Audit Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid. drs. A. Mikulic mr. drs. E. de Boer

Audit Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid

drs. A. Mikulic mr. drs. E. de Boer Rotterdam, 2 juni 2014

Inhoud

1

Inleiding

1

Aanpak

3

Verplichtingen

5

Exploitatiebegroting

13

Organisatie-inrichting

21

Risico’s

34

Conclusie

40

Bijlagen

42

Rapportage audit Serviceorganisatie Jeugd ZHZ

© 2014 Deloitte The Netherlands

Inleiding In voorbereiding op de transitie en transformatie in de jeugdzorg slaan de gemeenten in Zuid-Holland Zuid hun handen ineen op een aantal vlakken. Eén ervan is zorginkoop. Om de gemeenten in de regio maximaal te ondersteunen bij de uitvoering van de taken op het gebied van jeugdhulp, richten de gemeenten gezamenlijk een Serviceorganisatie Jeugd (‘Serviceorganisatie’) op. Deze fungeert als een apart onderdeel van de gemeenschappelijke regeling Publieke Gezondheid & Jeugd De Serviceorganisatie dient te zorgen voor goede stroomlijning van zorgvraag, zorgaanbod en beheersing van de budgetten. De volgende taken en processen worden bij de Serviceorganisatie ondergebracht: • Inkoopmanagement; • Contractmanagement; • Budgetbeheersing en risicomanagement; • Monitoring en informatievoorziening; • Accountmanagement Voorafgaand aan de besluitvorming rondom het definitieve inrichtingsplan voor de Serviceorganisatie heeft de gemeente Dordrecht (namens de regio Zuid-Holland Zuid) Deloitte verzocht een organisatieaudit op de Serviceorganisatie uit te voeren. Het doel van deze audit is inzichtelijk te maken of: • de verplichtingen die namens de Serviceorganisatie in ontwikkeling aan zijn gegaan, rechtmatig zijn; • de aannamen die onder de plannen liggen valide zijn; • de beschreven organisatie-inrichting past bij de opdracht, gestelde doelen en ambities van de Serviceorganisatie In het onderhavige document treft u de bevindingen uit dit onderzoek aan. In de eerste paragraaf wordt kort de gehanteerde aanpak toegelicht. Vervolgens worden de bevindingen en aanbevelingen met betrekking tot verschillende onderdelen van de audit gepresenteerd. De rapportage wordt afgesloten met een algemene conclusie

2



Gehanteerde aanpak

De audit bestaat uit vier modulen

Audit op de Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid

Verplichtingen •

In hoeverre zijn de verplichtingen rechtmatig aangegaan? Dit is onderzocht d.m.v. deskresearch en verdiepende interviews

4

Analyse exploitatiebegroting •

Is de exploitatiebegroting robuust samengesteld en is deze op de juiste gronden berekend? Hiertoe is de exploitatiebegroting bestudeerd en zijn achterliggende Excel bestanden (Inclusief ABC methode) bekeken



Risico’s

• Past de beschreven organisatie-inrichting bij de opdracht, gestelde doelen en ambities van de Serviceorganisatie? Hiertoe is gekeken naar de positionering, inrichting en de bemensing van de SO

• Zaken die niet direct vallen onder één van de eerdere drie onderwerpen, komen in dit hoofdstuk aan de orde. Onder meer fiscale en juridische risico’s worden besproken. De analyse heeft plaatsgevonden op basis van deskresearch


Verplichtingen

Introductie onderdeel ‘verplichtingen’

• In de volgende slides is onderzocht in hoeverre de verplichtingen van de Serviceorganisatie ZHZ op een rechtmatige wijze tot stand zijn gekomen • Hiertoe is gekeken naar een aantal zaken: - Zijn de huidige verplichtingen lager of gelijk aan het gecontracteerde bedrag? - Zijn de juiste aanbestedingsregels gevolgd? - Zijn de personen die contracten zijn aangegaan hiertoe ook gemandateerd? - Verrichten personen uitsluitend werkzaamheden indien hier een contract aan ten grondslag ligt? • Als ijkpunt is de stand van zaken per 30 april 2014 genomen • Als bronnen zijn gehanteerd de documenten die zijn ontvangen (zie lijst met ontvangen documenten) alsook additionele e-mails en interviews gehouden met de kwartiermaker en projectmanager Financiën

6



Tot en met april zijn voorzover wij hebben kunnen nagaan geen verplichtingen ontstaan die hoger zijn dan de gecontracteerde bedragen Verplichting

Gecontracteerd bedrag

Kosten verplichting t/m april

Verschil

Verplichting 1

€ 93.044,16

€ 93.044,16

€-

Verplichting 2

€ 52.272,00

€ 41.817,60

€ 10.454,40

Verplichting 3

€ 89.709,40

€ 57.087,80

€ 32.621,60

Verplichting 4

€ 39.930,00

€ 32.931,36

€ 6.998,64

Verplichting 5

op basis van abonnement

€ 13.493,92

Verplichting 6

€ 40.268,00

€ 40.268

€-

Verplichting 7

€ 19.602,00

€ 19.602,00

€-

Verplichting 8

€ 65.000,00

€ 65.000,00

€-

Verplichting 9

€ 19.057,50

€ 19.057,50

€-

Verplichting 10

€ 11.495,00

€ 9.245

€ 2.250

Verplichting 11

€ 50.000,00

€ 50.000

€-

Verplichting 12

€ 70.0000

€ 70.000,00

€-

Verplichting 13

€ 20.125,00

€ 20.125,00

€-

Verplichting 14

€ 1.815,00

€ 1.815,00

€-

Verplichting 15

€ 24.000,00

€ 15.000,00

€ 9.000,00

Bronnen: Project dashboard versie 22 april, Overzicht contracten t.b.v. audit, contracten

7



Beslisboom aanbesteding diensten bij de Serviceorganisatie ZHZ

1. Definiëring type aanbesteding

Werk / Levering / Dienst?

2. Raming kosten traject

3. Specificatie dienst t.b.v. EU richtlijnen

3. Type aanbesteding

< € 25.000

Enkelvoudig onderhands (één op één) aanbesteding

€ 25.000 - € 125.000

Meervoudig onderhandse aanbesteding

€ 125.000 - € 207.000

Nationale openbare aanbesteding

> € 207.000

Dienst

Levering

Buiten scope

Werk

Buiten scope

Prioritaire (2A) dienst

Europese aanbesteding (onder volledig Bao regime)

Residuaire (2B) dienst met grensoverschrijdend belang

Europese aanbesteding (passende mate openbaarheid)

Residuaire (2B) dienst zonder grensoverschrijdend belang

Meervoudig onderhandse aanbesteding met publicatie achteraf

Bronnen: Brief DGJ betreffende inhuur kwartiermaker jeugd, Aanbestedingswet 2012, Europese richtlijnen aanbesteden

8



Achtergrondinformatie bij de beslisboom • De SO ZHZ valt onder de Dienst Gezondheid & Jeugd ZHZ (DG&J)

• De DG&J heeft (met terugwerkende kracht tot 1 januari 2014) op 13 februari 2014 het Inkoop- en aanbestedingsbeleid Drechtsteden vanaf 2014 aangenomen • Voor de Europese aanbestedingsnormen verwijst het Inkoop- en aanbestedingsbeleid Drechtsteden vanaf 2014 naar de Europese aanbestedingsdrempels (207.000 euro voor diensten aanbesteed door decentrale overheden) • Omtrent de richtlijnen voor drempelbedragen voor meervoudige onderhandse en nationale aanbestedingen verwijst het Drechtstedenbeleid naar de Aanbestedingswet (2012) en bijbehorende Gids Proportionaliteit • Als stelregel wordt gehanteerd dat opdrachten waarvan de geraamde waarde tussen de € 25.000 en de € 125.000 (diensten) ligt, via een meervoudig onderhandse aanbesteding worden gegund • Uitgangspunt bij het aanbestedingsbeleid is dat in slechts zeer uitzonderlijke gevallen mag worden afgeweken van het beleid. Voorstellen tot afwijking van het aanbestedingsbeleid moeten altijd zijn voorzien van een advies van de afdeling Financiën & Inkoop en ter beslissing worden voorgelegd aan de persoon die op grond van het aanbestedingsbeleid bevoegd is te beslissen over afwijken van het aanbestedingsbeleid (van de gemeente of organisatie die de aanbesteding uitvoert)

9



Bij drie contracten is niet het juiste aanbestedingstraject gevolgd, bij een daarvan is toestemming verleend voor het afwijken van het beleid Rol

Contractverplichting

Hoe is aanbesteed?

Hoe had in beginsel aanbesteed moeten worden?

Formele toestemming verleend voor uitzondering?

Verplichting 1

€ 93.044,16 Onderhands

Meervoudig Onderhands

Ja, DB dd. 28 maart 2014

Verplichting 2



Nee

Via bestaand contract met Randstad Groep Nederland

Nee


Nee

Via bestaand contract € 89.709,40 met Randstad Groep Nederland Via bestaand contract € 39.930,00 met Randstad Groep Nederland

Verplichting 3

Verplichting 4 Verplichting 5

op basis van abonnement Onderhands

Verplichting 6



Verplichting 7


Onderhands

Verplichting 8


Inbesteding

Verplichting 9


Onderhands

Verplichting 10


Onderhands

Verplichting 11



Verplichting 12

Onderhands

€ 70.000 Meervoudig Onderhands Meervoudig Onderhands

Verplichting 13


Onderhands

Verplichting 14


Onderhands

Verplichting 15


Onderhands

10


Nee


Bij één traject is op peildatum nog geen sprake van een contract. In een ander geval heeft niet de daartoe bevoegde gemandateerde getekend • Het mandaat van de directeur DG&J betreft alles boven de € 25.000, zonder bovengrens volgens het mandaatregister • Het mandaat van de kwartiermaker betreft alles onder de € 25.000 Rol

Contractverplichting

Geaccordeerd door:

Verplichting 1

€ 93.044,16 Directeur DG&J*

Verplichting 2


Verplichting 3


Verplichting 4


Verplichting 5

op basis van abonnement Kwartiermaker, via mail

Verplichting 6


Verplichting 7

€ 19.602,00 Kwartiermaker

Verplichting 8

€ 65.000,00

Verplichting 9

€ 19.057,50 Kwartiermaker, via mail

Verplichting 10


Verplichting 11

Kwartiermaker. Op peildatum was hiervoor nog geen akkoord € 50.000,00 van de mandaathouder directeur DG&J. Inmiddels in het benodigde akkoord verkregen

Verplichting 12

€ 69.423,75 Kwartiermaker, via mail akkoord van Marcel van der Priem

Verplichting 13

€ 20.125,00 Kwartiermaker, via mail

Op peildatum 30.04.2014 was er geen contract. Het contract is inmiddels opgesteld

Verplichting 14


Verplichting 15


* Geaccordeerd in brief aan Friso van Abbema van 4 maart 2014 betreffende ‘Opdracht’.

11



Conclusies

• Geen enkele verplichting tot en met eind april 2014 overschrijdt het gecontracteerde bedrag • Wel is gebleken dat ook in mei 2014 nieuwe verplichtingen zullen ontstaan. De contracten ten aanzien van deze

verplichtingen lopen echter tot hoogstens eind april 2014. Deze contracten hadden derhalve eerder verlengd dienen te worden. Inmiddels is dit overigens wel gebeurd • Ten aanzien van een drietal contracten zijn niet de juiste aanbestedingsregels gevolgd. In geval van een van de drie contracten is een toestemming verkregen van het DB van DG&J om af te wijken van de aanbestedingsprocedure • De kwartiermaker is in totaal negen verplichtingen aangegaan. Eén verplichting hiervan valt strikt genomen buiten zijn

mandaat • Er was op de peildatum geen contract betreffende de inzet en detachering van medewerkers van de DG&J. Dit is een onwenselijke situatie, al heeft dit geen directe gevolgen voor de uitvoering gehad. Inmiddels is dit

contract wel

opgesteld • De kosten die samenhangen met de aangegane verplichtingen ogen aanvaardbaar en plausibel. In dit kader is het van

belang rekening te houden met de ontwikkeling rondom de Wet Normering Topinkomens waarbij de normering van de tarieven voor externen impliciet aangescherpt wordt

12



Exploitatiebegroting

Introductie

• Door middel van deze audit heeft Deloitte onderzocht hoe valide (zijn de juiste gegevens bestudeerd) en betrouwbaar (zijn de juiste berekeningen toegepast) de bedragen in de exploitatiebegroting zijn

• Tegelijkertijd is gekeken of de bedragen realistisch zijn, gegeven de kennis van Deloitte • Hoe meer valide, betrouwbaar en realistisch de begrote bedragen zijn, des te groter is de kans dat het exploitatiebudget niet over- of onderschreden wordt • Per onderdeel van de exploitatiebegroting geven wij een beoordeling van de validiteit, betrouwbaarheid en realiteit van de gegevens door middel van de volgende beoordelingen: Niet valide/betrouwbaar/realistisch

Redelijk valide/betrouwbaar/realistisch

Beperkt valide/betrouwbaar/realistisch

Volledig valide/betrouwbaar/realistisch

• De analyse is uitgevoerd door middel van interviews met vertegenwoordigers van de SO (de kwartiermaker, de projectmanager Financiën) en bestudering van het Excel document exploitatiebegroting v30april2014 en het Inrichtingsplan, inclusief toelichtend rapport (versie 30 april 2014)

14



De begrote totaalkosten van de Serviceorganisatie bedragen € 3,5 miljoen. Personele lasten zijn de grootste kostenpost, gevolgd door ICT-kosten € 3.500

€ 2.650

Alle bedragen * 1.000

€ 900 € 2.650 € 1.300

€ 775

Totaalkosten

Personele kosten

ICT-kosten

€ 300

€ 75

Overige kosten

€ 775

Totale personele kosten € 75

Personeel SO

Flexibele schil

€ 150

OutsourcingOndersteuning staftaken en secretariaat

€ 50 € 700 € 25

€ 75

Totale ICT-kosten 15

Uitbesteding ICT


ICT SO

Overige kosten

Huisvesting

Overige

Bron: exploitatiebegroting © 2014 Deloitte The Netherlands

De begroting is mede opgesteld aan de hand van een ‘activity based costing analyse’ (‘ABC’). Deze is valide, betrouwbaar en realistisch Algemeen

Valide

Betrouwbaar

Realistisch

De activiteiten die plaatsvinden binnen de SO zijn zeer uitgebreid en gedetailleerd beschreven. Dit zijn de activiteiten die dienen plaats te vinden binnen een dergelijke SO. Hier is ook in beginsel de juiste ingeschatte tijdbesteding aan verbonden, evenals de juiste input (aantal zorgaanbieders, cliënten en registraties) en de kosten per uur van de professionals Per activiteit is soms een extra bedrag gerekend voor ‘overig benodigd budget’. Deze bedragen zijn niet onderbouwd. Totaal komt dit bedrag uit op 12% van het budget voor de totale personeelskosten. Deze post fungeert hiermee als een verkapte ‘post onvoorzien’. Het is gebruikelijk om 10% tot 20% op te nemen voor een post onvoorzien. Hoewel de individuele bedragen niet toe te rekenen zijn aan de aparte activiteiten, achten wij het totaalbedrag realistisch

De figuur laat zien hoe een ABC analyse plaats kan vinden voor zowel werknemers, faciliteiten als technologie. De SO heeft de ABC-analyse uitsluitend toegepast op het onderdeel ‘werknemers’, de onderdelen ‘faciliteiten’ en ‘technologie’ zijn op een andere manier berekend

16



€ 2.650 Bedragen * 1.000

€ 900

Analyse personele kosten

€ 1.300

Totale personele kosten Onderdeel

Audit Deloitte

De organisatie bestaat uit 7 FTE die zich bezighouden met het primaire proces. Dit aantal is realistisch Personeel SO Er is gerekend met 2 FTE die inhoudelijk ondersteunende taken verrichten. Dit rechtvaardigt de inschaling conform schaal 11, deze personen dienen waar nodig de verbinding te leggen tussen de operatie en regievoering De ABC methode leidt tot inhuur van 16,9 FTE. De SO heeft dit teruggebracht tot 9,5 FTE, omdat efficiencyvoordelen behaald kunnen worden. Deze efficiencyvoordelen (44%) zijn niet nader onderbouwd in de stukken. Er valt vooralsnog geen uitspraak te doen over de waarschijnlijkheid waarmee efficiencyvoordelen behaald zullen worden, hiervoor is onvoldoende informatie Flexibele schil beschikbaar. Afgezien van het eventueel behalen van deze efficiencyvoordelen, kan het zijn dat minder dan 16,9 FTE benodigd zijn, omdat de SO is uitgegaan van 1.350 uur per FTE. Op het moment dat sprake is van werken met flexibele mensen, is de activiteit besteed aan het primaire proces hoger. Ervaringscijfers van Deloitte zijn rond de 1.750 uur. Derhalve zullen minder FTE nodig zijn dan nu is berekend in de ABC-analyse

Outsourcing

De ABC methode leidt tot outsourcing van 4 FTE (t.a.v. informatievoorziening). De SO is ook hier uitgegaan van 1.350 uur per FTE. Op het moment dat sprake is van werken met outsourcing, is de activiteit besteed aan het primaire proces hoger. Ervaringscijfers van Deloitte zijn rond de 1.750 uur. Derhalve zullen minder FTE nodig zijn dan nu is berekend

Ond. Staftaken Deze kosten zitten ook al in het personeel SO (ondersteuning) en zijn derhalve ten onrechte dubbel in de exploitatiebegroting opgenomen en Secr. 17


Val.

Personeel SO

Betr.

Flexibele schil

Rea.

€ 300

€ 150

Outsourcing

Ond. Staftaken en Secretariaat

Afwijking kosten p/j -

?

Mogelijk hogere kosten dan nu ingeschat, omdat het behalen van efficiencyvoordelen nog ongewis is. Dat het aantal FTE per definitie lager uitvalt vanwege het hogere aantal uren besteed aan primair proces, heeft vanwege de SO-manier van berekenen geen financiële impact Dat het aantal FTE per definitie lager uitvalt vanwege het hogere aantal uren besteed aan primair proces, heeft vanwege de SOmanier van berekenen geen financiële impact € - 150.000


€ 775

Analyse ICT-kosten

Bedragen * 1.000

€ 700

€ 75

Totale Uitbesteding ICT-kosten ICT

Onderdeel

Audit Deloitte

Dit bedrag is gebaseerd op een marktconsultatie. Strikte doorrekening van de offerte leidt tot ca. € 800.000 aan kosten (25.000 + € 1,59 per inwoner per jaar) Uitbesteding ICT . SO komt uit € 700.000 (waarbij gerekend is met 450.000 inwoners i.p.v. 483.000). Wellicht zit nog wel onderhandelingsruimte in de offerte Bestaat uit de kosten (investering en afschrijving) voor ICT-hardware (€ 50.000) en werkplekken (€ 25.000). Gemiddeld genomen zijn de totale ICT kosten (dus ICT SO incl. kapitaallasten, exploitatiekosten, werkplekkosten) per werkplek € 6.000 bij gemeenten (bron: benchmark M&I partners). Dit zorgt ervoor dat de totale ICTkosten ca. € 90.000 (ratio 1 FTE=0,8 werkplek) per jaar zullen bedragen

18


Val.

Betr.

Rea.

ICT SO

Afwijking kosten p/j

+ € 100.000 maximaal

+ € 15.000


€ 75 Bedragen * 1.000

Analyse overige kosten € 50

€ 25

Overige kosten Onderdeel

Huisvesting

Overige

Audit Deloitte

Val.

Rea.

De mediane kosten voor huisvesting bedroegen in 2012. € 4.255 per werkplek (o.b.v. gemiddelde 20m2, bron: NFC Index, Jaarbericht Kantoren 2012). Gerekend met deze cijfers zullen de huisvestingskosten voor 15 werkplekken (ratio 1 FTE=0,8 werkplek) iets meer dan € 63.000 bedragen. Echter, het is aannemelijk dat een kleiner aantal m2 per werknemer zal worden gehanteerd. Het begrote bedrag van € 50.000 lijkt daarom realistisch Kosten opgenomen voor ondersteuning van de bedrijfsvoeringsfuncties, met name financiële en HR-component. Bedrag is, gezien de grootte van de basisorganisatie (7 FTE), aan de lagere kant ingeschat

Er bestaat een mogelijkheid dat de SO de salarisadministratie voor de jeugdteams dient uit te voeren. Deze kosten blijken momenteel nog niet uit de exploitatiebegroting. Het zou gaan om 180 werknemers. Dit Salarisadministratie N.v.t. betekent salaris- en personeelsadministratie, applicatiebeheer en frontoffice. Dit impliceert op basis van ervaringscijfers van Deloitte maximaal 0,75 FTE in schaal 7 (kosten jaarlijks ca. € 40.000)

19

Betr.


Huisvesting

Overige

Afwijking kosten p/j

€0

+ € 25.000

N.v.t.

N.v.t.

+ € 40.000


Conclusies en aanbevelingen

CONCLUSIES • De gehanteerde activity based costing methode oogt in beginsel valide, betrouwbaar en realistisch • Ten aanzien van de afzonderlijke posten opgenomen in de exploitatiebegroting is nagenoeg altijd gekeken naar de juiste zaken (valide). In de grote meerderheid van de gevallen is dit ook gebaseerd op relevante en juiste berekeningen (mate van betrouwbaarheid). De realiteit van sommige financiële uitkomsten wordt soms betwist • Ten aanzien van enkele posten schat Deloitte de kosten hoger in dan de Serviceorganisatie, ten aanzien van andere posten juist lager • Deze afwijkingen kunnen, indien zij zich allen materialiseren, nagenoeg tegen elkaar weggestreept worden

AANBEVELINGEN • Neem de gehanteerde activity based costing methode als uitgangspunt voor de hoogte van de exploitatiebegroting. Overschat daarbij niet de mogelijke efficiency voordelen die nu wel verdisconteerd zitten in de exploitatiebegroting • Vermijd de dubbeltelling van € 150.0000 die nu zowel opgenomen is bij de post ‘ondersteuning primair proces en secretariaat’ alsook bij de post ‘Personeel SO’

20




Introductie

• In dit onderdeel van de audit is gekeken naar de doelmatigheid van de nieuwe organisatie • De volgende onderwerpen zijn hierbij aan de orde geweest: – Positionering van de Serviceorganisatie: positionering en rollen in relatie tot missie en taken – Organisatieontwerp en – inrichting: wijze van inrichting in relatie tot de opgave – Bemensing: personele inzet in relatie tot de opgave en de hiervoor geraamde kosten • In de analyse stonden het inrichtingsplan Serviceorganisatie Jeugd Zuid Holland Zuid en het Toelichtende rapport Serviceorganisatie Jeugd Zuid Holland Zuid centraal

22



Serviceorganisatie wordt gepositioneerd als een apart onderdeel van de bestaande gemeenschappelijke regeling Dienst Gezondheid & Jeugd • De 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid zijn verantwoordelijk voor effectieve, kwalitatief goede en doelmatige jeugdhulp. Zij zijn samen eigenaar en opdrachtgever van de Serviceorganisatie Jeugd en bepalen daarmee haar opdracht, meerwaarde en kaders • De Serviceorganisatie wordt ondergebracht onder de bestaande gemeenschappelijke regeling Dienst Gezondheid & Jeugd, maar wordt daarbinnen als een apart onderdeel gepositioneerd Algemeen Bestuur Dagelijks bestuur

Serviceorganisatie Jeugd ZHZ

Dienst Gezondheid & Jeugd

Vastgestelde governancekenmerken Serviceorganisatie • De Serviceorganisatie wordt organisatorisch en financieel onafhankelijk van de DG&J gepositioneerd • Het Algemeen Bestuur stelt de kaders voor de Serviceorganisatie vast op basis van kaderstelling door de raden en voorbereidende besluitvorming in colleges van B&W en Dagelijks Bestuur en neemt besluiten voor zover dit niet tot het mandaat van het Dagelijks Bestuur hoort • Het Dagelijks Bestuur stuurt op de taakuitvoering door de directeur van de Serviceorganisatie en legt hierover verantwoording af aan het Algemeen Bestuur; het Dagelijks Bestuur neemt besluiten in het kader van de rolvervulling van de Serviceorganisatie (m.n. budgetbewaking) binnen door het Algemeen Bestuur gestelde kaders • De directeur van de Serviceorganisatie stuurt de kernorganisatie aan en de dienstverleners die onder verantwoordelijkheid van de Serviceorganisatie taken uitvoeren; hij of zij legt rechtstreeks verantwoording af aan het Dagelijks Bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling Bron: Inrichtingsplan Serviceorganisatie Jeugd ZHZ

23



Het is de missie van de Serviceorganisatie om de sturing op effectieve, kwalitatief goede en doelmatige jeugdhulp door de gemeenten mogelijk te maken Missie De Serviceorganisatie Jeugd maakt sturing op effectieve, kwalitatief goede en doelmatige jeugdhulp door de 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid mogelijk. Gemandateerde taken • Het - in de betreffende gemeente of regio - organiseren van de toegang via het jeugdteam en het afsluiten van een contract daarvoor met de stichting Jeugdteams. Dit gebeurt conform de regionaal ontwikkelde formule, met aanvullende lokale wensen voor extra capaciteit of specifieke aandachtsgebieden voor het jeugdteam • De administratieve en formele afhandeling van formele besluiten in het kader van de Jeugdwet op basis van de keuzes in de toegang (jeugdteam): - Het administratief afgeven van beschikkingen op toegekend recht op individuele voorzieningen; - Het administratief afgeven van beschikkingen op Persoonsgebonden Budget aanvragen; - Het adviseren over en administratief afgeven van beschikkingen in het kader van bezwaar en beroep (regionale commissie). • De individuele gemeente neemt formeel de besluiten rond toekennen van zorg, PGB en bezwaar en beroep

Bron: Inrichtingsplan Serviceorganisatie Jeugd ZHZ

24


Gedelegeerde taken • Het inkopen en contracteren van alle bestaande en nieuwe zorgaanbieders jeugdhulp (de regionale zorgmarkt). • Het contracteren en bekostigen van - Het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling; - Het Diagnostisch Adviesnetwerk; - De crisisdienst; - De gecertificeerde instelling(en) die Jeugdbescherming en Jeugdreclassering taken uitvoeren

Mandaat en delegatie • In geval van mandatering van taken blijft de bevoegdheid bij de mandaatgever. De bevoegdheid blijft in dit geval bij de colleges en de raden van de 17 gemeenten • Bij delegatie van taken wordt ook de bevoegdheid overgedragen. In dit geval is het Dagelijks Bestuur van de Gemeenschappelijke regeling verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken en beheer van de budgetten © 2014 Deloitte The Netherlands

De Serviceorganisatie vervult vijf verschillende rollen die voortvloeien uit de gemandateerde en gedelegeerde taken

Rol 1. Inkoopmanagement

De Serviceorganisatie is verantwoordelijk voor het inkopen van zorg en de bekostiging van de uitvoering ervan.

Rol 2. Contractmanagement

De Serviceorganisatie stuurt en houdt toezicht op de prijs en prestaties van de zorgaanbieders en draagt zorg voor het monitoren en verantwoorden hiervan naar gemeenten en rijk. Namens de gemeenten in Zuid-Holland Zuid contracteert de SO de jeugdteams en jeugdmedewerkers in sociale wijkteams via de stichting Jeugdteams.

Rol 3. Budgetbeheersing en risicomanagement

De Serviceorganisatie gaat verplichtingen aan voor Zorg in natura (ZIN) en het Persoonsgebonden budget (PGB) en meet de kwaliteit. Daarnaast zorgt ze dat betalingen worden gedaan, beschikkingen worden afgegeven en dat klachten, bezwaar en beroep worden afgehandeld namens de 17 gemeenten.

Rol 4. Monitoring en informatievoorziening

De Serviceorganisatie organiseert de informatievoorziening en de inrichting en bewaking van de informatiehuishouding. Ze draagt zorg voor het leveren van informatie aan betrokken partijen en het monitoren van de verschillende doelen.

Rol 5. Accountmanagement en beleid

De Serviceorganisatie adviseert, monitort en verantwoordt aan gemeenten. Ze draagt bij aan soepele en effectieve samenwerking in de driehoek tussen gemeente, Serviceorganisatie en het jeugdteam of sociaal wijkteam. Ze is verantwoordelijk voor het organiseren van de beleidsfunctie en de inhoud van beleid rond gedelegeerde taken.


25



Om de vijf rollen te vervullen wordt de Serviceorganisatie vormgegeven als een regieorganisatie die zich ambitieuze doelen stelt SO

Flexibele schil

Uitvoering

• De Serviceorganisatie wordt uitgerust met negen professionals met een contract voor een bepaalde tijd. Om de kernorganisatie wordt een flexibele schil van dienstverlening gecreëerd waaruit tijdelijke of specifieke expertise kan worden ingezet. Uitvoerende taken worden eveneens uitbesteed De resultaten die de 17 gemeenten van de Serviceorganisatie vanaf 1 januari 2015 mogen verwachten zijn: • • •

• • •

• • •

Afgesloten contracten met zorgaanbieders, waarmee continuïteit van zorg wordt gerealiseerd. Sturing op de uitvoering van contracten, bijsturing waar nodig (zoals in geval van klachten, signalen dat de resultaten achterblijven of signalen dat de dienstverlening verbetering behoeft). Een afgesloten contract met de stichting Jeugdteams, met verbijzondering naar de keuzes die de 17 gemeenten hierover hebben gemaakt ten aanzien van breedte, diepte en inbedding van het jeugdteam. Rechtmatig publiekrechtelijke besluiten nemen in opdracht van de gemeenten, waaronder het afgeven van indicaties en PGB’s*. Faciliteren van de afhandeling van bezwaar en beroep. Heldere administratieve processen en beschikbare (ICT-)systemen ten behoeve van de primaire maar ook sturende en ondersteunende processen rond jeugdhulp bij gemeenten, jeugdteams en zorgaanbieders. Reguliere documenten in het kader van de planning & control cyclus zoals een begroting en jaarrekening van de Serviceorganisatie in aansluiting op de reguliere gemeentelijke planning & control cyclus. Jaarlijks uitvoeringsprogramma jeugdhulp. Maandelijkse informatie over relevante indicatoren uit het jeugdhulp ketenproces die aangeven in hoeverre doelstellingen van jeugdbeleid worden gerealiseerd, in aansluiting op het jaarlijks uitvoeringsprogramma. Hierbij valt te denken aan aantallen indicaties, aantallen cliënten in zorg, onderscheid naar zorgtype en naar gemeente.


26


•

•

•

• •

•

Maandelijkse financiële stuurinformatie, zoals budgetbewaking en het budgettair neutraal uitvoeren van jeugdhulptaken. Dit wordt afgestemd met de controllers en zonodig met een vertegenwoordiging van portefeuillehouders uit de drie regio’s. Maandelijkse gesprekken gericht op het leerproces en verbetering van het effectief en doelmatig opereren van de jeugdteams. Deze gesprekken worden gevoerd in de driehoek tussen gemeente of regio, jeugdteam(s) en Serviceorganisatie en gefaciliteerd door het accountmanagement van de Serviceorganisatie. De gemeente stuurt in deze gesprekken op realisatie van haar visie. Tweemaandelijkse gesprekken met 17 individuele portefeuillehouders Jeugd ter informatie en ter ondersteuning van het kunnen nemen van hun verantwoordelijkheid als bestuurlijk verantwoordelijke. Voorbereiding en follow-up van de besluitvorming door het Dagelijks en Algemeen Bestuur van de GR en de colleges en raden, wanneer dit nodig is voor uitvoering van de taken van de Serviceorganisatie. Interventies bij dreigende budgetoverschrijdingen door jeugdteams of zorgaanbieders, al dan niet na bestuurlijk commitment vanuit de gemeenten. Het doelmatig en binnen de kaders van de exploitatiebegroting uitvoeren van de taken.

* Beoogd resultaat lijkt niet consistent met de gemandateerde taken. De specifieke operationalisering van de taak moet nog nader worden uitgewerkt. Gemeenten en kwartiermaker zijn hierover met elkaar in gesprek. © 2014 Deloitte The Netherlands

Conclusies positionering en organisatie inrichting

CONCLUSIES • De Serviceorganisatie wordt ondergebracht binnen de bestaande gemeenschappelijke regeling. Hierbinnen wordt de

Serviceorganisatie gepositioneerd als een apart onderdeel dat aangestuurd wordt door een eigen directeur. Hiermee lijkt op een goede wijze gebruik te worden gemaakt van een bestaande structuur, waarbij door aparte positionering rekening wordt gehouden met de specifieke karakter van de organisatie en de opgave die de Serviceorganisatie krijgt van de 17 gemeenten • De gemeenten in ZHZ kiezen ervoor om bij het vormgeven van het nieuwe jeugdstelsel ook de sturing op een nieuwe en vernieuwende manier in te richten. De wijze waarop de Serviceorganisatie vorm wordt gegeven en de werkprocessen worden ingericht lijkt goed aan te sluiten bij de transitie en transformatiedoelstellingen van de decentralisatie jeugd • Processen, producten en diensten ogen in beginsel logisch en volgen uit de opgave en de rollen die de SO gaat vervullen • Ambitieniveau van de Serviceorganisatie is hoog, dit blijkt uit de doelen die de organisatie zichzelf heeft gegeven en de resultaten die de gemeenten vanaf 2015 mogen verwachten. De resultaten ogen realistisch, maar hangen sterk af van een goede implementatie van de plannen zoals verwoord in het Inrichtingsplan • De Serviceorganisatie zal in 2017 worden geëvalueerd. De organisatie wordt in beginsel zo ingericht dat er bij een eventueel besluit tot uittreding van enkele gemeenten afgeschaald kan worden of bij opheffing van de organisatie geen sprake is van frictiekosten

27



Aanbevelingen positionering en organisatie inrichting

AANBEVELINGEN

• Maak gebruik van de bestaande structuren binnen de gemeenschappelijke regeling, zoals bijvoorbeeld de Auditcommissie. Deze commissie bestaat uit drie wethouders financiën uit drie deelnemende regio’s en fungeert als de vooruitgeschoven post van het Algemeen Bestuur van de Gemeenschappelijk Regeling DG&J ten behoeve van de toezichthoudende rol. Dit biedt de deelnemende gemeenten ook meer comfort. In geval van de Serviceorganisatie waarin zowel taken in mandaat als in delegatie zijn overgedragen, maakt de verbinding met de AB en de gemeenten via de Auditcommissie de governancestructuur sterk • In de komende periode start de zorginkoopproces voor 2015, terwijl de Serviceorganisatie nog opgebouwd wordt. Draag voldoende zorg en aandacht voor het inkoopproces én de realisatie van de Serviceorganisatie. Mocht een van de twee processen onvoldoende scherp worden gerealiseerd, leidt dit tot een risico voor het realiseren van de gestelde doelen in 2015

28



De Serviceorganisatie werkt met een kleine kern van negen professionals die op strategisch niveau opereren in een speelveld van 17 gemeenten en 125 zorgaanbieders Taken

Speelveld

De kernorganisatie voert de volgende taken uit: • Directie • Financiële control • Inkoop • Contractmanagement • Budgetbeheersing • Accountmanagement

De kernorganisatie opereert in een speelveld van: • 17 gemeenten • 125 zorgaanbieders waarvan 13 aanbieders van Jeugd & Opvoedhulp 17 aanbieders van JGGZ 70 vrijgevestigde aanbieders JGGZ 25 aanbieders van JLVB

Samenstelling

Inschaling

Geraamde kosten

Taken

Directeur

15

€ 125.000

Eindverantwoordelijk, incl. taken inkoop, contractmanagement en accountmanagement

2 medewerkers

14

€ 250.000

Inkoop, contractmanagement & financial

4 medewerkers*

13

€ 400.000

Informatiemanagement, ICT, accountmanagement, beleid, inkoop of financial

2 medewerkers

11

€ 150.000

Ondersteuning algemeen, inkoop en contractmanagement

• De kosten voor inzet van negen professionals bedragen naar verwachting € 925.000. Deze raming is opgesteld aan de hand van inschaling van de functies op basis van inschattingen binnen het team. Er zijn nog geen functieprofielen opgesteld • Het is raadzaam om voor definitieve inschaling van de functies uit te gaan van inhoudelijke taken, aan de hand waarvan de profielen worden opgesteld en vervolgens gewaardeerd * De organisatie-inrichting wijkt af van de begroting dd. 30 april 2014. In de begroting wordt uitgegaan van twee medewerkers in schaal 13 en twee medewerkers in schaal 12, in plaats van vier medewerkers in schaal 13

29



Het merendeel van taken, inzet en kosten van de Serviceorganisatie vindt plaats vanuit de flexibele schil en de uitvoeringspartners Taakverdeling kernorganisatie, flexibele schil en uitvoeringsaanbieders

% SO % Uitbesteden

Inkopen en contracteren en contractmanagement Budgetbeheersing en risicomanagement

30

70

• Vertaling van kaders gemeenten naar inkoop • Kritieke gesprekken • Onderhandelingen 20

• • • •

80

Financiële controle en verantwoordelijkheid Opdrachtgeverschap externe dienstverleners Activiteiten met een meerwaarde Verbinding inkoop en contractmanagement 20

Informatie voorziening

Account management en beleid

• Strategische advisering • Pieken in capaciteit • Ondersteunende werkzaamheden

• Uitvoeren werkzaamheden op financieeladministratief en juridisch gebied • Juridisch proces rondom beschikkingen, bezwaar en beroep vanuit partnering benadering 80

• Opdrachtgeverschap externe dienstverleners • Controle op informatiehuishouding • Aanvullende analyse 80

• Samenwerking in de driehoek gemeente- SOjeugdteams en sociale wijkteams: leerproces, interventies • Ondersteuning voorlichting aan de keten over budgetrisico’s • Beleidsrol: verantwoordelijk voor organisatie en inhoud rond gedelegeerde taken

• Genereren rapportages op basis van financieeladministratief en juridische uitvoerende processen • Beschikbaarheid van portal en ICT voor ketenpartners 20

• Beleidsmatige taken worden georganiseerd vanuit de SO en belegd bij (enkele) beleidsmedewerkers Jeugd van gemeenten uit ZHZ


30



De begrote uitvoeringskosten van de SO bedragen 3,5% (gemeten in percentage van het te ontvangen macrobudget) • De huidige exploitatiebegroting gaat uit van 3,5% uitvoeringskosten (gemeten naar te ontvangen macrobudget). • In een vergelijking met enkele andere regio’s lijken de uitvoeringskosten van de SO hoger. In de regio’s waarmee vergeleken is bedragen de uitvoeringskosten tussen 1,5 en 1,9%. De wijze waarop de uitvoering is georganiseerd in de drie regio’s verschilt behoorlijk van elkaar. Het verschil in kosten heeft te maken met achterliggende variabelen (aantal zorgaanbieders, verhouding kleine/grote gemeenten) en gemaakte keuzes (nieuwe organisatie met een nieuw sturingsmodel of een bestaande organisatie, ICT-inzet, mate waarin beleidsontwikkeling belegd is bij inkooporganisatie, functieprofielen organisatie) – In ZHZ wordt SO als een nieuwe organisatie opgericht. Uitgangspunten zijn flexibele, kleinschalige en hoogwaardige organisatie zonder frictiekosten vanwege evaluatie in 2017. De organisatie wordt opgezet als een regieorganisatie en zal een vijftal taken vervullen. Bij de uitvoering van de taken zal de organisatie zelf op een strategisch niveau opereren terwijl de uitvoerende taken uitbesteed zullen worden. Om de organisatie heen is een flexibele schil georganiseerd waaruit specialistische kennis en ondersteuning uit ingezet kan worden wanneer nodig. ICT speelt een belangrijke rol bij de uitvoering van de taken van de SO – In een van de regio’s wordt er gewerkt vanuit een bestaande organisatie. Het speelveld waarin men opereert is beperkter omdat een deel van de zorginkoop door andere partijen gedaan wordt. Hiernaast zijn er geen kosten voor ICT ter ondersteuning van de primaire en secundaire processen in de geraamde kosten meegenomen – De tweede regio kiest ervoor om één gemeente tot centrumgemeente te benoemen en deze alleen de bovenregionale zorginkoop namens de regiogemeenten te laten doen

• Om te bepalen of het uitvoeringsbudget in verhouding staat tot andere soortgelijke organisaties, dient dieper te worden gekeken op basis van een analyse waarin rekening gehouden wordt met de achterliggende variabelen en gemaakte keuzes • Op basis van de analyse van de gehanteerde begrotingsmethodiek is eerder geconcludeerd dat de gehanteerde activity based costing methode in beginsel valide, betrouwbaar en realistisch oogt 31



Conclusies en aanbevelingen bemensing van de Serviceorganisatie

CONCLUSIES • Gekozen is voor een kleine professionele kernorganisatie en uitbesteding van uitvoerende taken en inzetten van een

flexibele schil voor inzet bij pieken of specifieke expertise • De kosten voor de inzet van negen professionals zijn geraamd op basis van een geschatte inschaling van de functies. Er zijn nog geen profielen opgesteld voor de betreffende functies • Voordelen van deze keuze voor een kleine kernorganisatie met uitvoeringstaken op afstand en een flexibele schil zijn: – lagere structurele kosten en

– flexibiliteit bij een eventuele verandering in de keuze van de gemeenten ten aanzien van deelname aan de GR • Aandachtspunten bij het uitbesteden van het merendeel van de werkzaamheden zijn: – borging van de goede aansturing van de opdrachtnemers – borging van de kwaliteit van het geleverde werk – borging van de ontwikkeling van kennis en expertise voor Serviceorganisatie

• De wijze waarop uitvoering van de gemeentelijke uitvoeringstaken in het jeugddomein wordt vormgegeven in ZHZ verschilt van de andere regio’s. Om te bepalen of het uitvoeringsbudget in verhouding staat tot andere soortgelijke organisaties, is een verdiepende analyse nodig

32



Aanbevelingen bemensing van de Serviceorganisatie

AANBEVELINGEN • Het is raadzaam om voor de definitieve inschaling van de functies uit te gaan van inhoudelijke taken, aan de hand

waarvan de profielen worden opgesteld en vervolgens gewaardeerd • Houd rekening met de genoemde aandachtspunten die gelden bij de uitbesteding van de merendeel van de werkzaamheden

33



Risicocheck

Juridische risico’s – mandatering beschikkingsbevoegdheid In het Inrichtingsplan dd. 30 april 2014 is aangegeven dat de gemeenten in ZHZ voornemens zijn beoordeling en toekenning van individuele voorzieningen en PGB, en besluiten in het kader van bezwaar en beroep aan de Serviceorganisatie te mandateren Wettelijke kaders Jeugdwet: in de wet is bepaald dat er voor het gebruik van individuele jeugdhulpvoorzieningen, ofwel niet vrij toegankelijke voorzieningen, een verleningsbeslissing van de gemeenten benodigd is. Voordat deze zorg ingezet wordt, dient te worden bepaald of de jeugdige en de ouders deze ondersteuning nodig hebben en of deze ondersteuning passend is. Doordat aan de hand van de verleningsbeslissing een beschikking wordt afgegeven is de rechtsbescherming van de burger gewaarborgd. Het is voor de betrokkenen mogelijk om tegen de beschikking bezwaar of beroep aan te tekenen Algemene wet bestuursrecht: In het artikel 10:3, derde lid, van het Algemene wet bestuursrecht is bepaald dat formele besluitvorming omtrent bezwaren niet gemandateerd kan worden aan de organisatie die het besluit heeft genomen waartegen het bezwaar is aangetekend

Conclusies •

Op basis van de wettelijke kaders kunnen de gemeenten in de regio Zuid-Holland Zuid het formele stuk van de bezwaar en beroepsprocedure niet aan de Serviceorganisatie Jeugd ZHZ mandateren

•

Dit betekent dat de gemeenten de formele besluitvorming in het kader van een bezwaar- en beroepsprocedure zelf moeten blijven uitvoeren. De gemeenten kunnen wel overwegen om gezamenlijk een bezwaarschriftencommissie in het leven te roepen

In het inrichtingsplan dd. 19 mei 2014 zijn de taken van de Serviceorganisatie aangepast tot: • Het administratief afgeven van beschikkingen op toegekend recht op individuele voorzieningen; • Het administratief afgeven van beschikkingen op Persoonsgebonden Budget aanvragen; • Het adviseren over en administratief afgeven van beschikkingen in het kader van bezwaar en beroep (regionale commissie). • De individuele gemeente neemt formeel de besluiten rond toekennen van zorg, PGB en bezwaar en beroep. Hiermee sluiten de geformuleerde taken van de Serviceorganisatie in grotere mate aan bij de geldende wetgeving Bronnen: Memorie van toelichting Jeugdwet, Algemene wet bestuursrecht en Inrichtingsplan Serviceorganisatie Jeugd ZHZ

35



Fiscale risico's – relevante feiten Analyse fiscale risico’s bestaat uit drie onderdelen, namelijk:

Vennootschapsbelasting

Loonheffingen

BTW

Voor de analyse van de fiscale risico’s is uitgegaan van de volgende relevante feiten: •

• •

• •

• 36

De Serviceorganisatie wordt een gemeenschappelijk orgaan. De organisatie gaat namelijk deel uitmaken van de bestaande gemeenschappelijke regeling (GR) Dienst Gezondheid en Jeugd ZHZ. De organisatie wordt wel als een apart onderdeel van de gemeenschappelijke regeling gepositioneerd Deze GR is een bestaande GR van zeventien gemeenten in de regio ZHZ De Serviceorganisatie wordt operationeel in 2015 en krijgt een budget van € 3,5 miljoen dat over de gemeenten wordt omgeslagen. Welke verdeelsleutel voor de exploitatielasten gehanteerd gaat worden moet nog worden bepaald De kosten van de GR bestaan uit personele kosten (€ 2,650 miljoen), ICT kosten (€ 0,775 miljoen), huisvestingskosten (€ 50.000) en overige (€ 75.000) De organisatie krijgt een regiefunctie. De diensten die zij gaat leveren zijn volgens het inrichtingsplan: inkoop contracteren budgetbeheersing en risicomanagement monitoring en informatiemanagement accountmanagement De organisatie krijgt negen medewerkers in dienst Rapportage audit Serviceorganisatie Jeugd ZHZ


Rijksbelastingen: vennootschapsbelasting en loonheffingen Vennootschapsbelasting

Loonheffingen

• De organisatie is onder de huidige wetgeving voor eventuele winst niet belast met vennootschapsbelasting. Het ministerie van Financiën heeft recent een conceptwetsvoorstel bekendgemaakt dat bepaalt dat overheidsbedrijven belastingplichtig worden tenzij een vrijstelling geldt. Deze wet wordt van kracht met ingang van 2016.

• De organisatie zal inhoudingsplichtige worden voor de loonheffingen voor de negen medewerkers. Omdat zij start in 2015 zal zij voor wat betreft de vergoedingen van kosten en verstrekkingen aan medewerkers verplicht onder de werkkostenregeling vallen

• Het wetsvoorstel kent echter een vrijstelling voor samenwerkingsverbanden als die van de Serviceorganisatie. De werking van deze vrijstelling is helaas nog niet duidelijk en behoeft nadere toelichting en uitwerking. Op grond van dit voorstel lijkt de kans niet groot dat de Serviceorganisatie voor eventuele overschotten belastingplichtig wordt (het tarief is 25%, of 20% voor fiscale winsten niet groter dan € 200.000 per jaar)

• Een aandachtspunt hierbij is dat indien de medewerkers vanuit de gemeenten overkomen er wellicht een wijziging optreedt voor wat betreft arbeidsvoorwaarden en pensioentoepassingen

• Gelet op het premature stadium van dit wetsvoorstel raden wij de Serviceorganisatie aan haar positie voor de vennootschapsbelasting in de loop van 2015 nader te (laten) onderzoeken

37



Rijksbelastingen: btw BTW • De Serviceorganisatie zal deel uitmaken van de bestaande GR Dienst Gezondheid en Jeugd ZHZ. Deloitte gaat ervan uit dat de bestaande GR als vrijgesteld ondernemer voor de btw wordt aangemerkt op grond van artikel 11.1.u (vrijstelling voor samenwerkingsverbanden de zgn. koepelvrijstelling) • De genoemde diensten die Serviceorganisatie gaat leveren, gaan op in de koepelvrijstelling voor de bestaande GR. Het eventuele onderlinge dienstbetoon kwalificeert als een interne prestatie en is niet belast met btw NB: voor het geval dat de Serviceorganisatie als zelfstandige GR aangemerkt is/wordt, is naar onze mening de koepelvrijstelling eveneens van toepassing op de zelfstandige Serviceorganisatie. Dat brengt met zich mee dat over de omgeslagen kosten (€ 3,5 miljoen) geen btw in rekening gebracht hoeft te worden, maar ook geen recht op aftrek bestaat van voorbelasting op bijvoorbeeld ingekochte ICT diensten • De Serviceorganisatie/GR kan wel gebruik maken van de transparantiemethode. Dat wil zeggen dat eventueel aan de Serviceorganisatie/GR in rekening gebrachte btw kan worden doorgeschoven aan de deelnemende gemeenten die die btw vervolgens kunnen compenseren via het btw compensatiefonds

• Het (volledige) recht op compensatie door de deelnemende gemeenten is een aandachtspunt. Het is mogelijk dat de uitsluitingsbepalingen (verstrekking aan individuele derden dan wel gelijkstelling met btw vrijgestelde prestaties) van het btw compensatiefonds van toepassing zijn op een deel van de door te schuiven btw. De eventuele externe dienstverleners op het gebied van de jeugdzorg aan de Serviceorganisatie/GR zullen normaal gesproken btw vrijgestelde prestaties verrichten en dus geen btw in rekening brengen. Van doorschuiven van btw is in dat geval ook geen sprake. Het zal dus vooral gaan om de btw die aan de Serviceorganisatie/GR in rekening is gebracht op bijvoorbeeld algemene kosten (ingekochte ICT diensten). Deloitte gaat er vooralsnog vanuit dat ten aanzien van het doorschuiven van de btw op die laatste kosten geen sprake is van de toepassing van de uitsluitingsbepalingen

38



Rijksbelastingen: btw (vervolg) BTW • Op toepassing van de koepelvrijstelling zijn een paar uitzonderingen in de wet opgenomen. Die uitzonderingen gelden bijvoorbeeld voor detacheren van personeel, het ontwikkelen van informatie en communicatiesystemen en het ter beschikking stellen van computerapparatuur. Deloitte gaat er op het eerste gezicht echter vanuit dat de diensten van de Serviceorganisatie niet vergelijkbaar zijn met de opgenomen uitzonderingen en dat er gebruik kan worden gemaakt van de koepelvrijstelling • De Serviceorganisatie zal zelf personeel in dienst hebben. In specifieke gevallen kan personeel ingehuurd worden. Als sprake is van detachering van personeel door de deelnemende gemeenten aan de Serviceorganisatie is dit een btw belaste prestatie. De gemeente moet in dat geval btw in rekening brengen en de Serviceorganisatie kan deze btw weer doorschuiven aan de deelnemende gemeenten. Let op: voor zover deze btw niet volledig compensabel zou zijn is sprake van kostprijsverhogend btw

39



Conclusie

Conclusie • In de regio Zuid-Holland Zuid zetten de 17 gemeenten een nieuwe Serviceorganisatie Jeugd op die de uitvoerende gemeentelijke taken in het jeugddomein zal vervullen • De organisatie wordt op een vernieuwende manier vormgegeven. Gekozen is voor een kleine en hoogwaardige kernorganisatie die ondersteund wordt door een flexibele schil en waarbij uitvoeringstaken worden uitbesteed. • Op basis van de audit ontstaat de indruk dat de manier waarop de organisatie wordt ingericht logisch aansluit bij de wijze waarop de gemeenten het jeugddomein wensen aan te sturen en past bij de transitie- en transformatiedoelen in het jeugddomein • De kwartiermakersorganisatie is als het ware aan het pionieren. De kracht van de aanpak is de vernieuwing. De kwetsbaarheid van de aanpak zit in het volgen van de juiste procedures, goed vastleggen en documenteren van het

proces en de genomen besluiten • De kwartiermakersorganisatie heeft een beperkte omvang en een ambitieuze opgave te realiseren in een korte tijd. Zij opereert hierbij in een complexe context van 17 gemeenten en 125 zorgaanbieders. De plannen die voorliggen ogen in beginsel realistisch. Voor de komende periode is het echter van groot belang voldoende zorg en aandacht te dragen voor de uitvoering van het inkoopproces voor 2015 én de inrichting van de Serviceorganisatie. Mocht een van de twee processen onvoldoende scherp worden doorlopen, leidt dit tot een risico voor het realiseren van de gestelde doelen in 2015

41



Bijlagen

Lijst met de belangrijkste bestudeerde documentatie Documenten •

Zuid-Holland Zuid – Serviceorganisatie schetsontwerp (versie 3, 21 april 2014)

•

Inrichtingsplan Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid (def concept versie 5, 30 april 2014)

•

Toelichtend rapport Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid (def concept versie 5, 30 april 2014)

•

Inrichtingsplan Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid (19 mei 2014)

•

Toelichtend rapport Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid (19 mei 2014)

•

Project dashboard (versie 22 april)

•

Overzicht contracten tbv audit

•

Contracten alle aangegane verplichtingen (contracten en offertes)

•

Exploitatie 2015 (versie 1 mei 2015)

•

Ketenproces Jeugd ZHZ (versie 4 april 2014)

•

KPMG Review capaciteitsberekening in opdracht van de regio Rotterdam Rijnmond

•

Presentatie Stand van zaken Serviceorganisatie Jeugd ZHZ

•

Voortgangsrapportage ontwikkeling Serviceorganisatie Jeugd ZHZ (28 februari en 30 maart 2014)

•

Beleidsarm regionaal transitiearrangement ZHZ definitief

•

Exploitatiebegroting (versie 30 april 2014)

•

Brief DGJ betreffende inhuur kwartiermaker jeugd (AW-102, de dato 6 maart 2014)

•

ZHZ conceptnotitie sturing (v3, 14 maart 2014)

•

Bespreeknotitie Governance en positionering Serviceorganisatie (versie 4 april 2014)

Interviews •

Friso van Abbema

•

Pierre Verhoeve

43



Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. .


Audit Serviceorganisatie Jeugd Zuid-Holland Zuid. drs. A. Mikulic mr. drs. E. de Boer

Recommend Documents