BAB II LANDASAN TEORI. Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Strategi 2.1.1 Pengertian dan Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang. Strategi adalah sekumpulan aktivitas yang dipilih oleh suatu perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai – nilai pelanggan yang spesifik serta berada atau lebih baik dari pesaing. Menurut Stephanie K. Marrus dalam buku Husein Umar (2001 : 31), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subyektif atau berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain. 2.1.2

Tipe Strategi Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan suatu bisnis

yang akan memnungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. David (2004) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang dikelompokkan dalam empat bagian, yaitu:

Universitas Sumatera Utara

1. Strategi Integrasi Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan control atas distributor, pemasok, dan pesaing. a. Integrasi ke depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distributor terbatas, organisasi bersaing dalam industry sedang bertumbuh, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar. b. Integrasi ke belakang, yaitu menunjuk pada strategi mencari kepemilikan atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat bia perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Integrasi horizontal, yaitu merajuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic atau dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industry yang sedang bertumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan perusahaan, pesaing ragu karena tidak ada kemampuan manajerial.


2. Strategi Intensif Kelompok strategi ini disebut sebagai intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang sudah ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak dilakukan sendiri atau kombinasi dengan strategi lain. b. Pengembangan pasar, yaitu memasarkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi yang baru. c. Pengembangan produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk atau jasa baru. 3. Strategi Diversifikasi Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru berkaitan secara signifikan akan memperkuat penualan yang sudah ada. b. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat dilakukan jika laba menurun.


c. Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan pendapatan. 4. Strategi Defensif Strategi defensive adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan. Adapun jenis dari strategi defensive adalah sebagai berikut: a. Retrenchment (penciutan), yaitu mengubah pengelompokan lewat penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. b. Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau baian dari organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan penciutan dan gagal menghasilkan yang dibutuhkan. c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, namun tidak berhasil. 2.1.3

Strategi Bisnis Solihin (2012:21) berpendapat bahwa strategi bisnis merupakan strategi

yang dibuat pada level unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industry atau segmen pasar tertentu. Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi – fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi – strategi yang berhubungan dengan keuangan.


2.1.4 Formulasi Strategi Melalui Pendekatan SWOT Analisis SWOT adalah keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang

dan

ancamanperusahaan

(Kotler,

2009).

Analisis

situasi

ini

mengharuskan para manager strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman ekstrernal dan kelemahan-kelemahan internal. Dari hasil analisis SWOT akan diperoleh strategi alternative perusahaan untuk membantu manajer strategis memutuskan kearah mana perusahaan dapat tumbuh dan berkembang. Analisis SWOT ( Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats ) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan dilingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses (Kuncoro, 2006:51). Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts-Weakness, Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting, yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (Kekuatanancaman, dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). (David, 2010:327) Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan


menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluangn besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemhan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Matriks SWOT terdiri atas Sembilan sel. Terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi,

yang

diberi

nama

SO,

WO,

ST,

dan

WT

dikembangkan

setelahmelengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T. terdapat delapan lankah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT, yaitu buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan, buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan, buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama


perusahaan, buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan, cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategis SO, cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO, cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST, dan cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT. (David, 2010:330). 2.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal Umar, Husein (2001) berpendapat bisnis perusahaan sebagai suatu system akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan Internal merupakan aspek –aspek (kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam perusahaan. Menurut David (2004:67) bidang fungsional yang menjadi variable dalam analisis internal adalah: 1. Manajemen Manajemen merupakan pengaturan organisasi secara keseluruhan, mencakup lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf serta pengendalian/control. 2. Keuangan Keuangan perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. Aspek keuangan mencakup uang dari berbagai sumber yang digunakan oleh perusahaan untuk menjalankan strategi (solihin, 2012:32). Bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik apa dana ditangani.


3. Pemasaran Pemasaran merupakan proses penetapan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginanpelanggan akan produk dan jasa. Pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen. Oleh karena itu, pemasar harus memperhatikan bauran pemasarannya. Adapun bauran pemasaran yang sering disebut dengan 4P (Hunger & Wheelen, 2003), yaitu: a. Produk, merupakan alat bauran pemasaran yang utama. Produk merupakan segala sesuatu yang ditawarkan oleh produsen ke konsumen. Produk mencakup ragam produk, desain, fitur, nama merek, kemasan, dan ukuran. b. Tempat, merupakan bauran pemasaran yang menentukan lokasi dan saluran distribusi perusahaan untuk menyampaikan produk kepada pembeli. c. Promosi, merupakan salah satu variable bauran pemasaran yang digunakan perusahaan untuk berkomunikasi dengan pembelinya. Promosi

penjualan

mencakup

periklanan,

promosi

penjualan,

penggunaan tenaga penjualan, hubungan masyarakat, dan pemasaran secara langsung. d. Harga, penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya beli konsumen dan jumlah yang cukup untuk menutupi kegiatan produksi serta keuntunganyang diperoleh. Harga mencakup harga terdaftar, potongan harga, periode pembayaran, dan syariat kredit.


4. Produksi/Operasional Produksi/Operasional dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output. Menurut Heizer dan Render dalam Solihin (2008:38) aspek produksi/operasional yang harus dipertimbangkan perusahaan/pengusaha dalam menjalankan bisnisnya, yaitu: a. Kualitas produk Menurut Veigenbaum dalam solihin (2008) mtu/kualitas adalah kemampuan yang dimiliki suatu produk untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Kualitas suatu produk dapat ditinjau dari dua pendekatan. Pendekatan pertama adalah pendekatan berdasarkan pengguna (user based approach). Berdasarkan pendekatan ini, kualitas suatu produk dirumuskan sebgaimana produk dirasakan dan dilihat oleh pengguna suatu produk. Bagi pengguna, sebuah produk disebut memiliki kualitas memuaskan konsumen yang lebih baik bila dibandingkan dengan produk lain. Pendekatan kedua adalah pendekatan berdasarkan manufaktur (manufacturing based approach). Melalui pendekatan ini, kualitas dirumuskan melalui sejauh mana produk yang dihasilkan dalam proses produksi memiliki kesesuaian dengan standarisasi. b. Persediaan Persediaan untuk kegiatan produksi barang mencakup persediaan bahan baku, bahan pembantu, barang setengah jadi dan barang jadi yang dibutuhkan dalam menghasilkan produk.


c. Desain proses dan kapasitas Proses produksi bagaimana yang akan dipilih perusahaan untuk mentransformasi input menjadi output akan menentukan jenis teknologi produksi yang akan digunakan oleh perusahaan dalam kegiatan produksi. Jenis teknologi yang digunakan berupa mesin dan peralatan akan menentukan kapasitas produksi yang dapat dihasilkan perusahaan. d. Sumber daya manusia dan desain pekerjaan Desain pekerjaan tergambar dari muatan pekerjaan, uraian pekerjaan, tugas yang harus dilaksanakan, wewenang yang dimiliki serta tanggung jawab dari pemegang jabatan yang akan menentukan persyaratan jabatan tertentu yang memerlukan kemampuan, keahlian (keahlian konseptual, keahlian teknik, keahlian sosialisasi) dan sikap tertentu dari sumber daya manusia yang akan terlibat dalam kegiatan produksi. e. Rantai pasokan Rantai pasokan adalah saluran yang lebih panjang mulai dari bahan mentah sampai produk akhir yang dihantarkan kepada pembeli akhir. f. Perawatan Peralatan

produksi

yang

dipakai

secara

terus-menerus

harus

memperoleh perawatan. Perawatan peralatan produksi secara berkala dapat mengurangi frekuensi kegiatan perbaikan mesin secara menyeluruh yang memakan biaya tinggi dan mengganggu kegiatan perusahaan.


5. Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan biasaya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya. Faktor-faktor strategi internal yang termasuk dalam kekuatan adalah kualitas, pengalaman top manajer (pemilik/pemimpin mengetahui produk yang disukai oleh konsumen), integrasi vertical (hubungan baik antara peusahaan dengan konsumen misalnya dengan memberikan potongan harga atau memudahkan pembayaran dengan sistem kredit atau menyicil), dan memiliki hubungan yang baik dengan SDM (pemilik/pemimpin memiliki hubungan baik sehingga menciptakan pegawai atau SDM yang berkompeten). (Fredddy Rangkuti, 2009:25). 2.1.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Umar, Husein (2001) berpendapat bahwa lingkungan ini mencakup sejumlah variable (peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi. David (2004:82) mengelompokkan lingkungan eksternal menjadi dua bagian, yaitu: 1. Lingkungan umum Lingkungan umum merupakan lingkungan luar atau lingkungan jauh dari perusahaan. Lingkungan umum terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. 2. Lingkungan industri Lingkungan industry merupakan lingkungan eksternal yang memiliki implikasi relatif lebih langsung terhadap operasional perusahaan.


Lingkungan industry terdiri dari persaingan antar perusahaan sejenis, ancaman produk pengganti (subtitusi), kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen, kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, dan ancaman pesaing baru yang sering disebut Lima Kekuatan Persaingan.

2.2 Pengembangan Usaha 2.2.1 Defenisi Pengembangan Usaha Di

dalam

melakukan

kegiatan

pengembangan

usaha

(business

development), seorang wirausaha pada umumnya akan melakukan pengembangan kegiatan usaha melalui tahap-tahap pengembangan usaha sebagai berikut (solihin, 200626): 1. Memiliki ide bisnis Usaha apapun yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan, pada mulanya berasal dari ide bisnis. Ide usaha yang dimiliki seorang wirausahawan dapat berasal dari berbagai sumber. Ide tersebut dapat muncul setelah melihat keberhasilan orang lain atau karena adanya sense of business yang kuat dari wirausahawan. 2. Penyaringan ide/konsep usaha Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya, wirausahaan akan menterjemahkan ide tersebut dalam konsep usaha yang lebih spesifik. Dengan memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka hal tersebut akan semakin memudahkan wirausahawan dalam melakukan seleksi ide-ide usaha karena ide usaha tersebut akan semakinjekas wujud bisnisnya. 3. Pengembangan rencana usaha Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya untuk memperoleh keuntungan. Dengan demikian, komponen utama yang harus dikembangkan oleh seorang wirausahawan adalah perhitungan laba rugi dari bisnis tersebut. Selain itu, yang juga harus diperhatikan adalah


kecenderungan pasar saat ini maupun yang akan datang. Rencana usaha tersebut akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha. 4. Implementasi rencana usaha pada pengendalian usaha Rencana usaha yang telah dibuat kemudian diimplementasikan dlam pelaksanaan usaha. Dalam kegiatan implementasi rencana usaha, seorang wirausahawan akan mengerahkan berbagai sumber daya yang dibutuhkan seperti modal, material dan tenaga kerja untuk menjalani kegiatan usaha. Setelah itu dilakukan proses evaluasi dengan membandingkan hasil pelaksanaan usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan usaha. Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang pengusaha juga akan memperoleh umpan balik yang dapat digunakan untuk melakukan perbaikan dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan dan strategi baru atau melakukan tindakan koreksi. Pengembangan usaha pada dasarnya adalah tanggung jawab dari setiap pengusaha/wirausaha. Dalam pengembangan usaha termasuk bagi industry rumah tangga saat ini sangat membutuhkan pandangan kedepan. (akan dijadikan seperti apa usaha tersebut), motivasi dan tentu saja kreativitas. Jika ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah atau bahkan mejadi sebuah usaha besar (Pandji Anoraga, 2007:66). Pada umumnya pemilik usaha dalam mengembangkan usahanya harus mampu melihat suatu peluang dimana orang lain tidak mampu melihatnya, menangkap peluang dan memulai usaha (bisnis), dan menjalankan bisnis dengan berhasil. Implikasi bagi seorang pemilik usaha yang mampu menangkap peluang adalah: Pertama, pemilik usaha harus inovatif dalam mengembangkan ide-ide baru, mengembangkan produk-produk baru, atau mencari cara-cara baru dalam mengembangkan suatu produk. Kedua, seorang pemilikusaha harus berani mengambil resiko untuk mewujudkan ide-ide kedalam aktivitas bisnis. Ketiga,


seorang pemilik bisnis rumahan harus memiliki kemampuan dan kompetensi untuk mengelola bisnis. Menurut Ahmad Subagyo (2008:29), pengembangan usaha berarti usaha yang akan dibangun merupakan bagian dari entitas usaha yang ada sebelumnya. 2.2.2 Tipe Pengembangan Usaha Dalam Ahmad Subagyo (2008), disebutkan bahwa ada dua tipe pengembangan usaha yaitu: 1. Pengembangan Vertikal Pengembangan vertical adalah perluasa usaha dengan cara membangun unti bisnis baru yang masih memiliki hubungan langsung dengan bisnis utamanya. 2. Pengembangan Horizontal Pengembangan horizontal adalah pembangunan usaha baru yang bertujuan memperkuat bisnis utama untuk mendapatkan keunggulan komparatif, yang secara line produk tidak memiliki hubungan dengan core bisnisnya. 2.2.3 Cara Pengembangan Usaha Menurut Humaizar (2010), disebutkan bahwa ada tiga cara pengembangan usaha yaitu: 1. Perluasan ke Hulu atau ke Hilir Arah pengembangan usaha disesuaikan dengan posisi usaha anda saat ini, jika usaha tersebut berada di hilir, maka pengembangannya kearah hulu. Kelebihan: pengembangan pada posisi ini lebih muda, karena telah mengetahui pasar, sumber material, dan teknologi.


Kekurangan: jika terjadi permintaan produk pada bisnis ini melemah, maka tingkat penjualan akan menurun. 2. Diversifikasi Usaha Diversifikasi usaha adalah mengembangkan usaha keberbagai jenis usaha. Kelebihan: jika salah satu jenis usha mengalami penurunan permintaan pasar (rugi), maka usaha yang lain masih dapat menutupi kerugiannya. Kekurangan: pengembangan cara ini cukup sulit dilakukan karena harus mempelajari dari awal baik pasar, sumber material, ataupun teknologinya dan sebagainya. 3. Menjual bisnis (Franchise) Arti dari menjual bisnis disini adalah menjual hak patennya. Ini dilakukan ketika usaha tersebut sudah memiliki hak paten atas produk atau jasa dan konsep pemasarannya.

2.3 Usaha Kecil Menengah Menurut Gaedeke dan Tootelian dalam Partomo dan Soedjoedono (2002), UKM memiliki 4 karakteristik, yaitu: (1) kepemilikan, (2) operasinya terbatas pada lingkungan atau kumpulan pemodal, (3) wilayah operasinya terbatas pada lingkungan sekitarnya, meskipun pemasaran dapat melampau wilayah lokalnya, dan (4) ukuran dari perusahaan dalam industry bersangkutan lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan lainnya dalam bidang usaha yang sama. Sedangkan menurut Balton dan Partomo dan Soedjoedono (2002), menyatakan bahwa pimpinan atau pengurus UKM pada umumnya kurang atau


tidak mengenyam pendidikan formal atau mempunyai pendapatan lemah terhadap perlunya pendidikan dan pelatihan. Walaupun UKM dipandang sebelah mata oleh para pesaing dari perusahaan skala besar, tetapi UKM memiliki beberapa keunggulan bila dibandingkan dengan usaha besar, yaitu: 1. Inovasi

dalam

teknologi

yang

dengan

mudah

terjadi

dalam

pengembangan produk. 2. Hubungan kemanusiaan yang akrab di dalam perusahaan kecil. 3. Kemampuan menciptakan kesempatan kerja cukup banyak atau penyerapannya terhadap tenaga kerja. 4. Fleksibilitas dan kemampuan menyesuaikan diri terhadap kondisi pasar yang berubah dengan cepat disbanding dengan perusahaan besar yang pada umumnya memiliki birokrasi. 5. Terdapatnya dinamisme manajerial dan peranan kewirausahaan. Partomo dan Soedjoedono (2002) berpendapat, pada kenyataannya UKM memiliki kendala-kendala dalam mempertahankan dan pengembangan usaha (bisnis), antara lain kurangnya pengetahuan pengelolaan usaha, kurang modal, dan lemah di bidang pemasaran. Untuk mengatasinya UKM harus memiliki strategi bisnis yang tepat perlu diambil, diantaranya adalah: 1. Untuk dapat mengembangkan UKM perlu dipelajari terlebih dahulu tentang cirri-ciri kelemahan serta potensi-potensi yang tersedia serta perundang-undangan yang mengaturnya. 2. Diperlukan bantuan manajerial agar tumbuh inovasi-inovasi mengelola UKM berdampingan dengan usaha-usaha yang besar.


3. Secaravertikal dalam system gugus usaha, UKM bisa menjadikan diri komplemen-komplemen usaha bagi industry perusahaan produksen utama. Maka diperlukan suatu strategi UKM menjalin kerja komplementer dengan usaha-usaha besar. Kerja sama yang terjalin bisa berbentuk koperasi dan secara bersama-sama beroperasi masuk dalam usaha tertentu. Di Indonesia kemitraan usaha yang berbentuk koperasi merupakan strategi bisnis yang sangat penting, sehingga pemerintah menganggap perlu membentuk departemen khusus untuk menangani UKM dan koperasi. 2.4 Penelitian Terdahulu Robiah (2009), meneliti tentang “Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi”. Hasil penelitian faktor internal dan eksternal serta analisis SWOT menghasilkan beberapa alternative strategi yang berhasil dirumuskan untuk pengembangan usaha rumah makan khas betawi h. syamsyudin kombo bekasi antara lain: (1) melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan papan nama dijalan-jalan utama, (2) mengubah konsep rumah makan dengan dekorasi-dekorasi khas betawi agar lebih menarik, (3) memperluas pasar dengan membuka cabang di daerah sekitar Bekasi, (4) menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk meningkatkan loyalitas pemasok, (5) membentuk bagian khusus untuk menangani pemasaran dan pencatatan keuangan rumah makan, (6) meningkatkan ketrampilan pegawai dengan memberikan 10 pelatihan-pelatihan, (7) meningkatkan kualitas pelayanan


kepada konsumen, dan (8) merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan memiliki ketrampilan. Wahyu Kusuma Wardhana (2012) dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung, Jawa Barat”. hasil penelitian matriks SWOT menghasilkan tujuh alternative strategi dan matriks QSP diperoleh perioritas alternative bagi Gerai Ayam Goreng Fatmawati sebagai berikut: (1) memiliki sebuah restoran yang berdiri sendiri, (2) peningkasan promosi dan marketing dengan, (3) menjaga kualitas dan kuantitas produk, (4) membutuhkan Area Manager dan leader di setiap gerai, (5) pelatihanpelatihan pengembangan SDM, (6) evaluasi kinerja, (7) kerjasama dengan asosiasi pengusaha kuliner dan urutan strategi yang terakhir adalah membuat anak perusahaan dengan konsep barn. Indriyani (2009) dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt (studi kasus pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm) Desa Benteng Ciampea, Bogor-Jawa Barat). Hasil penelitian yang diperoleh: (1) Berdasarkan analisis lingkungan usaha, lingkungan Dafarm terbagi atas lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal dafarm terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki dafarm yaitu produk yang bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relative baik. Kelemahan utama dafarm adalah produk belum memiliki sertifikat izin dari BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap. Sedangkan lingkungan eksternal faktor yang menjadi peluang utama untuk dafarm adalah permintaan produk yang belum sepenuhnya terpenuhi. Dan faktor yang menjadi ancaman utama adalah potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi. (2) berdasarkan hasil analisis IFE, EFE, dan SWOT, maka diperoleh tujuh alternative


strategi pengembangan usaha bagi dafarm. (3) berdasarkan analisis SQP, urutan prioritas sebagai pengembangan usaha bagi dafarm adalah A. melengkapi label produk dan mengurus perizinan ke BPOM, B. merekrut menejer professional, C. meningkatkan kapasitas produksi melalui peningkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi kebutuhan permintaan, D. mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya meningkatkan mutu produk, E. Meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan, F. menciptakan diferensiasi produk, G. melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif, (4) rancangan arsitektur strategiik menghasilkan strategi yang dikelomppokkan menjadi dua bagian yakni: program kegiatan yang dilakukan secara terus-menerus dan program kegiatan yang dilakukan secara bertahap menurut periode waktu hingga tahun 2012. Serangkaian program tersebut merupakan penjabaran dari strategi yang telah diformulasikan yang kemudian dipetakan kedalam rancangan arsitektur strategic pengembangan usaha dafarm. Defieta (2009), dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha Lasagna Gulung Bogor, Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk (1) menganalisis kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Restiran lasagna Gulung serta posisi perusahaan dalam industry (pasar), dan (2) merumuskan alternative strategi pengembangan usaha yang tepat untuk restoran lasagna gulung agar dapat bersaing dengan para pesaingnya. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif seperti pengembangan produk, pengembangan pasar dan penetrasi pasar. Hasil penelitian dari analisis faktor internal dan eksternal serta berdasarkan analisis SWOT menunjukkan bahwa ada beberapa strategi yang direkomendasikan untuk pengembangan usaha di restoran lasagna


gulung, antara lain: (1) membuat menu makanan paket, (2) peningkatan system promosi, (3) membuat website dan pemasangan wifi (4) membuat inovasi produk seperti pembuatan variasi ukuran lasagna, (5) membuat papan nama restoran lebih jelas, (6) mengikuti pameran-pameran makanan, (7) memberikan tanggal kadaluarsa dalam kemasan dan terakhir memperbaiki system keuangan dengan system komputerisasi dan mesin kasir, (8) menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku. Pretty

Elisabeth

Siahaan

(2008) dengan judul “Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor). Hasil dari penelitian ini adalah Rice Bowl berada dalam posisi Hold and Maintance (jaga dan pertahankan) dimana strategi yang sesuai dengan penelitian ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. alternatif strategi yang dapat dijalankan Restoran Rice Bowl, yakni: (1) menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen, (2) melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menhadapi persaingan, (3) mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, dan website, (4) mensponsori event dan exhibition di Botani Square, (5) menyediakan layanan pesan antar, (6) membuka otlet baru, (7) menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku.


BAB II LANDASAN TEORI. Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang

Recommend Documents