BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1 Latar Belakangan Perusahaan Di dalam bab ini akan di jelaskan tentang sejarah perusahaan ini dan berdiri dari tahun 70-an, pemda kota Semarang merencanakan pelunasan kota, tuan He Chao Long kiprah bisnis property pun meraih laba sangat besar. Namun hingga sekitar tahun 1980, karena lengan mempercayai orang lain dan pengawasan tidak memadai, sehingga pemutaran dana Bank Pengembangan Ekonomi Semarang milikinya tidak lancer dan mengalami kerugian serius, bahkan hampir bangkrut. Namun, He Long Chao tidak patah semangat maupun putus asa, akhirnya dapat dukungan keluarga dan handai taulan, beliau mendirikan sebuah pabrik khusus produksi tas rajutan plastik – PT Poliplas. Lokasi pabrik terletak kawasan Ungaran berjalak sekitar 20km dari Semarang, mulanya hanya satu bangunan pabrik dan lima lini produk. Karena produk laris manis dan manajemen yang tepat, PT. Poliplas berkembang pesat, hanya dalam waktu beberapa tahun saja, He Long Chao berhasil memasuki produk ini dalam pangsa pasar seluruh Indonesia, bahkan ekspor ke Jepang, Timur Tengah, Australia dan Negara Negara lain. Awal tahun 90-an abad lalu, mesin rajut bulat platik PT.Poliplas sudah menambah sampai lebih dari 750 unit, lebih dari 4000 pekerja dan sekitar 30 lini produksi yang berteknologi standar internasional. Kini, pabrik milik He Long Chao ini mampu produksi lebih dari 30 ribu ton pertahun, sekitar 1 milyar lebih buah kantong plastik, diantara ribuan produsen produk sejenis di Asia, baik hasil produk
54
55
maupun omset penjualan, semuanya memegang peringkat teratas dalam bidang bisnis ini. Perusahaan perusahaan dibawah bendera Poli Group termasuk pabrik pertenunan dan perajutan, pabrik plastik perajutan, pabrik BOPP, pabrik kantong zak semen, pabrik task raft, pabrik kantong kemasan kimia plastik dan pabrik lainnya. Selain itu, beliau mendirikan perusahaan komersil Yahua di Hong Kong, bergerak dalam bidang impor mesin mesin dan produk produk kimia dari RRT. Sejak reformasi dan keterbukaan diterapkan RRT. Dan di Poli Group itu ada 4 perusahaan di dalamnya yaitu ada PT. Poliplas Indah Sejahtera, PT. Poliplas Makmur santosa, PT. Politama Pakindo, PT. Polidaya Guna Perkasa. PT Poliplas Indah Sejahtera adalah perusahaan karung plastik yang didirikan oleh bapak Hoo Liong Tiauw pada tahun 1982. Pabrik berlokasi di kaki gunung Ungaran dengan iklim/atmosfer nyaman, tepatnya di Jl. Karimunjawa Kelurahan Gedang anak, Kecamatan Ungaran Timur, Kabupaten Semarang, sekitar 23 kilometer arah Selatan dari kota Semarang. Dalam perkembangannya, perusahaan berhasil mendirikan pabrik-pabrik baru dengan produksi yang berbeda, yaitu: •
PT. POLITAMA PAKINDO, yang memproduksi woven bag, paper bag, cement bag, terpal, laminasi kraft woven, jumbo bag, dan lain-lain.
•
PT. POLIDAYA GUNA PERKASA, dengan hasil produksi berupa BIAXIALY ORIENTED POLY PROPYLENE(BOPP) yang merupakan bahan dasar untuk pembuatan aneka kemasan makanan yang dikenal sebagai kemasan metalizing atau kemasan transparan.
•
PT.POLIPLAS MAKMUR SANTOSA, dengan hasil produksi meliputi karung plastik, karung leno raffia, band tipe, benang multifilament, dan lain-lain.
56
Komplek industry pabrik-pabrik ini berada di lahan seluas sekitar 30Ha dengan sekitar 5000 karyawan yang selalu berdedikasi dalam menjalankan tugas memproduksi pesanan-pesanan yang selalu mengalir. Pabrik beroperasi 24 jam per hari dalam 7 hari per minggu, 358 hari per tahun. Komitmen yang telah kami jalankan selama ini adalah menghasilkan produkproduk dengan kualitas terjaga dan dengan memberikan eksklusivitas produk dan layanan untuk setiap pelanggan, sehingga kebutuhan setiap pelanggan dapat terpenuhi dengan memuaskan. Keputusan anda untuk memilih perusahaan kami sebagai pemasok dan partner kerja anda adalah tepat.
3.2 Struktur Perusahaan Untuk dapat menjalankan tugas yang telah diberikan, PT PMS memiliki Struktur Organisasi sebagai berikut: Factory Manajer adalah kepala yang membawahi bagian excluder, supervisor cloom dan leno, bagian finishing, bagian produksi, bagian mesin, personalia dan bagian umum. Struktur Organisasi PT Poliplas Makmur Santosa sebagai berikut: 1. Factory Manager 2. Excluder Benang, Twist 3. Excluder Film, Rafia, Dun Line, B Tape 4. Supervisor CLoom 5. Supervisor Leno 6. Bagian Recycle Afval 7. Bagian Finishing 8. Bagian Produksi 9. Bagian Teknik
57
10. Bagian QC 11. Bagian Cetak 12. Bagian Jahit, Press, Slop, Rewind 13. Bagian POT Film 14. Bagian Listrik 15. Bagian Maintenance 16. Bagian Sparepart, Bengkel 17. Bagian Finishing QC 18. Bagian Extruder, C-Loom QC
3.3 Tugas dan Wewenang 3.3.1 Factory Manager Fungsi : 1. Mengatur produksi atau merencana bersama dengan PPC 2. Memperhatikan effisiensi produksi baik kwantitas maupun kualitas 3. Memperhatikan cara kerja karyawan 4. Mengkoordinir semua supervisor 5. Mengkoordinir bagian tehnik 3.3.2 Excluder Benang, Twist, Film, Rafia, Dun Line, B Tape Fungsi: 1.Siapkan bobin pengganti yang baik. 2.Siapkan zak untuk tempat benang. 3.Hidupkan blower Take off C. 4.Tarik handle break winder. 5. Ambil benang di winder masukkan kedalam zak dengan benar.
58
6.Masukkan bobin baru pada as winder. 7.Kembalikkan handle break ke posisi semula. 8.Tutup cover winder. 9.Rapikan benang pada jalur roll yarn guide. 10.Lakukan kegiatan point 4.4 s/d 4.9 untuk menurunkan benang pada seluruh winder. 11.Matikan blower Take Off C. 12. Angkat zak benang pada kereta benang. 13.Kirim ke gudang benang. 14.Bersihkan dan rapikan lingkungan kerja bagian winder. 3.3.3 Supervisor CLoom dan Leno Fungsi : 1.Mengawasi satu orang Operator Circulair Loom yang dapat bertanggung jawab terhadap empat mesin Circulair Loom untuk mesin Circulair Loom dengan empat sekoci, atau bertanggung jawab terhadap tiga mesin Circulair Loom untuk mesin Circulair Loom dengan enam sekoci atau bertanggung jawab terhadap dua mesin Circulair Loom untuk mesin Circulair Loom dengan delapan sekoci. 2.Mengawasi Operator Circulair Loom agar harus siap pada mesin Circulair Loom yang menjadi tanggung jawabnya lima menit sebelum jam kerja dimulai dalam kondisi sudah menggunakan skoret dan topi serta telah membawa semua perlengkapan kerjanya, yaitu sumpit, gunting kecil, dan roll meter.
59
3.Mengawasi dan mengingatkan agar Operator melihat ukuran dan kualitas kain karung pada mesin yang menjadi tanggung jawabnya, untuk mengetahui ukuran karung yang terpasang serta jenis benang yang dipakai. 4.Mengingatkan Operator untuk melakukan komunikasi dengan operator regu sebelumnya untuk mengetahui hal-ha\l khusus yang harus diperhatikan. 5.Mengawasi dan mengingatkan Operator agar tidak lupa
melakukan
penggantian benang lusi yang sudah tipis atau hampir habis dan melakukan penggantian sekoci yang hampir habis. 6.Mengawasi dan membantu Operator agar selama proses produksi harus terus menerus memperhatikan kualitas karung serta melakukan pengukuran lebar tiap dua jam sekali dan menuliskan hasilnya pada kertas pantauan bergantian dengan pengecekan yang dilakukan oleh wakil kepala regu. 7.Mengingatkan pada Operator akhir shift harus menyediakan benang sekoci secukupnya untuk digunakan oleh operator regu pengganti. 8.Operator baru boleh meninggalkan mesin apabila bel tanda berakhirnya jam kerja sudah berbunyi. 3.3.4 Bagian Recyle Afval Fungsi : 1.Mengumpulkan avfal benang yang timbul akibat proses produksi dalam zak bekas dengan cara memisahkan antara avfal benang putih dan avfal benang warna. 2.Menaruh zak berisi avfal benang disebelah winder dengan rapi. 3.Mengambil zak-zak berisi avfal dan zak-zak bekas dengan menggunakan kereta benang dan dibawa kepenampungan avfal sementara.
60
4.Memindahkan avfal benang yang terkumpul di tempat penampungan sementara ke dalam zak-zak yang lebih besar sambil melakukan sortir dari tercampurnya benda-benda lain. 5. Avfal benang dalam zak besar dipadatkan dengan menggunakan mesin press lalu dibawa ketimbangan digital besar untuk ditimbang beratnya. 6. Berat hasil timbangan dicatat dalam formulir laporan avfal benang circulair loom, dan dimintakan persetujuan kepada kepala regu dan penyelia produksi circulair loom, serta dituliskan pada zak avfal benang. 7. PU non shift membawa avfal benang yang sudah dipres kebagaian gudang dengan menggunakan kereta benang, setiap pagi hari jam delapan. 8. Membuat formulir transfer antar gudang dan dimintakan persetujuan kepala bagian produksi circulair loom. 3.3.5 Bagian Finishing Fungsi: 1.Cek hasil produksi harian kemas press. 2.Catat pada buku laporan penerimaan karung jadi. 3.Buat laporan stok barang jadi. 4.Terima bukti serah terima barang dari bagian kemas press. 5.Cocokkan laporan stok dengan kenyataan barang. 6.Tanda tangani dan mintakan persetujuan atasan. 3.3.6 Bagian Produksi Fungsi : 1.Mencatat angka counter regu sebelumnya, pada buku counter.
61
2.Mengurangkan angka counter akhir dengan angka counter awal yang telah dituliskan oleh wakil kepala regu shift sebelumnya dengan menggunakan kalkulator. 3.Angka hasil pengurangan yang didapat adalah meter hasil produksi. 4.membagi hasil produksi dengan angka standart produksi yang telah ditetapkan x 100% untuk mendapatkan prosentase effesiensi produksi 5. Mencatat hasil meter dan effesiensi produksi masing-masing mesin pada formulir laporan kerja harian circulair loom. 6. Meminta persetujuan laporan harian kepada kepala regu dan penyelia produksi. 7.menyerahkan laporan harian circulair loom kepada kepala bagaian circulair loom. 8.Berdasar laporan hasil produksi harian circulair loom, bagaian administrasi produksi circulair loom membuat laporan bulanan produksi 3.3.7 Bagian Teknik Fungsi : 1. Memastikan mesin dalam kondisi baik. 2. Jika ada krusakan pada mesin bagian teknik dapat memperbaiki 3. Berkordinasi dengan bagian sperpart dan bengkel 4. Bisa meminta mesin baru jika benar-benar di butuhkan 3.3.8 Bagian QC Fungsi : 1.melihat kondisi kualitas kain karung pada mesin yang menjadi tanggung jawabnya, dan apabila menjumpai penyimpangan harus segera diperbaiki atau
62
dilaporkan kepada wakil kepala regu atau tehnisi deretnya untuk dilakukan perbaikan. 2.melakukan pengecekan kualitas dan lebar kain karung pada deret yang menjadi tanggung jawabnya dan segera melakukan tindakan perbaikan apabila menjumpai penyimpangan. 3.melakukan
pengecekan
kondisi
gulungan
kain
karung
di
winder,pengecekan kualitas kain dan kondisi penyetelan pada semua mesin yang menjadi tanggung jawabnya dan segera melakukan tindakan perbaikan apabila menjumpai penyimpangan. 4.Selama proses produksi operator harus selalu memperhatikan kualitas kain karung. 5.Setiap dua jam ( pada saat jam ganjil) operator melakukan pemeriksaan lebar kain dan menuliskan hasilnya pada formulir pengecekan kualitas kain karung. 6.Setiap dua jam (pada saat jam genap) wakil kepala regu melakukan pemeriksaan lebar dan kualitas kain karung dan menuliskan hasilnya pada formulir pengecekan kualitas kain karung. 7.Kepala regu melakukan pengecekan kualitas, lebar kain dan kondisi mesin setidaknya dua kali dan melakukan paraf pada formulir pengecekan kualitas kain karung. 3.3.9 Bagian Jahit, Press, Slop, Cetak dan Rewind Fungsi : 1.Terima rencana kerja dari penyelia. 2.Baca laporan produksi shift sebelumnya pada buku penyelesain order.
63
3.Cek operator yang hadir dan siapkan mesin yang akan dipakai untuk produksi. 4.Perintahkan PU mengambil karung yang akan dijahit untuk diarahkan ke tiap-tiap mesin sesuai yang direncanakan. 5.Perintahkan operator untuk mulai melakukan pekerjaannya. 6.Periksa dan kontrol hasil kualitas jahitan karung. 7.Kendalikan produksi sesuai dengan rencana. 8.Catat hasil produksi pada formulir laporan produksi. 3.3.10 Bagian POT Film Fungsi : 1.Dari gudang roll film untuk di proses produksi dan di terima oleh karu masing- masing shift 2.Cocokkan identitas Roll dengan formulir yang telah diterima. 3.Pasang AS dan Cones naikan Roll di atas mesin potong film. 4.Tarik ujung Roll dan lewatkan pada alur Roll. 5.Jalankan mesin dan cek kualitas hasil potong iner bag. 6.Pisahkan hasil potong iner yang baik dan Afval serta menimbang hasil produksinya. 7.Pantau dan kendalikan hasil produksi per coly dan di catat pada form hasil produksi 8.Buat laporan produksi dalam Form Laporan produksi. 9.Menurunkan dan mencatat bila terjadi penyimpangan roll film. 3.3.11 Bagian Listrik Fungsi : 1. Memantau kelistrikan didalam pabrik dan di luar pabrik.
64
2. Memastikan listrik selalu stabil karena kalau tidak stabil mesin dapat rusak. 3. Melakukan perbaikan jika ada masalah 3.3.12 Bagian Maintenance Fungsi : 1.Melapor kepada penyelia produksi apabila menjumpai kerusakan mesin yang tidak dapat ditangani sendiri. 2.Melakukan perbaikan sesuai permintaan penyelia produksi circulair loom. 3.Setelah perbaikan selesai bagaian maintenance memberitahu penyelia produksi circulair loom dengan membawa formulir persetujuan perbaikan. 4.Apabila belum dianggap sesuai penyelia produksi bagian maintenance wajib untuk menyempurnakan perbaikan. 5.Apabila
perbaikan
dirasa
sudah
sesuai
maka
penyelia
produksi
menandatangani formulir persetujuan perbaikan yang dibawa bagaian maintenance. 3.3.13 Bagian Sparepart dan Bengkel Fungsi : 1.Membersihkan spare part rusak yang akan dimintakan pengganti. 2.Untuk spare part tertentu ( handle shaft, bearing block, grommed band, dll) menuliskan tanggal terjadinya kerusakan spare part. 3.Membawa spare part yang rusak kepada penyelia atau kepala regu non shift 4.Membantu Penyelia atau kepala regu non shift meneliti penyebab kerusakan dan memastikan bahwa spare part tersebut layak diganti dengan menggunakan alat ukur vernier caliper atau roll meter.
65
5. Membawa buku bon rangkap tiga dan spare part bekas kebagaian gudang spare part. 6. Memeriksa kesesuaian spare part baru yang diminta dengan menggunakan alat ukur. 7. Apabila sudah sesuai alat ukur spare part baru diberikan kepada teknisi yang meminta. 8. Mengingatkan Teknisi menuliskan tanggal pasang pada spare part baru sebelum memasang ke dalam mesin. 3.3.14 Bagian Finishing QC Fungsi : 1. Pengecekan ulang terhadap kualitas barang yang mau di kirim ke pembeli supaya tidak mengecewakan pembeli. 2. QC harus melihat pedoma-pedoman yang sudah perusahaan buat. 3. Jika masih ada yang tidak sesuai QC dapat membatalkan pengiriman. 3.3.15 Bagian Extruder, CLoom QC Fungsi : 1.Setting potensio motor utama dan gear pump pada posisi 0 ( posisi mesin mati ). 2.Setting heater filter 2700C 3.Setting heater filter geser 2600C 4.Matikan sirkulasi air pendingin filter 5.Tekan tombol start untuk menghidupkan heater filter 6.Tunggu waktu pemanasan rumah filter antara 15s/d 20 menit 7.Tarik filter sehingga posisi lurus dan sejajar dengan rumah filter. 8.Turunkan heater filter menjadi 230
66
9.Turunkan heater geser menjadi 145 10.Buka sirkulasi air pendingin filter. 11.Matikan tombol start. 12.Jalankan mesin extruder sesaat untuk mengisi lelehan plastik pada rumah filter
3.4
Proses Bisnis PT Poliplas Makmur Santosa
3.4.1 Proses Barang Baru Proses awal yang di lakukan dalam pembuatan barang baru adalah factory manager dari perusahaan ini mengadakan pembelian biji plastik di supplyer, setelah memilih biji plastik factory manager memberikannya ke bagian produksi untuk di berikan ke bagian ekcluder benang untuk di olah menjadi barang setengah jadi dan kemudian di kirim kan ke bagian finishing untuk di olah menjadi produk jadi yaitu karung plastik dan kemudian bagian finishing melihat barang jadi itu sudah layak sesuai pesanan dan siap dikirim atau tidak, jika sudah barang baru itu akan langsung dikirim ke distributor atau pemesan jika tidak layak akan di masukan gudang recylce untuk di simpan.gambar dapat di lihat di bawah ini.
67
Gambar 3.1 Activity Diagram Barang Baru
3.4.2 Proses Barang Recycle Proses awal untuk pembuatan barang recycle adalah bagian recycle mengambil karung yang tidak sesuai standart yang tidak lewat bagian QC untuk di proses kembali menjadi sebuah karung atau rafia. Bagian recycle
68
akan memberikan ke bagian produksi untuk di olah menjadi biji plastik kembali. Setelah di cek biji plastik itu kualitas 1 biji itu akan masuk ke eklcuder benang untuk menjadi karung. Jika kualitas 2 biji plsatik itu akan masuk ke ekcluder rafia. Setelah itu sama-sama di olah dan kemudian di berikan ke bagian finishing untuk di potong, di press dan akan di cek kembali untuk di cek QC barang rafia dan karung itu sudah sesuai atau belum. Barang sduah sesuai akan di kirim ke konsumen jika tidak sesuai akan masuk ke dalam gudang recycle. Proses bisnis dapat di lihat activitynya di bawah ini.
Gambar 3.2 Activity Diagram Barang Recycle
69
3.5
Analisis Industri
3.5.1 Porter’s Five Force Model Analysis Dalam menganalisis keadaan persaingan antar industri di lingkungan eksternal perusahaan dapat menggunakan Five Force Porter’s Model sebagai alat bantu. Kondisi lingkungan persaingan industri pada perusahaan berdasarkan teori analisis dari Michael Porter dapat digambarkan seperti gambari dibawah ini: Besarnya Potensi Pengembangan Produk Pengganti Bahan dari kertas Bahan dari kulit jagung Bahan dari jamur
Kuatnya Daya Tawar Konsumen Untuk sekarang balum ada pengganti plastik dalam membungkus
Tingginya Persaingan Antar Pesaing
Lemahnya Daya Tawar Pemasok
PT Simoplas
Supplyer biji plastik
PT Murni Mapan Makmur
Kontributor
PT MMM Plastic
Besarnya Potensi Masuknya Pesaing Baru Industry kecil plastik bermunculan dengan bahan kualitas yang kurang bagus.
Gambar 3.3 Model Lima Kekuatan Porter PT Polipas Makmur Santosa Sumber: Wawancara Factory Manager Poliplas Makmur Santosa 1. Persaingan Antar Saingan
70
Persaingan dalam industri karung plastik ini termasuk tinggi di karena pertumbuhan industri plastik di tahun ini meningkat sampai 9% karena dari pertanian sampe 2 kali panen untuk tahun ini dan itu sangat membutuhkan plastik untuk menjadi pembungkusnya. perkembangan perindustrian plastik juga tidak hanya di Indonesia saja tetapi di Negara-negara lain juga. Menurut hasil survey tahun lalu pasar Indonesia dalam bidang plastik menurun banyak konsumen yang import dari Negara lain tepatnya Impor plastik dan barang dari plastik membengkak selama empat bulan pertama tahun ini. Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat, importasi plastik dan barang dari plastik selama Januari sampai April 2013 naik 11,7% secara year on year menjadi US$ 2,48 miliar. Adapun impor di periode sebelumnya tahun 2012 sebesar US$ 2,22 miliar. Sedangkan impor plastik bulan April 2013 sebesar US$ 688,9 juta, naik 9% dari impor Maret 2013 yang tercatat sebesar US$ 631,6 juta. Cepatnya pertumbuhan pasar di internasional membuat domestik juga meningkat walau hanya 8% pertahun. Hal ini mengakibatkan para pemain berlomba lomba untuk menguasai pangsa pasar sebesar-besarnya karena keuntungan akan semakin besar apabila konsumen juga bertambah banyak.
2.
Potensi Masuknya Pesaing baru Besarnya potensi masuknya pesaing baru di industri plastik dinilai cukup tinggi
dan akan semakin tumbuh di mana belum adanya pengganti plastik dan peminat pun selalu bertambah terus. Pengguna plastik juga semakin banyak karena sudah hampir menjadi kebutuhan perusahaan atau pertanian dalam membungkus produksinya. Dengan begitu tentunya ladang bisnis menjadi meluas sehingga peluang mendapatkan keuntungan semakin besar. Hal ini semua tentunya mengundang minat
71
para pendatang baru dalam industri plastik dan memicu perusahaan meningkatkan tekanan dalam persaingan untuk menjaga posisi sebagai leader di industri ini.
3.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti Beberapa produk industri plastik dapat menjadi banyak produk jika formulanya
bisa di campur-campur jadi perusahaan plastik bukan cuma membuat karung palastik saja melainkan bisa mem buat raffia, leno bag dan masih banyak lagi. Untuk saat ini belum ada produk yang benar-benar mengganti plastik untuk tempat atau untuk membungkus mungkin kedepannya akan ada kertas dan kulit jagung dan itu juga masih di teliti belum bisa untuk menggantikan plastik. Mungkin aka nada plastik yang ramah lingkungan yang bisa di uraikan untuk menjadi pupuk tetapi produk itu masih mahal dan peminatnya pun masih sedikit.
4.
Kekuatan Daya Tawar Konsumen Konsumen di dalam perusahaan ini ada BUMN yang sering sekali memesan
karung plastik dengan jumlah partai besar. Bulog sendiri memesan hampir 5 truck container. Dan pesanan itu untuk menampung beras-beras dari petani untuk di jual kembali ke penduduk yang kurang mampu. Selain itu juga ada pupuk pusri yang memesan dengan partai besar. Konsumen merasa tertarik karena perusahaan ini juga sudah berdiri cukup lama dan pemesanan berbentuk partai besar karena harga akan lebih murah dari pada membeli dengan jumlah sedikit. Semakin banyaknya pesaing, perusahaan ini juga sudah membeli teknologi baru dengan karung yang langsung dapat di beri coloring untuk menampilkan design yang menarik dan membuat konsumen tetap memilih produk perusahaan ini.
72
5.
Kekuatan Daya Tawar Pemasok Berdasarkan hasil dari wawancara dengan Factory Manager, kekuatan daya
tawar pemasok sudah sangat baik. Factory Manager mengatakan bahwa pengadaan kebutuhan barang dapat di sediakan tepat waktu oleh para pemasok. Perusahaan ini tidak hanya mengadalkan hanya 1 pemasok tetapi memiliki banyak pemasok untuk memenuhi ketersediaan barang. Untuk memenuhi kebutuhan barang terhadap perusahaan, dilakukan tender tertutup yang melibatkan setidaknya 4 perusahaan biji plastik. Setiap proses tender biasanya membutuhkan waktu 2-3 minggu. Pengumuman pemenang tender akan di hubungi langsung oleh Factory Manager melalui email. Pemenang tender akan menandatangani perjanjian untuk pemenuhan kebutuhan barang selama 2 tahun.
3.6 Analisis Stretegi Internal Divisi TI 3.6.1
Matriks EFE dan IFE
Setelah melakukan analisis persaingan industri pada lingkungan eksternal perusahaan, melalui analisis SWOT dapat dianalisis keadaan lingkungan internal perusahaan khususnya pada lingkungan divisi produksi dan ancaman serta peluang dari luar. Analisis ini berfokus seputar pengelolaan knowledge, potensi SDM, budaya organisasi, serta infratsurktur TI seperti database, network, dan firewall. Melalui analisis SWOT ini, perusahaan akan terbantu untuk lebih fokus mengembangkan strategi
dalam
memaksimalkan
semua
kekuatan
yang
perusahaan
miliki,
meminimalkan kelemahan yang ada, melihat dan memanfaatkan semua peluang yang muncul, serta diharapkan agar perusahaan dapat mengantisipasi segala ancaman yang dapat membawa dampak buruk bagi perusahaan. Analisis ini mengumpulkan data
73
dari hasil wawancara dengan pihak factory manager perusahaan berserta personalianya, dan hasil wawancara ditunjukan pada Gambar 3.4 berikut ini: STRENGTHS
WEAKNESSES
Memiliki Infrastruktur TI yang memadaii Memiliki SDM yang berkualitas Melimpahnya Inovasi berbasis knowledge Minat SDM tinggi dalam pengembangan knowledge
Kurangnya kemampuan menulis Kurangnya budaya knowledge sharing Turn over karyawan tinggi Belum adanya media pengelola pengetahuan
OPPORTUNITIES Semakin berkembangnya IT Permintaan pasar akan produk yang semakin beragam Dapat bertukar pengetahuan Banyak produk plastik yang inovatif
THREATS Laju pertumbuhan Knowledge yang tinggi Perusahaan pesaing memiliki media pengelolaan pengetahuan Tingginya intensitas persaingan dalam industri Pesaing memiliki brand image yang cukup baik
Gambar 3.4 Hasil Identifikasi SWOT perusahaan Sumber: Hasil Wawancara 3.6.2 Matriks IFE (Intenal Factor Evaluation Matrix) 1.
Hasil identifikasi faktor-faktor kekuatan internal dari divisi Produksi sebagai
berikut: •
Memiliki Infrastruktur TI yang memadai Salah satu faktor pendukung utama divisi produksi tentunya ketersediaan infrastruktur TI tersebut, di mana untuk hal ini perusahaan telah memiliki infrastruktur TI yang memadai baik dari segi kuantitas maupun kualitasnya. Ketersediaan infrastruktur ini mengikuti kebutuhan SDM-nya sehingga dapat mendukung kinerjanya.
•
Memiliki SDM yang berkualitas
74
Tenaga kerja yang profesional, sadar perkembangan TI dan expert dibidangnya masing-masing merupakan suatu kekuatan yang sangat mendukung sehingga bisa lebih optimal dalam melakukan pekerjaan •
Melimpahnya Inovasi berbasis knowledge Hal ini terbukti dari variasi produk plastik yang dihasilkan sangat inovatif, seperti contoh adalah produk plastik yang bermacam-macam. Perusahaan selalu memberikan kebebasan SDM-nya untuk berinovasi sesuai kebutuhan dalam rangka meningkatkan kualitas knowledge, karena inovasi-inovasi berbasis knowledge ini nantinya akan bermanfaat dalam menciptakan perkembangan produk yang lebih berkualitas. Oleh sebab itu sebagai bentuk apresiasi atas kebebasan berinovasi,
•
Minat SDM tinggi terutama dalam pengembangan knowledge Tingginya minat SDM di masing masing bidangnya juga merupakan kekuatan bagi divisi produksi, karena dengan adanya minat tersebut maka SDM semakin termotivasi dalam meningkatkan kualitas knowledge content individu. Rasa keingintahuan melalui minat membaca atau mempelajari hal baru merupakan modal penting dalam meningkatkan kualitas knowledge individu. Tingginya minat SDM ini dibuktikan oleh hasil survey personalia yang menyatakan bahwa sekitar 53% karyawannya ingin mengasah pengetahuan serta skill-nya.
2.
Hasil identifikasi faktor-faktor kelemahan dari divisi TI sebagai berikut: •
Kurangnya budaya knowledge sharing Kurangnya budaya sharing knowledge antar karyawan dikarenakan oleh mindset sebagain besar SDM-nya yang berpikir bahwa aktivitas sharing dan mendokumentasikan segala proyek yang pernah dikerjakan bukanlah bagian
75
dari tugas dan tanggung jawabnya. Apa yang dikerjakan oleh para karyawan adalah apa yang diinstruksikan oleh pimpinannnya. •
Kurangnya kemampuan menulis Kemampuan SDM dalam menuliskan apa yang diketahui sangat kurang, termasuk menulis laporan produksi. Hal ini karena budaya pembelajaran SDM-nya mayoritas secara otodidak sehingga knowledge yang dimiliki tidak terstruktur dan sulit terdokumentasi.
•
Turn over karyawan tinggi Tingkat perputaran karyawan divisi produksi cukup tinggi, berdasarkan data dari personalia, pada tahun 2012 tercatat 2 orang mengundurkan diri atau hampir 20% dari total karyawan yang berjumlah 10 orang. Tentunya hal ini mengancam terjadinya penyalagunaan informasi internal oleh karyawan tersebut serta mengancam hilangnya knowledge asset karena knowledge dari masing-masing individu tidak terdokumentasi pada suatu sistem terintegrasi.
•
Belum memiliki media pengelola pengetahuan Asset pengetahuan melimpah, inovasi terus bermunculan namun belum ada media
dalam
memfasilitasi,
pendistribusian,
pendokumentasian,
dan
pengkonversian knowledge tersebut. Hal ini merupakan kelemahan bagi divisi Produksi dari segi manajemen karena tidak mampu mengelola aset pengetahuannya.
76
Setelah melakukan identifikasi faktor kekuatan dan kelemahan internal divisi produksi, maka dilakukan evaluasi dengan pembobotan dan pemberian peringkat yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan. Dapat dilihat table di bawah ini. Tabel 3.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal Peringk No
Kekuatan (S)
Bobot
Skor at
1
Memiliki Infrastruktur TI yang memadai
0,1704
4
0,6816
2
Memiliki SDM yang berkualitas
0,1955
4
0,782
3
Melimpahnya Inovasi berbasis knowledge
0,1080
4
0,432
4
Minat SDM tinggi dalam 3
0,3114
pengembanganknowledge
0,1038 Peringk
No
Kelemahan (W)
Bobot
Skor at
1
Kurangnya kemampuan menulis
0,0873
2
0,1746
2
Kurangnya budaya knowledge sharing
0,1023
2
0,2046
3
Turn over karyawan tinggi
0,1309
2
0,2618
Belum adanya media pengelola 4
2 pengetahuan
0,1017
0,2034 3,0514
1
Total
Sumber: Hasil Wawancara Total kekuatan 2,207, Total kelemahan 0,8444 Titik X = Kekuatan – Kelemahan
Titik X = 2,207– 0,8444= 1,3626
77
Total skor bobot matriks IFE sebesar 3,0514, menunjukan bahwa perusahaan memiliki kekuatan internal yang kuat dan secara siginifikan berada di atas 2,5 sehingga mengindikasikan posisi internal yang kuat. 3.6.3 Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) 1.
Hasil identifikasi faktor-faktor peluang bagi divisi Produksi sebagai berikut: •
Semakin berkembangnya IT Berkembangnya teknologi informasi yang ada sekarang ini tentunya akan mempengeruhi
kinerja
perusahaan.
Perusahaan
dapat
memanfaatkan
perkembangan teknologi informasi tersebut untuk membantu proses bisnis perusahaan, contohnya :penggunaan internet untuk sarana komunikasi dan sharing di dalam internal perusahaan dan juga penggunaan internet dan email untuk berkomunoikasi dengan pemasok dan memasarkan produk perusahaan. •
Permintaan produk yang semakin beragam Seiring berkembangnya inovasi produk dan adanya peluang meningkatnya permintaan pasar, maka membuka peluang juga munculnya segmentasi pasar baru untuk produk baru PT Poliplas Makmur Santosa biasa menjual karung plastik yang hanya hitam putih saja tetapi sekarang bisa di design sesuai pesanan dan karung bisa menjadi full color. Hal ini dapat menjadi peluang yang dapat dimanfaatkan PT Poliplas Makmur Santosa untuk dapat mengembangkan inovasi produk guna meningkatkan pelayanan mereka kepada pelanggan dan menjadi suatu nilai tambah untuk menghadapi persaingan dalam industri.
•
Dapat bertukar pengetahuan Karyawan tidak hanya bertukar pengetahuan hanya di lingkup yang kecil tetapi karyawan dapat bertukar pengetahuan di luar perusahaan juga dan
78
peluang ini bisa membuat karyawan tidak bergantung dengan apa yang sudah di dapat didalam melainkan dapat menambah pengetahuannya dari luar dan dapat membuat inovasi lagi yang baru. •
Banyak produk plastik yang inovatif Pengelolaan knowledge untuk saat ini mulai di butuhkan untuk menambah pengetahuan dalam inovasi-inovasi produksi plastik yang membuat pelanggan menjadi lebih tertarik membeli produk plastik yang inovatif dan karyawan menjadi lebih dapat berkreasi dalam memberikan ide-idenya untuk produksi karung plastik. Peluang ini sangat bisa di manfaatkan perusahaan untuk bisa menjaga konsumen supaya tidak berpindah karena konsumen dapat memilih banyaknya macam produksi plastik yang beraneka jenis dan model.
2.
Hasil identifikasi faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi divisi TI: •
Laju pengetahuan yang cepat Laju pertumbuhan TI dan pengetahuan sangat cepat dan tidak bisa dihentikan, seperti analogi air yang terus mengalir namun dapat membanjiri apabila tidak memiliki kapasitas tempat yang cukup untuk menampungnya. Sama seperti aliran pengetahuan yang terus mengalir dan bergerak sangat cepat tanpa bisa dihentikan namun kapasitas otak manusia terbatas untuk menampungnya. Hal ini mengancam tidak optimalnya pemanfaatan knowledge asset. Sehingga diperlukan wadah untuk menyerap dan menampung pengetahuan tersebut.
•
Perusahaan pesaing memiliki media pengelolaan pengetahuan. Perusahaan pesaing sejenis lebih menyadari pentingnya pengelolaan pengetahuan dengan telah menyediakannya wadah pengelolaan pengetahuan.
79
Yang menjadi ancaman yaitu ketika perusahaan pesaing juga menggunakan pengelolaan pengetahuan yang sama dan pangsa pasar akan ramai kembali. •
Tingginya intensitas persaingan dalam industri Persaingan yang di hadapi PT Poliplas Makmur Santosa dalam industry karung plastik di Indonesia cukup besar. Hal ini dikarenakan banyaknya pesaing yang dihadapi oleh PT PMS, di antaranya banyak perusahaan kecil yang ikut meramaikan persaingan dan juga ada perusahaan yang besar juga contohnya : PT Simoplas, PT Murni Mapan Makmur, PT MMM Plastic dan masih banyak lagi. Dengan banyaknya persaing yang ada saat ini dalam industri ini, PT PMS menjadi cukup terancam dengan setiap strategi baru dan perubahan yang dilakukan oleh pesaingnya.
•
Pesaing memiliki brand image yang cukup baik Beberapa pesaing dari PT PMS memiliki brand image yang sudah cukup tertanam di dalam ingatan konsumen karena perusahaan pesaing sudah lama berdiri dari pada PT PMS. PT PMS harus mulai memunculkan sesuatu produk yang lebih terbaru untuk mendapatkan brand image di hati konsumen yang lain. Setelah melakukan identifikasi faktor peluang dan ancaman yang muncul
pada divisi Produksi, maka dilakukan evaluasi dengan pembobotan dan pemberian peringkat yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan. Berikut disajikan Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) divisi Produksi pada Tabel 3.2.
80
Tabel 3.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal No
Peluang (O)
Bobot
Peringkat Skor
1
Semakin berkembangnya IT
0,2239 4
0,8956
2
Permintaan produk yang semakin beragam
0,1525 4
0,61
3
Dapat bertukar pengetahuan
0,073
0,219
4
Banyak produk plastik yang inovatif
0,1335 3
No
Ancaman (T)
Bobot
1
Laju pertumbuhan Knowledge yang tinggi
0,1329 2
3
0,4005
Peringkat Skor 0,3987
Perusahaan pesaing memiliki media 2
2 pengelolaan pengetahuan
0,1245
0,249
3
Tingginya intensitas persaingan dalam industri
0,0454 2
0,0908
4
Pesaing memiliki brand image yang cukup baik
0,1144 1
0,1144
1
2,978
Total Sumber : Hasil Wawancara Total peluang = 2,1251, Total ancaman 0,8529 Titik Y = Peluang – Ancaman
Titik Y = 2,1251– 0,8529= 1,2722
Total skor bobot matriks EFE sebesar 2,978, menunjukan bahwa perusahaan memiliki respon yang baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam divisi TI. Meskipun demikian masih ada ruangan untuk peningkatan sebab skor bobot total tertinggi adalah 4,00 Berikut ini adalah gambar koordinat perhitungan SWOT-KM pada divisi Produksi:
81
Gambar 3.5 Koordinat SWOT-KM divisi Produksi Sumber: Analisis Perhitungan Bobot EFE-IFE
Berdasarkan gambar di atas, posisi SWOT perusahaan ini terletak pada strategi SO, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh kelemahan dan ancaman terhadap perusahaan dapat diatasi dengan kekuatan yang dimiliki dan memanfaatkan peluang secara maksimal. Strategi yang direkomendasikan adalah membangun sistem KM agar knowledge yang dimilliki karyawan terdokumentasi dengan baik dan tidak hilang akibat kurangnya budaya sharing pengetahuan, sehingga meningkatkan kinerja perusahaan dalam pengelolaan knowledge asset dan memudahkan pengembangan produk yang inovatif di masa depan.
82
3.6.4 SWOT Matrix Analysis of KM Dari faktor faktor internal divisi Produksi, dapat dibuat K-SWOT Matriks untuk menganalisis perumusan strategi perusahaan yang berfokus pada pengelolaan pengetahuan, dan SWOT Matriks tersebut ditujukan pada tabel 3.3.
Tabel 3.3 SWOT Matriks Analysis of KM Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
• Memiliki Infrastruktur TI yang
• Kurangnya kemampuan
memadai
menulis
• Memiliki SDM yang berkualitas Matriks SWOT- KM
• Melimpahnya Inovasi berbasis
• Minat SDM tinggi dalam
• Belum adanya media pengelola pengetahuan
pengembangan knowledge Strategi SO
1. Semakin
1.
berkembangnya IT 2. Permintaan yang
produk semakin
beragam 3. Dapat
bertukar
pengetahuan 4. Banyak
produk
plastik yang inovatif
knowledge sharing • Turn over karyawan tinggi
knowledge
Peluang (O)
• Kurangnya budaya
Strategi WO
Memanfaatkan
keberdayaan
1. SDM,
Menunjuk salah satu
karyawannya
untuk
infratstruktur TI, melimpahnya
menjadi chief knowledge
knowledge,
officer
serta
minat
atau
berkembang dari SDM yang
pengetahuan,
tinggi untuk merespon peluang
tuganya
yang muncul sehingga dapat
mempromosikan
mengembangkan
mengatur
pelaksanaan
manajemen
pengetahuan
menciptakan
produk
dan
diversifikasi
di
duta mana adalah dan
83
produk terkait yang inovatif
perusahaan,
(S1,S2,S3,S4,O1,O2,O3,O4).
mengarahkan
2.
Membangun media untuk
serta karyawan
untuk lebih aktif berbagi
mengelola pengetahuan guna
pengetahuannya
memfasilitasi besarnya minat
(W1,W4,O3,O4).
SDM dalam kualitas
meningkatkan
pengetahuan
dan
sebagai media apresiasi atas inovasi
yang
sebagai
media
bagi
muncul,
serta
pembelajaran
karyawannya. Di mana
diharapkana
mampu
menciptakan
produk
yang
inovatif (S1,S2,S3,S4,O1,O2,O4). Ancaman (T) 1. Laju
Strategi ST
pertumbuhan 1.
Knowledge
yang
tinggi 2. Perusahaan memiliki
pesaing
Memberikan
trainning 1.
Memberikan reward
kompetensi, termasuk trainning
bagi karyawan yang aktif
mengenai kode etik online bagi
berbagi
SDM-nya
mereka,
serta
melakukan
pengetahuan dan
terus
monitoring secara rutin untuk
meningkatkan
pengelolaan
mengantisipasi
kemungkinan
softskill
serta
hardskill
pengetahuan
terjadinya
penyalagunaan
terutama
skill
menulis,
3. Tingginya
media
Strategi WT
intensitas
informasi atau kehilangan asset
kualitas
juga bagi mereka yang
84
persaingan
dalam
industri 4. Pesaing brand
memiliki image
yang
cukup baik
pengetahuan
perusahaan.
memanfaatkan
Tujuannya untuk meningkatkan
pengetahuan
kualitas
pada cakupanya sebagai
knowledge
tersebut memudahkan
individu
juga
untuk
pengembangan
karyawan,
perusaahan
atau
tidak
menyalagunakannya
produk baru nantinya
(T1,T2,
(S1,S2,S6,S4, T1,T3,T4).
T3,T4,W1,W2,W3,W4).
Sumber: Hasil Analisis 3.6.5 Matriks Internal Eksternal (IE) Berdasarkan hasil analisis serta perhitungan skor pembobotan matriks EFE dan IFE maka diketahui bahwa total skor bobot matriks IFE pada sumbu x adalah 3,0514 sedangkan total skor bobot matriks EFE pada sumbu y adalah 2,978, dan dari kedua sumbu ini menghasilkan posisi perusahaan pada sel empat yang artinya strategi terbaik untuk mengelola perusahaan adalah dengan melaksanakan tindakan strategi tumbuh dan membangun.
85
Gambar 3.6 Matriks Internal Eksternal Divisi Produksi PT PMS Sumber : Hasil Analisis Dari Gambar 3.6 maka dapat disimpulkan strategi yang direkomendasikan adalah strategi tumbuh dan membangun, antara lain: a) Memanfaatkan
keberdayaan
SDM,
infratstruktur
TI,
melimpahnya
knowledge, serta minat berkembang dari SDM yang tinggi untuk merespon peluang yang muncul sehingga dapat mengembangkan produk dan menciptakan
diversifikasi
produk
terkait
yang
inovatif.(S1,S2,S3,S4,O1,O2,O3,O4). b) Membangun portal KM guna memfasilitasi besarnya minat SDM dalam meningkatkan kualitas pengetahuan, mempermudah aktivitas sharing knowledge,
distribusi
knowledge
dan
informasi,
dokumentasi
serta
pengelolaan database perusahaan dan sebagai media apresiasi atas inovasi yang muncul. (W1,W2,W3,W4, S1,S2,S3,S4,O1,O2,O4). c) Melakukan trainning kompetensi mengenai kode etik online serta melakukan monitoring secara rutin untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya kebocoran dan penyalagunaan informasi. Memberikan pengarahan mengenai
86
pentingnya pengelolaan knowledge untuk meningkatkan kompetensi individu serta mensosialisasikan pentingnya keterlibatan dalam berbagi pengetahuan untuk meningkatkan kualitas knowledge individu tersebut juga untuk memudahkan pengembangan produk baru nantinya (S1, S2, S4, T1, T4,W1, W2, W3, O1, O2,O4) 3.6.6 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Berdasarkan strategi yang dirumuskan pada matriks SWOT di Tabel 3.3 dan hasil analisis matriks IE pada Gambar 3.8, dapat disimpulkan terdapat tiga alternatif strategi yang menarik dan dapat dilakukan divisi Produksi untuk pengembangan produk, yaitu : 1. Strategi membangun suatu SI yang dapat mendukung pendokumentasian knowledge, pengelolaan, dan pendistribusian knowledge, serta media yang mendukung sharing knowledge dalam perusahaan. 2. Stretegi dalam melakukan trainning kompetensi menulis dan kode etik online serta mensosialisasikan pentingnya keterlibatan dalam berbagi pengetahuan. Dengan diberlakukannya trainning ini diharapkan mampu meningkatkan kompetensi SDM dan kesadaran untuk mengelola pengetahuan. 3. Stretegi dalam memanfaatkan keberdayaan SDM, infratstruktur TI, melimpahnya knowledge untuk merespon peluang yang muncul sehingga dapat mengembangkan produk dan menciptakan diversifikasi produk terkait yang inovatif Pada tahap ini akan dilakukan evaluasi alternatif strategi secara objektif untuk menentukan strategi yang menjadi prioritas utama bagi perusahaan dengan menggunakan matriks QSPM seperti pada Tabel 3.4 bawah ini.
87
Tabel 3.4 QSPM Divisi Produksi PT PMS Strategi Alternatif Faktor Kunci
Bobot
1
2
3
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Peluang 1
Semakin berkembangnya IT
0,2239 4
0,8956 4
0,8956 4
0,8956
2
Permintaan produk yang semakin
0,1525 4
0,61
3
0,4575 4
0,61
0,146
beragam 3
Dapat bertukar pengetahuan
0,073
2
0,146
4
0,292
2
4
Banyak produk plastik yang
0,1335 4
0,534
3
0,4005 3
0,4005
0,1329 4
0,5316 3
0,3987 4
0,5316
0,1245 4
0,498
0,249
1
0,1245
0,0454 3
0,1362 3
0,1362 1
0,0454
0,1144 4
0,4576 4
0,4576 1
0,1144
0,1704 4
0,6816 3
0,5112 4
0,6816
0,1955 4
0,782
0,391
0,782
inovatif Ancaman 1
Laju pertumbuhan Knowledge yang tinggi
2
Perusahaan pesaing memiliki
2
media pengelolaan pengetahuan 3
Tingginya intensitas persaingan dalam industri
4
Pesaing memiliki brand image yang cukup baik
Kekuatan 1
Memiliki Infrastruktur TI yang memadai
2
Memiliki SDM yang berkualitas
2
4
88
3
Melimpahnya Inovasi berbasis
0,108
4
0,432
3
0,324
4
0,432
knowledge 4
Passion SDM tinggi terutama
0,1038 4
0,4152 4
0,4152 4
0,4152
dalam pengembangan knowledge Kelemahan 1
Kurangnya kemampuan menulis
0,0873 4
0,3492 4
0,3492 1
0,0873
2
Kurangnya budaya knowledge
0,1023 4
0,4092 4
0,4092 3
0,3069
sharing 3
Turn over karyawan tinggi
0,1309 4
0,5236 4
0,5236 3
0,3927
4
Belum adanya media pengelola
0,1017 4
0,4068 3
0,3051 3
0,3051
7,8086
6,5156
6,2708
pengetahuan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber : Hasil Analisis Keterangan tabel: 1 = Strategi membangun suatu SI yang dapat mendukung pengelolaan knowledge perusahaan. 2 = Stretegi dalam melakukan trainning peningkatan kompetensi SDM serta mensosialisasikan pentingnya keterlibatan dalam berbagi pengetahuan 3 = Stretegi dalam memanfaatkan keberdayaan SDM, infratstruktur TI. Berdasarkan Tabel 3.4 dapat dilihat bahwa jumlah total nilai daya tarik untuk strategi ke satu yakni pembangunan sistem KM dalam perusahaan yang memiliki total daya tarik sebesar 7,8086. Sedangkan untuk strategi ke dua yakni dilakukannya trainning peningkatan kompetensi SDM memiliki total daya tarik sebesar 6,5156 dan strategi ke tiga yaitu pemanfaatkan keberdayaan SD memiliki nilai daya tarik sebesar 6,2708. Hal ini menunjukan bahwa strategi pembangunan sistem KM dalam
89
perusahaan menarik untuk dilaksanakan terlebih dahulu dibandingkan strategi lainnya. Dengan begitu pihak manajemen dapat mempertimbangkan strategi yang dapat dilakukan berdasarkan analisis. 3.7
Masalah yang dihadapi Masalah yang dihadapi oleh organisasi
1. Hilangnya knowledge asset Karena pengetahuan setiap karyawan berbeda-beda, maka diperlukan adanya pengelolaan pengetahuan agar pengetahuan dapat dikelompokkan sesuai dengan isi. Pengetahuan yang ada pada PT PMS disimpan dan terdokumentasi dalam bentuk kertas, sehingga dikhawatirkan data akan rusak ataupun hilang serta sulit untuk dicari. Pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan merupakan asset penting bagi PT PMS, karena informasi yang dimiliki berdasarkan pengalaman bertahun-tahun. Sehingga dengan adanya portal KM untuk menampung pengetahuan karyawan, karena jika karyawan mengundurkan diri asset yang dimiliki karyawan tersebut akan ikut hilang.
2. Prosedur cara menangani mesin rusak hanya di ketahui beberapa teknisi Teknisi bagian mesin yang menangani mesin-mesin untuk mengolah karung plastik hanya ada 8 orang teknisi yaitu supervisor setiap bagian, sehingga teknisi yang tidak masuk atau pindah kerja. Maka tidak ada yang menggantikan dan memungkinkan untuk menangani mesin yang rusak.
3. Dokumentasi produk dari PT PMS Banyaknya produk yang di buat oleh perusahaan membuat karyawan juga terkadang kurang tahu dengan apa saja yang di buat oleh perusahaan dan perlu
90
adanya pendokumentasian untuk karyawan jadi tahu apa saja yang di produksi PT PMS.
3.8
Analisis Organisasi
3.8.1 Knowledge PT PMS Tabel 3.5 Seci Model dan Knowledge Sosialization (Tacit
Tacit)
Externalization (Tacit
-
Rapat
-
Article (write)
-
Diskusi
-
News (write)
Internalization (Explicit
Tacit)
Combination (Explicit
-
Article (read)
-
Makalah (write)
-
News (read)
-
Calendar (write)
1.
Socialization (Tacit
Explicit)
Explicit)
Tacit )
Merupakan proses pertukaran pengetahuan karyawan PT PMS. Knowledge: a.
Rapat Kegiatan rapat dilakukan setiap hari selasa, hasil dari rapat tersebut kemudian menjadi notulen rapat yang berbentuk explicit (terdokumentasi) agar setiap karyawan dapat mengetahui hasil rapat.
b.
Diskusi Pelatihan praktek kerja lapangan dilakukan secara diskusi kepada
91
karyawaan, Melalui kegiatan tersebut setiap karyawan dapat saling berbagi pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki.
2.
Externalization (Tacit
Explicit)
Proses merubah pengetahuan dari pemahaman individu ke dalam bentuk dokumentasi. Knowledge: a.
Article (write) Karyawan membuat article yang bertujuan untuk berbagi pengetahuan yang dimiliki agar karyawan lain dapat mempelajari dan menambah wawasan baru.
b.
News (write) Bertujuan sebagai pemberitahuan mengenai kabar dari internal perusahaan untuk karyawannya.
3.
Combination (Explicit
Explicit )
Proses mengumpulkan dan mengelompokan pengetahuan di PT PMS.
Knowledge: a.
Makalah Seluruh article yang telah di buat oleh karyawan di kumpulkan dan dikelompokan sesuai dengan isi.
b.
News
92
Berisikan kumpulan data dan informasi mengenai mesin dan produk yang dimiliki PT PMS. c.
Calendar Berisikan jadwal meeting dan rekreasi untuk karyawan bisa saling bersilahturahmi.
4.
Internalization (Explicit
Tacit )
Proses mempelajari pengetahuan yang telah di sebarkan oleh karyawan PT PMS. Fitur: a.
Article (read) Karyawan dapat mempelajari pengetahuan yang telah disebarkan oleh karyawan lain.
b.
News (read) Karyawan dapat mengetahui kumpulan-kumpulan informasi apa yang terjadi di dalam perusahaan.
3.8.2 Inukshuk KM Model Tabel 3.6 Seci Model dan Fitur Socialization (Tacit
Tacit )
- Chat
Internalization (Explicit
Tacit )
Externalization (Tacit -
Article (write)
-
Forum
-
News (write)
-
Download
-
Calendar
Combination (Explicit
Explicit)
Explicit )
93
-
Article (read)
-
News (read)
-
Gallery
-
Calendar (read)
1.
Socialization (Tacit
Fitur Socialitation (Tacit
Tacit ) Tacit ) tidak dibuat karena saat ini belum dibutuhkan
organisasi. Fitur: a.
Chat Merupakan wadah berinteraksi antara sesama karyawan yang terdiri dari komunikasi 2 orang. Informasi bersifat pribadi atau hanya diketahui oleh mereka.
2.
Externalization (Tacit
Explicit)
Fitur yang di sarankan kepada PT PMS dalam membantu menyimpan pemahaman dan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan. Fitur: a.
Artikel Berisikan tulisan mengenai PT PMS seperti tips, petunjuk dan lain-lain, bertujuan untuk bertukar informasi antara karyawan tentang hal yang belum disampaikan ataupun diketahui oleh karyawan.
b.
Forum Merupakan wadah agar dapat saling berinteraksi, berkomunikasi, dan bertukar pengetahuan sesama karyawan. Informasi bersifat umum sehingga dapat dilihat oleh seluruh user.
94
c.
News Berisi tentang kumpulan-kumpulan informasi untuk karyawan agar lebih mengenal perusahaan.
d.
Calendar Merupakan pemberitahuan mengenai kegiatan atau berita yang akan dilaksanakan di organisasi, Biasanya berupa rapat, dan seminar.
3.
Combination (Explicit
Explicit )
Proses Kombinasi yang diterapkan di PT PMS adalah dengan mengumpulkan beberapa artikel dan informasi yang berguna (explicit knowledge) sebagai panduan ataupun metode pelaksanaan kegiatan kerja. Fitur: b.
News Bertujuan sebagai pemberitahuan mengenai hasil dari rapat PT PMS agar jika ada karyawan yang tidak masuk atau berhalangan hadir dapat mengetahui hasil rapat dan mengetahui informasi- informasi tentang perusahaan.
4.
Internalization (Explicit
Tacit )
Proses Internalisasi yang diterapkan pada PT PMS yaitu dengan menggunakan artikel, serta berbagai informasi yang telah terdokumentasi, dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman. Sebagai contoh karyawan PT PMS pada bagian peraga hendak menambah ilmu tentang mesin dan plastik maka karyawan tersebut
95
dapat membaca artikel pada KM yang telah di share knowledge-nya oleh karyawan PT PMS bagian mesin dan produksi. Fitur: e.
Artikel Berisikan tulisan mengenai PT PMS seperti tips, petunjuk dan lain-lain, bertujuan untuk bertukar informasi antara karyawan tentang hal yang belum disampaikan ataupun diketahui oleh karyawan.
c.
Gallery Sebagai tempat dokumentasi mengenai foto-foto berkaitan dengan Mesin dan biji plastik di Indonesia maupun di dunia yang berada di organisasi..
d.
Download Berisikan data mengenai perusahaan yang terdiri dari SOP setiap bagian yang dapat di download oleh setiap karyawan dan sudah di sediakan templet untuk dokumen-dokumen yang di butuhkan.
5. Leadership Leadership yang ada pada PT PMS dilakukan dengan cara kepemimpinan demokratis. Semua keputusan di ambil selalu melalui proses voting sehingga dapat dipatuhi dan berjalan sesuai dengan harapan. Agar gaya kepemimpinan dapat dibagikan kepada karyawan lain, maka diperlukan adanya wadah KM sebagai tempat pertukaran informasi.
96
6. Technology Teknologi yang digunakan di dalam PT PMS yaitu terdapat 11 unit komputer dengan spesifikasi 5 komputer menggunakan intel dual core serta 6 komputer menggunakan intel core 2 duo, 3 buah unit printer dan 2 unit scanner 1 buah mesin fotocopy. Mempunyai jaringan akses internet dan PT PMS juga mempunyai jaringan internal dengan mempergunakan LAN (Local Area Network) untuk beberapa bagian tertentu.
7. Culture Organization culture yang ada pada PT PMS, pertukaran informasi dilakukan saat rapat, serta learning by doing dengan karyawan tertentu, sehingga memiliki hambatan waktu karena tidak semua karyawan dapat hadir dan dimintai informasi saat bekerja, oleh sebab itu diperlukan sebuah perubahan dalam sharing knowledge. Informasi dan pengetahuan masih bersifat tacit yang belum terdokumentasi sehingga menyulitkan karyawan dalam menambah wawasan. Wadah KM memungkinkan organisasi dapat sharing knowledge dengan memanfaatkan fitur yang telah tersedia yaitu Forum. Sehingga memudahkan organisasi melaksanakan budaya sharing. Dengan adanya fitur tersebut diharapkan setiap karyawan dapat menyampaikan pendapat serta informasi yang dimiliki.
8. Hasil Inukshuk merupakan penambahan leadership, culture dan technology pada SECI model, output yang diharapkan didapat dengan menggunakan Inukshuk KM Model adalah dengan adanya penambahan leadership, culture, dan technology, membuat sharing knowledge menjadi dapat berkembang. Membantu organisasi menentukan
97
bagaimana cara memimpin organisasi, budaya apa yang sekiranya patut di jaga di dalam organisasi, serta teknologi yang menunjang proses sharing knowledge. Sesuai gambar Inukshuk model yang saling menopang satu dengan lainnya, masing-masing struktur harus seimbang agar tidak jatuh, jika misalkan factory manager PT PMS memiliki leadership yang kuat serta menerapkan technology yang terbaru namun lalai dalam melestarikan budaya sharing knowledge maka kemungkinan berbagi pengetahuan akan terhambat atau bahkan gagal.
