BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Strategi
Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategia” yang awalnya bermakna seni seorang panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan. Diartikan sedemikian rupa karena kata strategi memang lazim digunakan dalam peperangan. Dalam abad modern ini, penggunaan istilah strategi tidak lagi terbatas pada konsep atau seni seorang panglima dalam peperangan, tetapi sudah digunakan secara luas dan dalam semua bidang ilmu. Secara umum, strategi diartikan sebagai cara untuk mendapatkan kemenangan atau pencapaian tujuan. Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka masing-masing.
David menyatakan bahwa strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur informasi (2015:43).
Kuncoro mengemukakan, strategi sebagai suatu proses, yang meilputi sejumlah tahapan yang saling berkaitan dan berurutan. Tahapan utama proses manajemen strategi umumnya mencakup analisis situasi, formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi kinerja. Strategi juga bersifat kontekstual, harus sesuai (Fit) dengan kompetensi ini dan tantangan yang dihadapi(2010:15)
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.
1
2
2.1.1
Tingkatan Strategi
Wheelen dan Hunger mengemukakan ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan perusahaan (2008:15), yaitu :
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy) Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk. -
Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu: 1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilaui perusahaan. 2. Strategy Stabilitas (Stability Strategy) Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan. 3. Retrenchment Strategy Strategi yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
2. Strategi Bisnis (Business Strategy) Merupakan strategi yang digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.
-
Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini, yaitu: 1.
Strategi Kepemimpinan Biaya
2.
Strategi Diferensiasi
3.
Strategi Fokus
3
Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak atau mengelola bisnis bersangkutan.
3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy) Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis. Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada memaksimumkan produkivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.
2.1.2 Level Strategi Stoner, Freeman, & Gilbert mengemukakan secara umum level strategi yang dikutip oleh (Robbins dan Coulter, 2007:228-235), yaitu: 1. Strategi pada tingkat perusahaan (Corporate Level Strategy) Dirumuskan oleh manajemen puncak, biasanya CEO atau direktur yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Menurut Robbins dan Coulter strategi tingkat perusahaan berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang ingin dimasuki perusahaan. Strategi tingkat perusahaan menentukan arah yang akan dituju organisasi itu dan peran yang dimainkan oleh tiap unit bisnis organisasi itu dalam mengejar arah tersebut.
2. Strategi pada tingkat bisnis (Business Level Strategy) Dilevel tingkat bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. Berdasarkan Robbins dan Coulter, strategi pada tingkat bisnis adalah strategi bisnis yang berusaha menentukan cara organisasi bersaing dalam tiap bisnisnya. Sedangkan unit bisnis strategi adalah bisnis tunggal organisasi yang berada dalam sejumlah bisnis yang berbeda-beda yang independen serta merumuskan sendiri strateginya.
4
3. Strategi pada tingkat fungsional (Functional Level Strategy) Merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang data mendukung strategi level unit bisnis. Menurut Robbins dan Coulter, strategi tingkat fungsional adalah strategi organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan bisnis/perusahaan.
2.1.3
Jenis-jenis Strategi David mengemukakan beberapa strategi alternatif yang dapat diambil oleh
perusahaan (2015:137-147) yaitu:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs Web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling penting dalam manajemen strategis ini adalah banyaknya pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
5
2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar (Market Penetration) Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya. Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas b. Pengembangan Pasar (Market Development) Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. c. Pengembangan Produk (Product Development) Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi
a.
Diversifikasi Terkait (Diversifikasi Konsentris) Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
b. Diversifikasi Tidak Terkait (Diversifikasi Horizontal) Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal diversification). Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada. d. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification).Strategi ini dilakukan dengan cara
6
mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment) Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. b. Divestasi (Divestiture) Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi(divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. c. Likuidasi (Liquidation) Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
2.2
Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis membutuhkan
seluruh
fungsi manajemen,
yaitu: strategi sebuah organisasi harus
direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.
7
Lebih jauh Thomas Wheelen menyatakan dengan jelas bahwa manajemen strategis adalah perkembangan dari strategi-strategi di masa lalu yang lebih berorientasi ke dalam perusahaan itu sendiri. Dengan manajemen strategis, sebuah perusahaan harus melihat ke luar untuk mengenali peluang dan ancaman.
Desmidt dan Heen menyatakan bahwa manajemen strategik adalah kesatuan proses manajemen pada suatu organisasi yang berulang-ulang dalam menciptakan nilai serta kemampuan untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku kepentingan ataupun pihak lain yang berkepentingan (2010, p9).
David menyatakan bahwa
manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (2015:39).
Menurut Hitt, Ireland, & Hoskisson yang dikutip dalam Rangkuti (2011:197) menyatakan bahwa manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang bernilai.
8
The Internal Audit
Types of Strategies
Vision & Mission Analysis
Strategy Generation & Selection
Strategy Implementation
Strategy Execution
Strategy Monitoring
The External Audit
Strategy Formulation
Strategy
Strategy
Implementation
Evaluation
Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: David (2015:77)
2.2.1 Manfaat Manajemen Strategis
David menyatakan bahwa manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu (2015:48).
Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua, yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Penelitian menunjukkan bahwa organisasi-organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya David (2015:49)
9
Ada 14 keuntungan non keuangan menurut Greenlay yang dikutip oleh David (2011:26), yaitu sebagai berikut:
1.
Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul.
2.
Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen.
3.
Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan control
yang baik. 4.
Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahaan yang tidak menguntungkan.
5.
Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang
telah ditetapkan secara lebih baik. 6.
Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk
mengejar peluang yang telah diidentifikasi. 7.
Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki
kesalahan atau membuat berbagai keputusan. 8.
Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9.
Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual. 11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan 12. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. 13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan 14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis
10
2.2.2 Tahap-tahap dalam Manajemen Strategis
David mengemukakan bahwa tahap-tahap dalam manajemen strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu Perumusan strategi, Pelaksanaan strategi, dan Evaluasi strategi (2015:39-40). 1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasarn tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Pelaksanaan strategi sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis menuntut disiplin, komitmen, dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan pelaksanaan strategi bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan. 3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benarbenar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal selalu berubah. 3
Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, yaitu: 1.
Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. 2.
Mengukur kinerja
3.
Melakukan tindakan-tindakan korektif.
11
Kegiatan perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi dalam organisasi besar terjadi pada tiga tingkat hirarki, yaitu: tingkat korporat, divisi, atau unit bisnis strategis dan fungsional. Dengan membina komunikasi dan interaksi antara para manajer dan karyawan lintas tingkat hirarki tersebut, manajemen strategis membantu perusahaan untuk berfungsi sebagai tim yang kompetitif
2.3
Formulasi Strategi
2.3.1 Visi dan Misi
David menyatakan bahwa banyak organisasi mengembangkan baik pernyataan misi dan pernyataan visi. Pernyataan misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan suatu organisasi. Pernyataan misi menjawab pertanyaan paling penting. “Apakah bisnis kita?” sedangkan pernyataan visi mencoba memberi jawaban atas pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menerapkan tujuan dan merumuskan strategi (2015:44).
- Purwanto mengemukakan beberapa karakteristik visi (2008, p77), yaitu: 1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus. 2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang. 3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi. 4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkat dan angkatan karyawan. Visi dan misi menyatukan semua nilai yang dimiliki oleh setiap orang dan kelompok kepentingan sepanjang waktu. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan
12
terhadap kegiatan yang bertanggungjawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan akan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh, dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.3.2 Analisis Internal David
menyatakan bahwa semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan
dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi diterapkan dengan tujuan untuk mendayungkan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal (2015:188).
Audit internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi dari 6 bagian dperusahaan, yaitu: 1. Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan. 2. Pemasaran Tujuh dasar fungsi pemasaran: analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapka harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 3. Keuangan/akuntasi Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. 4. Produksi/operasi
13
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output. 5. Penelitian dan Pengembangan Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah sistem Informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Jantung dari sistem informasi adalah database yang berisi berbagai jenis catatan dan data yang penting bagi para manajer.
2.3.3
Audit Eksternal
David menyatakan bahwa tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespon entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial (2015:226). 4
Kekuatan-kekuatan yang ada di Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu: 1) Kekuatan Ekonomi
14
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, perminataan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pegembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas. 2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen.Organisasiorganisasi kecil, besar, laba, nirlaba, dan semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam segala hal, dunia saat ini sangat berbeda dibadingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengomsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula. 3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi. Pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintah atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk Industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberikan pengaruh signifikan pada perusahaan. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar,
pemerintah
dan
organisasi
memaksa
perusahaan
untuk
15
mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka. 4) Kekuatan Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampang yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan super konduktivitas saja, yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transpotasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan, dan komputer. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningjkatkan standar hidup; dan ia membuat perusahaan mampu menghemat miliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem. 5) Kekuatan Kompetitif Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan informasi dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan
memiliki
divisi-divisi
yang
bersaing
di
industri
yang
berbeda.Banyak perusahan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.Selain itu, perusahaan- perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau
Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Sebagaimana dimaksud dengan kata terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk membuat daftar yang panjang mengenai setiap faktor yang
mungkin
dapat
mempengaruhi
bisnis
melainkan
ditujukan
untuk
mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat dilaksanakan.
16
Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter (Porter's Five Forces) David mengemukakan bahwa terdapat model lima kekuatan Porter yaitu analisis mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industry dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok,
dan
kekuatan
tawar-menawar
(2015:239).
Gambar: 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2015:239
pembeli/konsumen
17
5
Hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu: 1. Persaingan antar perusahaan saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti: -
Penurunan harga
-
Peningkatan kualitas
-
Penambahan fitur
-
Penyediaan layanan
-
Perpanjangan garansi
-
Pengintensifan iklan
Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim (David, 2015:240).
2. Potensi masuknya pesaing baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industi tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang
18
balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada (David, 2015:240-241).
3. Potensi pengembangan produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar (David, 2015:241).
4. Kekuatan tawar pemasok Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan (David, 2015:241-242).
5. Kekuatan tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat menegosiasikan harga jual,
19
cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas (David, 2015:242).
2.3.4
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang David menyatakan bahwa tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang
suatu organisasi berupaya untuk mencapai dalam mengejar misi dasar. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun (2015:45). Tujuan jangka panjang adalah hal yang penting untuk keberhasilan organisasi, sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi. 2.4 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan dalam tiga tahap, David(2015:258): 1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. 2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-WeaknessOpportunitie-Threat—SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). 3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM).
20
QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
Gambar: 2.3 Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif Sumber: David, 2009, p324
21
2.5 Kerangka Pemikiran
CV. Jaya Berkat Motor
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal
IFE
Tahap Input EFE CPM
Tahap Pencocokan Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
Tahap Keputusan Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi Bisnis
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis
