Auteur: K. de Koning. Datum: november 2010

Whitepaper Effectief Verbeteren op de ICT Service Desk Bespaar door verhoging van kwaliteit

Auteur: K. de Koning

Datum: november 2010 Versie 1.1

Rechten: Alles uit dit document mag je gebruiken, (uit)delen, toepassen en inzetten voor je werkzaamheden. Zolang je maar aan bronvermelding doet. Afgesproken? Dit document is tevens te vinden op de website van www.TQPartners.nl

- Managers in kwaliteit -

Inhoudsopgave VOORWOORD

3

1

4

INLEIDING

2 DE HUIDIGE ICT SERVICE DESK 2.1 ICT uit de muur 2.2 Rol ICT Service Desk 2.3 ICT Servicedesk en beheerprocessen 2.4 ICT Servicedesk medewerker

4 4 4 5 5

3

6

KWALITEITSMANAGEMENT EN DE KWALITEITSDIMENSIES

4 VOORBEREIDING 4.1 Waarop verbeteren 4.2 Is het niet te meten, is het ook niet te verbeteren 4.3 Effectief verbeteren 4.4 Eerst organiseren dan automatiseren 4.5 Brown Paper management

6 6 6 7 7 7

5 HOE TE BEGINNEN? 5.1 Vaststellen gewenste situatie 5.2 Zoek het laag hangende fruit 5.3 Specifieke verbeterpunten ICT Servicedesk 5.3.1 Rekening rijden op de ICT Servicedesk 5.3.2 Klachtenmanagement 5.3.3 Status navragen 5.3.4 Doorlooptijd oplossingen 5.3.5 First Call Resolution 5.3.6 First Call Resolution 5.3.7 Overig

8 8 8 9 9 9 9 10 10 10 11

6

GERALISEERDE BESPARINGEN EN WINSTEN

11

7

EEN PRAKTIJKVOORBEELD

12

8

25 TIPS VOOR EFFECTIEF VERBETEREN

14

9

NAWOORD

16

- Managers in kwaliteit Effectief Verbeteren door TQ Partners

Pagina 2

01.11.2010

VOORWOORD "Je kunt maar op één manier de grenzen van het mogelijke ontdekken: door je er een stukje overheen te wagen in het onmogelijke." - A.C. Clarke Kenniseconomieorganisaties zijn steeds meer en sterker afhankelijk geworden van ICT-middelen. Medewerkers hebben in hun werk ondersteuning nodig van informatiesystemen om hun werk te kunnen doen. De informatisering is in de loop der jaren dan ook steeds verder doorgedrongen tot in de dagelijkse werkzaamheden van vele medewerkers. Inmiddels is het al zo dat medewerkers niet meer kunnen werken als de ICTdienstverlening om wat voor reden dan ook uitvalt. Niet alleen uitval van ICT-voorzieningen, de efficiëntie van medewerkers wordt ook sterk beïnvloed door meldingen die te laat worden opgelost. Onjuiste adviezen, terugkerende meldingen, meldingen die bij de verkeerde specialisten uitkomen, meldingen die niet meer terug zijn te vinden, verkeerde terugkoppelingen of geen terugkoppeling, niet meer teruggebeld worden, diverse keren het probleem uitleggen, verkeerd geregistreerde meldingen, geen of gebrekkige voortgangsmeldingen. Genoeg aanleiding om continu na te denken over verbeteringen. En als we gaan verbeteren, waar moeten we beginnen en hoe kunnen we deze verbeteringen effectief en efficiënt doorvoeren op een zodanige wijze dat ze beklijven? Dit Whitepaper gaat in op deze verbeteringen. Niet zomaar ad hoc verbeteren, maar Continu Verbeteren. De huidige globalisering eist van organisaties dat zij Continu Verbeteren tot haar kerncompetenties moet rekenen. Indien dit niet lukt, dan is dat een ernstige bedreiging voor de lange termijn continuïteit. Elk organisatiedeel, en dat is inclusief de ICT Servicedesk, moet dit beheersen. Gelukkig is hier een middel voor en dat is kwaliteitsmanagement. Binnen kwaliteitsmanagement is namelijk een verbeterkring opgenomen die invulling geeft aan Continu Verbeteren. Deze verbetering is, zoals we zullen zien, goed toepasbaar voor de ICT Servicedesk. We sluiten af met een 25-tal tips die behulpzaam kunnen zijn bij het effectief verbeteren van de ICT Servicedesk. Namens Total Quality Partners, Kurt de Koning Alphen aan den Rijn, november 2010 E: [email protected] W: www.tqpartners.nl


Pagina 3

01.11.2010

1

INLEIDING

Een recent voorbeeld van deze afhankelijkheid is de Politie die ten tijde van het opstellen van dit Whitepaper grote hinder ondervindt van het disfunctioneren van de ICT. Aangiftes kunnen alleen met grote moeite worden ingevoerd en er zijn al gevallen bekend waarbij het invoeren al helemaal niet meer plaatsvindt. Door het niet meer invoeren wordt het oplossen van de ‘case’ zwaar bemoeilijkt.Maar ook de stuurinformatie in de systemen klopt niet meer als niet alle aangiftes in het systeem zitten. Het hoeft geen verder betoog dat het belang van goede, correcte en tijdige ICT-voorzieningen voor heel veel organisaties van groot belang is geworden voor de continuïteit. Organisaties zijn er bij gebaat dat de ICT-dienstverlening onverstoord blijft doorlopen. En als er een verstoring is, dat deze dan weer zo snel mogelijk verholpen wordt. In beide gevallen speelt de ICT Servicedesk een centrale rol. Een goed lopende ICT Servicedesk maakt het verschil voor de ICT-dienstverlening. De ICT Servicedesk maakt echter ook deel uit van een dynamische omgeving en zal moeten inspelen op de veranderingen. Veranderingen waardoor beter aangesloten wordt op de wensen van de klant. Veranderingen worden dan verbeteringen.

2

DE HUIDIGE ICT SERVICE DESK

Alvorens we ingaan op de aanpak, eerst een korte schets van de omgeving waarin de ICT Servicedesk opereert.

2.1 ICT uit de muur Ontegenzeggelijk is dat de ICT steeds complexer geworden is en er is geen enkel signaal dat hier verandering in komt. Aan de andere kant wordt ICT steeds meer gezien als een commodity net als gas, licht en water. ICT uit de muur is de wens van de klant. Het moet er altijd zijn. Daarmee houdt de vergelijking met gas, licht en water wel op. Licht kennen we in twee soorten 220V en 380V. Het wijzigt niet elke drie maanden en de functionaliteiten zijn ook redelijk beperkt. Hoe anders is het nog met ICT. De vele versies met een bijna oneindig aantal functionaliteiten van alleen al Windows maakt het voor de gebruiker niet eenvoudig. Daarbij is de stabiliteit nog eens afhankelijk van een groot aantal verschillende parameters en disciplines. En Windows is niet het enige platformdat door een beheerorganisatie onderhouden moet worden.

2.2 Rol ICT Service Desk In de jaren tachtig is voor het beheer al een oplossing aangedragen in de vorm van ITIL. Binnen dat concept is de Helpdesk geïntroduceerd. Voortaan hoefden gebruikers niet


Pagina 4

01.11.2010

meer hun weg te zoeken binnen de afdeling Automatisering, maar was er een centrale Helpdesk. Hier kon de gebruiker terecht voor zijn vraag of melding. In de loop der jaren is de complexiteit van de ICT-dienstverlening alleen maar groter geworden en zijn steeds meer medewerkers afhankelijk geworden van de ICT-voorzieningen. Hierdoor kreeg de Helpdesk een prominentere rol en transformeerde naar een ICT Servicedesk. De ICT Servicedesk is hiermee het belangrijkste operationele klantcontactpunt geworden. In de meeste organisaties kan men op de ICT Servicedesk terecht voor de volgende zaken: • Storingsmeldingen; • Vragen over werking; • Diverse soorten verzoeken; • Klachten over de dienstverlening; • Bestellingen van ICT-middelen. Afhankelijk van de inrichting, kunnen hier punten aan worden toegevoegd of afgehaald.

2.3 ICT Servicedesk en beheerprocessen Zoals gesteld vindt de huidige ICT Servicedesk zijn oorsprong in de jaren tachtig als onderdeel van de eerste ITIL-versie. Binnen ITIL zijn voor het beheer diverse processen onderkend. In enkele van de operationele processen speelt de ICT Servicedesk een rol. Inmiddels zijn we aangeland bij ITIL V3 waarbij de ICT Servicedesk een aparte entiteit is binnen Service Support. De grootste rol speelt de ICT Servicedesk in het Incident Management Proces. Een proces dat erop ingericht is om (potentiële) verstoringen zo snel mogelijk te verhelpen.

2.4 ICT Servicedesk medewerker Als gevolg van voornoemde activiteiten steeg het aantal taken van de ICT Servicedesk ook mee. Taken die door medewerkers moeten worden ingevuld. Afhankelijk van de taken zullen medewerkers over passende competenties moeten beschikken. Bij competenties horen ook competentieprofielen waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn opgenomen. De kennis en kunde van de ICT Servicedesk-medewerker zijn zeer bepalend voor het eindresultaat. Niet alleen moet hij de benodigde brede technische kennis hebben. Ook moet hij beschikken over voldoende softskills om een klant die met een probleem zit goed en professioneel te woord te staan.Met gerichte vragen zal hij snel moeten doordringen tot de kern van het probleem en ook nog eens, met voldoende zelfbeheersing, een geïrriteerde klant kunnen kalmeren en in een meewerkmodus zien te krijgen. Regelmatige training, bijscholing en zelfreflectie helpen de medewerker hierin.


Pagina 5

01.11.2010

3

KWALITEITSMANAGEMENT EN DE KWALITEITSDIMENSIES

Kwaliteitsmanagement is voor organisaties niet iets vrijblijvends. Om producten en diensten te leveren die continu blijven voldoen en bij voorkeur de steeds hogere verwachtingen van de klant overtreffen, is een mechanisme nodig van controleren en bijstellen. Dit is ook van toepassing op de ICT Servicedesk. Bewaking van een consistente ICT-voortbrenging door middel van een verbetercirkel maakt het mogelijk om op verschillende gebieden verbeterwinsten te realiseren. De belangrijkste winsten liggen op de volgende vlakken: • Klanttevredenheid en klantloyaliteit; • Medewerkerstevredenheid; • Kostenbesparingen; • Risicobeheersing; • Acquisitieverbetering; • Verbeterde mogelijkheden voor certificeringen; • Imagoverbetering; • Duidelijker en gerichtere communicatie. Verbeteringen mogen niet stoppen na een éénmalige correctie, maar maken onderdeel uit van een doorlopend proces van plannen, uitvoeren, meten en verbeteren.

4

VOORBEREIDING

4.1 Waarop verbeteren Als we willen verbeteren dan zullen we eerst moeten vaststellen op welke gebieden we willen en kunnen verbeteren. Hierbij moeten we goed rekening houden met onze ‘Circle of influence’: Niets is onmogelijk, echter het laag hangende fruit ligt binnen de eigen invloedsfeer. Op de ICT Servicedesk betekent dat we een verdeling kunnen maken naar de volgende gebieden: • Uitvoering van de werkzaamheden binnen de processen door medewerkers; • De processflow. Uiteindelijk leidt dit tot een verbetering in de output van de diverse processen binnen de ICT Servicedesk.

4.2 Is het niet te meten, is het ook niet te verbeteren Een tweede belangrijk punt bij verbeteringen is de meetbaarheid: "Als het niet te meten is, is het ook niet te verbeteren". Op voornoemde twee gebieden zullen we moeten kijken wat meetbaar is. Tijd en eenheden zijn goed en eenduidig te meten en daardoor goed bruikbaar. Ook


Pagina 6

01.11.2010

klanttevredenheid is belangrijk. Hiervan is de meetbaarheid echter moeilijker en minder objectief.

4.3 Effectief verbeteren Op de keper beschouwt, kunnen we alles verbeteren. We zoeken, om effectief te verbeteren, wel díe zaken die er echt toe doen. Maar wat zijn die zaken dan? Dit zijn de punten die een directe bijdrage leveren aan de organisatiedoelen. Elke organisatie heeft een missie en een visie. Daarvan afgeleid zijn er (SMART) doelstellingen gedefiniëerd om die missie en die visie te behalen. Pas wanneer een verbetering een wezenlijke bijdrage levert aan het realiseren van één of meerdere doelstellingen, is een verbetering effectief. Omdat we niet alleen een effectieve verbetering willen, maar ook een efficiënte, zullen we zuinig met de beperkte middelen en geld moeten omgaan. Met deze middelen willen we het maximaal haalbare resultaat bereiken. In beide gevallen komt ons hierbij de Theory of Constraints van Eli Goldratt, een bekend managementdenker, goed van pas. Wat is deze Theory dan? In het kort komt het erop neer om daar de verbetering door te voeren waar zij het meeste bijdraagt aan het eindresultaat. Zoek dus het zwakste punt, de ‘bottleneck’ in bijvoorbeeld een proces. Als je die weet te verbeteren, dan is zeker dat het effect maximaal is voor het eindresultaat.

4.4 Eerst organiseren dan automatiseren Als we gaan verbeteren, neigen we er al snel toe om ICT-tools in te zetten. Dit is een Pavlov reactie geworden op complexe vraagstukken. Helaas mislukken veel projecten om deze reden. Als de organisatie wanordelijk is en we gaan dit automatiseren, dan krijgen we een geautomatiseerde wanorde. En zelfs dat lukt niet, want niet-opgeloste organisatievraagstukken komen op het bord van de automatiseerder te liggen. Die probeert vervolgens met zijn beperkte organisatiekennis deze gaten te dichten. Niet doen dus. Er zijn op de ICT Servicedesk over het algemeen voldoende mogelijkheden, zodat grijpen naar de tooling niet nodig is.

4.5 Brown Paper management Brown paper is stevig, bruin inpakpapier. Het wordt veel gebruikt om boeken goed en stevig in te pakken, zodat deze zonder schade vervoerd kunnen worden. Het papier kenmerkt zich doordat het 100% gericht is op zijn doel. Geen franjes, geen opsmuk, geen pretenties, maar doen waar het voor bedoeld is. En dat is precies wat Brown Paper management inhoudt: oplossingen zoeken die dicht bij huis liggen. Die pragmatisch, down2earth en volledig gericht zijn op het realiseren van het best haalbare resultaat. Binnen Brown Paper Management is het het uitgangspunt dat de meest effectieve en efficiënte oplossingen bedacht en uitgevoerd worden door de ICT Servicedesk medewerkers zelf. Oplossingen die vanuit de praktijk komen, gedragen door de medewerkers, zullen ook veel makkelijker te implementeren zijn. Het is aan het management om hen in dit proces te faciliteren.


Pagina 7

01.11.2010

5

HOE TE BEGINNEN?

5.1 Vaststellen gewenste situatie De aanleiding tot een verbetertraject kan vanuit diverse kanten komen. Bijvoorbeeld doordat op basis van meetgegevens geconstateerd wordt dat er afwijkingen zijn van de gewenste situatie. Het is ook mogelijk dat er een zeker gevoel van onbehagen heerst over de prestaties. In dit laatste geval zullen we eerst moeten definiëren, en bij voorkeur in meetbare eenheden, wat wèl een gewenste situatie is. In het geval van de ICT Servicedesk kunnen we denken aan: • Bereikbaarheid; • Oplossnelheid; • Totale aanbod, opgesplitst naar soort melding; • Verdeling aanbod over de tijd; • First Call Resolution; • Correcte, complete en volledige registratie; • Aantal afhandelingen per medewerker en per uur; • Aantal juiste doorverwijzingen; • First Time Right oplossingen; • Bezettingsgraad; • Enz. Kwaliteitsmanagement biedt ons middelen zoals het ‘House of Quality’, ook wel Quality Deployment Function (QFD) genoemd, dat kan helpen te bepalen, in meetbare eenheden, wat de gewenste situatie is. Door nu een nul-meting te houden kan vastgesteld worden hoe groot het gat tussen de huidige en de gewenste situatie is. Een aantal van deze meetbare eenheden heeft direct betrekking op de te realiseren organisatiedoelen. Deze eenheden zijn de Kritische Performance Indicatoren (KPI’s1).

5.2 Zoek het laag hangende fruit Zeker als hier net mee begonnen wordt, zullen diverse verbeteringen op verschillende vlakken mogelijk zijn. Omdat we graag snel zichtbare verbeteringen willen die efficiënt en effectief zijn, zoeken we het laag hangende fruit. Hierbij zullen we ons op de KPI’s richten, omdat deze direct bijdragen aan het doel van de organisatie. Elke verbetering hiervan is effectief voor de organisatie. Het aantal KPI’s is per definitie beperkt en met een nul-meting weten we waar de grootste afwijking zit tussen de huidige (IST) en de gewenste (SOLL) situatie. Hierbij komt de Brown Paper aanpak goed van pas. Door met een beperkte groep medewerkers te kijken en te brainstormen, kunnen er oplossingen gevonden worden die werkbaar en acceptabel zijn. 1. 1

In het Nederlands: Kritieke Prestatie Indicator


Pagina 8

01.11.2010

Door de nieuwe werkwijze vast te leggen in beschrijvingen en instructies hebben we het Plan2 vastgelegd. Door de medewerkers te instrueren over de gewijzigde werkwijze, kan de Do worden uitgevoerd. Door te meten en deze waarde te houden naast de gewenste KPI-waarde, is voldaan aan de Check. Bij afwijkingen zullen maatregelen genomen moeten worden ter verbetering, de Act. Dit kan een bijstelling van het Plan betekenen, maar het zou ook kunnen leiden tot extra ondersteuning in de uitvoering. Een valkuil hierin is om te snel het volledige Plan te wijzigen als de resultaten op zich laten wachten. Mensen hebben enige tijd nodig om zich nieuwe werkwijzen eigen te maken. Tijdens deze fase is het zelfs mogelijk dat de KPI achteruit gaat. Door consequent te blijven meten, feiten te verzamelen en te analyseren, wordt voorkomen dat er gezwalkt gaat worden. Als de nieuwe werkwijze éénmaal wordt beheerst, kan een volgende KPI op een soortgelijke wijze worden opgepakt. Op die manier creëren we een organisatie van Continu Verbeteren.5.3 Specifieke verbeterpunten ICT Servicedesk 5.3.1 Rekening rijden op de ICT Servicedesk Eén van de grootste uitdagingen van een ICT Servicedesk is het onregelmatige en onvoorspelbare aanbod van meldingen. Om de wachttijd aan de telefoon binnen de gewenste norm te houden, moet de bezetting op die piekmomenten zijn afgestemd. Zie ook de Wachtrijtheorie. Gezocht zal moeten worden naar manieren om tijdens drukte het aanbod te verlagen of omte leiden. Ook kan een deel van de ‘onvoorspelbaarheid’ voorspelbaar gemaakt worden en kan er anticipatie plaatsvinden. Diverse middelen kunnen hiertoe ingezet worden, zoals Pay per Use, zelf registreren, geautomatiseerde password resets, etc. Bij elk van deze middelen moet afgevraagd worden of dit past in de klantgerichtheid zoals men die voor ogen heeft. Het signaleren van verstoringen vóórdat de klant/gebruiker deze zelf ontdekt, voorkomt latere meldingen op drukke momenten. 5.3.2 Klachtenmanagement Klachten moeten éénduidig, tijdig en correct worden afgehandeld, waardoor er een loyalere klant ontstaat en klachten niet meer als een negatieve ervaring worden beleefd, maar als een gratis advies ter verbetering. Afspraken over de klachtafhandeling, het verwachtingsmanagement, moeten vooraf gemaakt en gecommuniceerd zijn. Bij het afhandelen is een aantal do’s and don’ts. Wordt hier aan voldaan? 5.3.3 Status navragen Een aanzienlijk deel van het telefonische aanbod op de ICT Servicedesk betreft statusnavragen. Door sneller, en in ieder gevallen binnen de opgelegde normtijden, oplossingen gerealiseerd te hebben, zal het aantal navragen afnemen. Ook het proactief statusmeldingen doen naar de klant, voorkomt dat de klant zelf gaat bellen 1. Plan is de eerste stap in de Deming-verbetercyclus van Plan, Do, Check en Act.

2


Pagina 9

01.11.2010

op tijden die minder geschikt zijn. Tevens wordt aangetoond dat er controle is over de voortgang, ook als die langer duurt dan initieel is afgesproken. 5.3.4 Doorlooptijd oplossingen Een ander punt waarin verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, is de doorlooptijd van een oplossing. Meldingen die door een specialist binnen een uur kunnen worden opgelost, hebben toch een doorlooptijd van enkele dagen. Dit wordt veroorzaakt door de wachttijden tussen de specialisten. Specialist A is klaar en vervolgens kan het enkele uren duren voordat specialist B het onderwerp oppakt. Hoe meer overdrachtmomenten er zijn, hoe meer wachtmomenten er zijn en hoe langer het zal duren voordat een oplossing gerealiseerd is. Naast het oplopen van wachttijden gaat er bij elke overdracht ook informatie verloren. Die informatie kan verderop in het oplossingstraject echter essentieel zijn en zal dan weer achterhaald moeten worden. Eventueel bij de vraagsteller/melder die op dat moment misschien wel in een overleg zit of vrij is. Het gebruik van e-mail en de registratietool als veredelde e-mail is een echte tijdvreter in het oplossingsproces. In dit soort gevallen, waarbij meerdere specialisten betrokken zijn bij een enkel probleem, zal een Caseowner de oplossing versnellen. De Caseowner wordt verantwoordelijk voor de oplossing binnen normtijd. Hij zal ervoor zorgen dat de juiste specialisten met de juiste prioriteit aan het incident werken. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen nemen, heeft hij wel de bijbehorende bevoegdheden nodig. Dat dit werkt, bewijst de aanpak die wordt gekozen wanneer er een incident optreedt dat van grote importantie is voor een organisatie. Hierbij wordt iemand als manager/caseowner benoemd. Dergelijke incidenten zijn meestal binnen enkele uren weer verholpen. 5.3.5 First Call Resolution Een (definitieve) oplossing bieden tijdens het eerste contact moet zoveel mogelijk worden nagestreefd. De voordelen hiervan zijn evident: de klant is direct geholpen, wat ten goede komt aan de klanttevredenheid. Ook hoeven er geen overdrachten plaats te vinden. Het direct doorverbinden (warmdoorverbinden) van de klant naar een specialist, voorkomt dat de klant later weer teruggevonden moet worden door deze specialist waarmee aanzienlijke tijd verloren kan gaan. Tenslotte kunnen verbeteringen gerealiseerd worden door gebruik te maken van goede uitvraagscripts. Goede uitvraagscripts maken het eenvoudiger om incidenten direct bij de juiste specialist te krijgen met de bijbehorende informatie om deze op te lossen. Daarnaast kunnen met een goed uitvraagscript, direct oplossingen geboden worden. Ook het aanbieden van oplossingen die in eerdere gevallen geholpen hebben, valt hieronder. 5.3.6 First Call Resolution Oplossingen bieden die in voorgaande gevallen ook geholpen hebben, is alleen mogelijk wanneer een goede, correcte en complete registratie heeft plaatsgevonden van de meldingen. Dit is niet alleen relevant bij de eerste initiële melding, ook het bijhouden van de voortgangslog tijdens de diverse fasen is hiervoor essentieel.


Pagina 10

01.11.2010

Hierbij moeten kwantiteit en kwaliteit van de gegevens niet door elkaar gehaald worden. 5.3.7 Overig Voornoemde specifieke verbeterpunten zijn universeel voor een gemiddelde ICT Servicedesk. Echter, er zit een groot verschil tussen organisaties qua inzet, positionering en inrichting van een ICT Servicedesk. Denk hierbij aan het aantal medewerkers, de afhankelijkheid van ICT, locatie van de ICT Servicedesk, aanvullende taken, inrichting van de operationele beheerprocessen, beschikbaar budget, klantafspraken, skilled versus nonskilled, beschikbare tooling, volwassenheid organisatie en ICT Servicedesk, interne of externe ICT Servicedesk, training, doorgroei medewerkers. Dit heeft invloed op onder andere rapportage, communicatie, gehanteerde processen, procedures en werkinstructies en diverse andere zaken die hier niet expliciet zijn benoemd.

6

GERALISEERDE BESPARINGEN EN WINSTEN

Met een verhoging van de kwaliteit kunnen aanzienlijke besparingen gerealiseerd worden. Niet alleen op de ICT Servicedesk, maar ook buiten de ICT Servicedesk. • • • • • • •

Een aanzienlijk deel van het telefonisch aanbod op de ICT Servicedesk zijn statusnavragen. Een verlaging hiervan betekent minder FTE’s. Deze kunnen op andere plekken in de organisatie worden ingezet. Verkorten van de doorlooptijd bij vragen en meldingen betekent dat gebruikers sneller weer aan het werk kunnen. Fouten bij aanname van meldingen voorkomen later in het oplossingstraject misverstanden en veel langere doorlooptijden. Minder klachten over overschrijdingen van normen, betekent minder discussie, verklaringen en toelichting. Correctheid, tijdigheid en juistheid van voortgangregistratie maken het achterhalen van de laatste status geen zoektocht. Oplossingen die direct door (goedkopere) Service Desk medewerkers aangeboden worden, voorkomen wachttijden voor de klant en een belasting van de (duurdere) specialist. Minder ‘rework’ omdat de geboden oplossing de gebruiker daadwerkelijk verder helpt.

Een betere spreiding van het aanbod betekent een verlaging van het maximaal aantal benodigde FTE’s, omdat dit aantal afgestemd is op de opvang van de piekmomenten (Zie de Wachtrijtheorie). Naast besparingen zal op diverse vlakken winst gerealiseerd worden. Deze winst is belangrijker voor de lange termijn continuïteit want van besparen is nog nooit iemand rijk geworden. • Een betere en snellere vraagafhandeling leidt tot hogere klanttevredenheid en daarmee tot een stijgend(e) klantvertrouwen en klantloyaliteit; • Imagoversterking van organisatie;


Pagina 11

01.11.2010

• • • • • •

7

Duidelijkheid en waardering voor medewerkers waarmee de tevredenheid stijgt, ziekteverzuim afneemt en verloop vermindert; Afspraken kunnen concurrerender; Verbeterde communicatie en transparantie; Correcte en complete registratie van de oplossing maakt hergebruik mogelijk. Hierdoor is het rapporteren, analyseren en overdragen eenvoudiger en beter mogelijk; Voorspelbaarheid van de dienstverlening neemt toe wat zijn weerslag heeft op de klanttevredenheid; Hogere efficiëntie en effectiviteit van afdelings en team.

EEN PRAKTIJKVOORBEELD

Situatieschets Bij een grote organisatie met een eigen ICT-afdeling, is een ICT Servicedesk ingericht om de gebruikers te ondersteunen bij vragen, het afhandelen van foutmeldingen en het uitvoeren van verzoeken. Deze Servicedesk is telefonisch bereikbaar van 8:00 tot 18:00 uur, maar ook per email. Het merendeel van het gebruikerscontact vindt telefonisch plaats. Het management heeft als KPI3 vastgesteld: "Bij 90% van de telefonische meldingen moet de telefoon binnen 1 minuut worden opgenomen". Tijdens het gesprek wordt door de ICT Servicedesk-medewerker de vraag beantwoord indien dit mogelijk is. Anders wordt de vraag of melding doorgestuurd naar de 2e lijns support. Bij het behalen van deze KPI moet rekening gehouden worden met de volgende randvoorwaarden en gegevens: • Er moet binnen het jaarlijks budget gebleven worden. Dit stelt een bovengrens aan het aantal ICT Servicedesk-medewerkers; • Alle calls moeten geregistreerd worden, mogen niet afgeraffeld worden en zeker niet (uit tijdnood) naar de 2e lijns worden doorgestuurd terwijl ze zelf afgehandeld hadden kunnen worden. De grootste uitdaging voor de ICT Servicedesk is dat meldingen niet evenredig verdeeld over de dag binnenkomen, maar in pieken en dalen. Op maandagochtend en dinsdagochtend komen de meeste meldingen binnen. En binnen die voorspelbare piek vinden ‘onvoorspelbare’ fluctuaties en uitschieters plaats. Denk er maar eens aan wat er gebeurt als een belangrijke applicatie niet meer beschikbaar is. Nadat de KPI vele maanden probleemloos is gehaald, is door veranderingen, reorganisaties enz., de KPI onder de normgezakt. Nadat bleek dat dit structureel werd, is ingegrepen. Er is een aanpak gekozen die in twee trajecten kon worden opgedeeld. 1. De keuze voor deze Key Performance Indicator is door hetmanagement gemaakt. In een klantonderzoek is naar voren gekomen dat de klant de ‘kwaliteit’ van het gesprek net zo belangrijk vindt. Men is bereid om‘wat’ langer aan de telefoon te wachten alsmen daarna ‘goed’ geholpen wordt.

3


Pagina 12

01.11.2010

Deel 1:Medewerkersbetrokkenheid Met een ruime vertegenwoordiging van ICT Servicedesk medewerkers en leidinggevenden is in een ontspannen omgeving de situatie geschetst. In een aantal brainstormsessies, is nagedacht over wat de blokkeringen waren voor het behalen van het resultaat en hoe deze konden worden overwonnen. Op basis hiervan is een beperkt aantal kansrijke ideeën geselecteerd omuit te werken en door te voeren. Hiervoor zijn uit de medewerkers verantwoordelijken aangewezen. Daarna is nog regelmatig in kleinere groepen overleg gevoerd over de voortgang en zijn bijstellingen uitgevoerd. Een belangrijke uitdaging was omop de voorspelbare en onvoorspelbare piekmomenten zoveel mogelijk medewerkers beschikbaar te hebben en de spreektijd tijdens die momenten zo kort mogelijk te houden. Deel 2: Meten en bijsturen Ondertussen is op dag-, week- en maandbasis op diverse variabelen gemeten en analyses gedaan. Tenslotte kunnen we alleen besluiten nemen op feiten en kunnen we pas verbeteren als we ook kunnen meten. Denk hierbij aan roosterbezetting, duur gesprek, aantal gesprekken, ophangers, allemaal uitgezet in de tijd en opgesplitst naar klantengroep en soort vraag. Ter voorkoming van ongewenste bijeffecten is constant de ‘kwaliteit’ van het gesprek op basis van steekproeven gemonitoord en zijn er trainingssessies geweest, gericht op verschillende aspecten van het gesprek. Ook zijn er tools ingezet zoals modellen voor de wachtrijtheorie. Het meten, analyseren en bijsturen is na enige tijd met de bijbehorende verantwoordelijken bevoegdheden overgedragen aan medewerkers die zich daadwerkelijk bezighouden met de dagelijkse operatie. Resultaat Na enkele maanden van hard doorwerken, regelmatig bijsturen, herorganiseren, complimenteren, maar ook experimenteren is de KPI weer op het gewenste niveau beland. Monitoring en bijsturing vindt nog steeds plaats. Hiermee is de ook zo belangrijke borging gerealiseerd. Dit voorbeeld illustreert prachtig de mogelijkheden van een verbeterkring: • Plan: Bedenk samen maatregelen die moeten resulteren in een verbetering van de • KPI. • Do: Voer deze maatregelen door. • Check: Meet regelmatig demetrics omte zien hoe gepresteerd wordt. • Act: Op basis van metingen de plannen bijstellen, waarmee de cirkel rond is. Een onafhankelijke, derde partij heeft na onderzoek vastgesteld dat er op dat moment geen verdere verbeteringen op de ICT Servicedesk meer mogelijk waren. Kwaliteitsmanagement Deze case geeft goed aan hoe met een gestructureerde aanpak en kijkend naar de hulpmiddelen die kwaliteitsmanagement ons aanreikt, het doel bereikt kan worden.


Pagina 13

01.11.2010

Wilt u meer weten over hoe kwaliteitsmanagement helpt bij het verbeteren van processen, organisatie, afdeling en diensten en wat het nog meer kan betekenen voor het realiseren van uw organisatiedoelstellingen? Neem dan vrijblijvend contact op met Total Quality Partners.

8

25 TIPS VOOR EFFECTIEF VERBETEREN

Wij hebben vele tientallen tips verzameld om effectiever en efficiënter te verbeteren. 25 hiervan staan hieronder genoemd. 1.

Bekijk de organisatie eens door de bril van de klant. Stel je eens voor dat jij de klant bent en je nam je eigen product af. Hoe zou je reageren?

2.

Vijf ‘Why’s’. Stel bij het stellen van vragen eens 5 keer ‘Waarom?’ bij het gegeven antwoord. Pas als er dan geen antwoord meer komt, ben je tot de kern doorgedrongen. Een goede methodiek om te achterhalen wat het werkelijke probleem is. Nu pas kunnen we effectief gaan verbeteren.

3.

Invloed op het eigen werk is een belangrijke factor waardoor de medewerkerstevredenheid stijgt.

4.

Volg onze blogs op onze website. Hier zitten tips bij voor verbeteringen en oplossingen voor problemen.

5.

Medewerkers zijn productiever als er duidelijkheid is over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De medewerkerstevredenheid stijgt dan eveneens.

6.

Veranderingen worden beter geaccepteerd als men de eigen ideeën erin terug herkend.

7.

De medewerker met aandacht en respect tegemoet treden, zal een loyalere medewerker opleveren en een hogere medewerkerstevredenheid.

8.

Geen verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden.Medewerkers worden wel ergens verantwoordelijk voor gemaakt, maar men is vervolgens bang hen ook de bijbehorende bevoegdheden te geven. Een recept voor een burn-out.

9.

Kwaliteit is voldoen aan uitgesproken, maar ook aan níet uitgesproken verwachtingen van de klant.

10. Het leveren van kwaliteit is niet vrijblijvend. 11. Kwaliteitsmanagement is een middel en geen doel. Een valkuil waar technisch ingestelde mensen nogal eens in terecht komen. 12. Zorg voor een goede basis bestaand uit een organisatiemissie en -visie en bijbehorende organisatiedoelen vóórdat begonnen wordt.


Pagina 14

01.11.2010

13. Blijf altijd focus houden op de klant. Deze is het bestaansrecht van de organisatie. 14. Vergeet niet om te blijven communiceren, zowel horizontaal als verticaal. 15. Inventariseer regelmatig de klantinteractiemomenten en bekijk wat daar plaatsvindt. 16. Het klachtenproces is een bron van informatie over wat er fout gaat en dus verbeterd kan worden. Zorg dat er geen klachten over de klachtafhandeling gaan ontstaan! 17. De kwaliteit van een organisatie wordt voor een belangrijk deel beoordeeld op de wijze waarop ze met fouten omgaat. 18. Baken bij elk project de scope helder af en houd je daaraan. Vooral bij kwaliteitsmanagement is het risico zeer aanwezig voor oprekking van de scope. 19. Doelstellingen moeten altijd SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) zijn. 20. Luister actief naar medewerkers, naar hun ideeën en suggesties en koppel terug. Laat merken wat er mee is gedaan. Faciliteer hierin. 21. Stap bij het zoeken naar oplossingen vooral ook buiten het bestaande denkkader. 22. Medewerkers zullen een groter gevoel van welbehagen ondervinden als er geen chaos is. 23. Met verwachtingsmanagement kunnen de klantverwachtingen tot een zeker niveau beïnvloedt worden. 24. Volg onze training 'Kwaliteitsmanagement in ICT-omgevingen' waar al deze tips en meer in terug komen en verder worden toegelicht. 25. Meer tips, neem contact met ons op!


Pagina 15

01.11.2010

9

NAWOORD

De weg naar perfectie met Total Quality Partners Met dit Whitepaper hopen wij uw inzicht in mogelijkheden om met de ICT Servicedesk de kwaliteit te verhogen en zodoende uw klanten beter te bedienen, te hebben vergroot. U zult zien dat hiermee het imago van organisatie verbetert, evenals de medewerkerstevredenheid. Dat dit niet alleen geld kost, maar ook geld oplevert, is een prettige bijkomstigheid. Het goed toepassen van kwaliteitsmanagement levert aanzienlijke besparingen op, niet alleen op de lange termijn, maar zeker ook op de korte termijn. Dit Whitepaper is echter geen kookboek waarin u alleen maar de juiste ingrediënten bij elkaar hoeft te voegen om altijd gegarandeerd resultaat te krijgen. In detail is elke organisatie anders en daar hoort een passende ICT Servicedesk bij. Graag komen wij in contact met u wanneer u meer wilt weten over de mogelijkheden, zodat u met specifiek maatwerk bijvoorbeeld mee kunt strijden om de jaarlijkse IIR Servicedesk award (IIR = Institute for International Research).

Total Quality Partners, Alphen aan den Rijn, november 2010

Kurt de Koning Total Quality Partners BV is bereikbaar via: E-mail Adres Telefoon: WWW:

[email protected] Churchilllaan 10 2401 LG Alphen aan den Rijn +31 172 430691 www.tqpartners.nl

Bankrelatie: ING 1012643 KvKnr.: 28107287 Total Quality Partners heeft een LinkedIn discussion Group ‘Total Quality Partners’ en nodigt geïnteresseerden van harte uit zich daarbij aan te sluiten en deel te nemen aan discussies over kwaliteitsmanagement.


Pagina 16

01.11.2010

Auteur: K. de Koning. Datum: november 2010

Recommend Documents