BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Strategi Menurut David (2013), Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, likuidasi dan joint veenture. Karena strategi adalah alat untuk mencapai tujuan, maka strategi harus terkoordinasi dan terintergrasi serta tindakan-tindakan yang telah diatur untuk memberdayakan sumber daya yang ada dan untuk mendapatkan keuntungan bersaing. Definisi strategi menurut Kotler (2008), strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan perusahaan, sumber daya perusahaan, dan peluang pasar yang terus berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan usaha perusahaan dan produk yang dihasilkan sehingga bisa mencapai keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang menguntungkan. Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang telah dikutip Umar (2010) mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangkan panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Konsep strategi dalam pengertian ini mencangkup juga penetapan berbagai tujuan serta arah usaha perusahaan dalam jangka panjang. Menurut Kluyver dan Pearce (2006) strategi itu merupakan tentang memposisikan sebuah organisasi agar dapat menentukan keunggulan kompetitif, yang melibatkan pengambilan keputusan tentang industri, produk dan layanan yang ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan tujuan utamanya yaitu menciptakan nilai bagi shareholder dan stakeholder lainnya dengan memberikan customer value. Sehingga dari pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat yang digunakan oleh perusahaan, yang merupakan proses penyusunan suatu rencana untuk mencapai tujuan jangka panjang dan keunggulan bersaing di setiap industri.
9
10 2.1.2 Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industry, khususnya basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan di dalam setiap bisnis utama Strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang utnuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik. Maka, dari beberapa pengertian diatas disimpulkan bahwa strategi bisnis merupakan strategi untuk mencapai tujuan dalam pengelolaan bisnis untuk merencanakan strategi suatu perusahaan yang bertujuan untuk membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri. 2.1.2.1 Tahapan Perumusan Strategi Bisnis 2.1.2.1.1 Visi dan Misi Menurut David (2013) pernyataan visi adalah untuk menjawab pertanyaan tentang “kita ingin menjadi apa?”. Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan startegis. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis”. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat di pahami dan di terima oleh semua pihak di luar perusahaan. 2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Daft (2007), manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi, yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya, untuk meraih tujuann organisasi. Strategi manajemen dirancang utnuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Menurut David (2013) Manajemen strategis dapat di definisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi
11 keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuan. Menurut Pearce dan Robinson (2007) manajemen strategis terdefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana – rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran – sasaran perusahaan. Menurut Siagian (2008) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut. Dari definisi dan pendapat diatas dapat di ambil kesimpulan bahwa, manajemen strategis adalah suatu perencanaan perusahaan yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan melalui tahapan dan proses formulasi, implementasi, dan evaluasi yang berfokus pada tujuan jangka panjang. 2.1.3.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Manajemen strategis memiliki detail-detail aktivitas kunci yang akan memperjelas perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukan pada model manajemen strategis komprehensif. (Gambar 2.1)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: Google
12
Dalam model diatas terdapat 9 (sembilan) tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategis (Solihin; 2012), yaitu; 1. Menyusun misi yang akan dilakukan, analisis tujuan dan strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan termasuk latar pendirian perusahaan dan filosofi perusahaan. 2. Analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan. 3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup situasi persaingan dan peluang usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan. 4. Analisis terhadap alternatif strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dimiliki perusahaan. 5. Identifikasi terhadap alternatif strategi perusahaan yang diinginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan. 6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (grand strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 7. Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang mendukung agar tujuan jangka panjang dan strategi utama tercapai. 8. Implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan pentingnya keselaran antara tugas, manusia, struktur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan. 9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mendatang. 2.1.4 Analisis Persaingan Analisis persaingan yang umum digunakan untuk menganalisis industri dan mengembankan strategi yaitu Model Lima Kekuatan Porter.
13
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Sumber: Google Keterangan: 1.
Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil apabila perusahaan menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. 2.
Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu sudah pasti intensitas persaingan diantara perusahaan akan meningkat 3.
Potensi pengembangan produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk pengganti di industri lain. 4.
Kekuatan atau daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi persaingan di suatu industri , khususnya ketika terdapat banyak pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus 5.
Kekuatan atau daya tawar konsumen
Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
14 industri. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. 2.1.5 Daya Saing 2.1.5.1 Pengertian Daya saing Menurut David (2013) kompetisi persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan kemampuan kompetitif dari perusahaan. 2.1.5.2 Pengertian Keunggulan Bersaing Menurut Dirgantoro (2007), comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak
memproduksi
barang-barang
yang
relatif
lebih
efisien
untuk
memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil. Menurut Assauri (2013: 1) suatu perusahaan baru dapat memiliki keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value. Membangun keunggulan bersaing harus dilakukan perusahaan secara tepat dan berkelanjutan, dengan menyusun strategi dan sekaligus mengimplementasikannya. 2.1.6 Metode Memperkuat Posisi Perusahaan Menurut Kenichi Ohmae yang dikutip oleh Dirgantoro (2007: 64-65), ada 4 cara atau metode untuk memperkuat posisi perusahaan dibanding dengan pesaingnya, antara lain: a. Metode strategi bisnis berdasarkan key success factors Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan key success factors didalam industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para pesaing.
15 b. Metode strategi keunggulan biaya Strategi yang menitikberatkan pada pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi. Strategi ini menghasilkan produk dengan biaya serendah mungkin dalam industri dengan menerapkan teknologi dalam upaya menekan biaya, pengurangan biaya operasional, dan menggunakan suatu teknik penjualan dalam usaha menghasilkan laba yang besar. c. Metode strategi diferensiasi Strategi yang mendapatkan perhatian dari pelanggan atau pembeli dengan berusaha menciptakan dan memasarkan produk yang mempunyai keunikan atau ciri tertentu untuk berbagai jenis pelanggan yang bervariasi. d. Metode strategi fokus Strategi yang memperoleh daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli dari kalangan industri dengan menitikberatkan pada faktor biaya atau diferensiasi produk. 2.1.7 Jenis-jenis Strategi Korporasi 2.1.7.1 Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan (growth strategy) dijalankan perusahaan dalam rangka untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan pendapatan, ekspansi usaha dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategoru strategi pertumbuhan: •
Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi integrasi ke depan, strategi ke belakang dan integrasi horizontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi integrasi. Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi integrasi vertical (vertical integration strategy). Strategi bertujuan agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, dan membuat perusahaan sendiri. a. Integrasi ke Depan Strategi yang mengusahakan untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). b. Integrasi ke Belakang
16 Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang besar atas pemasok (supplier) perusahaan. c. Integrasi Horizontal Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas pesaing atau competitor perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. •
Strategi Intensif (Intensive Strategy) Penetrasi pasar, pengembangan dan pengembangan produk merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi intensif (intensive strategy). Strategi ini disebut intensif karena pada strategi tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. a. Penetrasi pasar Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada di pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi
pasar
meliputi
penambahan
jumlah
tenaga
penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, atau penawaran produk promosi penjualan secara ekstensif. b. Pengembangan pasar Strategi yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang sudah ada ke wilayah-wilayah geografis yang baru. c. Pengembangan produk Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang saat ini atau dengan mengembangkan produk yang baru. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sangat efektif adalah : a. Organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini
17 b. Organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat c. Persaingan utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus” d. Organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi e. Organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat •
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Perusahaan bisnis tunggal setiap kali dihadapkan dengan berkurangnya peluang pasar dan stagnansi penjualan dalam bisnis utamanya, itu merupakan salah satu sinyal untuk melakukan salah satu dari banyak strategi yang ada dengan melakukan strategi diversifikasi. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu sebagai berikut: a. Diversifikasi konsentrik (related diversification) Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang masih berkaitan. Diversifikasi konsentrik memiliki daya tarik strategis dari beberapa sudut. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menuai manfaat keunggulan kompetitif dari mentransfer keterampilan, biaya lebih rendah, nama merek umum, dan kemampuan kompetitif dibandingkan fase bisnis yang luas. Hal ini juga memberikan fokus yang lebih tajam untuk mengelola diversifikasi. b. Diversifikasi konglomerat (unrelated diversification) Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak berkaitan untuk para pelanggan baru. Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi konglomerat umumnya menunjukkan kesediaan untuk diversifikasi ke industri apapun di mana ada potensi pasar bagi perusahaan untuk mendapatkan hasil keuangan yang baik. c. Diversifikasihorizontal Strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan, untuk para pelanggan yang sudah ada.
18 2.1.7.2 Strategi Defensif (Defensive Strategy) Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas, maka perusahaan paling tidak harus survive. Karena persaingan yang berkelanjutan, perusahaan perlu terlibat dalam strategi defensif untuk menangkis berbagai persaingan. Tujuan utama dari strategi defensif adalah untuk membuat kemungkinan mengecilkan potensial serangan dari perusahaan lain. Perusahaan mencoba untuk membentuk harapan penantang tentang profitabilitas industri dan meyakinkan mereka bahwa laba atas investasi mereka akan sangat rendah sehingga tidak menjamin membuat investasi di industri tersebut. Strategi defensif bekerja lebih baik ketika mereka mengambil tempat sebelum perusahaan lain membuat investasi dalam industri, atau jika sebelum mereka memasuki industri telah terdapat hambatan keluar sehingga membuat sulit bagi penantang untuk meninggalkan industri. Strategi defensif terdiri dari beberapa strategi, yaitu : •
Penciutan Strategi perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan dan laba yang menurun. Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan dapat melibatkan penjualan lahan dan bangunan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang using, mengotomatisasi proses, dan mengurangi jumlah karyawan.
•
Divestasi Strategi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. Pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi strategi yang efektif : o Ketika organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan o Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif o Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi lain
19 o Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. •
Likuidasi Strategi untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi menjual seluruh aset perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai yang terlihat.
2.1.7.3 Strategi Generik Strategi generik matriks Porter, yang menyoroti biaya kepemimpinan, diferensiasi dan fokus sebagai tiga dasar pilihan untuk perusahaan. Menurut model ini, perusahaan dapat memilih cara untuk berkompetisi, berdasarkan kecocokan antara jenisnya keunggulan kompetitif dan target pasar, sebagai penentu utama pilihan. Strategi generik Porter tetap menjadi salah satu yang paling diterima secara luas untuk menjadi pilihan strategis dalam sebuag bisnis. Sebuah bisnis dapat memaksimalkan kinerja baik dengan berjuang untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam suatu industri atau dengan membedakan nya lini produk atau jasa dari perusahaan-perusahaan lainnya; salah satu dari dua pendekatan ini dapat disertai dengan fokus upaya organisasi pada segmen tertentu dari pasar.
2.1.8 Strategi Proses Perkembangan Produk Baru
Gambar 2.3 Proses Perkembangan Produk Baru Sumber: Marketing Management, Kotler (2009)
20
Langkah-langkah penting dalam pengembangan produk baru dijelaskan di bawah ini: 1. Pemunculan gagasan (idea generation) Pengembangan baru dimulai dengan penelitian terhadap berbagai gagasan produk baru. Pemunculan gagasan baru harus sesuai dengan jenis usaha perusahaan dan konsumen sebagai salah satu sumber yang paling logis untuk mencari gagasan-gagasan produk baru. 2. Penyaringan gagasan (idea screening) Tujuan penyaringan adalah mengurangi banyaknya gagasan dengan mencari dan menghilangkan gagasan buruk sedini mungkin. 3. Pengembangan dan pengujian konsep (concept development and testing) Suatu ide atau gagasan yang lolos penyaringan selanjutnya dikembangkan menjadi beberapa alternatif konsep produk. Dalam hal ini, konsep produk berbeda dengan gagasan produk dan citra produk. Suatu gagasan produk adalah gagasan bagi kemungkinan produk yang oleh perusahaan dianggap bisa ditawarkan ke pasar. Suatu konsep produk adalah versi terinci dari ide yang diungkapkan dalam istilah konsumen yang punya arti. Sedangkan suatu citra produk (image) adalah gambaran khusus yang diperoleh dari produk nyata atau calon produk. 4. Pengembangan strategi pemasaran (marketing strategy development) Pernyataan strategi pemasaran terdiri dari tiga bagian untuk memperkenalkan produk ke pasar. Bagian pertama menjelaskan ukuran, struktur, dan tingkah laku pasar sasaran, penempatan produk yang telah direncanakan, penjualan, bagian pasar, serta sasaran keuntungan yang hendak dicari pada beberapa tahun
pertama.
Bagian
kedua
dari
pernyataan
strategi
pemasaran
menguraikan harga produk yang direncanakan, strategi distribusi, dan biaya pemasaran selama tahun pertama. Bagian ketiga menjelaskan penjualan jangka panjang yang direncanakan, serta sasaran keuntungan dan strategi bauran pemasaran selama ini. 5. Analisis usaha (business analysis) Bila manajemen telah menentukan konsep produk dan strategi pemasaran, perusahaan bisa mengevaluasi daya tarik usulan usaha itu. Manajemen harus menilai penjualan, biaya, dan perkiraan laba untuk menentukan apakah mereka telah memenuhi tujuan perusahaan. Jika telah memenuhi, produk bisa
21 bergerak maju ke langkah pengembangan produk. 6. Pengembangan produk (product development) Bila konsep produk lolos dari uji analisis usaha, konsep itu lalu menuju riset dan pengembangan dan/atau rekayasa untuk dikembangkan menjadi produk fisik. Bagian riset dan pengembangan membuat satu atau beberapa versi bentuk fisik dari konsep produk agar bisa menemukan sebuah prototipe yang memenuhi konsep produk dan dapat diproduksi dengan biaya produksi yang telah dianggarkan. 7. Pengujian pasar (market testing) Pengujian pasar ialah keadaan dimana produk dan program pemasaran diperkenalkan kepada kalangan konsumen yang lebih otentik untuk mengetahui bagaimana konsumen dan penyalur mengelola, memakai, dan membeli-ulang produk itu dan seberapa luas pasarnya. 8. Komersialisasi Tahap komersialisasi menyangkut perencanaan dan pelaksanaan strategi peluncuran (launching strategy) produk baru ke pasar. Dalam melemparkan suatu produk, perusahaan harus memutuskan: kapan, dimana, pada siapa, dan bagaimana. 2.1.9 Blue Ocean Strategy Menurut W. Chan Kim dan Renée Mauborgne dalam bukunya yang berjudul Blue Ocean Strategy (2014) mengatakan Strategi Samudra Biru (blue ocean strategy) menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun tak menjadi tak relevan. Strategi samudra biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi. Samudra merah merupakan semua industri yang ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yang sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang. Ini adalah ruang pasar yang tidak dikenal. Dalam samudra merah, batasan-batasan dalam industri telah terdefinisi dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Disini, perusahaan berusaha mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. . Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetensi terus-menerus mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah. Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang
22 belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Meskipun sejumlah samudra biru diciptakan benar-benar di luar industri yang sudah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada (Kim & Mauborgne, 2014). 2.1.9.1 Inovasi Nilai Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang disebut inovasi nilai. Inovasi nilai merupakan batupijak dari strategi samudra biru. Disebut inovasi nilai karena berfokus pada memenangi kompetisi, dan berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita dapat membuka ruang pasar baru dan tanpa pesaing. Tabel 2. 1 Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru Strategi Samudra Merah
Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang Menciptakan ruang pasar yang belum sudah ada
ada pesaingnya
Memenangi kompetisi
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada
Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value-cost Mendobrak pertukaran nilai-biaya trade-off) Memadukan
keseluruhan
system Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
kegiatan perusahaan dengan pilihan perusahaan dalam mengejar diferensiasi strategis antara diferensiasi atau biaya dan biaya rendah rendah Sumber: Blue Ocean Strategy, 2014
Perumusan Blue Ocean Strategy akan menciptakan inovasi nilai yang akan mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli secara positif. Inovasi
23 nilai mengarahkan perusahaan pada lompatan nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan sendiri. Untuk mencapai hal tersebut, perusahaan harus memperluas batasan industrinya ke industri alternatif dan batasan pasarnya hingga nonkonsumen (Kim & Mauborgne, 2014). Untuk merumuskan ke dalam Blue Ocean Strategy, diperlukan bantuan alat analisis yaitu kerangka kerja empat langkah untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli sehingga strategi samudra biru tercipta dan juga melalui tiga ciri stragei yang baik. Melalui kerangka kerja ini= strategi samudra biru diformulasikan. Blue Ocean Strategy dirumuskan dalam 6 prinsip perumusan, yaitu empat prinsip dalam formulasi strategi dan dua prinsip eksekusi. Empat prinsip formulasi strategi meliputi merekonstuksi batasan pasar, fokus pada gambaran besar, menjangkau melampaui permintaan yang ada dan melakukan rangkaian strategis yang tepat. Dua prinsip eksekusi adalah mengatasi rintangan – rintangan utama dalam organisasi dan mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi (Kim & Mauborgne, 2014). Tabel 2.2 Enam Prinsip Perumusan Prinsip Perumusan
Faktor resiko yang ditangani oleh setiap prinsip
1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar
- Resiko pencarian
2. Fokus pada gambaran besar, bukan - Resiko perencanaan pada angka 3, Menjangkau melampaui permintaan - Resiko skala yang ada 4. Melakukan rangkaian besar strategis - Resiko model bisnis dengan tepat Prinsip-prinsip eksekusi pelaksanaan
Faktor resiko yang ditangani oleh setiap prinsip
5. Mengatasi hambatan-hambatan utama - Resiko organisasi dalam organisasi 6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam - Resiko manajemen strategi Sumber: Blue Ocean Strategy, 2014
Berikut penjelasan dari masing-masing prinsip Blue Ocean Strategy: 1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar
24 Prinsip mengidentifikasi jalan yang ditempuh secara sistematis untuk menciptakan ruang pasar dimana belum ada pesaingnya dalam berbagai domain industri. Oleh karena itu, prinsip ini dapat memperkecil resiko pencarian (search risk). Prinsip ini mencermati enam batasan konvensional tentang persaingan guna membuka samudra biru yang penting secara bisnis (industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli, tawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional-emosional industri, dan waktu) 2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka. Yaitu merangcang proses perencanaan strategi perusahaan untuk bergerak melampaui perbaikan statistik menuju inovasi nilai. Prinsip ini dapat memberikan alternatif (melalui empat tahap didalamnya) bagi proses perencanaan strategi yang sudah ada, yang sering dikritik sebagai praktik pengolahan-angka dan menjadikan perusahaan pada upaya menghasilkan perubahan statistik. Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko perencanaan (plan risk). 3. Menjangkau melampaui permintaan yang ada Prinsip memaksimalkan ukuran Samudra Biru. Prinsip ini menentang praktik konvensional yang membidik segmentasi lebih tajam guna memenuhi preferensi pelanggan yang sudah ada. Sebaliknya, prinsip ini justru menunjukan cara mengagregasikan (mengumpulkan) permintaan. Dengan focus pada pemanfaatan kesamaan yang kuat diantara non pelanggan demi memaksimalkan ukuran dari samudra biru yang telah diciptakan serta jumlah permintaan yang tumbuh. Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko skala. 4. Melakukan rangkaian strategis dengan tepat Prinsip strategi yang dibangun merupakan sebuah model bisnis yang mampu meraih laba dari samudra biru yang sedang diciptakan perusahaan, bukan hanya memberikan lompatan nilai bagi pembeli. Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko model bisnis (business model risk). 5. Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi Disini maksudnya adalah bagaimana kempemimpinan yang bersifat tipping point dapat memobilisasi organisasi untuk mengatasi hambatan-hambatan utamanya (organization risk) ketika eksekusi BOS. Empat hambatan yang
25 akan diatasi itu antara lain: hambatan kognitif, hambatan sumber daya manusia, hambatan motivasi, dan hambatan politis. 6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi Merupakan prinsip mengintegrasikan eksekusi ke dalam penyusunan strategi, sehingga dapat memotivasi orang untuk bertindak menurut dan melaksanakan BOS secara berkesinambungan dalam organisasi. Oleh karena itu prinsip BOS dapat memperkecill resiko manajemen (management risk). BOS menggunakan langkah strategis yang menjadi unit analisis untuk menciptakan perusahaan berkinerja tinggi. Menurut Kim dan Mauborgne (2014) langkah strategis adalah seperangkat tindakan dan keputusan manajerial yang turut membuat penawaran (produk/ jasa) bisnis unggulan serta bersifat menciptakan pasar atau peluang baru. Bukan suatu ukuran industri atau bentuk perusahaan yang dijadikan unit analisis dalam formulasi BOS. 2.1.9.2 Kerangka Kerja Empat Langkah Menurut Kim & Rénee (2014) terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri: 1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri? 2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri? 3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Gambar 2.4 Kerangka Kerja Empat Langkah Sumber: Blue Ocean Strategy, 2014
26
2.1.9.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Skema ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi mengimplementasikan keempat pernyataan tersebut untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan empat manfaat, yaitu: 1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan 2. Dengan segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan 3. Skema ini dengan mudah akan dipahami oleh manager di setiap level 4. Skema ini mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi 2.1.9.4 Tiga Ciri Strategi Yang Baik 1.
Fokus Kurva nilai perusahaan harus menunjukkan dengan jelas strateginya
2.
Divergensi Kurva nilai perusahaan samudra biru harus menonjol dengan menerapkan kerangka kerja 4 langkah
3.
Moto yang memikat Moto yang baik tidak hanya menyampaikan pesan dengan jelas tetapi juga mengiklankan produk secara jujur
2.1.10 Analisis SWOT Analisis
kekuatan
(Strenghts),
kelemahan
(Weaknesses),
peluang
(Opportunities) dan ancaman (Threats) atau biasa disebut dengan analisis SWOT merupakan analisis yang dapat mengungkapkan faktor-faktor penting dalam suatu keadaan, perusahaan dan industri. Meskipun demikian analisis SWOT tidak dapat menentukan faktor mana yang paling penting diantara faktor-faktor yang terlah teridentifikasi. Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer dapat menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal perusahaan
27 (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman) (Pearce, 2008). •
Kekuatan (Strenghts) Keunggulan sumber daya relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau yang akan dilayani suatu perusahaan
•
Kelemahan (Weaknesses) Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas related suatu perusahaan dibandingkan pesaingnya, yang menghambat kinerja efektif perusahaan tersebut
•
Peluang (Opportunities) Situasi dimana yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, dan perubahan teknologi dapat menjadi peluang bagi perusahaan.
•
Ancaman (Threats) Situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan seperti misalnya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat atau perubahan teknologi.
Untuk menjamin keberhasilan pemasaran, kemampuan perusahaan harus cocok dengan kesempatan pasar yang ada. Peranan analisis diperlukan dengan SWOT perusahaan bisa menaklukan pasar dan menyaingi kompetitor nya. Tanpa analisis ini perusahaan akan terbebani pasar dan menjadi sasaran bagi para kompetitornya. 2.1.10.1 Tujuan Analisis SWOT Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta mencari kesempatan dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal tempat perusahaan beroperasi. Analisis SWOT harus bertujuan penuh. Analisis SWOT yang efektif harus bertujuan meraih pemasaran strategis yang cocok dengan lingkungan eksternal dan internal. 2.1.11 Faktor Internal Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Faktor internal penting unuk mendefinisikan bisnis dalam
28 arti apa saja yang mampu dilakukan, David (2013). Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori, yaitu: 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuangan/ akuntansi 4. Kekuatan produksi/ operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan system informasi manajemen 2.1.11.1 Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Analisis faktor eksternal dilakukan sebelum merumuskan strategi perusahaan (Pearce, 2008). Terdapat tiga lingkungan yang merupakan bagian dari faktor eksternal, yaitu Lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasi. Menurut David, Fred R. (2013) Faktor utama eksternal yang penting untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun tahunan, Terukur dan hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertutup. Akhir faktor eksternal paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi baik peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama. Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, Untuk memahami lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalm suatu proses yaitu sebagai analisis lingkungan eksternal. Faktor –faktor yang memperngaruhi lingkungan eksternal adalah: 1. Kekuatan Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (2008) Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan
harus
mempertimbangkan
tren
ekonomi
pada
segmen
yang
mempengaruhi industrinya 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Menurut Purwanto, Irwan. (2006) Penduduk di Negara berkembang memiliki komposisi penduduk yang cenderung masih muda dan banyak, hal ini
29 menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan pekerja yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa. 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Arah kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah dan hukum menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negative bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang adalah Stabilitas pemerintah, system perpajakan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, undang-unang tentang lingkungan dan perburuhan. 4. Kekuatan Teknologi Menurut Pearce dan Robinson (2008) kekuatan Teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran. 5. Kekuatan Kompetitif Menurut Pearce dan Robinson (2008). Kekuatan-kekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industry sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri.
30 2.2 Kerangka Pemikiran
PT. PUTRA KUSUMA PICTURES
Analisis SWOT •
Strategi Samudra Biru :
Tahap Masukan (Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks CPM)
•
Tahap Pencocokan (Matriks SWOT, Matriks Strategi Besar
•
-
Four Action Frameworks
-
Tiga ciri strategi yang baik
Tahap Keputusan (Matriks QSPM)
REKOMENDASI STRATEGI BISNIS
2.5 Gambar Kerangka Pemikiran Sumber: PT. Putra Kusuma Pictures, 2015
