0.953 1.000
113
Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 KM
71.8500 71.8833 71.5000 71.5667 71.6667 71.6833 71.6667 71.7333 71.6000 37.9500
322.875 325.156 321.237 314.182 316.395 316.593 316.599 317.453 316.210 89.235
Corrected Item-Total Correlation 0.890 0.870 0.940 0.969 0.954 0.953 0.949 0.942 0.947 1.000
Scale Statistics Mean
Variance
75.9000 356.939
Std. Deviation 18.89283
N of Items 10
Cronbach's Alpha if Item Deleted 0.779 0.781 0.777 0.771 0.773 0.773 0.773 0.774 0.773 0.984
114
Lampiran 5 Uji Asumsi Klasik: Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardiz ed Residual N Normal Parametersa Most Extreme Differences
Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative
Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal.
60 .0000000 3.87538909 .065 .065 -.056 .505 .961
115
Lampiran 6 Uji Asumsi Klasik: Heteroskedastisitas Model Summaryb Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
a
1 .290 .084 .016 a. Predictors: (Constant), KO, PPA, MK, BP b. Dependent Variable: KM
3.87611
ANOVAb Sum of Squares
Model 1
Regression Residual
df
Mean Square
74.353
4
18.588
811.309
54
15.024
F
Sig.
1.237
.306a
Total 885.662 58 a. Predictors: (Constant), KO, PPA, MK, BP b. Dependent Variable: KM Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1
B
Standardized Coefficients
Std. Error
(Constant)
2.679
2.680
PPA
-.010
.156
MK
-.131
BP
Beta
t
Sig. .999
.322
-.012
-.064
.949
.072
-.319
-1.820
.074
.262
.193
.261
1.355
.181
KO -.045 a. Dependent Variable: KM
.099
-.079
-.452
.653
116
Lampiran 7 Uji Asumsi Klasik: Multikolinearitas
Model Summary Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
a
1 .912 .832 .819 a. Predictors: (Constant), KO, PPA, MK, BP
4.01384
ANOVAb Sum of Squares
Model 1
Regression Residual
Df
Mean Square
F
4378.750
4
1094.688
886.100
55
16.111
Sig.
67.947
.000a
Total 5264.850 59 a. Predictors: (Constant), KO, PPA, MK, BP b. Dependent Variable: KM Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1
(Constan t)
B
Std. Error
-6.793
2.773
PPA
.458
.162
MK
.371
BP
Standardize d Coefficients Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
-2.449
.018
.223
2.834
.006
.495 2.019
.074
.371
4.992
.000
.553 1.807
.507
.200
.207
2.538
.014
.459 2.177
KO .408 a. Dependent Variable: KM
.102
.296
3.996
.000
.558 1.791
117
Coefficient Correlationsa Model 1
KO Correlations KO
PPA
MK
BP
1.000
-.159
-.264
-.305
PPA
-.159
1.000
-.263
-.408
MK
-.264
-.263
1.000
-.218
BP
-.305
-.408
-.218
1.000
Covariances KO
.010
-.003
-.002
-.006
PPA
-.003
.026
-.003
-.013
MK
-.002
-.003
.006
-.003
-.006
-.013
-.003
.040
BP a. Dependent Variable: KM
Collinearity Diagnosticsa Dimensi Model on Eigenvalue 1
Condition Index
Variance Proportions (Constant) PPA MK BP
KO
1
4.909
1.000
.00
.00
.00
.00
.00
2
.029
13.012
.88
.01
.00
.11
.12
3
.024
14.314
.02
.25
.01
.10
.79
4
.021
15.174
.07
.04
.98
.13
.03
5 .017 a. Dependent Variable: KM
17.246
.03
.69
.02
.66
.06
118
Lampiran 8 Hasil Uji Analisis Regresi Linear Berganda Variables Entered/Removed Model
Variables Entered Variables Removed a
1
MK, PPA
Method
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summary Change Statistics Adjusted Std. Error of Model 1
R
R Square
R Square R Square the Estimate
.857a
.735
.726
Sig. F
Change
4.94531
F Change
.735
df1
79.139
df2 2
Change 57
.000
a. Predictors: (Constant), MK, PPA b
ANOVA Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Regression
3870.851
2
1935.425
Residual
1393.999
57
24.456
Total
5264.850
59
Sig.
79.139
a
.000
a. Predictors: (Constant), MK, PPA b. Dependent Variable: KM a
Coefficients
Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Std. Error -2.370
3.276
PPA
.867
.172
MK
.541
.084
a. Dependent Variable: KM
Coefficients Beta
t
Sig. -.723
.472
.421
5.042
.000
.542
6.482
.000
119
Lampiran 9 Hasil Uji Analisis Regresi Moderasian (Pengujian Hipotesis) ANOVAb Sum of Squares
Model 1
Regression
df
Mean Square
F
4633.713
8
579.214
631.137
51
12.375
Residual
Sig.
46.804
.000a
Total 5264.850 59 a. Predictors: (Constant), PPA, BP, MK, KO, MK.KO, PPA.KO, MK.BP, PPA.BP b. Dependent Variable: KM Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Standardized Coefficients
Std. Error
-44.000
10.194
PPA
1.488
.435
MK
.871
BP KO
Beta
t
Sig.
-4.316
.000
.723
3.422
.001
.211
.872
4.129
.000
1.766
.582
.722
3.037
.004
1.191
.311
.864
3.831
.000
PPA.BP
.054
.048
.725
1.124
.266
MK.BP
.058
.021
1.575
2.749
.008
PPA.KO
.069
.026
1.593
2.696
.009
MK.KO .013 a. Dependent Variable: KM
.013
.614
1.033
.307
Model Summary Model 1
R
R Square .938a
.880
Adjusted R Square .861
a. Predictors: (Constant), PPA, BP, MK, KO, MK.KO, PPA.KO, MK.BP, PPA.BP
Std. Error of the Estimate 3.51785
