B en W-nummer 15.0636; Onderwerp
besluit d.d. 7-7-2015
Voortgangsrapportage Verbeterplan Financiën en Control juni 2015
Besluiten: 1. Bijgevoegde brief aan de raad over de voortgangsrapportage Programma verbetering Financiën en Control vast te stellen. Perssamenvatting: Het college biedt voor de zesde en laatste maal aan de raad de voortgangsrapportage / eindrapportage Programma Financiën en Control aan. Hierin staan ook opgenomen de voortgang op de aanbevelingen vanuit het raadsonderzoek “Er Bovenop”. Conclusie is dat nagenoeg alle aanbevelingen uit het raadsonderzoek “Er Bovenop” zijn opgevolgd. Een aanbeveling wacht nog op afronding. Tevens zijn andere verbeteringen conform het Verbeterplan aangebracht. In de eindrapportage zijn in samenspraak met Servicepunt71 ook nog ambities voor verdere verbetering in de financiële huishouding geformuleerd in een ‘Actieplan Control 2015-2016’.
Retouradres: Postbus 9100, 2300 PC Leiden
Bezoekadres Postadres
Aan de leden van de gemeenteraad
Datum Ons kenmerk
Onderwerp
Telefoon E-Mail Website
Gemeente Leiden Stadhuis Stadhuisplein 1 Postbus 9100 2300 PC Leiden 071-5165165
[email protected] www.leiden.nl/gemeente
7 juli 2015 Z/15/192518 .
Contactpersoon Doorkiesnummer
L. de Leede 5165186
Eindrapportage Programma Verbetering Financiën en Control per 15 juni 2015
Geachte gemeenteraad, In 2013 heeft de Commissie voor de Rekeningen een onderzoek uitgevoerd naar financiële omissies bij de gemeente Leiden. Dit heeft geleid tot het rapport “Er Bovenop, onderzoek naar financiële omissies”. Naar aanleiding hiervan is een Programma Verbetering Financiën en Control opgesteld. In het onderzoeksrapport van de commissie is ook de aanbeveling gedaan om ieder kwartaal aan de raad een voortgangsrapportage aan te bieden. Deze voortgangsrapportage hebben wij u regelmatig aangeboden. Hierbij ontvangt u, zoals aangekondigd, de eindrapportage. Wij informeren u aan de hand van de lijst met doelen, inspanningen en concrete resultaten, zoals die is opgenomen in het plan van aanpak. De aanbevelingen uit het rapport “Er bovenop” zijn integraal in dit plan van aanpak opgenomen. Bereikte resultaten De meeste onderdelen van het plan van aanpak zijn gereed of liggen, net als in de voorgaande rapportages, op schema. Hieraan wordt binnen de eigen organisatie, maar ook binnen SP71 hard gewerkt. Onderstaande hoofdelementen, genoemd onder taakbeschrijving in de opdracht aan de programmamanager Financiën en Control’, zijn nader uitgewerkt in het verbeterplan: Geeft (mede) sturing aan een kwaliteitsverbetertraject in de financiële kolom en aan het verbeteren van de P&C-cyclus. Daarin wordt het P&C-proces scherper uitgelijnd, met mogelijk aanscherping van de verantwoordelijkheid-, rol- en taakverdeling en werkwijze in de financiële functie. Heeft in een rol als verandermanager de opgave om de lijnsturing binnen het concern Leiden te versterken en kan daarbij in dat kader actief sturen op een effectievere samenwerking in het P&Cproces. Kortom een financiële functie die ook daadwerkelijk “State of the art” is. Hoofdconclusie is tweeledig: Op bovenstaand hoofdelement m.b.t. de P&C-cyclus zijn aanzienlijke verbeteringen tot stand gebracht en is de basis gelegd voor verdere verbetering. Het P&C-proces is meer uitgelijnd en de producten hebben een steeds hogere kwaliteit. Ook ten aanzien van de wijze van totstandkoming zijn duidelijke afspraken tussen Gemeente en Servicepunt71 gemaakt, maar ook binnen de gemeente zelf is de communicatie dienaangaande verbeterd. De lijnsturing heeft niet zozeer vanuit dit verbeterplan een impuls gekregen, als wel vanuit de in 2014 gestarte organisatieverandering. Uiteraard dragen de verbeteringen in de financiële kolom daaraan wel bij.
De financiële functie kunnen we nog niet bestempelen als “state of the art”. Vrij te vertalen als: ‘een voorloper in gemeenteland, waar andere gemeenten een voorbeeld aan kunnen nemen’. Daar is nog wat meer voor nodig. Daar gaan we in deze rapportage op in. Waar we wel al voorloper in zijn, en wat ook steeds beter lukt is het in control-traject op het gebied van rechtmatigheid en getrouwheid. Daarin zijn we echt een voorbeeld voor andere gemeenten. Eén van de bereikte resultaten is de verbetering van de financiële informatievoorziening. Hiervoor zijn onder andere in diverse administratieve processen aanpassingen aangebracht. Te denken valt hierbij aan verdere optimalisatie van de diverse rapportages over de bedrijfsvoering (real-time informatie), verbetering in de tijdigheid van de administratie, de kwaliteit van het balansdossier is sterk verbeterd, de processen t.a.v. begrotingswijzigingen en correctieboekingen en het verbeteren en standaardiseren van het proces ‘van inkoop tot betalen’ (aanbesteding/offertestelling, goedkeuren prestatie en akkoord tot betaalbaarstelling), Daarnaast is door de komst van de Servicedesk de financiële afdeling van SP71 beter bereikbaar. Ook is de kwaliteit van de ondersteuning van het lijnmanagement via budgetgesprekken en standaard managementinformatie beter geworden. Het opleidingsprogramma voor de “robuuste adviseur” dat hieraan moet bijdragen is afgerond en begint zijn vruchten af te werpen. Naast de verbeteringen in de financiële informatievoorziening is nog op een aantal andere punten resultaten geboekt, waarvan de belangrijkste zijn:
-
-
De P&C-producten zijn sinds zomer 2014 digitaal te raadplegen op de website van de gemeente Leiden. Gebruikers kunnen de door hen gewenste informatie selecteren en naar wens in een pdfdocument bewaren. De afdeling Vastgoed- en Grondzaken heeft aanzienlijke voortgang geboekt op het verbeterprogramma. Onderdeel van het Verbeterplan VAG en het voeren van een goede vastgoedexploitatie is het vastleggen van de spelregels voor de portefeuillestrategie, de administratie, het huurderscontact en het onderhoud van het vastgoed. Dit wordt gedaan in een handboek Vastgoed, dat interne richtlijnen omvat. De opvolging van de aandachtspunten in de managementletters van de accountants boekt vooruitgang; de betrokkenheid hierbij in de organisatie is toegenomen. Het aantal reserves is verminderd. Het voorstel hiervoor (“balansverkorting”) is toegelicht in de Bestuursrapportage 2014.
Bovendien zijn nagenoeg alle aanbevelingen vanuit het raadsonderzoek “Er Bovenop” opgevolgd. ‘Actieplan Control 2015-2016’ Conform aankondiging is dit de eindrapportage. Dat betekent niet dat we nu ‘klaar’ zijn. Voor nagenoeg alle punten geldt dat het nog beter kan. Ook na de zomer van dit jaar zullen wij blijvend inzetten op de verbetering van financiële informatievoorziening in de organisatie. Wij nodigen u als raad ook uitdrukkelijk uit om mee te denken over verbeteringen in de informatie naar de raad. Onze ambities voor de komende tijd zijn samengevat in een ‘Actieplan Control 2015-2016’: - De doorlooptijden van P&C-producten verkorten, - Onderzoek naar verdere digitalisering van het P&C-proces, - Onderzoek naar nieuwe vorm en/of inhoud van P&C-producten, - E-facturering verder uitbouwen, - Stevige ondersteuning van het management bij beheersing van processen. - Eenvoud in financiële kaderstelling aanbrengen. Wij zijn gestart met de actualisering van de financiële kaders. Regels omtrent financiële onderwerpen zijn nu niet in alle gevallen makkelijk te vinden en niet meer op alle punten actueel. Hierin gaat in 2015 een verbetering plaatsvinden. Het eindresultaat hiervan zal een logischer opbouw van de integrale financiële regelgeving zijn. Ook willen wij deze digitaal toegankelijk maken.
Tot slot De komende jaren blijft de financiële functie in beweging. Monitoring 3D-activiteiten, het verbeteren van het voorspellend vermogen van de organisatie t.a.v. budgetuitputting, invoering Vennootschapsbelasting, verandering van financiële regelgeving (BBV), verdere digitalisering, monitoren van taakstellingen, veranderingen m.b.t. het gemeentefonds: alle ontwikkelingen die van grote invloed zijn op de financiële processen en organisatie. Al met al denken wij de afgelopen jaren samen met Servicepunt71 forse stappen te hebben gezet in de richting van efficiënte en doeltreffende (financiële) bedrijfsvoering. Nieuwe ontwikkelingen vragen elke keer weer om een antwoord, maar helpen ook om steeds weer op zoek te gaan naar vernieuwingen in de organisatie. Indien gewenst kan de concerncontroller een mondelinge toelichting op deze voortgangsrapportage geven. Wij hopen u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Hoogachtend, Burgemeester en Wethouders van Leiden,
de Secretaris,
de Burgemeester,
Bijlage: Eindrapportage Programma Verbetering Financiën en Control per 15 juni 2015.
Eindrapportage Plan van aanpak programma Verbetering Financiën en Control (juni 2015) t.b.v. Commissie voor de Rekeningen Inhoudsopgave
1.
Voorwoord
Inleiding Dit is de zesde voortgangsrapportage / tevens eindrapportage over het Plan van aanpak programma Verbetering Financiën en Control. Het is een tamelijk uitgebreide rapportage bedoeld als overzicht voor management, college en raad. Veel punten van het verbeterprogramma lopen op schema of zijn al afgerond en zijn onderdeel geworden van de normale werkwijze. In 2013 heeft een raadsonderzoek naar de financiële functie van de gemeente Leiden plaatsgevonden. Daarover is gerapporteerd in het rapport “Er Bovenop”. De zestien aanbevelingen uit die rapportage zijn opgevolgd. In deze eindrapportage geven wij een beeld van de speerpunten en ambities voor 2015 en 2016 en verder op het gebied van Financiën en Control. Rapportage over dit “Actieplan Control 2015-2016” zal via de reguliere planning en control cyclus plaatsvinden. In control en naar transparante bedrijfsvoering. De opdracht die de Programmamanager Financiën en Control eind 2012 heeft gekregen houdt kort gezegd in dat de organisatie meer ‘in control’ moet komen. Er is sprake van een ‘in control situatie’ als de interne (financiële) beheershandelingen adequaat en effectief zijn en de
bedrijfsvoering bijdraagt aan het realiseren van de beleidsdoelstellingen van de organisatie. Dit programma was onder andere bedoeld als totaalbeeld van de verbeteracties die de organisatie m.b.t. de financiën nodig heeft. De organisatie van de gemeente Leiden zet al jaren in op continue verbetering, ook in de financiële ‘kolom’. Dit blijkt onder meer uit de over het algemeen adequate opvolging van interne en externe aanbevelingen van adviseurs en accountants. Daarnaast zijn in het kader van de organisatieontwikkeling de verantwoordelijkheden van het management op het gebied van bedrijfsvoering aangescherpt en nog eens goed onder de aandacht gebracht. Leeswijzer In hoofdstuk 1 staat een overzicht van de resultaten op hoofdlijnen. Daar is zijn ook de nog te verbeteren punten voor de komende jaren weergegeven. In hoofdstuk 2 leest u de inhoud van het Actieplan Control 2015-2016, zoals dat is opgebouwd uit die nog te verbeteren punten. In de bijlage 1 is een gedetailleerd overzicht opgenomen van de belangrijkste verbeteracties. Meestal zijn deze ook op een wat hoger abstractieniveau beschreven. Dat is ook de reden dat er over de voortgang bij voorkeur ook met een mondelinge presentatie wordt gerapporteerd. Voor de volledigheid is de opdracht uit 2012 in bijlage 2 opgenomen.
Eindrapportage Plan van aanpak programma Verbetering Financiën en Control 2.
Resultaat / voortgang op hoofdlijnen
1.1. Overall beeld Onderstaande hoofdelementen, genoemd onder taakbeschrijving in de opdracht aan de programmamanager Financiën en Control’ zijn nader uitgewerkt in het verbeterplan: Geeft (mede) sturing aan een kwaliteitsverbetertraject in de financiële kolom en aan het verbeteren van de P&C-cyclus. Daarin wordt het P&C-proces scherper uitgelijnd, met mogelijk aanscherping van de verantwoordelijkheid-, rol- en taakverdeling en werkwijze in de financiële functie. Heeft in een rol als verandermanager de opgave om de lijnsturing binnen het concern Leiden te versterken en kan daarbij in dat kader actief sturen op een effectievere samenwerking in het P&C-proces. Kortom een financiële functie die ook daadwerkelijk “State of the art” is. Hoofdconclusie is tweeledig: Op bovenstaand hoofdelement m.b.t. P&C cyclus zijn aanzienlijke verbeteringen tot stand gebracht en is de basis gelegd voor verdere verbetering. Het P&C proces is meer uitgelijnd en de producten hebben een steeds hogere kwaliteit. Ook ten aanzien van de wijze van totstandkoming zijn duidelijke afspraken tussen Gemeente en Servicepunt71 gemaakt, maar ook binnen de gemeente zelf is de communicatie dienaangaande verbeterd. De lijnsturing heeft niet zozeer vanuit dit verbeterplan een impuls gekregen, als wel vanuit de in 2014 gestarte organisatieverandering. Uiteraard dragen de verbeteringen in de financiële kolom daaraan wel bij. De financiële functie kunnen we nog niet bestempelen als “state of the art”. Vrij te vertalen als: ‘een voorloper in gemeenteland, waar andere gemeenten een voorbeeld aan kunnen nemen’. Daar is nog wat meer voor nodig. Daar gaan we in deze rapportage op in. Waar we wel al voorloper in zijn, en wat ook steeds beter lukt is het in control traject op het gebied van rechtmatigheid en getrouwheid. Daarin zijn we echt een voorbeeld voor andere gemeenten. Hieronder gaan we in op belangrijkste resultaten van de opdracht.
De belangrijkste resultaten uit de opdracht waren:
Gelukt?
Nog verder te verbeteren…
Versterking van de lijnsturing;
Verbeterd, behoeft verder aanscherping.
Een optimaal ingericht P&C-proces;
Verbeterd. Taken en rollen binnen gemeente, binnen SP71 en tussen gemeente en SP71 aangescherpt. Planning helder. Producten op orde. Samenwerking met Servicepunt71 goed. Aansturing goed. Veel minder gebruik van externe krachten. Scholingsprogramma op orde. Wel nog veel wisselingen in de bezetting van financieel adviseurs. Per 1 juli is een stabiele bezetting bereikt, die aansluit bij de nieuwe clusters en RVT’s die per die datum operationeel zijn. Sets met standaardmanagementinformatie opgesteld. Budgetgesprekken uitkomsten te bespreken en gebruik te verbeteren. Continu proces
Aanspreken en ondersteuning van management bij in control komen. Budgetgesprekken met financieel adviseurs en audits van AO/IC indien gewenst uitbreiden met maatwerk om bedrijfsvoering te verbeteren. Doorlooptijden totstandkoming kunnen verder worden verbeterd. Verdere digitalisering. Planning nog beter afstemmen met alle partijen.
Een verbeterde aansturing van de medewerkers in de F-kolom;
Verbetering van stuurinformatie;
Wisselingen in bezetting financieel adviseurs beperken, met het oog op historische kennis en continuïteit in advisering.
Kan verder uitgebouwd en gedigitaliseerd worden. Servicepunt71 is voortrekker. Hierbij ook kijken naar vorm en inhoud p&c producten. Gebruik door managers stimuleren.
De belangrijkste resultaten uit de opdracht waren: Optimalisatie van processen in de financiële functie (inclusief Administratieve Organisatie/Interne Beheersing); Betere koppeling tussen systemen met financiële gegevens;
Gelukt?
Nog verder te verbeteren…
Qua rechtmatigheid en getrouwheid zit dit in het in control traject. Qua doelmatigheid en doeltreffendheid: verbeterd bij VAG en SP71 (uitgaande facturen, correctieboekingen, begrotingswijzigingen, inkoop) Daar waar gewenst gerealiseerd.
Verder verbeteren: van inkoop tot betaling (E-facturatie).
Verheldering van de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bijbehorende competenties in de financiële kolom en tussen lijn- en staforganisatie;
Zowel binnen gemeente als tussen gemeente en Servicepunt aanzienlijk verbeterd.
Verbetering van de financiële discipline (onder meer door het beter stroomlijnen van het proces rondom de inzet van reserves);
Er is nog sprake van planningsoptimisme (te veel lasten te vroeg ramen). Aantal reserves sterk verminderd. Meer aandacht voor reserves en (begrote) mutaties daarop in budgetgesprekken. Debiteurenbeheer moet nog beter, staat voor 2015-2016 gepland bij SP71 als item om te verbeteren.
Meenemen in procesverbeteringen van inkoop tot betaling (E-facturatie), digitalisering P&C cyclus, inkomende subsidies Geen speciale aanvullende afspraken. Wel continu aandacht hiervoor.
Budgetten en uitputting van reserves beter ramen. Speciaal aandachtspunt bij Tweede bestuursrapportage 2015 en Begroting 20162019. Speciaal bij Stedelijk Beheer: aandacht voor meerjarenonderhoudsplanningen, aansluiting bij voorzieningen en juiste codering van facturen in het algemeen en onderhoud in het bijzonder. Acties om debiteurenstand op te schonen (planning 2015-2016).
De belangrijkste resultaten uit de opdracht waren: Verbetering van de registratie van verplichtingen en een betere dossiervorming.
Gelukt?
Nog verder te verbeteren…
Deels gerealiseerd
Maakt onderdeel uit van afspraken m.b.t. verbetering contractregistratie. Extra inzet voor de komende jaren geraamd.
Dit waren de punten die expliciet benoemd stonden in de opdracht. Hierboven hebben we ons beperkt tot de hoofdlijn. In paragraaf 1.2 gaan we per speerpunt wat dieper in op de bereikte voortgang.
Raadsonderzoek “Er Bovenop”. In 2013 heeft een raadsonderzoek naar de financiële functie van de gemeente Leiden plaatsgevonden. Daarover is gerapporteerd in het rapport “Er Bovenop”. De zestien aanbevelingen uit die rapportage zijn opgevolgd. Een uitzondering daarop is de actualisatie van het handboek bestuurlijke besluitvorming. In het najaar 2015 vindt de actualisatie van het handboek plaats, met daarin, zoals beoogd in de aanbeveling uit het raadsonderzoek, de aanpassingen naar aanleiding van de vorming van Servicepunt71. Het handboek is op dat punt in concept gereed. De definitieve actualisatie heeft vertraging opgelopen in verband vertraging van de digitalisering van de besluitvorming. De verwachting is dat de digitalisering van de besluitvorming per 1 januari 2016 geheel ingevoerd zal zijn. In nevenstaand schema zijn de aanbevelingen kort weergegeven. In de bijlage zijn deze aanbevelingen voluit opgenomen, met een korte toelichting op de invulling.
1.2 Speerpunten In eerdere voortgangsrapportages hebben we speerpunten geformuleerd. Zoals eerder aangegeven geven we hieronder per speerpunt een toelichting op de voortgang daarvan.
Plan
Toelichting naar de situatie per juni 2015
Betrouwbaarheid van de financiële verslaglegging. Veelvuldig als knelpunt genoemd is de, op onderdelen, geringe betrouwbaarheid van de financiële verslaglegging. Ter verbetering van de ondersteuning van het management op financieel gebied en de sturing door en de verantwoording aan raad en college zijn de volgende aandachtspunten als speerpunt gedefinieerd. Deze spelen vooral bij Servicepunt71 als onderdeel van het programma Gezamenlijke bedrijfsvoering:
In het Plan van aanpak Verbetering Financiën en Control en ook in het programma Doorontwikkeling Gezamenlijke Bedrijfsvoering bij Servicepunt71 is een planning gemaakt om een aantal processen te verbeteren en te standaardiseren voor de 4 deelnemende gemeenten. Voorbeelden van geharmoniseerde processen zijn managementinformatie, begrotingswijzigingen en begroting en realisatie personele kosten (deels nog in wording), correctieboekingen, de omgang met de werkkostenregeling en (nog in wording) de SISA verantwoording.
Vernieuwing en harmonisering processen; Planningsoptimisme in de begroting De zogenaamde “zachte afsluiting”; Financieel advies, managementinformatie, inhoud advisering, budgetgesprekken; Kwaliteit balansdossiers; Organisatie van de financiële functie binnen Servicepunt71;. Servicedesk Financiën.
De “zachte afsluiting” is kort gezegd een maandelijkse toets op de tijdigheid, juistheid en volledigheid van de administratie, inclusief de aansluiting tussen subsystemen en de financiële administratie (door de accountants vaak als verbeterpunt genoemd). Hiermee ontstaat een betere basis voor financiële advisering. De budgetgesprekken worden nu over het algemeen consequent gevoerd op basis van een maandrapport financiën, dat nadere duiding geeft aan de financiële managementinformatie, die voor managers continu digitaal zichtbaar is. Er is vooruitgang zichtbaar in de actualiteit van de cijfers. Binnen Servicepunt71 wordt vanaf 2015 de administratieve voortgang per week gevolgd; dit geldt ook voor de werkplanning van de P&C producten en voor de actiepunten uit budgetgesprekken. De laatste jaren heeft de raad en ook de accountant aangegeven dat budgetten minder optimistisch, d.w.z. realistischer moeten worden geraamd. Er is nu sprake van ‘planningsoptimisme’. Elk jaar is sprake van forse onderuitputting op budgetten. Hiervoor is aandacht gevraagd bij het management. Dit vormt ook een speciaal aandachtspunt bij Tweede bestuursrapportage 2015 en Begroting 2016-2019. De financiële advisering is verbeterd door in te zetten op standaardisering managementinformatie, goede kwantiteit en kwaliteit van de budgetgesprekken en de inhoudelijke trainingen voor financieel adviseurs. Trainingen op het gebied van de wijzigingen in het BBV in de voorbije jaren, grondexploitaties, de veranderingen in het sociale domein en op adviesvaardigheden hebben plaatsgevonden. In 2015 volgen plm. 8 kennisbijeenkomsten met externe inleiders, over vakinhoudelijke onderwerpen, zoals de
Plan
Vernieuwing Planning en Control (Deels) invulling geven aan visie op en vernieuwing van planning en control.
Toelichting naar de situatie per juni 2015
Planning en control producten zijn vanaf de begroting 2015-2018 en de bestuursrapportage 2014 makkelijker toegankelijk, namelijk via de website met mogelijkheden om snel te navigeren. Daarnaast zal overleg met raad en college overleg plaatsvinden over de wijze waarop de informatievoorziening in de P&C cyclus verder vorm moet krijgen. Hierbij proberen we doorlooptijden van totstandkoming waar mogelijk in te korten. Dit zal verder moeten worden ingevuld, in overleg met Servicepunt71. Inhoudelijk zijn P&C-producten, ook in regionaal verband, verder gestandaardiseerd en verbeterd. Blijft punt ter verdere ontwikkeling.
Opvolging punten managementletters
Over de status van de interne beheersing rapporteert de interne accountant twee keer per jaar. De bevindingen worden besproken met het management. Het management heeft in de meeste gevallen acties ter verbetering ingezet op basis van de aanbevelingen van de accountants. Zie voor een gedetailleerde rapportage hierover de managementletters en verslagen van bevindingen van de interne en externe accountant.`
Verbeterplan VAG Verbeterplan afdeling Vastgoedontwikkeling en Grondzaken (VAG) inclusief doorlichting programma 6.
Vanaf medio 2013 tot en met heden is fors ingezet op processen binnen de afdeling VAG, met de nadruk op de processen Parkeren, Vastgoedbeheer, aan- en verkoop vastgoed en Planeconomie. De ingezette verbeteringen hebben in 2014 verder hun beslag gekregen. Aantal belangrijke nog openstaande actiepunten zijn: - Informatievoorziening parkeerexploitatie (jaarlijkse update) - Halfjaarrapportage Grexen en projecten (vanaf 2016 geheel ingevoerd)
Plan
Toelichting naar de situatie per juni 2015
Lange termijn financiële agenda
In het najaar van 2014 heeft verkenning plaatsgevonden van mogelijkheden voor inzet van revolverende fondsen (bijvoorbeeld volgens de uitwerking zoals bij de gemeente Den Haag) en andere vormen van alternatieve financiering. In de loop van 2015 vindt bestuurlijke besluitvorming plaats op welke wijze we daar verder invulling aan willen geven.
Gebruik reserves en planningsoptimisme Vereenvoudiging gebruik reserves en waar nodig vermindering reserves (al enkele jaren een aandachtspunt van de accountant). Belangrijkste risico van de huidige, complexe werkwijze is de verhoogde foutenkans.
Bij vaststelling van de bestuursrapportage 2014 is door de raad besloten ca. 18 reserves op te heffen. Daarnaast zijn in 2014 voor een aantal reserves afspraken gemaakt over vereenvoudiging van de administratieve werkzaamheden en de informatievoorziening. Hierdoor wordt de kans op fouten sterk verminderd. Budgetten en uitputting van reserves moeten beter worden geraamd. Speciaal aandachtspunt bij Tweede bestuursrapportage 2015 en Begroting 2016-2019.
Financiële kaderstelling. We komen in 2015 met een voorstel het stelsel van financiële kaderstelling te actualiseren en deels te vernieuwen/vereenvoudigen.
Voorbereidingen hiervoor zijn getroffen. Planning: najaar 2015 besluitvorming.
1.3 Overige punten Naast de speerpunten hierbij ook enkele overige punten op hoofdlijnen. De punten uit de kolom “Wat moet er nog gebeuren?” vindt u terug in paragraaf 1.2 Actieplan control 2015-2016.
Plan
Wat gaat er goed?
Beleid en doelstellingen etc. algemeen: Heldere en inspirerende lijn voor besturingsmodel (‘in control zijn’) en managementfilosofie t.b.v. slagvaardigheid in verandervermogen en innovatie. Beleid, doelstellingen, financiën en control: Transparante financiële beleidskaders. Control en financieel beleid meer gericht op lange termijn financiële agenda die aansluit op en ondersteuning biedt aan de veranderopgaven en gewenste innovaties van de gemeente.
Verkenning vernieuwing P&C: gereed voor gesprek met raad en college. Afspraken met SP71 m.b.t. governance gemaakt alsmede voor diensten voor 2015.
n.v.t. 1
Beleidskader Verbonden partijen gereed Beleidskader en verordening gemeentegaranties gereed Overige nog n.v.t.
n.v.t. (financiële kaderstelling en financiële strategie zie onder speerpunten)
Organisatie: Samenwerking versterken door heldere verdeling TVB tussen lijn, staf en servicepunt. Versterken innovatiekracht.
Samenwerking tussen gemeente en SP71 steeds beter. Zowel ‘bestuurlijk’ als ambtelijk. Veel is opgenomen in het programma doorontwikkeling gezamenlijke bedrijfsvoering. Het wekelijks afstemmingsoverleg tussen Leiden en Servicepunt71 is gestroomlijnd.
Geen bijzondere aandachtspunten meer.
Punten raadsonderzoek op schema.
1 besturingsmodel wordt meegenomen in organisatieontwikkeling
Wat moet er nog geburen?
Plan
Wat gaat er goed?
Processen: Administratieve processen stroomlijnen. Administratieve processen rond projecten en financiële bewaking daarvan verbeteren / intensiveren. Meer controle op kwaliteit en voortgang P&C producten.
Plan van aanpak procesverbeteringen ( voornamelijk bij SP71) grotendeels op schema. Punten raadsonderzoek op schema. VAG Verbeterplan uitgevoerd: nu afgesproken werkwijzen borgen. Afspraken gemaakt over vereenvoudiging van de omgang met en de rapportage over de vereveningsreserve. Rapportages (MPG en Vermogensbeheer) al sterk verbeterd.
Rollen en gedrag: Alle medewerkers in de financiële kolom beschikken over de juiste vakkennis en competenties, hebben niet alleen kennis van hun vak, maar ook kennis van hun klanten. Optimaal advies aan en communicatie met klant. Betrokkenheid behouden.
Punt raadsonderzoek t.a.v. kennisniveau PRIL op schema Opleidingstraject financieel adviseurs bij SP71 is in uitvoering en ligt inmiddels op schema.
Instrumenten: Resultaat: instrumentarium planning en control werkt. Onderdelen zijn de reguliere producten, gesprekscyclus, interne controleplan, in control statement, managementletters etc. Op langere termijn: vernieuwing.
M.b.t. de kwantiteit van financieel adviseurs SP71 zijn begin 2015 goede afspraken met SP71 gemaakt, waardoor de kwantiteit op orde is. Interne controle en rapportage daarover (inclusief opvolging bevindingen) door interne accountant. Punten raadsonderzoek op schema. Standaardisering set managementinformatie.
Wat moet er nog geburen? Toetsing op concernniveau van financiële projectbewaking opgestart. In 2015 concreet invullen op basis van halfjaarrapportages. Procesverbeteringen bij Servicepunt71 licht vertraagd. Voor 2015 op de agenda: - verbetering proces invordering, - registratie en bewaking inkomende subsidies - business case e-factureren. Bezetting concern blijft aandachtspunt.
Vormen en beheren balansdossiers was bij jaarrekening 2013 nog niet op niveau. In 2014 sterk verbeterde dossiervorming voor balansdossier Gesprekscyclus in nieuwe organisatie opnieuw inregelen.
Plan Financiën: € 440.000 beschikbaar gesteld voor: 1. Incidentele capaciteit voor diverse verbeterslagen in programma. 2. Ondersteuning programmamanagement 3. Tijdelijke aanvulling financieel adviesfunctie
Risico’s: Diverse risico’s benoemd.
Wat gaat er goed? De extra capaciteit voor extra inzet voor verbeteringen is ingevuld vanaf november/december 2013 tot ca. eind 2014. Voor het verbeterplan VAG is een grote inhaalslag gemaakt, bij Stedelijk Beheer zijn achterstanden ingelopen. Verder intensivering begeleiding jaarrekening, actualisering beleidskaders, verbetering inzicht reserves, omzettingen ten behoeve van adequate tijdregistratie, tariefbepalingen, Kostenverdeelstaat. Intensivering Interne Controle t.b.v. In Control traject (deel externe inhuur). Inzet t.b.v. vernieuwing P&C (extern). Risico was dat afstemming met andere deelnemende gemeenten een belemmering zou zijn. Loopt nu goed in regionale afstemmingsoverleggen en via programma doorontwikkeling gezamenlijke bedrijfsvoering bij SP71. M.b.t. de kwantiteit van financieel adviseurs SP71 zijn begin 2015 goede afspraken met SP71 gemaakt, waardoor de kwantiteit voorshands op orde is.
Wat moet er nog geburen? n.v.t.
Gebrek aan capaciteit bij gemeente en/of SP71 is veruit het grootste risico. De ambities en opgaven zijn groot. Bovendien is sprake van een aanzienlijke bezuinigingsopgave. De druk op de medewerkers bij SP71 en gemeente is blijvend hoog.
3.
Actieplan Control 2015-2016
Hoofdpunten Op basis van de geboekte resultaten gaan we nu in op de hoofdpunten voor het Actieplan Control 2015-2016. Deze ambities zijn geselecteerd samenspraak met Servicepunt71. De punten laten zich het best rubriceren via bijgaand schema: “Control in 4 segmenten”2. Kort gezegd komt het model erop neer dat de ideale controlsituatie bestaat uit een mix aan beheersmaatregelen van soft controls (“warm”) en hard controls (“koud”), en dat deze controls weer zijn in te delen in (globaler) sturen op het wat en (gedetailleerder) sturen op het hoe. De ‘juiste’ mix wordt bepaald door tal van factoren zoals de aard van het primaire proces, de voorkeur van de manager, de cultuur in de organisatie etc. Er is, kortom, sprake van maatwerk. Voor Leiden zijn de volgende ambities als belangrijkste punten benoemd: In het segment Kaders: - Eenvoud in financiële kaders: we komen najaar 2015 met een voorstel. - Vorm p&c producten: we willen graag een discussie met de raad voeren over de vorm, maar ook de inhoud, van de p&c producten. We zullen dit najaar hiervoor een voorzet doen. In het segment Instrumenten: - Dashboard: we willen onderzoeken of het zinvol is te investeren in verregaande business intelligence software die op alle 2 Vrij vertaald van de “levers (hefbomen) of control” van Robert Simons, Levers of Control 1994.
-
niveaus van rapportage wordt gebruikt, of dat we de huidige middelen en het gebruik daarvan optimaliseren. In dit najaar maken wij hiervoor een (regionaal) plan van aanpak. Doorlooptijd p&c producten verkorten: Servicepunt71 neemt het initiatief en ook hiervoor wordt in regionaal verband nog dit jaar een plan opgesteld. E-facturering: het proces van inkoop tot en met betaling wordt de komende twee jaar vernieuwd en vergaand geautomatiseerd.
In het segment Verbinding - Ondersteuning management: daar waar nodig en/of gewenst gaan we investeren in het gewenste maatwerk per team om in control te komen. Dat kan op diverse manieren. We beginnen daar in het vierde kwartaal van dit jaar mee. We combineren dat zoveel mogelijk met de gesprekken die, al geruime tijd, met het management worden gevoerd in verband met de interne controle op rechtmatigheid en getrouwheid. In het segment Cultuur: - Cultuurprogramma: in het kader van de organisatieontwikkeling is gestart met een cultuurprogramma dat uitgaat van zes gekozen gedragsprincipes. De drie die voor control het meest in het oog springen zijn eigenaarschap, vertrouwen geven en transparantie. In het kader van het actieplan nemen we deze elementen mee in de gesprekken met het management. Over de voortgang van deze punten zal via de reguliere p&c cyclus worden gerapporteerd. Het spreekt voor zich dat dit niet de enige punten m.b.t. control die verbeterd kunnen of dienen te worden. Hierna noemen we nog overige punten waar we in blijven investeren en punten die we op de huidige voet continueren.
Punten, waarin we blijven investeren Naast de hoofdpunten blijven we de komende tijd aandacht besteden aan de volgende, voornamelijk inhoudelijke punten: Financieel-administratief - Realistisch ramen, vooral als het gaat om grondexploitaties en projecten (verbetering voorspellend vermogen); - Control op 3D; - Kostenverdelingssystematiek; - Monitoring bijdragen aan gemeenschappelijke regelingen; - Aanpassingen om te voldoen aan wijzigingen BBV vanaf 1.1.2017. - Proces debiteurenbeheer aanscherpen; Interne control(e) en rapportages: - Opvolging punten management letters; - Monitoring taakstellingen; - Registratie en bewaking inkomende subsidies; - Kijken naar verdere verbetering MPG en rapportage Vermogensbeheer; - Monitoring halfjaarrapportages projecten; - Verdere verbetering processen VAG; Belastingen: - Invoering vennootschapsbelasting; - Invoering Tax Control Framework; Financiering: - Alternatieve financieringsbronnen;
Punten, die we continueren Continueren van punten die nu goed lopen zijn o.a.:
Samenwerking / communicatie / personeel: - Samenwerking en open communicatie met Servicepunt71; - Budgetgesprekken tussen management en financieel adviseurs – waar mogelijk combineren met gesprekken rond interne controle; - Bezetting financieel adviseurs behouden en continuïteit in inzet bewaken. Inhoudelijk: - Balansdossiers – onderbouwing en zichtbare analyses balansposten; - Terughoudend zijn met nieuwe reserves; - Kwaliteit p&c documenten;
Bijlage 1: Voortgang in detail De aanbevelingen uit “Er bovenop, onderzoek naar de financiële omissies in de gemeente Leiden” zijn in onderstaande tabel opgenomen. Daarbij is zo goed mogelijk aangesloten bij daaraan gelieerde doelstellingen. Tevens is aansluiting gezocht met de Uitvoeringsagenda service-eenheid Financiën 2013-2015. De belangrijkste punten zijn hieronder hetzij afzonderlijk, hetzij als onderdeel van een regel opgenomen. huidige score vóór vorige score niet gehaald of nog niet gehaald
Doel
Inspanning
1a. Beleid en doelstellingen , algemeen
op schema Nog niet gestart / on hold
Concreet resultaat
knelpunt in planning of op inhoud
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Inspanning
Heldere en inspirerende lijn voor besturingsmodel (‘in control zijn’) en managementfilosofi e t.b.v. slagvaardigheid in verandervermogen en innovatie.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Slagvaardige organisatie, die ‘in control’ is voor de grote veranderopgaven en innovaties.
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Investeren in een visie op ‘in control zijn’ in management en bestuur en daarnaar handelen.
Heldere en inspirerende lijn voor besturingsmodel (‘in control zijn’) en managementfilosofie t.b.v. slagvaardigheid in verandervermogen en innovatie.
CD
M aa kt on de rd eel uit va n or ga nis ati eo nt wi kk eli ng 20 14 20 15 . Gl ob
Doel
Governance SP71
Inspanning
Duidelijkheid verschaffen over de wijze waarop de aansturing en afspraken met SP71 worden vormgegeven.
Concreet resultaat
Heldere set van afspraken over aansturing SP71 als organisatie en de wijzen van samenwerking.
Wie?
T oe li ch ti n g
CD
G E R EE D: Af spr ak en in de lo op va n 20 13 ge he el he rzi en. Op ba sis va n
Doel
Inspanning
1b. Beleid en doelstellingen , Financiën en control Transparante financiële beleidskaders. Control en financieel beleid meer gericht op lange termijn financiële agenda die aansluit op en ondersteuning biedt aan de veranderopgaven en gewenste innovaties van de gemeente.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Inspanning
Meer vertrouwen bij college in advisering aan college door SMC, vanuit heldere kaders
Maken van transparante beleidskaders: o Reserves en voorzieningen. o Weerstandscapacit eit o Verbonden partijen o Financiële verordening (optie) o Garantieverordeni ng
Concreet resultaat
Transparante beleidskaders: o Reserves en voorzieningen - herijking o Weerstandscapaciteit - herijking o Verbonden partijen o Financiële verordening (evt. regionaal) o Garantieverordening
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: o Ve rb on de n pa rtij en o Ga ra nti ev er or de ni ng Pl an ni ng
Doel
Inspanning
Meer samenwerking met de lijn m.b.t. de LT verander- en innovatieopgaven van de gemeente
Opstellen van lange termijn financiële agenda met financieel beleid, risico’s, investeringen, PRIL, beheersplannen, weerstandsvermog en.
Concreet resultaat
Lange termijn financiële agenda, afgestemd op de veranderen innovatieopgaven, met financieel beleid, risico’s, investeringen, PRIL, beheersplannen, weerstandsvermogen.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
Ve rk en ni ng va n m og eli jk he de n vo or inz et va n re vo lve re nd e fo nd
Doel
Inspanning
2. Organisatie
Samenwerking versterken door heldere verdeling TVB tussen lijn, staf en servicepunt. Versterken innovatiekracht.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Samenwerking versterken door heldere afspraken TVB lijn – concernstaf - SP71
Inspanning
Concreet resultaat
Aanspreken op en escalatie bij niet leveren van afgesproken producten en diensten. Voorbeeld: Escalatie in de lijn bij niet levering van input voor product planning en control.
Opnemen in afspraken en monitoring van en rapportage over de uitvoering daarvan.
Wie?
T oe li ch ti n g
Programma manager
G E R EE D: Str ak ke pla nn in ge n pe r pr od uct wo rd en op ge ste ld en ge m
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Hanteer een strikte Aanbeveling 14 scheiding tussen het coördineren van het bestemmingsvoors tel en het coördineren van de jaarrekening.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Strikte scheiding tussen het coördineren van het bestemmingsvoorstel en het coördineren van de jaarrekening.
SMC Financiën
G E R EE D: Is sin ds jaa rre ke ni ng 20 12 in ge vo er d.
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Beleg expliciet de Aanbeveling 15 opvolging van de aanbevelingen van de rapportage over het raadsonderzoek naar de financiële huishouding bij de concerncontroller als gedelegeerd ambtelijk verantwoordelijke Borg de bestuurlijke verantwoordelijkh eid bij de wethouder Financiën.
Concreet resultaat
Opvolging van de aanbevelingen van de rapportage over het raadsonderzoek belegd bij concerncontroller Bestuurlijke verantwoordelijkheid belegd bij wethouder Financiën
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Ve ra nt wo or del ijk hei d bel eg d bij co nc er nc on tro lle r
College
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Update het Aanbeveling 6 handboek bestuurlijke besluitvorming naar aanleiding van de vorming van Servicepunt71.
Concreet resultaat
Handboek bestuurlijke besluitvorming geactualiseerd.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
Ha nd bo ek in co nc ept ge ree d. No g nie t ge pu bli ce er d in af wa cht in g va
Doel
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Samenwerking versterken (o.a. meer ‘invoeringskracht’) door heldere afspraken TVB lijn – concernstaf - SP71
Ondersteuning aan lijn bieden bij uitvoering van projecten of verbeteringen zoals invoering plankosten, gevolgen doorontwikkeling programmabegroti ng, invulling risicomanagement, bezuinigingen.
Planning en control van processen ter ondersteuning van de lijn op de genoemde gebieden, op basis van helder geformuleerde verdeling van verantwoordelijkheden en taken.
SMC
G E R EE D: M eth od iek pla nk ost en in ge vo er d. Sa me nw er ki ng ve rst er kt
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Stel prioriteiten in Aanbeveling 4 de aansturing van SMC ten aanzien van de ontwikkeling en uitvoering van werkzaamheden.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Heldere aanpak en prioriteitstelling opnemen in afdelingsplan Strategie, Middelen en Control
SMC Financiën
G E R EE D: aa nd ac ht hie rv oo r in or ga nis ati e on tw ik kel in g/ in vu lli
Doel
Samenwerking versterken door heldere afspraken TVB lijn – concernstaf - SP71
Inspanning
Scherpe rol- en taakafbakening programmacoördin atie, namelijk ondersteunend aan de lijn en programmaverant woordelijken.
Concreet resultaat
Monitoring eenduidige afspraak over rol en taken van programmacoördinatie, als ondersteuning voor lijnmanagement.
Wie?
T oe li ch ti n g
Programma manager
G E R EE D: Lij n is hel der . Sy ste em me t pr og ra m ma co ör di nat or en we
Doel
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Heldere verdeling TVB - Bij gemeente, - Tussen gemeente en SP71 en - Binnen SP71
Herijking Producten en Dienstencatalogus en mate waarin gebruik wordt gemaakt van opdrachten en vastleggingen van afspraken, heldere afspraken m.b.t. meerwerk.
Efficiënte wijze van totstandkoming van afspraken die binnen en buiten de PDC vallen. Monitoring prestaties aan de hand van indicatoren.
SMC Financiën i.o.m. SP71
G E R EE D: Af spr ak en me t Se rvi ce pu nt hie ro ve r zij n ge ma akt . On de
Doel
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Uit uitvoeringsagenda service eenheid Financiën 20132015
Heldere beschrijving van op te leveren producten en diensten in het kader van projectcontrol.
SP71
G E R EE D: Is in 20 15 vo lle di g in ge vo er d.
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Herijk de business Aanbeveling 3 case van Servicepunt71. Bekijk of voorgespiegelde resultaten nog haalbaar zijn binnen de gestelde termijn alsook of de ingeboekte bezuinigingen tegelijkertijd kunnen worden behaald met de vereiste kwaliteitsslag die in 2012 noodzakelijk bleek.
Concreet resultaat
In begroting 2015 van Servicepunt71 zal beoordeeld worden hoe deze zaken zich tot elkaar verhouden.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Is op ge no me n in raa ds vo ors tel zie ns wi jze be gr oti ng Se rvi ce
Doel
Inspanning
N.a.v. debat i.v.m. Voer een raadsonderzoek kwantitatieve benchmark uit op de financiële kolom.
Concreet resultaat
Benchmark financiële kolom uitgevoerd en besluitvorming naar aanleiding daarvan gereed (nieuwe college).
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën/ College
G E R EE D: Be nc h ma rkr ap po rt be sc hi kb aar . Te r inf or ma tie na ar de
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Zorg voor een vier Aanbeveling 5 ogen principe binnen Servicepunt71 bij het opstellen van het bestemmingsresult aat, perspectiefnota en jaarrekeningen. Laat SMC een integrale check uitvoeren op deze documenten vanuit Servicepunt71 en zorg dat actie wordt ondernomen in het geval er onvoldoende vertrouwen bestaat in de cijfers.
Concreet resultaat
Opgenomen in interne planning P&C producten. Zichtbare werking van 4-ogen principe. Zichtbare controle op documenten vanuit SMC.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën / SP71
G E R EE D: Op ge no me n in int er ne pla nn in g. Op ge no me n in op dr ac hte
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Zorg voor Aanbeveling 13 voldoende financieel inhoudelijke expertise tijdens retraites. Laat minimaal de concerncontroller aanwezig zijn alsook een lid van het PMT.
Concreet resultaat
Minimaal de concerncontroller aanwezig bij retraites alsook de concerndirecteuren als vertegenwoordigers van de programma-managementteams.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën concerndirectie
G E R EE D: Co nc er nc on tro lle r als oo k de co nc er nd ire cte ur en bij ret rai
Doel
Inspanning
3. Processen
Administratieve processen stroomlijnen. Administratieve processen rond projecten en financiële bewaking daarvan verbeteren / intensiveren. Meer controle op kwaliteit en voortgang P&C producten.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Inspanning
Eenvoud en tijdigheid in administratieve processen zoals: - formatiebeheer, - kostenverdeelstaa t, - begr.wijzigingen, - werkbegroting - correctieboekinge n - codering facturen - verplichtingen - contractenregister - uitgaande facturen - debiteurenbeheer - memorialen
Deze processen zijn essentieel voor adequate planning en control. Evalueren en eventueel herontwerpen van deze processen t.b.v. verbetering van o.a. doorlooptijd, efficiency en kwetsbaarheid. Deze en andere processen toetsen op interne beheersing, waarbij in het Interne Controleplan speerpunten benoemd worden om processen extra onder de loep te nemen.
Concreet resultaat
Monitoring van realiseren van herijkte opzet, bestaan en werking van genoemde processen, waarbij eenvoud, tijdigheid en transparantie belangrijke graadmeters zijn.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën. Uitvoering door SP71
M aa kt gr oo t on de rd eel uit va n Pr og ra m ma ve rb ete rin g ge za me nli jke
Doel
Meer kiezen voor standaarden door samenwerking met andere gemeenten t.b.v. benutten schaalvoordelen.
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Harmoniseren kaders, processen en producten van de deelnemende gemeenten en SP71. Is al ingezet. Prioriteren nader te bepalen programma verbetering gezamenlijke bedrijfsvoering SP71
Bewaking dat voor alle kaders, processen en producten goede afspraken liggen, die worden meegenomen in interne audits en controle.
SMC Financiën Uitvoering door SP71
G E R EE D: Op ge no me n in Pr og ra m ma ve rb ete rin g ge za me nli jke be dri
Doel
Betere sturing op financiën van projecten (vanuit concern).
Inspanning
Op concernniveau 2x per jaar toetsen van financiële rapportages projecten. Hiertoe aanschuiven bij periodiek overleg projectbewaking.
Concreet resultaat
Toetsing als aangegeven uitgevoerd.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Int er n he eft ra pp ort ag e op ho of dli jne n in 20 14 pla ats ge vo
Doel
Betere sturing op financiën van projecten (vanuit de lijn)
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Realiseren verbeterplan VAG (zie onder voor enkele elementen daaruit).
Conform planning uitvoeren, waaronder vereenvoudiging administratie programma 6, verbeterde vastgoedadministratie en betere aansluiting PRIL-Decade.
VAG
G E R EE D: Vo ort ga ng ve rb ete rpl an V A G is go ed. Zi e se pa rat e ra pp
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Voer een Aanbeveling 7 diepgaande en integrale analyse op de financiële administratie van programma 6 uit en benoem hiervoor één eigenaar. Licht alle producten vallend onder programma 6 door op hun waarheidsgetrouw heid wat betreft begroting en realisatie.
Concreet resultaat
Ambtelijke eigenaar benoemd: directeur Stad Bestuurlijk eigenaar benoemd: Wethouder RO Administratie doorgelicht; begroting op orde en reëel.
Administratieve vereenvoudigingen aangebracht
Wie?
T oe li ch ti n g
VAG
G E R EE D: A m bte lij k en be stu url ijk eig en aar zij n be ke nd . G E R
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Licht alle Aanbeveling 8 bestaande projecten na kader- en uitvoeringbesluit kritisch door op begrote opbrengsten en fasering. Stel waar nodig de jaarlijks begrote opbrengsten naar beneden bij.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Bij PRIL 2014: alle bestaande projecten na kader- en uitvoeringbesluit kritisch doorgelicht op begrote opbrengsten en fasering.
VAG
G E R EE D: Op ge no me n in V A G ve rb ete rpl an. Is uit ge vo er d. Ha lfj aar
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Hanteer een Aanbeveling 9 aannemelijke parameter voor indexering van de opbrengsten en ga in tijden van laagconjunctuur niet uit van een opbrengstenstijgin g.
Concreet resultaat
Bij PRIL 2014: overwegingen t.a.v. indexering expliciet maken.
Wie?
T oe li ch ti n g
VAG
G E R EE D: Op ge no me n in V A G ve rb ete rpl an. Is ge be ur d. In de xe n
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Pas de BBVAanbeveling 10 regelgeving juist toe op projecten na kaderbesluit (maar voor uitvoeringsbesluit) , en tref een voorziening ter hoogte van de som van de negatieve exploitatiesaldi.
Concreet resultaat
Advies commissie BBV in deze toegepast.
Wie?
T oe li ch ti n g
VAG
G E R EE D: Co nf or m aa nb ev eli ng is de vr aa g aa n de lan del ijk e co m
Doel
Inspanning
4. Rollen en gedrag Alle medewerkers in de financiële kolom beschikken over de juiste vakkennis en competenties, hebben niet alleen kennis van hun vak, maar ook kennis van hun klanten. Optimaal advies aan en communicatie met klant. Hoge betrokkenheid.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Meer vertrouwen bij college in advisering aan college, vanuit heldere kaders.
Inspanning
Zorgen voor inhoudelijke en actuele kennis op concernniveau t.b.v. beantwoording financiële vragen vanuit bestuur. Formuleren ‘adequaat’ kennisniveau, uitwisseling kennis tussen collega’s, opleiding.
Concreet resultaat
Medewerkers concern adviseren vakbekwaam, met beschikbaarheid van actuele kennis van ontwikkelingen en wensen in stad, raad en college en organisatie.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Be zet tin g S M C kw ali tat ief op or de, kw ant ite it bli jft aa nd ac
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Versterk de Aanbeveling 2 ambtelijke kennis en intensiveer de bestuurlijke sturing ten aanzien van het PRIL.
Concreet resultaat
Hoger kennisniveau bij medewerkers Vereenvoudigd PRIL waardoor beter bestuurlijke sturing mogelijk is.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: On de rz oe k na ar en be slu itv or mi ng ov er ve ree nv ou di gi ng
Doel
Inspanning
Meer sturen op competenties inclusief bestuurlijke sensitiviteit in financiële kolom (klant beslist mee)
Monitoring op maat van relevante processen bij en advisering door SP71. Vormgeven ‘warm opdrachtgeverscha p’
Concreet resultaat
Conform inspanning. (Doel is het halen van de deadlines met de vooraf overeengekomen kwaliteit en inclusief bestuurlijke afstemming door financieel adviseurs)
Wie?
T oe li ch ti n g
Programma manager SMC Financiën
G E R EE D: St uri ng aa n co ac hi ng en op lei di ng fin an cie el ad vis eu rs vi
Doel
Meer vertrouwen bij medewerkers in financiële kolom doordat TVB en competenties helder zijn en zij daarop kunnen worden aangesproken.
Inspanning
Vastleggen gewenste rollen en taken financieel advies, o.a. adviesvaardighede n en communicatie. Evaluatie van de taakinvulling en competenties per medewerker, en invoeren verbeteringen.
Concreet resultaat
Goed functionerende (naar het oordeel van klant en management) medewerkers in financiële kolom.
Wie?
T oe li ch ti n g
SP71 en SMC Financiën
G E R EE D: Va stl eg gi ng ge we nst e rol len en tak en fin an cie el ad vie s va nu
Doel
Inspanning
Meer rust in planning en control proces
Regierol p&c producten strakker invullen. Elk product voorzien van op alle niveaus afgestemde planning en intensieve monitoring daarvan en informatievoorzien ing daarover. Aanspreekgedrag bevorderen.
Concreet resultaat
Strakke monitoring van en rapportage over proces van totstandkoming planning en control producten, conform planning per product. Verhoogde betrokkenheid en eigenaarschap.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Af spr ak en bi nn en ge me ent e wo rd en ste ed s me er hel der . Aa
Doel
Inspanning
5. Instrumenten Resultaat: instrumentarium planning en control werkt. Onderdelen zijn de reguliere producten, gesprekscyclus, interne controleplan, in control statement, managementletters etc.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Doel
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Overzichtelijke opzet planning en control cyclus en overzichtelijker planning en control producten (inhoud)
Bestuurlijk en ambtelijk traject om te komen tot (vernieuwende) afspraken voor p&c cyclus 2015. Eenmalige vastlegging van voortgangsinforma tie.
Traject afgerond met visie op planning en control en nieuwe vastgelegde afspraken over de cyclus en de invulling daarvan, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau.
Programma manager
Tr aje ct ve rd ere ve rni eu wi ng pla nn in g en co ntr ol vo or zic hti g ge sta rt. St
Doel
Inspanning
Meer inzicht in en benutting van mogelijkheden IT toepassingen in samenstelling P&C producten en ontsluiting managementinformat ie
Bij ontwerp vernieuwde opzet planning en control sterk rekening houden met mogelijkheden IT. Kijken bij best practices en ITleveranciers.
Concreet resultaat
Meegenomen in traject vernieuwing planning en control.
Wie?
T oe li ch ti n g
n.v.t.
Di git ale on tsl uit in g P & C pr od uct en sin ds 20 14 . In 20 15 be oo rd ele n
Doel
Meer vertrouwen in financiële infovoorziening en advies
Inspanning
Bij elk p&c product en voor nader te bepalen beleidskaders en onderwerpen een mondelinge presentatie te geven door portefeuillehouder en/of ambtelijk apparaat.
Concreet resultaat
Conform inspanning. Minimaal 3 presentaties per jaar over planning en control. Haalbaarheid voor andere onderwerpen nagegaan. Meegenomen in traject vernieuwing planning en control.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D Pr es ent ati es in 20 13 ov er:
Pe
Pr
Ho
Ve
-
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Informeer de raad Aanbeveling 1 actief indien op het moment van het (door het college) vaststellen van het bestemmingsvoors tel, de perspectiefnota en/of de jaarrekening ambtelijk nog analyses worden uitgevoerd die mogelijk impact hebben op de financiële inhoud van deze documenten.
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Collegebrief of – notitie naar de raad indien bedoelde situatie zich voordoet.
SMC Financiën
G E R EE D: He eft co nti nu e aa nd ac ht. Ge en bij zo nd er aa nd ac hts pu nt me
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Monitor strikter de Aanbeveling 11 voortgang van de implementatie van de aanbevelingen van de accountant. Maak hiervoor de algemeen directeur verantwoordelijk.
Rapporteer schriftelijk aan de commissie voor de Rekeningen per kwartaal over de voortgang op de implementatie van de aanbevelingen van de accountant. De eerste voortgangsrapport age dient derhalve in november 2013 aangeleverd te worden.
Concreet resultaat
Algemeen directeur is verantwoordelijk voor monitoring voortgang. Opgenomen in planning CD.
Schriftelijke rapportage over de voortgang op de implementatie van de aanbevelingen van de accountant aan de CvdR.
Wie?
T oe li ch ti n g
Algemeen directeur
G E R EE D: Al ge me en dir ect eu r is ve ra nt wo or del ijk vo or de m on ito rin
SMC Financiën
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Rapporteer Aanbeveling 12 schriftelijk per kwartaal aan de raad wat de voortgang is van de implementatie van de aanbevelingen voortvloeiend uit de rapporten van Twynstra Gudde, Deloitte, Hiemstra & De Vries en het Verbeterplan financiële organisatie. De eerste voortgangsrapport age dient derhalve in november 2013 aangeleverd te worden.
Concreet resultaat
Schriftelijke rapportage over de voortgang op de implementatie van het programma verbetering Financiën en Control aan de raad. (Hierin zijn de genoemde rapporten opgenomen)
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Di t pu nt is do or on de rh avi ge vo ort ga ng sra pp ort ag e in ge
Doel
Inspanning
Uit raadsonderzoek: Informeer de Aanbeveling 16 commissie voor de Rekeningen elk kwartaal schriftelijk over de voortgang van de aanbevelingen uit voorliggende rapportage, te beginnen per februari 2014.
Concreet resultaat
Schriftelijke rapportage over de voortgang op de implementatie van de aanbevelingen uit het raadsonderzoek aan de CvdR.
Wie?
T oe li ch ti n g
SMC Financiën
G E R EE D: Di t pu nt is do or on de rh avi ge vo ort ga ng sra pp ort ag e in ge
Doel
Meer vertrouwen in en binnen de lijn t.a.v. prioriteiten, keuzes en gang van zaken.
Inspanning
Monitoring op consequent doorvoeren van gesprekcyclus over doelstellingen en voortgang aan de hand van afdelingsplannen, in CD en tussen directeuren – afdelingsmanagers – teammanagers. Anticiperen, sturen en aanspreken hierop.
Concreet resultaat
Continue monitoring van de afgesproken regelmatige, voorspelbare gesprekscyclus, over de belangrijkste activiteiten en de voortgang daarvan.
Wie?
T oe li ch ti n g
Programma manager
G E R EE D: M aa kt on de rd eel uit va n afs pr ak en or ga nis ati eo nt wi kk eli
Doel
Samenwerking lijnstaf verbeteren door heldere rapportages aan de lijn over interne controle en interne beheersing
Inspanning
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Uitvoeren jaarlijks algemeen controleplan.
Uitvoering gereed van algemeen controleplan en rapportage daarover. Check op uitvoering verbeterplan AO/IC bij SP71 en rapportage daarover naar CD. Over opvolging wordt elders gerapporteerd.
Interne accountant, programma manager
G E R EE D: Lo op t gr ote nd eel s vo lge ns pla nn in g. Vo ort ga ng sra pp ort ag
Doel
Inspanning
Intern meer vertrouwen in output financiële kolom
Traject Verbetering managementinfor matie (informatie over bedrijfsvoeringsza ken). Sturen op competenties zie onder Rollen en Gedrag.
Concreet resultaat
Herkenbare, relevante en zeer toegankelijke managementinformatie met advies ‘om de hoek’.
Wie?
T oe li ch ti n g
SP71 + Programma manager
G E R EE D: Is in ge vo er d.
Doel
Bevorderen eenheid van informatieverstrekkin g en advisering door SE Financiën (Uit Uitvoeringsagenda service-eenheid Financiën SP71.)
Inspanning
Beheren balansdossier
Concreet resultaat
Wie?
T oe li ch ti n g
Concrete en geüniformeerde informatie over tussenrekeningen en balansposten voor budgethouders. Elke maand ‘zachte afsluiting’: tijdigheid boekingen en stand tussenrekeningen nagaan.
SP71
Af spr ak en lig ge n va st. In 20 14 in ge vo er d. On de rd eel va n int er ne co ntr
Bijlage 2: Samenvatting van het Plan van aanpak
Inleiding (t.o.v. vorige voortgangsrapportage onveranderd) De opdracht die de Programmamanager Financiën en Control eind 2012 heeft gekregen houdt kort gezegd in dat de organisatie meer ‘in control’ moet komen. Er is sprake van een ‘in control situatie’ als de interne (financiële) beheershandelingen adequaat en effectief zijn en de bedrijfsvoering bijdraagt aan het realiseren van de beleidsdoelstellingen van de organisatie. In 2013 heeft een onderzoek naar financiële omissies bij de gemeente Leiden plaatsgevonden. In het onderzoeksrapport “Er Bovenop, onderzoek naar financiële omissies” zijn aanbevelingen opgenomen over een kwartaalrapportage aan de raad over de voortgang van het onderhavige verbeterplan en over de opvolging van de aanbevelingen van het raadsonderzoek.
Kern van de problematiek (t.o.v. vorige voortgangsrapportage onveranderd) Uit de gesprekken en rapportages kwam de volgende problematiek naar voren ( zie voornamelijk advies Hiemstra en de Vries 2012): -
In deze voortgangsrapportage rapporteren wij exact conform de lijst met doelen, inspanningen en concrete resultaten, zoals die is opgenomen in het plan van aanpak. De aanbevelingen uit het rapport “Er bovenop, onderzoek naar financiële omissies” zijn integraal in dit plan van aanpak opgenomen. Het plan van aanpak is er een op hoofdlijnen. Voor veel van de genoemde inspanningen hebben we verdergaande afspraken gemaakt voor de daadwerkelijke uitvoering en invoering daarvan. Zo is er bijvoorbeeld een apart verbeterplan voor de afdeling Vastgoedontwikkeling en Grondzaken (hierna VAG) en is een traject ‘vernieuwing planning en control’ gestart. Ook voor andere punten uit het plan van aanpak zijn actieplannen of afspraken gemaakt. De belangrijkste daarvan is het programma ‘doorontwikkeling gezamenlijke bedrijfsvoering’, dat bij Servicepunt71 loopt. Daarnaast is uiteraard sprake van verbijzonderde interne controle en audits op interne processen, op basis van het Algemeen Controleplan en een auditplanning. Al deze zaken dragen bij aan een verbeterde bedrijfsvoering. De aanbevelingen van diverse onderzoeksrapporten, waaraan ook het raadsonderoek refereert, worden geacht te zijn opgenomen in het verbeterprogramma. Al met al denken wij met deze inspanningen een bijdrage te leveren aan een beter functionerende sturing en beheersing, planning en control. De globale samenvatting van de planning ziet er schematisch als volgt uit:
-
-
De basis is niet op orde en er is sprake van gebrek aan vertrouwen in alle geledingen (raad, college, organisatie) in de juistheid, tijdigheid en volledigheid van de financiële informatievoorziening en advies. Dat komt o.a. doordat de (financiële) managementinformatie op onderdelen nog niet op orde is als gevolg van complexiteit, tijdigheid, gebrek aan integratie tussen administraties. Processen zijn complex gemaakt of niet helder of worden niet voldoende nageleefd. Opzet, bestaan en werking van die processen dienen te worden geëvalueerd. Bestuur en management worden nog onvoldoende in staat gesteld om te kunnen sturen; (invulling fin. adviesrol, informatie te laat of onzekerheid over kwaliteit). De regie en coördinatie van de bestuurlijke p&c cyclus is te beperkt met als gevolg ad hoc reacties en verhoogd risico op fouten; (inhoud regie, rolverdeling, betrokkenheid lijn en communicatie).
Organisatie (t.o.v. vorige voortgangsrapportage onveranderd) Opdrachtgever is de directeur Bestuur & Concern. Opdrachtnemer is programmamanager Financiën en Control. Hij is verantwoordelijk voor de uitvoering van het gehele plan.
Financiën (t.o.v. vorige voortgangsrapportage onveranderd) Voor uitvoering van dit plan is extra geld noodzakelijk. De meeste inspanningen zullen door de eigen organisaties geleverd kunnen worden. Daarnaast wordt een incidentele inzet gepleegd van € 440.000. Dekking is gevonden via een onttrekking uit de concernreserve bedrijfsvoering.
Doelen, inspanningen en concrete resultaten (t.o.v. vorige voortgangsrapportage onveranderd) Het programma is uitgewerkt op basis van de Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN), deels aan de hand van de ‘Leidraad Programmatisch Werken’. De doelen, inspanningen en concrete resultaten zijn geclusterd. Daarbij maken we gebruik van het bekende, en veel toegepaste model van het “Huis van Planning en Control”. Hieronder zijn de acties / resultaten samengevat. De vier toetsstenen dienen als ijkpunten voor de inspanningen en resultaten.
